Apostila - 8 - CEGTPE - ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO - ARTHUR (APOSTILA) PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politcnica
Curso de Especializao em Gesto e Tecnologia
da Produo de Edifcios
Organizao
da Produo
Apresentao
Apresentao
Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante

Eng. Mecnico UFBA 1984
M.Sc. Eng. Produo COPPE/UFRJ 1991
Dr. Eng. Produo USP 1999
Disciplinas (graduao e ps-graduao) nas reas de:
z Planejamento e Gesto da Produo, Modelagem, Simulao e Otimizao
de Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade.
Professor adjunto da UFBA
z Escola Politcnica
z Departamento de Engenharia Mecnica
z E-mail: arthurtc@ufba.br
Prof. Dr. Arthur Teixeira 2
1
Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo I
Sistemas de Produo: Conceitos
Fundamentais
Definio
Definiremos organizao da produo como a rea de estudo dos

conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises no mbito da funo
produo de uma empresa ou organizao.
Os conceitos e tcnicas abordados referem-se s funes gerenciais de
organizao, planejamento e controle das atividades voltadas para a
produo de um bem ou servio.
Organizao o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos
coerentemente com o seu melhor aproveitamento.
Planejamento estabelece as linhas de ao que devem ser seguidas para
satisfazer objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem
ocorrer.
Controle o processo de avaliao de desempenho e da aplicao de medidas
corretivas necessrias.
Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de
decises em organizao, planejamento e controle da produo.
2
Importncia e atualidade
Imperativa a concepo e o gerenciamento eficaz de sistemas

organizacionais cada vez mais complexos e dinmicos.
Aumento da competio entre empresas.
Empresas devem ser pr-ativas e inovadoras.
Globalizao e internacionalizao dos negcios logstica mundial.
Novos desafios: criao, desenvolvimento e transformao de novas
tecnologias em produtos e servios.
Necessidade de integrao de conhecimentos interdisciplinares.
Diferenas significativas na formao de preos.
z Preo = Custos + Lucros
X
z Lucro = Preo Custos
Objetivo geral do PCP
O PCP trata da organizao, planejamento, programao e controle da

produo em sistemas produtivos que incluem pessoas, mquinas,
equipamentos, materiais e instalaes. Trata da gesto dos sistemas de
produo.
A questo chave a necessidade de recolher e utilizar informaes
relevantes para a tomada inteligente de decises.
Gerir = tomar de decises.
O primeiro e principal objetivo do PCP o tratamento adequado de dados,
para a gerao de informaes relevantes tomada racional e inteligente
de decises (Gesto), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e
eficientes.
O PCP no toma decises nem administra as operaes de produo. Ele
fornece suporte para que tomadores de decises desempenhem estas
atividades.
3
Nveis do PCP
A tomada de decises em um sistema PCP ocorre em trs nveis de

abrangncia:
Nvel Estratgico
z Decises da alta gerncia que abrangem toda a organizao, referentes a horizontes
de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definio da
linhas de produtos, mercados de atuao, localizao da unidade fabril, seleo de
opes tecnolgicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
Nvel Ttico
z Decises da mdia gerncia que abrangem unidades (fbricas) dentro da
organizao, referentes a horizontes de planejamento de mdio prazo, com
moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decises relativas alocao e
utilizao de recursos de produo. Ex: planejamento de utilizao da capacidade
produtiva (planejamento Agregado), gesto de estoques, etc.
Nvel Operacional
z Decises da gerncia operacional, que abrangem operaes produtivas, referentes a
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex:
superviso de funcionrios e de atividades, controle de metas e resultados, etc.
Principais Etapas do PCP
Projeto do sistema de produo

Planejamento da Capacidade
Localizao das instalaes
Projeto do produto e do processo
Arranjo fsico e instalaes
Projeto e medida do trabalho
Operao do sistema de produo
Gesto da Demanda
Planejamento agregado
Programao e controle da produo
Administrao de projetos
Controle do sistema de produo
Controle de estoques
Sistema MRP
Controle da qualidade
Medida da produtividade
4
Principais Funes Organizacionais
Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e servios que atendam s

expectativas de seus clientes, toda organizao possui um conjunto de funes
organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades.
Na prtica, diferentes organizaes adotaro diferentes estruturas organizacionais
e definiro funes tambm diferentes.
De um modo geral, as funes principais e de apoio de uma organizao (em
termos dos papis que elas desempenham) so:
FUNES PRINCIPAIS FUNES DE APOIO

Funo Produo Funo Recursos Humanos
Funo Marketing Funo Compras
Funo Finanas Funo Engenharia
Objetivo da Funo Produo
Numa organizao produtiva, a funo produo

desempenha um papel central porque a funo
responsvel pela produo de bens e servios que so
a razo da sua existncia.
A essncia da funo de Produo consiste em
adicionar valor aos bens ou servios durante o
processo de transformao.
Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser
consideradas como perdas ou eliminadas.
5
As Fronteiras da Funo Produo
Embora central, a funo produo no nica e toda organizao possui

outras funes com suas responsabilidades especficas que esto ligadas
com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.
Convencionalmente, as funes desempenhadas dentro de um sistema
produtivo se limitam esfera imediata de sua autoridade. Excesso de
burocratizao requer reviso dos conceitos.
As fronteiras da funo produo variam de empresa para empresa.
Quebra de barreiras o compartilhamento de informaes na tomada de
decises fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um
todo.
A estrutura organizacional rgida deve ser substituda por uma estrutura
organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas aes vai
at o ponto em que o efeito destas aes se fizerem presentes.
A Fronteiras da Funo Produo
Engenharia & Suporte

Tcnico
Marketing
Desenvolvimento de
produto/servio
Produo
Compras
Recursos Humanos
Contabilidade &
Finanas
6
Modelo de processo de transformao
Processo de
INPUTS Transformao OUTPUTS
Produo de
INPUTS Carros CARROS
Produo de Montagem
INPUTS Partes CARROS
Produo de
Motores
Montagem
INPUTS CARROS
Produo de
carrocerias
Cadeia Cliente Fornecedor
A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das

microoperaes para formar as macrooperaes definindo os
relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos e externos.
As expresses consumidor interno e fornecedor interno so usadas
para descrever a cadeia de microoperaes que formam a macrooperao.
Desta forma, podemos modelar qualquer funo produo como uma rede
de microoperaes que esto engajadas em transformar materiais,
informaes e funcionrios (isto , consumidores).
Cada microoperao , ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e servios de outras microoperaes.
Em outras palavras, as microoperaes representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperaes, de modo que a maioria das idias relevantes para as
macrooperaes tambm relevante para as microoperaes. Muitos
mtodos e tcnicas que se aplicam s operaes como um todo, so
tambm aplicveis para cada unidade, seo, grupo ou indivduo dentro da
organizao.
Este conceito um dos fundamentos da moderna gesto da produo.
7
Produo como funo x Produo como
atividade
Se todas as funes da organizao so conjuntos de operaes que
compem micro e macrooperaes numa cadeia de clientes e
fornecedores, ento essas funes (e no apenas a funo produo)
requerem o estabelecimento de processos de gesto para a tomada de
decises que podem utilizar-se dos mesmos mtodos e tcnicas
desenvolvidos no contexto da funo produo.
Se as outras funes da organizao se caracterizam por processos de
transformao dentro do modelo input processo output tambm elas
podero ser descritas e analisadas atravs do modelo de processo de
transformao.
Em outras palavras, todas as funes podem ser vistas como produo.
Elas fornecem bens ou servios para outras partes da organizao.
As implicaes disso so importantes: significa que todos os gerentes de
uma organizao so, em alguma extenso, gerentes de produo que
precisam organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma
que ocorre na produo de bens e servios.
Distino entre Produtos e Servios
PRODUTO SERVIO
produzido ou fabricado prestado
tangvel intangvel
Sem contato direto com o cliente Contato direto e estreito com o cliente
Separao entre produo e consumo Produo e consumo simultneos
Participao indireta na especificao Participao direta na especificao
Podem ser estocados No podem ser estocados
Maior facilidade de programao e controle Menor facilidade de programao e controle
da produo (ritmo de produo mais da produo (sensvel s flutuaes de
constante) demanda)
Insumos podem ser uniformizados Cada caso um caso
Maior possibilidade de Menor possibilidade de
mecanizao/automao da produo devido mecanizao/automao devido
a padronizao de insumos e produtos e dependncia da interpretao humana e
distancia entre produo e consumo atividades difceis de serem rotinizadas
So padronizveis: possibilidade de se No so padronizveis: no se pode prestar o
produzir dois ou mais produtos idnticos mesmo servio duas vezes
8
Classificao dos Sistemas de Produo
Os sistemas de produo podem ser:

Processos Contnuos
z Os processos contnuos envolvem a produo de bens ou servios
que no podem ser identificados individualmente.
Processos Discretos.
z O processos discretos envolvem a produo de bens ou servios
que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os
uns dos outros.
Processos repetitivos em massa,
Processos repetitivos em lotes (Intermitentes),
Processos job shop (oficina) e
Processos por projeto.
Processos Contnuos
Alta uniformidade na produo e demanda de bens ou

servios;
Favorece a automatizao, no existindo muita flexibilidade
no sistema.
So necessrios altos investimentos em equipamentos e
instalaes;
A mo-de-obra empregada apenas para a conduo e
manuteno das instalaes, sendo seu custo
proporcionalmente pequenos em relao aos outros fatores
produtivos.
Ex: energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma
forma geral, servios de aquecimento e ar condicionado, de limpeza
contnua, etc.
9
Processo em Massa
Empregados na produo em grande escala de

produtos altamente padronizados.
Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis
fazendo com que seus projetos tenham pouca
alterao no curto prazo, possibilitando a montagem
de uma estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexvel, onde os altos investimentos possam
ser amortizados durante um longo prazo.
Ex: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis,
produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves,
sunos, gado, etc., e a prestao de servios em grande
escala como transporte areo, editorao de jornais e
Prof.revistas, etc.
Dr. Arthur Teixeira 19
O Processo Intermitente
Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de

bens ou servios padronizados em lotes, sendo que
cada lote segue uma srie de operaes que necessita
ser programada medida que as operaes anteriores
forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel;
Equipamentos pouco especializados e mo-de-obra
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos
clientes e flutuaes da demanda.
Ex: produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
10
Processo Job Shop (Oficina)
Produo de itens altamente customizados;

A partir de pedidos de clientes;
Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria
(metal-mecnicos, qumicos, etc.) que justificam a
manuteno de instalaes e equipamentos para a produo;
Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
Os produtos tm uma data especfica para serem concludos;
Ciente participa diretamente da definio do produto;
Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: produo de prottipos, equipamentos sob encomenda, carros
esportivos, avies, etc. e na prestao de servios especficos como
agncias de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.
Processo por Projeto
Atendimento a necessidades especficas dos cliente,

com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
Os produtos tm uma data especfica para serem
concludos;
So concebidos em estreita ligao com os clientes,
de modo que suas especificaes impem uma
organizao dedicada ao projeto;
Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: navios, usinas hidroeltricas, edifcios, satlites, etc., e
na prestao de servios especficos como agncias de
propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.
11
Implicaes no PCP
O tipo de processo produtivo define a complexidade do

planejamento e controle das atividades.
As atividades de PCP so simplificadas medida que se reduz a
variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.
Processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais
fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote
e sob encomenda, pois a variedade de produtos pequena e o fluxo
produtivo uniforme.
Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alterao
na composio da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.
Configurao do PCP: Elementos

Determinantes
Tipos de Processos de Produo

Variedade
Projeto
Jobbing
Lote ou Intermitente
Em Massa
Contnuo
Volume
12
Caractersticas dos processos produtivos;
quadro comparativo.
Processo Job Shop Intermitente Massa Contnuo

Caracterstica
Volume de Produo Pequeno Mdio Grande Muito Grande
Nmero de Produtos Muitos Menos Menos ainda Poucos
Flexibilidade de output Grande Mdia Pequena Muito Pequena
Qualificao da MOD Alta Alta Mdia Baixa
Layout Por Processo Por Processo Por Produtos Por Produtos
Fluxo de processamento Sem padro Poucos padres Padro rgido Padro claro e inflexvel
dominantes
Capacidade Ociosa Alta Mdia Baixa Baixa
Lead Times Alto Mdio Baixo Baixo
Fluxo de Informaes Alto Alto Mdio Baixo
Produtos Unitrios Lotes Pequenos Lotes Grandes Contnuo
Forma de operao Make to order Make to order ou make to Make to stock ou Make to stock
stock, (dependendo dos Assembly to order
produtos e consumidores)
Capital intensivo versus Trabalho Trabalho e material Material e trabalho Capital
trabalho intensivo
Nvel de automao Baixo Intermedirio Baixo ou alto Alto
Definio de capacidade Imprecisa, geralmente Varia Clara, em termos de taxa Clara, expressa em
expressa em $. de produo termos fsicos
Matriz Produto-Processo
Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturao/Petrificao

Mix de produtos Poucos de cada, Volume baixo, Volume alto, Volume muito alto,
customizados muitos produtos alguns principais commodities
Processos
Job Shop: Fluxo Aeroespacial
muito confuso
Mquinas industriais
Intermitente: Fluxo Aparelhos
menos confuso Mquinas ferramentas
Drogas, especialidades qumicas.
Massa: Fluxo em Eltricos e
linha ritmado pelo eletrnicos
trabalhador
Massa: Fluxo em Automotiva
linha ritmado pelas Pneus e borrachas
mquinas Produtos de ao
Contnuo: Fluxo Papel, petrleo, ao.
em linha rgido
automatizado
13
Principais focos de acordo com a nfase na
configurao do PCP.
nfase do Sistema Natureza de industriais Foco primrio do sistema
relevantes
Regras de seqenciamento Baixo volume de fabricao Flexibilidade para lidar com muitos
Fsica da fbrica (layout, etc.) pedidos/ordens de fabricao
diferentes
Atender datas de entrega
Predizer lead times
Optimized Production Technology Lotes Gesto de gargalos
(OPT) Montagem de baixo volume
Material Resource Planning (MRP) Montagem de mdio volume Coordenao efetiva de material e
trabalho
Just-in-Time (JIT) Alto volume Minimizar tempos de setup
Fabricao e montagem Minimizar estoques
repetitivas Alta qualidade
Reviso peridica / Processos contnuos Minimizar seqncia de setups
Programao cclica dependentes
Alta utilizao da capacidade
Caractersticas dos nveis de atividade

Nvel de atividade Estratgico Ttico Operacional
Categoria
Tipos gerais de decises Planos para aquisio de Plano para utilizao de Execuo detalhada de
recursos recursos programaes
Nvel gerencial Alto Mdio Baixo
Horizonte de tempo Longo (+ de 2 anos) 6 a 24 meses Curto prazo
Nvel de detalhe das Muito agregado Agregado Muito detalhado
informaes
Grau de incerteza das Alto Mdio Baixo
decises
Produtos a vender; Horas de operao O que produzir;
Em quais dimenses das plantas; Quando produzir, em
competir; Tamanho da fora de qual mquina (de
Tamanho e trabalho; qual fabricante), em
localizao das Nveis de estoques; qual quantidade, em
instalaes; Nveis de qual seqncia;
Exemplos de variveis Natureza dos subcontratao; Processamento de
sob controle da gerncia equipamentos (uso Taxa de produo; pedidos;
geral os especializados, Modos de transporte Controle de
por exemplo); utilizados. materiais.
Natureza dos sistemas
de decises gerenciais
e do sistema de
planejamento e
controle da produo
14
Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP.
Planejamento
(estratgico) de
Longo Prazo
(2)
Planejamento
(1)
Agregado da
Longo Prazo.
Produo.
Previso. Mdio Prazo.
Curto Prazo. (6)
Programao
Mestre da (9)
Produo.
Planejamento
(4) da Capacidade.
(7) (8)
Plano de Programao de Planejamento
Distribuio. Produtos Finais. de Materiais. (11)
(MRP)
Controle da
Capacidade.
(3) (10)
Gesto da Programao de
Demanda. Curto Prazo.
(5) (12)
Carteira de Controle da
Pedidos, Produo e de
Promessas de Materiais.
Entrega.

Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo II
Planejamento Estratgico da Produo
(Resumo)
15
O planejamento estratgico da empresa como um todo determina,

condiciona ou restringe o planejamento estratgico da funo produo
(bem como das demais funes organizacionais).
Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente
com objetivos da empresa.
A competncia da funo produo em traduzir objetivos estratgicos da
empresa em objetivos estratgicos da produo determina a eficcia do PCP
para a empresa.
A competncia da funo produo em traduzir objetivos em alcanar seus
objetivos estratgicos determina no apenas a performance da funo
produo em si como tambm a performance da empresa como um todo.
Por exemplo, se a estratgia empresarial estabelece como meta o aumento
de 10% na liquidez da empresa, o planejamento estratgico da funo
produo pode estabelecer como seu objetivo estratgico uma reduo
proporcional nos nveis de estoque.

Principais Decises Estratgicas Fatores de influencia na
tomada de deciso
Decidir em quais negcios entrar. Ambientes econmico,
social, poltico.
Como alocar dinheiro para diferentes
Estratgia Atratividade do setor
negcios industrial negcios
Corporativa
Como gerenciar as relaes entre os Caractersticas societrias
diferentes negcios da empresa
Definir misso do negcio Definir misso do negcio

Definir objetivos estratgicos do Definir objetivos
estratgicos do negcio:
Estratgia de negcio: metas, relaes com metas, relaes com
Estratgia de 3
Negcios fornecedores, etc.. fornecedores, etc.
Estratgia de 2
Negcios Definir formas de competio nos Definir formas de
Negcios 1 seus mercados competio nos seus
mercados
Coordenar estratgias funcionais
para atingir objetivos estratgicos do
negcio
Definir papel a exercer para Expectativas da alta

Estratgia da contribuir com os objetivos direo a respeito da
funo
Estratgia
Funoda13 estratgicos do negcio Habilidades do pessoal
Estratgia
Funoda12 Como traduzir objetivos Capacitao etnolgica
Funo 1 competitivos e do negcio em atual
objetivos funcionais Organizao atual da
Como gerenciar os recursos das funo
Desempenho recente da
funes
funo
Estabelecer prioridades de melhoria
16
Objetivos Estratgicos da Funo a Produo
A natureza exata dos objetivos estratgicos da produo ir variar de

empresa para empresa conforme a estratgia empresarial e o papel
estratgico definido para a funo produo, dentre outros fatores.
Embora os objetivos estratgicos da produo possam variar de empresa
para empresa, podemos agrup-los em 5 amplas categorias:
Objetivo Qualidade
Objetivo Rapidez
Objetivo Confiabilidade
Objetivo Flexibilidade
Objetivo Custo
Em resumo, podemos dizer que qualquer organizao produtiva que
deseja ser bem sucedida no longo prazo ter uma "vantagem competitiva
baseada em produo" e esta vantagem ser alcanada quando a empresa
capaz de cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importncia,
os cinco objetivos estratgicos de desempenho.
Objetivos de desempenho e suas vantagens

competitivas
Os Cinco Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em Qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em disponibilidade
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo
17
Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo III
Planejamento da Capacidade
Definio de Capacidade
Capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que

podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado
intervalo de tempo.
Um departamento tem cinco funcionrios, trabalhando 8 horas dirias,
realizando montagens razo de 20 unidades por hora e por
empregado. Sua capacidade :
horas montagens montagens

5 empregados 8 20 = 800
dia hora empregado dia
18
Medidas da capacidade
Exemplos de Medida de Capacidade (por produto)
Instituio Medida de Capacidade

Siderrgica Toneladas de ao / ms
Refinaria de Petrleo Litros de gasolina / dia
Montadora de automveis Nmero de carros / ms
Companhia de papel Toneladas de papel / semana
Companhia de eletricidade Megawatts / hora
Fazenda Toneladas de gros / ano
Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos)
Instituio Medida de Capacidade

Companhia area Nmero de assentos / vo
Restaurante Nmero de refeies / dia
Teatro / cinema Nmero de assentos
Hotel Nmero de quartos
Hospital Nmero de leitos
Escola Nmero de vagas
Importncia das decises
Impacto decisivo no atendimento de demanda futura:

grandes mudanas em capacidade no so feitas de
uma hora para outra.
Relao entre capacidade e custos operacionais: no
operar no longo prazo com capacidade acima ou
abaixo das necessidades (de mercado).
Carter estratgico com altos custos envolvidos.
19
Avaliao econmica das alternativas de
capacidade
Vrias tcnicas disponveis

Apresentaremos a Anlise do Ponto de Equilbrio.
Estabelece uma relao entre receitas, custos e volume de
produo e verifica como se comportam os custos e as
receitas sob diferentes volumes de produo.
Anlise do Ponto de Equilbrio
CT = Custo Total da produo de q unidades ($)

CF = Custo Fixo ($)
CV = Custo varivel (direto) ($)
R= Receita total associada produo de q unidades
v= Custo varivel (direto) unitrio ($/unidade)
p= Preo ou valor unitrio do produto ou servio ($/unidade)
q= Quantidade produzida ou volume de servios prestados (unidade)
CT = CF + q v CF Ponto de
q= equilbrio
R = q p pv
L + CF Ponto para lucro L

q=
pv
20
Exemplo 1
Em um canteiro de obras pretende-se instalar um setor para

a fabricao de formas para concreto. Estima-se que o mesmo
ter um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitrio mdio
de $ 5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos
semelhantes e assumido como aproximadamente constante).
Um levantamento feito identificou que as mesmas formas
poderiam ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratao)
ao preo mdio de $ 7,00 por unidade.
Qual o ponto de equilbrio para o setor ?
Qual a produo necessria para um lucro (economia) de $ 400,00 ?
Exemplo 1 Soluo
Ponto de
equilbrio
CF 1000 1000
q= = = = 500
p v 75 2
Ponto para lucro L
L + CF 400 + 1000 1400

q= = = = 700
pv 75 2
Comparar com a quantidade total necessria para a obra.

Considerar vantagens e desvantagens da produo in
loco.
21
Exemplo 1 Soluo
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
CT
3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Q
CF CV CT R
Necessidade de equipamentos: produtos

manufaturados
Para estimar a quantidade de equipamentos necessrios:

Analisar itens a serem produzidos e as operaes de produo
envolvidas
Estimar tempo de processamento de cada operao de produo.
Estimar eficincia da operacional ou frao do tempo em que o
equipamento estar t =efetivamente operando. nto
tempo de processame
tN T = perodo de trabalho
m=
T e N = nmero de vezes que operao ser feita
e = eficincia operacional
22
Exemplo 2
Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por trs
diferentes operaes, O1, O2 e O3; processadas em trs diferentes
maquinas M1, M2 e M3; com os tempos de processamento indicados na
tabela abaixo. O turno dirio de 8 horas e a demanda est estimada em
50 peas por dia. Se os intervalos de folga e as paradas para manuteno
consomem 10% do tempo, determinar o nmero de mquinas de cada
tipo.
Operao Mquina Durao (min)

O1 M1 15,20
O2 M2 6,40
O3 M3 10,60
Exemplo 2 Soluo
t1 N 1 15 , 2 50
m1 = = = 1,8 2 mquinas
T e (8 60 ) 0,90
t2 N 2 6, 4 50
m2 = = = 0,74 1 mquina
he (8 60 ) 0,90
t3 N 3 10 ,6 50
m3 = = = 1, 2 2 mquinas
h e (8 60 ) 0,90
23
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionrios

Premissas do modelo de clculo:
Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionrio.
Ni a demanda (diria) da atividade i, isto , o nmero de vezes que a atividade
cumprida
ti a durao mdia da atividade i,
e a eficincia mdia do pessoal, ou a frao do tempo til dedicada s atividades,
T a durao do perodo de trabalho.
O nmero de funcionrios necessrios ser:
n=
t N i i
T e
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Atividades no podem ser feitas por qualquer dos funcionrios

Premissas do modelo de clculo:
Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu prprio conjunto de funcionrios (por
qualquer motivo no podem ser deslocados para as outras atividades);
Ni a demanda (diria) da atividade i, isto , o nmero de vezes que a atividade cumprida
ti a durao mdia da atividade i,
e a eficincia mdia do pessoal, ou a frao do tempo til dedicada s atividades,
T a durao do perodo de trabalho.
O nmero de funcionrios necessrios para cada atividade ser:
ti N i
ni =
T e
24
Exemplo 3
As operaes O1, O2 e O3 de produo de uma forma para concreto requer 1 operador para
cada mquina. Entretanto, estas operaes requerem atividades preparatrias prvias que
demandam os tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e so realizadas um nmero
r de vezes para cada forma a ser preparada, tambm indicados em tabela abaixo.
Qual o nmero de operrios necessrios:
Admitindo que os operrios responsveis por estas atividades preparatrias podem ser
intercambiados;
Admitindo que cada grupo de operrios deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades.
Atv1 Atv2 Atv3
O1 8,0 2,0 0,0
O2 12,0 4,0 3,0
O3 2,0 3,0 0,0
r1 r2 r3
O1 2 1 0
O2 1 1 2
O3 3 1 0
Exemplo 3 Soluo
Do exemplo anterior sabemos que:

N = 50 e = 0,90 T = 8 horas
a) Supondo que os operrios podem ser intercambiados:
nop1 =
t N i i
=
8 (2 50 ) + 2 50
= 2,1 3
T e 8 60 0,90
nop 2 =
t Ni i
=
12 50 + 4 50 + 3 (2 50 )
= 2,5 3
T e 8 60 0,90
nop 3 =
t Ni i
=
2 (3 50 ) + 3 50
= 1,0 1
T e 8 60 0,90
25
Exemplo 3 Soluo
b) Supondo que os operrios no podem ser intercambiados:

8 (2 50 ) 2 50
nop1 = + = 1,9 + 0,2 2 + 1 3
8 60 0,90 8 60 0,90
12 50 4 50 3 (2 50)
nop 2 = + + = 1,4 + 0,5 + 0,7 2 + 1 + 1 4
8 60 0,90 8 60 0,90 8 60 0,90
2 (3 50 ) 3 50
nop 3 = + = 0,7 + 0,3 1 + 1 2
8 60 0,90 8 60 0,90
Exemplo 3 Soluo
Resumo da soluo:
n
op Inter N.Inter
1 3 3
2 3 4
3 1 2
26
Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo II
Localizao das Instalaes
Fatores Determinantes
Localizao das matrias primas

Mo de obra
gua
Energia eltrica
Localizao dos mercados consumidores
Aceitao da comunidade
Legislao
27
Avaliao de alternativas
Mtodo da Ponderao Qualitativa

Mtodo da Comparao de Custos
Mtodo da Anlise Dimensional
Mtodo do Centro de Gravidade
Mtodo da Mediana
Outros Mtodos.
Mtodo da Ponderao Qualitativa
Quando no possvel levantar uma estrutura de custo para as localidades

consideradas (k)
Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrria
de importncia
Pontuar cada fator em cada localidade alternativa tambm segundo uma
escala de notas arbitrria (Fij).
Calcular pontuao final de cada localidade como a soma ponderada.
k
N i = Fij Pj i = 1,2, K k
j =1
28
Exemplo 4
LOCALIDADE
FATOR PESO A B
MO DE OBRA 3 3 2
CLIMA 1 1 2
TRANSPORTES 3 3 5
ASSITNCIA MDICA 4 2 1
ESCOLAS 2 3 5
GUA 4 5 2
E. ELTRICA 3 5 4
ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 3
N= 70 63
Mtodo da Comparao de Custos
Levantar custos fixos, custos variveis e receitas

estimadas para cada localidade alternativa.
Selecionar a que apresentar menor ponto de
equilbrio.
29
Mtodo da Anlise Dimensional
til para comparar alternativas onde coexistem informaes quantitativas

e informaes qualitativas.
Levantar os valores numricos (quantitativos) onde for possvel
Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada
Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto
quantitativos)
Calcular coeficiente de comparao (CC) de uma localidade em relao
outra.
p1 p2 pk
F F F
CC1, 2 = 1,1 1, 2 K 1,k

F2,1 F2, 2 F2,k
Exemplo 5
LOCALIDADE
FATOR PESO A B (FA,i / FB,i)pi
PREO TERRENO 2 R$ 16,00 R$ 24,00 0,44
PREO CONSTRUO 3 R$ 40,00 R$ 48,00 0,58 UFBA:
CC A,B maior do que 1.
CUSTOS TREINAMENTO 1 R$ 24,00 R$ 16,00 1,50
Loaclidade B prefervel
CLIMA 3 5 2 15,63 localidade A.
REAO DA COMUNIDADE 4 4 3 3,16
REDE HOSPITALAR 3 6 4 3,38
CC A,B = 64,30
30
Usado quando se quer localizar uma instalao dentro

de uma rede de instalaes e/ou mercados j
existentes.
Considera a localizao de instalaes e mercados j
existentes, os volumes a serem movidos e os custos
de transporte.
Dada uma rede de instalaes e mercados, atravs da
qual circulam mercadorias ou servios, o centro de
gravidade a localizao na qual mnima a
distncia total ponderada para as outras instalaes
ou mercados.
Procura a localizao cujo o custo de transporte seja mnimo.

Fazer a localizao (x,y) de cada possvel localizao coordenadas
relativas.
Gx =
d C V
ix i i
Gy =
d C V
iy i i
C V i i C V i i
d ix = coordenada horizontal da instalo ou mercado i

d iy = coordenada vertical da instalo ou mercado i
Ci = custo de transporte para a instalao ou mercado i
Vi = volume transportado de/para instalao ou mercado i
31
Exemplo 6
Uma empresa pretende construir um armazm para atender

um conjunto de obras (mercados) que esto em andamento.
So dois os fornecedores (instalaes) de materiais a serem
estocados para distribuio. A empresa levantou as distncias,
as demandas totais de produtos nas obras e definiu, por
contrato, as quantidades sob a responsabilidade de cada um
dos dois fornecedores. Assume-se que o custo de transporte
por distncia (Km, metros, etc) o mesmo qualquer que sejam
a origem destino.
Determinar a melhor localizao do armazm pelo mtodo do centro
de gravidade.
Exemplo 6 Soluo
UFBA: Gx Gy
ci = 3 Custo unitrio de transporte. 101 109
( $/Km ).
MERCADO (OBRA) DEMANDA dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V

OB_1 10 63 145 189,00 435,00 119.070 630.750 1.890 4.350
OB_2 100 108 94 324,00 282,00 3.499.200 2.650.800 32.400 28.200
OB_3 30 89 135 267,00 405,00 712.890 1.640.250 8.010 12.150
OB_4 30 63 60 189,00 180,00 357.210 324.000 5.670 5.400
OB_5 50 155 155 465,00 465,00 3.603.750 3.603.750 23.250 23.250
TOTAL = 220 8.292.120 8.849.550 71.220 73.350
FORNECEDORES CAPAC dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V

F_1 120 67 16 201,00 48,00 1.616.040 92.160 24.120 5.760
F_2 100 10 100 30,00 300,00 30.000 3.000.000 3.000 30.000
TOTAL = 220 1.646.040 3.092.160 27.120 35.760
32
Modelo de Transporte
um modelo oriundo da programao linear

Modelagem do problema:
Existem m fontes de origem
Existem n destinaes
As capacidades de fornecimento so conhecidas
As demandas para as destinaes so conhecidas
Os custos unitrios de envio (Cij) da fonte i para a destinao j so conhecidos.
A resposta procurada quanto cada fonte dever fornecer para cada destino.
Utilizado em problemas de localizao quando a minimizao dos custos totais o
objetivo principal.
Estimar os custos unitrios de transporte de uma possvel nova fonte para cada uma das
destinaes
Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questo.
Repetir os passos anteriores para as demais possveis novas fontes (cada nova fonte
gera um problema de transporte numericamente diferente).
Escolher a localizao que leva ao custo mnimo.
MATRIZ DE TRANSPORTE
DESTINAES
D_1 D_2 D_3 ... D_n CAPACIDADE
F_1 C1,1 C1,2 C1,3 ... C1,n c1
F_2 C2,1 C2,2 C2,3 ... C2,n c2
FONTES F_3 C3,1 C3,2 C3,3 ... C3,n c3
... ... ... ... ... ... ...
F_m Cm ,1 Cm ,2 Cm ,3 ... Cm ,n cm
DEMANDA d1 d2 d3 ... dn
Fi = Designao da fonte i (i = 1,2,K , m )

D j = Designao da destinao j ( j = 1,2, K , n )
Ci , j = Custo unitrio de envio de i para j
ci = Capacidade da fonte i
d j = Demanda da destinao j
33
Exemplo 7
DESTINAES
I II III IV CAP
A 9,00 6,00 7,00 8,00 200
B 12,00 12,00 14,00 16,00 400
C 21,00 17,00 16,00 13,00 650
DEMANDA 450 400 150 250
50 150 0 0
Xi,j = 400 0 0 0
0 250 150 250

Escola Politcnica
Planejamento, Programao e Controle

da Produo
Captulo VI
Planejamento da Capacidade Produtiva
(Planejamento Agregado)
34
Planejamento da Agregado
Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado a atividade de

determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, e de distribuir ou
alocar esta capacidade de forma que ela possa atender demanda.
, portanto, um processo de tomada de deciso sobre como a funo
produo deve agir para lidar com as flutuaes na demanda e com as
alteraes da capacidade de produo.
Planejamento da Capacidade tambm chamado de Planejamento
Agregado em razo de estar no nvel ttico do processo de planejamento e
controle da produo, onde a demanda por produtos e materiais tratada
de forma agregada.
A essncia da tarefa conciliar, no nvel geral e agregado, a capacidade
instalada (e futura) com o nvel de demanda que deve ser satisfeita.
Importncia
Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura uma

responsabilidade fundamental gerenciamento da produo.
Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio "errado" pode ser
potencialmente desastroso e impedir o cumprimento de metas de
programao da produo.
Sem a previso no possvel estabelecer a necessidades de compra
antecipada de materiais (inputs) nem programar a produo para garantir a
disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as
necessidades dos clientes.
Em outras palavras, a previso essencial para planejar a alocao de
recursos (materiais e equipamentos), para determinao dos pedidos de
reposio ou aquisio de materiais, para identificar necessidades de
ampliao da capacidade e para escolher entre diferentes alternativas
estratgicas de operao.
35
Horizonte de tempo
Nas atividades de projeto das operaes produtivas o problema do planejamento

da capacidade abordado na perspectiva do planejamento estratgico de longo
prazo, da demanda e das alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas
mudanas.
Trata das estratgias para a implantao (ou eliminao) de grandes incrementos
da capacidade de produo.
Neste caso, o resultado do processo decisrio a elaborao de um plano de longo
prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento dos objetivos que foram
estabelecidos.
Neste Plano (estratgico) esto contidas as informaes do que ser produzido no
longo prazo, que unidades de negcios, fbricas, linhas de produo sero
implementadas para atender esta produo, onde elas estaro localizadas, etc.
Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta questo abordada dentro de
um horizonte de tempo menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decises sobre a
utilizao da capacidade so tomadas dentro das restries de disponibilidade da
capacidade, estabelecidas no Planejamento Estratgico.
Neste caso, o resultado do processo decisrio a elaborao de um plano de mdio
prazo definindo a utilizao dos recursos produtivos disponveis de modo que as metas
de produo sejam cumpridas.
Passos para elaborao
Os passos bsicos para gerar um plano (agregado) de produo so os

seguintes:
Agrupar os produtos em famlias afins;
Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
Etapa
Determinar a previso da demanda destas famlias para cada perodo no

1
horizonte de planejamento;
Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, sub-contrataes, etc.);
Definir as polticas de produo e de estoques que balizaro o plano (por
Etapa
exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar

2
entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra, etc.);

Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel respeitando
as restries de capacidade produtiva;
Etapa
3
Eleger o plano mais vivel.
36
Etapas Bsicas
1) A primeira etapa medir os nveis agregados de demanda e de capacidade para o perodo

de planejamento.
2) A segunda etapa identificar as polticas de capacidade que poderiam ser adotadas em
resposta s flutuaes da demanda.
3) A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais adequada para suas
circunstncias. Etapa 1 Medir a demanda e a
capacidade agregadas
Previso de
demanda
Etapa 2 Identificar as polticas
Produo agregada
alternativas de capacidade
Etapa 3 Escolher as polticas de

capacidade mais adequadas
Estimativa da
capacidade atual
Tempo
Polticas alternativas de capacidade
H duas opes "puras" para lidar com as variaes ou

flutuaes na demanda:
Ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes
(poltica de capacidade constante).
Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda (poltica
de acompanhamento da demanda).
Na prtica, a maior parte das organizaes usar uma
combinao dessas polticas "puras", embora, em geral, uma
delas seja dominante.
Isto inclui a gesto da demanda para ajust-la disponibilidade da
capacidade (poltica de gesto da demanda ).
37
Poltica de capacidade constante
Poltica de acompanhamento da demanda
O contrrio de uma poltica de capacidade constante aquela

que tenta ajustar a capacidade aos nveis variveis da demanda
prevista.
Isto muito mais difcil de conseguir do que uma poltica de
capacidade constante, pois um nmero diferente de pessoas,
diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades
de equipamentos podem ser necessrios em cada perodo.
Por esta razo, as polticas puras de acompanhamento da
demanda tm pouca probabilidade de atrair operaes que
fabricam produtos padro no perecveis.
Tambm quando as operaes de manufatura so
especialmente intensivas em capital, a poltica de
acompanhamento da demanda exigiria um nvel de capacidade
fsica, que Teixeira
Prof. Dr. Arthur seria totalmente usado somente ocasionalmente. 76
38
Mtodos para Ajustar a Capacidade
Existem diferentes mtodos para ajustar a capacidade e

conseguir o acompanhamento da demanda, embora nem todos
sejam viveis para todos os tipos de produo.
Horas extras e tempo ocioso
z mtodo mais rpido e conveniente para ajustar a capacidade e mais
freqentemente utilizado.
Variar o tamanho da fora de trabalho
z Implicaes de custo e, possivelmente, ticas que devem ser consideradas.
Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o
recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o
pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa
podem incluir possveis indenizaes, mas tambm podem incluir a perda
de moral na operao e a perda da boa vontade no mercado de mo-de-
obra local.
Mtodos para Ajustar a Capacidade
Usar pessoal em tempo parcial

Uma variao da estratgia anterior. Muito usado em operaes de servios
como supermercados e restaurantes fast-food, e tambm por alguns
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto, os custos
fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo
trabalharem, forem altos, ento usar este mtodo pode no valer a pena.
Subcontratao
consiste em adquirir capacidade de outras organizaes. O custo mais bvio
associado a este mtodo que a subcontratao pode ser muito dispendiosa j
que o subcontratante tambm desejar ter margem suficiente no negcio..
Gerenciar a demanda
O objetivo transferir a demanda dos perodos de pico para perodos mais
tranqilos. Normalmente no responsabilidade direta da produo. Em geral
cabe a marketing e/ou vendas. A produo dever avaliar mudanas e
assegurar que a nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de
produo.
39
Abordagem para o planejamento da
capacidade
Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na

elaborao de um plano de produo. Algumas delas
procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se
da experincia e do bom senso dos planejadores.
As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos
(programao linear, programao por objetivos,
simulao, algoritmo gentico, etc.).
As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas

e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir
pela mais vivel.
Exemplo Alternativa (1)

SOLUO PELO MTODO DAS TENTATIVAS
Estratgia 1: Poltica de Capacidade Constante.
PERODO 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 375 300 225
ESTOQUE INICIAL 50 125 200 175 50 0 0 0
Produo Normal 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
Produo T. Extra 0
Produo Subcontr 0
PRODUO TOTAL 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
DISPONIBILIDADE 325 400 475 450 325 275 275 275
ATENDIMENTO 200 200 300 400 325 275 275 225 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 75 100 25 0
ESTOQUE FINAL 125 200 175 50 0 0 0 50
ESTOQUE MDIO 88 163 188 113 25 0 0 25
CUSTOS $
Produo Normal 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 8.800
Produo T. Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produo Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 175 325 375 225 50 0 0 50 1.200
ATRASOS 0 0 0 0 1.500 2.000 500 0 4.000
TOTAL $ 1.275 1.425 1.475 1.325 2.650 3.100 1.600 1.150 12.850
40
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
PRODUO TOTAL DEMANDA
Exemplo - Alternativa (2)

Estratgia 2: Poltica de Acompanhamento da Demanda
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produo Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produo T. Extra 20 30 30 20 100
Produo Subcontr 30 120 120 30 300
PRODUO TOTAL 150 200 300 400 400 300 200 200 2.150
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produo Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produo T. Extra 0 0 120 180 180 120 0 0 600
Produo Subcontr 0 0 300 1.200 1.200 300 0 0 3.000
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 800 1.420 2.380 2.380 1.420 800 800 10.650
41
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Exemplo - Alternativa (3)

SOLUO PELO MTODO DA PROGRAMAO LINEAR.
Estratgia 3: "Melhor" plano (por tentativas).
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
Produo Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produo T. Extra 30 40 40 40 40 190
Produo Subcontr 90 120 210
PRODUO TOTAL 150 230 290 380 410 290 200 200 2.150
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 30 20 0 10 0 0 0
ESTOQUE MDIO 25 15 25 10 5 5 0 0
CUSTOS $
Produo Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produo T. Extra 0 180 240 240 240 240 0 0 1.140
Produo Subcontr 0 0 0 900 1.200 0 0 0 2.100
ESTOQUE 50 30 50 20 10 10 0 0 170
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 1.010 1.290 2.160 2.450 1.250 800 800 10.410
42
Exemplo - Alternativa 3
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Exemplo - Melhorada
Estratgia 4: Otmizao por Programao Linear.
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
Produo Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Produo T. Extra 40 30 0 0 0 0 40 40 150
PRODUO TOTAL 290 280 250 250 250 250 290 290 2.150
ATENDIMENTO 340 280 250 250 250 250 290 290 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produo Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Produo T. Extra 240 180 0 0 0 0 240 240 900
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 1.290 1.180 1.000 1.000 1.000 1.000 1.240 1.240 8.950
43
Exemplo Melhorada
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Anlise da Capacidade de Produo
Um bom planejamento agregado da produo deve se

preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a
atender a demanda com uma carga adequada para os recursos
da empresa.
Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais
recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido.
Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda
planejada no plano poder ser aumentada, ou os recursos excessivos
podero ser dispensados e transformados em capital.
Rotina para a anlise da capacidade de produo:
Identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;
Obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa
no plano para cada grupo de recursos;
Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de
recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para
cada famlia;
Prof.Consolidar
as necessidades de capacidade para cada grupo de
recursos
44
Exemplo
Padres de Utilizao (h / unid)

Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5 Montagem
Famlia 1 2,5 2,0 0,0 1,0 2,5 1,5
Famlia 2 2,5 0,0 2,5 3,0 1,5 2,0
Famlia 3 1,5 1,0 3,0 2,0 2,5 2,5
Famlia 4 2,0 2,5 0,0 0,0 2,0 2,5
Plano de Produo (unid)

1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Famlia 1 36 36 58 80 80 62 36 36 424
Famlia 2 70 70 104 134 134 102 70 70 754
Famlia 3 62 62 92 126 126 90 62 62 682
Famlia 4 32 32 46 60 60 46 32 32 340
Total 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
Exemplo
Carga de Trabalho Planejada (horas)

Clula 1 422 422 635 844 844 637 422 422 4.648
Clula 2 214 214 323 436 436 329 214 214 2.380
Clula 3 361 361 536 713 713 525 361 361 3.931
Clula 4 370 370 554 734 734 548 370 370 4.050
Clula 5 414 414 623 836 836 625 414 414 4.576
Montagem 429 429 640 853 853 637 429 429 4.699
Total 1781 1781 2671 3563 3563 2664 1781 1781 19.585
Carga de Trabalho Disponvel (horas)

Clula 1 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Clula 2 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Clula 3 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Clula 4 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Clula 5 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Montagem 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Total 2400 2250 2000 2300 2400 2250 2000 2300 17.900
45
Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo VII
Programao da Produo
Programao mestre da produo
Desagregao do Planejamento agregado para um perodo em questo.

Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas
semanas, etc).
Quando existem poucos componentes montados em muitas combinaes,
o PMP ser para os componentes e no para os produtos finais que
obedecero depois a um cronograma de montagem.
Em geral uma tarefa complexa.
ASPECTO DE UM PMP
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 500 400 500
P2 100 100 100 100 100 100
P3 800 800
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Pn 200 300 200 300 200 200
46
Itens considerados na PMP
Se a quantidade de produtos acabados for pequena e no inviabiliza os

clculos, inclumos todos os produtos individualmente, na programao.
Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los
atravs de um programa de montagem final, e deixar para programar via
PMP os componentes do nvel mais abaixo.
Produto
Acabado
Produtos Acabados = 3
x 2 x 3 = 18 variedades
Componentes = 3 + 2 +
Componente Componente Componente 3 = 8 variedades
A B C
Opo 1 (0,10) Opo 1 (0,70) Opo 1 (0,20)
Opo 2 (0,40) Opo 2 (0,30) Opo 2 (0,60)
Opo 3 (0,50) Opo 3 (0,20)
Programao Mestre da Produo
Longo Prazo Plano de Produo
Programao Mestre da Produo

PMP inicial
Mdio Prazo no
vivel
sim
PMP final
Curto Prazo Programao da Produo
47
Seqnciamento e Emisso
de Ordens
Escolhida uma sistemtica Programao da Produo

de administrao dos
estoques, sero geradas, de Administrao de Estoques
forma direta ou indireta, as
necessidades de compras, Seqenciamento
fabricao e montagem dos

itens para atender ao PMP. Emisso e Liberao de Ordens
Ordens Ordens Ordens

de de de
Compras Fabricao Montagem
Programao da Produo:
Tcnicas mais comuns

Sistemas de produo de volumes intermedirios
Sistemas de produo intermitentes
Sistemas de Produo Contnuos
Sistemas de produo por projetos
48
Programao da Produo: volumes
intermedirios
Diversos produtos feitos na mesma linha de produo
(bebidas, televisores, etc.)
necessrio ajuste e preparao a cada mudana de produto
custos de parada e preparao.
No h o problema da alocao de carga a rota de produo
fica definida pelo produto a ser produzido.
As questes a serem respondidas so:
Quanto produzir de cada produto
z Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso at mtodos
heursticos sofisticados. A teoria de estoques uma das tcnicas mais
utilizadas.
Em que ordem devem ser produzidos
z Tambm pode ser respondida de muitas maneiras. a questo do
seqenciamento. Exemplificaremos com a tcnica chamada Tempo de
Esgotamento.
Tempo de Esgotamento para Programao de

volumes intermedirios
Tempo de esgotamento uma medida da urgncia com que

um produto deve ser fabricado.
Quanto menor o TE mais cedo o produto estar em falta
Deve ser continuamente revisto.
Estoque disponvel
TE =
Taxa de Consumo
49
Exemplo
DADOS E CLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO

unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE
DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA
P1 500 2,0 1600 200 8,00
P2 2300 1,0 4830 1200 4,03
P3 5000 2,0 6000 1500 4,00
P4 4000 2,0 9600 1000 9,60
P5 2800 1,0 900 800 1,13
UM POSSVEL PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Exemplo
UMA SEMANA APS

P1 500 2,0 1400 200 7,00
P2 2300 1,0 3630 1200 3,03
P3 5000 2,0 4500 1500 3,00
P4 4000 2,0 8600 1000 8,60
P5 2800 1,0 2900 800 3,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
50
Exemplo
MAIS DUAS SEMANA APS

P1 500 2,0 1200 200 6,00
P2 2300 1,0 2430 1200 2,03
P3 5000 2,0 8000 1500 5,33
P4 4000 2,0 7600 1000 7,60
P5 2800 1,0 2100 800 2,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Programao da Produo: baixos volumes
Para sistemas produtivos intermitentes

Muitos produtos em lotes relativamente pequenos
Cada produto tem sua rota de produo em geral arranjo
por funo.
mais complexa das programaes
Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento
gerao de filas.
As questes a serem respondidas so:
Qual a alocao de carga a centro de trabalho
Qual o seqenciamento de produo em cada centro j alocado
51
Programao da Produo: baixos volumes
Alocao de carga Tcnicas mais Utilizadas

Grficos de Gantt
z Abordagem emprica. Largamente usada devido simplicidade de
entendimento e execuo
Mtodo da Designao
z uma aplicao especfica da programao linear, devidamente
transposta na forma de um algoritmo.
Baixos volumes: Grficos de Gantt
CENTRO DE
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
TRABALHO
A OP1 OP5
C OP2
D OP4 OP6
E OP3
52
Baixos volumes: Mtodo da Designao.
Alocao de Carga
Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4

projetos ainda no iniciados (trabalhos). Em funo das
caractersticas de cada projeto e da experincia de cada
equipe, estimou-se os tempos de trmino de cada um deles.
Qual a designao (alocao de carga de trabalho) que minimiza o
tempo total de trmino de todos os trabalhos.
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10

Alocao de Carga
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A - - 1 - 1 >= 1
B - - - 1 1 >= 1
C - 1 - - 1 >= 1
D 1 - - - 1 >= 1
1 1 1 1
>= >= >= >=
1 1 1 1
TEMPO = 18 MINIMIZAR
53
Seqenciamento.
Programao esttica: n trabalhos so seqenciados e

nova programao somente aps o trmino de todos
eles
Programao dinmica: n trabalhos so seqenciados
e nova programao feita aps o primeiro trabalho
(tambm permite incluir novos trabalhos recm
chegados)
Qualquer que seja o tipo de programao, ela ser
guiada por algum critrio (menor custo, menor tempo,
menor atraso, etc.).

Seqenciamento.
Regras de Prioridade
So modelos simples de deciso usados na programao.
Tambm chamadas de regras heursticas de programao.
Regras de Prioridade mais comuns
FIFO (PEPS) First in first out
SPT (MTP) Shortest processing time
DD (DD) Due date
Outras
54
Seqenciamento FIFO
Data de Incio do Trabalho i na Mquina j
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MQ 01 MQ 02 MQ 03 MQ 04 MQ 05 MQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Tempo de Processamento do Trabalho i na Mquina j (minutos)

PROD 1 80 86 80 60 45 55
PROD 2 38 41 35 27 25 -
PROD 3 43 36 56 62 40 76
PROD 4 6 5 7 8 5 10
PROD 5 17 18 15 12 11 22
Data de Trmino do Trabalho i na Mquina j

Processo 1 2 3 4 5 6 DATA
Atividade MQ 01 MQ 02 MQ 03 MQ 04 MQ 05 MQ 06 DEVIDA ATRASO
PROD 1 80 166 246 306 351 406 418 -
PROD 2 118 207 281 333 376 406 400 6
PROD 3 161 243 337 399 439 515 540 -
PROD 4 167 248 344 407 444 525 520 5
PROD 5 184 266 359 419 455 547 540 7
Tempo de Espera do Trabalho i na Mquina j

PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Seqenciamento n trabalhos em 1
processador
til quando se leva em considerao os conceitos de

macrooperao e microoperao.
o caso particular de seqnciar n trabalhos em m mquinas
quando m=1.
o caso mais simples.
Admite vrias solues, dependendo do critrio escolhido.
Minimizao do tempo mdio de trmino ou do tempo mdio de
espera: seqnciar pelo tempo de processamento.
Minimizao do atraso mximo: seqnciar pela data prometida de
entrega (due date).
55
processador MTP
Min TEMPO MDIO DE TRMINO
FIFO MTP (MPT)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento Data Devida Data Devida

Atividade MQ 01 Atividade MQ 01 Atividade MQ 01 Atividade MQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8 PROD 1 192,0 1 PROD 4 135,2
PROD 4 5,8 4 PROD 3 48,3
PROD 4 135,2 4 PROD 3 98,0
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0
Tempo de Espera Tempo de Espera

Atividade MQ 01 Atividade MQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 4 - Atividade MQ 01 Atividade MQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 5 5,8 PROD 1 - 1 PROD 4 -
MDIA 107,6 MDIA 39,9 PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MDIA 70,2 MXIMO 13,9
Data de Trmino Data de Trmino
Atividade MQ 01 Atividade MQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8
PROD 2 118,6 2 PROD 5 22,8
PROD 3 166,9 3 PROD 2 61,3
PROD 4 172,7 4 PROD 3 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
MDIA 145,5 MDIA 77,8
processador DD
Min DO ATRASO MXIMO
FIFO DD (DD)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento

Data Devida Data Devida
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0
Tempo de Espera Tempo de Espera

Atividade MQ 01 Atividade MQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 5 - Atividade MQ 01 Atividade MQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 2 16,9 PROD 1 - 1 PROD 5 0,7
PROD 4 166,9 4 PROD 4 103,8
PROD 3 68,8 3 PROD 3 5,8
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6
PROD 4 37,5 4 PROD 4 -
PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MDIA 70,2 MXIMO 8,1
Data de Trmino Data de Trmino
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
PROD 2 118,6 2 PROD 2 55,5
PROD 3 166,9 3 PROD 3 103,8
PROD 4 172,7 4 PROD 4 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
56
processadores em srie
Situao um pouco mais complexa do que um processador
nico, porm com soluo relativamente simples.
A rota de produo fixa e conhecida
Qualquer que fosse o critrio escolhido de seqenciamento,
para testar todas as possibilidades de seqenciamento, seria
necessrio analisar n! possibilidades.
A regra de Johnson encontra a soluo tima para a
minimizao do tempo total de processamento de todos os
trabalhos (mnimo tempo entre o comeo de 1ro trabalho na
mquina 1 e trmino do ultimo trabalho na mquina 2).
Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente
da mquina em que ocorre.
Se o menor tempo for da mquina 1, alocar o trabalho no primeiro
lugar vago; se for da mquina 2, alocar no ltimo lugar vago.
Repetir o procedimento at que todos os trabalhos tenham sido
Prof.alocados.
Balanceamento de linha
Prprio das linhas de montagem.

O produto fabricado por uma seqncia de operaes de
produo (tarefas) distribudas em postos ou centros de
trabalho.
Um posto ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter
uma ou mais operaes.
Embora a seqncia de operaes seja fixa, a sua distribuio
aos postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos
eficiente.
O objetivo do balanceamento de linha distribuir as
operaes aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada
taxa de produo na qual o trabalho esteja igualmente dividido
entre os postos.
57
Balanceamento de linha
Cada unidade de produto requer a realizao de n tarefas na linha de

produo.
O tempo de processamento de cada tarefa ou operao conhecido.
O Contedo de Trabalho (CT) definido como a soma dos tempos
processamento o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de
produto se houvesse apenas um nico posto de trabalho.
Tempo de ciclo (TC) o tempo disponvel em cada posto de trabalho,
dado pela razo entre o tempo de produo disponvel e a taxa de
produo.
O nmero mnimo de postos de trabalhos necessrio (N) ser dado pelo
quociente entre CT e TC.
A eficincia da linha de produo ser dada pelo quociente CT / (N.TC).
O objetivo do balanceamento organizar as tarefas em grupos e alocar
cada um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se
mtodos heursticos ou a simples alocao pelo planejador.
Balanceamento de linha Exemplo
Uma linha de montagem tem os tempos de operao e as

relaes de precedncia dados pela tabela baixo.
A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produo de
80 unidades por dia.
TAREFA DURAO PRECEDENTES CT = ti = 13 min

A 1 --
Tempo Disponvel 480 min
B 2 A TC = = =6
C 2 A Taxa de Produo 80 und
D 5 A,B,C CT 13
E 3 A,B,C,D N= = = 2,2 3
TC 6
58
Balanceamento de linha Exemplo
As tarefas A,B,C,D e E devero ser alocadas em 3 postos de

trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um
tempo igual ou inferior a 6 minutos.
POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3

TAREFA A,B,C D E TOTAL
TEMPO CONSUMIDO 5 5 3 13
TEMPO DISPONVEL 6 6 6 18
EFICINCIA = 72%
Programao da Produo
A programao diferencia-se do planejamento da

produo sob trs aspectos:
Nvel de agregao dos produtos
z O Planejamento Agregado (ttico / estratgico) da Produo lida
com famlias de produtos. J a programao trata de produtos
individuais.
Unidade de tempo analisada.
z O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A
programao emprega dias, semanas ou, no mximo, meses
quando se tratar de produtos com ciclos produtivos longos.
O Planejamento Agregado um plano uma inteno de
produzir , a programao um agendamento um
Prof.compromisso
Dr. Arthur Teixeira de produzir. 118
59
Arquivo do Plano-Mestre de Produo
Para facilitar o tratamento das informaes e

informatizar o sistema de clculo das operaes
referentes elaborao do PMP, emprega-se um
arquivo com as informaes detalhadas por item que
ser programado.
Neste arquivo constam informaes sobre a demanda
prevista e real, os estoques em mos e projetados e a
necessidade prevista de produo do item.
Exemplo de Arquivo PMP (1)
Exemplo de Arquivo PMP
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Disponvel 100 45 95 45 95 35 75 15 55
PMP 100 100 100 100
60
PMP com estoque mnimo livre
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 100 100 0 100 100 0 100
Estoques Projetados 5 50 0 50 0 40 80 20 60
PMP 100 100 100 100
PMP com estoque mnimo de 50
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 100
PMP 100 100 100 100

PMP para itens sob encomenda
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 5 7 9 10 10 10 10
PMP para itens sob encomenda
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 10 19 30 42 54 66 78
61
O Tempo no PMP
O planejamento-mestre da produo trabalha com a

varivel tempo em duas dimenses.
Uma a determinao da unidade de tempo para cada
intervalo do plano.
Outra a amplitude, ou horizonte, que o plano deve
abranger na sua anlise.
O Tempo no PMP
A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP

depender da velocidade de fabricao do produto includo no
plano e da possibilidade prtica de alterar o plano.
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em
ritmos rpidos, pois a velocidade de coleta e anlise dos dados
inviabiliza a operacionalizao diria do PMP.
No h necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo
o plano. Pode-se comear com semanas, e, a medida em que se afastar
da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
62
O Tempo no PMP
O planejamento-mestre da produo desmembra o PMP em

dois nveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
No nvel firme, o PMP serve de base para a programao da produo
e a ocupao dos recursos produtivos,
No nvel sujeito a alteraes, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores
envolvidos na elaborao do plano.
Demanda
Demanda Prevista
Demanda Real
Tem po
PMP Firme PMP Flexvel
O Tempo no PMP
A parte firme do plano deve abranger no mnimo o tempo do

caminho crtico da produo do lote do item que est se
planejando.
Montagem do Produto
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem Exemplo:
Lote de 20 unid.
Fabricao do Comp.A Submontagem do Comp.B 8 h/dia de trabalho por semana
Tp=1h/unid. Tp=2h/unid. O caminho crtico de 19,5 dias
Recurso: Usinagem Recurso: Montagem
Compra da MP A Fabricao da Pea 1 Fabricao da Pea 2

Tp=4dias/lote Tp=0,5h/unid. Tp=3h/unid.
Recurso: Usinagem Recurso: Estamparia
Compra da MP 1 Compra da MP 2
Tp=1dia/lote Tp=2dias/lote
63
Considera a possibilidade de trabalhar variveis de

longo prazo. J as decises relativas ao PMP
envolvem a negociao com variveis de mdio e
curto prazo.
Consiste em equacionar os recursos produtivos da
parte varivel do plano, de forma a garantir uma
passagem segura para sua parte fixa e posterior
programao da produo.
Rotina de anlise da capacidade produtiva do PMP:

Identificar os recursos a serem includos na anlise. Como forma de
simplificao pode-se considerar apenas os recursos crticos, ou
gargalos;
Obter o padro de consumo da varivel que se pretende analisar
(horas-mquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de
cada produto acabado includo no PMP para cada recurso;
Multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
64
Em funo dos perodos do PMP serem normalmente menores

do que o leadtime dos produtos includos no plano, os padres
de consumo dos recursos devem levar em conta em que
perodo este recurso ser acionado quando da programao do
produto acabado. Estes padres de consumo so conhecidos
como perfis de carga unitria do produto.
2
1.5 Usinagem
Horas
1h
0.5
0,5 h
0
1 2 3 4
Perodos
Podemos calcular a ocupao do setor de usinagem

multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de
carga unitrio do setor de usinagem para este produto.
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 20 40 20 20 40
40
35
Usinagem
30
25
40 h
40 h
40 h
Horas
20
30 h
15
20 h
20 h
10
10 h
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Perodos
65
No clculo de ocupao para cada recurso que nos

interessa analisar, e confrontando-a com a
disponibilidade do recurso, podemos concluir se o
PMP que estamos planejando vivel, ou se devemos
alterar os planos de alguns produtos para torn-lo
vivel.
O uso dos perfis de carga unitrios dos produtos para
calcular as necessidades de capacidade de produo uma
forma rpida e simples de validao do PMP. Porm, ela
no leva em considerao duas questes importantes: o
tamanho dos lotes e os estoques disponveis das partes
componentes.

Escola Politcnica
Organizao da Produo
Captulo IX
Gesto de Estoques
66
O que estoque
Estoque definido como recursos materiais armazenados em um sistema

de transformao.
Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada
transformados (inputs). Assim, uma empresa de manufatura manter
estoques de materiais, um escritrio de assessoria tributria manter
estoques de informaes e um parque temtico manter estoques (filas) de
consumidores.
Algumas vezes, a palavra estoque tambm usada para descrever
qualquer tipo recurso armazenado. Assim, um banco teria um "estoque"
de pessoal, um "estoque" de caixas e at mesmo um "estoque" de
agncias. Todavia, apesar desses recursos de transformao serem
tecnicamente considerados "estoques", porque no so obtidos sempre que
um consumidor faz uma solicitao ao banco, eles no so o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque.
O que estoque
Taxa de
demanda do
processo de
sada
Taxa de
demanda
Taxa de do
processo de
fornecimento
entrada
do processo de
entrada
Processo Estoque Processo

de entrada de sada
67
Importncia dos estoques (1)
Quer se trate de recursos essenciais ou triviais, de valor

monetrio alto ou baixo, toda operao produtiva requer a
existncia de algum tipo de estoque.
Dependendo do tipo de material armazenado, um estoque
apresentar maior ou menor grau de importncia para a
operao produtiva em considerao. Para uma dada
operao produtiva, alguns estoques de materiais sero
extremamente importantes enquanto outros sero triviais.
Os materiais de limpeza que so armazenados em uma operaes de
manufatura, por exemplo, so muito menos importantes do que os
estoques de recursos transformados (inputs) a serem utilizados na
fabricao de seus produtos. Por estes motivos, independentemente
do valor monetrio destes estoques, o estoque de recursos
transformados tero uma importncia para a operao bem maior.
Importncia dos estoques (2)
O planejamento e controle de estoques tambm ser afetado

em funo da recorrncia com que determinados itens so
estocados numa operao.
Alguns itens so freqentemente estocados e reestocados enquanto
outros so estocados apenas uma nica vez ao longo do processo de
produo.
Nas lojas de varejo, por exemplo, os itens so mantidos em estoque
apenas uma vez at que sejam entregues ao consumidor.
Numa operao de manufatura, por outro lado, um mesmo item pode
vir a ser armazenado por diversas vezes medida que passa por
diferentes estgios do processo de produo.
68
Classificao funcional dos estoques (1)
Estoques de ciclo (cycles inventories)

resulta da opo de pedir/produzir em lotes ao invs de uma unidade
de cada vez. (LEC/LEP, casos de demanda varivel, itens tipo A,
mltiplos itens em um s ponto de estoque)
z Economias de escala (altos custos de setup)
z descontos por quantidade no preo de compra ou de frete
z restries tecnolgicas como capacidade de processamento de um
processo qumico
Estoques Isolador ou de segurana (safety stock)
para prevenir incertezas na demanda ou suprimento no curto prazo
(demanda probabilstica, itens tipo A, C e perecveis e mltiplos itens
em um s ponto de estoque)
Classificao funcional dos estoques (2)
Estoques de antecipao.
Estoque acumulado antecipadamente a uma expectativa de pico nas
vendas/produo (planejamento agregado).
z Estabilizar produo agregada
z sazonalidade do suprimento e condies climticas
z greves, e outros eventos antecipados no curto/mdio prazo
Estoque de canal (pipeline or work-in-process inventories)
bens em trnsito como tubulaes, caminhes e vages entre pontos
de um sistema de distribuio ou entre postos de trabalho numa
fbrica (gesto da cadeia de suprimentos e estoques multi-localizao,
MRP e JIT).
Estoque de desacoplamento
usado para separar a tomada de deciso entre diferentes unidades ou
firmas de uma mesma empresa para permitir que estas levem em conta
toda a cadeia de suprimentos ou de consumidores. (gesto da cadeia
Prof. Dr. Arthur Teixeira
de suprimentos e JIT). 138
69
Planejamento de estoques essencial
Tomar decises em gesto da produo basicamente

um problema de lidar com um grande nmero e uma
grande variedade de itens que so influenciados por
diversos fatores, internos e externos produo.
No dia-a-dia do gerenciamento da produo, pedidos
de itens de estoque sero recebidos dos consumidores
internos e externos; os itens sero despachados e a
demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Sero
necessrias colocaes de pedidos para reposio:
entregas vo chegar e requerer armazenamento.
Programao da Produo
Planejamento da
Longo Prazo Produo
Mdio Prazo Plano Mestre

de Produo
Programao da Produo
Curto Prazo Administrao de estoques
Seqnciamento
Emisso de ordens
Ordens Ordens Ordens

de de de
Compras Fabricao Montagem
70
Programao da Produo
Atividades da programao da produo no sistema

empurrado:
A administrao de estoques - planejar e controlar os estoques
definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposio e os estoques
de segurana do sistema.
O seqenciamento - gerar um programa de produo que utilize
inteligentemente os recursos disponveis, promovendo produtos com
qualidade e custos baixos.
A emisso e liberao de ordens - implementa o programa de
produo, emitindo a documentao necessria para o incio das
operaes (compra, fabricao e montagem) e liberando-a quando os
recursos estiverem disponveis.
J no sistema de puxar a produo as atividades de
programao da produo (administrao de estoques,
seqnciamento e emisso de ordens) so operacionalizadas
pelo emprego
Prof. Dr. do sistema kanban.
Arthur Teixeira 141
Objetivos Gerais
A Gesto de estoques visa:

Garantir a independncia entre etapas produtivas;
Permitir uma produo constante;
Possibilitar o uso de lotes econmicos;
Reduzir os leadtimes produtivos;
Garantir a disponibilidade de produtos (segurana);
Obter vantagem em preo.
Como os estoques no agregam valor aos produtos,
quanto menor o nvel de estoques, mais eficiente um
sistema produtivo ser.
71
Classificao ABC
um mtodo de diferenciao dos estoques segundo

sua maior ou menor abrangncia em relao a
determinado fator, consistindo em separar os itens por
classes de acordo com sua importncia relativa.
100
80
Classe % de itens % do valor
% valor
60
A 10 a 20 50 a 70
40 B 20 a 30 20 a 30
20 A B C C 50 a 70 10 a 20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
Classificao ABC
A classificao ABC por demanda valorizada emprega a

seguinte rotina:
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o
valor da demanda pelo custo unitrio do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda
valorizada;
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em
relao a demanda valorizada total, podendo-se calcular tambm as
percentagens acumuladas;
Em funo dos critrios de decises, estabelecem-se as classes A, B e
C (ou quantas quisermos).
72
Classificao ABC - Exemplo
Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitrio 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Demanda % Individual Demanda % Acumulado

Ordem Item Valorizada Valorizada Classe
Acumulada
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C
Custos (que podem ser) relevantes (1)
Descontos por Quantidade

O fator desconto encoraja a compra de grandes lotes e,
como conseqncia, a manuteno de estoques maiores de
materiais e de partes adquiridas.
z Exemplo: Se uma empresa utiliza 100 unidades/ms de um
componente adquirido de um fornecedor ela pode:
Adquirir 100 unidades no incio de cada ms: Neste caso seu estoque
mdio mensal ser 50 unidades.
Adquirir 50 unidades no incio e 50 unidades no meio de cada ms:
Neste caso seu estoque mdio ser agora de 25 unidades.
Qmx + Qmn
Qmdio =
2
73
Custos de Preparao (setup).

Encoraja a fabricao de maiores lotes e estimula, assim, a
manuteno de estoques maiores de partes em
processamento e de produtos acabados.
z Exemplo: Os custos de preparar um equipamento para a produo
de um determinado produto pode ser o mesmo quer se trate de
produzir uma nica pea, quer se trate de produzir 1.000 peas.
Em outras palavras, para um dado mtodo de produo, os custos
de preparao permanecem constantes.
z Lotes maiores significaro menor custo de preparao mas
resultaro em maiores custos de estoque.
Perdas (custos) nas Partidas (start-up).

semelhante ao Custos de Preparao (setup), encorajando a
fabricao de lotes maiores e estimulando manuteno de estoques
maiores de partes em processamento e de produtos acabados
O custo das perdas durante as Partidas para a produo (start-up)
representado pelas perdas decorrentes da produo de um certo
nmero de peas defeituosas at que o processo de produo se
estabilize.
z Exemplo: Pode acontecer que durante a preparao e ajuste de uma
mquina ou equipamento, sejam inutilizadas 3 unidades at que ajuste
correto seja conseguido. Se operador prossegue com a produo de um
lote de, digamos, apenas 3 unidades, tero sido produzidas 6 unidades
para a obteno de 3 unidades boas, caracterizando uma elevada frao
defeituosa de 50%.
Os custos de Preparao e ajuste portanto o custo das perdas diretas
em material bem como no tempo de ocupao de mo de obra e de
Prof.equipamentos
Dr. Arthur Teixeiraat que o processo se torne estatisticamente estvel e148
o
tempo corrido possa ser considerado tempo de produo
74
Custo de Mo de Obra Direta

Alm dos custos de ocupao da mo de obra j
mencionado no item anterior, a eficincia mdia da mo de
obra (operador) diretamente envolvida na produo tende a
aumentar medida que aumenta o perodo dedicado
produo de um mesmo item. Desde que o custo da mo de
obra seja fixo acima de um dado valor mnimo de
eficincia, h um estmulo para a programao de maiores
lotes. Esta tendncia deve ser contrabalanada com o
aumento de custos decorrentes dos maiores nveis de
estoques.
Custo de Programao, Controle e Aquisio

Toda vez que um produto deve ser fabricado, a Produo
ser mobilizada na programao da produo: preparar
vrios formulrios e instrues para a fabricao e
controlar o andamento da produo.
Do mesmo modo, as requisies de compras de materiais
devem ser preparadas, pedidos de compra devem ser
emitidos, o recebimento deve ser controlado e toda a
documentao pertinente deve ser providenciada.
Estas atividades representam custos que tendem a
permanecer os mesmos independentemente do tamanho do
lote e, assim, estimulando a fabricao de lotes maiores.
75
Custos de Horas Extras

O nivelamento da produo pode ser obtido pela utilizao
de estoques, pela utilizao de turmas e horas extras de
trabalho ou por ambos. Os custos associados s horas
extras tendem a estimular a utilizao de estoques como
fator de nivelamento da produo.
Custos de Contratao, Treinamento e Dispensa
Semelhantemente ao Custo de Horas Extras anterior, os
Custos de Contratao, Treinamento e Dispensa estimula a
utilizao dos estoques como fator nivelador da produo
uma vez que a dispensa, contratao e treinamento de mo
de obra representam custos de produo.
Custos de Depreciao
Durante os perodos de baixa demanda parte dos equipamentos da
empresa tendem a ficar parados, principalmente se ela se utiliza da
contratao de mo de obra nos perodos de pico (neste caso dever
ter disponvel equipamentos que nos perodos de baixa ficaro
ociosos). Como a depreciao de um equipamento mais funo do
tempo do que do grau com que o equipamento utilizado,
recomendvel que a empresa procure equilibrar uso dos equipamentos
de produo com a adoo de estoques para evitar a necessidade de
manter equipamentos apenas para os momentos de pico de produo.
Custos de Encomendas Perdidas
O custo de uma encomenda perdida o lucro que a empresa obteria
com esta encomenda (lucro perdido). Isto estimula a manuteno de
maiores estoques a fim de minimizar os riscos de que uma encomenda
deixe de ser atendida seja por falta de produtos acabados, seja por
falta de materiais de fabricao que permitam um atendimento gil de
novos pedidos.
76
Custos de Deteriorao
So custos que variam muito de produto para produto e em geral
estimulam a manuteno de menores estoques. o apodrecimento de
produtos alimentcios, da oxidao de produtos metlicos, da
descolorao de produtos plsticos e outros. Os custos de
Deteriorao se manifestam na forma de refugo, retrabalho ou venda a
preo a mais baixo.
Obsolescncia
Tambm justifica a manuteno de estoques menores. Aplicvel a
produtos em rpida transformao no mercado a exemplo de
automveis (novos modelos a cada ano), computadores e produtos
afetados por tendncias sazonais como roupas e produtos de
decorao.
Impostos
O valor dos estoques muitas vezes includo na avaliao
do valor da propriedade da empresa influindo no imposto a
pagar. Sempre que um determinado estoque estiver sujeito
a impostos a empresa tendera a manter estoque menores.
Juro
Todo estoque representa um valor investido em capital,
capital este que poderia ser aplicado em qualquer outro
tipo de investimento com retorno em juros. Assim, a
manuteno de estoques representa o custo de
oportunidade no concretizada. O fator juros estimula a
manuteno de menor nvel de estoques possvel.
77
Armazenamento
Aumentos no nvel de estoques em geral representam aumentos nos
custos de estocagem ou armazenamento tais como rea til, controle
ambiental, iluminao, seguros, etc. Se estes custos aumentam com o
aumento dos estoques, a tendncia a manuteno de estoques
menores.
Custos de Manipulao
Tanto pode incentivar como desencorajar a manuteno de nveis mais
altos de estoque. So basicamente representados pelos custos de
transporte desde o recebimento, passando pelo almoxarifado at a
oficina ou fbrica. Quando o aumento de estoques no provoca
congestionamento nas reas afins, os custos de manipulao
influenciam para a manuteno de nveis menores.
Alteraes de Preo
Tanto pode incentivar como desencorajar a manuteno de nveis mais
Prof.altos de estoque
Dr. Arthur em funo da expectativa sobre o aumento ou
Teixeira 155
di i i d t i
Decises de estoque
No gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de

produo esto envolvidos em trs principais tipos de
decises:
Quanto pedir.
z Cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho
ele deve ser? (Algumas vezes, isso chamado de deciso de volume de
ressuprimento.)
Quando pedir.
z Em que momento, ou em que nvel de estoque o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso chamado de
deciso de momento de reposio)
Como controlar o sistema.
z Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar
essas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes
itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser
armazenada?
78
Perfil de estoque (demanda constante, Lead
time zero)
E
Inclinao = - Quantidade de
D nova
encomenda
(tamanho do lote)
Q/D t
O Lote Econmico de Compra (LEC)
O LEC a base de todo sistema de estoque. Embora sistemas

mais sofisticados incluam modificaes na sistemtica bsica,
ele a pedra fundamental da grande maioria dos sistemas de
decises em estoques.
O LEC representa uma tomada de deciso quanto ao volume
de ressuprimento.
mais aplicvel a demanda estvel de itens individuais
A frmula para o clculo do LEC deduzida analiticamente
como a quantidade (tima) de ressuprimento, isto , aquela
que ir minimizar os custos.
Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a
denominao LEF Lote Econmico de Fabricao, com uma
pequena alterao.
79
LEC Premissas Iniciais
A taxa de demanda constante e determinstica (em um mesmo perodo

do ciclo do vida do item ou produto).
O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) no tem que ser um
nmero inteiro e no h restrio para seu valor mximo ou mnimo.
O custo unitrio do item no depende da quantidade de ressuprimento
(no h descontos por quantidade).
Os fatores que afetam os custos so estveis (no h inflao, por
exemplo).
O item tratado individualmente e , portanto, independente dos outros
itens (possveis benefcios de um tratamento conjunto so ignorados).
O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) zero.
No h escassez
O lote inteiro entregue de uma s vez.
O horizonte de planejamento longo o suficiente para assumir que os
parmetros utilizados permanecero os mesmos.
Notao
D = demanda total (unidades/ano)

Q = quantidade de ressuprimento (unidades/pedido).
cp = custo (preo) unitrio de pedido ($/pedido).
cm = custo unitrio de manuteno. o custo de manter um item em
estoque por unidade de tempo ($/unidade.ano)
v = custo unitrio do item. Inclui taxas e impostos. ($/unidade)
i = taxa do custo unitrio de capital (%/ano ou $/$.ano). Usada para
clculo de parcela do custo de manuteno
a = taxa do custo unitrio de armazenagem (%/ano ou $/$.ano). Usada
para clculo de parcela do custo de manuteno
= estoque mdio no perodo (unidades).
CT = custos totais por unidade de tempo. a soma dos custos por
unidade de tempo que so influenciados pela quantidade de reposio Q.
80
Deduo do LEC
Usa o critrio da minimizao dos custos totais -

deduz a condio para custo mnimo.
Custos relevantes:
Custos bsicos de compra
Custo de estocar (custo de capital e custo de
armazenagem)
Custo do sistema de controle ( custo do sistema de
controle de pedido).
O custo unitrio de manuteno Cm
Custo de unitrio de manuteno cm resulta de dois grupos de

custos:
custo unitrio de capital.
z um custo de oportunidade: o valor que se deixa de ganhar por manter
o valor equivalente a um item de estoque no aplicado no mercado a uma
taxa de juros i.
z custo unitrio de capital = v.i E v i E v a
m= + = v (i + a )
custo unitrio de armazenagem. E E
z Existem custos fixos de manter as instalaes que valem mesmo quando
no h itens em estoque. Neste modelo so considerados desprezveis
face aos custos de armazenagem que depende da quantidade estocada.
Uma forma prtica de calcular este custo multiplicar o valor do estoque
mdio por uma taxa a (semelhante a i).
z custo unitrio de armazenagem = v.a
81
Expresso para o Custo Total (CT)
D
nmero _ de _ pedidos _ no _ ano =
Q
D
Custo _ dos _ pedidos _ no _ ano = CP = c p
Q
Custo _ de _ manuteno _ no _ ano = CM = cm E = E v (i + a ) cm = v (i + a )
Q D
E= C T = CP + CM = c p + E v (i + a )` (i + a ) = r cm = v r
2 Q
D Q D Q
CT = cp + vr C Ts = v D + c p + vr
Q 2 Q 2
Grfico da funo CT
Custo em funo de Q
Custo anual ($/ano)
CT mnimo
Q (unidades)
LEC
Pedir manter total
82
Tamanho do Lote de Reposio
50000
45000 Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
15000 Custo de Manuteno de Estoques
10000
5000 Custo de Preparao
0
150 200 300 600
Tamanho do lote
Deduo do LEC
d CT D vr
= c p 2 +
dQ Q 2
d CT D vr D vr
=0 cp + =0 cp =
dQ Q2 2 Q2 2
2 cp D
Q= = LEC
vr
83
Sensibilidade do LEC
Faixa econmica de compra/produo.
$
5 a 10 %
acima do
Custo total
20 % abaixo LEC 30 % acima de Q

de LEC LEC
Faixe econmica
Perfil de Estoque (demanda constante, Lead

time diferente de zero)
Qtde consumida no
E
tempo de espera
Ponto de m= d.L
ressuprimento
PR= m = d.L Q/D
Q
PR
t1 t
Lead time t2
84
LEC (Estoque de Reserva ou Segurana)
E
Ponto de Qtde consumida no
ressuprimento tempo de espera
PR= Es + m m= d.L
Estoque
de
PR Reserva
Es
LEC Descontos por Quantidade
$ P1
P2
P3
85
LEC Descontos por Quantidade
Calcular o LEC para o menor dos preos (LEC3 de P3).

LEC3 pertence faixa de P3 ?
Sim: Adotar LEC3. Parar.
No: Calcular CS3 para Q=Q3. Prosseguir.
Calcular LEC para o prximo preo (LEC2 de P2).
Sim: Calcular CS2 para Q=LEC2. Prosseguir.
No. Calcular CS2 para Q=Q2. Prosseguir.
Calcular LEC para prximo preo (LEC1 de P1).
Sim: Calcular CS1 para Q=LEC1. Prosseguir.
No. Calcular CS1 para Q=Q1. Prosseguir.
Selecionar o menor valor de CS.
Lote Econmico de Fabricao (LEF)

Entrega em lotes completos
Lgica idntica ao LEC. Considerar agora que:
cp = custo unitrio de fabricao.
E
CP = Custo de preparao das mquinas.
Qtde consumida no
tempo de espera
Ponto de
m= d.L
ressuprimento
PR= Es + m
Estoque
de
PR Reserva
Es
t
86
Lote Econmico de Fabricao (LEF)
Entrega Contnua
1
E LEF = LEC
x = taxa de produo ou de xy
entrega. 1
x
y = taxa de consumo
Inclinao = -y
Inclinao = x - y
Q=LEF
Em
Es
t t
Deduo do LEF
Entrega Contnua
QF = x t QC = y t
QF
E = QF QC E = t ( x y ) E = t ( x y )
tx
E x y QF x y
Em = E S + Em = + ES E = QF
2 x 2 x
x y QF
CM = cm Em = cm + ES
x 2
87
Deduo do LEF
Entrega Contnua
x y QF
CM = cm Em = cm + ES
x 2
D
CP = c p
QF
CT = CM + CP
D x y QF
CT = c p + cm + ES
QF x 2
2 cp D
d CT LEF =
=0 x y
dQF cm
x
88
LEC Exemplo
Um comerciante trabalha com mquinas fotogrficas compradas em

Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a
Manaus gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda
anual pelas mquinas de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga
uma taxa de 78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual
o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?
VIAGENS Q CD CP Em CM CTs
1 600 30.000,00 1.300,00 300 11.700,00 43.000,00
2 300 30.000,00 2.600,00 150 5.850,00 38.450,00
3 200 30.000,00 3.900,00 100 3.900,00 37.800,00
4 150 30.000,00 5.200,00 75 2.925,00 38.125,00
LEC Exemplo
Para ilustrar a aplicao das frmulas tomemos os

dados do exemplo, que so:
D = 600 unidades por ano;

v = $ 50,00 por unidade;
r = 0,78 ao ano;
cp = $ 1.300,00 por ordem.
2 cp D 2 1300 600 D 600

LEC = = = 200 NP = = =3
vr 50 0,78 Q 200
D Q 600 200
C TS = D v + c p + v r = 600 50 + 1300 + 50 0,78 = 37.800,00
Q 2 200 2
89
LEC com Entrega Parcelada Exemplo
Utilizando os dados do exemplo anterior, acrescentemos o fato da entrega

do lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 300
dias teis de trabalho por ano.
D = 600 und anov = 50 $ und r = 0,78 aa
cp = 1.300 $ pedido x = 4 und dia
y = 600 und ano = 600 und 300 dias = 2 und dia
2 cp D 2 1300 600
Q= = = 283
x y 42
cm 50 0,78
x 4
D x y QF
CT = v D + c p + cm + ES = 35.515,00
QF x 2
LEC com Descontos de quantidade Exemplo
Exemplo:
Um fornecedor estabelece seu preo de venda para um
item de acordo com a seguinte tabela de preos:
z Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade;
z Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade;
z Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item de
5000 unidades, que o custo de colocao de uma ordem de
compra de $ 30,00 e que a taxa de encargos financeiros
sobre os estoques de 150% ao ano, qual o tamanho do
lote de reposio deste item?
90
LEC com Descontos de quantidade Exemplo
Faixa de Quantidade Preo D cp i+a
1 1 <= Q <= 49 5,00 6.000 30,00 1,50
2 50 <= Q <= 199 4,00
3 200 <= Q <= 399 3,00
4 400 <= Q <= 999 2,50
5 1000 <= Q <= 999.999 2,40
Calcular LEC para cada preo.

Verificar se o LEC encontrado est na faixa de quantidade.
Sim. Adotar como LEC vlido o LEC calculado.
No. Adotar como LEC vlido a mnima quantidade para o preo em quest
Calcular o custo total do sistema para o LEC vlido.
Selecionar a opo de menor CTs
Preo LEC Q min Q mx LEC vlido CTs

1 2,40 316,2 1.000 999.999 1.000 16.380,00
2 2,50 309,8 400 999 400 16.200,00
3 3,00 282,8 200 399 283 19.272,79
4 4,00 244,9 50 199 50 27.750,00
5 5,00 219,1 1 49 1 210.003,75
91
Modelos de Controle de Estoques
Pode-se dividir os modelos convencionais de controle

de estoques em dois grupos:
Os modelos que indiretamente se encarregam de
determinar o momento da emisso das ordens de
reposio:
z Sistema de Reviso Contnua
z Sistema de Reposio Peridica
Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de
reposio:
z So os baseados na lgica do MRP (Material Requirement
Planning), tambm chamado de clculo das necessidades de
materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de
Prof. Dr. demanda dependente e itens de demanda independente.
Arthur Teixeira 183
Sistema de Reviso Contnua
O modelo de Lote Econmico (LEC e LEF) a verso mais simples do

Sistema de Reviso contnua.
No Sistema de Reviso Contnua:
O estoque monitorado continuamente.
O pedido ou a ordem de reposio so emitidos no Ponto de Ressuprimento
A quantidade a comprar ou fabricar sempre a mesma (LEC e LEF).
Um modelo comum de Sistema de Reviso contnua o LEC/LEF com
Estoque de Segurana onde o tempo de espera para entrega constante e a
demanda varivel de acordo com uma distribuio normal a
possibilidade de haver falta considerada.
d
t
92
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em

estoque, chamada de ponto de pedido ou de
reposio, que quando atingida d partida ao processo
de reposio do item em uma quantidade
preestabelecida.
PR = d t + E s
Quantidade
Qmax
PR = Ponto de Reposio ou de
d Pedido;
Q
PP
d = demanda por unidade de tempo;
Qs = Qmin t = tempo de ressuprimento;
t
Tempo Es = estoque de segurana.
Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1200 unidades,

um custo unitrio de pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos
financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo de aquisio
unitrio de $ 10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de
segurana de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias.
Supondo um ano com 300 dias teis e a reposio se dando atravs de
lotes econmicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de
pedido da seguinte forma:
D = 1200 unidades por ano; PR = d t + E s = 4 15 + 80 = 140
A = $ 200,00 por ordem;
2 D A 2 1200 200
I = 0,50 ao ano; Q* = = = 310
CI 10 0,5
C = $ 10,00 por unidade;
t = 15 dias; Qmax = Q s + Q * = 80 + 310 = 390
Qs = 80 unidades; 1200
Qmin = Qs = 80 d= =4
d=1200/300=4 300
93
Importncia do estoque de segurana
Devido taxa de consumo varivel, h momentos em que parte do

estoque de segurana deve ser utilizado.
Portanto, no limite, existe a possibilidade de haver falta de estoque.
O que se deseja minimizar o risco ou a possibilidade disto acontecer.
E
Q
PR
Es
L L t
O Es projetado para absorver as variaes na

demanda durante o tempo de ressuprimento, ou
variaes no prprio tempo de ressuprimento, dado
que apenas durante este perodo que os estoques
podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
Quanto maiores forem estas variaes, maiores devero ser
os estoques de segurana do sistema.
Na realidade os estoques de segurana agem como
amortecedores para os erros associados ao tempo de
entrega interno ou externo dos itens.
94
A determinao dos estoques de segurana leva em

considerao dois fatores que devem ser equilibrados: os
custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de
manuteno dos estoques de segurana.
Podermos calcular os custos de manuteno de um certo nvel de
estoque de segurana atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros
(r), por outro lado o custo de falta na prtica no facilmente
determinvel, o que faz com que as decises gerenciais sejam tomadas
em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que
indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item.
A determinao do risco que queremos correr (ou nvel de
servio) funo de quantas faltas admitimos durante o
perodo de planejamento como suportvel para este item.
Estoques de Segurana
Outras formas de clculo dos estoques de segurana:

Consider-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou usar uma distribuio mais simples como a de
Poisson;
Ao invs de considerar a segurana em unidades, consider-la como
tempo (timer buffer);
Alguns acham que os ES s devem ser planejados para os item de
demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de
estoques que consideram os itens como independentes entre si.
Para recurso gargalo ou leadtimes muito variveis, podem fazer com
que se projete segurana tambm dentro dos itens dependentes.
95
Anlise do problema
A taxa de consumo varia de acordo com a curva normal:

d (d , d )
O consumo mdio durante o tempo de espera ser:
m = d L
imediato perceber que o Ponto de Ressuprimento ser dado
por:
PR = m + Es
Se a taxa de consumo varia de acordo com a distribuio
normal, ento o consumo durante o tempo de espera tambm
ter um valor mdio e uma variao de acordo com a curva
normal.
m(m , m )
Consumo no Tempo de Espera
Es = z m
m(m , m )
m ES
96
Determinao de Es Exemplo
Uma empresa que opera 250 dias por ano adquire

uma certo componente de seus produtos numa
demanda anual de 340 unidades. O desvio padro da
demanda mdia diria do produto de 12 unidades e
o tempo de entrega considerado constante e igual a
5 dias. Se a empresa decidiu operar com o nvel de
servio de 95%, qual o estoque de segurana que
deve adotar.
Determinao de Es Exemplo
340
d= = 1,36 und dia
250
m = d L = 1,36 5 = 6,80 und
m = L d = 5 12 = 26,83 und
NS = 95% z = 1,64
Es = m z = 26,83 1,64 = 44,14 44 und
PR = Es + m = 44 + 7 = 51und
97
Sistema de Reposio Peridica
O segundo sistema mais usado para demanda independente.

Monitorao do nvel de estoques realizada a intervalos
regulares.
Tambm tem diversas variantes.
Assumiremos que a demanda varivel segundo uma
distribuio normal.
Permanece:
Tempo de espera constante,
Entregas feitas de uma s vez.
No interao com outros itens.
E
NR Q
Es
L P L P L t
98
A posio do estoque revisada a intervalos fixos;

A quantidade encomendada a quantidade que leva a posio
do estoque ao nvel de referncia;
A quantidade a pedir ser varivel e dada por:
Qc = NR E
No tem ponto de ressuprimento. o intervalo de tempo entre

encomendas que fixado.
O nvel de referncia estabelecido para cobrir a demanda at
a prxima reviso mais o tempo de espera da mercadoria;
Perodo entre encomendas:

No existe uma regra definida
Uma forma emprica e aproximada pode ser usada para
fazer com que os pedidos sejam em mdia prximos ao
LEC
D LEC
N de Pedidos = Intervalo entre Pedidos =
LEC D
2 cp
P=
cm D
99
Nvel de Referncia
Admitindo, como anteriormente, uma taxa de consumo mdia teremos:
Quantidade mdia consumida durante o tempo de espera e o tempo entre
pedidos mais o estoque de segurana, teremos o Nvel de Referencia:
T = m'+ Es Es = z m'
m ' (m ' , m ' )
m' T
100
Controle pelo MRP
A lgica do MRP, ou do clculo das necessidades de

materiais, so modelos normalmente incorporados a
um sistema de informaes gerenciais mais amplo,
conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatizao do fluxo de
informaes, integrar os diversos setores da empresa,
como marketing, engenharia e finanas, ao sistema de
produo.
possvel implantar este modelo sem necessariamente
envolver o MRP II;
Controle pelo MRP
Partindo-se das quantidades de PA determinadas no PMP,

calcula-se as necessidades brutas dos demais itens
dependentes de acordo com a estrutura do produto.
Comeamos pelos componentes de nvel superior e vamos descendo
de nvel at chegarmos as matrias-primas.
Desconta-se da necessidade bruta as quantidades em estoque e
as j programadas para chegar neste perodo, obtendo-se o
valor das necessidades lquidas do item. Caso este valor no
perodo tenha atingido determinado nvel, planejamos a
emisso da ordem de reposio.
Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nvel inferior.
101
Controle pelo MRP
Visando facilitar o tratamento das informaes

utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a
empregada na elaborao do PMP, para armazenar e
operacionalizar o clculo dos dados necessrios ao
controle de estoques.
Item: quadro Cod: 1100 Q: 300 unid. Qs : 15 unid. Leadtime: 2 semanas
Perodo 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposies 10 10 10 10 10 10 10 10
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Lquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberao Planejada de Ordens 300 300
Controle pelo MRP

Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro SM Roda Dianteira SM Roda Traseira Correia

Cod:1100 Cod:1200 Cod:1300 Cod:1400
Aro Dianteiro Pneu Cmara Aro Traseiro Pneu Cmara

Cod:1210 Cod:1220 Cod:1230 Cod:1310 Cod:1220 Cod:1230
MP Carbono MP Carbono
Cod:1211 Cod:1211
Item Cdigo Consumo Leadtime Lote Estoque

Padro (semanas) Segurana
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Cmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0
102
Controle pelo MRP
Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberao Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0
Item: roda dianteira Cod: 1200 Q: L4L unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120
Controle pelo MRP

Item: roda traseira Cod: 1300 Q: 50 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Item: aro dianteiro Cod: 1210 QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 5 5 5 5 5 5 5 5
103
Controle pelo MRP
Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 5 5 5 5 5 5 5 5
Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155
Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas

Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150
Controle pelo MRP
Item: cmara Cod: 1230 Q: 50 unid. Qs : 10 unid. Leadtime: 2 semanas

Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 60 60 30 0 0 -80 -160 -160 -160
Item: mp carbono Cod: 1211 Q: 40 Kg. Qs : 0 Kg. Leadtime: 1 semana

Perodo 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 33 27 27 -10 -10 -12 -13 -13
104

Apostila - 8 - CEGTPE - ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO - ARTHUR (APOSTILA) PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila - 8 - CEGTPE - ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO - ARTHUR (APOSTILA) PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante

Prof. Dr. Arthur Teixeira 2

Definiremos organizao da produo como a rea de estudo dos

Prof. Dr. Arthur Teixeira 4

Imperativa a concepo e o gerenciamento eficaz de sistemas

Prof. Dr. Arthur Teixeira 5

Objetivo geral do PCP

O PCP trata da organizao, planejamento, programao e controle da

Prof. Dr. Arthur Teixeira 6

A tomada de decises em um sistema PCP ocorre em trs nveis de

Prof. Dr. Arthur Teixeira 7

Principais Etapas do PCP

Projeto do sistema de produo

Prof. Dr. Arthur Teixeira 8

Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e servios que atendam s

FUNES PRINCIPAIS FUNES DE APOIO

Prof. Dr. Arthur Teixeira 9

Objetivo da Funo Produo

Numa organizao produtiva, a funo produo

Prof. Dr. Arthur Teixeira 10

Embora central, a funo produo no nica e toda organizao possui

Prof. Dr. Arthur Teixeira 11

A Fronteiras da Funo Produo

Engenharia & Suporte

Prof. Dr. Arthur Teixeira 12

Prof. Dr. Arthur Teixeira 13

Cadeia Cliente Fornecedor

A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das

Distino entre Produtos e Servios

Prof. Dr. Arthur Teixeira 16

Os sistemas de produo podem ser:

Prof. Dr. Arthur Teixeira 17

Alta uniformidade na produo e demanda de bens ou

Prof. Dr. Arthur Teixeira 18

Empregados na produo em grande escala de

Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de

Produo de itens altamente customizados;

Prof. Dr. Arthur Teixeira 21

Processo por Projeto

Atendimento a necessidades especficas dos cliente,

O tipo de processo produtivo define a complexidade do

Prof. Dr. Arthur Teixeira 23

Configurao do PCP: Elementos

Tipos de Processos de Produo

Processo Job Shop Intermitente Massa Contnuo

Prof. Dr. Arthur Teixeira 25

Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturao/Petrificao

Prof. Dr. Arthur Teixeira 26

Prof. Dr. Arthur Teixeira 27

Caractersticas dos nveis de atividade

Prof. Dr. Arthur Teixeira 28

Prof. Dr. Arthur Teixeira 29

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

O planejamento estratgico da empresa como um todo determina,

Prof. Dr. Arthur Teixeira 31

Planejamento Estratgico da Produo

Definir misso do negcio Definir misso do negcio

Definir papel a exercer para Expectativas da alta

Prof. Dr. Arthur Teixeira 32

A natureza exata dos objetivos estratgicos da produo ir variar de

Prof. Dr. Arthur Teixeira 33

Objetivos de desempenho e suas vantagens