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Fluxo de Valor - TCC PDF
Fluxo de Valor - TCC PDF
JOINVILLE SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
MAURICIO RAGADALLI
JOINVILLE SC
2010
MAURICIO RAGADALLI
Banca Examinadora:
Orientador: _________________________________________________________________
Adalberto Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ___________________________________________________________________
Valdsio Benevenutti
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ___________________________________________________________________
Fernando Natal Pretto
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
A Deus, pelo dom da vida, por desfrutar deste momento e poder contar com o apoio de
pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que, de alguma forma,
Ao professor Adalberto Tavares Vieira, meu orientador, que sempre respeitou minhas
idias e opinies, respondendo minhas dvidas, sem deixar de apontar os pontos a serem
PETER DRUCKER
RESUMO
Figura 6 - Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionais ............................ 52
AV Anlise de Valor
JIT Just-in-time
LT Lead Time.
MP Matria-prima
2 VALOR ................................................................................................................................. 20
2.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 20
2.2 FLUXO DE VALOR .......................................................................................................... 20
2.3 PENSAMENTO ENXUTO ................................................................................................ 22
5 A EMPRESA ........................................................................................................................ 48
5.1 MERCADO PLSTICO .................................................................................................... 48
5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA ............................................................................... 49
5.2.1 Descrio do processo produtivo..................................................................................... 51
5.3 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS.......................................................................... 52
5.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA.................................................................... 56
7 DISCUSSO ........................................................................................................................ 78
7.1 BENEFCIOS TRAZIDOS PELO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR .............. 78
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 81
1.1 INTRODUO
O QFD uma tcnica que pode ser empregada durante todo o processo de
desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a
incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD mais que uma metodologia
da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento,
comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos
existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade.
Basear-se nos sete desperdcios delimitados por Ohno (1988) para descobrir os pontos
a serem melhorados no processo;
1. Em que partes do caminho percorrido pelo produto o valor criado e quais valores
so percebidos e pagos pelo cliente?
Fazer uma anlise crtica sobre o fluxo de valor, buscando potenciais melhorias que
gerem um maior lucro empresa;
Sabe-se que a reduo do lead-time est diretamente ligada reduo dos estoques de
matria-prima e do estoque em processo. Todas essas redues so viabilizadas atravs da
eliminao dos desperdcios no fluxo de material e informao, desperdcios esses que so
claramente visualizados quando o fluxo mapeado.
1.5 JUSTIFICATIVA
muitas outras etapas no criam valor, mas so inevitveis com as atuais tecnologias e
ativos de produo, como a inspeo de soldas visando qualidade e a alocao de
avies para centro de maior movimento;
Por isso, a eliminao quase que imediata das atividades que no agregam valor gera
grandes economias de custos. Segundo Womack (2004), o pensamento enxuto precisa ir alm
da empresa e olhar o todo: o conjunto inteiro de atividades envolvido na criao e na
fabricao de um produto especfico, da concepo sua disponibilidade.
1.6 ORGANIZAO DO TEXTO
Captulo 2 Apresenta a reviso da literatura atual para dar base terica e cientfica
pesquisa. Foram estudados temas relacionados Produo Enxuta: sua origem, seus
conceitos, definies e paradigmas.
Captulo 6 Mostrar como foi feita a coleta e anlise de dados. Descrever o plano
de ao, bem como suas melhorias ao longo da cadeia produtiva. Vrias informaes sero
dadas no que se refere aos desperdcios observados e o fluxo. Mostrar o MFV antigo,
descrever o processo produtivo, fluxos dentro da fbrica e as mudanas efetuadas.
A metodologia utilizada nesta pesquisa ser do tipo estudo de caso, na qual ser
mostrada a influncia do arranjo fsico nos desperdcios da filosofia Lean em um processo
produtivo de uma famlia de produtos em uma indstria do ramo plstico. Foram coletados
dados na linha de produo antiga e, a partir da anlise dos mesmos, foi proposto um novo
modelo de arranjo fsico, que foi discutido com o uma equipe de trabalho dentro da empresa e
ento implementado. Aps isso, foram coletados novos dados para a comparao com os
antigos, com o intuito de estabelecer as melhorias adquiridas com a nova clula de trabalho.
Com a observao do fluxo de trabalho que era realizado, foram propostas mudanas
no arranjo fsico dos setores produtivos, baseadas na anlise crtica do MFV, dos diagramas
de Fluxo geogrfico e na filosofia da produo enxuta.
- Observao local;
- Anlise da demanda;
- Coleta de dados pelo pesquisador, com base no histrico de produo e vendas dos ltimos
seis meses e previso para os 6 meses seguintes, feito pelo prprio pesquisador.
Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:
tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de
focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o
esquema bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que,
onde e como.
2.1 DEFINIES
O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso
em termos de um produto especfico que atenda s necessidades do cliente a um preo
especfico em um momento especfico. (ROTHER e SHOCK, 2003).
Valor pode ser definido como tudo que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma,
a embalagem, o servio de entrega, a forma de comprar, o preo, a marca; tudo isso pode ser
valor, desde de que o cliente o considere.
Valor todo atributo que o cliente est disposto a pagar por ele. (WOMACK, 1998).
Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor toda a ao necessria para levar
um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: do projeto at o lanamento e da
matria-prima at o consumidor.
Segundo Womack & Jones (1996), fluxo de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas
gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas, gerenciamento da
informao e a transformao fsica.
Henry Ford e seus scios foram os primeiros a perceber totalmente o potencial do
fluxo, conseguindo reduzir em 90% o lead-time de montagem do modelo T da Ford em 1913.
Abrangendo esse mtodo na produo em grandes lotes.
Depois da 2 Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus colaboradores, como Shigeo
Shingo, se preocuparam em criar esse fluxo na produo em pequenos lotes.
Um dos conceitos mais importantes da produo enxuta conhecido pelo nome JIT.
Este citado por Womack & Jones (1996) e se baseia em instaurar o fluxo contnuo onde for
possvel. Segundo Slack et al. (2007), JIT pode ser definido como a produo de bens e
servios exatamente no mesmo tempo em que estes so solicitados pelo cliente, evitando-se
estoques e esperas.
2.3 PENSAMENTO ENXUTO
Womack e Jones (1998) definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca
uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo,
segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos.
Segundo Leal (2003), o conhecimento do Just in Time, apesar de ter sido originado a
partir de processos de manufatura, contribui para o enriquecimento da anlise do mapeamento
e caracterizao de processos de prestao de servio. Um dos principais focos da filosofia
Just in Time a reduo de desperdcios. Neste sentido, a observao do processo do ponto de
vista da agregao de valor fundamental.
A Produo Enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com o
mesmo nmero de recursos antes utilizado. O resultado o aumento abrupto de produtividade
sem que incorra em aumento dos custos de produo. A Produo Enxuta est apoiada sobre
dois pilares, o Just in Time (JIT) e o Jidoka. Trs conceitos principais compem o Just in
Time: Fluxo Contnuo, Tempo Takt e Sistema Puxado. A figura 1 mostra os conceitos sob o
qual a Produo Enxuta do Sistema Toyota de Produo se fundamenta.
Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Fonte: Ghinato (2000)
Basicamente, o termo valor agregado pode ser entendido a partir da viso do cliente do
processo em atividades que agregam valor, atividades desnecessrias que no agregam valor e
atividades necessrias que no agregam valor.
Dessa forma, os cinco princpios do pensamento enxuto lanados por Womack (1996)
so:
3.1 DEFINIES
O Lxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas
envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o
pedido at a entrega.
Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a anlise
do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como
um todo com todos os seus componentes.
Rother & Shook (1999) apresentam uma srie de afirmaes sobre porque o MFV
importante, dentre as quais podemos destacar:
Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas.
Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor o simples processo
de observao direta dos fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem,
resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho.
Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do
desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informaes no cho-de fbrica, para cada
famlia de produtos.
Aproximao das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do
processo;
4.1 DEFINIES
Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System soluo para
sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento,
reduzindo os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto
de produto e reduzindo o lead time.
Por que os meus clientes esto dispostos a pagar o quanto eu peo pelo meu produto?
Para Correa & Gianesi (1996), a produo enxuta no apenas prope uma forma mais
eficiente de se produzir, mas tambm um posicionamento pr-ativo frente ao processo
produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produo, enquanto o sistema
de produo em massa possui uma postura passiva.
Os cinco princpios bsicos da produo enxuta so citados por Womack & Jones
(1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produo em massa para um
sistema de produo enxuta. Estes princpios so, em ordem de aplicao:
Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa est
fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar.
4.2 DESPERDCIOS
Qualquer atividade que consome recursos, mas no agrega valor ao cliente. A maioria
das atividades desperdcio. H dois tipos de desperdcio: tipo 1 e tipo 2. O desperdcio tipo 1
no agrega valor, mas inevitvel dentro de uma determinada situao. O tipo 2 possvel de
ser eliminado, no sendo inevitvel, ento deve ser o principal foco da melhoria, a fim de ser
combatido imediatamente.
Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com
zero de desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia de
operao por uma ampla vantagem. Ento Ohno classifica, em sete, os desperdcios ou perdas
no processo:
7. Desperdcios com espera: gera custos para a empresa e no agrega valor. Uma
ocorrncia grande do desperdcio de espera em uma fbrica pode indicar um excesso de
recursos humanos no cho de fbrica ou um mau balanceamento da fora de trabalho,
resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possvel com os
mesmos recursos.
Segundo SLACK et al. (2007), a maioria dos tipos de arranjo fsico encontrados
derivam apenas de quatro tipos bsicos:
Slack et al. (2007) discorre que o arranjo fsico d uma viso geral de como os
elementos sero organizados uns em relao aos outros, porm, aps este estgio deve haver
um detalhamento no qual muitas tcnicas podem ser utilizadas.
Segundo Rother & Shook (2003), o fluxo contnuo significa produzir significa
produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio
do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Determinar valor;
Buscar a perfeio.
4.4.3 Clula
Segundo Womack & Jones (2004), uma famlia de produtos inclui um grupo de vrios
itens que percorrem as mesmas etapas no processamento, utilizando os mesmos
equipamentos. Uma mesma famlia de produtos pode ser fornecida para clientes diferentes e
apresentar diferenciaes que apenas do ponto de vista do fabricante formam claramente uma
famlia de produtos.
Segundo Womack (2006), vital investir um tempo considervel na definio de
famlias, pois os mapas e as decises sero tomadas para melhorar o fluxo para uma
determinada famlia de produtos.
Segundo Rother & Shook (2003), o takt time a freqncia com que se deve produzir
uma pea ou produto, baseado no ritmo de vendas. O takt time calculado dividindo-se o
tempo disponvel de trabalho por turno pelo volume da demanda do cliente por turno.
O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas,
um nmero de referncia que d uma noo do ritmo em que cada processo deveria estar
produzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que preciso fazer para
melhorar.
O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de
valor est caracterizado na empresa, antes de qualquer mudana.
Para Womack e Jones (2004) apenas informaes diretas e teis so relevantes. A
melhor maneira de iniciar o mapa agrupar e resumir os dados de cada uma das plantas e das
conexes de transporte que passam o produto.
O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao
atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes
referentes famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes, a
fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos
processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica, onde o processo
efetivamente acontece para reproduzir com exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais,
estas informaes referem-se a:
Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.
O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa. Primeiramente deve se
calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse clculo feito pela
diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por turno pelo nmero de
pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve ser almejada pelo
T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt time o T/C de todos os processos servir
para obtermos duas informaes: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo
(reduo do T/C) e orientar na criao de clulas de produo (quando possvel).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da
forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e
acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os
responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse
deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e
financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.
5 A EMPRESA
O foco nos micro e pequenos transformadores, que compram entre duas e trs
toneladas por pedido e atuam, em sua maioria, na produo de bens de consumo, coloca a
distribuio numa posio um pouco mais confortvel perante a crise econmica mundial e os
fornecedores da indstria de bens durveis, a mais afetada.
Ainda tem-se a gerncia de produo, que fica responsvel pela fabricao dos
produtos em si, teste de produtos no laboratrio, programao da produo e seqenciamento
de ordens na fbrica, alm da expedio, ou seja, organizao do produto at o carregamento
no veculo de transporte para o cliente final do mesmo.
Constitui-se, basicamente, de um cilindro oco, onde uma ou mais roscas sem fim, em
seu interior, transporta o polmero.
A resina ao atingir a zona de compresso est semi-fundida, esta tem funo de fundi-
la totalmente, comprimi-la, expulsar o ar e entrega-la zona de dosagem. Ao fornecer
material fundido, com vazo constante e uniforme, para o cabeote e matriz.
Esse processo requer energia sob a forma de calor que transmitida do cilindro, cujo
aquecimento realizado atravs de resistncias eltricas ou fluidos aquecidos. A temperatura
do cilindro controlada por dispositivos automticos que acionam o aquecimento ou
resfriamento. O acionamento da rosca realizado atravs de um motor eltrico e um variador.
Anlise de crdito
Liberao de pedido
Solicitao de matria-prima
Produo
Inspeo da qualidade
Reporte de produo
Faturamento / expedio
O PCP recebe a informao do pedido e via e-mail, telefone ou sistema ERP informa a
data de entrega ao vendedor.
A matria-prima chega e recebida pelo almoxarife que recebe a nota fiscal escrita.
O almoxarife repassa a nota fiscal via sistema ERP ao setor de contas a pagar.
O PCP faz o apontamento por escrito da produo realizada de acordo com a marcao
dos operadores.
O faturista faz o faturamento da nota fiscal via sistema ERP para o setor de contas a
receber.
O projeto foi feito com uma mistura de informaes que j haviam sido registradas
pelo autor, exercendo uma funo semelhante de supervisor da Programao e Controle da
Produo (PCP), realizando um trabalho focado por um perodo de 15 dias teis.
Desta forma, ele propicia uma viso de todas as etapas dos processos, buscando
desenvolver, posteriormente, um plano de ao para implantar as melhorias. A aplicao
dessa ferramenta consiste em quatro etapas:
Plano e implementao
Tentar mapear toda a empresa de uma s vez no se torna eficaz, so muitos dados a
serem coletados e se torna mais vivel mapear um produto, ou uma famlia de produtos e
posteriormente transmitir as melhorias ao demais itens.
6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA
O foco deste trabalho foi a atividade de extruso de materiais plsticos, uma vez que
juntas, estas atividades ocupam 70% dos funcionrios e 68% do maquinrio da empresa
conforme a tabela 2 e o grfico 2. Sendo assim, a seguir ser apresentada uma proposta para
otimizar o processo de desenvolvimento de produto da empresa, visando diminuir o tempo
necessrio para a concluso das atividades e reduzir os custos relativos ao processo.
Fonte: Autor
100
80
60
Linhas
40 Operadores
20
0
Extrusoras Injetoras Montagem
O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao
atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes
referentes a famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes,
fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos
processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica para reproduzir com
exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informaes referem-se a:
Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.
O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa.
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da
forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e
acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os
responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse
deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e
financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.
As exigncias do cliente giram em torno de 90 mil peas por ms. Os pedidos dos
clientes variam entre 360 e 720 peas. Ocorrem vrias liberaes dirias para diversos
clientes. A configurao definida pelos clientes varia de pedido para pedido, quanto a tipos de
embalagem. O prazo de entrega estabelecido ao cliente de 10 dias.
Em seguida feito o corte do tubo, que um processo bastante rpido e simples. Feito
pelo prprio operador da mquina com uma faca.
Processos no param durante as refeies. Elas duram meia hora, mas ocorre
revezamento dos operadores.
1053 metros
percorridos
Objetivos:
Fluxo Contnuo
6.1.1.3 Balanceamento
12
10
8
6
4
2
0
a
r
r
a
o
o
la
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12
10
8
6
4
2
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Extruso Solda Montar,
embalar,
selar e
encaixotar
Tempo no padronizado:
Lead-time alto:
Cansao do operador:
Aps todas essas melhorias, foi possvel diminuir as estaes de trabalho, o lead-time
e otimizar o processo conforme o Mapa do Estado futuro da figura 16 e o layout da figura 17:
Turno: 3 turnos (24h), com 3 dias de trabalho por semana atende demanda
Melhorias de qualidade 3
Melhorias ergonmicas 7
Fonte: Autor
Reduo de rea;
Acompanhamento de Resultados
Sustentabilidade
Treinamento de funcionrios.
O fato de a clula ter tido o seu Mapeamento de fluxo estudado tambm gerou ganhos
no fluxo de pessoas, haja vista o caminho percorrido pelo operador da mquina durante o
setup, que diminuiu drasticamente, como mostra a figura 18.
192 metros
percorridos
Na empresa, os sete desperdcios de Ohno esto presentes, porm apenas cinco deles
so, em grande parte, provocados pelo layout ineficiente da fbrica.
Toda a remodelao da fbrica teve por objetivo a agregao dos processos prximos
ao processo final.
O espao fsico foi reduzido em mais de 70%. O ganho com a movimentao dos
operadores foi extremamente alto. A rea de produo em que este item circulava era de
42,35m e com o novo layout passou a ser de 10,5m, portanto, uma reduo de
aproximadamente 75%.
O operador seguinte recebe as peas de maneira muito mais gil nesse layout em
relao ao antigo. Alm disso, a expedio deste setor ficou muito mais prxima do processo
seguinte. O layout novo facilitou muito o balanceamento da linha. Isso permite a diminuio
da superproduo balanceando-se a linha conforme a demanda; ento uma parte da linha no
vai produzir muito alm da necessidade como ocorria antigamente. A movimentao diminuiu
porque os processos esto prximo e pelo mesmo motivo diminui-se a espera.
Finalmente, o arranjo fsico era por processo e na nova proposta por produto. Isso
acarretou em diminuio do inventrio em processo, tempo de passagem e o custo unitrio de
produo; melhorou a flexibilidade de produto fabricado neste setor.
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ANEXOS: DIAGRAMAS DE FLUXO GEOGRFICO DE TROCA DE
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