Porque faliu a Netcall?

Dec 17th, 2008 by Vitor Magalhaes

Na semana passada foi tornada pblica a falncia da Netcall, primeiro operador de Voz
sobre IP (VoIP), ou voz sobre Internet.

Por ter sido co-fundador do negcio Netcall, por, apesar de ter apresentado alternativas
(rejeitadas), ter antecipado e repetidamente alertado, sem ser levado a srio, para este
momento, por me ter sentido obrigado a sair do projecto em incio de 2006, por ter
provado com os projectos actuais que a viso que defendia estava longe de ser luntica e
era sustentada, apesar de fazer parte de um conflito accionista que ainda dura e correndo
o risco natural de ser mal interpretado, sinto legitimidade e vontade de escrever algumas
linhas sobre um projecto que chegou a ser o meu.

O comunicado Netcall referia que a falncia se deveu ao momento que vive a

economia internacional, e, em particular, a nacional. Externamente, sei que fcil
justificar a queda com factores econmicos; internamente com conflitos internos e
dizer que devido a estes conflitos se perdeu a janela de oportunidade. Como em tudo
na vida, podemo-mos esconder atrs de desculpas e justificaes ou podemos aprender
com os erros e seguir em frente.

A Netcall teve efectivamente um momento e esse momento foi, altura, o seu

principal activo. Em 2005, criou-se e projectou-se uma marca e Netcall apareceu no
mercado com uma imagem de inovao e disrupo. Uma espcie de enfant terrible
com a vontade de mudar o mundo das telecomunicaes. Chegou mesmo a ser encarada
pelo incumbente como a nova vaga de concorrncia (vi com orgulho a Netcall em
Powerpoints da Portugal Telecom). Tinha a empatia dos media e do mercado que via
com bom grado a reduo de custos, a inovao e a alternativa a um (ou vrios)
incumbente(s).

O que que falhou?

Falhou o mesmo que falhou em todos os negcios VoIP que se afundaram e que se
esto a afundar pelo mundo. A verdade que o VoIP no foi, ao contrrio do que
prometia, muito diferente do negcio tradicional de telecomunicaes, obedecendo
mesma lgica de mercado do mundo das telecomunicaes e respectivos reguladores:
custos elevados de operao e margens baixssimas. Como algum dizia no GigaOM em
2006 , infelizmente Its a suckers game!

Negcio de massificao
O negcio dos minutos de voz s faz sentido para grandes bases de clientes. Para uma
Portugal Telecom que tem na rede fixa cerca de 4 milhes de clientes, um ARPU
(receitas por cliente) de 1 mensal significa 4 milhes de euros. Um aumento nas
receitas de cerca 50 cts representa mais 2 milhes de euros mensais.

Para um pequeno player que consiga 100.000 clientes, o mesmo ARPU significa
100.000 euros, o que no cobre custos operacionais.

Tecnologia ou servios?
Os operadores VoIP sustentaram os seus planos de Negcio em nmeros de clientes que
nunca chegaram a sair do Excel ou na criao de Servios de Valor Acrescentado.
Alguns destes servios estavam l desde o incio, outros iriam aparecer com o tempo e
necessidades de clientes.

A grande maioria no percebeu o que deviam ser estes servios, ou como deviam ser
comercializados, e acabaram a vender tecnologia, tornando-se rapidamente em me-too
players. Mesmo quando, seguindo as buzzwords do mercado, apresentavam ofertas
de SoIP (Services over IP) no fizeram mais do que criar ofertas ToIP (Technology over
IP).

O negcio das telecomunicaes e do VoIP no , nem nunca foi, como muitos

pensavam, um negcio de servio telefnico, servio de voz, conectividade, ligaes,
integrao ou comunicaes unificadas. Se o objectivo era deixar de ser uma
commodity devia-se ter percebido que o contexto era a gerao de negcio e no
apenas a reduo de custos.

Os novos servios VoIP, como IPCentrex, Mail2Fax e IP PBX, representam para o

utilizador comum tecnologia! No so servios naturais, fceis de usar e muito menos
de perceber. Pior, no so fceis de instalar uma vez que cada cliente tem a sua
especificidade, seja pelo tipo de equipamento de rede, pelo tipo de ligao de banda
larga ou pelo tipo de servios partilhados na sua ligao Internet. Ou seja pesadelo!

E se at 2006 se dizia que os operadores de telecomunicaes tradicionais no sabiam o

que fazer com o VoIP, a verdade que perceberam rapidamente que teriam que encarar
a voz como uma commodity que serviria apenas como teaser para novos servios
de valor acrescentado (como a Banda Larga ou Televiso) que seriam a futura fonte de
receitas.

Grande parte dos operadores VoIP no conseguiram ver para l da voz e nunca
conseguiram comercializar de forma sustentada os servios SoIP. Tambm no
perceberam que o negcio real do IP no est ao nvel do IT e das telecomunicaes
mas sim ao nvel do marketing e vendas. Os projectos de nova gerao que queiram ter
sucesso tm que ser Problem Solvers, ser tangibilizadores e capazes de gerar valor ao
negcio dos seus clientes, sem nunca esquecer a sua gerao de receitas.

Ser Problem Solver implica saber distinguir da concorrncia e olhar para o

problema com outra perspectiva (no podemos esquecer que esta a obrigao de
qualquer equipa de gesto de um projecto de inovao).

Veja-se o exemplo do iPhone que deve o seu sucesso no tecnologia nem por ser mais
um telefone ou smart phone, mas porque a Apple desenhou um telefone a partir de
outra perspectiva. Olhou para o telefone por outro ngulo e criou um canal de entrega de
contedos que criou contexto para contedos, comunicaes, servios e transaces
comerciais. assim que se disruptivo e se inova.

Marketing e Branding
A Netcall teve em 2005 um pico de exposio e gerao de Buzz. Quase sem budget,
no foi difcil colocar o nome Netcall na rdio, televiso e jornais. Foi fcil: enfant
terrible, efeito David e Golias (incumbente), inovao, tecnologia nacional, estava l
tudo. A marca, juntamente com a equipa, deve ser o primeiro activo a construir! Com a
Netcall, foi fcil.

fcil dizer que os conflitos accionistas foram responsveis pelo esmorecer da marca.
A verdade nua e crua que o projecto no voltou a aparecer. Nem mesmo com o
lanamento da numerao nmada soube tirar partido da gerao de Buzz e exposio
da marca.

Como cheguei a dizer neste Blog:

Quem no aparece, desaparece!

A tecnologia como activo

Quando foi lanada, a Netcall detinha a sua prpria infra-estrutura. Mais tarde, passou
utilizar a plataforma da Holandesa Intertalk (outra empresa do mundo VoIP em
dificuldades) em modelo de ASP (Application Service Provider). Nesse momento, ao
abdicar da sua plataforma, a Netcall abdicou de mais do que uma plataforma;
abdicou daquilo que a distinguia como operador: o seu prprio know-how.

Com isto, agravado pelo esmorecimento do marketing e branding, abdicou de mais

um activo e mostrou ao mercado e a potenciais compradores que fcil criar um
operador VoIP. Basta subcontratar uma plataforma!

Com esta mudana o operador de VoIP passou a ser a Intertalk de quem a Netcall
passou a ser uma espcie de agente (e isto, apesar do exemplo herdado altura do Talki
do IOL).

Claro que fcil argumentar com condicionalismos tcnicos, a necessidade de novos

servios e da numerao nmada. Mas o que distingue o know-how de uma Startup
tecnolgica a capacidade de fazer!
O problema das empatias
Os operadores de VoIP, devido palavra operadores, tm uma misso de risco: fazer
frente ao(s) incumbente(s). Isto obriga-os a ter um nico alvo (no vou chamar inimigo)
e muitos amigos. E estes amigos so: media, clientes e parceiros.

Para no criar inimigos importante agradar a todos (ou pelo menos, no desagradar).
Isto faz com que o negcio do operador de VoIP tenha que gerar receitas aos parceiros e
nunca, mas mesmo nunca, lhes possa ser concorrente. Isto elimina como possibilidade
de negcio:

a consultoria em redes IP, espao das empresas de equipamentos e networking

como a Telindus, NextiraOne e mesmo a Cisco;
o fornecimento de solues integradas como IP PBX.

A Netcall tentou ambos sem sucesso sustentado.

O dilema do empresarial vs particular

O negcio do VoIP sempre teve o dilema do Empresarial vs Particular.

Por um lado, a aposta no mercado particular permite uma massificao mais rpida,
gerar Buzz e criar ofertas tipificadas que minimizam problemas e necessidades
especificas de suporte ao cliente (foi isto que fez a Vonage ), mas com receitas quase
inexistentes. Por outro lado, o mercado empresarial permite pensar em solues e
servios com receitas visveis e mais permissivo reduo de custos nas
telecomunicaes e unificao de redes.

Para alm do VoIP ter associado o estigma do Grtis, as redes empresariais exigem
solues medida e isso obriga criao de redes comerciais com um nvel de
conhecimento que no existe no mercado, nem nos operadores incumbentes.

O negcio inicial Netcall foi desenhado para operar com foco no mercado empresarial
mas criando oferta particular como principal estratgia de Marketing e Branding. Pelo
meio, perdeu-se esta definio. O projecto foi empresarial, num dado momento mudou
de direco e, com o projecto netcall@home, apostou no mercado residencial/particular
com servios que o mercado no percebia, depois voltou ao mercado empresarial mas
sem nenhum servio que distinguisse e fizesse a diferena.

Cultura de inovao, o 2.0 e a armadilha me-too

O momento 2.0 do mundo Internet no permite atitudes me-too. Hoje, para ser
inovador e disruptivo no mundo online no chega querer; apesar de imprescindvel,
no chega conhecer apenas a tecnologia mas a multitude de servios, marketing e
mercado; preciso viver o VoIP, RSS, Blogs, Mashups, modelos de publicidade, redes
sociais, tudo! preciso ter uma verdadeira cultura web; preciso respirar online e
manter a capacidade de antecipar necessidades de clientes e mercados.
O negcio do VoIP, fora do Excel, nunca foi a venda de minutos. Num negcio em
que o teaser comercial a reduo de custos e o grtis para chamadas entre
clientes da rede, no limite, se todo o mercado fosse cliente, o servio seria totalmente
grtis e no geraria receitas (apesar dos custos).

A Netcall teve na sua estrutura a capacidade de ser Web 2.0. De oferecer ao mercado
competncias IP, no na voz mas na Web, de forma integrada. Na verdade, no o soube
aproveitar. No foi capaz de comercializar as solues web (primeiro com o Weblight,
mais tarde Netcall Web) e acabou por vender a carteira de clientes, lobotomizando
aquilo que sempre deveria ter sido (web!). Ou seja, nunca respirou o online e perdeu
rapidamente a cultura de inovao.

O problema do capital e do risco

Normalmente, enquanto no h capital os projectos so inovadores e disruptivos.
Infelizmente, parece que as dificuldades aumentam a coeso e focus.

Quando se justifica uma falncia com o momento que vive a economia internacional,
e, em particular, a nacional, como que isto justifica que o projecto tenha calmamente
seguido o evidente rumo de falncia j previsto ( minha sada) em incio de 2006?
Desfecho que s no aconteceu mais cedo porque foram saindo pessoas, reduzidos os
custos e a anterior Administrao da PME Investimentos assumiu mais um round de
investimento parecendo dizer aguentem-se um pouco mais que ns estamos de sada.

parte de tudo o resto, tambm falhou o investidor. Falhou porque se espera de um

investidor presso, rigor e controlo na gesto do Investimento e no a preocuo com a
imagem pblica do investimento. No se consegue justificar que, conforme confirmou a
prpria InovCapital, o projecto tenha desde o incio vindo a acumular prejuzos, quase
sem receitas e que termine com um passivo de cerca 300.000 euros, com dvidas a
colaboradores e fornecedores e com crditos reclamados em tribunal por um accionista
(eu) de mais de 300.000 euros.

Depois da anterior preocupao com a imagem pblica, pergunto-me como que a

Administrao da InovCapital aparece agora a dar a cara ao Jornal de Negcios
assumindo que o projecto teve em 2007 um prejuzo de 655.000 EUR face a um
insignificante volume de negcios de 237.000 EUR?

Porque que a Netcall no foi vendida?

Est inerente a um investimento de Capital de Risco o crescimento e venda posterior.
Mas isto implica a criao e valorizao de activos. A Netcall, no criou activos. Os que
tinha, perdeu.

Para um operador VoIP, os activos valorizveis so:

1. Marca;
2. Tecnologia que o diferencie e sustente o Know-how;
3. Know How e cultura de inovao;
4. Base de clientes.
A marca foi-se perdendo pois deixou de se falar na Netcall. A plataforma/tecnologia,
de terceiros. Know-how, hoje diria que comum, sem uma cultura de inovao. Base de
clientes voltil. Ou seja, nada para valorizar numa venda, como alis foi comprovado
pelas vrias tentativas falhadas.

O VoIP falhou?
O VoIP no falhou. Pelo contrrio, veio para ficar. Mas devagarinho, sem sobressaltos.
Como quase tudo o que hoje parte do mundo online, acabou por fazer parte dos nossos
dias. No aconteceu de uma vez. Na verdade, ainda no aconteceu totalmente. Mas est
a acontecer. As empresas comeam cada vez mais a unificar servios e comunicaes.
Muitas vezes sem o perceberem. Os operadores tradicionais definiram novos modelos
de negcio e reinventaram-se. O mvel funciona hoje com base em tecnologia VoIP. O
mesmo para os jogos em rede. H uma imensido de servios que usam VoIP e o
principal sinal de amadurecimento no nos apercebermos da sua presena.

Um exemplo curioso o do Google que soube andar pelo VoIP, arriscar, perder e
ganhar. Quando o eBay comprou o Skype, o mercado achou que o Google o devia ter
feito. Nesse momento o Google lanou o GTalk com voz, assente num modelo P2P
aberto. Nessa altura o Google comprou um operador VoIP em forte crescimento, a
GrandCentral. Algum tempo depois, quando no percebeu como ligar o VoIP ao
modelo publicitrio Google, deixou morrer a GrandCentral e deixou de apostar no
conceito tradicional do VoIP enquanto servio de comunicao. Deixou de apostar no
GTalk com voz.

Hoje, quase sem que o mercado se apercebesse lanou um plugin para voz e vdeo para
o Chat no Gmail (verso web do GTalk). Na verdade o Google percebeu que estava a
ver o VoIP pelo ngulo errado. O VoIP fazia sentido, no como servio telefnico, mas
como extenso a um produto estrela: o Gmail. Se como eu, tiverem abdicado de todos
os outros clientes de email para usarem apenas o GMail, em breve vo perceber o
potencial da unificao de funcionalidades: sms para continuar chats em offline, envio
de videomail, integrao com Twitter, Friendfeed

O VoIP no s no falhou como j . A nica coisa que falhou foram os modelos

iniciais de comercializao de VoIP.

Aprender com a falncia da Netcall

Tenho a tendncia de achar com o passar dos anos que tudo o que vamos aprendendo
com a experincia no passa de senso comum. Hoje, comprovo este senso comum com
o que retiro deste episdio infeliz:

Estrutura accionista: agora, -me claro que uma Startup no deve ter mais de 3
scios. Demasiadas opinies no so positivas! Mea Culpa, a Netcall ter
comeado com uma estrutura accionista de 6 scios (5 operacionais) a que se
veio juntar um stimo (PME Investimentos/InovCapital) pela necessidade de
investimento;
 Estrutura operacional: empresas pequenas so sinnimo de custos baixos e
flexibilidade. Se uma Startup precisar de mais do que 10 pessoas, diria que
ponho em causa a viabilidade;
Capital de Risco: no positivo em fase de Startup. As empresas quando
comeam devem saber o que custa comear. Isto ajuda a focar no que
importante: gerar receitas. Comea-se mais devagar mas de forma sustentada!
No digo que no se deva recorrer a Capital de Risco. Pelo contrrio! Acho
importante mas numa fase em que se saiba o que o negcio e se necessite do
capital para algo mais do que pagar salrios (ex: Internacionalizao, inovao e
promoo). Em fases de Startup, so precisos mais modelos de Seed Capital
como o da YCombinator - um excelente exemplo de como gerir/gerar Capital
Intelectual;
Controlo: importante no perder o controlo dos nossos projectos.
Investimento sim mas sem vender a alma!;
Endividamento: seja de que forma for (banca, estado, fornecedores) evitar.
Em momentos de crise as empresas sem endividamento tem uma liberdade de
aco que lhes permite adaptaes rpidas;
Branding e networking: continuam a ser os activos que sinto em dfice nas
Startups portuguesas;
Pacincia e perseverana: comear um projecto carga de trabalhos. no ter
tempos livres, dormir com preocupaes, tirar tempo famlia, , na maior
parte das vezes, comear a ganhar menos do que a trabalhar para terceiros. Claro
que compensa quando se consegue executar mas custa!

Uma ltima palavra ao IAPMEI, PME Investimentos e

InovCapital
Apesar do objectivo nobre do IAPMEI, PME Investimentos e InovCapital de ajudar a
impulsionar a economia, no posso deixar de deixar uma palavra de desconforto por
tudo o que o Capital de Risco fez e no fez ao projecto Netcall.

Eu sa do projecto por um conflito que retirou qualquer confiana que eu pudesse ter na
estrutura accionista e quando isto aconteceu coloquei, para o bem e para o mal
(aparentemente para o mal), todas as cartas na mesa PME Investimentos, alertando
insistentemente sobre o rumo que o projecto estava a levar.

Perante a gravidade da situao de conflito apresentada, se a prioridade tivesse sido o

investimento, teria sido inevitvel uma interveno do Investidor. No foi. Sinto que
ganhou a necessidade de manter as aparncias. pena!

Pelo meio:

Perde-se um investimento de mais de 2M de EUR;

Perde-se um projecto que podia ter acontecido;
Deixam-se colaboradores, accionistas e fornecedores com dvidas que nunca vo
recuperar;

Eu perdi:
 Quase 8 anos de projecto (Infopulse > Webware > Netcall);
Uma equipa;
Uma dvida que reclamo em tribunal relativa a um contrato de compra e venda
que foi assinado com conhecimento, aceitao e compromisso da PME
Investimentos;

Ganhei:

Passar a persona non grata para um accionista que no quis e no me quer

ouvir;
A possibilidade de fazer um reset e poder comear de raiz projectos
inovadores, com a equipa certa, com viabilidade e que me permitem ter a
legitimidade de escrever estas linhas e seguir em frente!

No fcil isto de ser empreendedor em Portugal!

http://vitormagalhaes.com/index.php/2008/12/17/porque-faliu-a-netcall/