Cap Tulo II - Tomada de Decidao

Captulo II - Tomada de deciso
1. Introduo
2. Importncia e urgncia dos problemas
3. Modelo clssico e modelo administrativo da tomada de deciso
4. Decises programadas e no programadas
5. Complexidade e informao sobre os problemas
6. O modelo racional de tomada de deciso
7. Tomada de deciso em grupo
8. A dimenso cultural
8.1. Pag. 01 de 04
8.2. Pag. 02 de 04
8.3. Pag. 03 de 04
8.4. Pag. 04 de 04
9. Um caso
10. <<< Autoavaliao adicional >>>
INTRODUO
Todos os dias os gestores tomam decises[1]. A tomada de deciso condicionada por

muitos factores, relacionados com as caractersticas do gestor e da situao especfica
em que ela ocorre.
Nos nossos tempos, o gestor depende cada vez mais do meio ambiente, existe cada vez
mais conhecimento sobre os temas sobre que tem de decidir e o tempo til para o fazer
cada vez mais reduzido. O decisor est por um lado irremediavelmente comprometido
com a sua aprendizagem social e, nela, com a cultura da organizao, pressionado pelo
avano do conhecimento, pela turbulncia do meio ambiente e pelo esbater da fronteira
entre a organizao e o meio ambiente[2] . No assim de estranhar que a capacidade
em lidar com a insegurana inerente s limitaes da informao adequada disponvel
para decidir venha a assumir um papel relevante na tomada da deciso.
Pretende-se que os formandos compreendam como se processa a deciso nas

organizaes dos nossos dias e quais os factores que a influenciam.
Saber explicar porque nem sempre os

problemas mais importantes so os mais
urgentes, mas que o bom gestor no os deve
ignorar ou adiar sistematicamente face aos
problemas urgentes de menor importncia.
Saber exemplificar a existncia de problemas

mais importantes e menos importantes para os
respectivos decisores em cada nvel (estratgico, IMPORTNCIA E
tctico e operacional). URGNCIA DOS
PROBLEMAS
Saber explicar as dificuldades da tomada de
deciso resultantes da complexidade e da
urgncia de decidir nos nossos dias.
Saber explicar a relao entre a

descentralizao da tomada de deciso, a
formao dos seus colaboradores e a rapidez de
resposta ao meio envolvente.
Saber explicar em que consiste a abordagem
racional da tomada de deciso e as suas MODELO CLSSICO E
limitaes. MODELO
Saber explicar em que consiste a abordagem ADMINISTRATIVO DA
administrativa da tomada de deciso e a sua TOMADA DE DECISO
razo de ser.
Saber explicar a distino entre a utilizao de DECISES

decises programadas e no programadas. PROGRAMADAS E NO
PROGRAMADAS
Saber explicar que a tomada de deciso
depende da informao relevante disponvel
(conhecimento) sobre o problema.
Saber explicar a relao entre a importncia das

caractersticas pessoais do gestor e a
complexidade do problema.
COMPLEXIDADE E
Compreender que a percepo de posse do INFORMAO SOBRE OS
conhecimento para decidir e a segurana para o PROBLEMAS
fazer dependem das caractersticas pessoais de
cada indivduo..
Saber explicar que obter/preparar informao

relevante custa dinheiro e exige tempo, e que tal
custo e tempo devem depender da importncia e
da urgncia do problema a resolver.
Saber quais so as etapas do modelo racional da
tomada de deciso, a sua razo de ser e os
principais cuidados a ter em cada uma. O MODELO RACIONAL DE
Saber explicar porque uma nfase excessiva no TOMADA DE DECISO
processo de decidir pode prejudicar uma
organizao.
Saber explicar as vantagens e desvantagens da
deciso em grupo.
TOMADA DE DECISO EM
Saber explicar, em linhas gerais, as tcnicas e
GRUPO
metodologias dos diferentes tipos de grupos de
tomada de deciso.
IMPORTNCIA E URGNCIA DOS PROBLEMAS 01 de 02

Os problemas com que os gestores se defrontam diferem substancialmente entre si, mas,
qualquer que seja o nvel hierrquico do gestor - operacional, tctico e estratgico -, os
problemas podem ser mais ou menos importantes. Realmente, nem s os problemas que
se colocam em nveis hierrquicos superiores so importantes; por exemplo, se o atraso
de uma determinada encomenda no for importante para o director geral, s-lo- para o
encarregado fabril e para o vendedor que o ter de justificar perante o cliente.
Se um problema importante e h pouco tempo para o resolver (problema de crise[3]), o

gestor est em dificuldades. O gestor prudente procurar antecipar e resolver os
problemas importantes distncia, ou seja, atempadamente; nem sempre o consegue,
pelo que este tipo de situao no to invulgar como isso numa organizao,
principalmente se o seu meio ambiente turbulento, ou seja, quando h
descontinuidades, quando as "coisas no acontecem como habitualmente".
Nas organizaes que se situam em ambientes turbulentos, exige-se uma capacidade de

deciso mais clere. Um dos factores que tem condicionado esta turbulncia o
acelerado ritmo de avano do conhecimento, particularmente em determinados
domnios que tendem a afectar o todo social, como o das telecomunicaes e
informtica e o das cincias da vida. As organizaes que se situam em tais sectores
vivem com constantes inovaes tecnolgicas que tm impactos profundos nas suas
actividades, com a constante indefinio sobre quais os padres tecnolgicos que se vo
impor no mercado, com a constante ameaa da ocorrncia de produtos substitutos, etc.
Para assegurar a rapidez de deciso, estas organizaes adoptam estruturas
organizacionais flexveis, em que a deciso normalmente bastante descentralizada, o
que possibilitado por um elevado nvel de formao de grande parte dos seus
colaboradores.
Mas, muitas vezes, os problemas mais importantes no so os mais urgentes. por isso
fundamental saber distinguir entre problemas importantes e problemas urgentes. Quem
se dedica apenas aos problemas rotineiros urgentes e adia sistematicamente a resoluo
dos problemas importantes, est a criar condies para que estes se transformem, com o
decorrer do tempo, em problemas de crise. Por exemplo, verifica-se muitas vezes que,
pelo facto de uma organizao ter uma estrutura financeira desequilibrada, os seus
responsveis esto constantemente preocupados com problemas de tesouraria,
descurando oportunidades e decises importantes sobre o seu futuro; com o decorrer do
tempo tais decises tornam-se urgentes e eles tero ento de enfrentar problemas de
crise.
H um outro tipo de problemas, os problemas de oportunidade - por ex., a adopo de

uma alterao ao fabrico para melhorar a produtividade, mas que exige um esforo
financeiro inicial para ser implementada -, que so os que no ocorrem, como os outros,
por si: h que procurar ou pressentir as oportunidades, o que exige ateno e at
caractersticas especficas do gestor.
MODELO CLSSICO E MODELO ADMINISTRATIVO DA TOMADA DE DECISO
Tradicionalmente - modelo clssico ou racional da tomada de deciso - admitia-se que

os gestores deviam tomar decises racionais, seguindo um processo objectivo e racional
e que as suas decises eram sempre conformes aos mais importantes interesses da
organizao.
medida que o mundo se complexificou, esta concepo tornou-se cada vez mais
difcil de sustentar. Herbert Simon, prmio Nobel de economia (1978), mostrou que os
gestores nem sempre seguem uma abordagem racional tomada de decises e que nem
sempre tomam decises objectivas. O modelo proposto por Simon - modelo
administrativo da tomada de decises - assenta em dois elementos chave observados na
tomada de decises no mundo real.
O primeiro - racionalidade limitada - reconhece que a tomada de decises racionais
limitada por restries de tempo e pela capacidade cognitiva de os gestores absorverem,
reterem e analisarem uma grande quantidade de informao.
O segundo elemento chave - princpio da satisfao - resulta da evidncia de que os
gestores tendem a contentar-se com a primeira alternativa de soluo considerada
satisfatria, sem se preocuparem em fazer uma anlise mais extensiva, porque esta
uma forma de poderem responder mais rapidamente.
Leitura Recomendada
- No stio de apoio da internet (ver Texto Complementares), existe um breve trecho, A HIPTESE
DO MARCADOR SOMTICO, que aborda estudos neurobiolgicos recentes, que apontam no
sentido de que a tomada de deciso racional precedida por um processo emocional.
DECISES PROGRAMADAS E NO PROGRAMADAS
Muitas das decises tomadas numa organizao so de natureza repetitiva, ou seja,

ocorrem frequentemente.
- Como deve uma telefonista encaminhar as chamadas telefnicas?

- Deve um vendedor aceitar uma encomenda?
- Para onde encaminhar um doente que chegou urgncia de um hospital?
- Como deve ser a apresentao de um vendedor?
Existem regras, procedimentos e polticas que guiam os colaboradores de uma

organizao a lidar com este tipo de decises. Por isso, tais decises so ditas decises
programadas.
Mas surgem tambm muitos problemas inesperados ou muito pouco frequentes, no se

tendo estabelecido previamente procedimentos ou regras para os resolver.
- Durante uma operao pode surgir um imprevisto que o cirurgio tem de resolver.
- Quando os estados europeus efectuaram os concursos para atribuir licenas da terceira
gerao de telemveis (UMTS), no se previa que as dificuldades tecnolgicas se
estendessem por um to prolongado perodo de tempo, o que colocou problemas
inesperados aos operadores seleccionados.
- Os vendedores so frequentemente confrontados com situaes no previstas, no
podendo muitas vezes, adiar a deciso.
- O sistema de fabrico de uma empresa defronta-se frequentemente com situaes
inesperadas, que tm de ser resolvidas entre os responsveis pela oficina e outros,
como , p. ex., os responsveis comerciais.
Efectivamente h sempre problemas novos, que muitas vezes no se repetem, no se

justificando por isso o desenvolvimento de regras para a sua resoluo. Estas situaes
so, com frequncia, complexas e mal estruturadas. Para as resolver, tm de se tomar
decises no programadas.
Leitura Recomendada
- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

"Tipos de deciso de gesto", pgs. 114 e 115.
COMPLEXIDADE E INFORMAO SOBRE OS PROBLEMAS 01 de 04
Os problemas podem ser mais ou menos complexos e pode ter-se mais ou menos
informao sobre eles. Sob esta ptica, habitual considerar existirem quatro tipos de
problemas:
a) Nos problemas de certeza existe uma compreenso total do problema, conhecimento

de todas as alternativas de deciso e conhecimento das consequncias da adopo de
cada uma delas.
o caso da maioria dos problemas acadmicos, em que o problema bem definido e os

dados so fornecidos na sua totalidade, restando ao aluno aplicar o modelo de resoluo
conducente soluo. Na prtica organizacional, tal tipo de problemas no parece ser
muito comum, talvez porque as decises sobre a sua resoluo sejam "automticas".
b) Nos problemas de risco existe uma compreenso do problema, conhecem-se todas

as alternativas de deciso, mas no existe o conhecimento seguro sobre os resultados de
cada uma delas. Apenas possvel estabelecer, objectiva ou subjectivamente,
probabilidades de ocorrncia das consequncias possveis de cada alternativa.
Por exemplo, em muitos casos de lanamento de um produto, possvel estimar, para

um dado nvel de preos, a probabilidade associada a cada nvel de procura: para o
preo X, h uma probabilidade de 50% de se vender pelo menos 100.000 unidades, uma
probabilidade de 80% de se vender pelo menos 60.000 unidades e uma probabilidade de
95% de se vender mais de 30.000 unidades.
c) Nos problemas de incerteza, existe uma total compreenso do problema, mas pouca
informao acerca das alternativas e das consequncias de cada uma.
Um exemplo seria o procurar renovar uma gama de produtos: no h a certeza de se

conhecer todas as alternativas, nem de quais as consequncias da adopo de cada uma
delas.
d) Finalmente, nos problemas de ambiguidade, no h uma compreenso clara do

problema, h pouca informao acerca das alternativas e das consequncias de cada
uma.
Caem neste mbito numerosos problemas da gesto. Por exemplo, o delinear de uma
estratgia para abordar o mercado depende de numerosos factores externos
(comportamento dos clientes/utentes alvo, comportamento dos concorrentes, evoluo
da situao social e econmica, evoluo das tecnologias, etc.); trata-se de uma mirade
de variveis, muitas desconhecidas e grande parte de evoluo imprevisvel.
Problemas de certeza
-
Problemas de risco
Complexidade
Problemas de
incerteza
+
Problemas de
ambiguidade
Figura 2.1 Complexidade dos problemas
Tema de Reflexo 2.1
Justifique a afirmao: "Pretender melhorar a qualidade da formao de uma escola do ensino

superior um problema ambguo".
Leitura Recomendada

"O processo de tomada de deciso"[4], pgs. 115 e 116 (at rubrica "Identificao do problema").
A resoluo de problemas exige conhecimento - informao relevante para decidir - e
capacidade de deciso - que depende das caractersticas pessoais dos decisores e da
autoridade para poderem tomar as decises. A informao relevante nem sempre est
disponvel e obt-la custa dinheiro e exige tempo. H que balancear os custos para a
obter com o valor dos riscos envolvidos na deciso. Gastar 3.000 todos os meses para
adquirir informao sobre um mercado onde as vendas mensais so da ordem dos
7.000, no ser adequado na maioria das situaes.
Tema de Reflexo 2.2
A segurana para decidir depende do conhecimento efectivo que o decisor tem sobre o problema ou
depende da percepo que ele tem sobre esse conhecimento ser ou no bastante para decidir?
Por vezes o tempo requerido para tentar obter a informao relevante atrasa a
oportunidade de decidir, com consequncias negativas para a organizao. A Hewlett-
Packard tem e cultiva uma postura de ser a primeira empresa a colocar no mercado os
novos produtos. Nos anos de 1980, ao verificar que havia duplicao no que os seus
laboratrios de investigao espalhados pelo mundo estavam a investigar, procurou
reduzir os custos inerentes a tais duplicaes estabelecendo um sistema de coordenao
que procurava detectar e evitar tais duplicaes. Posteriormente veio a verificar que o
tempo requerido para cada laboratrio decidir o que devia investigar e desenvolver tinha
aumentado, de tal forma que os concorrentes passaram a antecipar-se na colocao de
produtos inovadores no mercado, pondo em causa a postura inicial a que se propunha.
Convm alertar, a propsito, que a informao em excesso contraproducente. Um

controlador financeiro, que entendia que os custos da produo eram elevados por
incria dos seus responsveis, solicitou ao departamento de informtica que
mensalmente lhe fossem enviados os descritivos dos desvios das encomendas fabricadas
em relao aos respectivos oramentos. Como cada descritivo ocupava duas ou mais
folhas A4 e se produziam uns milhares de encomendas em cada ms, quando, no fim do
primeiro ms, recebeu umas quantas resmas de papel, suspendeu de imediato o seu
pedido.
Quanto capacidade de deciso, importa notar que, no caso dos problemas de incerteza
e de ambiguidade, dada a falta de informao, as caractersticas pessoais do decisor
pesem mais no processo decisrio, do que acontece perante problemas de certeza ou de
risco.
Leitura Recomendada
- COURTLAND, L. B., et al., Management, McGraw-Hill, 1993, EUA: rbrica "Conditions of

Decision Making ", pgs. 175-177.
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO 01 de 06
Vamos de seguida abordar vrios aspectos da tomada de deciso[5], adoptando como

guia as etapas do modelo racional, embora com a conscincia das suas j referidas
limitaes, nomeadamente a de que o processo racional , numa grande extenso,
condicionado por processos emocionais.
Este modelo compreende os seguintes passos:
- Identificao e definio do problema;

- Desenvolvimento de alternativas;
- Avaliao de alternativas;
- Deciso (escolha da alternativa de deciso);
- Implementao da deciso e controlo da mesma.
O que importa s organizaes tomar decises razoveis, se possvel as melhores, em

tempo til. Acontece que, muitas organizaes do excessiva importncia tomada de
deciso, protelando as decises para alm dos prazos razoveis. No se julgue que este
fenmeno se restringe s entidades pblicas e para-pblicas, em que vulgar assistir-se
a estudos atrs de estudos e comisses atrs de comisses, sem que nada seja
decidido[6]. H grandes empresas multinacionais em que este fenmeno recorrente,
com prejuzos para a sua actividade e para a sua rentabilidade. Quando no se trata de
um mero expediente poltico para dizer no ou para atrasar justificadamente a deciso, o
fenmeno acarreta normalmente prejuzos para a organizao; a sua razo de ser pode
encontrar-se numa cultura desajustada s exigncias do meio ambiente, cultura que pde
subsistir, p. ex., devido posio dominante da organizao, ou por esta no estar
sujeita a regras concorrenciais.
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO 01 de 06
Vamos de seguida abordar vrios aspectos da tomada de deciso[5], adoptando como

guia as etapas do modelo racional, embora com a conscincia das suas j referidas
limitaes, nomeadamente a de que o processo racional , numa grande extenso,
condicionado por processos emocionais.
Este modelo compreende os seguintes passos:
- Identificao e definio do problema;

- Desenvolvimento de alternativas;
- Avaliao de alternativas;
- Deciso (escolha da alternativa de deciso);
- Implementao da deciso e controlo da mesma.
O que importa s organizaes tomar decises razoveis, se possvel as melhores, em

tempo til. Acontece que, muitas organizaes do excessiva importncia tomada de
deciso, protelando as decises para alm dos prazos razoveis. No se julgue que este
fenmeno se restringe s entidades pblicas e para-pblicas, em que vulgar assistir-se
a estudos atrs de estudos e comisses atrs de comisses, sem que nada seja
decidido[6]. H grandes empresas multinacionais em que este fenmeno recorrente,
com prejuzos para a sua actividade e para a sua rentabilidade. Quando no se trata de
um mero expediente poltico para dizer no ou para atrasar justificadamente a deciso, o
fenmeno acarreta normalmente prejuzos para a organizao; a sua razo de ser pode
encontrar-se numa cultura desajustada s exigncias do meio ambiente, cultura que pde
subsistir, p. ex., devido posio dominante da organizao, ou por esta no estar
sujeita a regras concorrenciais.
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
Um problema ocorre quando se verifica um desfasamento entre um estado desejado e o

estado actual ou o estado esperado. Tal desfasamento pode ser detectado pela
organizao ou por uma entidade externa (reclamao de um cliente, informao de um
fornecedor, etc.).
Mas aps detectada a existncia de um problema, h que procurar as suas causas, para
que este possa ser corrigido ou remediado. Infelizmente, num grande nmero de
situaes, a identificao de um problema no simples. Vejamos dois exemplos.
Pretende melhorar-se o desempenho de uma determinada escola. Qual a razo do seu

fraco desempenho? Os alunos entrada so fracos? Os professores no tm
qualificaes adequadas? H sobrecarga dos professores? No h condies de
trabalho? Os objectivos da formao esto mal definidos? Os professores no esto
motivados? A formao no adequada aos objectivos? A capacidade de gesto fraca?
O ambiente de trabalho no motivador? Provavelmente existem muitas razes, que
estaro interligadas. Contudo, haver possivelmente umas que so mais importantes que
outras para melhorar o desempenho. Neste exemplo, provavelmente teria que ser
realizada uma recolha de informao adicional, como a da experincia em lidar com
situaes semelhantes, etc. E ter-se-ia de definir claramente o que se entende por
desempenho. Ser a classificao dos alunos sada[7] ? O efectivo aumento em
capacidades e competncias dos alunos? O seu grau de aceitao pela sociedade
(mercado de trabalho ou outro)?
Temos de resolver a questo da baixa rentabilidade da empresa. Ser porque estamos a

vender pouco? Estamos a vender pouco porque o preo est elevado em relao aos
concorrentes? Mas se o preo mais elevado, devamos estar a ganhar mais em cada
unidade que os concorrentes... a menos que os meus custos de produo sejam mais
altos que os dos concorrentes? Ser que continuamos a produzir o mesmo (e portanto
gastamos o mesmo) do que quando vendamos mais? Ou ser que temos falta de
liquidez porque a cobrana dos crditos a clientes no est a ser realizada
convenientemente?
complexidade das situaes acrescem as limitaes do decisor. Este tende a evitar
aceitar como causas de uma dada situao as que lhe so desagradveis, seja pelo
esforo de resoluo que implicaro, seja por razes subjectivas. A cultura da
organizao tambm tende a condicionar a sua interpretao da realidade. Por isso, um
consultor externo, apesar de um menor conhecimento do funcionamento da organizao,
muitas vezes mais eficaz a descobrir as verdadeiras causas.
Apesar das dificuldades que se colocam identificao dos problemas, importa faz-la
to bem quanto possvel, pois de outro modo pode perder-se eficcia, j que h o risco
de se desenvolverem solues e tomar decises para resolver supostas causas ou para
resolver causas que no so as que tm maior impacto no indesejvel estado de coisas.
Tema de Reflexo 2.3
Porque fcil esquecer-se, muitas vezes, que no processo decisrio necessrio, antes do mais,
identificar o problema, para no cairmos no erro de "dar respostas certas a perguntas erradas"?
Leitura Recomendada

"Identificao do problema", pgs. 116 a 119 (at rubrica "Desenvolvimento de alternativas").
DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DE ALTERNATIVAS
Definidas as causas do problema e as suas inter relaes, e quais devem ser tratadas, h
que procurar, interna e externamente, informao que permita desenvolver alternativas
para o fazer. Dependendo das limitaes de tempo e custo, deve-se procurar desenvolver
e avaliar todas (ou um leque significativo de) as alternativas de soluo.
Tal como na identificao do problema, estas etapas - a deteco e a avaliao de

alternativas - so mais difceis no caso dos problemas de incerteza e de ambiguidade.
Aqui as caractersticas pessoais dos decisores so mais relevantes.
Refira-se que, para assegurar que exista criatividade na deteco de alternativas,

importante que ela se faa sem que estas sejam avaliadas. A avaliao tende a coarctar a
criatividade, j que nos pode levar a eliminar alternativas que, sendo primeira vista
desadequadas, por no se encaixarem nos nossos limites culturais, podem, numa
avaliao mais cuidada, trazer benefcios que uma avaliao sumria no revela. ,
contudo, difcil separar a gerao de ideias da sua avaliao, dependendo este facto das
caractersticas pessoais de cada um. Existem processos de minorar este facto, alguns dos
quais so referidos no ponto "Tomada de deciso em grupo".
Tema de Reflexo 2.4
Em seu entender, como influi a cultura organizacional na deteco e avaliao de alternativas de

deciso?
Leitura Recomendada

"Avaliao de alternativas", da pg. 119 pg. 121 (at rubrica "Escolha de uma alternativa").
DECISO, IMPLEMENTAO DA SOLUO E CONTROLO
A existncia de informao bastante para identificar o problema e desenvolver e avaliar

exaustivamente alternativas para a sua resoluo facilita a deciso sobre qual delas deve
ser adoptada. Um decisor bem informado sobre o problema, suas alternativas e
respectivas consequncias tem certamente mais segurana na altura de tomar a deciso.
Contudo, no se deve esquecer que quer a noo de se estar bem informado, quer a
noo de segurana, so subjectivas e dependem da natureza de cada ser humano[8].
Num grande nmero de situaes, uma alternativa permite melhorar ou mesmo resolver
um aspecto, mas tem implicaes negativas noutros. Por exemplo, se a empresa
pretende ser mais eficaz em termos de prazo de entrega, pode ter de aumentar os seus
stocks de produtos acabados e/ou de aumentar a capacidade em equipamentos de fabrico
(com o consequente baixar do seu ndice de utilizao). Pelo facto de muitos dos
objectivos da organizao serem conflituosos, as alternativas de soluo que permitem
melhorar uns, prejudicam outros. Nestas situaes, o decisor tem de procurar um
equilbrio (trade-off).
Para isso, e para situaes que exigem um grande volume de clculos, existem
actualmente muitas tcnicas e ferramentas de apoio deciso. Estas tcnicas e
ferramentas tm por base a experincia ou modelos matemticos e consistem
habitualmente num programa informtico ou num conjunto de passos que permitem
identificar a melhor (ou pelo menos uma boa) alternativa de deciso.
Escolhida uma alternativa h que lev-la prtica. Se tal no for efectuado

adequadamente, o mais provvel no se obter os resultados desejados. Quantas boas
ideias no resultaram, porque no se investiu adequadamente em lev-las prtica, ou
porque no se escolheu bem o responsvel por faz-lo?
Implementada a deciso, h que verificar se o estado de coisas est a melhorar ou no,
conforme o previsto. Se o no estiver h que tomar medidas correctivas: Fez-se uma boa
implementao, ou a introduo de melhorias na forma como foi efectuada vai resolver
a questo? Ou ter-se- de adoptar outra alternativa de soluo? Ou h que reequacionar
o problema?
No fcil para um decisor reconhecer que a soluo que adoptou no serve. Mas
muitas vezes mais grave para a organizao insistir em manter solues erradas.
Outras vezes acontece o fenmeno contrrio: havendo dificuldades iniciais em
implementar a deciso ou os resultados iniciais no sendo os desejados, ela
abandonada prematuramente.
Por exemplo, numa situao que implica mudana de hbitos para os colaboradores, tal
fenmeno habitual, nomeadamente quando se implementam solues inovadoras que
requerem tempo at que surjam os primeiros resultados. Aps um perodo de euforia
inicial, perante o acrscimo de trabalho, resultante da implementao do novo sistema
ou do novo processo, e perante a demora em obter resultados, os colaboradores
comeam a ficar desanimados. H ento que insistir, que procurar motiv-los. Com o
surgimento dos primeiros resultados da nova soluo, o nimo ressurgir.
Leitura Recomendada

"Escolha de uma alternativa", da pg. 121 pg. 122 (at rubrica "Tomada de deciso individual")
- COURTLAND, L. B., et al., Management, McGraw-Hill, 1993, EUA: na rbrica "More effective
decisions making", pgs. 184 a 191, apresentam algumas consideraes interessantes sobre as
barreiras tomada de deciso capaz, bem como algumas ferramentas comportamentais, quantitativas
e outras para a prosseguir.
TOMADA DE DECISO EM GRUPO 01 de 03
A complexidade de muitos dos problemas de uma organizao exige a participao de

colaboradores de diferentes especialidades. Coloca-se ento a questo de se a deciso
deve ser tomada em grupo ou individualmente.
Na tomada de deciso em grupo existiro mais conhecimentos sobre as diferentes reas

envolvidas e haver tambm possibilidade da criatividade ser maior.
De uma forma geral pode dizer-se que, para decises no programadas, a deciso
tomada em grupo melhor que a deciso individual. E se a deciso for tomada por
consenso e no por maioria, tanto melhor poder ser a deciso.
Pode argumentar-se que a tomada de deciso em grupo mais morosa que a tomada de
deciso individual. Contudo, se houver uma boa conduo do grupo e se se empregarem
as metodologias adequadas, pode at ser mais rpida.
claro que aquele que deveria tomar a deciso, caso esta passe a ser analisada em
grupo, perde certamente capacidade de deciso. No levar em conta a opinio do grupo
pode ser desmotivador para os seus membros ou pode ser considerado uma afronta.
No se julgue que a participao e, nomeadamente, a criatividade fluem
espontaneamente pelo simples facto de se formar um grupo. Um fenmeno limitador
das vantagens da deciso em grupo, e que observado frequentemente, referido por
group-think. Consiste em os membros do grupo tenderem mais para evitar conflitos e
decidir rapidamente do que para procurar avaliar realmente o problema e as suas
alternativas de soluo.
Observa-se tambm que, quando a discusso espontnea (grupos interactivos), ela

deixa de ser equilibrada e pode cercear as desejadas participao e criatividade de todos
os membros. Os membros mais tmidos e/ou com estatuto inferior tendero a seguir as
opinies dos que se manifestam ou que tm um estatuto superior, mesmo que acreditem
ter melhores ideias.
Para evitar este tipo de situaes foram desenvolvidas vrios tipos de metodologias,
onde h que seguir regras bem definidas.
Uma delas, consiste em que todos devem participar, no se podendo avaliar as opinies
dos outros, pelo menos numa fase inicial. Uma tcnica muito usada o brainstorming.
Destina-se a separar a gerao de ideias da respectiva avaliao. No servindo para
apoiar todo o processo de deciso, serve contudo para apoiar as fases de identificao
do problema e de gerao de alternativas. Para haver brainstorming, todos devem
expressar as suas ideias, mesmo que aparentem ser extravagantes; uma ideia expressa
passa a ser pertena do grupo, podendo qualquer um explor-la; e no se pode criticar
nenhuma ideia (s interessa gerar ideias e no avali-las).
Outra metodologia assume a designao de Mtodo de Delphi. Consiste em colocar a
um grupo de peritos, isolados geograficamente, um conjunto de questes, para se
pronunciarem sobre elas, justificando as suas posies. Aps recolhidos os seus
pareceres, determina-se quais os tpicos em que houve consenso e aqueles em que o no
houve. Aqueles tpicos em que no houve consenso e os respectivos argumentos so
enviados para todos os membros do painel, solicitando-se um novo parecer. Recolhem-
se novamente os pareceres dos seus membros e o processo repete-se, at haver consenso
ou at ficar claro no ser possvel obt-lo.
Um exemplo de utilizao desta tcnica na obteno de previses extrnsecas sobre o

comportamento de produtos inteiramente inovadores - sobre os quais no h dados
histricos - no mercado.
A metodologia empregue no designado grupo nominal pode ser descrita por um

procedimento do tipo seguinte:
- colocado ao grupo (que se recomenda seja de cinco a sete elementos) o tpico a

discutir;
- cada um dos seus membros escreve, num bloco de notas, as ideias/respostas que lhe
parecem mais relevantes;
- vez, cada pessoa apresenta uma ideia, as quais so escritas num quadro, agrupando-
as por afinidade;
- apresentadas as ideias, prossegue-se para a avaliao e expresso do apoio a cada ideia
(ou grupo de ideias afins);
- finalmente procede-se votao das ideias/grupo de ideias, cada participante
elaborando, de forma annima, a lista de prioridades que considera conveniente.
Leitura Recomendada

"Tomada de deciso em grupo", pg. 125 a 130.
A DIMENSO CULTURAL 01 de 04
O comportamento das pessoas condicionado, em parte, pelas culturas em que a pessoa

vive e desenvolve as suas actividades. Isto sem esquecer que, em condies culturais
similares, pessoas diferentes podem agir e/ou reagir de modo diferente.
Dada a importncia do processo de aculturao social e organizacional no

comportamento do indivduo, o gestor tem que tomar em considerao, entre outras, as
caractersticas da regio/pas em que a organizao se situa.
Para melhor se compreender esta questo na realidade portuguesa, ser interessante

debruarmo-nos um pouco sobre as respectivas caractersticas culturais.
DIMENSES DA CULTURA PORTUGUESA[2]
A globalizao exige que as organizaes com negcios em diferentes partes do mundo

conheam as culturas locais, j que, quer o comportamento dos potenciais clientes, quer
o dos trabalhadores, influenciam muito as suas prticas comerciais e as suas prticas de
gesto. A remunerao baseada no desempenho, por exemplo, no d resultados em
frica. A criao de uma rplica - a nvel de gesto - do parque de diverses da Walt
Disney (Orlando, nos EUA) em Tquio foi feita com sucesso, mas na Europa (a
Eurodisney, em Paris) teve imensos problemas, havendo que adoptar metodologias
diversas das da casa me, num aprecivel nmero de situaes. Por esta razo, nas duas
ltimas dcadas do sculo XX fez-se muita investigao sobre a caracterizao das
culturas de diferentes pases e sobre o seu impacto na gesto das organizaes.
Os americanos descrevem a cultura simplificadamente como "the way we do the things

around here" (a forma como aqui fazemos as coisas). Adoptaremos uma definio mais
precisa, de entre as mais que numerosas definies propostas: "cultura o conjunto de
assunes bsicas - solues partilhadas para os problemas universais de adaptao ao
mundo exterior (como sobreviver) e de integrao interna (como nos manter juntos) -
que evoluem ao longo do tempo e passam de gerao em gerao"[3]. Uma assuno
bsica algo que acreditamos ser assim, sem necessidade de o explicar e sem o pr em
causa. Por exemplo, os portugueses tratam com elevada deferncia o superior
hierrquico, o professor, o mdico, etc.; se lhes perguntarem porque o fazem, no o
explicam: assim!
As atitudes e os comportamentos so os aspectos observveis da cultura. A forma de
organizao e decorao do espao (arquitectura e design): gabinetes privados para os
chefes?; espao aberto onde esto todos?; sanitrios comuns para chefes e
subordinados?; O ritual do cumprimento: cumprimentar um a um, usando o respectivo
nome prprio necessrio em Frana, mas nos EUA basta acenar a todos em geral;
deve-se apertar as mos s mulheres?; deve-se beijar os homens?; no examinar
cuidadosamente o carto de visita de um homem de negcios japons um mau
comeo(!), por exemplo; a distncia entre as pessoas quando contactam; a forma como
as pessoas se dirigem umas s outras (nos EUA, uma pessoa usa "you" para se dirigir ao
colega, ao chefe, ao professor, etc., mas em Portugal, a distino entre o tu e o voc
serve para manter a distncia hierrquica e/ou para restringir o crculo de relaes). As
formas de vestir. A utilizao de contratos verbais ou contratos escritos. Etc., etc..
Os valores - estados desejados, como se preferiria que as coisas fossem - e as crenas -

afirmaes sobre como as coisas so - so o que as pessoas alegam para justificar as
suas atitudes e os seus comportamentos. So pois um estdio mais interiorizado da
cultura.
Finalmente, as assunes bsicas so o que as pessoas alegam para justificar os seus

valores e as suas crenas, mas que no sabem justificar por sua vez. assim, porque
sempre foi e .
- Oh Manuel, achas que consegues acabar aquele trabalho para o Sr. Joo a tempo?
- J preparei uma boa parte do que era preciso, mas ainda me faltam umas coisas. Se
Deus quiser, vou conseguir.
- Mas porqu "se Deus quiser"?
- Porque pode surgir um imprevisto, alguma coisa de que no me lembrei!
- E o que tem Deus a ver com isso?
- Deus tem a ver com tudo!
Neste dilogo, o Manuel toma a atitude inicial de invocar Deus, justifica-a com a
crena de que Deus o poder ajudar e justifica esta crena com a assuno bsica de
que o destino est nas mos de Deus.
Hofsted, num estudo sobre as culturas dos diferentes pases, encontrou quatro
dimenses bsicas em que elas diferiam:
a) A distncia hierrquica (power distance)
Indica a extenso em que a sociedade aceita uma desigual distribuio de poder nas
organizaes e instituies. Nos pases com maior distncia hierrquica de esperar que
as organizaes tenham mais nveis hierrquicos e uma deciso mais centralizada; o
status e o poder so fontes de motivao e os chefes so reverenciados como
autoridades. Enquanto que a distncia ao poder muito baixa em pases como a Sucia
e os EUA, ela muito elevada na Malsia, Filipinas e Mxico, por exemplo. Portugal
ocupava uma posio intermdia entre os 53 pases estudados.
b) A fuga incerteza (uncertainty avoidance)
Indica o grau de desconforto da sociedade em lidar com a incerteza, preferindo a

previsibilidade, a estabilidade. Nos pases com maiores ndices de fuga incerteza, as
organizaes do maior importncia competncia tcnica dos consultores/conselheiros
e tambm definio de tarefas e funes. Os gestores evitam assumir riscos e so mais
motivados pela estabilidade e segurana. O papel da liderana mais orientado para a
gesto corrente que para a introduo de grandes mudanas. Portugal figurava como o
segundo pas com maior ndice de fuga incerteza, enquanto que a Sucia e os EUA
eram os que apresentavam menores ndices.
c) Individualismo/colectivismo (individualism/colectivism)
Exprime o grau em que os indivduos preferem tratar de si prprios e da sua famlia

prxima, permanecendo emocionalmente mais independentes de grupos, organizaes e
outras colectividades. Nas sociedades mais colectivistas h uma maior preferncia pela
tomada de deciso em grupo do que individualmente. O consenso e a cooperao so
mais valorizados que os esforos e iniciativas individuais. O sentimento de pertena
gera motivao e espera-se ser recompensado pela fidelidade e lealdade ao grupo. O
papel da liderana nestas culturas facilitar a coeso e o esforo da equipa, criar uma
atmosfera de apoio e criar a cultura de grupo. No ranking estudado, enquanto que pases
como os EUA, Austrlia e Inglaterra apresentavam os menores ndices de colectivismo,
os mais elevados eram apresentados por pases como o Paquisto e a Indonsia.
Portugal situava-se entre aqueles com maiores ndices de colectivismo, embora mais
perto do meio da tabela.
d) Masculinidade/feminilidade (masculinity/feminility)
Esta dimenso procura aferir a maior tendncia para a atitude mais masculina -
proactividade, afirmao, competitividade, etc. - do que para a feminina - passividade,
aceitao, reactividade, etc.. Nos pases mais masculinos, a tendncia do estilo de gesto
uma maior preocupao com o que tem de ser feito do que com as pessoas que o
fazem. H uma maior motivao para conseguir dinheiro e coisas do que qualidade de
vida. A liderana preocupa-se em atingir metas, em remunerar os detentores do capital.
Nos pases mais femininos, a liderana preocupa-se mais com salvaguardar os interesses
dos trabalhadores e com a responsabilidade social. Portugal era um dos pases com
maiores caractersticas de feminilidade, enquanto que o Japo se apresentava no plo
oposto.
Leitura Recomendada

"Motivao, diversidade cultural e questes interculturais", pgs. 288/290.
UM CASO
LICENA PARA INCOMODAR
O Eng. Fatias, responsvel de sistemas de informao de uma empresa de txteis, a

PESI, recebeu atravs de um e-mail annimo a denncia de que alguns directores, seus
superiores hierrquicos, estariam a autorizar a utilizao de software pirateado nalguns
departamentos da empresa.
A utilizao de software sem licena um assunto particularmente delicado, quer

devido s implicaes legais, quer devido s inspeces que as entidades
competentes efectuam, que podem implicar a aplicao de multas elevadas e, ainda mais
grave, a apreenso de todos os computadores detectados nessas condies, algo que
pode mesmo levar paralisao de uma empresa.
Como a PESI j gasta muito dinheiro em licenas de software e como j tem que ouvir
constantemente as lamrias do director financeiro, que acha que os seus pedidos de
actualizao peridica de todo o hardware e software da empresa so um exagero, a sua
vontade de deslindar este assunto muito reduzida. Alm disso, os referidos directores
tm fama de ser particularmente desagradveis com quem critica as suas atitudes. Mas a
verdade que se esta situao for verdadeira, e se for descoberta pelas autoridades, os
prejuzos para a empresa sero grandes, e ele, como responsvel dos sistemas de
informao, ser inevitavelmente posto em causa.
Quem teria feito esta denncia e porqu? Fosse ou no verdadeira, o que o Eng. Fatias
preferia era nunca ter recebido este e-mail.
Tema de Reflexo 2.5
No caso LICENA PARA INCOMODAR, identifique o(s) principal(ais) problema(s) e possveis

alternativas para a sua soluo.
Captulo II - Tomada de deciso
User ID: e1011049 Attempt: 1 / Unlimited Out of: 34
Started: February 28, 2005 Finished: February 28, 2005 Time spent: 16 min.
8:17am 8:33am 39 sec.
Question 1 (1 point)
Coloque, por ordem decrescente de importncia, as seguintes afirmaes sobre
problemas urgentes e problemas importantes:
1. Face aos problemas urgentes, a resoluo dos problemas importantes adiada.
2. Os problemas urgentes requerem um deciso imediata e os problemas
importantes podem no a requerer.
3. Os gestores de topo so os nicos que enfrentam problemas importantes.
4. Uma boa gesto atribui mais tempo resoluo dos problemas urgentes do que
dos problemas importantes.
Student response: Percent Correct Student Answer Choices
Value Response Response
100.0% a. 2,1,3,4;
0.0% b. 1,2,3,4;
0.0% c. 3,1,4,2;
0.0% d. 2,1,4,3
Score: 1/1
Indique, por ordem de utilizao, os passos do modelo racional de tomada de deciso:
1. Avaliao de alternativas.
2. Identificao e definio do problema.
3. Organizao para lterna.
4. Deciso.
5. Implementao da deciso.
6. Planeamento das alternativas.
7. Desenvolvimento de alternativas.
8. Controlo da implementao da deciso.
0.0% a. 2, 1, 3, 4, 7, 8;
0.0% b. 1, 2, 6, 4, 8;
100.0% c. 2, 7, 1, 4, 5, 8;
0.0% d. 2, 1, 4, 5, 7, 8
Score: 1/1
Ordene, por grau de correco decrescente, as seguintes afirmaes sobre o modo como
os gestores tomam decises:
1. Deve ser encarado como um processo essencialmente racional destinado a gerar
alternativas de soluo para um problema.
2. Depende essencialmente da cultura da organizao.
3. Depende das caractersticas pessoais do decisor.
4. Depende das caractersticas pessoais do decisor envolvido e do problema a
resolver.
100.0% a. 4, 3, 2, 1;
0.0% b. 3, 2, 4, 1;
0.0% c. 3, 2, 1, 4;
0.0% d. 4, 1, 3, 2;
Score: 1/1
Indique se a seguinte proposio Verdadeira ou Falsa:
O processo de deciso condicionado pelo facto do decisor estar comprometido
com a sua aprendizagem social.
100.0% a. Verdadeira
0.0% b. Falsa
Score: 0/1
Quando se decide, podemos escolher uma alternativa de soluo sem termos a
certeza se ser a melhor.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
O processo de deciso condicionado pelo facto do decisor estar pressionado pelo
avano do conhecimento, pela turbulncia do meio ambiente e pelo esbater da
fronteira entre a organizao e o meio ambiente.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Os actuais sistemas de informao tendem a reduzir o custo da preparao da
informao necessria deciso, pelo que a tomada de deciso , actualmente,
racional.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
Uma deciso programada uma deciso em que se aplicam regras de deciso
predefinidas.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Uma deciso programada s se aplica a situaes que ocorrem frequentemente.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
Na prtica organizacional, os problemas bem definidos e em que so conhecidas
todas as alternativas de deciso e todas as consequncias da adopo de cada uma
delas muito comum.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
Se no h a certeza de se conhecer todas as alternativas, nem de quais as
consequncias da adopo de cada uma delas, o problema de incerteza.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
A resoluo de problemas exige conhecimento e capacidade de deciso.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Se a informao relevante para resolver um problema no est disponvel,
foroso obt-la.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
O tempo requerido para tentar obter a informao relevante pode ter
consequncias negativas para a organizao, porque atrasa a oportunidade de
decidir.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Os problemas de certeza so raros em gesto.
0.0% b. Falsa
Score: 0/1
Protelar as decises para alm dos prazos razoveis deve-se quase sempre a uma
cultura desajustada das exigncias do meio ambiente.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
Muitas organizaes com fins lucrativos do excessiva importncia tomada de
deciso, protelando as decises para alm dos prazos razoveis.
0.0% b. Falsa
Score: 0/1
Quando no possvel uma boa identificao do problema, h que trabalhar mais
afincadamente nas fases posteriores da tomada de deciso.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
No se deve gastar tempo a efectuar a procura das causas de um problema, dada a
actual necessidade de decidir rapidamente.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
O decisor tende a evitar aceitar como causas de uma dada situao as que lhe so
desagradveis.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Aps a identificao do problema, tem de se desenvolver e avaliar todas as
alternativas de soluo.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
A avaliao das alternativas tende a aumentar a criatividade se for feita aquando
da gerao das mesmas.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
A existncia de informao bastante para identificar o problema, desenvolver e
avaliar exaustivamente alternativas para a sua resoluo facilita a deciso sobre
qual delas deve ser adoptada.
0.0% b. Falsa
Score: 0/1
Num grande nmero de situaes, uma alternativa que permite melhorar ou
mesmo resolver um problema, tem implicaes negativas noutros aspectos da
organizao.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Nos nossos dias, utilizar tcnicas e ferramentas de apoio deciso significa sempre
obter bons resultados.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 1/1
Se se detectar, durante o controlo, que as coisas no se esto a verificar conforme o
previsto, normalmente comea-se por verificar se se fez uma boa implementao.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Se se detectam dificuldades em implementar a deciso, e/ou os resultados iniciais
no so os desejados, ela deve ser abandonada.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
Procurar decidir em grupo no eficaz, porque os membros do grupo tendem mais
a evitar conflitos e a decidir rapidamente, do que a procurar resolver realmente o
problema.
0.0% a. Verdadeira
100.0% b. Falsa
Score: 0/1
Para haver brainstorming, todos devem expressar as suas ideias, mesmo que
aparentem ser extravagantes.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
A metodologia empregue no designado grupo nominal um processo formal,
destinado essencialmente a separar o processo de gerao de ideias da sua
avaliao.
0.0% b. Falsa
Score: 0/1
A tomada de deciso em grupo pode ser mais rpida que a tomada de deciso
individual, se houver uma boa conduo do grupo e se se empregarem as
metodologias adequadas.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Aquele a quem caberia tomar a deciso, caso esta passe a ser analisada em grupo,
perde certamente capacidade de deciso.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
O brainstorming destina-se a separar a gerao de ideias da respectiva avaliao.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
A tcnica de brainstorming supe que uma ideia expressa por um elemento passa a
ser pertena do grupo, podendo qualquer um explor-la.
0.0% b. Falsa
Score: 1/1
Total score: 22 / 34 = 64.7%

Cap Tulo II - Tomada de Decidao

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Captulo II - Tomada de deciso

Todos os dias os gestores tomam decises[1]. A tomada de deciso condicionada por

Pretende-se que os formandos compreendam como se processa a deciso nas

Saber explicar porque nem sempre os

Saber exemplificar a existncia de problemas

Saber explicar a relao entre a

Saber explicar a distino entre a utilizao de DECISES

Saber explicar a relao entre a importncia das

Saber explicar que obter/preparar informao

IMPORTNCIA E URGNCIA DOS PROBLEMAS 01 de 02

Se um problema importante e h pouco tempo para o resolver (problema de crise[3]), o

Nas organizaes que se situam em ambientes turbulentos, exige-se uma capacidade de

H um outro tipo de problemas, os problemas de oportunidade - por ex., a adopo de

Tradicionalmente - modelo clssico ou racional da tomada de deciso - admitia-se que

Muitas das decises tomadas numa organizao so de natureza repetitiva, ou seja,

- Como deve uma telefonista encaminhar as chamadas telefnicas?

Existem regras, procedimentos e polticas que guiam os colaboradores de uma

Mas surgem tambm muitos problemas inesperados ou muito pouco frequentes, no se

Efectivamente h sempre problemas novos, que muitas vezes no se repetem, no se

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

a) Nos problemas de certeza existe uma compreenso total do problema, conhecimento

o caso da maioria dos problemas acadmicos, em que o problema bem definido e os

b) Nos problemas de risco existe uma compreenso do problema, conhecem-se todas

Por exemplo, em muitos casos de lanamento de um produto, possvel estimar, para

Um exemplo seria o procurar renovar uma gama de produtos: no h a certeza de se

d) Finalmente, nos problemas de ambiguidade, no h uma compreenso clara do

Figura 2.1 Complexidade dos problemas

Tema de Reflexo 2.1

Justifique a afirmao: "Pretender melhorar a qualidade da formao de uma escola do ensino

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

Tema de Reflexo 2.2

Convm alertar, a propsito, que a informao em excesso contraproducente. Um

- COURTLAND, L. B., et al., Management, McGraw-Hill, 1993, EUA: rbrica "Conditions of

Vamos de seguida abordar vrios aspectos da tomada de deciso[5], adoptando como

Este modelo compreende os seguintes passos:

- Identificao e definio do problema;

O que importa s organizaes tomar decises razoveis, se possvel as melhores, em

Vamos de seguida abordar vrios aspectos da tomada de deciso[5], adoptando como

Este modelo compreende os seguintes passos:

- Identificao e definio do problema;

O que importa s organizaes tomar decises razoveis, se possvel as melhores, em

Um problema ocorre quando se verifica um desfasamento entre um estado desejado e o

Pretende melhorar-se o desempenho de uma determinada escola. Qual a razo do seu

Temos de resolver a questo da baixa rentabilidade da empresa. Ser porque estamos a

Tema de Reflexo 2.3

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

Tal como na identificao do problema, estas etapas - a deteco e a avaliao de

Refira-se que, para assegurar que exista criatividade na deteco de alternativas,

Tema de Reflexo 2.4

Em seu entender, como influi a cultura organizacional na deteco e avaliao de alternativas de

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

A existncia de informao bastante para identificar o problema e desenvolver e avaliar

Escolhida uma alternativa h que lev-la prtica. Se tal no for efectuado

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

A complexidade de muitos dos problemas de uma organizao exige a participao de

Na tomada de deciso em grupo existiro mais conhecimentos sobre as diferentes reas

Observa-se tambm que, quando a discusso espontnea (grupos interactivos), ela

Um exemplo de utilizao desta tcnica na obteno de previses extrnsecas sobre o

A metodologia empregue no designado grupo nominal pode ser descrita por um

- colocado ao grupo (que se recomenda seja de cinco a sete elementos) o tpico a

- DONELLY et al., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill: leia a rubrica

O comportamento das pessoas condicionado, em parte, pelas culturas em que a pessoa

Dada a importncia do processo de aculturao social e organizacional no