Melhoria de Tempos

Anlise e melhoria de tempos
e processos na reparao automvel
Miguel Brando Santos
Dissertao de Mestrado
Orientador na Jaguar Automveis: Engenheiro Gonalo Magalhes
Orientador na FEUP: Professor Doutor Jos Manuel Ferreira Duarte
Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
junho de 2015
Anlise e melhoria de tempos e processos na reparao automvel
ii
Aos meus pais e Ins
iii
Resumo
O presente projeto surgiu da crescente necessidade das empresas aumentarem a sua eficincia
e produtividade, de forma a serem capazes de acompanhar o ritmo cada vez mais exigente e
competitivo do contexto atual. Neste sentido, a constatao da execuo dos servios de
reviso programada num nmero de horas trabalhadas significativamente superior s
faturadas, o que implica o assegurar, por parte da empresa, dos custos resultantes desta
diferena e a realizao de um nmero de vendas inferior ao suposto, justificou a realizao
de um estudo que, a partir da anlise do problema, possibilitasse a otimizao dos tempos e
processos no setor Ps-venda da Jaguar Automveis.
As solues de melhoria implementadas inserem-se, essencialmente, em trs domnios, a
saber: a prtica dos 5S, a seleo de materiais (picking) e a metodologia do trabalho
normalizado (Standard Work). A primeira pressups o fornecimento de ferramentas
necessrias correta e eficiente realizao do trabalho, o que permitiu a eliminao de
desperdcios, tais como deslocaes desnecessrias e tempo de espera por peas. A
implementao de melhorias na rea do picking permitiu: i) a drstica reduo do tempo de
espera na seco de peas, devido adoo da estratgia de pre-picking; ii) a significativa
diminuio do tempo despendido na seleo dos materiais, graas criao de documentao
de apoio ao picking; e iii) o estabelecimento de uma rea para o acondicionamento de
materiais (post-picking). Por ltimo, o recurso a mtodos apropriados de gesto operacional,
tais como os procedimentos e os diagramas de trabalho Standard, proporcionou uma
economia dos tempos de reparao em todos os modelos estudados, devido definio da
melhor sequncia de execuo das operaes, tendo em vista a minimizao de deslocaes
realizadas pelos tcnicos, a eliminao de aes que no acrescentassem valor, bem como a
otimizao da atividade dos trabalhadores do ponto de vista ergonmico.
O trabalho realizado neste projeto passou ainda pela apresentao de propostas visando de
igual modo a otimizao da atividade oficinal, designadamente a reformulao do
abastecimento de materiais na oficina, a implementao de prticas organizacionais e de
gesto oficinal, a criao de uma metodologia de identificao das diferentes fases de
permanncia dos veculos na oficina e a incluso de novas funcionalidades no software
integrado de gesto empresarial utilizado na empresa.
Em termos efetivos, durante o trabalho desenvolvido neste estudo foi implementado e
sugerido um conjunto de melhorias que possibilitou a reduo dos tempos de reparao e a
otimizao dos processos de manuteno.
iv
Repair time reduction and processes improvement in car
maintenance
Abstract
On the basis of the present project was the enterprises growing need to rise their efficiency
and productivity in order to be able to keep up with the demanding and competitive rhythm of
the actual background. In this way, the perception of the accomplishment of the scheduled
repair operations in a time significantly higher to the hours billed, implying that the costs
resulting from this difference are ensured by the company and a sales level below the
expected, has justified the execution of a study aiming the optimization of both the times and
the processes in the Jaguar Automveis after-sales sector.
The implemented solutions towards improvement fit, essentially, into three domains: the 5S
practice, the picking activity, and the Standard Work. The first one implied the supply of the
necessary tools to the suitable and efficient work execution, allowing the elimination of waste
such as unnecessary displacements and the waiting time for parts. The improvements
accomplished in the area of picking allowed: i) a drastic reduction in the waiting time on the
parts department due to the adoption of the pre-picking strategy; ii) a significant reduction in
the time spent in the materials selection due to the establishment of supporting documentation
to the picking activity; and iii) the outset of an area for material packaging (post-picking).
Finally, the recourse to appropriate methods of operational management such as the Standard
work procedures and diagrams provided an economy in the repairing times in all the studied
models, owing to the definition of the better operating execution sequence. This strategy
aimed the minimization of the technicians displacements, the elimination of any type of
actions with no added value, and the optimization of the workers activity from the ergonomic
point of view.
The work accomplished in this project implied as well the presentation of proposals designed
to optimize the workshop activity, namely the reformulation in the supply of materials, the
implementation of organization practices and workshop management, the creation of a
methodology to identify the different phases of the vehicle stay in the workshop, and the
inclusion of new functionalities in the enterprise resource planning software.
In effective terms, during the present study a set of different improvements have been
implemented and suggested enabling the repair time reduction and processes improvements in
car maintenance.
v
Agradecimentos
O presente projeto s foi possvel graas colaborao e constante participao de

diferentes pessoas, que prestaram um contributo sem dvida indispensvel e essencial
para a sua concretizao, que embora rdua foi igualmente gratificante. Assim, gostaria
de expressar o meu sincero e profundo agradecimento:
Ao Professor Doutor Jos Manuel Ferreira Duarte, orientador deste trabalho na
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, pelo acompanhamento constante,
sugestes realizadas, e pela disponibilidade revelada em todas as fases da consecuo
deste trabalho.
Ao Engenheiro Gonalo Magalhes, orientador deste projeto na Jaguar Automveis,
pela oportunidade nica que me proporcionou e por todo o apoio concedido na
implementao das aes de melhoria, disponibilizando-se sempre que solicitado para a
correo e reviso do trabalho realizado.
Ao Doutor Diogo Souto e Castro igualmente pela excelente oportunidade proporcionada
e por toda a abertura demonstrada relativamente execuo deste estudo.
Ao Sr. Alfredo Marques, ao Sr. Joaquim Neves, ao Sr. Jos Maciel, ao Sr. Jos Manuel
Frazo, ao Sr. Miguel Pinto da Costa e ao Sr. Paulo Csar pela total e permanente
disponibilidade e pela preciosa colaborao demonstradas.
restante equipa da Jaguar Automveis pelo apoio e pela simpatia que sempre
demonstraram.
Ins pelo apoio, pelo carinho, pela pacincia e pelo constante incentivo ao longo dos
ltimos anos.
Aos meus pais por sempre me terem transmitido total confiana, pela dedicao e por
todo o apoio ao longo do meu percurso acadmico.
V
ndice de Contedos
1 Introduo .......................................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento do projeto e motivao ............................................................................................... 1
1.2 O Projeto na Empresa Jaguar Automveis ........................................................................................... 1
1.3 Objetivos do projeto .............................................................................................................................. 3
1.4 Mtodo seguido no projeto .................................................................................................................... 3
1.5 Estrutura da dissertao ....................................................................................................................... 4
2 Reviso bibliogrfica .......................................................................................................................... 5

2.1 Lean Manufacturing .............................................................................................................................. 5
2.1.1 Definio e histria do Lean Manufacturing .......................................................................................... 5
2.1.2 Formas de desperdcio.......................................................................................................................... 7
2.1.3 Tcnicas e ferramentas Lean ................................................................................................................ 8
2.1.3.1 VSM .............................................................................................................................................. 8
2.1.3.2 Anlise modal de falhas e seus efeitos ........................................................................................ 8
2.1.3.3 Heijunka ........................................................................................................................................ 9
2.1.3.4 Kanban ......................................................................................................................................... 9
2.1.3.5 Diagrama de causa-efeito ............................................................................................................. 9
2.1.3.6 A frmula 5W2H ......................................................................................................................... 10
2.1.3.7 QFD ............................................................................................................................................ 11
2.1.3.8 A prtica dos 5S ......................................................................................................................... 11
2.1.3.9 Standard Work ............................................................................................................................ 13
2.2 Organizao e gesto da manuteno ............................................................................................... 16
2.2.1 Definio de manuteno ................................................................................................................... 16
2.2.2 Histria da manuteno ...................................................................................................................... 17
2.2.3 Tipos e tempos relativos manuteno ............................................................................................. 18
2.2.3.1 Manuteno Curativa .................................................................................................................. 24
2.2.3.2 Manuteno Preventiva .............................................................................................................. 24
2.2.3.2.1 Manuteno Sistemtica ....................................................................................................... 25
2.2.3.2.2 Manuteno Condicional (ou condicionada) ......................................................................... 26
2.2.3.2.3 Comparao entre manuteno sistemtica e condicional ................................................... 27
2.2.3.3 Manuteno de Ronda ............................................................................................................... 27
2.2.4 Outras atividades do servio de manuteno ..................................................................................... 27
2.2.5 Seleo do tipo de manuteno a utilizar ........................................................................................... 27
2.2.6 Modelos de manuteno ..................................................................................................................... 31
2.2.6.1 Total Productive Maintenance (TPM) ......................................................................................... 31
2.2.6.2 Reliability-centred Maintenance (RCM) ...................................................................................... 33
2.2.7 Sistemas de gesto de manuteno assistida por computador (GMAC) ........................................... 34
2.3 Picking ................................................................................................................................................. 36
3 Descrio e anlise da situao atual e apresentao do problema ............................................... 39
3.1 Servios de reviso programada efetuados em 2014 ......................................................................... 39
3.2 Definio e evoluo dos ndices de desempenho ............................................................................. 40
3.3 Atividades ao longo do dia .................................................................................................................. 42
3.4 Definio dos tempos de reparao e metodologia de trabalho da Jaguar ........................................ 45
3.5 Servios de reviso programada ........................................................................................................ 47
3.6 Pautas de reviso................................................................................................................................ 48
3.7 Anlise e comparao dos tempos de reparao ............................................................................... 50
4 Apresentao de solues e de propostas de melhoria .................................................................. 58
4.1 Aplicao da prtica dos 5S na zona de reparao ............................................................................ 58
4.1.1 Introduo de uma nova ferramenta de suporte no espao oficinal ................................................... 58
4.1.2 Restabelecimento da funcionalidade porttil de um dos meios de apoio ao servio de
reparao ............................................................................................................................................ 59
4.1.3 Reestruturao dos meios de comunicao interna da oficina ........................................................... 59
4.2 Implementao de melhorias na rea do picking ................................................................................ 61
4.2.1 Introduo de uma estratgia de pre-picking ...................................................................................... 61
4.2.2 Criao de documentao de apoio ao picking .................................................................................. 63
vi
4.2.3 Criao de uma rea de acondicionamento de materiais: post-picking .............................................. 66
4.3 Implementao da metodologia Standard Work ................................................................................. 67
4.3.1 Aplicao do procedimento de levantamento de tarefas .................................................................... 67
4.3.2 Criao dos procedimentos de Standard Work .................................................................................. 68
4.3.3 Criao das tabelas de combinao do Standard Work ..................................................................... 71
4.3.4 Criao dos diagramas de Standard Work ......................................................................................... 73
4.3.5 Resultados obtidos com a implementao da metodologia Standard Work ....................................... 75
4.4 Proposta de implementao de melhorias .......................................................................................... 76
4.4.1 Reformulao do abastecimento de materiais na oficina ................................................................... 76
4.4.2 Implementao de prticas organizacionais e de gesto oficinal ....................................................... 77
4.4.3 Criao de uma metodologia de identificao das diferentes fases de permanncia dos
veculos na oficina ............................................................................................................................... 77
4.4.4 Incluso de novas funcionalidades no ERP Millennium ...................................................................... 78
5 Trabalhos futuros ............................................................................................................................. 79
6 Concluses ...................................................................................................................................... 80
Referncias ........................................................................................................................................... 82
ANEXO A: Apresentao da Jaguar ............................................................................................. 84
ANEXO B: Servios de reviso programada para cada modelo ................................................... 86
ANEXO C: Tabelas de comparao dos tempos de reparao .................................................... 89
ANEXO D: Documentao de apoio ao picking (em volume separado) ..................................... 109
ANEXO E: Procedimentos, diagramas e tabelas de combinao de trabalho Standard
(em volume separado) ................................................................................................................... 110
vii
Siglas
AR Action Research
D Diesel
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
GMAC Gesto de Manuteno Assistida por Computador
ISO International Organization for Standardization
L Litros
MTBF Mdia dos tempos de bom funcionamento
MTTR Mdia dos tempos tcnicos de reparao
NA Naturally aspirated
OR Ordem de Reparao
QFD Quality Function Deployment
RCM Reliability-centred Maintenance
RH Recursos Humanos
RTS Repair Time Search
SC - Supercharged
SGI Sistema de Gesto Integrado
SI Sistema Informtico
SRO Scheduled Repair Operation
SW Standard Work
TBF Tempo de bom funcionamento
TED Tempo efetivo de disponibilidade
TO Tempo de operacionalidade
TPF (1) Tempo de paragem de fabrico
TPF (2) Tempo de paragem de fabrico
TP Tempo de paragem
TPM Tempo de paragem de manuteno
TPM Total Productive Maintenance
TTR Tempo tcnico de reparao
VN Veculos novos
VSM Value Stream Mapping
viii
ndice de Figuras
Figura 1 Instalaes da Jaguar Automveis no Porto.............................................................. 1

Figura 2 Organograma da empresa .......................................................................................... 2
Figura 3 Planta das instalaes da Jaguar Automveis ........................................................... 3
Figura 4 Etapas da metodologia Action Research ................................................................... 4
Figura 5 Etapas do processo de implementao do Lean Manufacturing ............................... 6
Figura 6 Determinao das causas e subcausas de um problema de qualidade (in Pinto 2014)
.................................................................................................................................................. 10
Figura 7 Os 6S (5+1) e a eliminao do desperdcio (in Pinto 2014) ................................... 12
Figura 8 Folha de capacidade de produo (in
http://www.lean.org/common/display/?o=2191, acedido em 2015-04-27) .............................. 15
Figura 9 Tabela de combinao (in http://www.lean.org/common/display/?o=2188, acedido
em 2015-04-27) ........................................................................................................................ 15
Figura 10 Diagrama de trabalho Standard
(in http://www.lean.org/common/display/?o=2187, acedido em 2015-04-27) ........................ 16
Figura 11 Seleo da poltica de manuteno dos equipamentos (in Pinto 2002) ................ 19
Figura 12 Tipos de manuteno (in Ferreira 1998) ............................................................... 21
Figura 13 Tempos referentes manuteno (in Ferreira 1998)............................................. 21
Figura 14 Definio de disponibilidade (in Ferreira 1998) ................................................... 22
Figura 15 Alternativas de polticas de manuteno (in Pinto 2002)...................................... 23
Figura 16 Gesto coletiva ou em bloco (sistemas no reparveis) (in Ferreira 1998) .......... 26
Figura 17 Gesto individual (sistemas reparveis) (in Ferreira 1998) .................................. 26
Figura 18 Custo da manuteno curativa (in Ferreira 1998) ................................................. 28
Figura 19 Custo da manuteno preventiva (in Ferreira 1998) ............................................. 28
Figura 20 Custo total da manuteno + perda de produo (in Ferreira 1998) ..................... 28
Figura 21 rvore de deciso para a escolha do tipo de manuteno (in Ferreira 1998) ....... 29
Figura 22 Os oito pilares do TPM (in Borris 2006) .............................................................. 33
Figura 23 Pauta de reviso utilizada at ao ano de 2012 ....................................................... 48
Figura 24 Pauta de reviso utilizada a partir do ano de 2012 ................................................ 49
Figura 25 Etapas realizadas no processo de anlise e comparao dos tempos de reparao
.................................................................................................................................................. 50
Figura 26 Registos obtidos a partir da pesquisa por Controlo por Tipo de Aco ............ 51
Figura 27 Pesquisa das ordens de reparao ......................................................................... 52
Figura 28 Ficha da ordem de reparao................................................................................. 52
Figura 29 Movimentos realizados em cada ao da ordem de reparao ............................. 53
Figura 30 Movimentos faturados em cada ao da ordem de reparao ............................... 54
Figura 31 Etapas da implementao do dispositivo de impresso ........................................ 58
ix
Figura 32 Comparao das distncias percorridas antes e aps a implementao do
dispositivo de impresso ........................................................................................................... 59
Figura 33 Comparao das distncias percorridas antes e aps a reestruturao dos meios de
comunicao interna ................................................................................................................. 60
Figura 34 Etapas da implementao dos meios de comunicao interna .............................. 60
Figura 35 Local de colocao dos documentos de pre-picking ............................................. 61
Figura 36 Documento para o registo dos tempos de espera na seco de peas ................... 62
Figura 37 Dossi e respetivos documentos de apoio ao picking ........................................... 63
Figura 38 Materiais necessrios para as revises do modelo XF 2.2L D .............................. 64
Figura 39 Anterior colocao do armrio e dos bides de leo ............................................ 66
Figura 40 Atual acondicionamento dos cestos no armrio e dos bides de leo .................. 66
Figura 41 Documento para o levantamento de tarefas .......................................................... 67
Figura 42 Procedimento de trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D ............................ 69
Figura 43 Tabela de combinao do trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D .............. 72
Figura 44 Diagrama de trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D ................................. 74
Figura 45 Meio de deslocao de materiais para a oficina ................................................... 76
Figura 46 Marcadores para a identificao das diferentes fases de permanncia dos veculos
na oficina .................................................................................................................................. 77
Figura 47 Etapas do habitual perodo de permanncia do veculo na oficina e respetiva cor
.................................................................................................................................................. 78
x
ndice de Tabelas
Tabela 1 Frmula 5W2H e respetivas questes (in Pinto 2014) ........................................... 10

Tabela 2 Classificao das aes de manuteno por nveis (in Pinto 2002)........................ 20
Tabela 3 Avaliao da criticalidade dos equipamentos (in Pinto 2002) ............................ 30
Tabela 4 Seleo da poltica de manuteno de acordo com a criticalidade dos
equipamentos (in Pinto 2002) ................................................................................................... 31
Tabela 5 Classificao das atividades realizadas pelos tcnicos ........................................... 43
Tabela 6 Servios de reviso programada do modelo XF 2.2L D ......................................... 47
Tabela 7 Comparao dos tempos efetivos de reparao e dos faturados para cada servio de
reviso programada do modelo XF 2.2L D para o tcnico n3 ................................................ 56
Tabela 8 Estabelecimento dos quatro tempos mximos e mnimos de execuo para cada
servio de reviso programada dos modelos XF 2.2L D e XF 3.0L D para o tcnico n 3 ...... 57
Tabela 9 Smbolos utilizados nos procedimentos de trabalho Standard e respetivo
significado ................................................................................................................................ 70
Tabela 10 Cores utilizadas nos diagramas de operao Standard e respetivo significado.... 73
Tabela 11 Tempos e poupanas dos servios dos Tipos A e B ............................................. 75
xi
ndice de Grficos
Grfico 1 Servios de reviso programada efetuados em 2014............................................. 39

Grfico 2 Comparao da evoluo da ocupao para os cinco tcnicos ............................. 41
Grfico 3 Comparao da evoluo da eficincia para os cinco tcnicos ............................. 41
Grfico 4 Comparao da evoluo da produtividade para os cinco tcnicos ...................... 41
Grfico 5 Distribuio das atividades realizadas pelos tcnicos ao longo do dia 03/10/2013
.................................................................................................................................................. 44
.................................................................................................................................................. 44
Grfico 7 Tempo de espera na seco de peas..................................................................... 62
Grfico 8 Tempo de seleo de materiais .............................................................................. 65
Grfico 9 Tempo de execuo do servio do Tipo A para o XF 2.2L D ............................... 75
Grfico 10 Tempo de execuo do servio do Tipo A para o XJ 3.0L D ............................. 75
xii
1 Introduo
A presente dissertao foi realizada no mbito da unidade curricular Dissertao do Mestrado
Integrado em Engenharia Mecnica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, no
decurso do 2 semestre do ano letivo 2014/2015. Neste sentido, foi celebrado um contrato
para a realizao da Dissertao de Mestrado em Ambiente Empresarial, permitindo que a
Jaguar Automveis S.A. proporcionasse um perodo de estadia nas suas instalaes para a
realizao deste trabalho, segundo as condies do seu regulamento.
Neste primeiro captulo expe-se o tema desta Dissertao, definindo-se os respetivos
objetivos e apresentando-se, brevemente, as atividades a ela associadas. Para alm disto,
ainda explicitada a estrutura da Dissertao, discriminada a metodologia adotada e realizada a
apresentao da empresa.
O tema deste projeto a Anlise e melhoria de tempos e processos na reparao
automvel, tendo-se focado a ateno, principalmente, na zona de reparao dos veculos.
Desta forma, estudaram-se quais as oportunidades de melhoria dos tempos de reparao e dos
processos, visando o aumento da eficincia e da produtividade, que sero tratadas mais
frente neste documento.
1.1 Enquadramento do projeto e motivao

A adoo de uma excelente organizao oficinal, nomeadamente atravs do fornecimento das
ferramentas necessrias correta e eficiente realizao do trabalho e da eliminao de
desperdcios, tais como deslocaes desnecessrias e tempo de espera por peas, e de mtodos
apropriados de gesto operacional, como so os procedimentos e os diagramas de trabalho
Standard, revelam-se essenciais para a consolidao da competitividade. Assim, as crescentes
exigncias que caracterizam o mercado atual e a consequente necessidade de uma resposta
eficaz constituram a principal motivao para a realizao do presente projeto.
1.2 O Projeto na Empresa Jaguar Automveis

A atividade da Jaguar Automveis no Porto est localizada na Rua Delfim Ferreira (Figura 1),
desde setembro de 2004, empregando neste momento 24 trabalhadores.
Figura 1 Instalaes da Jaguar Automveis no Porto
1
Em termos organizacionais, a estrutura da empresa constituda como o ilustrado no

organograma presente na Figura 2.
Jaguar Automveis, S.A.

ADMINISTRAO
Diretor Geral
Responsvel Tcnico /
Responsvel SGI / Marketing/
Formao Tcnica / SI /
Planeamento Comercial / RH
Manuteno
Telefonista / Rececionista Receo VN / Experimentador

/ Motorista
Comercial Ps-venda Contabilidade
Gestora Negcios Receo Administrativos

/ Apoio Comercial
Comerciais Oficina Peas
Mecnicos Eletricista Lavador Caix./Armazm
Figura 2 Organograma da empresa
De referir que os servios de manuteno das viaturas so assegurados por cinco tcnicos
especializados da marca. Nestas instalaes esto concentrados o stand de vendas e o servio
de assistncia Ps-venda, apresentando uma rea de cerca de 2.500 metros quadrados. O
interior das instalaes da Jaguar Automveis est evidenciado na Figura 3, onde se pode
visionar a zona de receo e parque de automveis, sombreada a azul; o stand de vendas de
viaturas, sombreado a verde; a zona de reparao e manuteno dos automveis, sombreada a
amarelo; bem como a seco das peas, a vermelho, e ainda outros espaos auxiliares.
2
Figura 3 Planta das instalaes da Jaguar Automveis
O trabalho desenvolvido ao longo do perodo de estgio incidiu de uma forma particular na

rea oficinal, permitindo uma proximidade e familiarizao com a realidade em estudo, o que
possibilitou a identificao de oportunidades de aperfeioamento suscetveis de serem
implementadas tanto ao nvel da durao como da eficcia dos procedimentos e das
necessidades sentidas pelos trabalhadores.
1.3 Objetivos do projeto

Fruto do trabalho realizado, foram implementadas e, em alguns casos, sugeridas, melhorias
que possibilitassem o aumento do desempenho da empresa. Tendo isto em vista, foram
estabelecidos os seguintes objetivos para o perodo de estgio:
Acompanhamento da reparao e manuteno de viaturas na oficina;
Anlise das instrues de operaes necessrias para a realizao do trabalho;
Estudo e verificao dos tempos utilizados pelos tcnicos para a execuo das
operaes para os contrapor pelos atribudos pelos construtores;
Estudo e anlise de resultados e propostas de melhoria;
Anlise de falhas e implementao de melhorias de gesto de stocks.
1.4 Mtodo seguido no projeto

No decorrer do desenvolvimento da presente dissertao recorreu-se ao mtodo de trabalho
investigao-ao, tambm conhecido como Action Research (AR), uma vez que se
considerou ser o mais apropriado devido ao carcter, simultaneamente terico e emprico, que
apresenta. De facto, de acordo com Reason e Bradbury (2001), esta metodologia um
processo democrtico, que inclui a participao de todos os colaboradores, focado na criao
de conhecimento prtico, relevante e pertinente, no qual os binmios ao e reflexo, teoria e
prtica, esto sempre presentes na procura de solues para os problemas reais. Esta
3
perspetiva partilhada por Shani e Pasmore (1985) quando afirmam que o AR pode ser
definido como um processo de inqurito que integra o conhecimento cientfico
comportamental com o conhecimento da organizao para a resoluo de problemas
organizacionais, e que os seus objetivos so o desenvolvimento de competncias e a aquisio
de novos saberes.
Assim, o trabalho desenvolvido ao longo do perodo de estgio teve uma elevada incidncia
na zona da oficina visto que s atravs do contacto prximo com a realidade e com os
tcnicos que possvel obter uma viso clara e genuna dos diferentes mtodos e processos,
identificando eventuais problemas e possibilidades de otimizao e melhoria, ao mesmo
tempo que se desenvolve um trabalho de investigao, tendo em vista a obteno de novos
conhecimentos. Segundo Dick (2002), o Action Research procura ainda eliminar a lacuna,
muitas vezes existente, entre as pessoas encarregues pela tomada de decises e aquelas
responsveis pela sua execuo/implementao, o que poder levar falta de entusiasmo por
parte das ltimas. Desta forma, uma participao mais abrangente e ativa de todos induz um
maior nvel de comprometimento na organizao.
Esta metodologia consiste num processo cclico e iterativo constitudo por etapas bem
definidas, a saber: a identificao, por parte de um indivduo ou um grupo de pessoas, do
problema; o planeamento e a implementao de uma possvel soluo; a observao dos
resultados da aco; e a reflexo relativamente necessidade de estabelecimento de um novo
plano, tal como pode ser observado na Figura 4.
Ciclo de iterao n1 Ciclo de iterao n2 Ciclo de iterao n3
Identificar Plano revisto

Implementar Implementar
Observar Observar
Refletir Refletir
Figura 4 Etapas da metodologia Action Research

(in http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/collaborative-tools/selecting/defining/, acedido em 2015-03-15)
Este mtodo foi utilizado na dissertao devido s adversidades naturais que surgiram no
desenrolar do projeto e que sero posteriormente documentadas. Efetivamente, nem sempre as
solues surgem primeira tentativa, ou por vezes as primeiras no so as mais apropriadas
ou no foram idealizadas da melhor forma.
1.5 Estrutura da dissertao

A estrutura da presente Dissertao constituda por seis captulos. Tal como j foi
anteriormente mencionado, neste primeiro captulo realizada uma breve introduo, descrito
o tema e os respetivos objectivos, e feita uma apresentao da estrutura da dissertao, da
metodologia adotada e da empresa. Por sua vez, no segundo captulo efetuada uma reviso
bibliogrfica de conceitos e de literatura, que constituem a base terica do trabalho
desenvolvido ao longo deste projeto. Desta forma, so revistas as filosofias e ideias
subjacentes ao Lean Manufacturing, organizao e gesto da manuteno e ainda sobre o
Picking. No terceiro captulo analisada a situao atual da empresa, feita uma reviso
documentao existente e por ltimo formulado o problema. As melhorias sugeridas para
solucionar ou minimizar as falhas enumeradas no captulo anterior so descritas e examinadas
no quarto captulo, apresentando-se ainda as etapas associadas sua implementao. No
quinto captulo so efetuadas algumas consideraes relativamente a trabalhos futuros.
Finalmente, no sexto captulo, feita a discusso dos resultados obtidos e apresentadas as
concluses finais do trabalho realizado.
4
2 Reviso bibliogrfica
Neste captulo apresentada toda a reviso bibliogrfica e abordados todos os conceitos
tericos que possibilitaram a execuo do trabalho prtico desenvolvido ao longo deste
estudo, nomeadamente, as filosofias intrnsecas ao Lean Manufacturing, organizao e
gesto da manuteno e ainda relativamente ao Picking.
2.1 Lean Manufacturing

Devido aplicao, no presente projeto, de algumas ferramentas inerentes ao Lean
Manufacturing, considerou-se pertinente proceder a uma abordagem desta filosofia em termos
da sua definio, da sua histria, dos seus objetivos e das suas estratgias/tcnicas.
2.1.1 Definio e histria do Lean Manufacturing

De acordo com Womack et al. (1990), aps a Primeira Guerra Mundial, Henry Ford e Alfred
Sloan, este ltimo, presidente do grupo General Motors entre 1923 e 1937, transformaram a
produo artesanal e de pequena escala, caracterstica na altura da indstria europeia, que
perdurou durante sculos, na era da produo em massa. Deste modo, os Estados Unidos da
Amrica passaram rapidamente a dominar a economia mundial.
Aps a Segunda Guerra Mundial, no Japo, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno idealizaram e
desenvolveram um inovador sistema de produo, designado como Toyota Production System
(TPS). De facto, em 1950, aps uma estadia de trs meses em Detroit, no complexo industrial
da Ford conhecido por Ford River Rouge Complex, na poca o mais eficiente a nvel mundial,
o jovem engenheiro Eiji Toyoda juntamente com o talentoso na rea da produo Taiichi
Ohno detetaram algumas possibilidades de melhoria do sistema de produo da Toyota.
Assim nasceu o Toyota Production System, cujo principal propsito consistia na eliminao
de todas as formas de desperdcio. Este conceito est bem patente na afirmao de Ohno, na
qual refere que o desenvolvimento deste sistema de produo passou pela anlise de todas as
atividades, desde o momento em que o cliente faz uma encomenda at altura em que se
recebe o respetivo pagamento, e a consequente eliminao de todas atividades que no
acrescentam qualquer tipo de valor no decorrer desse processo.
A ascenso do Japo sua atual proeminncia econmica foi imediata, graas aplicao
desta notvel metodologia por parte de outras empresas japonesas. Krafcik (1988) introduziu
pela primeira vez, a expresso Lean Production. Esta filosofia, que se baseia no TPS, tem
dominado as tendncias da produo nos ltimos 20 anos. Efetivamente, Liker (2004) define
uma empresa Lean como aquela que aplica o TPS em todos os domnios da sua atividade. De
acordo com Womack et al. (1990), na expresso Lean Manufacturing, o termo Lean traduz a
minimizao de recursos quando comparado com o processo de produo em massa: metade
da mo de obra, metade do espao de produo, metade do investimento em ferramentas e
metade das horas gastas pelos engenheiros no desenvolvimento de novos produtos. Para alm
disso, requer a existncia de muito menos do que metade do inventrio, diminui a ocorrncia
de defeitos e viabiliza a produo de uma maior variedade de produtos. Ao contrrio do que
sucede na produo em massa, a filosofia Lean estabelece a perfeio como objetivo
primordial. Neste sentido, a minimizao de custos, a eliminao de defeitos e de inventrios
e a procura de uma variedade infinita de produtos constituem os propsitos da metodologia
Lean. Ainda segundo Womack et al. (1990), a produo Lean combina as vantagens da
produo artesanal e da produo em massa, evitando os custos elevados da primeira e a
rigidez da segunda. Para isso, a metodologia Lean recorre a equipas multifuncionais que agem
em todos os nveis das organizaes, utilizando equipamentos cada vez mais automatizados e
flexveis permitindo, desta forma, a produo de uma grande variedade de produtos em
grandes quantidades.
5
Hoje em dia, indstrias de todo o mundo debatem-se com obstculos inerentes

implementao desta filosofia. Efetivamente, a substituio de prticas prprias da produo
em massa por mtodos especficos do Lean Manufacturing constitui um grande esforo e
desafio para a sobrevivncia das organizaes.
O termo japons muda, cujo significado desperdcio, essencial para a filosofia do Lean
Manufacturing. Com efeito, este sistema de produo procura identificar e minimizar/eliminar
as diferentes formas de muda, a saber, todas as atividades humanas que pressupem a
utilizao de recursos sem a criao de valor. Parafraseando Womack e Jones (2003), o
pensamento Lean constitui um poderoso antdoto ao muda. Neste sentido, esta metodologia
define o conceito de valor, especifica a sequncia de execuo mais eficiente das atividades
responsveis pelo acrscimo de valor e assegura a sua realizao sem interrupes e de uma
forma cada vez mais eficaz. Por outras palavras, o conceito Lean trouxe aos sistemas de
produo a capacidade de realizar cada vez mais com cada vez menos menos trabalho
humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao ao mesmo tempo que promove
a satisfao dos clientes ao fornecer-lhes exatamente aquilo que pretendem. Por outro lado, o
Lean Manufacturing torna o trabalho mais motivante devido ao feedback recebido aps as
atividades de transformao dos desperdcios em valor.
Desta forma, em termos prticos, o processo de implementao do Lean Manufacturing
compreende cinco etapas que permitem banir/minimizar as diferentes fontes de desperdcio,
tal como se encontra explicitado na Figura 5.
1. Identificao 2. Anlise da cadeia

do valor de valor
5. Procura da perfeio 3. Criao de fluxo
4. Implementao do
Pull Production
Figura 5 Etapas do processo de implementao do Lean Manufacturing
(in http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm, acedido em 2015-04-10)
Seguidamente, sero brevemente definidos os cinco princpios presentes na figura anterior.

Womack e Jones (2003) consideram que a definio do valor constitui o ponto de partida do
pensamento Lean. Assim, ainda segundo o mesmo autor, caber ao consumidor final definir o
que considera como valor, estabelecendo o tempo que estar disposto a esperar e o preo a
pagar por um determinado produto. Em segundo lugar, uma vez definido o seu valor
necessrio analisar todas as etapas que constituem o seu processo de produo. Desta forma, o
escrutnio da cadeia de valor de um produto possibilitar a identificao e consequente
eliminao das atividades que no acrescentem qualquer valor aos produtos. Aps o
conhecimento das de valor acrescentado, necessrio certificar que elas se realizem da forma
o mais eficiente possvel, assegurando um fluxo constante e uniforme at ao consumidor.
Contudo, o esforo exigido para garantir um fluxo de produo rpido e contnuo de bens que
no sejam requeridos pelos consumidores, constitui uma forma de desperdcio. Neste sentido,
imperativo assegurar que a produo s ocorra, efetivamente, em resposta aos pedidos dos
clientes. Nesta estratgia de produo conhecida como Pull Production, o cliente assume o
papel primordial ao desencadear o incio da produo em funo das quantidades e das
especificaes por si determinadas. Finalmente, uma vez especificado o conceito de valor de
um produto, definida e analisada a respetiva cadeia de valor, eliminadas todas as atividades
6
consideradas desnecessrias, assegurado o fluxo adequado de produo e introduzida a

produo Pull, o processo dever evoluir no sentido do alcance da perfeio, que pressupe a
criao daquilo que o cliente realmente pretende e est disposto a pagar, sem qualquer
desperdcio.
2.1.2 Formas de desperdcio

Tal como j foi anteriormente referido, a expresso muda compreende todas as atividades
humanas que pressupem a utilizao de recursos sem a criao de valor. Neste sentido,
segundo Liker (2004), durante a otimizao do seu sistema de produo, a Toyota identificou
sete tipos principais de desperdcio alguns dos quais podem ser identificados nas reas de
desenvolvimento do produto, nas encomendas, a nvel administrativo, e no apenas na linha
de produo. O autor considera ainda a existncia de um oitavo desperdcio. Assim, estas oito
formas de desperdcio so:
O excesso de produo, considerado por Ohno como a principal fonte de desperdcio
uma vez que responsvel por todos os restantes. A produo de bens sem a
existncia de pedidos gera desperdcios tais como mo de obra excedente e custos de
armazenagem e transporte devido ao inventrio excessivo;
Os tempos de espera referentes a paragens da linha de produo, falta de peas,

ferramentas, fornecimento, atrasos no processamento e avarias de equipamento;
O transporte desnecessrio de matrias-primas, materiais em processamento ou artigos

acabados entre locais que no se traduzam nunca acrescento de valor aos produtos;
O processamento excessivo ou inadequado abrange a realizao de atividades

desnecessrias na produo de um bem e o processamento ineficaz devido a
ferramentas/equipamentos imprprios ou ao design do produto. Estes aspetos podero
provocar tanto defeitos ao nvel da produo como conduzir ao fabrico de produtos de
qualidade superior requerida, o que representa tambm uma forma de desperdcio;
O inventrio excessivo tanto de matrias-primas, de materiais em processamento ou de

artigos acabados poder resultar em materiais obsoletos, danificados, avultados custos
de transporte e de armazenamento e atrasos nos prazos de entrega. Por outro lado, este
desperdcio encobre problemas como desequilbrios das linhas de produo, entregas
tardias dos fornecedores, quantidade de defeitos, avarias de equipamento e longos
tempos de mudana de setup;
As deslocaes desnecessrias que os operadores tm de efetuar durante o seu trabalho

tais como, a procura, a obteno e a deposio de artigos ou ferramentas, entre outros,
constituem desperdcio;
Os defeitos, que consistem na produo de artigos imperfeitos, e os respetivos

trabalhos de correo para a satisfao das exigncias impostas pelos clientes que
representam um dispndio adicional de trabalho, tempo e de transporte;
A desvalorizao da criatividade dos operadores, o que implica perdas de tempo, o

desaproveitamento de ideias e eventuais melhorias, de habilidades e de oportunidades
de aprendizagem pela no considerao das opinies dos trabalhadores.
7
2.1.3 Tcnicas e ferramentas Lean

Pinto (2014) refere que as principais tcnicas e ferramentas no mbito do Lean
Manufacturing, tendo em vista a eliminao das formas de desperdcio anteriormente
apresentadas, so:
A prtica dos 5S;
VSM;
Anlise modal de falhas e dos seus efeitos (FMEA Failure Mode and Effect
Analysis);
Heijunka (ou programao nivelada);
Sistema de controlo kanban;
Diagrama causa-efeito;
A frmula 5W2H (who, what, where, when, why, how, how much);
Processos uniformizados (Standard Work);
QFD.
De todas estas estratgias sero aprofundadas as ferramentas relativas prtica dos 5S e do

Standard Work, dada a aplicabilidade que assumiram na parte prtica do presente projeto,
sendo sucintamente abordados os restantes conceitos.
2.1.3.1 VSM
O mapeamento do fluxo de valor, do ingls Value Stream Mapping (VSM), introduzido por
Rother e Shook (2003) possibilita, segundo Pinto (2014), visualizar o percurso (ou mapa) de
um produto ou servio ao longo de toda a cadeia de valor, desde o momento da obteno do
pedido at entrega ao cliente final do produto ou servio. Ainda de acordo com este autor,
esta representa uma das ferramentas mais teis e utilizadas em termos das aplicaes da
metodologia Lean, constituindo uma tcnica simples e eficaz que, numa fase inicial, ajuda a
gesto, a engenharia e as operaes a reconhecerem o desperdcio e a identificarem as suas
causas.
2.1.3.2 Anlise modal de falhas e seus efeitos

A tcnica FMEA tem como objetivo identificar os modos como um produto, processo, ou
servio pode falhar, facultando informaes que permitam eliminar ou reduzir o risco relativo
a essas falhas, tendo em vista a proteo do cliente.
8
Distinguem-se cinco tipos de FMEA:
FMEA de sistema que incide no sistema global;
FMEA de design que incide nos componentes ou nos subsistemas;
O FMEA de processos que incide nos processos de fabrico;
O FMEA de servios que incide nas operaes de servios;
O FMEA de software que incide nas funes do software.
2.1.3.3 Heijunka
Trata-se de uma palavra japonesa para designar o nivelamento da produo, o qual efetuado
em termos do volume e do mix de produtos. Segundo Pinto (2014), O processo heijunka
comea por considerar o volume total da procura (encomendas), num dado perodo, e faz o
nivelamento do output de modo a que o mesmo mix e o volume sejam fornecidos
diariamente.
Este processo procura o nivelamento dos seguintes aspetos:
Volume de produo;
Tipo de produtos;
Tempo de produo.
2.1.3.4 Kanban
Significando carto ou sinal, esta palavra japonesa constitui uma ferramenta que permite
controlar o fluxo de materiais, pessoas e informao na rea de trabalho, garantindo o
funcionamento do Pull Production. De facto, trata-se, como afirma Pinto (2014), de um
sistema simples e visual que se baseia no princpio de que nenhum posto de trabalho pode
produzir sem que o seu cliente o autorize. O carto kanban o responsvel pela autorizao
do fabrico de novas peas, sendo o meio utilizado para movimentar e permitir o fluxo de
materiais e informao, contendo, desta forma, informaes do que produzir, quanto, quando,
onde, e qual o seu destino.
2.1.3.5 Diagrama de causa-efeito

Este diagrama, tambm conhecido por diagrama de Ishikawa, por ter sido criado por Kaoru
Ishikawa, constitui uma das ferramentas mais eficazes no que diz respeito melhoria
contnua. Sendo uma ferramenta de anlise utilizada para a resoluo de problemas,
possibilita, neste sentido, determinar as possveis causas e subcausas de um dado efeito,
nomeadamente, um problema, um defeito, um acidente ou uma forma de desperdcio, tal
como se pode observar no exemplo da determinao das causas do problema de qualidade,
presente na Figura 6.
9
Medio Pessoas Mquinas
Erros no equipamento Falta de superviso Fora de ajuste

Especificaes incorretas Falta de concentrao Ferramentas
Mtodos inadequados Falta de formao Velhas/gastas Problema
de
Defeitos no fornecedor Mau design no processo Qualidade
Controlo de parmetros
ambientais Problemas de
Fora das especificaes gesto da qualidade
Poeira e sujidade Problemas no Falhas na conceo do
manuseamento processo
Ambiente Materiais Processo
Figura 6 Determinao das causas e subcausas de um problema de qualidade (in Pinto 2014)
2.1.3.6 A frmula 5W2H

As questes quem (who), o qu (what), onde (where), quando (when), porqu (why), como
(how) e quanto (how much), conhecidas como a frmula 5W2H, so fundamentais para a
tomada de decises, uma vez que permitem a clarificao de diferentes questes, tal como
pode ser visto na Tabela 1.
Tabela 1 Frmula 5W2H e respetivas questes (in Pinto 2014)
Quem faz?
Quem poder ser envolvido?
Quem mais pode ajudar?
Quem Quem necessita de ser envolvido ou contatado?
Quem precisa de ser informado?
A quem se dirige a interveno?
Em que local acontece?
Onde poder acontecer?
Onde Onde encontrar meios? (por exemplo, pessoas e materiais)
Onde divulgar?
Onde obter apoios?
O que que acontece?
O que necessrio fazer?
O que fazer em primeiro lugar?
O qu O que pode ser feito por outros?
Que recursos so necessrios?
Qual o objetivo?
Quando acontece?
Quando comear e terminar?
Quando Quando se sabe que se alcanou o objetivo?
Quando envolver os outros?
Quando teremos tempo para iniciar?
Por que acontece?
Por que fazer?
Porqu Por que que necessrio?
Por que no tentar?
Por que que este projeto vai resultar?
Como se processa?
Como se desenvolve o problema?
Como resolver o problema?
Como e quanto Como envolver as pessoas?
Como avaliar?
Como financiar?
Quanto custa?
10
2.1.3.7 QFD
O desdobramento da funo qualidade, do ingls Quality Function Deployment (QFD),
introduzido por Yoji Akao, em 1966, constitui, segundo Pinto (2014), uma tcnica que
procura traduzir as necessidades e expectativas do cliente em requisitos de conceo, fabrico
e entrega de produtos e servios, de modo a que estes vo ao encontro do que esperado pelo
cliente. Este conceito engloba cinco aspetos preponderantes que permitem o
desenvolvimento de produtos/servios capazes de satisfazerem os clientes assegurando, ao
mesmo tempo, uma vantagem competitiva para a empresa:
Perceber as necessidades e expectativas do cliente;
Desenvolvimento da Qualidade + psicologia + conhecimento;
A Qualidade como fator criador de valor;
Sistema de Qualidade orientado ao cliente;
Estratgia para manter a empresa na liderana do mercado.
2.1.3.8 A prtica dos 5S

De acordo com Pinto (2014), os 5S constituem um conjunto de prticas que procuram a
reduo do desperdcio e a melhoria do desempenho das pessoas e processos atravs de uma
abordagem muito simples, que assenta na manuteno das condies timas dos locais de
trabalho (isto , ordenados, arrumados e organizados). Com efeito, ainda segundo o autor
supracitado, trata-se de cinco palavras japonesas todas iniciadas pela letra S, a saber:
Seiri, a qual diz respeito organizao e que implica a separao do til do intil e a
identificao de coisas desnecessrias no posto de trabalho. Parafraseando Liker e
Meier (2006), o objetivo principal deste primeiro S consiste na eliminao de
movimentaes desnecessrias de produtos/objetos e do tempo desperdiado na
procura de ferramentas e de materiais.;
Seiton, cujo significado arrumao e que pressupe a definio de um local para

cada coisa, a verificao de que cada uma se encontra no seu devido local, a
disposio das mais frequentemente requisitadas, permitindo um fcil e rpido acesso,
e a colocao de etiquetas de identificao tanto nas coisas como nos locais onde so
guardadas;
Seiso, significando limpeza, que consiste na diviso do posto de trabalho e na

consequente distribuio do espao pelos elementos da equipa, na limpeza no s de
cada um desses espaos como tambm das zonas envolventes e na definio das
respetivas normas de limpeza;
Seiketsu, na aceo de normalizao, procurando definir normas gerais de atuao para

os postos de trabalho, identificar ajudas visuais e de procedimentos, e normalizar
todos os equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo. Para a publicao PPDT
(2002), a aplicao desta uniformizao crucial para a manuteno das melhorias
alcanadas com os primeiros trs S. De facto, este aspeto assegura a consistncia
dos diversos processos atravs da adoo de critrios e prticas uniformes;
11
Shitsuke, no sentido de autodisciplina, cujos objetivos so a prtica dos princpios de

organizao, sistematizao e limpeza; a eliminao da variabilidade, executando
corretamente primeira; estabelecimento de procedimentos de controlo visual;
verificao da devida colocao dos materiais; verificao do estado de limpeza;
averiguao da correta realizao das aes e inspees; desenvolvimento de um
sistema sob a forma de uma lista de verificao e de ajudas visuais, nomeadamente,
cores, luzes, indicadores de direo ou grficos.
De referir ainda que um sexto S tem vindo a adquirir uma grande importncia num
crescente nmero de empresas, que consideram a segurana como um aspeto transversal e
comum a todos os restantes S anteriormente mencionados. A Figura 7 ilustra a os cinco S
e o respetivo objetivo, bem como a incluso da segurana em todos esses domnios.
Figura 7 Os 6S (5+1) e a eliminao do desperdcio (in Pinto 2014)
Em suma, esta ferramenta constitui um fator de motivao dos trabalhadores, tendo como
objetivo no s melhorar o seu local de trabalho como tambm facilitar o processo de reduo
de desperdcios, sendo ainda crucial para a implementao de estratgias Lean adicionais.
12
2.1.3.9 Standard Work

De acordo com a publicao PPDT (2002), a estandardizao do trabalho, do ingls Standard
Work (SW), constitui a etapa final da implementao do Lean Manufacturing. Com efeito,
uma vez estabelecidos nas organizaes os mtodos caractersticos da filosofia Lean, o SW
permitir mant-los em utilizao. Uma vez mais, esta ferramenta Lean visa a maximizao
do desempenho e uma simultnea minimizao de desperdcios.
Segundo esta publicao, o Standard Work consiste num conjunto de atividades pr-
acordadas com os trabalhadores, estabelecendo os melhores, mais eficazes e fiveis mtodos e
sequncias de execuo para cada processo e para cada operador. Ainda neste sentido,
apresenta o SW como constituindo uma ferramenta utilizada em sistemas de produo em
clula e no Pull Production para uma maximizao da performance das pessoas e das
mquinas, ao mesmo tempo que garante um fluxo de produo de acordo com os pedidos dos
clientes.
Para Liker (2004), este conceito constitui um dos catorze princpios orientadores do Toyota
Way, referindo que as tarefas estandardizadas so cruciais para uma melhoria contnua dos
processos e para a valorizao da atividade dos operadores. De facto, segundo este autor, o
recurso a mtodos Standard possibilita manter a previsibilidade e assegurar um output regular
e constante de produo.
Ao contrrio do que o prprio termo poder induzir, o trabalho normalizado no possui um
carter rgido e avesso a mudanas, apresentando, pelo contrrio, uma grande adaptabilidade
s flutuaes da quantidade tima de trabalho que dever ser realizada pelos trabalhadores e
pelas mquinas, para a satisfao das necessidades dos clientes. De facto, este conceito de
trabalho no constitui uma regra inflexvel e imutvel mas sim uma resposta situao em
que a produo e/ou o mercado se encontram. O SW determinado de uma forma precisa
tendo em considerao aspetos fundamentais, tais como a quantidade tima de trabalho em
cada processo, os nveis de inventrio, o tempo de produo de cada unidade e o layout dos
sistemas de produo em clula.
A publicao PPDT (2002) refere que o SW deve encontrar-se devidamente documentado,
apresentando uma linguagem de simples leitura e imagens ou smbolos relevantes para as
operaes, os quais devero ser facilmente interpretados e compreendidos por todos.
Idealmente, qualquer pessoa que no esteja familiarizada com um determinado processo deve
ser capaz de o desempenhar, no tempo estipulado, aps a consulta destes documentos. Mais
ainda, apresenta o Standard Work como uma ferramenta de diagnstico, permitindo a
identificao de problemas e estimulando uma evoluo do desempenho dos processos. Neste
sentido, com a implementao do SW todos os trabalhadores se tornam detetives, no sentido
de que desenvolvem um trabalho contnuo de procura e eliminao de desperdcios. Liker
(2004) reitera esta ideia ao referir a importncia dos trabalhadores na constante evoluo dos
procedimentos de trabalho Standard. Efetivamente, a criatividade e a experincia dos prprios
operadores so consideradas fundamentais para a sucessiva melhoria do trabalho normalizado,
garantindo assim a atualidade e a fiabilidade destes documentos.
Segundo a publicao PPDT (2002), a implementao desta estratgia apresenta vantagens
no s para as empresas como tambm para os prprios trabalhadores. De facto, do ponto de
vista organizacional, o SW possibilita a reduo da variabilidade, de desperdcios, de custos,
dos tempos totais de processamento, permitindo ainda torn-los mais previsveis, e ainda
melhorar a qualidade dos produtos. Desta forma, torna a obteno de certificaes ISO mais
fcil. No que diz respeito aos operadores, a estandardizao do trabalho simplifica e auxilia a
aprendizagem de novos processos/tarefas, facilita a troca de operaes dentro de uma
determinada clula de produo ou entre outras linhas ou clulas de produo ou espaos de
trabalho, ao mesmo tempo que permite alcanar uma maior sensibilidade e capacidade de
deteo de eventuais problemas.
13
Para a publicao PPDT (2002), os procedimentos de trabalho Standard podem ser

elaborados com base em informaes presentes nas seguintes fontes:
Experincia adquirida ou opinies consensuais que evoluem com o tempo;
Dados cientficos ou experincia que mudou, embora mais devagar;
Especificaes tcnicas que permanecem inalterveis ao longo do tempo.
Na produo, o SW aplicado tendo em vista dois objetivos, designadamente, o cumprimento

das especificaes e dos padres de qualidade dos produtos, e a consequente eliminao de
defeitos, e a anlise e melhoria dos processos visando a eliminao de desperdcios, tais como
deslocaes desnecessrias dos operadores.
Coimbra (2013) salienta a existncia de trs importantes elementos na elaborao dos
documentos prprios do Standard Work:
Uma clara identificao da sequncia de trabalho;
A quantidade de materiais em processamento, necessrios para manter o fluxo de

produo constante e uniforme;
O tempo de processamento necessrio para a concluso de uma determinada etapa da

produo de um artigo (cycle time).
Considerando tambm a importncia dos dois primeiros pontos anteriormente referidos, a

publicao PPDT (2002) apresenta como terceiro aspeto o tempo correspondente concluso
do processamento de uma dada etapa tendo em conta a satisfao das necessidades dos
clientes (takt time). Efetivamente, este conceito est relacionado com o terceiro item referido
por Coimbra (2013), uma vez que, idealmente, o tempo de processamento de um produto
dever estar de acordo com o exigido ao ritmo de produo imposto pela procura dos
consumidores. Sintetizando, o cycle time dever ser menor ou igual ao takt time.
O estabelecimento do SW pressupe a utilizao de trs documentos, a saber, a folha de
capacidade de produo (production capacity sheet), a tabela de combinao do trabalho
(combination table) e o diagrama de trabalho (work chart), os quais so exibidos
respetivamente nas Figuras 8, 9 e 10.
A folha de capacidade de produo, exposta na Figura 8, utilizada para calcular a
capacidade de um determinado equipamento/mquina, para confirmar a sua real capacidade e
para identificar e eliminar problemas, tais como eventuais estrangulamentos da produo.
Para cada artigo, a capacidade de processamento calculada a partir do tempo de produo
disponvel, do tempo necessrio para a concluso do produto, do tempo para mudana de
ferramenta, e de outros, se necessrio. Nos casos em que o conhecimento das capacidades no
apresenta um carcter to relevante, estas so substitudas por informaes sobre as instrues
necessrias realizao de uma determinada atividade, descriminando-a de acordo com a
sequncia mais segura, mais simples e mais eficiente. Foi este o caso do documento criado no
presente projeto (procedimento de trabalho Standard), no qual especificada a sequncia de
execuo e apresentada a descrio, a ilustrao e a durao de cada operao.
14
Figura 8 Folha de capacidade de produo (in http://www.lean.org/common/display/?o=2191,

acedido em 2015-04-27)
Por sua vez, a tabela de combinao do trabalho, da Figura 9, apresenta as unidades do tempo
para cada operao, a saber, os tempos despendidos em trabalho manual, em deslocaes e no
processamento das mquinas para uma determinada sequncia de produo. Desta forma,
facilita a anlise de cada um destes elementos temporais permitindo concluir acerca da
eficcia do processo. Um exemplo poder consistir no seguinte: se o tempo de processamento
das mquinas for superior ao do trabalho manual, ento os operadores tero obrigatoriamente
de esperar que as atividades dos equipamentos terminem, o que no representa uma
combinao to eficaz quanto o desejvel. Por outro lado, facilita ainda a perceo do tempo
total de processamento face ao imposto para a satisfao das necessidades dos clientes (takt
time). Assim, possvel conhecer se ser necessrio proceder a reajustes e melhorias do
processo, no sentido de encurtar a durao de uma determinada sequncia de produo, ou de
introduzir operaes adicionais no caso do tempo de processamento ser inferior ao estipulado,
de acordo com o ritmo de produo necessrio (takt time).
Figura 9 Tabela de combinao (in http://www.lean.org/common/display/?o=2188, acedido em 2015-04-27)
O ltimo documento consiste no diagrama de trabalho Standard, presente na Figura 10, o qual
identifica as deslocaes do(s) operador(es), de acordo com a sequncia de trabalho mais
eficaz, e a localizao dos materiais e do equipamento numa determinada clula de produo,
bem como no layout de produo. Desta forma, inclui informaes relativas ao takt time, ao
cycle time, sequncia de produo, e quantidade de materiais em processamento
indispensveis para a manuteno do fluxo de produo.
15
Figura 10 Diagrama de trabalho Standard (in http://www.lean.org/common/display/?o=2187,

acedido em 2015-04-27)
2.2 Organizao e gesto da manuteno

Uma vez que o trabalho desenvolvido nas instalaes da Jaguar Automveis incidiu na zona
de reparao dos veculos, considerou-se fundamental apresentar uma abordagem do conceito
e da importncia da manuteno. Efetivamente, tanto as revises programadas como a
reparao de avarias efetuadas na assistncia Ps-venda pressupem, sempre, a atividade de
manuteno.
2.2.1 Definio de manuteno

Segundo a Association Franaise de Normalisation (AFNOR), a manuteno constitui um
conjunto de aces que permitem manter ou reestabelecer um bem num estado especificado
ou com possibilidade de assegurar um servio determinado (Ferreira 1998). J de acordo
com a Norma Portuguesa, manuteno a combinao de aces de gesto, tcnicas e
econmicas, aplicadas aos bens, para optimizao dos seus ciclos de vida (Ferreira 1998).
Com efeito, Cabral (2004) conjuga e clarifica este conceito ao afirmar que A manuteno
traduz-se, portanto, no conjunto de reparaes e recondicionamentos necessrios para
compensar a deteriorao e os desgastes provocados pelo movimento relativo das peas, pela
oxidao ou perda de funo dos equipamentos, materiais ou seus elementos protectores..
Sintetizando, ainda segundo o mesmo autor, A boa manuteno consiste em assegurar todas
estas operaes a um custo global optimizado. De acordo com Monchy (2000), a
manuteno constitui uma das funes da empresa embora no seja um fim em si mesma. Se
for adequadamente organizada, um fator importante de qualidade, de segurana, de respeito
pelos prazos e de produtividade, logo da competitividade de uma empresa evoluda. A mesma
ideia expressa por Ferreira (1998) ao reiterar a importncia econmica da otimizao do
equipamento tendo em vista a minimizao do rcio:
Despesas de manuteno + paragens fortuitas

(2.1)
servio efetuado
A funo de manuteno reveste-se de uma grande importncia uma vez que, idealmente,
estar presente durante todo o perodo de funcionamento do equipamento. Na verdade, e mais
uma vez parafraseando Ferreira (1998), A manuteno comea muito antes da primeira
16
avaria de uma mquina sendo na fase de concepo de um equipamento que a

Manutibilidade (capacidade de ser mantido), que a Fiabilidade e a Disponibilidade
(capacidade de estar operacional) e que a sua Durabilidade (durao de vida possvel) vo ser
pr-determinados.
de salientar nesta atividade uma funo tridimensional, a saber, de vigilncia permanente ou
peridica, aes paliativas e reparaes, e aes preventivas, recolhendo e processando as
informaes provenientes destas aes.
2.2.2 Histria da manuteno

A importncia e o impacto do factor manuteno nem sempre foram reconhecidos, uma vez
que o processo de reparao ou substituio de um equipamento s acontecia aquando de uma
avaria. De facto, segundo Borris (2006), este representava a nica forma de manuteno nos
primeiros anos da produo. Nesta altura, a existncia de uma grande oferta de mo de obra
barata, aliada capacidade de produo de todos os bens requeridos pela indstria, dispensava
a preocupao com a eficincia, com a necessidade de preveno de quebras de produo e
com os respetivos prazos de entrega. Por outras palavras, ao contrrio do que acontece
atualmente, a produo ditava o ritmo da procura donde, recorrendo afirmao do autor
supracitado, There was no need to avoid breakdown. Any preventive maintenance was
limited to a tap with a hammer, oil, or a grease gun.
Efetivamente, s no incio dos anos 50 que a funo manuteno conheceu um progressivo
desenvolvimento, fruto do surgimento de empresas industriais dotadas de grandes cadeias de
produo em que qualquer paragem devida a uma avaria implicava elevados custos. Com
efeito, foi a constatao, por parte das indstrias de processo, do agravamento drstico dos
custos de funcionamento pela falta de uma total disponibilidade dos equipamentos para
produo, que impulsionou o desenvolvimento da funo manuteno. Numa primeira etapa,
a manuteno circunscrevia-se reparao de avarias. neste contexto que, citando Pinto
(2002), se desenvolve uma poltica de preveno de avarias atravs de planos de manuteno
preventiva cuidadosamente estudados e de aplicao sistemtica.
Durante as ltimas dcadas, novos imperativos surgiram quanto ao aumento do tempo de vida
til dos equipamentos, fruto de fatores como o crescimento da automao na indstria, o
agravamento do custo das matrias-primas, da energia e dos investimentos.
neste enquadramento que nas dcadas de 70 e 80 se incrementam as tcnicas de
manuteno, surgindo a manuteno preventiva condicionada que, beneficiando do suporte
informtico, conhece um rpido desenvolvimento. Consequentemente, e parafraseando
novamente Pinto (2002), Estas tcnicas vo permitir uma nova reduo dos custos de
manuteno e um aumento da disponibilidade dos equipamentos.
A funo manuteno tem vindo, por isso, a ocupar o primeiro plano nas prioridades das
empresas, impondo novos desafios em termos da qualificao exigida aos profissionais, assim
como um maior rigor organizacional e ao nvel da gesto.
esta a opinio de A. Monteiro Leite, Presidente da Associao Portuguesa da Manuteno
Industrial, quando afirma: Apesar da polivalncia e da criao de equipas multitcnicas
existem funes cada vez mais interligadas, pelo que a manuteno tem necessariamente de
formar tcnicos capazes de compreenderem e de serem responsveis por um dado sistema,
pelo menos capazes de assumirem o papel de especialista chefe dos diferentes ramos; opta-se
por uma formao dirigida a vrios nveis. (Pinto 2002).
A partir dos anos 70, a crescente complexidade das mquinas e a preocupao com a
maximizao dos lucros obrigaram ao desenvolvimento de novas ferramentas e de modelos de
manuteno. Segundo Borris (2006), h mais de quatro dcadas que duas destas estratgias
17
permanecem como as principais referncias nesta rea, apesar do surgimento de novos

conceitos. Assim, a Manuteno Produtiva Total, do ingls Total Productive Maintenance
(TPM), e a Manuteno Centrada na Fiabilidade, do ingls Reability Centered Maintenance
(RCM), emergiram nos Estados Unidos da Amrica, tendo a primeira apenas sido totalmente
desenvolvida aquando da sua exportao para o Japo.
2.2.3 Tipos e tempos relativos manuteno

Segundo Ferreira (1998), a manuteno pode ser classificada como curativa, compreendendo
as atividades realizadas aps avaria, ou como preventiva, englobando as aes efetuadas com
inteno de reduzir a probabilidade de avaria de um bem ou de um servio prestado. Por
outro lado, Pinto (2002) e Cabral (2004) consideram, ainda, uma terceira classificao, a
saber, a manuteno melhorativa, que de acordo com o segundo autor Inclui as modificaes
ou alteraes destinadas a melhorar o desempenho do equipamento, ajust-lo a novas
condies de funcionamento, melhorar ou reabilitar as suas caractersticas operacionais.
Na seleo da poltica de manuteno a implementar devem ser considerados vrios aspetos e
condicionantes que influenciaro essa escolha. De facto, segundo Pinto (2002), fatores tais
como condies e idade das instalaes e inspees legais obrigatrias respeitantes
segurana., o regime de produo, o tipo dos equipamentos produtivos em presena e
ainda as caractersticas dos equipamentos e condicionamentos da produo, so cruciais na
escolha da estratgia de manuteno mais adequada a cada caso. Os aspetos mencionados
anteriormente so detalhados na Figura 11.
18
Manutibilidade do
equipamento
Tipo de avarias (em
(acessibilidade e
funo do tempo de
facilidade de execuo
funcionamento ou
de aes de Viabilidade tcnica e
aleatrias)
manuteno) econmica da deteo
Fiabilidade do equipamento antecipada de possveis
e sua taxa previsvel de avarias por controlo de
avarias variveis de funcionamento
Importncia do equipamento Existncia de aspetos legais

ou instalao em relao relativos a inspees e
sua influncia nos custos vigilncia aplicveis ao
indiretos de manuteno equipamento
(criticalidade)
Consequncias de uma Viabilidade de substituio

avaria no equipamento ou Avaliao econmica (seguida de reparao e
instalao em termos de comparativa dos benefcios recondicionamento em
segurana do pessoal, do resultantes das diversas opes oficina) o que depender da
prprio equipamento, da possveis de manuteno a aplicar existncia de peas de
instalao e do ambiente reserva ou equipamento de
substituio em armazm
POLTICA DE MANUTENO
DOS EQUIPAMENTOS
Figura 11 Seleo da poltica de manuteno dos equipamentos (in Pinto 2002)
Todos os tipos de manuteno descritos anteriormente so constitudos por um conjunto de

aes, que segundo normas francesas (NF X 60-010) podem ser classificadas em cinco nveis
distintos de acordo com o grau de complexidade tcnica, da qualificao requerida dos seus
executantes e dos meios tcnicos envolvidos na sua execuo, os quais so exibidos na Tabela
2 da pgina seguinte (Pinto 2002).
19
Tabela 2 Classificao das aes de manuteno por nveis (in Pinto 2002)
Escales de Entidade
Nveis de manuteno Meios de apoio execuo
execuo executante
Nvel 1
No local. Operador do Instrues de funcionamento e sem
Regulaes simples previstas pelo
equipamento utilizao de ferramenta.
construtor atravs de elementos
Materiais consumveis.
acessveis sem desmontagem ou abertura
do equipamento, ou substituio de
elementos consumveis acessveis e toda
a segurana (ex: lmpadas e fusveis).
Nvel 2
No local. Tcnico de Instrues de manuteno e de segurana.
Reparaes efectuadas por substituio
qualificao Ferramenta porttil definida pelas
de elementos standard e operaes
mdia. instrues de manuteno.
simples de manuteno preventiva tais
Materiais de uso corrente.
como lubrificao ou controlo de bom
funcionamento.
Nvel 3
No local. Tcnico Instrues de manuteno.
Diagnstico, localizao e reparao de
Em oficina local especializado. Ferramentas e aparelhagem de medida
avarias por substituio de componentes
de apoio. previstas nas instrues de manuteno.
ou elementos funcionais, reparaes
Banco de ensaio e controlo de
mecnicas simples e todas as operaes
equipamentos.
correntes de manuteno preventiva tais
Materiais de uso corrente e peas de
como regulaes gerais e calibrao de
reserva.
aparelhagem de medida e controlo.
Nvel 4
Em Oficina Equipas com Mquinas ferramenta.
Todos os trabalhos importantes de
central ou enquadramento Meios mecnicos de cablagem.
manuteno correctiva e preventiva com
externa de tcnico Meios de soldadura.
excepo de renovao e reconstruo.
trabalho especializado. Meios mecnicos de limpeza.
Inclui tambm a calibrao dos
especializado Bancos de aferio de aparelhagem de
aparelhos de medida utilizados nas
devidamente medida e controlo.
operaes de manuteno e
equipada. Equipamentos de elevao e
eventualmente a verificao das fases de
movimentao.
trabalho por organismos ou empresas
Documentao tcnica geral e particular.
especializadas em inspeco e controlo.
Materiais de uso corrente, especiais e peas
e equipamentos de reserva.
Nvel 5
Oficina externa. Equipas e Meios definidos pelo construtor e prximos
Renovao, reconstruo ou execuo
Oficina do respectivo dos necessrios fabricao.
de reparaes importantes confiadas a
construtor. enquadramento
uma oficina central ou exterior
tcnico altamente
especializados.
20
Por outro lado, dentro da manuteno curativa podemos ainda distinguir a manuteno
paliativa, que se ocupa de aspetos provisrios, e a curativa, a qual abrange as reparaes com
carter definitivo. A primeira pode ser inserida nos 1 e 2 nveis, enquanto a segunda se
identifica com os 3 e 4 nveis definidos anteriormente.
No que diz respeito manuteno preventiva, pode tambm diferenciar-se em sistemtica, ou
seja, de periodicidade fixa, e condicional, a qual se baseia no estado do equipamento.
A informao anterior encontra-se sintetizada na Figura 12.
Trabalhos
Novos
Renovao
Manuteno do
Reconstruo
parque material
Modernizao
Canibalizao
Avaria
esperada antecipada
Subcontratao
Curativa
Fortuita aps Preventiva
avaria
Inspeo MTBF
Ronda
Curativa
Paliativa
Reparao Conhecido Desconhecido
Sistemtica Condicional
Melhoramento
planeada preventiva
Figura 12 Tipos de manuteno (in Ferreira 1998)
Relativamente definio dos tempos referentes manuteno, a Figura 13 facilita a

compreenso dos conceitos de tempo de funcionamento e de paragem dos equipamentos bem
como da sua interligao, os quais iro, consequentemente, influenciar a prpria funo
manuteno.
Tempo de requisio
TO
Tempo efectivo de Tempo efectivo de

disponibilidade indisponibilidade
TED TP
Tempo prprio de Tempo prprio de Tempo de

Tempo efectivo de
espera indisponibilidade indisponibilidade
funcionamento
TPF(1) TPM TPF(2)
TBF
Figura 13 Tempos referentes manuteno (in Ferreira 1998) 21

Efetivamente, o tempo de operacionalidade (TO), tempo durante o qual o utilizador exige que
o bem esteja em condies de executar uma funo exigida, pode ser dividido em tempo
efetivo de disponibilidade (TED), em que o bem est disponvel para desempenhar a sua
funo, e tempo de paragem (TP), no qual o bem no est apto a cumprir a sua funo.
Dentro do tempo efetivo de disponibilidade podemos distinguir entre tempo de bom
funcionamento (TBF), ou seja, o bem cumpre a sua misso, e tempo de paragem de fabrico
(TPF 1), em que o bem est apto, mas no solicitado.
Por outro lado, no tempo efetivo de indisponibilidade, ou de paragem, podem tambm ser
consideradas duas componentes, em concreto, o tempo de paragem de manuteno (TPM),
sendo que o bem est parado devido a avaria ou manuteno preventiva, e tempo de paragem
de fabrico (TPF 2), que considera impedimentos na execuo da funo devido a causas
externas.
Desta forma, naturalmente que:

TO = TBF + TPM + TPF (2.2)
A definio de unidades de utilizao como tempos relativos , em algumas ocasies

fundamental em manuteno, tal como ser visto mais frente aquando da explicao da
manuteno preventiva sistemtica. Assim, so frequentemente definidas, em termos de
quilmetros percorridos, quantidades produzidas ou ainda ciclos de funcionamento. ainda
importante mencionar os conceitos de tempo tcnico de reparao (TTR), de mdia dos
tempos de bom funcionamento (MTBF), a qual representa a fiabilidade do equipamento, e de
mdia dos tempos tcnicos de reparao (MTTR), que traduz a sua manutibilidade, sendo os
dois ltimos definidos pelas equaes seguintes (2.3) e (2.4), respetivamente.
(2.3) (2.4)
Estes tempos mdios so relacionados na definio de disponibilidade, presente na Figura 14,

que representa a probabilidade de um bem assegurar a sua funo.
MTBF MTTR
Tempo mdio de bom Mdia dos tempos
funcionamento. tcnicos de reparao.
DISPONIBILIDADE
Probabilidade de
assegurar a funo
Figura 14 Definio de disponibilidade (in Ferreira 1998)

Desta forma, tendo em considerao a natureza do tipo das avarias, e de fatores como o seu
22
custo e segurana, e tambm a mdia dos tempos de bom funcionamento, Anthony Kelly
props, na comunicao ao 4 Congresso Europeu de Manuteno, as alternativas de polticas
de manuteno exibidas na Figura 15 (Pinto 2002).
Manut. preventiva tempo fixo
Manuteno corretiva
Deteo de
avarias de
custo elevado Manuteno condicionada
Avarias Manuteno melhorativa

relacionadas
com o tempo de
funcionamento Manuteno condicionada
Manut. preventiva tempo fixo

Deteo de
avarias de
custo baixo Nota:
Manuteno corretiva Dentro de
cada grupo
Manuteno melhorativa de opes a
Avarias em escolha
equipamentos baseada nos
complexos factores
custo e
segurana
Manuteno melhorativa
MTBF
Manuteno corretiva
baixo
Manuteno condicionada
Avarias
aleatrias
Manuteno corretiva
MTBF
elevado
Manuteno condicionada
Figura 15 Alternativas de polticas de manuteno (in Pinto 2002)
Por ltimo, essencial compreender quais as atividades abrangidas pelos tempos tcnicos de
reparao tendo em vista a otimizao destes procedimentos e a eliminao ou minimizao
de deslocaes ou de atividades consideradas improdutivas. Desta forma, a durao das
reparaes inclui o tempo de verificao se a avaria existe efetivamente, de maneira a
eliminar falsos alarmes, o tempo de diagnstico, o tempo de acesso ao rgo avariado, o
tempo de substituio e/ou de reparao, o tempo de montagem e o tempo de controlo e de
arranque do sistema. A obteno de processos eficientes s possvel atravs da eliminao
dos tempos de espera por indisponibilidade dos tcnicos, equipamentos, ferramentas e dos
23
tempos mortos devido a paragens de trabalho, espera de peas, burocracia, entre outros, tendo
o trabalho desenvolvido ao longo do perodo de estgio incidido sobre estas atividades.
De seguida, sero analisados em pormenor os diferentes tipos de manuteno expostos na
Figura 12.
2.2.3.1 Manuteno Curativa

A manuteno curativa/corretiva, na qual se inserem a paliativa e a curativa, pode assumir trs
formas distintas, a saber:
a) Enquanto mtodo nico;
b) Enquanto complemento residual da Manuteno preventiva;
c) Enquanto evoluo da Manuteno curativa.
A primeira est presente nos servios ditos tradicionais e caracteriza-se pela espera da avaria,
o que implica: uma carga de trabalho irregular; uma obrigatria preparao do trabalho
somente aps uma anlise da avaria, se a urgncia o permitir; a requisio de peas de
substituio que s pode ser efetuada a pedido.
Este tipo de manuteno revela-se adequado sempre que a avaria implique custos indiretos
mnimos e sem consequncias ao nvel da segurana; em caso da existncia de uma poltica de
renovao frequente dos equipamentos/bens; quando a produo no afetada em grande
escala por possveis avarias.
A segunda ocorre como complemento manuteno preventiva. Efetivamente, a no
previsibilidade de avarias (em regra pelo menos de 5%) justifica a existncia de uma funo
curativa na manuteno preventiva.
Por ltimo, a evoluo da manuteno curativa uma reparao em que so analisadas as
causas da avaria, os modos de as eliminar ou de minimizar as suas consequncias, e na qual
realizado um registo dos dados relativos interveno, tendo em vista a criao de um
histrico. A adoo deste conjunto de procedimentos possibilitar a progresso para um
planeamento da manuteno.
2.2.3.2 Manuteno Preventiva

Tal como a prpria designao indicia, a manuteno preventiva implica uma interveno do
servio de manuteno num tempo pr-determinado e adequadamente preparado, anterior
data provvel da ocorrncia de uma avaria. O ideal ser a existncia de uma conjugao entre
a manuteno curativa e a preventiva por forma a minimizar os custos.
A manuteno preventiva tem como objetivos um aumento da fiabilidade de um equipamento,
diminuindo as avarias em servio, o que possibilitar uma reduo de custos por motivo de
avaria, bem como uma otimizao da disponibilidade do equipamento; uma extenso da
durabilidade de um equipamento; uma melhoria ao nvel do planeamento dos trabalhos e,
consequentemente, das relaes com a produo; uma reduo e regularizao da carga de
trabalho; a facilitao em termos de gesto de stocks; uma maior certeza quanto segurana
das intervenes, ou seja, com menos improviso; uma melhoria ao nvel das relaes humanas
pela reduo da possibilidade de ocorrncia de avarias inesperadas causadoras de tenso
interpessoal.
Dados os mltiplos fatores envolvidos na manuteno preventiva, esta pressupe que haja um
servio denominado Mtodos-Manuteno, ou que seja estabelecida uma permanente
interligao com o Servio Mtodos da empresa. Este ser responsvel por gerir toda a
24
documentao tcnica, os dossis dos equipamentos, os histricos; proceder a observaes

tcnicas do funcionamento do equipamento; programar e preparar as intervenes
preventivas; interagir com a produo.
O conhecimento do tempo de bom funcionamento de um equipamento, ou seja, o perodo
durante o qual o bem cumpre a sua funo, essencial para a correta seleo da respetiva
poltica de manuteno preventiva. Neste sentido, as visitas de preveno possibilitam a
recolha detalhada de informaes sobre o comportamento do equipamento. Deste modo, a
deteo de uma tendncia de degradao do mesmo, aquando dessas visitas, permitir
determinar a periodicidade da interveno do servio de manuteno. Caso ocorram avarias
inesperadas e reincidentes, o recurso a uma anlise estatstica determinar a poltica dos
resultados.
Assim, podemos distinguir trs tipos de manuteno preventiva, a saber, a sistemtica, a
condicional e a de ronda.
2.2.3.2.1 Manuteno Sistemtica

A manuteno sistemtica, sendo preventiva, visa a manuteno do funcionamento do
equipamento como se o mesmo se encontrasse no estado inicial. Segundo Ferreira (1998), este
tipo de manuteno pressupe um plano estabelecido segundo o tempo ou nmero de
unidades de utilizao.
A programao das intervenes sistemticas obedece a uma periodicidade, T, determinada
com base num dos seguintes aspetos: informaes fornecidas pelo construtor do equipamento;
experincia obtida aquando da manuteno curativa; estudo da fiabilidade elaborado com base
no histrico, em ensaios, em resultados obtidos nas visitas e inspees, sendo de realar que
as leis estatsticas permitem encontrar o MTBF de um conjunto associado a um intervalo de
confiana; anlise de previso da fiabilidade; nvel preventivo determinado com base em
critrios tcnico-econmicos (escolha de K para T = K.MTBF com 0,5 < K < 1). As
intervenes devem obedecer a uma periodicidade estabelecida para todos os equipamentos
com idntico MTBF.
Por ltimo, este tipo de atuao possibilitar uma otimizao dos custos.
De acordo com Ferreira (1998), a definio das periodicidades poder ser realizada das
seguintes formas:
Tempo absoluto: tempo calendrio
Ex: reviso sistemtica todos os seis meses
(mquina funcionando regularmente)
Tempo relativo: unidades de utilizao
Ex: mudar leo todos os 10.000 km
(utilizao irregular dos equipamentos)
A manuteno sistemtica pode ainda assumir duas formas diferentes. A primeira inclui a
manuteno absoluta que implica uma ausncia de inspeo entre duas intervenes, ou a
manuteno vigiada que pressupe inspees peridicas com o objetivo de controlar a
diferena entre o estado constatado e o estado estimado para a determinao do MTBF; a
segunda abrange a gesto coletiva ou em bloco aplicvel em equipamentos no susceptveis
de reparao (Figura 16) e a gesto individual que se ocupa de sistemas reparveis (Figura
17).
25
Figura 16 Gesto coletiva ou em bloco (sistemas no reparveis) (in Ferreira 1998)
Figura 17 Gesto individual (sistemas reparveis) (in Ferreira 1998)
De referir ainda que a manuteno sistemtica passvel de ser realizada em certos rgos
sensveis como rolamentos e filtros; em subconjuntos, por mdulos de desmontagem; em
conjuntos, como o caso das revises de mquinas; ou em unidades de produo, implicando
paragens gerais.
Este tipo de manuteno aplica-se a equipamentos com elevados custos de avaria;
equipamentos que, mesmo sendo menores, implicam a paragem de todo o equipamento
global; equipamentos em que a paragem ser de longa durao; equipamentos que envolvem
questes de segurana do pessoal ou dos utilizadores; equipamentos abrangidos por legislao
especfica.
Em suma, embora apresente uma gesto relativamente fcil, a manuteno sistemtica possui
um defeito j que o MTBF sempre considerado constante. Na realidade, o que acontece
que o equipamento envelhece, e o MTBF evolui com o tempo de utilizao, o que cria uma
incongruncia.
2.2.3.2.2 Manuteno Condicional (ou condicionada)

Este tipo de manuteno ocorre na sequncia de uma deciso de interveno preventiva por
existncia de avaria detetvel e iminente, ou por degradao progressiva do equipamento.
Esta pode assumir trs formas distintas, a saber, a forma estrita que implica uma vigilncia
contnua; a forma larga que prev uma vigilncia peridica; a forma integrada que feita sem
vigilncia externa e autovigilncia.
A manuteno condicional no carece do conhecimento prvio da lei de degradao do
equipamento. No entanto, esta manuteno est sujeita a determinadas condies de
implementao, nomeadamente a de que o equipamento se enquadre neste tipo de
26
manuteno, revelando uma deteriorao crescente e perceptvel, e que justifique a

interveno, ou seja, equipamentos relevantes. As condies de implementao implicam,
deste modo, a definio de um padro de correlao entre um parmetro mensurvel
(presses, dbitos, nvel e frequncia de vibraes e rudos, teor de resduos de desgaste) e o
estado do equipamento.
De facto, existem diversas tcnicas capazes de controlar o estado de condio de mquinas,
nomeadamente o controlo das variveis de funcionamento, o controlo de componentes e
lubrificao, o controlo de perdas de energia por atrito, e o controlo de perdas de material por
desgaste. A determinao dos respetivos limites de degradao admissvel pressupe a
implementao de um perodo de manuteno preventiva ou de um perodo experimental.
Fatores como o tempo de reao e a velocidade de reao permitiro definir um limite de
degradao de alarme.
2.2.3.2.3 Comparao entre manuteno sistemtica e condicional

A principal diferena entre a manuteno sistemtica e a condicional reside no facto de que na
primeira a data de interveno pr-determinada e na segunda determinada pelo surgimento
do alarme.
Em termos de consequncias, a manuteno condicional reduz os stocks de peas
sobresselentes, uma vez que utiliza, ao mximo das suas possibilidades, os rgos e
equipamentos; pode evitar avarias suplementares pois no realiza as intervenes, por vezes
inteis, que caracterizam a manuteno sistemtica; diminui a parte da manuteno curativa
residual; dificulta o planeamento, exigindo uma gesto individualizada da programao das
intervenes; requer a implementao de sistemas de vigilncia pesados e, por vezes, de
difcil interpretao, apesar de simplificar as anlises tcnico-econmicas (escolha do perodo
T = K.MTBF); pressupe um controlo da fiabilidade dos equipamentos de medida.
2.2.3.3 Manuteno de Ronda

Por ltimo, ser abordada a manuteno de ronda, uma vez que, de acordo com Ferreira
(1998), esta se situa entre a preventiva sistemtica e/ou curativa e a condicional.
Estas rondas, que para o autor podem ser consideradas como manutenes de 1 nvel,
constituem aes de vigilncia regular dos equipamentos, que implicam a realizao de
pequenos trabalhos, nos quais se incluem a lubrificao; os controles de presso, de
temperaturas, de vibraes; os exames sensoriais; os testes; os trabalhos menores, como
pequenas reparaes, afinaes, substituies simples.
2.2.4 Outras atividades do servio de manuteno

Cabe ao servio de manuteno a responsabilizao pelas atividades complementares s aes
de manuteno curativa/corretiva e preventiva, tendo em vista uma otimizao da gesto
tcnica do material. Deste modo, so incumbncia do servio de manuteno os trabalhos de
melhoramento e modernizao; a renovao e reconstruo de equipamentos; a gesto dos
trabalhos subcontratados; a realizao de estudos e novos trabalhos; a utilizao de
equipamentos perifricos; e os trabalhos de conservao das instalaes.
2.2.5 Seleo do tipo de manuteno a utilizar

Na seleo do tipo de manuteno a utilizar deve ter-se em considerao, acima de tudo, que
os objetivos principais da manuteno, ao nvel da disponibilidade e segurana dos
equipamentos, devem ser alcanados com custos globais mnimos, estimulando,
simultaneamente, ganhos globais para a empresa.
27
Torna-se, por isso, imprescindvel e pertinente, atender aos custos de cada tipo de manuteno
e sua rentabilidade. Os custos so normalmente do tipo dos apresentados nas Figuras 18, 19
e 20.
Figura 18 Custo da manuteno curativa (in Ferreira 1998)
Figura 19 Custo da manuteno preventiva (in Ferreira 1998)
Figura 20 Custo total da manuteno + perda de produo (in Ferreira 1998)
Na seleo do tipo de manuteno a utilizar em determinada situao, Ferreira (1998) sugere a

consulta de uma rvore de deciso como a apresentada na Figura 21.
28
Figura 21 rvore de deciso para a escolha do tipo de manuteno (in Ferreira 1998)
Por outro lado, de maneira a possibilitar a avaliao do impacto da avaria de um equipamento

no volume e/ou qualidade de produo de uma empresa e conhecer ainda a influncia nos
custos indiretos de manuteno, Fernando DAlssio Ipinza, da Escola da Administrao de
Negcios para Graduados, ESAN, de Lima (Per), apresentou no 6. Congresso Ibero-
Americano de Manuteno (Barcelona 1991), sob o ttulo Aplicao da Informtica Gesto
de Manuteno para o aumento da produtividade empresarial no Per, um modelo que
permite a seleo da poltica de manuteno mais adequada a cada caso de acordo com a
avaliao da criticalidade dos equipamentos (Pinto 2002). A classificao sugerida na
comunicao exposta na Tabela 3, onde se apresentam os diversos aspetos a ter em
considerao e a respetiva pontuao para cada situao.
29
Tabela 3 Avaliao da criticalidade dos equipamentos (in Pinto 2002)
Aspetos a considerar Situao Pontuao
1. Efeito na Produo Pra 4
Reduz 2
No pra 0
2. Valor tcnico-econmico do Alto 4

equipamento
Mdio 2
Baixo 1
3. Prejuzos
Consequncias da avaria:
a) maquina em si
Sim 2
No 0
b) Ao processo
Sim 3
No 0
c) Ao pessoal
Risco 1
S/risco 0
4. Dependncia logstica Estrangeiro 2
Local 0
5. Dependncia de Mo de obra Terceiros 2
Prpria 0
6. Probabilidade de avaria Alta 1
(fiabilidade)
Baixa 0
7. Facilidade de reparao Alta 1
Baixa 0
8. Flexibilidade e redundncias Simples 2
By-pass 1
Dupla 0
Com o somatrio da pontuao obtida para todos aspetos a considerar, de 1 a 8, possvel a

partir da Tabela 4 selecionar qual a poltica de manuteno mais apropriada.
30
Tabela 4 Seleo da poltica de manuteno de acordo com a criticalidade dos equipamentos (in Pinto 2002)
A aplicao de manuteno
N de pontos Aplicar
preventiva :
19 a 22 Crtica Manuteno preventiva
13 a 19 Importante Manuteno preventiva
6 a 13 Conveniente Manuteno corretiva
0a6 Opcional Manuteno corretiva
2.2.6 Modelos de manuteno

Os modelos de manuteno apresentados de seguida traduzem fundamentalmente prticas que
possibilitam a minimizao da ocorrncia de avarias nos equipamentos as quais implicam
paragens na produo das fbricas, no apresentando grande aplicabilidade ao nvel da
manuteno de produtos, como o caso das revises programadas dos automveis. De facto,
para estes produtos apenas imperativo conhecer qual o tipo de manuteno a realizar. No
entanto, considerou-se importante proceder a uma breve abordagem terica destes conceitos,
uma vez que constituram importantes avanos para a funo manuteno presente nas
empresas.
2.2.6.1 Total Productive Maintenance (TPM)

Segundo Nakajima (1986), TPM so as iniciais da expresso inglesa Total Productive
Maintenance, que significa a manuteno produtiva com a participao de todo o pessoal.
Ainda de acordo com este autor, a TPM tem por objetivo melhorar os resultados da empresa
e criar um contexto de trabalho motivador, eliminando totalmente os desperdcios devidos a
incidentes e a carncias nas instalaes, desafiando os limites do seu rendimento.
At 1950 praticava-se, nos Estados Unidos da Amrica, o breakdown maintenance, isto , a
manuteno apenas em caso de avaria, data a partir da qual se iniciou o desenvolvimento da
manuteno preventiva. A manuteno produtiva data de 1954, sendo que, em 1958, John
Smith se deslocou ao Japo para introduzir este conceito. A TPM pois uma adaptao
japonesa da manuteno produtiva americana, tendo sido criada entre 1970 e 1980, podendo
de acordo com Takahashi e Osada (1990) ser considerada como uma aplicao mais
abrangente da manuteno preventiva. A palavra Total atribui ao conceito de manuteno
produtiva trs significados importantes:
A TPM um sistema global e transversal (engenharia + produo + manuteno +
qualidade);
A TPM engloba todos os nveis hierrquicos, desde os dirigentes aos operadores;
A TPM compreende a auto-manuteno, ou seja, a participao dos operadores dos
equipamentos em certas tarefas de manuteno.
31
Pinto (2002) acrescenta ainda a este conceito duas caractersticas, a saber, o Estabelecimento
de programas de manuteno preventiva cobrindo o ciclo de vida dos equipamentos e a
Promoo do estudo e anlise das avarias e procura das solues para as evitar atravs de
grupos de actividade autnomos.
Recorrendo definio de Borris (2006), a TPM baseia-se atualmente em oito pilares. Cada
um compreende as suas prprias reas de responsabilidade embora tambm contenham
domnios onde se cruzam. Estes pilares so:
Sade e segurana: trata-se de um aspeto essencial na medida em que estabelece o
objetivo de inexistncia de acidentes. Desta forma, os operadores so encorajados a
colaborar no desenvolvimento de procedimentos de trabalho seguros;
Educao e treino: sem o treino adequado a TPM e a manuteno em geral no
funcionam. Este pilar traduz que tipo de conhecimento necessrio, como o transmitir
e como confirmar de que foi compreendido. importante que a competncia do
operador seja confirmada;
Manuteno autnoma: a utilizao de tcnicos altamente qualificados ou de
engenheiros para o desenvolvimento de tarefas de manuteno muito simples no
economicamente eficaz. Desta forma, se os operadores forem treinados nestas tarefas
bsicas, isto dar-lhes- uma oportunidade de aumentar o seu nvel tcnico, torn-los-
mais responsveis no manuseamento de instrumentos/ferramentas, aumentar as suas
perspetivas profissionais e libertar os tcnicos para o trabalho em tarefas mais
complexas tais como as equipas de TPM;
Manuteno planeada: este tipo de manuteno averigua quais as causas subjacentes
aos problemas dos equipamentos, identificando e implementando as solues para
cada caso. Neste sentido, a importncia da realizao de uma manuteno de rotina
enfatizada em detrimento da curativa.
Qualidade da manuteno: reconhecendo que no existem equipamentos perfeitos este
pilar recorre a equipas multifuncionais para analisar o desempenho daqueles,
procurando a minimizao da variao dos produtos;
Melhoria global: a existncia de equipas multifuncionais importante para a
averiguao e estudo dos problemas ao nvel dos equipamentos e processos que no
foram adequadamente identificados no passado, e para encontrar solues definitivas;
Sistemas de apoio: este pilar recorre a tcnicas de TPM para identificar e resolver
problemas. Estes podero consistir em falta/inadequao de peas sobresselentes,
prazos de entrega excessivos, materiais de m qualidade, falta de estandardizao na
dimenso dos materiais, artigos entregues com a especificao incorreta ou no
enviados, e materiais no recebidos no prazo estabelecido ou recebidos mas cuja
entrada no foi efetivada;
Fase inicial de gesto: este constitui o pilar de organizao ou planeamento. So
constitudas equipas para analisar todas as etapas da produo que dever escrutinar
todo o sistema produtivo desde o incio at ao final, procurando oportunidades de
implementao de eventuais melhorias.
Estes princpios so ilustrados na Figura 22.
32
Sade e segurana
Educao e treino
Manuteno autnoma
Manuteno planeada
TPM
Qualidade da manuteno
Melhoria global
Sistemas de apoio
Fase inicial de gesto
Figura 22 Os oito pilares do TPM (in Borris 2006)
Segundo Monchy (2000), Nakajima tinha o hbito de caracterizar a manuteno produtiva de

uma forma humorstica, afirmando tu fabricas, eu reparo!, o que traduz o conflito latente
entre a produo e a manuteno, que a TPM permite ultrapassar.
2.2.6.2 Reliability-centred Maintenance (RCM)

A manuteno centrada na fiabilidade, do ingls Reliability-centred Maintenance, , de
acordo com Moubray (1997), um processo utilizado para determinar quais as aes a realizar
de forma a garantir que qualquer equipamento continua a desempenhar a funo requerida
pelos utilizadores. Para J. Harris e B. Moss (Monchy 2000), a RCM uma estratgia de
manuteno global de um sistema tecnolgico utilizando um mtodo de anlise estruturado
capaz de assegurar a fiabilidade inerente a este sistema. Pinto (2002) vai mais longe ao
afirmar que O modelo RCM (manuteno centrada na fiabilidade) tem como objectivo a
optimizao do binmio custo/eficcia da manuteno atravs de um combinao dos factores
polticas e custos de manuteno (mo de obra, materiais e stocks) que prioritariamente
conduzam a elevados nveis de segurana do pessoal e instalaes e proteco do meio
ambiente, e, simultaneamente, a uma adequada disponibilidade dos equipamentos para
produo.
Este modelo de manuteno foi inicialmente introduzido e desenvolvido na indstria
aeronutica por volta de 1960, nos Estados Unidos da Amrica, para determinar os programas
de manuteno a realizar, tendo a partir dos anos 80 sido aplicado indstria em geral.
Seguindo a metodologia deste modelo, necessrio, em primeiro lugar, a identificao
sistemtica e estruturada das avarias dos equipamentos consideradas crticas, bem como das
respetivas consequncias na segurana das pessoas e bens, no ambiente e no processo de
33
produo. Em segundo lugar, recorrendo a uma estratgia especfica, essencial a

determinao da poltica de manuteno mais adequada e favorvel a cada um dos
equipamentos, considerando os riscos associados s consequncias das avarias e os custos no
que diz respeito mo de obra e s peas de reserva.
Diferentes grupos de trabalho multidisciplinares e multifuncionais, constitudos por
trabalhadores com formao no modelo de gesto RCM, das reas de produo e manuteno,
de diferentes nveis hierrquicos, e por especialistas desta metodologia, so os responsveis
pela implementao, numa empresa, da manuteno centrada na fiabilidade. Caber a estes
grupos a realizao de estudos RCM que permitam definir quais os programas de manuteno
aplicveis, os procedimentos mais apropriados para a operao dos equipamentos, bem como
as mudanas a efetuar nos equipamentos e na respetiva operacionalizao, sendo capaz de
executar as tarefas que so pretendidas.
De acordo com Pinto (2002), o trabalho destes grupos inclui obrigatoriamente os seguintes
aspetos:
1. Funes do equipamento e respetivos requisitos standard;
2. Anlise das avarias funcionais do equipamento e respetivos tipos e efeitos atravs do

mtodo de anlise modal de falhas e dos seus efeitos;
3. Consequncias das avarias na segurana, no ambiente e na produo e avaliao dos

riscos;
4. Definio da poltica de manuteno pela aplicao da metodologia especfica do

RCM aos dados previamente obtidos:
- Aes de manuteno preventiva (com intervalos de tempo fixos, condicionada

online ou offline);
- Aes predefinidas para os casos em que no possvel identificar aes de
natureza preventiva, as quais incluem inspees peridicas e o clculo da
respetiva periodicidade;
- Manuteno corretiva e transformaes (redesenho de componentes e sistemas).
2.2.7 Sistemas de gesto de manuteno assistida por computador (GMAC)

A informatizao da gesto de manuteno constitui uma primeira opo que qualquer
empresa ter de implementar para o tratamento da quantidade significativa de informaes
quotidianas disponveis, recorrendo instalao de sistemas informticos apenas com este
intuito ou em articulao com outros j existentes, nomeadamente, de pessoal e de
contabilidade. A recolha, o armazenamento e o subsequente processamento destes dados
utilizando um sistema GMAC permitem, de acordo com Pinto (2002), ao responsvel de
manuteno gerir o seu servio de forma adequada, constituindo um meio indispensvel
para qualquer estratgia definida para a funo manuteno. Efetivamente, segundo Gabriel
e Pimor (1985), um Sistema informtico de gesto da Manuteno um programa
organizado volta de uma base de dados, permitindo programar e vigiar sob os trs aspectos
tcnico, oramental e organizativo todas as actividades do servio de Manuteno e os meios
desta actividade (servios, mquinas, equipamentos, mo de obra, etc.) a partir de terminais
disseminados nos gabinetes tcnicos, oficinas e armazns de stocks.
34
Uma vez mais, de acordo com Pinto (2002), um sistema informtico de gesto de manuteno
dever abranger os seguintes domnios:
1. Gesto de equipamento incluindo o respetivo ficheiro, histrico das intervenes e
anlise de avarias;
2. Gesto de manuteno preventiva sistemtica contendo os planos de manuteno,

programao e emisso, nas datas previstas, das respetivas ordens de trabalho;
3. Gesto de manuteno preventiva condicionada incorporando os planos de inspeo e

medidas, emisso e programao das ordens de trabalho e anlise comparativa dos
valores medidos e de referncia;
4. Gesto de manuteno corretiva com possvel preparao, programao e emisso de

ordens de trabalho;
5. Averiguao e inspeo de custos incluindo a gesto do oramento do servio de

manuteno, custos diretos e indiretos por equipamento, cadeia de produo,
instalao e/ou fbrica;
6. Gesto de stocks de armazm com a realizao de reservas automticas dos materiais

includos na preparao das ordens de trabalho;
7. Gesto de compras incluindo a listagem de fornecedores, o custo dos materiais e a

situao da encomenda (prazos de entrega);
8. Gesto de recursos humanos incluindo ficheiro de pessoal, respetivas especializaes,

categoria profissional, salrio e taxas horrias.
Os sistemas informticos de gesto de manuteno podem ser desenvolvidos pela prpria

empresa. Embora esta alternativa permita uma maior adaptao s necessidades e aos seus
objetivos, representa uma opo bastante onerosa de implementao demorada, dado que
implica o desenvolvimento de um software prprio.
Por outro lado, a existncia, no mercado, de programas informticos abrangendo as diferentes
componentes da gesto, constitudos por diferentes mdulos, tais como recursos humanos,
contabilidade, finanas, equipamento, manuteno, compras e vendas, permite a adoo e
implementao de um software adaptvel realidade e necessidades da empresa. Estes
programas informticos constituem os designados sistemas integrados de gesto empresarial,
do ingls enterprise resource planning (ERP), os quais possuem, quando requerido pela
empresa, a referida funo de gesto de manuteno assistida por computador. Considerou-se
pertinente a abordagem tanto dos sistemas integrados de gesto empresarial como dos de
gesto de manuteno assistida por computador, devido existncia de um ERP com a
funcionalidade de gesto da manuteno na Jaguar Automveis e respetiva utilizao ao
longo do presente projeto.
Durante a execuo deste trabalho foram exaustivamente analisadas as aes de manuteno
que constituem as revises programadas dos modelos da Jaguar. Desta forma, a reviso
bibliogrfica apresentada anteriormente possibilitou o enquadramento terico destes servios
no domnio da manuteno. Assim, as revises de rotina das viaturas incluem-se na
manuteno preventiva sistemtica, englobando atividades de manuteno dos nveis 2 ao 5,
que se encontram detalhados na Tabela 2. No caso do trabalho desenvolvido, a definio da
periodicidade das revises sistemticas estabelecida pela marca, sendo realizada, tal como
35
ser observado mais frente, tanto ao nvel do tempo absoluto, como de unidades de
utilizao, neste caso, de quilometragem. Por outro lado, a experincia obtida aquando da
execuo de atividades de natureza curativa permite a incluso de boas prticas nos
procedimentos de manuteno programada/sistemtica. Naturalmente, so tambm realizados
na oficina servios de manuteno preventiva condicional e curativa, embora no tenham sido
objeto de um estudo aprofundado.
2.3 Picking
Uma vez que a seleo de materiais, o picking, foi uma das atividades alvo de interveno no
decorrer deste projeto, considerou-se pertinente realizar uma breve abordagem deste tema.
De acordo com Mulcahy (1994), o picking a ao desenvolvida por um trabalhador para
selecionar, de acordo com o pedido do cliente, o(s) produto(s) correto(s), na quantidade e
condio certos, do inventrio (pick position) para um meio de transporte. No caso do
presente trabalho, esta funo desempenhada pelos cestos que sero apresentados mais
frente. Ainda segundo aquele autor, a seleo dos materiais compreende as seguintes
atividades: (1) listagem dos produtos requisitados pelos clientes; (2) deslocao at rea de
armazenagem para a respetiva recolha; (3) confirmao da seleo para atualizao do
inventrio; (4) transporte dos materiais para a rea de entrega.
De referir que o sistema de picking pressupe diversos princpios que devem determinar no
s a disposio/colocao de materiais no armazm, como tambm a documentao e
informao tcnica existentes. De facto, segundo Rodrigues (1999), estes princpios
orientadores devero ser aplicados independentemente da dimenso dos artigos, dos tipos de
stock, das necessidades dos consumidores e dos sistemas de controlo da operao de
armazenagem.
Neste sentido, o autor refere a necessidade de identificao dos produtos responsveis por
uma parte significativa das movimentaes de materiais num armazm, como sendo um dos
referidos princpios. Nesta perspectiva, partindo do princpio de Pareto, constata que 80% das
movimentaes so fruto de 20% dos produtos existentes, o que justifica a importncia do
conhecimento daqueles que so mais procurados. Assim, os materiais mais pretendidos
devero ocupar posies de fcil e rpida acessibilidade bem como de maior proximidade
relativamente ao operador. Desta forma, aspetos como a organizao dos produtos e o prprio
layout do armazm devem ter em considerao o carter prioritrio de determinados
materiais.
Outro princpio sugerido por Rodrigues (1999) consiste no recurso a documentos objetivos e
de eficaz utilizao que forneam informaes claras ao operador sobre a seleo dos
materiais, tais como: descrio, quantidade pretendida e localizao dos produtos. Este tipo de
documentao permite reduzir o tempo despendido pelo(s) operador(es) na procura e seleo
de materiais. Neste sentido, e no mbito deste projeto, insere-se a criao do dossi para apoio
ao picking, no qual constam os materiais necessrios a todas as revises programadas.
Para alm disso, tendo em conta a disposio dos produtos no armazm, os documentos de
picking, contendo a lista dos materiais a selecionar, devero ser organizados com o objetivo
de minimizar as deslocaes do(s) operador(es).
Ainda no sentido de agilizao do processo de separao de pedidos, o autor menciona a
importncia de implementao de um sistema eficiente de localizao dos materiais,
recorrendo a estratgias que permitam a rpida identificao da posio de um produto.
Um outro princpio mencionado por Rodrigues (1999) consiste em evitar/reduzir a contagem
de materiais aquando do processo de seleo, uma vez que para alm de constituir uma
eventual fonte de erro, implica um gasto considervel de tempo. A prvia separao de
36
produtos em embalagens com as quantidades pretendidas representa uma alternativa

contagem.
Por ltimo, o autor sugere que a avaliao do processo de separao de materiais por parte
do(s) operador(es) seja realizada para a deteo de possveis falhas tanto ao nvel do sistema
como do operador.
Por sua vez, o conjunto de tarefas que antecedem a seleo dos materiais requeridos constitui
as atividades de pre-picking. Deste modo, para Mulcahy (1994), as aes de pr-seleo so
as seguintes:
Controlo da atividade de transporte no interior da rea fabril e da descarga dos
camies de entrega dos fornecedores, possibilitando a determinao das datas em que
estes veculos devero proceder entrega dos materiais. Sempre que possvel, a doca
de descarga dever estar localizada de forma a minimizar o transporte interno dos
produtos entre este local e a rea de armazenamento;
Descarga dos materiais provenientes dos camies dos fornecedores;
Verificao de que a qualidade e a quantidade dos produtos provenientes dos
fornecedores esto de acordo com ordem de compra efetuada pela empresa;
Receo dos materiais, o que implica o transporte dos mesmos da doca de descarga
para a rea de armazenamento e a introduo das respetivas quantidades no inventrio;
Identificao dos produtos atravs da colocao de marcadores sob a forma de
caracteres alfanumricos, cdigos de barras ou radiofrequncia;
o Uma subatividade desta operao de identificao, realizada apenas nos casos
de venda a retalho, consiste na colocao dos preos de venda em cada um dos
produtos;
Acondicionamento de materiais de pequena dimenso em compartimentos de
transporte, assegurando que nenhum material de um determinado produto perdido ou
danificado;
Colocao de cada material na respetiva posio de picking (pick position).
Ainda neste mbito, e no caso do presente trabalho, sendo j conhecidos os materiais que
viro a ser necessrios, a emisso dos seus pedidos de pr-seleo permite
extinguir/minimizar o perodo de tempo entre a solicitao dos produtos ao departamento de
peas e a sua entrega (tempo de picking), o que constitui tambm uma atividade de pre-
picking.
Em contrapartida, o conjunto de operaes que sucedem seleo dos materiais requeridos
denomina-se post-picking. Segundo o autor supracitado, este processo abrange as seguintes
atividades:
Separao dos pedidos nos casos em que os materiais esto dispostos por lotes. Nestas
situaes, o picking realizado a todo o lote, sendo posteriormente necessrio
proceder seleo dos produtos para cada um dos pedidos;
Reaprovisionamento dos materiais alvo de picking;
Empacotamento tendo em vista a proteo de danos durante a entrega de um
determinado produto. Esta atividade compreende a verificao do rigor da seleo, em
termos de quantidade e qualidade, a proteo do contedo, atravs do preenchimento
dos vazios no interior da embalagem, a sua selagem e o seu endereamento;
37
Pesagem e procedimentos legais. Os objetivos destas atividades so assegurar que

cada encomenda corretamente taxada, que apresenta o nmero de encomenda e peso,
que enviada segundo o meio de transporte mais econmico e que apresenta a
documentao necessria;
Transporte do(s) produto(s) de cada cliente at ao meio de transporte definido para
cada caso;
Devolues e retirada para o inventrio de produtos que, no momento, no apresentam
vendas.
Do ponto de vista da atividade realizada neste projeto, o penltimo ponto acima mencionado
corresponde colocao dos cestos com os materiais selecionados no espao de
acondicionamento criado, como ser explicitado mais frente.
38
3 Descrio e anlise da situao atual e apresentao do problema

No incio do perodo de dissertao foi necessrio estabelecer uma familiarizao com a
marca, com as filosofias e polticas intrnsecas empresa e uma contextualizao
relativamente s informaes tcnicas e de gesto da oficina. Efetivamente, houve uma
grande preocupao em compreender em primeiro lugar o panorama geral e de obter uma
viso holstica da empresa antes de iniciar o desenvolvimento do trabalho do tema da
dissertao.
Neste sentido, os diferentes aspetos analisados e que sero de seguida apresentados foram as
revises programadas realizadas no ano de 2014, a definio e evoluo dos ndices de
desempenho nos ltimos anos, as tarefas executadas pelos cinco tcnicos ao longo do dia, a
definio estabelecida, pela marca, dos tempos de reparao e a apresentao da metodologia
de trabalho da Jaguar. Foram tambm estudados quais os servios de reviso programada para
cada modelo, nomeadamente as respetivas quilometragens e tempos de manuteno atribudos
pela Jaguar e, finalmente, realizada uma comparao destes tempos entre os tcnicos, tendo
ainda sido estabelecido os melhores e os piores registos para cada um deles. Todos os passos
descritos anteriormente conduziram formulao do problema e consequente perceo da
necessidade de implementao de medidas que possibilitassem a sua minimizao/eliminao.
3.1 Servios de reviso programada efetuados em 2014

260 244
240
220
XF (X250)
N de carros reparados
200
X-Type (X400)
180
160 S-Type (X200)
140 XJ (X351)
120 XK (X150)
100 XK (X100 + X110)
80
XJ (X350)
60 42 41
32 F-Type (X152)
40 21 15
20 6 3
0
Grfico 1 Servios de reviso programada efetuados em 2014
O Grfico 1, elaborado a partir dos registos existentes no software integrado de gesto

empresarial (ERP Millennium desenvolvido pela CIL - Centro de Informtica, S.A.), implicou
a anlise e enumerao de todas as ocorrncias deste tipo de servios entre 31 de dezembro de
2013 e 31 de dezembro de 2014. De facto, o conhecimento do nmero de viaturas de cada
modelo que foram alvo de manuteno programada s foi possvel atravs da referida
contagem, dada a inexistncia de uma ferramenta ao nvel do ERP Millennium que
possibilitasse, automaticamente, o acesso a estas informaes. Este estudo foi essencial para
conhecer os modelos sobre os quais se focalizaria este projeto.
Neste sentido, uma vez que o volume de reparaes em viaturas do modelo XF (X250) a
diesel se destaca com grande evidncia, sendo, para alm disso um modelo recente e ainda em
comercializao, justifica a grande ateno de que foi objeto ao longo deste estudo. De igual
forma, o modelo XJ (X351) a diesel, representado no grfico pela barra roxa, por encontrar-se
39
ainda em comercializao e por apresentar um nmero considervel de viaturas reparadas,

reveste-se tambm de grande importncia para este trabalho. De referir ainda o modelo XK
(X150), cuja comercializao cessou no presente ano de 2015, e que apresenta tambm um
nmero aprecivel de reparaes. Embora o reduzido nmero de reparaes efetuadas ao
modelo F-Type (X152) fizesse pressupor uma menor ateno, o facto de constituir o mais
recente modelo e de ser, atualmente, um dos mais desportivos e icnicos da marca, legitima a
relevncia que tambm lhe foi atribuda. Considerou-se ainda que o modelo XE (X760)
deveria apresentar igualmente um papel relevante neste estudo, uma vez que embora se
encontre ainda em incio de comercializao, previsvel que registe um grande volume de
vendas. Por outro lado, uma vez que os modelos X-Type (X400), S-Type (X200) e XK (X100
e X110), j se encontram fora de comercializao, apresentando valores mais reduzidos no
mercado de usados, ser de prever uma diminuio progressiva destas intervenes nestes
modelos devido ao crescente custo da manuteno para veculos com quilometragens mais
elevadas, no tendo sido por isso considerados no presente estudo.
3.2 Definio e evoluo dos ndices de desempenho

Os principais ndices tidos em considerao pela empresa para a avaliao do desempenho
dos seus tcnicos e servios so a ocupao, a eficincia e a produtividade. Os indicadores de
performance referidos anteriormente so definidos nas equaes (3.1), (3.2) e (3.3).
Nmero de Horas Trabalhadas

% Ocupao = 100 (3.1)
Nmero de Horas Disponveis
Nmero de Horas Vendidas

% Eficincia = 100 (3.2)
Nmero de Horas Trabalhadas
Nmero de Horas Vendidas

% Produtividade = 100 (3.3)
Nmero de Horas Disponveis
Embora fosse realizado um registo mensal destes dados, tendo em vista o acompanhamento e
a gesto da organizao, nunca tinha sido analisada a sua evoluo ao longo dos ltimos anos.
Desta forma, considerou-se interessante conhecer qual a tendncia da ocupao, da eficincia
e da produtividade e, ao mesmo tempo, realizar uma comparao destes ndices entre os cinco
tcnicos. Os Grficos 2, 3 e 4 exibem, ento, os referidos indicadores, nos quais para cada
trabalhador se utilizou a designao Tcnico, seguido do nmero de um a cinco,
metodologia que foi utilizada em todo o documento. Os dados apresentados so relativos
evoluo dos ndices de desempenho dos cinco tcnicos, desde janeiro de 2008 at maro de
2015. Tal como foi dito anteriormente, so apresentadas e comparadas as percentagens da
ocupao, da eficincia e da produtividade acumuladas em cada ano, para cada trabalhador.
Assim, a eficincia no ano de 2008, por exemplo, de um trabalhador, representa o quociente
entre o total de horas vendidas e o total de horas trabalhadas nesse ano por essa pessoa.
40
120,00%
100,00%
80,00% Tcnico n1
Tcnico n2
60,00% Tcnico n3
Tcnico n4
40,00%
Tcnico n5
20,00%
0,00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Grfico 2 Comparao da evoluo da ocupao para os cinco tcnicos
No que diz respeito ao grfico sobre a ocupao, possvel verificar uma diminuio gradual
dos seus valores para todos os tcnicos, tendo atingido o nvel mais baixo para quatro deles,
em 2013, e para o tcnico n4, em 2012. Durante o ano de 2014, a tendncia foi de uma subida
generalizada que se inverteu para os tcnicos n2, n3 e n5 nos dois primeiros meses de 2015.
120,00%
100,00%
80,00% Tcnico n1
Tcnico n2
60,00% Tcnico n3
Tcnico n4
40,00% Tcnico n5
20,00%
0,00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Grfico 3 Comparao da evoluo da eficincia para os cinco tcnicos
Relativamente eficincia, e tendo apenas em conta anos completos, tambm notria uma
queda progressiva, embora no to acentuada como no caso anterior, sendo que dois tcnicos
apresentaram o valor mais baixo em 2013 e outros dois em 2014. Quanto a janeiro e fevereiro
de 2015, de realar o tcnico n2 que apresentou o seu valor mximo de eficincia, enquanto
os restantes obtiveram os valores mais baixos da sua atividade, ressalvando no entanto que
estes valores podero ser homogeneizados nos restantes meses do ano.
120,00%
100,00%
80,00% Tcnico n1
Tcnico n2
60,00% Tcnico n3
Tcnico n4
40,00% Tcnico n5
20,00%
0,00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Grfico 4 Comparao da evoluo da produtividade para os cinco tcnicos
41
Quanto ao grfico relativo produtividade, de salientar uma acentuada tendncia de descida

dos valores de todos os tcnicos que atingiram o seu ponto mais baixo em 2012 (tcnico n4),
2013 (tcnicos n2, n3 e n5) e 2014 (tcnico n1). De realar que os tcnicos n1, n2 e n4,
desde o momento em que atingiram os respetivos valores mnimos, apresentaram uma
evoluo positiva.
Em suma, a anlise realizada tornou evidente que nos anos iniciais de 2008 e 2009 os trs
indicadores apresentaram valores bastante elevados, contrastando com os mnimos atingidos
nos ltimos trs anos. De facto, o incio da crise econmica em 2008, que apenas se comeou
a sentir em Portugal em 2010, ditou a drstica diminuio da compra de viaturas novas.
Naturalmente, o reflexo desta reduo de vendas acabou por se traduzir numa quebra do setor
Ps-venda, que comeou a ser sentida a partir de 2012. Esta data e os anos subsequentes
coincidem com os valores mnimos obtidos nos ndices de desempenho dos tcnicos, uma vez
que a referida diminuio da entrada de viaturas na oficina determinou a reduo da presso
de trabalho na equipa, tendo conduzido a um alargamento dos tempos de execuo dos
servios.
3.3 Atividades ao longo do dia

Para o conhecimento das atividades realizadas pelos tcnicos ao longo do dia foi necessrio
realizar o acompanhamento das suas tarefas tendo ainda em vista a sua classificao em trs
categorias distintas, a saber, produtivas, auxiliares e no produtivas. Cada um destes trs
grupos , por sua vez, constitudo por vrias sub-tarefas, apresentadas na Tabela 5, de maneira
a facilitar essa mesma classificao consoante aquilo que o tcnico esteja a desempenhar
nesse momento. Por outro lado, obtm-se simultaneamente um registo mais detalhado,
ajudando a compreender, por exemplo, eventuais perdas de produtividade e quais as suas
causas. Uma vez que esta anlise tinha j sido realizada anteriormente presente dissertao
por um auditor externo, considerou-se interessante realizar novamente este estudo,
possibilitando desta forma uma comparao entre os dois e a compreenso da evoluo das
atividades nos ltimos tempos. Desta forma, foram considerados nove intervalos de tempo
(8:30 8:59; 9:00 9:59; 10:00 10:59; 11:00 11:59; 12:00 12:30; 2:00 2:59; 3:00
3:59; 4:00 4:59; 5:00 5:59), tendo sido realizada uma deslocao oficina de 15 em 15
minutos, com o objetivo de registar a atividade em cada um desses momentos, tal como se de
uma foto se tratasse, sendo feita a sua classificao de acordo com as tarefas estabelecidas na
Tabela 5. De maneira a facilitar a compreenso da metodologia adotada, entre as 4:00 e as
4:59 foram realizadas quatro observaes nomeadamente s 4:15, 4:30, 4;45 e 4:59. De referir
ainda que na Tabela 5 apenas so apresentados os valores totais em cada um dos dias, para
cada uma das tarefas consideradas, uma vez que a sua representao para cada um dos
intervalos implicaria a criao de um quadro com elevadas dimenses. No entanto, nos
Grficos 5 e 6 so ilustradas as percentagens referentes s trs categorias consideradas
(produtivas, auxiliares e no-produtivas), para os intervalos de tempo estabelecidos.
42
Tabela 5 Classificao das atividades realizadas pelos tcnicos
03/10/2013 24/02/2015
Tipo Subtipo Total % Total %
Produtivas Operao 82 27,9 % 83 54 %
Total 82 27,9 % 83 54 %
Auxiliares Assistncia 12 4,1 % 8 5%
Transporte da pea 3 1,0 % 1 1%
Transporte de papelada 1 0,3 % 0 0%
Transporte da ordem de reparao 4 1,4 % 2 1%
Transporte de ferramenta 7 2,4 % 0 0%
Movimentao de equipamento 2 0,7 % 0 0%
Limpeza de carro 0 0% 0 0%
Limpeza de pea 0 0% 1 1%
Limpeza de local de trabalho 1 0,3 % 1 1%
Troca de informao 6 2,0 % 4 3%
Escrever 2 0,7 % 1 1%
Observar 1 0,3 % 1 1%
Telefonar 0 0% 1 1%
Operar o elevador 7 2,4 % 4 3%
Despejar leo 0 0% 0 0%
Despejar gua 0 0% 1 1%
Colocar proteo dos bancos 0 0% 0 0%
Colocar proteo para os ps 0 0% 0 0%
Conduzir carro 3 1% 4 3%
Buscar gua 0 0% 0 0%
Procurar informao 0 0% 4 3%
Empurrar carro 0 0% 0 0%
Ponto 11 3,7 % 0 0%
Total 60 20,4 % 33 22 %
No Espera de ferramentas 1 0,3 % 0 0%
Produtivas
Espera de peas 23 7,8 % 5 3%
Espera de trabalho 77 26,2 % 1 1%
Procura de carro 0 0% 1 1%
Procura de ferramenta 5 1,7 % 1 1%
Caminhar 20 6,8 % 2 1%
Conversar 9 3,1 % 11 7%
Pessoal 14 4,8 % 16 10 %
Caf 3 1,0 % 0 0%
Total 152 51,7 % 37 24 %
Total 294 100 % 153 100 %
43
Percentagem de tempo despendido em cada atividade
No-Prod
Aux
Prod
Tempo
Percenatgem de tempo despendido em cada atividade
100% 0%
7%
90% 25% 25% 25% 20% 24%
29%
80% 43% 45% 27% 40%
70% 15%
15% 15% 22%
60% 25% 21%
10% No-Prod
50% Non-Prod
40% 25% Aux

Aux
67% 65%
30% 57% 60% 60% 54% Prod
Main
50% 50% 50%
20%
30%
10%
0%
8:30 - 9:00 - 10:00 - 11:00 - 12:00 - 2:00 - 3:00 - 4:00 - 5:00 - TOTAL
8:59 9:59 10:59 11:59 12:30 2:59 3:59 4:59 5:59
Tempo
De salientar que as observaes foram realizadas no mesmo dia da semana, tera-feira, dado
que, naturalmente, o ritmo de trabalho varia ao longo da semana, assegurando assim uma
maior equidade nos dados obtidos.
Convm ter em considerao que era expectvel que os resultados apresentassem algumas
diferenas visto que esta anlise foi efetuada por dois avaliadores diferentes, com mtodos
prprios de classificao suscetveis de alguma subjetividade. Por outro lado, as diferenas
encontradas entre as duas anlises podem tambm ser em parte explicadas pelo facto da
primeira (Grfico 5) ter sido realizada em 2013, que tal como j referido, correspondeu a uma
altura de pouco servio no setor Ps-venda da empresa, da a maior percentagem de atividades
no-produtivas e auxiliares efetuadas pelos tcnicos. Em contrapartida, em 2015, as elevadas
percentagens de tarefas produtivas, o que pode ser visualizado no Grfico 6, justificam-se
pelo crescente aumento do nmero de servios realizados.
44
3.4 Definio dos tempos de reparao e metodologia de trabalho da Jaguar

Na posse de todos os dados anteriormente apresentados foi necessrio, para o estudo dos
tempos de manuteno que ir ser apresentado mais frente, proceder a uma consulta
exaustiva da documentao e metodologia prprios da marca. Para isso, tornou-se
fundamental compreender e dominar todos os servios de reparao realizados para cada
modelo, bem como a definio dos tempos de manuteno, assunto que ir ser apresentado
seguidamente.
Os tempos relativos s diferentes operaes de reparao programada (SRO Scheduled
Repair Operation), bem como o manual de reparao, no qual so pormenorizadas as tarefas
desses servios, podem ser consultados online, na pgina criada pela marca
(http://topix.jaguar.jlrext.com, ltimo acesso em 2015-06-29) para os concessionrios e
trabalhadores do grupo Jaguar Land Rover. A pesquisa do referido temprio realizada
mediante a utilizao de um cdigo especfico atribudo a cada SRO, como ser explicado
mais adiante.
Efetivamente, os tempos estabelecidos para os servios de reparao programada so
determinados de acordo com o tempo que um tcnico qualificado, a trabalhar num
Concessionrio Jaguar gerido de forma eficiente, seguindo os procedimentos especificados no
manual de reparaes e recorrendo a ferramentas padro e especiais ou equipamento, deve
demorar a realizar a operao. Para alm disso, segundo a definio estabelecida pela marca,
indispensvel possuir conhecimentos sobre os produtos e formao da Jaguar, embora no
sejam necessrias competncias especializadas para concluir uma operao dentro do tempo
especificado. Em termos prticos, os tempos foram estipulados de forma a considerar o
perodo de tempo mais longo aceitvel para a realizao de uma operao, em qualquer verso
de uma gama de modelos especfica. Assim, os tempos atribudos para estes servios de
manuteno so suficientemente longos de forma a abrangerem os seguintes perodos: o
tempo despendido na execuo de tarefas preparatrias, tais como, abertura e fecho do cap,
instalao e remoo de coberturas para guarda-lamas, utilizao de macacos e elevadores,
drenagem e reabastecimento de fluidos e limpezas; o tempo necessrio para obter instrues
de trabalho, avaliar a operao, obter e devolver ferramentas especiais, recolher peas, efetuar
verificaes finais de qualidade e trabalho administrativo associado; o tempo utilizado para
transferncia e ajuste de acessrios retirados durante a operao. De referir ainda que apesar
dos tempos de reparao inclurem um elemento de diagnstico, nos casos em que essencial
utilizar equipamento de diagnstico especializado, os tempos de diagnstico especficos so
normalmente indicados no final de cada seco do respetivo manual de reparaes. Tambm
os procedimentos para os quais imperativa a execuo destas tarefas de diagnstico constam
deste manual ou ainda das pautas de reviso. Em contrapartida, no so includos aspetos
como o tempo requerido para libertar peas presas, retirar fixaes enferrujadas ou partidas,
remover extras de montagens especiais ou o tempo gasto por inacessibilidade, uma vez que
difcil estimar esse valor devido natureza varivel dos danos. Em toda a documentao da
Jaguar os tempos so apresentados em horas decimais e, salvo indicao contrria, aplicam-se
a todas as posies do veculo, ou seja, dianteira/traseira, superior/inferior e esquerda/direita.
De seguida sero apresentados e definidos os termos mais relevantes utilizados nos
documentos da marca, de forma a explicitar quais as aes que pressupem. Deste modo, a
tarefa "Substituir" diz respeito remoo e substituio de componentes na sua condio de
fornecimento; os tempos indicados para as operaes de "Reviso geral" incluem a remoo,
substituio e ajuste de peas e a posterior montagem; o termo "Conjunto" designa um
conjunto de componentes do veculo, salvo indicao contrria; a expresso "Retire para
acesso e volte a montar" refere-se a um conjunto que pode ser retirado de forma a facilitar o
acesso a outros componentes.
45
Os cdigos de identificao das operaes de reparao programada para cada um dos

modelos so constitudos por seis dgitos dispostos em trs pares. O primeiro indica os
conjuntos principais, o segundo identifica o componente e o terceiro par pode ser associado
operao relevante ou pode ainda definir mais concretamente a pea envolvida. Assim, na
seguinte sequncia 12. 29. 15 que representa a substituio do alojamento da cabea do
motor:
12. Primeiro par de dgitos (conjunto principal) - motor
29. Segundo par de dgitos (componente) - cabea do motor
15. Terceiro par de dgitos (operao) substituio
Nalguns casos utilizam-se nmeros de operao com um quarto par de dgitos. Estes tanto
designam trabalhos que podem ser efetuados em conjunto com outras reparaes
relacionadas, como a montagem de equipamento opcional que afeta os procedimentos de
reparao.
Nos casos em que o trabalho completo descrito no manual da oficina para o SRO no
realizado, deve ento ser reclamado um tempo reduzido, correspondendo a um nmero de
operao de reparao no programada. Por outro lado, no caso de a reparao no ser
abrangida por um SRO existente, o que raramente acontece, deve ser criado um cdigo
prprio, de acordo com o componente envolvido, utilizando 00 no terceiro par de dgitos. de
salientar, no entanto, que o par de dgitos 00 no programado no deve ser utilizado quando
no se conseguir completar um trabalho no tempo estipulado para essa operao de reparao
programada. Note-se ainda que todas as reclamaes relativas a operaes de reparao no
programada (00) esto sujeitas a reviso pelo departamento responsvel pelos SROs.
46
3.5 Servios de reviso programada

Para a familiarizao com a periodicidade dos servios de reviso programada e dos
respetivos tempos atribudos pela Jaguar para cada um dos modelos, foi necessrio realizar
uma pesquisa, recorrendo, como foi anteriormente referido, ao site desenvolvido pela marca
(http://topix.jaguar.jlrext.com, ltimo acesso em 2015-06-29). Neste sentido, aps selecionar
o modelo pretendido, o respetivo ano e motorizao, a consulta de um separador especfico
para a pesquisa de tempos de reparao (RTS Repair Time Search) permite o acesso s
informaes pretendidas. De facto, a pesquisa com os cdigos 10.20. ou 10.21., que
representam o SRO para os tempos de reviso de rotina, nos quais o conjunto principal
constitui os tempos (10. Tempos) e o componente a reviso de rotina (20. ou 21.), permitiu
conhecer a frequncia e a durao de todas as revises programadas efetuadas para o modelo,
ano e motorizao selecionados. Cada um destes servios ainda definido por um terceiro par
de dgitos especfico para essa operao. Como exemplo, para o modelo XF do ano 2014 e
motor 2.2L Diesel, o cdigo SRO 10.21.10 representa o tempo da reviso de rotina dos
26.000 km ou 12 meses. A Tabela 6 apresenta os dados relativos ao XF 2.2L D, refletindo o
levantamento exaustivo efetuado para os restantes modelos XF 3.0L D, XJ 3.0L D, F-Type
3.0L e 5.0L, XE 2.0L D e XK 3.5L, 4.2L e 5.0L o qual se encontra no anexo B. Tal como j
anteriormente referido, estes modelos revestem-se de uma especial importncia neste
trabalho.
Tabela 6 Servios de reviso programada do modelo XF 2.2L D
Cdigo de Quilometragem / Tempo de

Modelo Motor
SRO Meses SRO (h)
XF 2.2L D 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.00
XF 2.2L D 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.00
XF 2.2L D 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.00
XF 2.2L D 10.21.15 156.000 km / 72 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.16 182.000 km / 84 meses 2.80
XF 2.2L D 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.18 234.000 km / 108 meses 1.70
XF 2.2L D 10.21.19 260.000 km / 120 meses 1.50
47
3.6 Pautas de reviso

Uma vez conhecidos todos os servios de manuteno de rotina, ou seja, a periodicidade e a
durao, para os modelos considerados relevantes para este estudo, era imperativo
compreender quais as tarefas implcitas a cada uma das revises. Neste sentido, foram
analisadas as pautas de reviso existentes para os modelos da Jaguar nas quais se encontram
especificadas todas as operaes que devem ser obrigatoriamente realizadas pelos tcnicos
durante as manutenes de rotina.
De seguida, sero apresentados e explicitados dois tipos de pautas de reviso distintos, um
anterior e outro atualmente em vigor.
As pautas de reviso utilizadas at ao ano de 2012 condensavam num s documento todas as
instrues necessrias para todas as revises de um determinado motor de um dado modelo.
Isto era conseguido atravs da diviso das revises em dois tipos, a saber, A ou B, sendo
atribudo a cada servio um destes dois tipos. Desta forma, para os modelos XF 2.2L e 3.0L
Diesel, a primeira reviso do tipo A era realizada aos 26.000 km ou no primeiro ano, sendo as
seguintes deste tipo efetuadas a cada 52.000 km ou 2 anos a partir da primeira. A primeira
reviso do tipo B ocorria aos 52.000 km ou 2 anos, apresentando as restantes revises deste
tipo a mesma periodicidade referida para o tipo A. Deste modo, em todas as revises de
determinado tipo so realizadas as mesmas tarefas, salvo algumas excees que so
especificadas na pauta, como o caso da substituio da correia de transmisso auxiliar,
obrigatria aos 234.000 km, no sendo no entanto necessria a sua troca nas restantes revises
do tipo A, o que pode ser observado na Figura 23. Esta pauta permite uma fcil e rpida
visualizao das operaes a realizar para cada um dos tipos pela presena/ausncia de
rectngulos nas colunas A e B. Como exemplo, a presena do retngulo na coluna respetiva
ao tipo B para a substituio do elemento do filtro de ar significa que esta atividade no est
prevista para todas as revises do tipo A. A metodologia apresentada anteriormente permite
sintetizar, numa nica folha, as informaes referentes a todas revises de rotina.
Sr./Sra.: Modelo: Matrcula:
Factura/Ordem de trabalho n: Leitura do odmetro: VIN:
Tipo de reviso: A B A B A B A B A B
Meses/.000 km: 12/26 24/52 36/78 48/104 60/130 72/156 84/182 96/208 108/234 120/260 XF
Ajustar/Lubrificar/Substituir Os custos de mo-de-obra esto includos no tempo previsto, excepto em relao aos itens assinalados com * (MODELOS 3.0L TDV6 + 2.2D COM DPF)
Verificar Aps o procedimento de verificao, a limpeza, ajuste, reparao ou substituio esto sujeitos a custos adicionais de materiais e mo-de-obra. FICHA DE VERIFICAES
DE MANUTENO
JLR 13 97 30_5E
A B REVISO PRINCIPAL (INTERIOR DO VECULO) A B REVISO PRINCIPAL (PROVA DE ESTRADA)

1. Substitua os filtros dos motores das almofadas dos bancos com controlo da 21. Se a(s) luz(es) de aviso de avaria se acenderem, interrogue o sistema em questo com
climatizao (se instalados) o IDS/SDD e registe os resultados*
22. Efectue a prova de estrada. Durante a prova de estrada, verifique o seguinte:
A B REVISO PRINCIPAL (EXTERIOR DO VECULO)
2. Verifique o estado das escovas dos limpa-vidros 23. Funcionamento correcto do selector das mudanas e do mecanismo selector
24. Verifique o estado e o funcionamento dos cintos de segurana
3. Verifique as presses, o estado, a profundidade do piso, os sinais de desgaste desigual
e a adequao dos pneus (incluindo o sobresselente): 25. Funcionamento correcto do bloqueio da direco (se estiver instalado)
26. Bom funcionamento dos mecanismos de regulao dos bancos e do volante
4. Inspeccione o possvel desgaste das pastilhas dos traves
(e o estado dos discos quando mudar as pastilhas) 27. Se o motor de arranque funciona sem rudos indevidos e se o motor arranca facilmente
5. Mude o fluido dos traves (a cada 3 anos)* 28. Bom funcionamento das luzes dos indicadores de avaria e dos instrumentos
29. Verifique o funcionamento de todas as luzes, das buzinas e das luzes de aviso
A B REVISO PRINCIPAL (COMPARTIMENTO DO MOTOR)
30. Verifique o funcionamento dos limpa-vidros e dos lava-vidros
6. Substitua o leo do motor e o filtro
31. Se a direco regressa automaticamente posio central depois de rodada totalmente
7. Mude totalmente o anticongelante (a cada 10 anos ou 260 000 km)* para a esquerda e totalmente para a direita
8. Substitua o elemento do filtro de ar 32. Se o veculo no puxa ou se desvia para um dos lados
9. Substitua a correia de transmisso auxiliar 33. Se os traves no puxam para um lado ou se, pelo contrrio, funcionam com suavidade,
10. Mude o tensor e a correia accionadora da bomba de combustvel sem trepidaes ou rudos
11. Substitua o tensor e a correia de accionamento da rvore de cames 34. Se as mudanas de velocidade so suaves
3.0 TDV6 (a cada 10 anos ou 182 000 km) 35. Se o controlo da velocidade de cruzeiro engata e desengata correctamente
12. Substitua o tensor e a correia de accionamento da rvore de cames 36. Bom funcionamento do sistema de controlo da climatizao
2.2D (a cada 10 anos ou 234 000 km)
37. Existncia de rudos estranhos no veculo
13. Substitua o elemento do filtro de combustvel
38. Coloque o indicador de reviso a zero (se estiver instalado)
14. Verifique/ateste o nvel do fluido dos traves
39. Coloque o indicador do nvel do leo do motor a zeros
15. Verifique/ateste o nvel do lquido de arrefecimento
40. Assine o Registo de Revises
16. Verifique/ateste o reservatrio do lquido do lava pra-brisas
41. Afixe o autocolante que refere a data da prxima reviso
17. Verifique/ateste o nvel do fluido da direco assistida
42. Verifique se existem quaisquer aces de servio ou aces de campanhas de servio
18. Verifique/ateste o nvel de electrlito da bateria 3.0 TDV6 aplicveis
19. Substitua o filtro de plen 43. Comunique quaisquer anomalias no estado do veculo e todo o trabalho adicional
necessrio
A B REVISO PRINCIPAL (POR BAIXO DO VECULO)
20. Verifique visualmente se existem fugas de fluidos no compartimento do motor/parte Os itens de manuteno enumerados so os recomendados para veculos utilizados em condies
inferior da carroaria de conduo, pavimento e clima normais. Poder ser necessria uma ateno especial caso o
veculo seja sujeito a situaes de pra-arranca, condies extremas de temperatura, de poeira,
conduo todo-o-terreno ou de reboque frequente de atrelados.
Verificao de reviso completa e Guia de Servio assinado.
Nome: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Assinatura: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Data:. . . . . . . . . . . . . . . .
29/3/2011 Figura 23 Pauta de reviso utilizada at ao ano de 2012 JLR 13 97 30_5E
48
A pauta anteriormente apresentada na Figura 23, foi, a partir de 2012, substituda por uma
nova pauta de reviso a qual exibida na Figura 24. A sua anlise permite constatar que cada
reviso programada apresenta agora uma pauta prpria, na qual so detalhadamente indicadas
todas as tarefas de execuo obrigatria para uma determinada quilometragem ou ano.
Embora as novas pautas no permitam compilar numa nica pgina toda a informao,
apresentam exaustiva e inequivocamente as operaes de cada reviso, evitando erros de
leitura passveis de ocorrer com utilizao da metodologia de presena/ausncia de retngulos
que caracterizavam as antigas pautas. Para alm disto, a apresentao, nas novas pautas, do
tempo de reparao estabelecido pela marca para cada servio permite ao tcnico controlar a
sua atividade, de modo a no exceder essa durao.
Sr./Sr.: XXXXXXX Modelo: XF / X250 N.da Matrcula: XX-XX-XX
N. de factura/trabalho: XXXXXXX Conta-quilmetros: XXXXXX km V.I.N.: XXXXXXXXXXXXXXXXX!
!
! Tipo de servio: reviso dos 26.000 km / 12 meses Tempo: 1.00 SRO: 10.21.10
! !
Ajustar/Lubrificar/Substituir - Custo da mo-de-obra includo no tempo previsto com excepo dos itens na seco Itens de Servio Opcionais.
VerificarAps o procedimento de verificao, a limpeza, ajuste, reparao ou substituio esto sujeitos a custos adicionais de materiais e mo-de-obra.
ACES DE SERVIO POR REALIZAR

K220 - Dobradias da porta da bagageira soltas
K225 - Afrouxamento do binrio de fixao da conduta do intercooler
ITENS DE SERVIO
Verifique o estado das escovas
Verifique presses, estado, profundidade do piso, sinais de desgaste desigual e adequao dos pneus (incluindo o sobresselente):
Verifique o desgaste das pastilhas dos traves (estado dos discos ao substituir as pastilhas)
Substitua o filtro e leo do motor
Verifique/ateste o nvel de fluido dos traves
Verifique/ateste o nvel de lquido de arrefecimento
Verifique/ateste o nvel de lquido no reservatrio do lava-vidros
Verifique/ateste o nvel de fluido da direco assistida
Verifique visualmente por baixo do cap/parte inferior da carroaria a existncia de fugas de fluido
Efectue uma prova de estrada. Durante o teste de estrada, verifique o seguinte:
Funcionamento correcto do selector das mudanas e do mecanismo selector
Verifique o estado e o funcionamento dos cintos de segurana
Funcionamento correcto do bloqueio da direco (se existente)
Funcionamento correcto dos mecanismos de ajuste do banco e do volante
O motor de arranque funciona sem rudos estranhos e o motor arranca facilmente
Funcionamento correcto das luzes indicadoras e dos instrumentos
Verifique o bom funcionamento de todas as luzes, buzinas e indicadores de aviso
Verifique o funcionamento dos lava e limpa-vidros
Se a direco regressa automaticamente posio central depois de rodada totalmente para a esquerda e totalmente para a direita
O veculo no pende nem desvia para um lado
Os traves no puxam para um lado, mas funcionam suavemente, sem trepidao ou rudo
As mudanas de velocidades so suaves
O controlo da velocidade de cruzeiro engata e desengata correctamente
Funcionamento correcto do sistema de controlo da climatizao
Rudos estranhos no veculo
Reponha a zero o indicador de reviso (se existente)
Reponha a zero o indicador do nvel do leo do motor
Assine o registo de revises
Aplique o autocolante relativo prxima reviso
Verifique se existem aces de servio ou campanhas de servio aplicveis por realizar
Registe eventuais anomalias no estado do veculo e trabalho adicional a realizar
Os custos de mo-de-obra esto includos no tempo previsto, excepto em relao aos itens assinalados com *
Se existir(em) luz(es) indicadora(s) de avaria acesa(s), verifique o sistema com o IDS/SDD e elabore um relatrio dos resultados*
!
L/F R/F L/R R/R SOBRESSELENTE
Presso dos pneus
Profundidade do piso do pneu
Estado dos pneus
!
Nome: ! ! Assinatura: ! Data: !

! ! ! ! ! !
!
Figura 24 Pauta de reviso utilizada a partir do ano de 2012
No entanto, uma vez que a diviso dos servios de reparao programada em tipo A e tipo B
ainda vlida e correta, apresentando apenas algumas desvantagens referidas anteriormente,
esta foi adotada no presente projeto pois permite englobar manutenes essencialmente iguais
em dois tipos diferentes.
49
3.7 Anlise e comparao dos tempos de reparao

O estudo de todos os registos disponveis relativos s revises programadas para cada um dos
modelos analisados permitiu conhecer a variao dos tempos de reparao efetuados por cada
tcnico, sendo possvel determinar os maiores e os menores tempos de manuteno de cada
trabalhador. A comparao destes valores possibilitou estabelecer quais os tcnicos cuja
atividade poderia servir de base para a definio dos procedimentos de trabalho Standard,
uma vez que os que idealmente apresentavam uma melhor performance seriam aqueles que j
desempenhariam as operaes segundo uma sequncia mais otimizada e eficiente. No
diagrama presente na Figura 25 encontram-se descriminadas todas as etapas realizadas no
processo de anlise e comparao dos tempos de reparao.
Obteno de todos os registos

dos servios de reviso
programada dos modelos
pretendidos (Figura 26)
Pesquisa de cada ordem de

reparao recorrendo
respetiva referncia (Figura 27)
Acesso ficha de cada ordem

de reparao (Figura 28)
Conhecimento do tempo efetivo Conhecimento do tempo

de reparao e do tcnico faturado em cada servio de
responsvel por cada servio de reviso programada (Figura 30)
reviso programada (Figura 29)
Construo de tabelas de
comparao dos tempos
faturados e dos realizados para
cada servio de reviso
programada para cada modelo e
motorizao, para cada um dos
tcnicos (Tabela 7)
Construo de tabelas com os

quatro tempos mximos e
mnimos de execuo para cada
servio de reviso programada
dos modelos XF 2.2L D e XF
3.0L D, para cada um dos
tcnicos (Tabela 8)
Figura 25 Etapas realizadas no processo de anlise e comparao dos tempos de reparao
50
Os diferentes passos especificados na Figura 25 sero agora descritos detalhadamente. Com

efeito, no ERP Millennium no era possvel obter automtica e simultaneamente os tempos de
reparao estabelecidos pela marca e os efetivamente executados para cada servio de
manuteno programada, nem conhecer qual o tcnico encarregue da sua realizao. Em
primeiro lugar, para ser possvel realizar esta comparao foi necessrio selecionar qual o
modelo e respetiva motorizao a analisar, e utilizar o filtro de Controlo por Tipo de Aco
no software de gesto, o qual permitiu obter apenas os registos relativos s revises
programadas referentes aos parmetros especificados, que haviam sido realizadas at ao dia 5
de fevereiro de 2015. Assim, como possvel visualizar na Figura 26, obtiveram-se
informaes relativas ao nmero da ordem de reparao, matrcula da viatura, entre outras,
sendo a mais importante para esta anlise a relativa ao tempo de execuo de cada um desses
servios. Em seguida, era ainda necessrio conhecer qual o tcnico responsvel por cada uma
das manutenes.
Jaguar Automveis, SA Controlo por Tipo de Aco
Data: XXXX/XX/XX XX:XX
Oficina: [100] Sector Oficinal
OR Matrcula Viatu Model Dt.Encerr. Aco Descrio Horas Dt.Venda

Ofic o
OF1-XXXX- XX-XX-XX No 265 XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 KM'S OU 1 ANOS 1.6 XXXX/XX/XX
XXXXXX
OF1-XXXX- XX-XX-XX No 265 XF 2.2 D
C XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 KM'S OU 1 ANO 2.12 XXXX/XX/XX
XXXXXX L
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 km's ou 1 ano 1.35 XXXX/XX/XX
XXXXXX L
S
C
A
S XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 26000 KM'S OU 1 ANO 6.1 XXXX/XX/XX
XXXXXX L
S
OF1-XXXX- XX-XX-XX No 265 XF 2.2 I
D
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 KM'S OU 1 ANO 1.83 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
OF1-XXXX- XX-XX-XX No 265 I
XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 km's ou 1 ano 1.62 XXXX/XX/XX
C
A
S
XXXXXX C
L
S
D
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISAO 52000 KM'S OU 2 ANOS 3.5 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
D
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 26000 KM OU 1ANO 1.43 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 26000 KM OU 1 ANO 1.85 XXXX/XX/XX
C
A
S
XXXXXX C
L
S
D
C
A
S XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 KM'S OU 1 ANO 2.45 XXXX/XX/XX
XXXXXX C
L
S
I
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 52000 KM OU 2 ANO 3.22 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
D
C
S
C
XXXXXX L
S
XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 78000 KM OU 3 ANO 1.47 XXXX/XX/XX
C
A
S
C
XXXXXX L
S
D
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 52.000 KMS OU 2 ANOS 1.77 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
D
C
S
C
XXXXXX L
S
XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 26000 KM'S OU 1 ANO 3.02 XXXX/XX/XX
C
A
S
XXXXXX C
L
S
D
C
A XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO 26000 KM'S OU 1 ANO 2.25 XXXX/XX/XX
S
C
XXXXXX L
S
XF 2.2 D XXXX/XX/XX Op.Simples REVISO DOS 52.000KMS OU 2 ANOS 2.22 XXXX/XX/XX
C
A
S
XXXXXX C
L
S
I
! C
A
S
C
L
S
I
A
S
C
GOLT1500 S
I Pgina: 1 / 2
S
C
I
Figura 26 Registos obtidos a partir da pesquisa por Controlo por Tipo de Aco
C
Na posse das referncias de cada OR realizou-se, no software de gesto utilizado, uma

consulta por esse mesmo nmero, tal como pode ser observado na Figura 27.
51
Figura 27 Pesquisa das ordens de reparao
Desta forma, possvel ter acesso ficha de cada ordem de reparao, o que permite
identificar qual o tcnico encarregue atravs da consulta do separador Mov.Realizados, tal
como consta da Figura 28.
Figura 28 Ficha da ordem de reparao
52
Nos movimentos realizados, Figura 29, possvel encontrar qual o preo de custo, assim
como os cdigos, as descries e as quantidades utilizadas de materiais e de mo de obra. Na
informao relativa a este ltimo dado consta ainda o nome do tcnico responsvel por esse
servio, tal como se desejava conhecer.
Figura 29 Movimentos realizados em cada ao da ordem de reparao
Naturalmente, o tempo relativo mo de obra que surge no separador dos movimentos

realizados o mesmo que o presente na pesquisa Controlo por Tipo de Aco, para a
mesma ordem de reparao.
Por sua vez, a Figura 30 exibe todos os movimentos faturados (separador Mov.Faturar
acessvel a partir da ficha de cada OR), tanto ao nvel de materiais como de mo de obra,
incluindo informaes sobre os respetivos cdigos, descries e quantidades vendidas e
preos de venda, entre outras. No caso da mo de obra, a quantidade vendida corresponde ao
tempo faturado pela empresa, o qual representa o atribudo pela marca para esse servio.
53
Figura 30 Movimentos faturados em cada ao da ordem de reparao
Embora tivessem sido j determinados os tempos estipulados pela Jaguar aquando da

realizao do levantamento dos servios de reviso programada para cada modelo, a consulta
dos movimentos faturados para cada servio permitiu verificar se os dois coincidiam e,
consequentemente, conhecer se as operaes e os respetivos tempos estavam a ser
corretamente debitados. Efetivamente, na figura relativa aos movimentos faturados observa-se
que, para alm da mo de obra correspondente ao servio de reviso dos 26.000 km ou 12
meses, surge ainda a substituio dos filtros de ar e do habitculo, atividades essas que no
esto includas nesta manuteno. Contudo, no que diz respeito figura dos movimentos
realizados, visvel que tal distino da mo de obra no realizada, correspondendo o total
das horas a apresentadas execuo das operaes previstas pela reviso programada e ainda
de atividades suplementares, tais como a substituio dos filtros. De facto, no de todo
possvel o conhecimento parcelar da durao de cada um dos procedimentos tal como ocorre
nos movimentos faturados.
Desta forma, a elevada quantidade de ocorrncias nas quais operaes adicionais so includas
e debitadas, juntamente com o servio de manuteno programada, no permitiu estabelecer
em muitos casos uma comparao entre o tempo previsto pela marca e o efetivamente
realizado, tal como consta na Tabela 7. Assim, nestas situaes, a comparao foi realizada
entre os tempos totais de mo de obra debitados e o realmente despendido pelo tcnico.
54
Seguindo a metodologia anteriormente descrita e aplicando-a a cada um dos modelos e

motores pretendidos, procedeu-se elaborao de tabelas que apresentam os tempos efetivos
de reparao (Tempos realizados), os faturados (Tempos faturados) e a diferena entre
ambos, para cada uma das respetivas revises programadas, e para todos os tcnicos
considerados. De realar que neste levantamento foram contempladas todas as manutenes
programadas executadas por cada um dos operadores at data do incio da realizao desta
pesquisa. Dada a exaustividade das informaes compiladas, ser apresentada, na pgina
seguinte, apenas a tabela relativa aos tempos de todas as reparaes de rotina do modelo XF
2.2L D, para o tcnico n3. As restantes tabelas so apresentadas no anexo C. De referir ainda
que os valores assinalados a vermelho nas tabelas correspondem a erros devidos ao no
encerramento do trabalho realizado na respetiva OR.
55
Tcnico n 3
26.000 km /12 meses 52.000 km / 24 meses 78.000 km / 36 meses 104.000 km / 48 meses 130.000 km / 60 meses 156.000 km / 72 meses 182.000 km / 84 meses 208.000 km / 96 meses 234.000 km / 108 meses 260.000 km / 120 meses
Tempos realizados 3,32 1,77 1,22 3,57 2,95
2.2L D Tempos faturados 2,7 2,1 1 3 3,4
Diferena 0,62 -0,33 0,22 0,57 -0,45 0 0 0 0 0
Tempos realizados 2,25 1,9 1,57
2.2L D Tempos faturados 1,4 1,5 1,2
Diferena 0,85 0,4 0,37 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 1 2 1
Diferena 0,28 0,92 0,3 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 1 3 2,2
Diferena 1,13 -0,35 0,16 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,57 1,48 0,93 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 2,72 2,35
2.2L D Tempos faturados 2,2 3,1
Diferena 0,52 -0,75 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,57 0,77 0 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 2 2,4
Diferena 1,07 -0,23 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,23 0,02 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,33 13,78 0 0 0 0 0 0 0 0
XF 2.2L D Tempos faturados 1 3
Diferena 0,68 0,64 0 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D para o tcnico n3
Diferena -0,15 -0,05 0 0 0 0 0 0 0 0

Diferena 1,08 -0,42 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 2,01
2.2L D Tempos faturados 1,9
Diferena 0,11 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,97 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 3,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,85 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,47 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 1
Diferena 0,78 0 0 0 0 0 0 0 0 0
56
Diferena 0,45 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabela 7 Comparao dos tempos efetivos de reparao e dos faturados para cada servio de reviso programada do modelo XF
A construo das tabelas como no caso da Tabela 7, permitiu sintetizar num s documento as
informaes relativas a todos os servios de reviso programada de um determinado modelo e
motorizao para cada um dos tcnicos. Deste modo, tornou-se evidente a possvel existncia
de algum servio tendencialmente mais crtico e ainda analisar os tempos mximos e mnimos
de reparao de cada trabalhador. De referir, contudo, que esta ltima anlise, apresentada na
Tabela 8 novamente para o tcnico n3, foi apenas realizada para o XF 2.2L D e 3.0L D, por
representarem o maior volume de reparaes programadas e por se considerar que o estudo de
apenas estes dois modelos j permitiria ter uma noo de quais os tcnicos que
desempenhavam as reparaes de uma forma mais eficiente.
Tabela 8 Estabelecimento dos quatro tempos mximos e mnimos de execuo para cada servio de reviso programada dos
modelos XF 2.2L D e XF 3.0L D para o tcnico n 3
Tcnico n 3
26.000 km / 12 meses 52.000 km / 24 meses 78.000 km / 36 meses 104.000 km / 48 meses 130.000 km / 60 meses 156.000 km / 72 meses 182.000 km / 84 meses 208.000 km / 96 meses 234.000 km / 108 meses 260.000 km / 120 meses
Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo
1 valor 0,67 1 4,3 1,2 2,35 3,1 15,9 2,1 - - 3,33 2,4 - - 3,57 3 2,95 3,4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor 1,75 1,9 4,05 2,2 2,18 2,6 3,78 2,3 - - 1,57 1,2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2.2L D
3 valor - - 2,87 1,4 2,65 3 2,92 2 - - 1,3 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor - - 2,23 1 1,77 2,1 2,87 2,1 - - 1,22 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
XF 1 valor 1,63 2,5 2,55 1,1 2,13 3,1 19 3,4 1,08 1,5 7,29 2,8 3,75 4,4 4,93 3,4 2,87 4,8 3,08 1,1 - - 2,95 2,1 - - 8,79 7,4 3,19 3,9 - - - - - - - - - -
2 valor 1,82 2,5 2,88 1,5 2,14 3 4,62 2,1 1,82 2,2 3,06 1,5 2,78 3 3,79 2,8 5,01 6 2,52 1,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3.0L D
3 valor 1,95 2,5 2,23 1,3 1,29 2,1 3,8 2,1 2,57 2,8 2,9 1,5 1,88 2,1 2,77 2,1 - - 4 2,7 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor 0,95 1,5 1,87 1,1 2,25 3 3,17 2,1 1,33 1,5 3,49 2,4 2,62 2,8 3,95 3,4 - - 2,9 2,2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
O estudo das Tabelas 7 e 8, e das constantes no anexo C evidenciou todas as ocorrncias de

tempos efetivos de reparao superiores aos estipulados pela Jaguar. J aquando da anlise
das tarefas desempenhadas ao longo do dia se verificara o elevado tempo despendido pelos
tcnicos em tarefas auxiliares e no produtivas, o que justifica tambm o porqu da durao
excessiva dos servios executados. De facto, estes casos ajudam a compreender a evoluo
dos ndices de desempenho dos tcnicos nos ltimos anos, uma vez que um nmero de horas
trabalhadas, significativamente e recorrentemente superior s facturadas, tem srias
implicaes em termos da eficincia. Por outro lado, tambm a produtividade afetada dado
que um nmero superior de horas despendido em cada viatura relativamente ao previsto
implica a reduo do nmero final de veculos intervencionados, o que corresponde a um
menor nmero total de horas vendidas.
Em ltima anlise, o principal lesado a prpria empresa, ao ter de assegurar os custos
resultantes da diferena entre as horas faturadas e as trabalhadas e ao vender menos do que
aquilo que seria suposto.
Assim, face ao problema apresentado, e conhecendo agora as informaes relevantes de todos
os servios de reviso programada, considerou-se pertinente definir e implementar um
conjunto de medidas que possibilitassem uma otimizao global dos tempos e processos na
rea da reparao automvel.
57
4 Apresentao de solues e de propostas de melhoria

O trabalho desenvolvido no decorrer do presente projeto teve como objetivo otimizar as
atividades realizadas no espao oficinal, passando pela implementao de ferramentas e de
melhorias na zona de reparao, de medidas na rea do picking e da metodologia de trabalho
conhecida como Standard Work, a qual pressups o estabelecimento de procedimentos e de
diagramas de operao Standard at ento inexistentes. Por ltimo, so apresentadas
propostas que contribuiriam tambm para uma melhoria do desempenho em termos gerais.
4.1 Aplicao da prtica dos 5S na zona de reparao

As medidas seguidamente enunciadas representam a aplicao da prtica dos 5S na rea de
reparao automvel, tendo em vista a reduo do desperdcio e a melhoria do desempenho
das pessoas e processos. De facto, a primeira dimenso desta tcnica (Seiri) consistiu na
eliminao de movimentaes desnecessrias dos tcnicos pela introduo de ferramentas
essenciais para o eficiente desempenho das suas atividades.
4.1.1 Introduo de uma nova ferramenta de suporte no espao oficinal

A ausncia de um dispositivo de impresso na zona de reparao das viaturas implicava uma
deslocao desnecessria, uma vez que os mecnicos necessitavam de atravessar toda a
oficina para imprimir as folhas resultantes da utilizao da mquina de diagnstico. Assim,
uma vez que existia uma impressora na mquina de alinhamento, que no estava a ser
utilizada dado que esta se encontra avariada, adaptou-se esta impressora a um computador
porttil j existente. Para o alojamento desta impressora foi necessrio adaptar uma bancada
amovvel que possua um computador que se encontrava obsoleto e danificado, atravs da
remoo de duas gavetas laterais onde este estava instalado, tendo ainda sido necessrio cortar
algum material da bancada, de forma a acomodar a impressora. Posteriormente, realizou-se a
configurao deste dispositivo, que incluiu a colocao de novos tinteiros e o seu
alinhamento, bem como o estabelecimento da ligao em rede de maneira a possibilitar a
impresso a partir do computador porttil existente numa segunda bancada amovvel. Na
Figura 31 podem observar-se algumas das etapas desta implementao, a saber, a remoo das
gavetas, a subsequente proteo exterior do espao criado, recorrendo a material cortado da
prpria bancada (assinalado a vermelho), a colocao da impressora e, por ltimo, a sua
configurao.
Figura 31 Etapas da implementao do dispositivo de impresso
Esta ao permitiu no s reutilizar materiais que estavam at ento inutilizados, como

tambm reduzir o tempo gasto em deslocaes, o qual constitui tempo no produtivo. De
facto, a colocao de uma impressora na zona de reparao dos automveis possibilitou
poupar, no mnimo, 1 minuto e 30 segundos (ida e volta), valor que corresponde a um trajeto
58
de aproximadamente 70 metros, uma vez que devido ao facto de a ordem de impresso nem
sempre ser efetuada com sucesso, ou a erros de impresso, esta deslocao tem de ser
obrigatoriamente realizada vrias vezes. A Figura 32 apresenta a acentuada diferena na
distncia percorrida pelo tcnico antes e aps a implementao desta medida, assinalada
respetivamente a vermelho e a verde.
Figura 32 Comparao das distncias percorridas antes e aps a implementao do

dispositivo de impresso
4.1.2 Restabelecimento da funcionalidade porttil de um dos meios de apoio ao

servio de reparao
Aquando do processo de anlise de eventuais melhorias que pudessem ser implementadas, em
conversa com os tcnicos foi mencionada a importncia da substituio da bateria de um
porttil presente numa das bancadas amovveis. De facto, para facilitar a deslocao dessa
mesma bancada, sem a preocupao da proximidade de uma tomada eltrica e ainda para
eventuais testes de estrada, nos quais a presena do porttil essencial, a troca da bateria era
fundamental. Neste sentido, e aps solicitao ao departamento responsvel pela parte
informtica da empresa, foi ento instalada uma nova unidade.
4.1.3 Reestruturao dos meios de comunicao interna da oficina

Muitas vezes necessrio os tcnicos contactarem os rececionistas para esclarecerem
questes relacionadas com a reparao, nomeadamente se possvel avanar ou no com o
conserto, para esclarecimento da zona da viatura na qual necessrio focar uma maior
ateno devido a queixas especficas e detalhadas dos clientes (uma vez que estas
informaes, por vezes, no vm especificadas na ordem de reparao), ou ainda para
tomarem conhecimento do historial de reparaes recentes do carro o que permite determinar
se o mesmo necessitar ou no de certos materiais. Devido anterior inexistncia de qualquer
telefone na oficina, a nica alternativa era a dos tcnicos percorrerem todo o espao,
deslocando-se at receo onde poderiam ento esclarecer as diferentes questes
anteriormente especificadas. Esta necessidade implicava uma perda de cerca de 2 minutos, de
maneira a percorrer aproximadamente 140 metros, somente em deslocaes, podendo ser
ainda perdido mais tempo consoante surgissem outras solicitaes/distraes.
Por outro lado, tambm o pedido de peas pode agora ser realizado por telefone o que permite
reduzir o tempo de espera nas peas, dado que, idealmente, quando o tcnico chegar
respetiva seco, j ter o material pronto para ser recolhido. Por ltimo, qualquer
esclarecimento que tenha de ser realizado com o responsvel do Ps-venda, pode tambm ser
realizado via telefnica, no sendo necessria a deslocao at ao seu escritrio, o que
implicaria uma perda de 1 minuto para fazer um percurso de aproximadamente 70 metros. A
59
implementao de um telefone fixo sem fios permite o rpido esclarecimento de diversas

questes sem a necessidade de deslocao da rea de trabalho, permitindo assim concentrar a
atividade nessa zona. Na Figura 33 so exibidos, a vermelho, os diferentes percursos que os
operadores necessitavam de efetuar para se dirigirem receo e ao gabinete do responsvel
do Ps-venda; a verde est representado um possvel trajeto desde um dos postos de trabalho
at ao telefone.
Figura 33 Comparao das distncias percorridas antes e aps a reestruturao dos

meios de comunicao interna
Paralelamente, no local onde foi instalado o telefone, foi tambm colocada uma folha com o
nmero dos contactos internos que se julgou serem mais teis. Todavia, a inexistncia de
qualquer ficha telefnica na zona de reparao constituiu o primeiro obstculo nesta
implementao. Por isso, foi necessrio instalar uma base telefnica para aparelhos sem fios
na seco das peas, uma vez que era o local mais prximo da oficina que possua a referida
tomada, e uma segunda base telefnica junto dos tcnicos, servindo apenas para carregamento
do telefone sem fios. Desta forma, apesar da distncia entre a base presente na seco das
peas e o terminal, o equipamento apresenta um correto funcionamento evitando assim que
eventuais esquecimentos da colocao do telefone no referido suporte levem ao
descarregamento da sua bateria. A Figura 34 apresenta a colocao da base telefnica na
seco de peas e do terminal, a respetiva base de carregamento e a folha de contactos
internos na oficina.
Figura 34 Etapas da implementao dos meios de comunicao interna
Uma vez mais, esta melhoria surgiu de uma conversa com os tcnicos, que referiram que a
presena de um telefone na zona de reparao permitiria reduzir de forma significativa o
tempo gasto em atividades no produtivas, tais como deslocaes para o esclarecimento de
questes ou o tempo despendido na espera de peas. Assim, esta implementao permitiu que
a sada da zona de reparao fosse reduzida para ocasies estritamente necessrias.
60
4.2 Implementao de melhorias na rea do picking

Nas seces seguintes sero apresentadas detalhadamente todas as melhorias efetuadas ao
nvel do pre-picking, picking e post-picking.
4.2.1 Introduo de uma estratgia de pre-picking

Naturalmente, os rececionistas tm acesso s marcaes de revises para os dias seguintes.
Com esta informao possvel pr-selecionar os materiais que sero necessrios para cada
um desses servios. Efetivamente, para cada reviso h um certo nmero de materiais de
substituio obrigatria que podem ser previamente selecionados e debitados na ordem de
reparao. Alguns materiais que podero ou no ser necessrios durante a reviso so tambm
selecionados aquando do pre-picking, podendo ser posteriormente devolvidos seco das
peas. Esta pr-seleo permite reduzir drasticamente o tempo de espera nas peas,
principalmente quando mais do que um tcnico se dirige a esta seco.
Desta forma, os rececionistas ficam encarregues de, at s catorze horas do dia anterior,
colocarem num porta documentos instalado junto da seco das peas, que se encontra
identificado como sendo para as aes de pre-picking, as diferentes marcaes para o dia
seguinte, tal como pode ser visto na Figura 35.
Figura 35 Local de colocao dos documentos de pre-picking
Para poder compreender qual o potencial de melhoria que esta atividade de pre-picking
apresenta foi elaborado um documento que permitisse registar os tempos de espera na seco
de peas, numa primeira fase, antes da realizao da pr-seleo e, posteriormente, j com
esta atividade em decurso. Na folha apresentada na Figura 36 foram ento registados os
tempos de espera, os nmeros das ordens de reparao e o respetivo servio efetuado e data, e
ainda feita a distino se os materiais para essa manuteno j estavam, ou no, previamente
preparados nos devidos cestos, facilitando assim uma posterior anlise. De referir ainda que
na Figura 36 apenas foi apresentada uma parte do documento produzido devido repetio
das linhas de informao at ao seu final.
61
Tempo de espera na seco das peas
Tempo desde a chegada seco das peas at sada com os materiais pretendidos.
Tempo Tipo de servio N OR Pre-Picking? Data
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S / peas

Figura 36 Documento para o registo dos tempos de espera na seco de N
__ min __ seg S/N

Com base nos registos realizados, obtm-se em mdia uma poupana de 5 minutos em cada
__ min __ seg
servio, o que corresponde eliminao de 83% do tempo anteriormenteS / N despendido na
espera
__ min __ segdas peas de cada pedido, o que evidenciado no Grfico 7. S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg
17% S/N
__ min __ seg Tempo atual

S / Nde espera
83%
__ min __ seg S/N
Poupana
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg Grfico 7 Tempo de espera na seco de peas S/N
__ min __ seg S/N

Considerando a realizao de 8 manutenes programadas nos 5 dias teis da semana, so
semanalmente
__ min __ seg economizados 200 minutos e, consequentemente, cerca de S13,33
/N horas em cada
ms.
__ min Desta forma, mensalmente poupado mais de um dia e meio de trabalho
__ seg S/N
em atividades
no produtivas como a espera de peas, o que no final de um ano representa 20 dias.
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
__ min __ seg S/N
62
4.2.2 Criao de documentao de apoio ao picking
Figura 37 Dossi e respetivos documentos de apoio ao picking
A criao do dossi apresentado na Figura 37 e que constitui o anexo D (em volume

separado) permitiu poupar tempo de forma bastante significativa na seleo dos materiais
necessrios em cada reviso, uma vez que so condensados no mesmo documento os
materiais requeridos para cada uma das quilometragens/anos para os quais esto previstos os
servios de manuteno programada e ainda as respetivas referncias, o que facilita em larga
escala a identificao e o dbito dos materiais na correspondente ordem de reparao. Para
alm dos materiais de substituio obrigatria, em cada uma das revises, so ainda
apresentados os materiais que segundo as pautas da marca devem ser substitudos caso se
verifique a existncia de dano ou de desgaste, no apresentando, contudo, uma periodicidade
estabelecida para essa troca.
A metodologia estabelecida foi a j descrita e utilizada pela Jaguar em que as revises
programadas so classificadas como A ou B, apresentando cada um desses conjuntos os
mesmos materiais de substituio obrigatria. Por este motivo, alguns componentes que
apresentam apenas substituio obrigatria em determinadas revises foram considerados na
seco Outros, presente no documento realizado, como o caso da substituio da correia
de transmisso auxiliar, obrigatria aos 234.000 km, no sendo no entanto necessria a sua
troca nas restantes revises do tipo A. Na Figura 38 possvel observar o documento
elaborado para o modelo XF 2.2L Diesel, tendo em conta o anteriormente descrito.
Tal como j foi justificado, estes documentos foram estabelecidos para os modelos XF
(incluindo ainda a motorizao 2.7L D, que j no se encontra em comercializao), XJ, XK,
F-Type e ainda para o XE, uma vez que se considerou serem os mais relevantes para o
trabalho desenvolvido.
63
Materiais necessrios por reviso

MODELO
XF 2.2L D
Tipo de reviso: A B A B A B A B A B
Anos/.000 km: 1 / 26 2 / 52 3 / 78 4 / 104 5 / 130 6 / 156 7 / 182 8 / 208 9 / 234 10 / 260
A B
Referncia Especificao Referncia Especificao
xxxxxxx leo do motor xxxxxxx leo do motor
xxxxxxx Filtro do leo xxxxxxx Filtro do leo
xxxxxxx Taco do leo xxxxxxx Taco do leo
xxxxxxx Lquido do lava pra-brisas xxxxxxx Lquido do lava pra-brisas
xxxxxxx Elemento do filtro de ar
xxxxxxx Elemento do filtro de combustvel

xxxxxxx Filtro de plen
Filtros dos motores das almofadas dos
xxxxxxx bancos com controlo da climatizao
(quando instalados)
Outros:
Referncia Especificao
xxxxxxx Escova do limpa-vidros do lado direito
xxxxxxx Escova do limpa-vidros do lado esquerdo
xxxxxxx Escova do limpa-vidros traseiro
xxxxxxx Pastilhas dos traves da frente
xxxxxxx Sensor de desgaste das pastilhas dos traves da frente
xxxxxxx Discos da frente
xxxxxxx Pastilhas dos traves de trs
xxxxxxx Sensor de desgaste das pastilhas dos traves de trs
xxxxxxx Discos de trs
xxxxxxx Fluido da direo assistida
xxxxxxx Fluido dos traves (a cada 3 anos)
xxxxxxx Anticongelante (a cada 10 anos ou 260.000 km)
xxxxxxx Tensor e correia de acionamento da rvore de cames (a cada 7 anos ou 182.000 km)
xxxxxxx Correia de transmisso auxiliar (234.000 km)
Figura 38 Materiais necessrios para as revises do modelo XF 2.2L D

64
Antes da criao destes mtodos de apoio realizao do picking, era necessrio consultar
uma ordem de reparao que tivesse sido realizada anteriormente para alguma viatura do
mesmo modelo e motor, e para a mesma quilometragem/anos ou para o mesmo tipo, A ou B,
de modo a conhecer quais os materiais necessrios para esse caso e quais as suas referncias.
Desta forma, havia sempre o risco de utilizar referncias antigas, j em desuso, ou de voltar a
repetir quaisquer erros que tivessem ocorrido aquando daquela OR. Outra alternativa consistia
em consultar as pautas de reviso para cada um dos modelos e respetivos motores, o que
embora fosse mais correto e fidedigno que a alternativa anterior, uma vez que apresenta, sem
falhas ou omisses, os materiais necessrios para cada caso, implica ainda a posterior
pesquisa no catlogo electrnico de peas da Jaguar das referncias de cada um desses
materiais, originando uma considervel perda de tempo. Na maioria dos casos, uma vez que a
pessoa encarregue j se encontra familiarizada, pelo menos, com os componentes necessrios
nas revises realizadas com mais frequncia, a seleo dos materiais feita a partir desse
conhecimento, no sendo efetuada a consulta nem das pautas de reviso nem de ordens de
reparao anteriores, o que evidentemente poder conduzir ao esquecimento de materiais. Por
outro lado, caso surja uma reviso de um modelo no to comum, ser obrigatoriamente
necessria a execuo de uma das alternativas anteriores. Como j foi dito, os documentos
elaborados permitem conhecer rapidamente e de forma precisa quais os materiais necessrios
em cada caso e as respetivas referncias.
Partindo de simulaes efetuadas no processo de seleo de materiais para as revises
programadas de dois modelos, foi possvel concluir que em mdia so poupados 2,5 minutos
em cada uma das selees, o que corresponde eliminao de 70% do tempo anteriormente
gasto nestas atividades, tal como possvel observar no Grfico 8.
30%
Tempo atual de seleo
70%
Poupana
Grfico 8 Tempo de seleo de materiais
Sendo que estas aes so realizadas em mdia 8 vezes por dia, nos 5 dias teis da semana, a
utilizao do dossi possibilita uma poupana de 100 minutos semanalmente. Assim,
considerando 4 semanas de trabalho em cada ms, obtm-se uma economia de 400 minutos
mensais, o que corresponde aproximadamente a 6 horas e 40 minutos, ou seja, mais de metade
de um dia de trabalho. No final de um ano, a poupana ser de 80 horas, isto , dez dias de
laborao.
65
4.2.3 Criao de uma rea de acondicionamento de materiais: post-picking

Posteriormente seleo das peas que sero necessrias para cada um dos servios, estas so
colocadas num cesto juntamente com a respetiva folha da ordem de reparao.
Devido existncia de vrios servios de manuteno programada e, consequentemente, de
vrios cestos, e ainda de forma a evitar que estes fiquem expostos, o que poder levar a
eventuais danos ou perdas, considerou-se importante a criao de um espao onde pudessem
ser colocados e protegidos todos os materiais selecionados. Assim, no dia seguinte, o tcnico
apenas ter de se deslocar seco das peas onde, fcil e rapidamente, tem acesso aos
materiais necessrios para a manuteno que ir realizar. Mais uma vez, procedeu-se a uma
reutilizao de material inutilizado, uma vez que existia um armrio que se encontrava vazio e
sem qualquer utilidade at ento. Por outro lado, para a sua instalao no local desejado,
prximo da seco das peas, foi necessrio recolocar os bides de leo noutro local, o que
tambm se revelou vantajoso, devido ao seu mais fcil manuseamento na nova rea.
A Figura 39 documenta a forma como anteriormente se encontravam acomodados os bides,
bem como a inutilizao do espao de arrumao.
Figura 39 Anterior colocao do armrio e dos bides de leo
Atualmente, o acondicionamento tanto dos cestos com os materiais, como dos bides de leo,
feito como exposto na Figura 40.
Figura 40 Atual acondicionamento dos cestos no armrio e dos bides de leo
66
4.3 Implementao da metodologia Standard Work

Apresentam-se de seguida as diferentes etapas executadas durante o processo de
Folha de levantamento de tarefas
implementao do trabalho normalizado, para os modelos XE 2.0L D, XF 2.2L D e 3.0L D,
XJ 3.0L D e F-Type 3.0L eNome
5.0L,
do uma vez que se encontram todos emNcomercializao, Data
colaborador e por
terem sido considerados os mais relevantes neste caso.
MODELO Tipo de servio Cdigo de SRO Matrcula
4.3.1 Aplicao do procedimento de levantamento de tarefas

Para a aplicao desta estratgia foi imperativa
Passo n a tarefa
Descrio da criao de folhas de levantamento de tarefas
Tempo
como a apresentada na Figura 41, na qual foram omitidas algumas linhas uma vez que se
tratava de uma repetio de informao desnecessria. Estes documentos constituem
ferramentas essenciais para a criao dos procedimentos de operao standard, uma vez que
permitem efetuar o registo das operaes concretizadas, obtendo-se, assim, informaes
relativamente sequncia e durao das atividades realizadas em cada manuteno, por cada
um dos tcnicos. Efetivamente, para a familiarizao com as aes executadas foi necessrio
o acompanhamento de vrias revises durante as quais este documento foi utilizado com o
intuito de conhecer a varincia na sequncia de realizao das diversas atividades pelos
diferentes tcnicos, bem como para a deteo de eventuais erros na execuo, e de
oportunidades de otimizao de tempos e/ou de processos. De facto, embora as pautas de
reviso apresentem todos os passos que devem ser obrigatoriamente realizados durante a sua
execuo e o respetivo tempo, no especificada qual a sequncia que dever ser tida em
considerao pelo que, eventualmente, as operaes podero estar a ser efetuadas segundo
uma ordem que no conduza a uma maximizao de economia de tempo. As revises
programadas observadas e, consequentemente, as folhas de levantamento de tarefas
preenchidas constituram a base a partir da qual foi possvel a elaborao das operaes
estandardizadas de trabalho, apresentadas mais frente, as quais foram validadas pelos
prprios tcnicos e pelo responsvel do Ps-venda.
Folha de levantamento de tarefas
Nome do colaborador N Data
MODELO Tipo de servio Cdigo de SRO Matrcula
Passo n Descrio da tarefa Tempo
[...]
Observaes: Folha&_&de&_
Figura 41 Documento para o levantamento de tarefas

67
4.3.2 Criao dos procedimentos de Standard Work

Aps a familiarizao com as atividades inerentes a cada servio de reviso programada,
nomeadamente atravs da criao e utilizao das folhas de levantamento de tarefas e da
consulta das pautas de reviso para cada caso, com base na pesquisa bibliogrfica realizada
sobre o SW foi possvel a elaborao dos procedimentos de trabalho Standard, como o
exposto na Figura 42. Estes documentos constituem o anexo E (em volume separado).
Uma vez que a aplicao do Standard Work foi realizada no num processo de produo de
bens mas antes em procedimentos de reparao automvel, foi imperativa a adaptao de
alguns conceitos a este caso especfico. Desta forma, embora o processo de identificao da
sequncia de trabalho tenha sido idntico, neste domnio considerou-se o takt time como
sendo o tempo total previsto pela Jaguar para o servio de reviso programada. De igual
modo, considerou-se a especificao dos materiais e das respetivas quantidades a utilizar na
atividade de manuteno como sendo a quantidade de artigos em processamento no mbito da
produo.
No que diz respeito aos documentos criados, estes possuem um cabealho no qual so
discriminados o modelo e respetiva motorizao, o tipo de servio a que se referem, o cdigo
prprio de SRO, o tempo atribudo pela marca e o previsto de acordo com o trabalho
normalizado para esse procedimento. Ao contrrio do que foi mencionado anteriormente, de
que as referncias temporais eram apresentadas exclusivamente em horas, na documentao
elaborada no presente projeto estas so efetuadas em termos de horas, minutos e segundos, o
que permite tornar a leitura mais rpida e fcil.
O acompanhamento das manutenes programadas, a utilizao das folhas de levantamento
das tarefas e o dilogo permanente com os tcnicos possibilitaram definir a melhor sequncia
de execuo das operaes tendo em vista a minimizao de deslocaes, a eliminao de
aes que no acrescentassem valor, bem como a otimizao da atividade dos trabalhadores
do ponto de vista ergonmico, para cada circunstncia. Assim, a ordem de execuo das
diferentes operaes, a descrio de cada uma delas, e a respetiva ilustrao feita nos
procedimentos de trabalho Standard, tal como pode ser visto na Figura 42. As imagens
presentes nestes documentos foram obtidas, ou a partir da consulta dos manuais de reparao,
ou atravs de fotografias tiradas durante a atividade dos tcnicos.
A referncia aos tempos necessrios para a realizao de cada uma das operaes encontra-se
tambm presente nos documentos do SW criados. De facto, a anlise de gravaes vdeo
referentes a servios de manuteno programada realizados de acordo com os procedimentos
de Trabalho Standard elaborados, permitiram estabelecer os tempos despendidos em cada
uma das operaes. Contudo, no caso de revises programadas correspondentes a elevadas
quilometragens/anos, que envolvem a execuo de tarefas, tais como a substituio da correia
de distribuio ou dos acessrios, por exemplo, no foi possvel proceder ao estabelecimento
dos respetivos tempos segundo a mesma metodologia. O facto dos modelos analisados serem
relativamente recentes, no tendo ainda atingido a quilometragem ou os prazos estipulados
para a consecuo dessas atividades, inviabilizou a definio dos tempos devido ausncia de
amostragem. Nestes casos, consultaram-se no RTS os tempos de reparao estipulados pela
marca para essas operaes, os quais foram includos nos documentos j referidos.
68
Procedimento de Trabalho Standard

MODELO Cdigo de SRO Tempo de SRO Tempo SW Tipo de servio
XF 2.2L D 10.21.10 1:00:00 0:50:30 26.000 quilmetros / 12 meses de servio
Passo n Descrio Figura Tempo
1 Coloque o carro no elevador 0:02:00
2 Verifique o estado das escovas dos limpa-vidros 0:00:30
3 Utilize a alavanca no interior do carro para abrir o cap 0:00:05
4 Rena todas as ferramentas/utenslios necessrios durante a reviso 0:02:00
5 Ajuste o elevador de forma a elevar a viatura 0:01:00
6 Suba o carro no elevador a meia altura 0:00:30
Verifique o desgaste das pastilhas dos traves (e o estado dos

discos ao substituir as pastilhas)
7 0:01:00
Dianteiros:&2&mm& Dianteiros:&27,3&mm&
Traseiros:&2&mm& Traseiros:&17,3&mm&
8 Suba totalmente o carro no elevador 0:00:30
Retire a blindagem, o taco e o leo do motor para o recuperador de

leo
9
Drenar&durante&pelo&menos&10&minutos&
Verifique visualmente se existem fugas de fluidos e/ou folgas no

10 compartimento do motor/parte inferior da carroaria enquanto o leo
usado recolhido
0:11:30
Verifique as presses, o estado, a profundidade do piso, os sinais de

11 desgaste desigual e a adequao dos pneus enquanto o leo usado
recolhido
Desloque-se seco de peas para a receo dos materiais

12
necessrios enquanto o leo usado recolhido
Pgina'1'de'3
Figura 42 Procedimento de trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D

69
Nos documentos elaborados so ainda especificados os materiais necessrios para cada uma
das operaes, sendo fornecidas informaes tanto qualitativas como quantitativas. Como
exemplo, para o caso da substituio do leo do motor, especificado no s qual o leo a
utilizar, como ainda a quantidade de litros necessria.
Por ltimo, so apresentados na Tabela 9 os diferentes smbolos utilizados na descrio das
operaes dos procedimentos de trabalho Standard, bem como o respetivo significado.
Tabela 9 Smbolos utilizados nos procedimentos de trabalho Standard e respetivo significado
Smbolo Significado
Informao de montagem
Tempo de execuo
leo a utilizar e respetiva quantidade
Fluido a utilizar e respetiva quantidade
Cuidados a ter em conta
Precauo de segurana
Espessura das pastilhas dos traves
Espessura dos discos dos traves
Ferramentas especiais
70
4.3.3 Criao das tabelas de combinao do Standard Work

A tabela de combinao do trabalho Standard, apresentada na Figura 43, constitui outro dos
documentos elaborados no mbito da metodologia do trabalho normalizado. Efetivamente,
esta ferramenta permite visualizar e compreender o tempo despendido na execuo de cada
operao, uma vez que apresenta o respetivo valor acrescentado, ou seja, o tempo em que, de
facto, se acrescenta valor ao servio e o tempo correspondente a desperdcios, nomeadamente,
deslocaes para a obteno de materiais ou ferramentas/equipamentos e tempos de espera.
Este documento apresenta ainda, graficamente, a percentagem total dos tempos em termos de
valor acrescentado e de desperdcio, relativamente durao do servio de reviso
programada desse tipo, permitindo concluir sobre a eficcia desse processo.
De salientar que as tabelas criadas abrangem apenas os servios dos Tipos A e B que no
contemplam a execuo de operaes adicionais, como o caso da substituio da correia de
transmisso auxiliar.
71
Tabela de combinao do trabalho Standard
MODELO Tempo SW Valor Acrescentado Desperdcio Tipo de servio
XF 2.2L D 0:50:30 0:35:55 0:14:35 Revises do Tipo A
Valor
Passo n Descrio Desperdcio Total Tempo de execuo das revises do Tipo A
Acrescentado
1 Coloque o carro no elevador 0:01:00 0:01:00 0:02:00
2 Verifique o estado das escovas dos limpa-vidros 0:00:30 0:00:00 0:00:30
3 Utilize a alavanca no interior do carro para abrir o cap 0:00:05 0:00:00 0:00:05
4 Rena todas as ferramentas/utenslios necessrios durante a reviso 0:01:20 0:00:40 0:02:00
5 Ajuste o elevador de forma a elevar a viatura 0:00:40 0:00:20 0:01:00
6 Suba o carro no elevador a meia altura 0:00:28 0:00:02 0:00:30
7 Verifique o desgaste das pastilhas dos traves (e o estado dos discos ao substituir as pastilhas) 0:00:40 0:00:20 0:01:00
8 Suba totalmente o carro no elevador 0:00:28 0:00:02 0:00:30
9 Retire a blindagem, o taco e o leo do motor para o recuperador de leo 0:01:20 0:05:30 0:06:50
10 Verifique visualmente se existem fugas de fluidos e/ou folgas no compartimento do motor/parte inferior da carroaria 0:00:40 0:00:00 0:00:40
11 Verifique as presses, o estado, a profundidade do piso, os sinais de desgaste desigual e a adequao dos pneus 0:02:00 0:00:20 0:02:20
12 Desloque-se seco de peas para a receo dos materiais necessrios 0:00:40 0:01:00 0:01:40
29%
13 Coloque o novo taco e a blindagem 0:02:20 0:00:20 0:02:40
71%
14 Desa totalmente o carro do elevador 0:00:56 0:00:04 0:01:00
15 Levante o cap 0:00:05 0:00:05 0:00:10
16 Retire a tampa do motor 0:00:08 0:00:02 0:00:10
17 Retire o elemento filtro do leo usado e a respetiva junta 0:01:20 0:00:10 0:01:30
18 Deposite o elemento do filtro do leo usado no recuperador de leo, deixando-o a escorrer at ao final da reviso 0:00:20 0:00:05 0:00:25
19 Coloque o novo elemento do filtro do leo e a junta 0:01:30 0:00:10 0:01:40 Valor Acrescentado
20 Coloque o novo leo no motor e a respetiva tampa 0:01:10 0:00:10 0:01:20
21 Verifique/ateste o nvel de lquido de arrefecimento 0:00:25 0:00:05 0:00:30 Desperdcio
22 Verifique/ateste o nvel de lquido no reservatrio do lava-vidros 0:00:50 0:00:10 0:01:00
23 Verifique/ateste o nvel de fluido da direo assistida 0:00:25 0:00:10 0:00:35
24 Coloque a tampa do motor e feche o cap 0:00:25 0:00:05 0:00:30
Figura 43 Tabela de combinao do trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D

25 Retire os braos do elevador e recue o carro de maneira a facilitar as operaes seguintes 0:00:40 0:00:20 0:01:00
26 Lubrifique as fechaduras e as vedaes do carro 0:01:20 0:00:20 0:01:40
27 Verifique a presso, o estado, a profundidade do piso, os sinais de desgaste desigual e a adequao do pneu sobresselente 0:02:00 0:00:15 0:02:15
28 Ligue o carro ao sistema de diagnstico para a reposio do indicador de intervalos de reviso 0:08:00 0:02:00 0:10:00
Preencha todos os documentos da ordem de reparao
72
29 0:02:40 0:00:20 0:03:00

30 Rena todos os materiais usados e deposite-os nos contentores apropriados 0:01:30 0:00:30 0:02:00
0:35:55 0:14:35 0:50:30
4.3.4 Criao dos diagramas de Standard Work

Tal como foi apresentado aquando da reviso bibliogrfica, o Diagrama de Trabalho Standard
constitui tambm uma ferramenta determinante na implementao do trabalho normalizado.
No presente caso, procedeu-se criao deste documento tendo em vista no s a
identificao da sequncia de trabalho que conduzisse a uma menor deslocao total realizada
pelo tcnico, como tambm a eliminao de atividades que no apresentassem qualquer valor
para o processo. Efetivamente, tendo em vista a rentabilizao do tempo e a agilizao dos
processos, o estudo das movimentaes realizadas pelos tcnicos permitiu concluir que as
deslocaes realizadas durante os procedimentos de reviso para a colocao no lixo do
elemento do filtro do leo e do elemento do filtro do combustvel poderiam ser eliminadas.
Assim, estes materiais passam a ser depositados no recuperador de leo at ao final da
reviso, momento em que se proceder deposio de todos os produtos usados nos
respetivos contentores. Seguindo a mesma linha de atuao, considerou-se importante que
uma etapa inicial de todos os procedimentos (operao n4) consistisse em reunir todas as
ferramentas/utenslios necessrios durante a reviso, eliminando assim a necessidade de
deslocaes do posto de trabalho para, por exemplo, encher o balde de gua ou procurar
alguma ferramenta.
O percurso timo a efetuar pelos trabalhadores est presente num diagrama ilustrativo do
posto de trabalho, que inclui a viatura alvo de manuteno e a localizao dos materiais ou
dispositivos, tais como, as trs bancas, o elevador e o recuperador de leo. Dada a limitao
de espao existente a nvel deste documento, todas as zonas distantes da rea de manuteno
para as quais o tcnico tenha de se deslocar, foram representadas a tracejado cinzento. Para
alm disso, tendo em vista uma fcil visualizao das diversas atividades envolvidas,
recorreu-se utilizao de diferentes cores, correspondendo cada uma a um determinado tipo
de operao, como representado na Figura 44 e na Tabela 10. Estes documentos so
igualmente apresentados no anexo E. De referir que os diagramas elaborados no contemplam
os servios dos Tipos A e B que pressupem a execuo de operaes adicionais, como o
caso da substituio da correia de transmisso auxiliar, o que tornaria praticamente impossvel
a leitura destes documentos devido ao grande nmero de passos envolvidos.
Tabela 10 Cores utilizadas nos diagramas de operao Standard e respetivo significado
Cor Tipo de Operao
Operaes no interior da viatura
Operaes no exterior da viatura
Operaes com a viatura a meia altura
Operaes por baixo da viatura
Operaes na rea do motor
Operao do elevador
73
Diagrama de trabalho Standard
MODELO Tempo de SRO Tempo SW Tipo de servio
XF 2.2L D 01:00:00 00:50:30 Revises do Tipo A
Layout
4 4
6 8 14
4 7 25 5 7
25 5
22 26 26
23
2
24 26
29 15 16 1 2
20 27
25
17 19 28
30 21 29
3 26 26 1
7 25 5 25 5 7
30
13 9
18
Figura 44 Diagrama de trabalho Standard para o modelo XF 2.2L D

9 13 11 10 11 10 12
10
74
Operaes no interior da viatura Operaes com a viatura a meia altura Operaes na rea do motor
Legenda Operaes por baixo da viatura Operao do elevador
Operaes no exterior da viatura
4.3.5 Resultados obtidos com a implementao da metodologia Standard Work

Tal como mencionado anteriormente, os tempos de reparao realizados pelos tcnicos eram
frequentemente superiores aos estipulados. Neste sentido, considerando o tempo atribudo
pela marca, como o takt time, e o tempo de execuo destes servios, como o cycle time, era
imperativa a sua reduo, de forma a tornar este ltimo pelo menos igual ao primeiro.
Efetivamente, a realizao dos servios de manuteno programada de acordo com a
sequncia e as informaes constantes nos procedimentos e nos diagramas de trabalho
Standard permitiram no s igualar como ainda reduzir os tempos efetivos de execuo
relativamente aos previstos. Isto pode ser observado na Tabela 11 onde se encontram
descriminados os tempos atribudos pela Jaguar (Tempo de SRO) e os obtidos segundo o
trabalho normalizado (Tempo SW), para ambos os tipos de manuteno e para cada um dos
modelos e motorizaes estudados, excetuando os casos j referidos, para os quais a definio
dos tempos de algumas operaes foi feita tendo em conta o Repair Time Search.
Tabela 11 Tempos e poupanas dos servios dos Tipos A e B
XF 2.2L D XF 3.0L D XJ 3.0L D F-Type 3.0L F-Type 5.0L XE 2.0L D
Tipo A Tipo B Tipo A Tipo B Tipo A Tipo B Tipo A Tipo B Tipo A Tipo B Tipo A Tipo B
Tempo
1:00:00 1:30:00 1:00:00 1:30:00 1:18:00 1:42:00 1:06:00 1:06:00 1:06:00 1:06:00 1:12:00 1:24:00
de SRO
Tempo
0:50:30 1:04:40 0:49:00 1:05:30 0:49:00 1:05:30 0:48:05 0:49:45 0:48:05 0:49:45 0:56:50 0:59:20
SW
Poupana 0:09:30 0:25:20 0:11:00 0:24:30 0:29:00 0:36:30 0:17:55 0:16:15 0:17:55 0:16:15 0:15:10 0:24:40
% de
16% 28% 18% 27% 37% 36% 27% 25% 27% 25% 21% 29%
Poupana
Da anlise da Tabela 11 ressalta a economia dos tempos de reparao em todos os modelos

estudados. Com efeito, exibida no Grfico 9 a menor poupana relativa obtida pela
aplicao do trabalho normalizado nos servios do Tipo A para o modelo XF 2.2L D, no valor
de 00:09:30, que corresponde a 16% do tempo previsto pela Jaguar. Por outro lado, a maior
economia relativa, de 00:29:00, correspondente a uma percentagem de 37% do valor
estipulado pela marca, foi alcanada nos servios do Tipo A para o modelo XJ 3.0L D, tal
como apresentado no Grfico 10.
16%
37%
Tempo SW 63% Tempo SW
84%
Poupana Poupana
Grfico 9 Tempo de execuo do servio do Grfico 10 Tempo de execuo do servio do

Tipo A para o XF 2.2L D Tipo A para o XJ 3.0L D
75
4.4 Proposta de implementao de melhorias

Sero agora apresentadas algumas melhorias que embora no tenham sido implementadas no
decorrer do presente projeto, se considerou serem fundamentais para a otimizao dos tempos
e processos de manuteno e para o aumento da eficincia e da produtividade.
4.4.1 Reformulao do abastecimento de materiais na oficina

Neste sentido, o abastecimento de peas na rea da reparao automvel, tanto para os
servios de reviso programada, como para as restantes reparaes, permitiria extinguir ou
pelo menos minimizar a necessidade da deslocao dos tcnicos seco das peas,
reduzindo, deste modo, os tempos no produtivos. No que diz respeito aos materiais utilizados
nas revises seria necessrio colocar o armrio com os cestos resultantes do pre-picking,
demonstrado anteriormente, num local na oficina que permitisse o rpido acesso a todos os
tcnicos, uma vez que aquando da realizao da pr-seleo no se sabe ainda qual o tcnico
que ficar com cada servio. As peas referentes s restantes manutenes seriam fornecidas
diretamente no posto de cada um dos tcnicos, consoante a necessidade. Para a execuo
destas tarefas era essencial a utilizao de um carrinho como o da Figura 45, que
possibilitasse a fcil e clere deslocao dos diferentes materiais.
Figura 45 Meio de deslocao de materiais para a oficina
Contudo, a atual existncia de apenas um trabalhador encarregue por toda a seco de peas
torna impossvel a realizao destas atividades visto que, despendendo j de algum tempo na
preparao dos cestos, a deslocao oficina para o fornecimento dos diversos materiais
implicaria o gasto de demasiado tempo. Efetivamente, nestas circunstncias, a venda de peas
ao pblico seria bastante prejudicada, visto que no s os clientes teriam de aguardar bastante
para serem atendidos presencialmente como tambm se correria o risco de no se efetuarem
potenciais vendas, devido ao no atendimento das chamadas telefnicas.
76
4.4.2 Implementao de prticas organizacionais e de gesto oficinal

Outros dois aspetos que do ponto de vista estrutural e de gesto se considerou serem
importantes so a realizao de reunies dirias e o estabelecimento de intervalos de paragem.
Efetivamente, a execuo destes Standup Meetings, com uma durao mxima de 15 minutos,
possibilitam o acompanhamento e a atualizao das diversas reparaes em decurso,
permitem realizar um ponto de situao, esclarecer possveis questes e dar eventuais
pareceres relativamente s tarefas de cada profissional, contribuindo assim para uma maior
sintonia de toda a equipa. A sua realizao em p promove a objetividade e assertividade dos
assuntos tratados, evitando que a conversa se prolongue, como aconteceria se os participantes
estivessem sentados numa sala de reunies. Caso seja necessrio estender o debate relativo a
um determinado assunto tcnico, este dever ser realizado individualmente, com cada
trabalhador. Desta forma, consegue fomentar-se a agilidade e a flexibilidade do grupo.
Por outro lado, a definio de intervalos de interrupo da atividade com durao pr-
estabelecida, tanto de manh como de tarde, permite limitar e homogeneizar mais facilmente
o tempo despendido.
4.4.3 Criao de uma metodologia de identificao das diferentes fases de

permanncia dos veculos na oficina
A utilizao de marcadores colocados no espelho retrovisor das viaturas permite a rpida
identificao da fase em que as mesmas se encontram durante o perodo de permanncia na
oficina, o que constitui outra melhoria que possibilitaria reduzir os tempos no produtivos, a
saber, a localizao dos automveis e o conhecimento dos respetivos estados de manuteno,
tornando mais simples e imediato este processo. Deste modo, seria necessria a existncia de
dois marcadores, como os apresentados na Figura 46, sendo que o primeiro conteria as cores
vermelho e amarelo, e o outro as cores azul e verde.
1 marcador 2 marcador
Figura 46 Marcadores para a identificao das diferentes fases de permanncia

dos veculos na oficina
O primeiro seria suspenso aquando da chegada do veculo oficina, sendo o rececionista

responsvel pela colocao do marcador com a cor vermelha virada para o exterior do
veculo. Esta cor, comummente relacionada com situaes de alerta/necessidade de ateno,
representa que a viatura ainda no foi reparada. S quando terminada a manuteno que o
respetivo tcnico procederia viragem do marcador para o lado amarelo visvel
exteriormente, simbolizando que a viatura aguarda a realizao do teste de estrada. Aps a sua
concluso, o experimentador dever deslocar-se receo para a entrega do 1 marcador e
solicitao do 2 que dever colocar com a face azul voltada para fora. Esta cor, associada
gua, significa a necessidade de lavagem. Uma vez concluda esta tarefa, o respetivo
77
responsvel dever mudar a face exterior do marcador para a cor verde, traduzindo a
concluso do processo, encontrando-se a viatura pronta para entrega. A sequncia
anteriormente descrita apresentada na Figura 47, onde possvel visualizar as diferentes
etapas que constituem o habitual perodo de permanncia do veculo na oficina.
Figura 47 Etapas do habitual perodo de permanncia do veculo na oficina e respetiva cor
Deste modo possvel aos tcnicos, ao experimentador, ao responsvel pela lavagem e aos
rececionistas proceder a uma simples e rpida identificao do ponto do processo em que
viatura se encontra, agilizando, assim, a procura de um determinado automvel.
Em ltima anlise e, consequentemente, o prprio cliente beneficiado, uma vez que,
idealmente, este processo permite minimizar o tempo de estadia do automvel na oficina.
4.4.4 Incluso de novas funcionalidades no ERP Millennium
Por ltimo, o software integrado de gesto empresarial utilizado na empresa apresenta uma
grande adaptabilidade, revelando uma notvel flexibilidade, capacidade de adaptao e
customizao com as necessidades de cada negcio e cada cliente. De facto, o ERP
Millennium constitui uma soluo extremamente moldvel apresentando mdulos integrveis,
sendo possvel a incluso de novas funcionalidades. Assim, embora este software seja
utilizado para o mercado de peas, desempenhando as tarefas de gesto de inventrios e de
encomendas, no se encontram atualmente em utilizao as ferramentas de clculo automtico
dos nveis timos de reaprovisionamento, nem de alerta em caso de aproximao do stock
desses nveis, o que permitiria evitar o risco de rotura do inventrio de peas. Este nvel
representa a quantidade tima a possuir, em inventrio, de cada uma das peas, sendo definido
pela norma de reaprovisionamento mais adequada a cada caso. Desta forma, o clculo
automtico permitiria selecionar a norma mais apropriada com base no histrico das
encomendas anteriormente realizadas, enquanto o alerta seria essencial para os materiais de
grande utilizao, como so os filtros de leo, do ar, do plen e do combustvel, as pastilhas e
discos dos traves, facilitando assim a deteo da necessidade de realizao de encomendas.
Sendo possvel a integrao destas funcionalidades, era de grande interesse para a empresa o
contacto com a CIL, Centro de Informtica, S.A., para a sua implementao.
78
5 Trabalhos futuros
Em termos futuros, tanto as melhorias implementadas como as propostas, implicaro no s
um acompanhamento constante tendo em vista a sua continuidade, como tambm uma
procura permanente em termos de atualizao e de aperfeioamento das mesmas. Por outro
lado, ser ainda necessrio proceder a uma anlise sistemtica dos efeitos das medidas
estabelecidas ao longo do presente projeto no desempenho da atividade de reparao
automvel, comprovando a sua eficcia.
Com efeito, ser imperativo manter tanto os procedimentos e os diagramas de operao
Standard, como os documentos de apoio ao picking actualizados, ou ainda incluir ou eliminar
operaes e materiais sempre que necessrio. Ser ainda imprescindvel assegurar a criao
destas trs ferramentas aquando do lanamento de novos modelos e/ou motorizaes.
Por ltimo, a implementao dos procedimentos e dos diagramas de operao Standard em
formato digital possibilitaria a respetiva consulta recorrendo a meios informticos, como
computadores ou tablets. De facto, esta inovao permitiria criar novas aplicaes para estes
documentos, tais como a ampliao das fotos ilustrativas presentes nos procedimentos e a
obteno de informaes adicionais relativamente a cada operao constante nos diagramas.
79
6 Concluses
O trabalho desenvolvido no presente projeto teve como principais objetivos a anlise e
melhoria de tempos e processos da reparao automvel. Neste sentido, foi exaustivamente
estudada toda a documentao tcnica e organizacional da empresa, definidas e
implementadas ferramentas, estratgias e metodologias de trabalho capazes de contribuir para
uma otimizao do desempenho na rea oficinal.
Deste modo, e tendo em vista a consecuo dos objetivos definidos, a anlise das instrues
de operaes necessrias para a realizao dos trabalhos de reparao pressups o estudo da
definio dos tempos de manuteno e de mtodos prprios da marca, o conhecimento da
periodicidade das revises programadas e dos respetivos tempos atribudos pela Jaguar, bem
como a consulta das pautas de reviso para cada um dos modelos. Foram ainda identificados
todos os servios de reviso programada efetuados em 2014, tendo em vista o estabelecimento
dos modelos relevantes para este projeto.
Ainda neste mbito procedeu-se ao estudo e verificao dos tempos utilizados pelos tcnicos
para a execuo das operaes e respetiva comparao com os atribudos pela marca.
Efetivamente, a construo das tabelas de comparao de tempos permitiu detetar as
diferenas entre ambos, para cada uma das respetivas revises programadas e para todos os
tcnicos considerados, estabelecer os tempos mximos e mnimos de reparao de cada
trabalhador, tendo, simultaneamente, evidenciado a possvel existncia de algum servio
tendencialmente mais crtico. O estudo da evoluo dos ndices de desempenho e das
atividades executadas pelos tcnicos ao longo do dia ajudou a compreender as disparidades
encontradas entre os tempos efetivos de execuo e os estipulados pela marca.
Por outro lado, o acompanhamento da reparao e manuteno de inmeras viaturas na
oficina, aliado utilizao das folhas de levantamento de tarefas criadas, possibilitou o
conhecimento das diferentes operaes dos servios de reviso programada, da respetiva
varincia na sequncia de realizao e a deteo de possibilidades de otimizao de tempos e
de processos.
Assim, tendo como objectivo otimizar as atividades realizadas no espao oficinal, foram
implementadas as seguintes melhorias:
Introduo de um dispositivo de impresso que possibilitou uma poupana, no
mnimo, de 1 minuto e 30 segundos (ida e volta), valor correspondente a um trajeto
aproximado de 70 metros;
Restabelecimento da funcionalidade porttil de um computador para facilitar a

deslocao da bancada amovvel onde se encontra presente e permitir a sua utilizao
aquando da realizao de testes de estrada;
Reestruturao dos meios de comunicao interna da oficina que permitiu eliminar

cerca de 2 minutos na deslocao receo para o esclarecimento de questes;
realizao do pedido de peas via telefnica, o que possibilita a reduo do tempo de
espera na seco de peas; prestao de informaes junto do responsvel do Ps-
venda, evitando a perda de 1 minuto para a respetiva deslocao;
Implementao de melhorias na rea do picking, a saber, a estratgia de Pre-picking

que possibilitou a eliminao de 83% do tempo anteriormente despendido na espera
das peas de cada pedido; a documentao de apoio ao picking que tornou possvel
reduzir 70% do tempo anteriormente gasto na seleco dos materiais; a criao de uma
rea para o acondicionamento de materiais (post-picking);
80
Implementao dos procedimentos e dos diagramas de trabalho Standard que

proporcionaram uma economia dos tempos de reparao em todos os modelos
estudados, tendo sido a menor poupana relativa obtida pela aplicao do trabalho
normalizado no valor de 9 minutos e 30 segundos, que corresponde a 16% do tempo
previsto pela Jaguar, e a maior economia relativa, de 29 minutos, correspondente a
uma percentagem de 37% do valor estipulado pela marca. A criao das tabelas de
combinao de trabalho Standard permitiu concluir acerca da eficcia dos servios.
Para alm das aes implementadas outras melhorias foram propostas tendo em vista a
otimizao dos tempos e processos de manuteno, tais como a reformulao do
abastecimento de materiais na oficina, a implementao de prticas organizacionais e de
gesto oficinal e a criao de uma metodologia de identificao das diferentes fases de
permanncia dos veculos na oficina.
Por ltimo, aquando da anlise de falhas na gesto de stocks, concluiu-se ser indispensvel a
incluso no software integrado de gesto empresarial utilizado na empresa de ferramentas que
possibilitassem no s calcular automaticamente os nveis timos de reaprovisionamento,
como tambm alertar em caso de aproximao do stock desses nveis.
81
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83
ANEXO A: Apresentao da Jaguar

Histria da Jaguar
Embora hoje em dia conheamos a prestigiada marca britnica como Jaguar, esta nem sempre
possuiu este nome. Efetivamente, esta marca automvel surgiu em 1922, tendo sido fundada
por Sir Williams Lyons com o nome de Swallow Sidecar Company. S em 1945, aquando do
fim da Segunda Grande Guerra Mundial, que devido conotao negativa da sigla SS,
ocorreu a mudana de designao para aquela que conhecemos atualmente. Na sequncia de
diferentes fuses e divises com diversos construtores de automveis, a Ford adquiriu esta
marca britnica em 1989. Finalmente, em maro de 2008, o grupo automvel indiano Tata
Motors adquiriu a Jaguar e a Land Rover Ford, trabalhando, desde ento, como um s
grupo, a Jaguar Land Rover, o que tambm j havia sucedido em 2002, ainda sob a alada da
marca americana.
Jaguar no mundo
A Jaguar, o maior empregador e investidor em investigao e desenvolvimento no ramo
automvel do Reino Unido, conta com uma equipa com mais de 26.000 pessoas em todo o
mundo. A sua sede est localizada em Whitley, contando ainda com seis unidades de topo, ao
nvel da modernidade e investigao, abrangendo centros de design, de engenharia e de
produo, localizadas na regio central de Inglaterra, mais especificamente em Castle
Bromwich, Gaydon, Halewood, Solihull, Whitley, Wolverhampton.
Figura 1 Fbrica e sede em Whitley

O constante incentivo pela dinamizao e atualizao da marca, mantendo-se capaz de
satisfazer as crescentes exigncias do mercado mundial e na vanguarda da indstria
automvel, levou criao de mais de 8.000 postos de trabalho nos ltimos quatro anos, com
uma previso de contratao na ordem de novos 1.000 trabalhadores. Para alm disso, foram
j anunciados planos para a construo de uma fbrica tecnologicamente de ponta no Brasil.
Desta forma, simultaneamente forte procura no Reino Unido, o mercado global representa
cada vez mais uma parte importante das vendas totais da marca, com uma exportao de mais
de 80 por cento dos veculos produzidos nas suas instalaes no Reino Unido, para um total
de 178 pases.
Os valores de integridade, compreenso, excelncia, unio e responsabilidade, to prprios da
personalidade britnica, esto completamente imbudos no carter da marca, ao mesmo tempo
que as linhas inconfundveis da Jaguar e a engenharia de excelncia, desde cedo cativaram os
entusiastas do mundo automvel.
Efetivamente, o ADN Jaguar, caracterizado pela agilidade, elegncia, potncia e emoo,
omnipresente nos seus veculos, sendo uma das principais crenas da marca que um veculo
84
a realidade mais prxima que alguma vez criaremos de algo que est vivo. Esta personalidade
est bem presente nos veculos comercializados atualmente, tais como os modelos XF, XJ, F-
Type e, mais recentemente, o XE.
Jaguar em Portugal
Em Portugal, a atividade da marca realizada pela empresa Jaguar Land Rover Portugal,
desempenhando as empresas Jaguar Automveis, SA e Jaguar Automveis Lisboa, SA o
papel de concessionrios de distribuio e reparao oficial de automveis da marca britnica.
Os 25 anos de ligao com a marca Jaguar e a reconhecida qualidade nos servios prestados
de venda e ps-venda fazem da Jaguar Automveis uma empresa de prestgio no mercado
nacional, sendo a sua misso a promoo da excelncia, a exclusividade e a emoo,
caractersticas desta ilustre marca.
O incio de funes em Portugal remonta a 1966, tendo sofrido um interregno aquando da
revoluo do 25 de abril, momento a partir do qual se verificou uma pausa na comercializao
desta marca no nosso pas. Esta atividade foi retomada em 1987, tendo sido constituda a
empresa Jaguar Automveis, Lda., focando a sua ao, por volta de 1990, na importao e
comercializao de viaturas da marca Jaguar.
A sua expanso no territrio nacional ocorreu em 2001, com a constituio da Jaguar
Automveis Lisboa, a segunda concesso no pas. Em setembro de 2003, 70 por cento de
ambas as empresas foi adquirido pela Olinveste, SGPS, empresa holding do grupo txtil
Riopele, que passou a possuir, um ano mais tarde, o controlo da totalidade do capital destas
empresas, atravs da aquisio dos restantes 30 por cento.
A abertura de novas instalaes, tanto no Porto como em Lisboa, realizou-se a partir do final
de 2004, fruto de uma forte dinamizao da marca, quer a nvel comercial como de assistncia
ps-venda. O stand de vendas e a assistncia ps-venda esto ambos localizados no Porto, na
Rua Delfim Ferreira, desde setembro de 2004, sendo que em Lisboa a atividade de
comercializao de viaturas realizada na Avenida Lus Bvar, desde maro de 2005, e o
servio de assistncia ps-venda na Alameda dos Oceanos, no Parque das Naes, desde
outubro de 2012, servio este que inicialmente estava localizado na Avenida Severino Falco.
O crescimento da marca britnica em Portugal culminou com a abertura, na primavera de
2009, de um terceiro concessionrio em Cascais, na Avenida 25 de Abril.
Qualidade
A gesto orientada para o cliente e o contnuo progresso e melhoria so dois dos principais
valores da Jaguar Automveis. Desta forma, h um forte incentivo para uma constante
formao dos colaboradores, o que fundamental para um servio rigoroso e eficiente. A
preocupao em atuar de uma forma profissional, clere e corts, proporcionando
simultaneamente polticas de garantia flexveis e adequadas, contribuem para uma busca
constante pela satisfao e, sempre que possvel, superao das expectativas dos clientes.
Tudo isto s possvel atravs do permanente esforo de aperfeioamento por parte de toda a
equipa empresarial.
Por outro lado, h um total comprometimento da empresa com elevados padres de qualidade
e polticas ambientais. De facto, a preservao do meio ambiente, atravs da minimizao do
impacto ambiental e o cumprimento dos diversos requisitos legais e normas regulamentares,
tanto de gesto da qualidade, como ambiental, so os principais compromissos da Jaguar
Automveis. Estas valncias estendem-se ainda relao com os fornecedores, atravs da
influncia para a execuo de boas prticas de gesto e preocupaes ambientais.
85
ANEXO B: Servios de reviso programada para cada modelo
Tabela 1 Servios de reviso programada para cada modelo
Cdigo de Quilometragem / Tempo de

Modelo Motor
SRO Meses SRO (h)
XF 2.2L D 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.00

XF 2.2L D 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.00
XF 2.2L D 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.00
XF 2.2L D 10.21.15 156.000 km / 72 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.16 182.000 km / 84 meses 2.80
XF 2.2L D 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.50
XF 2.2L D 10.21.18 234.000 km / 108 meses 1.70
XF 2.2L D 10.21.19 260.000 km / 120 meses 1.50
XF 3.0L D 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.00
XF 3.0L D 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.50
XF 3.0L D 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.00
XF 3.0L D 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.50
XF 3.0L D 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.00
XF 3.0L D 10.21.15 156.000 km / 72 meses 1.50
XF 3.0L D 10.21.16 182.000 km / 84 meses 6.30
XF 3.0L D 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.50
XF 3.0L D 10.21.18 234.000 km / 108 meses 1.80
XF 3.0L D 10.21.19 260.000 km / 120 meses 1.50
XJ 3.0L D 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.30
XJ 3.0L D 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.70
XJ 3.0L D 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.30
XJ 3.0L D 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.70
XJ 3.0L D 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.30
XJ 3.0L D 10.21.15 156.000 km / 72 meses 1.70
XJ 3.0L D 10.21.16 182.000 km / 84 meses 6.50
XJ 3.0L D 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.70
XJ 3.0L D 10.21.18 234.000 km / 108 meses 2.10
XJ 3.0L D 10.21.19 260.000 km / 120 meses 1.70
F-Type 3.0L 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.10
F-Type 3.0L 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.10
F-Type 3.0L 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.10
F-Type 3.0L 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.90
86
F-Type 3.0L 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.90

F-Type 3.0L 10.21.15 156.000 km / 72 meses 1.10
F-Type 3.0L 10.21.16 182.000 km / 84 meses 1.10
F-Type 3.0L 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.90
F-Type 3.0L 10.21.18 234.000 km / 108 meses 1.80
F-Type 3.0L 10.21.19 260.000 km / 120 meses 3.60
F-Type 5.0L 10.21.10 26.000 km / 12 meses 1.10
F-Type 5.0L 10.21.11 52.000 km / 24 meses 1.10
F-Type 5.0L 10.21.12 78.000 km / 36 meses 1.10
F-Type 5.0L 10.21.13 104.000 km / 48 meses 1.90
F-Type 5.0L 10.21.14 130.000 km / 60 meses 1.10
F-Type 5.0L 10.21.15 156.000 km / 72 meses 2.30
F-Type 5.0L 10.21.16 182.000 km / 84 meses 1.10
F-Type 5.0L 10.21.17 208.000 km / 96 meses 1.90
F-Type 5.0L 10.21.18 234.000 km / 108 meses 1.80
F-Type 5.0L 10.21.19 260.000 km / 120 meses 2.60
XE 2.0L D 10.21.43 34.000 km / 24 meses 1.20
XE 2.0L D 10.21.44 68.000 km / 48 meses 1.40
XE 2.0L D 10.21.45 102.000 km / 72 meses 1.20
XE 2.0L D 10.21.46 136.000 km / 96 meses 1.40
XE 2.0L D 10.21.47 170.000 km / 120 meses 1.50
XK 5.0L SC 10.20.78 24.000 km / 12 meses 1.10
XK 5.0L SC 10.20.82 48.000 km / 24 meses 1.20
XK 5.0L SC 10.20.96 72.000 km / 36 meses 1.90
XK 5.0L SC 10.20.85 96.000 km / 48 meses 1.20
XK 5.0L SC 10.20.94 120.000 km / 60 meses 1.10
XK 5.0L SC 10.20.88 144.000 km / 72 meses 2.00
XK 5.0L SC 10.20.97 168.000 km / 84 meses 2.30
XK 5.0L SC 10.20.98 192.000 km / 96 meses 1.20
XK 5.0L SC 10.20.99 216.000 km / 108 meses 1.90
XK 5.0L SC 10.20.79 240.000 km / 120 meses 2.80
XK 5.0L NA 10.20.78 24.000 km / 12 meses 1.10
XK 5.0L NA 10.20.82 48.000 km / 24 meses 1.20
XK 5.0L NA 10.20.96 72.000 km / 36 meses 1.90
XK 5.0L NA 10.20.85 96.000 km / 48 meses 1.20
XK 5.0L NA 10.20.94 120.000 km / 60 meses 1.10
XK 5.0L NA 10.20.88 144.000 km / 72 meses 2.00
XK 5.0L NA 10.20.97 168.000 km / 84 meses 1.90
87
XK 5.0L NA 10.20.98 192.000 km / 96 meses 1.20

XK 5.0L NA 10.20.99 216.000 km / 108 meses 1.90
XK 5.0L NA 10.20.79 240.000 km / 120 meses 2.40
XK 4.2L SC 10.20.80 16.000 km / 12 meses 0.90
XK 4.2L SC 10.20.81 32.000 km / 24 meses 1.10
XK 4.2L SC 10.20.82 48.000 km / 36 meses 0.90
XK 4.2L SC 10.20.83 64.000 km / 48 meses 1.70
XK 4.2L SC 10.20.84 80.000 km / 60 meses 0.90
XK 4.2L SC 10.20.85 96.000 km / 72 meses 1.20
XK 4.2L SC 10.20.86 112.000 km / 84 meses 0.90
XK 4.2L SC 10.20.87 128.000 km / 96 meses 1.70
XK 4.2L SC 10.20.88 144.000 km / 108 meses 0.90
XK 4.2L SC 10.20.89 160.000 km / 120 meses 2.00
XK 4.2L NA 10.20.80 16.000 km / 12 meses 0.90
XK 4.2L NA 10.20.81 32.000 km / 24 meses 1.10
XK 4.2L NA 10.20.82 48.000 km / 36 meses 0.90
XK 4.2L NA 10.20.83 64.000 km / 48 meses 1.40
XK 4.2L NA 10.20.84 80.000 km / 60 meses 0.90
XK 4.2L NA 10.20.85 96.000 km / 72 meses 1.20
XK 4.2L NA 10.20.86 112.000 km / 84 meses 0.90
XK 4.2L NA 10.20.87 128.000 km / 96 meses 1.40
XK 4.2L NA 10.20.88 144.000 km / 108 meses 0.90
XK 4.2L NA 10.20.89 160.000 km / 120 meses 1.60
XK 3.5L 10.20.80 16.000 km / 12 meses 0.90
XK 3.5L 10.20.81 32.000 km / 24 meses 1.10
XK 3.5L 10.20.82 48.000 km / 36 meses 0.90
XK 3.5L 10.20.83 64.000 km / 48 meses 1.40
XK 3.5L 10.20.84 80.000 km / 60 meses 0.90
XK 3.5L 10.20.85 96.000 km / 72 meses 1.20
XK 3.5L 10.20.86 112.000 km / 84 meses 0.90
XK 3.5L 10.20.87 128.000 km / 96 meses 1.40
XK 3.5L 10.20.88 144.000 km / 108 meses 0.90
XK 3.5L 10.20.89 160.000 km / 120 meses 1.60
88
Tcnico n 1
Tempos realizados 2,12 2,11 2,52 1,25
2.2L D Tempos faturados 1,4 2,1 1,3 2,1
Diferena 0,72 0,01 1,22 -0,85 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 1,83 2,63 0,98 2
Diferena 0,43 0,53 -0,52 -0,1 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,52 -0,38 0,73 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,28 0,9 0 0 0 0 0 0 0 0
XF Tempos realizados 2,57 2,23
Diferena 0,17 0,73 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,62 -0,4 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,03 -0,28 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,47 -0,22 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabela 2 Registos de comparao dos tempos de reparao
ANEXO C: Tabelas de comparao dos tempos de reparao
89
Tcnico n 2
Diferena 0,2 1,2 -0,42 2,7 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 1,4 3,1 1 2,1
Diferena 0,45 -0,88 1,3 2,95 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,62 0,8 1,25 -0,27 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,55 -1,2 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,51 -0,4 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,02 -0,3 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,05 0,4 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,18 0,33 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,32 3,62 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,58 2,67 0 0 0 0 0 0 0 0
XF Tempos realizados 1,78 2,47
Diferena 0,38 0,37 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 2,1 0,22 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,63 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,22 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,82 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,32 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,13 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,87 0 0 0 0 0 0 0 0 0
90

Diferena 0,33 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 4
Diferena 0,15 0,23 0,07 0 0 0 0 0 0 0
XF 2.2L D Tempos faturados 1,4
Diferena 0,71 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
2.2L D Tempos faturados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
91
Tcnico n 5
2.2L D Tempos faturados 1,4 2,1 2,2 3,5 1
Diferena 4,7 1,12 -0,42 -1,62 0,17 0 0 0 0 0
Diferena 0,42 0,09 0,45 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,03 -0,35 0,82 0 0 0 0 0 0 0
2.2L D Tempos faturados 2,3 2 1
Diferena 0,15 0,6 0,02 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,2 -0,43 0,02 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,03 -0,58 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -1,42 -1,15 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,08 -0,02 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,2 0,33 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 1 3,3
Diferena 0 1,2 0 0 0 0 0 0 0 0
XF 2.2L D Tempos faturados 1 2,1
Diferena -0,28 0,05 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,33 -0,08 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,17 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,03 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,57 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,32 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos faturados 1,4
92
2.2L D
Diferena 0,47 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 1
Tempos realizados 1,6 2,42 2,78 2,22 5,86 1,8 1,62
3.0L D Tempos faturados 2,6 3,4 2,4 3 3,8 1,9 1,8
Diferena -1 -0,98 0,38 -0,78 2,06 -0,1 -0,18 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,5 2,1 2,8 3 4,3 2,1 3,5
Diferena 2,02 -0,78 -1,4 -0,11 -1,08 1,08 0,12 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,1 3 1,5 1,5 1,5 3,4 1,8
Diferena 0,3 -1,83 1,65 -0,1 0,42 0,57 0,37 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,3 2,6 1,8 3,9 2 2,1 5,6
Diferena 0,03 0,33 -0,23 -0,27 -0,33 0,28 0,34 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,1 2,1 1,5 3 3,4
Diferena 0,25 -0,7 1,54 0,51 0 -1,06 0 0 0 0
Diferena 0,45 -0,97 -0,35 0,73 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,15 -0,13 -0,25 -0,28 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,28 -0,78 -0,13 -0,43 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 1,2 3,27 3,25 2
Diferena -0,3 0,67 0,45 -1,4 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,23 -1,57 1,58 -0,15 0 0 0 0 0 0
XF 3.0L D Tempos faturados 1,5 1,9 1,8 2,1
Diferena -0,18 0,65 -0,08 -1,13 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,15 1,2 0,65 0,17 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,83 -0,9 -0,03 0,25 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,2 -0,43 -0,2 -0,32 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,88 0,17 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,46 0,73 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,43 -0,69 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,32 -0,37 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,02 1 0 0 0 0 0 0 0 0
93
Diferena 0,07 -0,23 0 0 0 0 0 0 0 0

3.0L D Tempos faturados 1,5 3
Diferena -0,53 -0,62 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 2
Tempos realizados 1,38 4 1,63 1,38 1,8 1,82

3.0L D Tempos faturados 1,5 2,1 1,5 1,7 1,1 3
Diferena -0,12 1,9 0,13 -0,32 0,7 -1,18 0 0 0 0
Tempos realizados 0,57 1,78 2,43 3,92 3,07 2,85
3.0L D Tempos faturados 1,5 1,9 2,4 3 2,4 3,5
Diferena -0,93 -0,12 0,03 0,92 0,67 -0,65 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,5 3,4 1,1 2,1 1,5 3
Diferena -0,22 0,34 0,42 1,38 0,43 0,23 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,5 1,5 2,8 2,1 3,1 2,1
Diferena 1,25 0,9 1,01 1,23 -0,57 1,7 0 0 0 0
Diferena -0,14 1,63 0,28 -0,42 1,55 -0,68 0 0 0 0
Diferena 0,27 -0,42 1,55 -0,17 0,38 1,56 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,3 3,4 2,8 2,1 1,5
Diferena -0,55 -1,7 1,84 -0,37 1,72 0 0 0 0 0
Diferena 0,33 -0,6 1,03 1,45 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,38 -0,67 0,15 -0,62 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,02 -0,77 -0,77 0,44 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,35 0,87 0,97 -0,43 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 3 3 2 3,4
Diferena -1,15 -0,62 1,72 -0,53 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,1 0,18 0,42 -0,3 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,23 -0,2 -0,58 0,42 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,21 -1,18 -0,42 2,07 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,5 2,1 3
Diferena 1,69 0,38 2,34 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,37 0,27 0,03 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,62 1,45 0,13 0 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1,1 2,1 2
Diferena 0,78 0,33 -0,32 0 0 0 0 0 0 0
94

Diferena 0,68 0,57 -0,25 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,3 0,31 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
Tempos realizados 0,8 2,92 2,9 2,62 4 2,95 8,79 3,19
3.0L D Tempos faturados 1,1 3 1,5 2,8 2,7 2,1 7,4 3,9
Diferena -0,3 -0,08 1,4 -0,18 1,3 0,85 1,39 -0,71 0 0
Diferena 0,93 -0,08 0,37 -0,07 0,23 0 0 0 0 0
Diferena 0,6 -0,02 0,85 -0,65 1,98 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 2,5 3 2,8 2,1 6
Diferena -0,87 -0,41 4,49 -0,22 -0,99 0 0 0 0 0
Diferena 0,67 0,2 0,98 0,67 -1,93 0 0 0 0 0
Diferena 0,38 -0,52 0,02 0,45 0,7 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 2,5 2,1 1,5 3 2
Diferena -0,1 0,77 0,98 -0,22 0,34 0 0 0 0 0
Diferena 0,03 -0,97 0,1 0,25 0,45 0 0 0 0 0
Diferena 0,27 -0,5 0,7 1,53 1,42 0 0 0 0 0
Diferena 0,33 0,41 1,56 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,4 0,4 -0,38 0,99 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,58 -0,81 1,09 0,25 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,53 -0,02 0,58 0,55 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 2,4 3 1,5
Diferena -0,42 -0,86 -0,42 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,1 15,58 0,72 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,38 -0,75 0,28 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,77 -0,12 0,83 0 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 1 2,1 1,5
Diferena 0,73 0,5 -0,17 0 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 2 2,1 1,5
Diferena -0,07 -0,18 1,07 0 0 0 0 0 0 0
95
Diferena -0,68 1,7 0,02 0 0 0 0 0 0 0

Diferena -0,52 0,12 -0,23 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 4
Diferena -0,2 -0,08 0,39 0,63 1,98 -0,08 0 0 0 0
Diferena 0 -0,12 1,18 -0,23 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 1,92 -0,16 -0,3 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,15 0,17 -2,35 0 0 0 0 0 0
XF Tempos realizados 1,8 3 2,77
Diferena 0 -0,3 -0,2 -0,53 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0,3 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,35 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0,53 0 0 0 0 0 0 0 0
96
Tcnico n 5
Tempos realizados 2,32 1,18 1,5 2,85 1,77 1,68 2,15 3,17 1,38
3.0L D Tempos faturados 2,8 1,7 2 2,1 1,5 2,1 2,1 3,9 2,1
Diferena -0,48 -0,52 -0,5 0,75 0,27 -0,42 0,05 -0,73 -0,72 0
3.0L D Tempos faturados 1,5 2,1 1,5 5,9 2,8 2,6 5
Diferena -0,03 -0,54 -0,23 -2,25 0,79 -1,03 -0,05 0 0 0
Tempos realizados 1 1,18 1,33 1,82 3,93 3,98
Diferena -0,5 -0,72 -0,17 -0,28 0,53 0 0,68 0 0 0
Diferena -0,37 -0,97 0,2 -0,72 -0,11 0 0 0 0 0
Diferena -0,23 -1,18 -0,35 1,53 -0,53 0 0 0 0 0
Tempos realizados 1,52 1,08 2,74 1,17 2
Diferena 0,02 -1,02 -0,06 -0,33 -0,3 0 0 0 0 0
Diferena -0,52 -0,67 0,1 0,45 -0,08 0 0 0 0 0
Diferena -0,35 -1,08 -1,1 -0,83 -0,35 0 0 0 0 0
Diferena -0,75 -0,67 0,45 -0,28 -0,08 0 0 0 0 0
Diferena 0,45 -1,28 -0,02 -0,02 0,13 0 0 0 0 0
XF 3.0L D Tempos faturados 1,5 2,1 2,9 2,1 1,8
Diferena 1,6 -0,28 0,65 0,68 -0,3 0 0 0 0 0
Diferena 0,1 -0,83 -0,36 -0,42 0,62 0 0 0 0 0
Diferena -0,32 -0,77 -0,54 -0,47 -0,25 0 0 0 0 0
Diferena -0,22 -0,63 -0,1 0,42 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,08 -0,8 0,15 2,18 0 0 0 0 0 0
Diferena -1,13 -0,55 -0,53 -0,53 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,08 -0,6 -0,02 -1,62 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,28 -1,17 -0,58 -0,83 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,35 -0,98 -0,62 -0,3 0 0 0 0 0 0
97
Diferena -0,23 -0,67 0,35 -0,48 0 0 0 0 0 0

Diferena 0,36 -0,98 1,2 1,19 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 1
Diferena 0,37 -0,68 2,9 0,66 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,29 -0,34 0,18 -1,48 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,22 -0,87 0,55 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,15 0,58 0,12 0 0 0 0 0 0 0
XJ 3.0L D Tempos faturados 1,7 3,3 1,3
Diferena -0,27 0,52 1 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,5 -0,17 1,07 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,2 -0,05 -0,18 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,13 -0,03 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,02 0,95 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 2
3.0L D Tempos faturados 2,6 3,3 3 2,3 1,3
Diferena 0,42 1,13 -0,37 0,43 1,83 0 0 0 0 0
Diferena 1,11 0,92 -0,14 4,58 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,42 1,13 1,22 1,1 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,25 -0,07 0,22 0 0 0 0 0 0 0
XJ 3.0L D Tempos faturados 1,7 3,3
Diferena 0,6 -0,55 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,7 0,07 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 1,43 -0,75 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,35 -1,1 0 0 0 0 0 0 0 0
98

Diferena 0,78 0,62 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
3.0L D Tempos faturados 2,6 3,1 2,3 2,1 6
Diferena 0,2 0,33 -0,2 0,62 0 0 3,1 0 0 0
Diferena 0,17 0,23 1,71 -0,73 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,27 -0,03 1,69 2,15 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 2 2,4 1,97
Diferena 0,3 0,1 -0,33 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 2 2,02 0,35 0 0 0 0 0 0 0
3.0L D Tempos faturados 2,6 3
Diferena -0,27 -0,19 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,88 -0,33 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,85 -0,08 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,17 -0,68 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,08 -0,58 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,05 -0,32 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,96 -0,48 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,48 0,63 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 4
Diferena -0,2 0 0 2,02 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
XJ 3.0L D Tempos faturados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
3.0L D Tempos faturados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
99
Tcnico n 5
3.0L D Tempos faturados 2,7 3,3 2 3,3 1,3
Diferena 0,08 -1,78 -0,02 -0,15 0,64 0 0 0 0 0
Diferena 0,2 -0,43 1 -0,07 -3,1 0 0 0 0 0
Diferena 1,68 -0,5 0 -0,6 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,15 -0,32 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,4 -0,93 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados 1,52 2
Diferena -0,18 -0,9 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,52 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
26000 km / 12 meses
5.0L Tempos faturados 1,1
Diferena 0,07
F-Type 3.0L (340 cv) Tempos faturados 1,1
Diferena 0,85
3.0L (380 cv) Tempos faturados 1,1
Diferena 0,63
100
Tcnico n 1
5.0L Tempos faturados 2,1 1,4
Diferena 0,08 0 0 0,72 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
XK 5.0L Tempos faturados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
5.0L Tempos faturados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 2
5.0L Tempos faturados 1,4 1,2 1,3
Diferena 0 0,05 0 0,03 0,17 0 0 0 0 0
XK 5.0L Tempos faturados 1,4
Diferena 0 0,98 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
5.0L Tempos faturados 1,1 1,2 3,1 2,7
Diferena 0,22 0,7 0,54 0 0,38 0 0 0 0 0
Diferena 0 0 1,38 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
101
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 4
Diferena 1,08 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 5
Diferena 0 0 -0,16 -0,67 0 3,41 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
102
Tcnico n 2
Tempos realizados 1,8 1,1 2,96 19,26 0,95 3,47 1,5 1,98
4.2L Tempos faturados 1,5 1,3 2,5 3,1 0,9 1,4 0,9 2
Diferena 0,3 -0,2 0,46 16,16 0,05 2,07 0,6 -0,02 0 0
4.2L Tempos faturados 1,5 2,3 2,1 3,5 1,1 3,8
Diferena -0,08 -0,78 0,28 -2,12 -0,57 -0,72 0 0 0 0
4.2L Tempos faturados 1,5 2 3,1 0,9
Diferena 0,69 0,45 -2,18 0 1,33 0 0 0 0 0
Diferena 0,17 -0,13 -1,55 0 1,56 0 0 0 0 0
4.2L Tempos faturados 1,1 1,7 2
Diferena 0,3 0,13 0 0 3,1 0 0 0 0 0
XK Tempos realizados 2,2 2,85 2,47
Diferena 0,3 0,05 0 0 0,27 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,33 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,08 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 1,13 0 0 0 0 0 0 0 0
103

Diferena 0 -0,1 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
4.2L Tempos faturados 1,9 1,9 2,3 4,6 1,9 2,6 1,5
Diferena 0,17 5,06 0,53 -0,24 0,27 0,05 0,32 0 0 0
4.2L Tempos faturados 2,1 3,1 1,7 2,8 2 3 2,7
Diferena -0,23 -0,85 -0,13 -0,9 0,65 0,45 5,78 0 0 0
4.2L Tempos faturados 1,5 2,3 2,3 3,7 1,7
Diferena -0,18 -0,38 0,73 -0,82 0,42 0 0 0 0 0
4.2L Tempos faturados 1,5 2 3,8
Diferena 0,12 -0,42 0 0,48 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,47 -0,02 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena -0,37 0,47 0 0 0 0 0 0 0 0
XK 4.2L Tempos faturados 1,9 2,1
Diferena 0,72 0,77 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,32 1,02 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,29 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,86 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,63 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,22 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,55 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 4
Diferena 0,75 0,97 0 1,87 0 0 0 0 0 -1,03
Diferena 0 0 0 1,34 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
104
Tcnico n 5
4.2L Tempos faturados 1,9 2,8 0,9 2 2,6 1,4
Diferena -0,38 0,11 -0,18 -0,88 0,08 -0,53 0 0 0 0
4.2L Tempos faturados 2,1 1,6 1,9 3 1,5 1,3
Diferena -0,04 -0,57 -0,52 -1,28 -0,72 0 0 0 0 0
Diferena -0,02 -0,37 -0,37 -2,2 0,05 -0,23 0 0 0 0
4.2L Tempos faturados 1,5 2,3 2 3,2
Diferena 0,14 0 -0,32 -0,4 0 -0,52 0 0 0 0
Diferena -0,53 0 -0,15 -0,85 0 2,17 0 0 0 0
Diferena 0,07 0 -0,55 -0,45 0 0,14 0 0 0 0
XK Tempos realizados 2,1 2,12 2,33 2,48
Diferena 0,2 0 -0,58 0,73 0 -0,22 0 0 0 0
Diferena -0,08 1,22 -0,43 -0,88 0 -1,2 0 0 0 0
Diferena -0,15 -2,72 -0,65 -0,67 0 0 0 0 0 0
Diferena 0,43 0 0,25 -0,97 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0 0 -1,02 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0 0 1,38 0 0 0 0 0 0
105
Tcnico n 1
Diferena 0,82 -0,1 0,07 -0,3 0 0 -0,23 0 0 0
XK 3.5L Tempos faturados 0,9 2,8 2,2 3,4
Diferena 1,27 0,01 0,63 -0,18 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,42 -0,98 0,7 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 2
3.5L Tempos faturados 1,1 2,5 2 2 1,8
Diferena 0,5 0,48 0 -0,08 1,72 0,43 0 0 0 0
Diferena 0,63 0 0 0 0 0,47 0 0 0 0
Diferena 0,23 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 3
Tempos realizados 1,53 1,9 2,6 3,42 1,07 4
Diferena 0,43 0,6 0 0,32 0,17 0,7 0 0 0 0
3.5L Tempos faturados 2,3 2 3
Diferena 0,35 0,62 0 0 0 0,03 0 0 0 0
Diferena 0,52 0,51 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0,43 0 0 0 0 0 0 0 0
Diferena 0 0,07 0 0 0 0 0 0 0 0
106
Tcnico n 4
Diferena 0,23 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tempos realizados
Diferena 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tcnico n 5
Tempos realizados 1 2,26 1,35 1,85 2,82
Diferena -0,1 -0,24 -0,15 0,25 0,52 0 0 0 0 0
XK 3.5L Tempos faturados 1,1 1,1 2,6 2
Diferena 0,08 -0,23 -0,35 0 0,57 0 0 0 0 0
Diferena 0 -0,23 0,32 0 0 0 0 0 0 0
107
Tcnico n 1
1 valor 0,88 1,4 2,12 1,4 1,7 2,1 3,2 2,3 0,98 1,5 2,52 1,3 1,25 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor 0,93 1,4 1,62 1 2,22 2,6 2,23 1,5 - - 1,93 1,2 2 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2.2L D
3 valor - - 1,83 1,4 1,82 2,1 2,63 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor - - 1,68 1,4 2,88 3,1 2,11 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
XF 1 valor 1,6 2,6 3,52 1,5 1,17 3 3,3 2,1 1,4 2,8 3,15 1,5 2 3,4 2,83 2,1 3,22 4,3 5,86 3,8 2,34 3,4 3,18 2,1 1,62 1,8 2,17 1,8 - - - - - - - - - - - -
2 valor 1,62 2,5 2,33 1,5 1,83 3,4 4,4 3,4 2,15 2,5 3,08 1,5 0,97 2,1 3,51 3 1,67 2 1,92 1,5 1,8 1,9 3,97 3,4 - - 5,94 5,6 - - - - - - - - - - - -
3.0L D
3 valor 0,97 1,5 3,43 2,6 2,42 3,4 3,93 3,2 2,15 2,4 3,04 1,5 2,22 3 3,65 3,4 - - - - - - 2,38 2,1 - - 3,62 3,5 - - - - - - - - - - - -
4 valor 0,67 1,1 2,07 1,5 2,43 3,4 3,27 2,6 1,57 1,8 3,75 3,1 1,47 1,9 3,27 3,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tcnico n 2
1 valor 2,08 2,3 3,1 1 1,7 2,9 5,72 2,1 2,08 2,5 2,3 1 1,83 2,1 5,05 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor 1,12 1,3 3,03 1,4 2,22 3,1 4,37 1,7 - - 2,65 1,4 - - 4,2 1,5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2.2L D
3 valor 1,27 1,4 2,27 1,4 1,9 2,3 3,5 2,3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor 0,95 1 2,22 1,4 1,8 2,1 2,3 1,5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
XF 1 valor 1,85 3 3,15 1,5 1,7 3,4 4 2,1 1,43 2,2 5,34 3 1,08 1,7 4,17 2,1 2,53 3,1 3,22 1,5 1,82 3 3,8 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor 0,57 1,5 3,98 2,6 0,92 2,1 5,03 3,4 0,72 1,3 4,64 2,8 2,87 3,4 3,55 2,1 - - 3,05 1,5 1,42 2,1 3,66 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - -
3.0L D
3 valor 0,75 1,3 2,75 1,5 1,33 2,1 4,05 2,6 1,9 2,4 3,72 2 1,67 2,1 3,48 2,1 - - 1,8 1,1 2,85 3,5 3,23 3 - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor 2,13 2,5 2,12 1,1 1,43 2,1 3,41 2,1 1,08 1,5 3,05 1,5 1,68 2,1 3,33 2,1 - - 3,07 2,4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tcnico n 4
1 valor - - 2,11 1,4 - - 2,53 2,3 - - 1,47 1,4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor - - 1,35 1,2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2.2L D
3 valor - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
XF 1 valor 1,3 1,5 - - 1,75 2,1 4,02 2,1 3 3,2 2,88 1,7 2,75 5,1 2,33 1,7 - - 4,28 2,3 4,42 4,5 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor - - - - 1,8 2,1 3,73 3,2 1,64 1,8 3,19 2,8 2,77 3,3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3.0L D
3 valor - - - - 1,95 2,1 2,4 2,1 - - 1,87 1,7 1,8 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor - - - - 1,98 2,1 - - - - - - 1,87 2,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tcnico n 5
1 valor 0,88 2,3 6,1 1,4 1,05 2,2 3,3 2,1 1,78 2,2 2,22 1,4 1,88 3,5 - - - - 1,17 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 valor 0,83 1,4 2,2 1,4 1,32 1,9 3,22 2,1 - - 3,25 2,8 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2.2L D
3 valor 0,97 1,4 1,87 1,4 1,67 2,1 2,6 2 - - 1,02 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor 1,05 1,4 1,62 1,2 1,75 2,1 2,43 2,1 - - 1,52 1,5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
XF 1 valor 1,37 2,5 3,1 1,5 1,3 3,1 2,37 2,1 1,7 2,8 2,7 1,5 3,65 5,9 3,48 1,3 0,97 1,5 3,59 2,8 1,57 2,6 - - 4,95 5 3,98 3,3 3,17 3,9 - - 1,38 2,1 - - - - - -
2 valor 1,67 2,5 1,95 1,5 1,98 3,4 2 1,9 1,7 2,4 2,33 1,5 1,68 3,3 5,43 3,9 2,55 2,9 1,92 1,3 1,68 2,1 - - - - 2,15 2,1 - - - - - - - - - - - -
3.0L D
108
3 valor 1,99 2,8 2,96 2,6 2,12 3,4 2,17 2,1 1,18 1,8 3,55 2,9 1,08 2,1 3,59 2,4 2 2,3 3,93 3,4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 valor 1,65 2,4 1,65 1,5 1,55 2,8 1,97 1,9 0,9 1,5 2,95 2,4 3,57 4,4 2,85 2,1 1,5 1,8 1,77 1,5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ANEXO D: Documentao de apoio ao picking (em volume separado)

Neste anexo apresentado, em volume separado, o dossi elaborado, contendo todos os
documentos relativos aos materiais necessrios para cada uma das quilometragens/anos para
os quais esto previstos os servios de manuteno programada dos modelos estudados.
109
ANEXO E: Procedimentos, diagramas e tabelas de combinao de

trabalho Standard (em volume separado)
O presente anexo, apresentado em volume separado, constitudo por todos os
procedimentos, diagramas e tabelas de combinao de trabalho Standard criados para os
modelos estudados.
110

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Anlise e melhoria de tempos

e processos na reparao automvel

Miguel Brando Santos

Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica

Aos meus pais e Ins

O presente projeto s foi possvel graas colaborao e constante participao de

2 Reviso bibliogrfica .......................................................................................................................... 5

Figura 1 Instalaes da Jaguar Automveis no Porto.............................................................. 1

Tabela 1 Frmula 5W2H e respetivas questes (in Pinto 2014) ........................................... 10

Grfico 1 Servios de reviso programada efetuados em 2014............................................. 39

1.1 Enquadramento do projeto e motivao

1.2 O Projeto na Empresa Jaguar Automveis

Figura 1 Instalaes da Jaguar Automveis no Porto

Em termos organizacionais, a estrutura da empresa constituda como o ilustrado no

Jaguar Automveis, S.A.

Telefonista / Rececionista Receo VN / Experimentador

Comercial Ps-venda Contabilidade

Gestora Negcios Receo Administrativos

Comerciais Oficina Peas

Mecnicos Eletricista Lavador Caix./Armazm

Figura 2 Organograma da empresa

Figura 3 Planta das instalaes da Jaguar Automveis

O trabalho desenvolvido ao longo do perodo de estgio incidiu de uma forma particular na

1.3 Objetivos do projeto

1.4 Mtodo seguido no projeto

Identificar Plano revisto

Figura 4 Etapas da metodologia Action Research

1.5 Estrutura da dissertao

2.1 Lean Manufacturing

2.1.1 Definio e histria do Lean Manufacturing

Hoje em dia, indstrias de todo o mundo debatem-se com obstculos inerentes

1. Identificao 2. Anlise da cadeia

5. Procura da perfeio 3. Criao de fluxo

Seguidamente, sero brevemente definidos os cinco princpios presentes na figura anterior.

consideradas desnecessrias, assegurado o fluxo adequado de produo e introduzida a

2.1.2 Formas de desperdcio

Os tempos de espera referentes a paragens da linha de produo, falta de peas,

O transporte desnecessrio de matrias-primas, materiais em processamento ou artigos

O processamento excessivo ou inadequado abrange a realizao de atividades

O inventrio excessivo tanto de matrias-primas, de materiais em processamento ou de

As deslocaes desnecessrias que os operadores tm de efetuar durante o seu trabalho

Os defeitos, que consistem na produo de artigos imperfeitos, e os respetivos

A desvalorizao da criatividade dos operadores, o que implica perdas de tempo, o

2.1.3 Tcnicas e ferramentas Lean

Heijunka (ou programao nivelada);

Sistema de controlo kanban;

Processos uniformizados (Standard Work);

De todas estas estratgias sero aprofundadas as ferramentas relativas prtica dos 5S e do

2.1.3.2 Anlise modal de falhas e seus efeitos

Distinguem-se cinco tipos de FMEA:

FMEA de sistema que incide no sistema global;

FMEA de design que incide nos componentes ou nos subsistemas;

O FMEA de processos que incide nos processos de fabrico;

O FMEA de servios que incide nas operaes de servios;

O FMEA de software que incide nas funes do software.

2.1.3.5 Diagrama de causa-efeito

Medio Pessoas Mquinas

Erros no equipamento Falta de superviso Fora de ajuste

Ambiente Materiais Processo

2.1.3.6 A frmula 5W2H

Perceber as necessidades e expectativas do cliente;

Desenvolvimento da Qualidade + psicologia + conhecimento;

A Qualidade como fator criador de valor;

Sistema de Qualidade orientado ao cliente;