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Douglas Schneider
4/6/2016
1
Projeto
2
Projeto vs. trabalho operacional
3
Projetos vs. Processos
Projetos Processos
Exclusivos; Contnuos;
NO se repetem; Repetitivos;
Temporrios; Cclicos;
nicos; Visam o CLIENTE.
Visam MUDANA da
realidade.
4
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5
Gerenciamento de Projetos
6
Gerenciamento de Projetos
Prticas e Metodologias:
PMBOK
Tradicionais Prince2
ZOPP
SCRUM
geis
Agile
Riscos
7
PMBOK 4 Ed. vs. PMBOK 5 Ed.
8
Guia PMBOK 5 Ed.
PMI
PMP
PMO
Um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
tcnicas.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 11
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Guia PMBOK 5 Ed.
Stakeholder ou Parte Interessada
Uma parte interessada um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser
afetada ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um
projeto.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 30
Patrocinador
Patrocinador uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o
projeto e responsvel pelo sucesso do mesmo.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 32
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Guia PMBOK 5 Ed.
11
Guia PMBOK 5 Ed.
Programa
Um programa definido como um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado
visando a obteno de benefcios que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 9
Portflio
Um portflio refere-se a projetos, programas, subportflios e operaes
gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratgicos.
Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 9
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Guia PMBOK 5 Ed.
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Estruturas Organizacionais
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Guia PMBOK 5 Ed.
Grupos de processos
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
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Guia PMBOK 5 Ed.
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Guia PMBOK 5 Ed.
Ciclo de vida do projeto
Os grupos de processos no so fases do ciclo de vida do
projeto. Na realidade, possvel que todos os grupos de processos
possam ser conduzidos dentro de uma fase.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 52
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Guia PMBOK 5 Ed.
18
Guia PMBOK 5 Ed.
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Guia PMBOK 5 Ed.
Tipos de ciclo de vida
1. Predeterminado/previsto/preditivo
Os ciclos de vida previstos (tambm conhecidos como ciclos de vida
inteiramente planejados) so aqueles em que o escopo do projeto, bem como o
tempo e custos exigidos para entregar tal escopo so determinados o mais
cedo possvel.
2. Iterativo e incremental
Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as fases do projeto
(tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma ou mais
atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela equipe do
projeto aumenta.
3. Adaptativos
Os ciclos de vida adaptativos (tambm conhecidos como direcionados mudana
ou utilizadores de mtodos geis) so projetados para reagir a altos nveis de
mudana e envolvimento contnuo das partes interessadas.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, pp. 44-46
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Guia PMBOK 5 Ed.
reas de Conhecimento
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. RH
7. Comunicao
8. Riscos
9. Aquisies
10. Partes Interessadas
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Guia PMBOK 5 Ed.
1) INTEGRAO
Termo de abertura
Plano de gerenciamento do projeto (autonomia do
GP)
Orientar e gerenciar
Monitorar e controlar
Controle integrado das mudanas
Alteraes nas linhas de base ref. para comparao
entre executado e planejado.
Encerrar
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Guia PMBOK 5 Ed.
2) ESCOPO
Requisitos
No escopo
Restries
Premissas
EAP regra dos 100%
A EAP uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcanar os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas.
Pacote de trabalho: o trabalho definido ao nvel mais baixo da estrutura
analtica do projeto para o qual o custo e a durao podem ser estimados e
gerenciados.
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Guia PMBOK 5 Ed.
2) ESCOPO
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Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO
NO custo!
Recursos
Durao
Relaes de precedncia
Dependncias
Caminho crtico
um mtodo usado para estimar a durao mnima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos
lgicos da rede dentro do modelo do cronograma
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Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO
Propriedades do caminho crtico:
Folga total nula ou negativa
Menor prazo para finalizar um projeto
Qualquer atraso no CC gera atraso no projeto
Maior caminho (em prazo) do projeto
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Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO
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Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS
Top-down
Bottom-up
Trs pontos (provvel, otimista e pessimista)
Oramentao
Indicadores de viabilidade
Payback ou ROI
VPL VPL<0 Invivel
VPL=0 Iguala o custo
TIR VPL>0 Vivel
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Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
Grfico tpico de custos
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Guia PMBOK 5 Ed.
5) QUALIDADE
Pareto priorizao
Ishikawa causa
Curva ABC priorizao
Matriz GUT priorizao
Anlise de tendncia controle
Amostragem controle
5W2H plano de ao
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Guia PMBOK 5 Ed.
6) RECURSOS HUMANOS
Forma e momento da contratao/mobilizao
Papis e responsabilidades
Organogramas do projeto
Plano de gerenciamento de pessoal
Necessidades de treinamento
Matriz RACI
Desenvolver
Gerenciar
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Guia PMBOK 5 Ed.
6) RECURSOS HUMANOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
7) COMUNICAO
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Guia PMBOK 5 Ed.
7) COMUNICAO
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Os objetivos do gerenciamento dos riscos do
projeto so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar eventos
negativos
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar eventos
positivos
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Ferramentas de identificao:
Brainstorming
Tcnica Delphi
def.: tcnica de coleta de informaes utilizada como meio de
alcanar um consenso de especialistas em um assunto.
Entrevista
Anlise de causa raiz
def.: tcnica especfica para identificar um problema, descobrir as
causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver aes preventivas.
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Guia PMBOK 5 Ed.
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Anlise QUALITATIVA prioriza
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Matriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e impacto uma
rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrncia de cada risco e o seu
impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Os riscos so priorizados
de acordo com suas implicaes potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Uma abordagem tpica de priorizao dos riscos usar uma tabela de referncia
ou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinaes especficas de
probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com
importncia alta, moderada ou baixa so geralmente definidas pela
organizao.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 318
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Anlise do valor monetrio esperado (VME): um
conceito estatstico que calcula o resultado mdio quando
o futuro inclui cenrios que podem ocorrer ou no (ou
seja, anlise em situaes de incerteza).
Oportunidades: valores positivos
Riscos: valores negativos
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Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
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Guia PMBOK 5 Ed.
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
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Guia PMBOK 5 Ed.
10) PARTES INTERESSADAS
Identificar
Planejar
Gerenciar e controlar o ENGAJAMENTO
Poder/interesse
50
Guia PMBOK 5 Ed.
10) PARTES INTERESSADAS
51
Exerccios
1. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) No grupo de
planejamento e na rea de conhecimento do gerenciamento de
escopo do projeto do PMBOK (project management body of
knowledge), o processo que determina, documenta e gerencia as
necessidades e os requisitos das partes interessadas, a fim de
atender aos objetivos do projeto, o processo
52
Exerccios
2. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Abordagens qualitativas
embasadas em equipes auxiliam na melhoria da estimativa e na obteno
de maior comprometimento da equipe nas estimativas emergentes. De
acordo com o PMBOK, so exemplos de abordagem qualitativa:
53
Exerccios
3. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca da gesto do escopo do
projeto, assinale a opo correta, de acordo com o PMBOK.
54
Exerccios
4. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Um consultor foi contratado por certa instituio
financeira para controlar um projeto para os prximos doze meses. Enquanto realizava o
planejamento do escopo do projeto, ele descobriu que diversos requisitos legais no haviam sido
considerados nos casos de negcio. Na avaliao do consultor, no considerar tais requisitos
exporia a instituio a aes legais. Entretanto, o investimento em tecnologia para atend-los
levaria o projeto a exceder o oramento e o escopo, o que poderia resultar no cancelamento do
projeto.
55
Exerccios
5. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) De acordo com o
PMBOK, a anlise de impactos e probabilidade de
ocorrncia de eventos incertos requisito para a elaborao
de
56
Exerccios
6. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Considerando-se que a figura
ilustra uma rede PERT/CPM, cujas atividades, representadas por letras,
possuem duraes iguais; e considerando-se ainda que a ltima data de
trmino do projeto igual primeira data de trmino, correto afirmar
que esse projeto
57
Exerccios
7. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) De acordo com o PMBOK, projeto
58
Exerccios
8. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Conforme o PMBOK, so
reas de gerenciamentos de projeto as seguintes:
59
Exerccios
9. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Em relao s atualizaes
constantes do PMBOK 5, assinale a opo correta.
60
Exerccios
10. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) da responsabilidade exclusiva
do gerente de projetos da equipe de gerenciamento de projetos
61
Exerccios
12. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O projeto caracteriza-se por no
ser repetitivo e por produzir um resultado, um produto ou um servio exclusivo,
enquanto o processo (operao) repetitivo e visa produzir os mesmos
resultados cada vez que executado.
62
Exerccios
15. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Entre os aspectos que devem ser
considerados na avaliao do sucesso de um projeto incluem-se a adequao ou a
inadequao de seus produtos, o cumprimento dos prazos e dos custos estimados e,
sobretudo, a agregao de valor e a satisfao dos clientes e das partes interessadas.
63
Exerccios
18. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Embora o guia PMBOK no seja
considerado uma metodologia ou um modelo de gesto de projetos, ele descreve os
processos de gerenciamento de projetos e suas melhores prticas.
Considerando o disposto no guia PMBOK acerca do ciclo de vida dos projetos, julgue os
prximos itens.
64
Exerccios
22. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A influncia das partes
interessadas aumenta medida que o projeto avana.
65
Exerccios
25. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Considerando que o domnio de
conhecimentos adequados e de habilidades para gerenciamento de um projeto
podem contribuir para o alcance dos resultados desejveis no mbito desse
projeto, assinale a opo correta.
67
Exerccios
28. (CESPE/DPU/TC. ASSUNTOS EDUC./2016) Na administrao pblica, em se
tratando de projetos de longo prazo, a delimitao dos prazos deve ser excluda por
dificultar a execuo das atividades propostas no planejamento previamente delineado.
68
Exerccios
30. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Assinale a opo em que so
apresentadas as reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo
com o PMBOK.
69
Exerccios
32. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O gerenciamento de projetos inclui o
balanceamento de restries conflitantes do projeto que se limitam ao seu escopo, ao
tempo, ao custo e qualidade.
70
Exerccios
34. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com base no PMBOK, assinale a
opo correta:
a) Define-se parte interessada como uma ou mais pessoas cujos interesses sero
afetados positiva ou negativamente pelo resultado do projeto.
b) Os processos que abrangem o gerenciamento de projeto so agrupados
parcialmente dentro das cinco reas de conhecimento.
c) O termo de abertura do projeto deve ser elaborado na rea de conhecimento
planejamento do projeto, contendo o nome do patrocinador e do gerente do
projeto.
d) Por se tratar de um evento com data de incio e de trmino, um projeto deve
ter nmero de fases limitado, o que garante que as entregas aconteam no prazo
determinado.
e) O guia PMBOK descreve os processos para o gerenciamento de projetos e os
processos de gerenciamento de produtos, que devem ser observados pelo gerente
de projeto.
71
Exerccios
35. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) No que se refere gesto de
riscos, assinale a opo correta.
72
Exerccios
36. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O controle do cronograma abrange a
monitorao do andamento das atividades do projeto com vistas a atualizar seu
progresso, que, no caso de utilizao de um mtodo gil de desenvolvimento,
abrange a repriorizao do plano de trabalho restante (backlog).
75
Exerccios
44. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Considerando-se que, em um projeto
com durao de cinco meses, a probabilidade de que um evento de risco ocorra,
em determinado ms, seja igual a 25%, correto afirmar, de acordo com o
gerenciamento de riscos do PMBOK 5, que a probabilidade de que esse evento
ocorra durante o quinto ms do projeto igual a
a) 15%.
b) 20%.
c) 25%.
d) 75%.
e) 5%.
76
Exerccios
46. (CESPE/TCE-RN/ASSESSOR/2015) O resultado do processo de
identificao das partes interessadas o registro das partes interessadas,
documento que contm informaes de identificao, de avaliao e de
classificao das partes interessadas.
77
Exerccios
49. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) O termo de abertura
do projeto desenvolvido na fase de planejamento, e deve prever
detalhadamente o cronograma e os custos do projeto.
78
Exerccios
52. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Na administrao de projetos, a estratgia
de mitigar a ocorrncia de riscos implica a adoo de medidas para eliminar as ameaas ao
projeto.
79
Exerccios
56. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) Caso o gerente de um projeto necessite
recalcular a durao de sua execuo, decidindo-se por analisar a sequncia de
atividades do cronograma com menor flexibilidade, a melhor tcnica para esse
fim ser o mtodo do diagrama de precedncia.
80
Exerccios
59. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) As fases de um projeto so iniciao, planejamento,
execuo, controle e finalizao, sendo cada uma delas marcada pela entrega de um ou
mais produtos, exceto a fase de planejamento, em que as ideias ainda so abstratas e
apenas discusses gerais sobre o projeto so feitas.
81
Exerccios
63. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Na administrao de projetos, o escopo do
produto faz parte do escopo do projeto, mas com ele no deve ser confundido. O
escopo do produto refere-se s caractersticas, ou seja, s especificaes
funcionais e tcnicas do produto.
82
Exerccios
66. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A criao da rea de conhecimento
conhecida como gerenciamento de partes interessadas, que possui quatro
processos, uma das modificaes introduzidas no PMBOK 5, que no existia na
verso anterior.
83
Exerccios
69. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A estrutura organizacional de um projeto
considerada projetizada ou matricial forte se tiver como caractersticas alta autoridade do
gerente de projetos, alta disponibilidade de recursos e tempo de dedicao integral do
gerente de projeto.
84
Exerccios
73. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Projetos no diretamente
relacionados podem ser includos em um mesmo portflio.
85
Exerccios
76. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Na matriz de responsabilidade de um projeto com
o uso de um grfico RACI, um analista de sistema poder ser designado como responsvel
pela aprovao de uma atividade ou somente informado do resultado.
86
Exerccios
80. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) Conhecimento, desempenho e
pessoal so competncias exigidas dos gerentes de projetos para a realizao de um
gerenciamento de projeto eficaz.
87
Exerccios
84. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Segundo o guia PMBOK, SWOT
uma tcnica de gerenciamento de projeto til para identificar as causas
dos riscos.
88
Exerccios
87. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Os projetos so normalmente
autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas, entre as quais
esto a competitividade concorrencial e a considerao ambiental.
89
Exerccios
91. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) No gerenciamento dos
custos do projeto, a estimativa de custos, realizada na fase inicial, deve ser
refinada ao longo do projeto, o que aumenta a preciso dessa estimativa.
90
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
91
Gerenciamento de processos
O objetivo no o abandono, tampouco uma mudana radical na
estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os
processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a
estrutura organizacional.
93
Processos BPMN
94
Processos BPMN
95
Cadeia de Valor
96
Cadeia de Valor
97
Cadeia de Valor
98
Cadeia de Valor
99
Gerenciamento de Processos
Macroprocesso
primrios (finalsticos)
Processo de suporte (apoio)
de gerenciamento
Subprocesso
maiores gargalos
Atividade
Tarefa
100
Anlise e melhoria de processos
Quando analisamos processos, possvel verificarmos trs tipos de atividades:
Desperdcio uma
palavra que est associada
a qualquer atividade
humana que absorve
recurso, mas no cria
valor.
Assim devemos:
a) Aumentar o tempo das atividades que agregam valor
b) Otimizar o tempo dedicado a atividades que no agregam valor, mas so necessrias
c) Eliminar as atividades que no agregam valor e so desnecessrias = desperdcio
101
Anlise e melhoria de processos
As etapas do MAMP envolvem:
Identificao dos processos SIPOC
Mapeamento dos processos JAD
Monitoramento dos processos e seus resultados
Identificao e priorizao de problemas e suas
causas
Aes corretivas, preventivas e de melhoria
Sistema de documentao e procedimentos
operacionais.
102
Anlise e Melhoria de Processos
SIPOC
103
Anlise e Melhoria de Processos
Joint Application Design JAD
104
Fluxograma
105
AS-IS vs. TO-BE
AS-IS
IGUAIS?!
TO-BE
106
Ferramentas
Pesquisas / inspees / entrevistas
Monitorao das reclamaes
ENCONTRAR
Benchmarking
PROBLEMAS Folha de verificao
Folha de verificao
Pareto
GUT
PRIORIZAR
Pesquisa de opinio
Ishikawa
IDENTIFICAR
CAUSAS
5 porqus
Benchmarking
Brainstorming
GERAR
Brainwriting
ALTERNATIVAS Pesquisa de opinio
IMPLEMENTAR
TO-BE
A MELHORIA
107
Implementao da melhoria
Estabelecer INDICADORES
Produtividade
Qualidade
Capacidade
Tempo
Estabelecer a polaridade
Quanto > melhor
Quanto < melhor
Estabelecer METAS quantificao do indicador
108
Indicadores e metas
109
Qualidade
Total Quality Management TQM
Kaizen
CCQ
ISO 9000
PDCA
Reengenharia
CEP
6 Sigma
Theory of Constrains TOC
110
BPM
CBOK v3.0
111
BPM
CBOK v3.0
112
BPM
CBOK v3.0
113
114
BPM
CBOK v3.0
Diagrama: representao inicial do processo. Demonstra o fluxo
bsico focando as principais atividades e no trata excees ou
falhas no processo.
115
BPM
CBOK v3.0
116
117
BPM
CBOK v3.0
Papis
Dono de processos
Gerente de processos
Analista de processos
Designer de processos
Arquiteto de processos
Representante funcional
Analista de negocios
Especialista
Patrocinador
118
BPM
CBOK v3.0
Governana em processos
Conselho BPM
Comit de processos
Escritrio de processos
Centros de excelncia
119
BPM
CBOK v3.0
Enterprise Process Management EPM
Maturidade em processos
Ponto no qual os processos so explicitamente
definidos, administrados, medidos, controlados e
otimizados
120
Exerccios
121
Exerccios
1. O monitoramento um aspecto do gerenciamento
executado no final do projeto, incluindo a determinao de
aes corretivas provenientes de necessidades internas.
123
Exerccios
124
Exerccios
7. O controle do engajamento das partes interessadas em
um projeto pode ser combinado utilizando-se o nvel de
engajamento e a rede de poder/interesse com os stakeholders.
127
Exerccios
15. (CESPE/TRE-PE/TCNICO/2016) O gerenciamento de processos
128
Exerccios
16. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) De acordo com o
CBOK 3, o gerenciamento de processos de negcio
129
Exerccios
17. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Acerca de gerenciamento de
desempenho de processos, assinale a opo correta.
130
Exerccios
18. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com relao ao gerenciamento de
processo de negcio, assinale a opo correta.
20. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Com base no CBOK 3, assinale a opo correta acerca das
caractersticas de um gerenciamento eficaz quando se utilizam indicadores de desempenho de processos.
132
Exerccios
21. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A cadeia de valor enfatiza processos e
atividades que adicionam valor ao servio ou ao produto do cliente.
133
Exerccios
25. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A designao clara de propriedade do processo,
bem como a autoridade para propiciar mudanas, so fatores-chave de sucesso no
gerenciamento de processos de negcio.
134
Exerccios
29. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) O CBOK 3 define
transformao de processo como
a) evoluo corretiva e no planejada de um processo de negcio.
b) evoluo eventual e no planejada de um processo de negcio.
c) eliminao de um processo de negcio, com a utilizao de
uma metodologia claramente definida.
d) formalizao de um novo processo de negcio, com a
utilizao de uma metodologia claramente definida.
e) evoluo planejada de um processo de negcio, com a
utilizao de uma metodologia claramente definida.
136
Exerccios
34. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A gesto de processos mantm
maior enfoque no produto ou no servio oferecido aos clientes da
organizao, que na forma pela qual o trabalho realizado.
137
Exerccios
37. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) No que diz respeito gesto de
processos, especialmente ao mapeamento de processos para criar uma cultura de
eficincia e eficcia operacional que promova ganhos de desempenho e
resultados, assinale a opo correta.
139
Exerccios
41. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Os core processes, tambm
denominados processos primrios ou essenciais, tendem a expressar a cadeia de
valor das organizaes quando agrupados a outros processos da mesma natureza,
propiciando uma viso abrangente acerca da criao de valor aos clientes.
140
Exerccios
44. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A avaliao de um processo de negcios por analistas de
sistemas com foco em automao denomina-se modelagem tcnica e conta com um
refinamento maior que o do modelo redesenhado.
141
Exerccios
48. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) As atividades que compem um processo
podem ser subdivididas em ativas e latentes.
a) A atividade de levantamento dos principais pontos fracos dos processos em uso em uma
organizao faz parte da etapa de planejamento do ciclo do BPM.
b) Entender o ambiente externo e interno, alm da estratgia organizacional, atividade
executada na fase de modelagem de processos de negcios.
c) Na modelagem de processos do estado atual, cria-se um ambiente de discusso entre
partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questo.
d) Todas as atividades envolvidas no ciclo BPM so apoiadas pela rea de tecnologia da
informao, isto , necessitam de um computador para serem executadas.
e) Um processo de negcios gerenciado aquele que o proprietrio pode modific-lo,
enquanto as partes envolvidas podem visualiz-lo.
142
Exerccios
50. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Tendo em vista que informao constitui o principal
insumo para a mensurao do desempenho, o processo de medio deve garantir que tal
informao atenda aos requisitos de preciso, exatido, completude, temporalidade e
inadaptabilidade, de modo a no comprometer a qualidade e confiabilidade do indicador.
143
Exerccios
53. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Ao decidir
realizar a reengenharia dos processos do seu negcio, uma empresa est
agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus
processos atuais esto errados e, em razo disso, aplicar a reengenharia
sem fracionar um processo organizacional.
145
Exerccios
60. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A principal desvantagem da
tcnica de anlise de custo que ela no permite a identificao de atividades que
no agregam valor.
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Exerccios
62. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Tendo em vista que h diversos
tipos de fluxogramas passveis de utilizao nas organizaes, o gerente
deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma
de conduzir e que, tambm, seja mais adequado ao processo em estudo.
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Exerccios
67. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) No incio da anlise de
processo, recomenda-se a profissionais de BPM (business process management) a
realizao de workshops de apresentao e de nivelamento de conhecimentos e
expectativas com os principais envolvidos no projeto.
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Exerccios
70. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A anlise do processo As-Is,
com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na anlise To-Be. Isso
acontece porque as handoffs entre as atividades se comportam de forma
distinta entre a anlise do processo As-Is e a do To-Be.
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Exerccios
72. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) A parte referente a atividades
a de menor nvel de complexidade entre as que compem um
mapeamento de processo.
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