Newsletter de Dermeval Franco

Insight Nmero 2Julho de 2010

1 EdioAgosto de 2009

Para que a empresa

otimize o
investimento em
programas de Porque Programas de Liderana Falham
liderana, e estes
possam E o que fazer sobre isso
efetivamente
provocar mudanas
no comportamento
U m dos temas mais polmicos da
atualidade nas empresas lideran-
a e a capacidade de atingir e superar
dos lderes, devemos resultados.
levar em conta que
o papel gerencial Na pauta de reunio da Direo da em-
formado de presa, o RH chamado para discutir for-
mas de melhorar o desempenho dos lde-
atributos res, porque os resultados esto aqum do
e de resultados. esperado. E todos esto mesa discutin-
do a situao da empresa: dificuldade em
alcanar s metas estabelecidas, baixo
Consultoria & Treinamento nvel de comprometimento do pessoal,
1. Planejamento Empresarial. falta de informaes e de clareza sobre
2. Projetos de Universidade Corporati- necessidades dos clientes etc. Diz o
va. principal executivo com o DRE* projeta-
3. Desenvolvimento de Lideranas.
4. Desenvolvimento de Equipes de do na tela: - Nosso EBITDA* foi o menor
Vendas. do semestre! Nossas despesas cresceram
5. Diagnsticos organizacionais. 12% no mesmo perodo e 8% dos clientes
6. Estruturao de Empresas e Proces-
sos de Gesto de Pessoas. deixaram de comprar nos ltimos dois
7. Avaliao de Desempenho e por meses. O farol vermelho se acende! Um
Competncias. mal estar se instala na sala de reunio.
8. Comunicao interna e endomarke-
ting.
- O caso grave, Doutor!? Pergunta o
Contatos: executivo ao consultor da empresa.
Humm! Creio que devemos tomar algu-
mas medidas de conteno. Estudemos
algumas alternativas: (1) renegociao
85 98877 2280 dermevalfranco@gmail.com
com fornecedores (pondo em risco a qua-
lidade do produto ou servio); (2) corte no
www.capuccinoempresarial.blogspot.com oramento das reas (vai postergar, em
alguns casos, projetos de impacto direto
na lucratividade); (3) enxugamento do
http://br.linkedin.com/pub/dermeval- portflio de produtos ou servios (a con-
franco/0/149/4b
corrncia agradece!); (4) aumento de
preos (se o mercado estiver disposto a
pagar a diferena); (5) corte nos investi-
Dermevalfranco
mentos em capacitao de pessoal
(quando nessa hora que se deve estimu-
lar a inovao e a criatividade); (6) rene-
gociao com bancos (enfraquece a liqui-
dez da empresa); e se nada disso der cer-
to no curto prazo (7) corte de pessoal
(com todas as suas mazelas subseqen-
tes). (Observao: o contraponto tambm
do autor).
Pode ser que a empresa no esteja na
UTI, apenas apresentando sinais de debili-
dade que exigem medidas enrgicas e
rpidas. Mas aliado a tudo isso, a rea de
RH chamada para dar a sua contribui-
o. Diz o executivo de RH: - Ok. Vamos
apoiar as medidas, mas vamos tambm
desenvolver um programa para melhorar
o desempenho de nossos chefes. Identifi-
caremos os gaps de competncias e fare-
mos um trabalho sob medida. Contratare-
mos uma boa consultoria e acompanhare-
mos no ps-evento.
Certo! por a. Diz o CEO da empresa.
As competncias so mapeadas com o
foco nos comportamentos que os lderes
devem apresentar para superar os desafi-
os de cada um. Normalmente, so com-
petncias de tamanho nico e, por isso,
universais como por exemplo: trabalhar
sobre presso, comunicao e feedback,
negociao, viso sistmica, foco em re-
sultados, foco no cliente, relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe e tantas
outras.
O programa elaborado e executado
com base nas deficincias das lide-
ranas. So programas bons, as pessoas
saem sensibilizadas, dispostas a corrigir
tais deficincias, mas com o passar do
tempo voltam a apresentar dificuldades
para conectar o que aprendeu no curso
aos resultados da empresa. Passam-se
um, dois, trs meses... Volta-se a fazer as
mesmas coisas de antes. Por qu? Novas
estratgias, novas idias, processos de
tomada de decises antigos e aes ge-
renciais tradicionais. Ponto!
Para que a empresa otimize o investimen-
to em programas de liderana, e estes
possam efetivamente provocar mudanas
no comportamento dos lderes, devemos
levar em conta que o papel gerencial
formado de atributos e de resultados. Os
bons programas falham porque traba-
lham somente os atributos de liderana
que so os valores, os conhecimentos, as
habilidades, as atitudes, os hbitos, as
motivaes etc. Falta o alinhamento aos
resultados almejados pela empresa.
Outro ponto crtico do papel de liderana
a compreenso de que o lder respon-
svel por quatro dimenses de resulta-
dos: para os empregados; para a organi-
zao; para os clientes e para os investi-
dores. So reas de responsabilidade do
lder e a quem ele deve prestar contas.
A partir da equao Liderana Eficaz =
Atributos + Resultados, sugere-se que os
lderes devam empenhar-se pela exceln-
cia em ambos os termos. preciso que
demonstrem atributos e que, ao mesmo
tempo, aufiram resultados. Ambos repre-
sentam o DNA da liderana.
Num trabalho mais consistente de desen-
volvimento de lideranas, necessrio
definir primeiro quais so os resultados
que o lder precisa entregar. Fcil! Porm,
quando aplicado s quatro dimenses
citadas anteriormente, fica um pouco
mais difcil porque os lderes no esto
acostumados a pensar nas dimenses de
resultados que devem entregar para os
empregados, para a organizao, para os
clientes e para os investidores. Este exer-
www.capuccinoempresarial.blogspot.com
ccio permite ampliar a viso de responsa-
bilidade compartilhada, de senso de pro-
priedade e de urgncia, equilibrar as con-
tribuies e remover as barreiras enxer-
gando a empresa como um todo. Por sua
vez, os atributos baseados em compe-
tncias comportamentais - diro para ns
como os lideres iro chegar aos resulta-
dos almejados. Quais comportamentos
crticos e de impacto imediato ajudaro a
chegar nos resultados. Fechamos assim, a
equao da liderana eficaz.
Os lderes levaro para os seus departa-
mentos, aps a aplicao desse modelo
de desenvolvimento, maior nimo, moti-
vao e clareza em relao ao alcance de
suas metas, porque estaro equilibradas Outro ponto crtico
nas quatro dimenses. Assim como com-
partilhadas, compromissadas e alinhadas do papel de
entre os participantes de diferentes reas
da empresa. A sinergia e a simetria orga- liderana a
nizacional do programa de liderana te-
ro sido alcanadas. compreenso de
que o lder
responsvel por
Resultados quatro dimenses
de resultados: para
os funcionrios,
para a
organizao, para
os clientes e para
os investidores.
Atributos
Dermeval Franco Administrador e Consultor de Resultados.
Com MBA em Marketing especializado em Gesto de Pesso-
as, Desenvolvimento Organizacional e Planejamento Empresa-
rial. Formado em Gesto Avanada pela Amana-Key com
Oscar Motomura. Formado em Mentoring e Coaching pelo
Instituto Holos. Trabalhou para empresas como GM, Peugeot,
Embratel, Votorantim, Volkswagen, Ford, Microsiga (Atual
TOTVS), Bradesco, Schering Plough, Federao das Indstrias
da Bahia, Coca Cola, J Macedo Alimentos, dentre outras em-
presas mdias e menores como Colaborador e Consultor.
Professor MBA convidado de Universidades e Faculdades.
Autor de vrios artigos e do livro As Pessoas em Primeiro
Lugar Como Promover o Alinhamento de Pessoas, Desempe-
nho e Resultados em Tempos Turbulentos Editora Quality-
mark Ano 2003.