Percepc¢ao e Tomada de Decisoes Individuais criticas, Finalmente, depois de um diretor de market boa parte de seu domingo tentando convencer Grove de que a decisao es- tava erra abou mudando de opiniio. No dia 2! de dezembro de 1994, a Intel repentinamente anunciou que iia trocar todos os chips com de- feito, gratuitamente e sem ciscussBes. A empresa gastou 475 milhdes de d6- lares com as trocas. Mas c muito maior do que esse valor. Olhando para o pasado, Grove descreve sua ecisio de nao trocar os chips imediatamente como um “enorme erro! ‘Como Grove péde cometer um engano desses! A resposta € que ele reagiu ao problema como o engenheiro que é, Lidou com a questo como se fosse um problema técnico, e no um problema com os consumidores. Do ponto vista técnica, a razao e a l6gica indicavam que nao havia necessi- dade de trocar todos os chips, jf que © defeito afetaria apenas uns poucos usudrios. O que Grove no conseguia perceber era que as pessoas que ha- viam comprado os computadores com aquele chip se sentiam logradas. Ha~ iam pago por um produto perfeito, mas nfo o receberam nesse estado. ‘A posigio assumida por Grove foi vista corno condescendente € arrogante. Neste caso, a mentalidade de engenheiro, que Grove usou sempre'tdo bern para solucionar problemas téenicos, acabou se tornande © seu panto fraco. fa empresa pass prejuizo para a imagem da Intel foi, seguramente, zacional. Neste capitulo, vamos descrever como as deci- ses s4o tomadas dentro das organizagées. Mas, antes disto, vamos discutir o proceso de percepcdo e como ele est vin- culado ao processo de tomada de decisao individual. @ tomada de decisdes é um elemento critico na vida organi: © QUE — PERCEPCAO E POR QUE ELA £ IMPORTANTE? ba percepeao pode ser definida como o proceso pelo qual os individuos organizam e interpretam suas impressbes sensorials, com a finalidade de dar sentido-ao seu ambiente, Entretanto, 0 {que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da ee ane erat cy o Ce sae ae 1. Explcar como duas pessoas véem a mesma coisa a Interpretam de imaneira diferente “ 2, Gitar os tes determinantes da atribuigio 5. Descrever como as sveplifcagies podem ajudar ou preudicar nossa forma de julgar 05 ors 4, Explicar como a percepsio afeta 0 processo de tomada de decisao 5, Citar os ses passos do modelo de tomada de decisdes racionais 6, Descrever as agées do tomadar de decises estrtamente racional 7. Wdentificar as condigdes nas quais 0 indviduos tm mais probabilidade de usar a intuigio na tomada de decises ‘8, Descrever quatro estilos de. tomada de decisoes 9. Defnir heuristica « explicar como ela cria vieses nas decisdes 10, Comparar os tris criterias éicas —/ para a tomada de decsies 417oriais com a finalidade de entido ao seu ambiente. ip Kosak (em pé, & esquerda), ee eee compreensiva —, mas, como a maioria de nés sabe, é pouco comum encontrar tal unanimidade. Ror que a percepedo é importante para o estudo do comportamenta organi- zacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua a Tea imo é percebido & 0 1 petcepgao dar Endo na Tealidade em si_O mundo inuiickerrmportante para_o.comportamento, iN AD ah ed FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPCAO Como podemos explicar 0 fato de as pessoas olharem para uma mesma colsa e cada uma a perceber de maneira diferente? Uma série de fatores operim Para moldar e, por vezes, distorcer a percepcao. Esses fatores podem estar no ob- Servador, no objeto ou alvo da percepso, ou no contexto da situagao na qual se dé a percepgao. 0 OBSERVADOR Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que esta perce- bendo, esta interpretacdo € fortemente influenciada pelas caracteristicas pes- soais do observador. J4 lhe aconteceu de comprar um carro novo e, de repente, Teparar nas ruas quantos outros iguais existem? £ pouco provavel que o nti. mero de carros iguais ao seu tenham aumentado repentinamente. Na verdade, sua compra influenciou a sua percepcdo e voce passou a reparar mais nesse mo. delo. Este é um exemplo de como fatores relacionados com o observador in- fluenciam a sua percepcao. Entre as caracteristicas pessoais mais relevantes que afetam a percepcao estao atitudes, motivacdes, interesses, experiéncias passadas e expectativas, Teri prefere as classes pequenas porque gosta de fazer muitas perguntas aos Professores. J4 Scott prefere © anonimato das classes muito grandes. No pri- meiro dia de aula deste semestre, Teri e Seott entram no auditério da uni- versidade para dar inicio a seu curso introdutério de Psicologia. Ambos Constatam que ha cerca de 800 alunos na classe, mas, em funcao das dife- dente da Carolina Fine Sracks, | Fentes atitudes entre eles, nao é surpreendente que interpretem de ma. te que sun actude em relagio a | nieira diversa aquilo que véem. Teri fica de mau-humor, enquanto Scott tratagio de funcionirios adores de deficiéncia fisica enciou sua percepcio sobre © smpenho deles no trabalho, entando alta rotatividade de jondrios, absentelsme e uma mal pode disfarcar seu alivio pelo possivel anonimato nesse grupo enorme. Ambos véem a mesma coisa, mas a interpretam de maneiras di- ferentes. Necessidades insatisfeitas ou motivagées estimulam os individucs € podem exercer uma forte influéncia sobre a sua percepcao. Este fato fica ; extraordinariamente demonstrado em uma pesquisa sobre a fome?, Os ca operando com apenas 60% ua capacidade, Kosak decidi individuos no estudo ficaram sem comer durante varias horas, Alguns ratar deficientes, pensando:“O| tinham se alimentado uma hora antes, e fazia 16 horas que outros esta. tenho a perder?”. Mas, diz ele, vam sem comida. Eram mostradas a eles, entéo, algumas figuras co: Wve eu no sabla era que sain | borrGes, e 05 resultados mostraram que a intensidade da fore intluer ando'". Os trabalhadores antes fisicos esto tendo um mpenho muito além da crativa de Kosak. ajudando-oa | antes jorar a produtividade eo dimento e a operar com 100% pacidade. Kosak diz que sua ciava a interpretacdo das figuras. Aqueles que estavam sem comer havia 16 horas percebiam imagens de alimentos nos borrées com muito maior freqiéncia do que aqueles que haviam comido apenas uma hora Voce nao ficaria surpreso ao constatar que um cirurgiao plastico tem mais probabilidacle de perceber um natiz imperfeito do que um encana- U pervisora que tenha sido repreendida pelo seu chefe por riénca com esses trabahadores | 10% {ma supervisora que tenha sido repreendida pelo se I {ou sua perspectiva sobre a causa dos atrasos de seus subordinados vai prestar mais atengdo aos hora- ios no dia seguinte do que fazia ha uma semana. Se vocé esta preocu- Pado com um problema pessoal, sentir mais dificuldade de prestar ater‘40 as aulas. Estes exemplos mostram que nossa atengao parece ser influenciada pelos nossos interesses. Como nossos interesses pessoais diferem consideravel- mente, 0 que um individuo percebe em uma situacao pode ser totalmente dife- ente da percepgio de um outro. Da mesma forma que 0s interesses, as experiéncias passadas também direcio- nam © enfoque de um individuo. Entretanto, em muitas ocasides, elas server gara anular o interesse em um objeto. Objetos ou eventos que nunca foram experimentados so mais perceptiveis do que aqueles ja conhecidos. Vocé tem maior probabilidade de reparar nas ope- ragdes que ocorrem em uma linha de montagem se for a primeira vez que vocé vé uma. No final da década de 60 ¢ inicio de 70, mulheres e membros de mino- as em posicoes de comando eram mais visiveis porque, tradicionalmente, estes postos pertenciam sempre a homens brancos. Hoje em dia a situagdo € dife- rente, ¢ as mulheres ¢ 05 membros de minorias estdo representados em maior niimero nos escaloes mais altos, de maneira que se presta menos atengao ao fato de um executivo ser mulher, negro, asidtico ou latino. Finalmente, as expectativas podem distorcer sua percepcdo, fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. Se voce espera que os policiais sejam au- toritérios, os jovens ndo tenham ambigdo, os gerentes de pessoal “gostem de gente”, os funcionarios piblicos sejam inescrupulosos, voce val percebé-los desta forma, mesmo que eles nao tenham esses tragos. 0 ALVO As caracteristicas do alvo que esté sendo observado também podem afetar a percepedo, As pessoas barulhentas costumam chamar mais a atencio do que as quietas. O mesmo se pode dizer a respeito de pessoas muito atraentes. O movi- mento, 05 sons, 0 tamanho e outros atributos de um alvo influenciam a forma como ele € percebido. Como 05 alvos nao sao observados isoladamente, a sua relagao com o cend- rio influencia a percepcao, como nossa tendéncia de agrupar coisas proximas ou parecidas. (© que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cendrio geral. Por exemplo, 0 que vocé vé quando Ie esta pagina sao letras pretas sobre papel branco. Voc nao percebe formas bizarras em preto-e-branco, porque as reconhece ¢ organiza as formas negras em relacio ao cenarlo branco. O Quadro 5-1 ilustra esse efeito. O objeto a esquerda pode parecer, a primeira vista, um vaso branco. Se, no entanto, 0 branco for tomado como cenério, veremos dois perfis em cinza. A primeira vista, as formas a direita parecem apenas figuras mo- dulares contra um fundo branco. Um exame melhor revelara a palavra FLY, quando a cor cinza for tomada como cenério, Objetos proximos uns dos outros tendem a ser percebidos em conjunto. Por causa da proximidade fisica ou temporal, freqientemente juntamos objetos eensFotores no\ebservador + Aitudes” + Motvasses eresses + Experincio + Bxpecitivas | | + Fotores na situagto = Moments ‘Ambiente de trabalho | Fotores no alvo * Novidede = Movimento * Sons + Tomarhe ou eventos que nao esto relacionados. Celebridades como Michael Kennedy e Sonny Bono morreram em acidentes semelhantes de esqui, com poucas semanas um do outro. Repentinamente, as pessoas comegaram a considerar esqui um esporte muito perigoso. Embora os dois incidentes nao tivessem qualquer rela- co, sua proximidade no tempo levou muitas pessoas a olharem a pratica do esqui de uma maneira diferente. Pessoas, objetos ou eventos que sejam parecidos entre si também tendem a ser agrupados. Quanto maior a semelhanga, maior a probabilidade de que os percebamos como um grupo. Mulheres, negros ou membros de quaisquer outros grupos que possuam diferengas claras em seus tracos ou tonalidade de pele ou cabelo serao percebidos como semelhantes, inclusive suas caracteristicas em re- lagao umas com as outras. A SITUACAO © contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito im portante. Os elementos que fazem parte do ambiente influenciam nossa per- cepcao. Posso nao reparar em uma jovem de 25 anos, em traje de noite e ma- quiagem pesada, dentro de uma boate em uma noite de sébado. Mas se esta mesma jovem se apresentasse vestida assim na manha de segunda-feira para assistir a uma aula na faculdade, certamente eu repararia nela (bem como o resto dos alunos). Nem 0 observador, nem o alvo, mudaram da noite de s4- bado para a manha de segunda-feira, mas a situacdo é diferente. Da mesma forma, voce reparara mais nas atitudes de seus subordinados quando o seu chefe, do escritério central, estiver na cidade. Novamente, a situacao afeta a ‘sua percep¢ao. © momento em que um objeto ou evento € observado pode in- fluenciar a atencao, bem como outros fatores situacionais, como a localizacao, a fluminagao ou a temperatura. O Quadro $-2 resume os fatores que influen- ciam a percepcao.Capitule 5 Fatores na elves Fatores no alvo + Novidade * Movimento + Sons + Tomatho * Cenério * Proximidade ou eventos que nao estao relacionados. Celebridades como Michael Kennedy ¢ Sonny Bono morreram em acidentes semelhantes de esqui, com poucas semanas um do outro, Repentinamente, as pessoas comegaram a considerar o esqui um esporte muito perigoso. Embora os dois incidentes nao tivessem qualquer rela~ 40, sua proximidade no tempo levou muitas pessoas a olharem a pratica do esqui de uma maneira diferente Pessoas, objetos ou eventos que sejam parecidos entre si também tendem a ser agrupados. Quanto maior a semethanga, maior a probabilidade de que os percebamos como um grupo. Mulheres, negros ou membros de quaisquer outros grupos que possuam diferencas claras em seus tracos ou tonalidade de pele ou cabelo serao percebidos como semelhantes, inclusive suas caracteristicas em re- lagdo umas com as outras. A SITUAGAO © contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito im- portante. Os elementos que fazem parte do ambiente influenciam nossa per- cepedo. Posso nao reparar em uma jovem de 25 anos, em traje de noite ¢ ma- quiagem pesada, dentro de uma boate em uma noite de sabado. Mas se esta mesma jovem se apresentasse vestida assim ng manha de segunda-feira para assistir a uma aula na faculdade, certamente eu repararia nela (bem como 0 resto dos alunos). Nem o observador, nem 0 alvo, mudaram da noite de sa. bado para a manha de segunda-feira, mas a situagdo é diferente. Da mesma forma, vocé repararé mais nas atitudes de seus subordinados quando o seu chefe, do escritério central, estiver na cidade. Novamente, a situacao afeta a sua percep¢o. O momento em que um objeto ou evento é observado pode in- fluenciar a atengao, bem como outros fatores situacionais, como a localiza¢ao, a iluminagao ou a temperatura. O Quadro 5-2 resume os fatores que influen. ciam a percepgao.PERCEPCAO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS ‘Agora vamos tratar da mais relevante aplicagdo dos conceitos sobre percep- 80 no estudo do comportamento organizacional. Este é debate da percepcao da pessoa. TRORIA DA ATRIBUICAO Nossas percepgBes sobre as pessoas sdo diferentes daquelas que temos dos objetos inanimados como mesas, maquinas ou edificios, porque fazemos infe- rencias sobre o comportamento das pessoas, o que nao fazemos com os objetos. Os objetos inanimados estao sujeitos as leis da natureza, mas ndo tém cren¢as, ‘notivacoes ou intengdes. As pessoas tém. Conseqiientemente, quando observa- ‘mos pessoas, tentamos encontrar explicagdes do motivo de seus comportamen- tos. Nossa percepcao € julgamento das ag6es de um individuo, portanto, serdo significativamente influenciados pelas suposiges que fazemos sobre 0 estado de espirito dele. ‘DA teoria da atribuigdo @ uma proposta de explicar a forma como julga- mos diferentemente as pessoas, dependendo do sentide-que-atribuimos a_um dado comportamento’. Basicamente, a teoria sugere que, quando observamos © comportamento de alguém, tentamos determinar se sua causa é interna ou ex- tera. Essa determinacao, contudo, depende muito de trés fatores: (1) djferen- clacao, (2) consenso e (3) cogréncia, Primeiro vamos esclarecer as diferencas entre Causas internas e externas, depois discutiremos cada um dos trés fatores determinantes. Os coutpaereerinneie cess se LSA OE SS trole do individao. 0 compar Zalusas externas € aquele visto como Te- sultante de estimulos UE Tora, ou S@ja, a pessoa a_como sé cada aquele Cor PorrenEnES pele. see. ‘Se seu funcionario chega atrasado ao trabalho, vocé pode imaginar que élé ficou na farra até tarde e perdeu a hora de se levantar, Esta seria uma atribuigdo interna. Mas voce também pode imaginar que o atraso se deve a um enorme engarrafamento de transito causado por um acidente. Esta seria uma atribulcdo externa. [A diferenciacao se refere a questao de o individuo mostrar ou no comporta- mentos diferentes” fiversas. © funcionario que chegou tarde hoje tem fama entre os colegas de ser um “folgado”? O que queremos apurar € se comportamento nao € usual. Se nao for, 0 observador provavelmente Ihe daré uma atribuicao externa, Mas se 0 comportamento ¢ usual, certamente seré jul- gado como de causa interna. Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situagéo respondem de maneira semelhante, podemos dizer que este comportamento mostra_can- ~ senso. No exemplo do 10880 funcionario atrasado, este seria 0 caso se todos os ‘colegas que fazem o mesmo caminho também tivessem se atrasado. Do ponto de vista da atribuicdo, se 0 consenso é alto, espera-se uma causa externa, en- quanto, se 0s outros funcionarios chegaram no hordtio usando © mesmo ro- teiro, a causa sera interna. Finalmente, o observador busca a coeréncia nas aces de uma pessoa. A pes- soa reage sempre da mesma forma? Chegar 10 minutos atrasado no € um com- portamento visto da mesma maneira para um funcionério que nao costuma fazer isso (ele nao se atrasa ha meses) e para aquele cujo atraso faz parte de sua rotina (chega tarde duas ou trés vezes por semana). Quanto mais coerente 0 comportamento, mais inclinado fica o observador a atribui-lo a causas internas. ‘O Quadro 5-3 resume os elementos basicos da teoria da atribuigao. Ela pode nos mostrar, por exemplo, que, se nossa funciondria — Kim Randolph — geralmente tem o mesmo nivel de desempenho em diferentes tarefas (baixa di- ferenciagao), se outros funcionarios geralmente tém desempenho diferente teoria da atribuigdo Quando observamos o comportamento, tentamos determinar se suas causas si0 internas ou externas.undamental de ido ancia de subastimar a dos fatords externos estimar a dos valores s no julgamento do reamento alheio, e autoconveniéncia incia das pessoas em seu proprio a fatores internos & em a culpa dos 1s em fatores excernos, apitule $ ae Se ee [> Diferenciagao. Caine do incviduo Consenso (baixo consenso), e se seu desempenho nesta tarefa ¢ consistente no decorrer do tempo (alta coeréncia), a pessoa que julgar seu trabalho atribuird a Kim a responsabilidade total pelo seu desempenho (atribuigdo interna). Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuicao é que exis- tem erros vieses que podem distorcer as atribuigdes. Por exemplo, ha substan- cial evidéncia de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influéncia dos fatores externos e superestimar a in- fluéncia dos fatores internos ou pessoais', Isto é chamado de erro fundamen- tal de atribuigao, ¢ pode explicar por que uma gerente de vendas esta pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores a preguica deles, endo ao lan- gamento de um produto concorrente inovador. Hé também a tendéncia dos in- dividuos atribuirem o proprio sucesso a fatores internos, como capacidade e es- forgo, e colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte Isto ¢ chamado de viés de autoconveniéncia, ¢ pode sugerir que o feedback dado aos funcionarios nas avaliagdes de desempenho pode ser distorcida, de- pendendo de serem positivos ou negativos. Esses erros e vieses que distorcem as atribuigdes séo universais, valendo em diferentes culturas? Nao podemos responder a esta pergunta de maneira defini- tiva, mas ha evidéncias que sugerem diferengas culturais’. Por exemplo, um es- tudo com executives coreanos revelou que, ao contrério do viés da autoconve- niéncia, eles tendem a assumir a responsabilidade pelo fracasso do grupo di- zendo “Nao fui um lider capaz”, em, vez de atribuir a culpa aos membros da equipe’. A teoria da atribuicao foi desenvolvida em grande parte com base em experimentos com norte-americanos € europeus ocidentais. Mas 0 estudo co- reano sugere que se tenha cuidado na utilizagao dessa teoria em outras culturas, especialmente aquelas com forte tradi¢ao coletivista. SIMPLIFICACOES FREQUENTEMENTE USADAS NO JULGAMENTO DAS OUTRAS PESSOAS Costumamos utilizar diversas simplificagoes quando julgamos as pessoas Observar e interpretar 0 que os outros fazem é um trabalho penoso. Conseqien- temente, desenvolvemos técnicas para tornar essa tarefa mais facilmente admi. nistrdvel, Essas técnicas costumam ser valiosas — elas nos permitem chogar rapi- damente a percepgoes precisas e oferecem dados validos para as previs6es, Entre tanto, elas nao estéo livres de erros. Elas podem nos criar problemas, e freqiientemente criam. A compreensao dessas simplificagdes pode ser itil para reconhecermos quando eles podem resultar em distorgées significativas.Pereepciio Seletiva Todas as caracteristicas que fazem com que uma pessoa, uum objeto ou um evento sobréssaiam aumentardo a probabilidade de seem per- cebidas. Por qué? Porque € impossivel assimilar tudo o que se vé — apenas al- guns estimulos podem ser assimilados. Esta tendéncia explica por que, como mencionamos antes, prestamos mais atencao nos carros que s4o iguais a0 nosso, ou por que um funcionario recebe uma adverténcia por alguma coisa que, se feita por outro, passaria despercebida. Como nao podemos observar tudo 0 que se passa a nossa volta, assumimos uma percepgae seletiva. Um exemplo clas sico mostra como os interesses podem influenciar significativamente os proble- mas que percebemos Dearborn e Simon realizaram um estudo conceitual no qual 23 executivos de empresas tinham que ler um caso abrangente descrevendo a organizacdo ¢ as atividades de uma siderurgica’. Destes executivos, seis eram da area de ven- ‘tas, cinco de producao, quatro de contabilidade e os outros oito de funcoes di- versa. Cada executivo escreveu qual 0 principal problema encontrado no caso, em sua opiniao. Oitenta e trés por cento dos executivos de vendas dis- seram ser esta a area problematica, contra 29% dos demais. Este fato, junto com outros resultados do estudo, levou os pesquisadores a conclusao de que os participantes percebiam aspectos de uma situa¢ao que era especificamente relacionada com as atividades e metas das unidades a que eles estavam liga- dos. A percepcao de um grupo em relacdo as atividades organizacionais ¢ se- letivamente alterada para focar os interesses que 0 grupo representa. Em ou- tras palavras, quando 0 estimulo € ambiguo, como no caso da sidertirgica, a percepcao tende a ser mais influenciada pela base individual de interpreta- Gao (Isto 6, atitudes, interesses e experiéncias passadas) do que pelo estimulo emsi Mas como a seletividade funciona como simplificacao para o julgamento dos outros? Como nae podemos assimilar tudo 0 que observamos, nds perce- hemos aos poucos. Mas estes poucos nao séo escolhidos aleatorlamente; na verdade, sao escolhidos selejvamente, de acordo com nossos interesses, expe- rignelas passadas ¢ atitudes..A percepcao seletiva nos permite uma “leitura pida” dos outros, mas com o isco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre VeTHOs aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusoes,erradas ce uma situagio ambigua, Se existe um boato na sua empresa de que as vendas catram muito e cortes de pessoal estdo para acontecer, uma visita rotineira de um alto executivo da mattiz pode ser interpretada como o primeiro passo para a Identificag3o dos demissiveis, quando, na realidade, Isto nem passa pela ca- bega dele. © Efeito de Halo Quando construimos uma impressio geral de alguém com base em uma tinica caracteristica, como sua inteli- géncia, sociabilidade ou aparéncia, acontece 0 efeito de halo* ‘Observande os dreadiocks de seus percepgao seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que veer, ‘com base em seus proprios interesses, experiéncias passadas ¢ atitudes. efeito de halo Construglo de uma impressio geral sobre uma pessoa com base em uma dinica caracteristica, Este fendmeno ocorre com freqiiéncia quando os alunos avaliam seus professores. Os estudantes podem dar mais evidéncia a um inico traco, como entusiasmo, e deixar que sua avaliacdo seja to- talmente induzida por esta caracterfstica. Assim, um professor pode ser calmo, seguro, competente e altamente qualificado, mas, se seu estilo nao tiver entusiasmo, os alunos Ihe daréo uma nota baixa. ‘A tealidade do efeito de halo foi confirmada por um estudo classico, no qual os participantes recebiam uma lista de tragos como inteligéncia, habilidade, senso pratico, engenhosidade, de- terminagao e simpatia, e deviam avaliar a pessoa a quem os tragos se aplicavam’, Com estes tracos, a pessoa era julgada esperta, en- gracada, popular e imaginativa. Quando a lista era modificada — frieza substituindo o item simpatia —, obtinha-se um conjunto to- cabelos e sua aparéncia geral, voc’ certamence diria que Jaron Lanier & lum rapper ou faz parte de algums banda de rock. Na verdade, ele ¢ lum dos pioneiros da realidade virtual, tendo desenvolvido programas que a tornaram comercialmente vidvel. Ele també.n festd sendo muito procurade como consultor e palestrante sobre 0 futuro da tecnologia, por clientes como a Xerox, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos, a Kodak, a American Express ea Glaxo Wellcome, Sa me. 4. oede contraste pao das caracteristicas pessoa é afetada pela G80 com outras encontradas neente, que téim estas caracteristicas como melhores ou 10 de caracteristicas de um individuo a ssoas. ipagem o de uma pessoa na percepcio sobre jo qual ea faz parte reralizaciio tem ld suas vantagens, ds SUmOTOTN GUE Ele 6 renin ceanee ee tleatorla, As pes. uisas sugerem que ele € mais acentuado quando os tracos percebidos sio com- Pomamentalmente ambiguos, quando possuem implicacoes morais ou quando © observador esté julgando tracos com os quais tem limitada experiéncia™, Fieitos de Contraste Existe uma antiga maxima entre os atores de espetict- los de variedades: nunca faga seu ntimero depois de uma apresentaclo com criangas ou animais. Sabe por qué? O senso comum diz que as pessoas amamn de tal forma as criangas ¢ os bichinhos que vocé vai parecer ruim depois deles, Este sxemplo llustra como os efeitos de contraste podem distorcer a percepcao, Nio avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reagao a uma pessoa € sempre in. fluenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente Umi ilustracao de como 0 efeito de contraste funciona 6 uma situagio de entrevistas com um conjunto de candidatos a um emprego. A avaliagdo de qual- guer candidato pode sofrer distorcdes por causa de sua posicéo na ordem de chamada. Ele pode ser beneficiado se o candidato anterior for mediocre, ou pre- judicado se 0 antecessor for brilhante. Projecéo & mais facil julgar os outros se assumirmos que eles sio parecidos conosco. Por exemplo, se quer desafios e responsabilidade em seu trabalho, voce assume que os outros também querem 0 mesmo. Se é honesto e confiavel, as- sume que as outras pessoas também sao. Essa tendéncia de atribuir as préprias caracteristicas a5 pessoas — chamada de projegao — pode distorcer as percep- ‘sOes que fazemos sobre elas. Os julgamentos distorcidos pela projegdo tendem a perceber os outros de acordo com as caracteristicas do observador, e nao como os outros sao de ver- dade. Ao observarem pessoas iguais a eles, os observadores fazem julgamentos muito acurades — nao por serem perceptivos, mas porque sempre julgam as Pessoas como sendo exatamente como eles proprios. Assim, quando encontram alguém que é, realmente, igual a eles, o julgamento é naturalmente correto, Os administradores, ao fazerem a projec4o, comprometem sua capacidade de reagir as diferengas individuals. Tendem a ver as pessoas como mais homogéneas do que realmente sio. Estoreotipager| Quando [uigemos alguém com hase na nose percencho da grupo do qual ele faz parte, s wplificacio chamada de este- * jemi’. F. Scott Fitzgerald cometeu uma estereotipagem em sua con. versa com Ernest Hemingway, ao dizer “Os muito ricos sfo diferentes de voce ¢ de mim”. Hemingway respondeu “Sim,'eles tem mais dinheito", indicando sua recusa em generalizar caracteristicas em relacdo as pessoas com base em sus conta bancéria, A generalizasao, evidentemente, tem 14 suas vantagens. £um meio de simplificar um mundo complex ¢ nos permi- tir manter a coeréncia. fi mais simples lidar com um numero m melo de simplificar um mundo muito grande de estimulos quando utiliemmen 0 esteresti- complexo e nos permitir Pos. Por exemplo, imagine que vocé é um gerente de vendas manter a coeréncia. procurando alguém para preencher uma vaga em sua equipe ‘tule 5 Vocé procura alguém que seja ambicioso, trabalhe duro e seja Capaz de lidar com a adversidade. Voce teve experiéncias de sucesso contratando individuos que praticaram esportes em seus tempos de universidade. Direciona, entdo, sua busca a ex-atletas universitérios. Desta maneira, reduz significativa. mente o tempo da busca. Como os atletas costumam ser ambiciosos, dedicados € lidam bem com as adversidades, 0 uso do esteredtipo pode até melhorar suatomada de decisao. © problema, € claro, surge quando usamos o esterestipo er- rado!?, Nem todos os atletas universitarios sao, necessariamente, ambiciosos, de- dicados e cormpetentes ao lidarem com a adversidade Nas organizag6es, freqiientemente ouvimos comentarios que representam esteredtipos baseados em sexo, idade, raga, cultura ou até no peso das pessoas": “as mulheres nao aceitam mudanga de cidade por causa de uma promocao”, “os homens nao se interessam em cuidar de criancas”, “trabalhadores mais velhos nao conseguem aprender novas habilidades", “imigrantes asiticos sdo trabalha- dores € conscienciosos”, “pessoas com excess de peso sao indisciplinadas". Do ponto de vista da percepgao, se estes esteredtipos sdo aquilo que as pessoas espe- ram ver, eles serio percebidos, mesmo que nao reflitam a realidade Obviamente, um dos problemas dos estereétipos é que eles sdo populares, ndependentemente do fato de nao terem qualquer traco de verdade ou serem até mesmo irrelevantes. O tato de serem tao comumente aceitos s6 significa que um némero maior de pessoas estd tendo a mesma percepgao errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo. APLICAGGES ESPECIFICAS NAS ORGANIZAGOES AAs pessoas dentro das organizagdes estao sempre julgando umas as outras. Os administradores precisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Julga- mos 6 quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho deles. Quando um novo membro entra para uma equipe, ele é imediatamente “rotulado” pelos demais. Muitas vezes esses julgamentos tém conseqiiéncias importantes para a organiza- c&o. Vamos examinar sucintamente algumas aplicagdes mais Sbvias. Entrevista de Sele¢do © elemento principal para definir quem entra ou € re- jeitado em uma organizagao ¢ a entrevista de selegao de candidatos. Podemos dizer que poucas pessoas sdo contra- tadas sem passar por uma entrevista. As evidéncias, no en- As evidéncias indicam que os tanto, indicam que os entrevistadores fazem julgamentos entrevistadores fazem julgamentos de de percepgao frequentemente erréneos. Além disso, quase | percepedo fregiientemente erréneos. nao ha concordancia entre os entrevistadores, ou seja, en- {revistadores diferentes véem coisas diferentes em um mesmo candidato, chegando a conclusdes diversas sobre ele. Os entrevistadores costumam criar impresses antecipadas, que se tor- nam rapidamente resistentes. Se alguma informagio negativa surge no inicio da entrevista, cla tende a ter um peso maior do que se surgisse mais no final” Estudos indicam que a maioria das decisbes dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou’cinco minutos da entrevista. Conseqiiente- mente, as informagdes colhidas no comego tém um peso muito maior do que as informagoes obtidas depois, e um “bom candidato” é provavelmente carac- terizado mais pela auséncia de caracteristicas desfavoraveis do que pela pre- senga de caracteristicas favoraveis. Importante lembrar que 0 seu conceito de um bom candidato pode ser bem diferente do meu. Como as entrevistas geralmente tém pouca estrutura de con- sisténcia ¢ os entrevistadores diferem em termos daquilo que buscam nos candi- datos, a avaliac4o de um mesmo candidato pode ter intimeras variagdes. Se a en- trevista for um aspecto importante para a contratagdo — e geralmente é —, ser preciso reconhecer que os fatores de percep¢ao influenciam esse processo €, no final, a qualidade da forga de trabalho de uma organizagao. Expectativas sobre 0 Desempenho Existe uma quantidade razovel de evi- déncias que demonstram que as pessoas sempre tentam validar suas percepcoes da realidade, mesmo quando estas percepgdes estdo erradas'®. Esta caracterfstica é particularmente relevante quando consideramos a expectativa de desempenho no trabalho. Percepee « Tomuds delDechsoaniiudividus eaea egunda pessoa se re de maneira fe com essa percepsio, ee ee ee FOr ae oe © administrador espera que sua equipe faca 0 minimo, ela se comportaré de acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que a expectativa-acaba se tor- nando realidade. Um exemplo interessante para ilustrar a profecia auto-realizada € um estudo realizado com 105 soldados do exército israelense, que freqiientavam um curso de 15 semanas sobre comando em combate!®, Os quatro instrutores do curso re- ceberam a informacao de que um ter¢o dos treinandos tinha alto potencial, um terco tinha potencial normal e o restante tinha potencial desconhecido. Na ver- dade, os treinandos foram aleatoriamente colocados pelos pesquisadores nessas categorias. Os resultados confirmaram a existéncia da profecia auto-realizada. Os treinandos que haviam sido apontados como tendo maior potencial tiveram realmente pontuagdes mais altas nos testes de alcance de metas, exibiram atitu- des mais positivas ¢ tinham seu lider em maior considerac4o do que os outros dois grupos. Os instrutores deste grupo conseguiram tal resultado simplesmente porque esperavam isto! Avaliagao do Desempenho Embora o impacto das avaliacdes de desempenho sobre 0 comportamento venha a ser discutido com maiores detalhes no Capi- tulo 16, vamos apenas lembrar aqui que toda avaliacdo de funcionario depende muito do processo de percep¢ao'”. © futuro de um funcionario esta fortemente ligado sua avaliagao — promocées, aumentos de saldrio e a permanéncia no emprego séo algumas das conseqiiéncias mais evidentes. A avaliacao de desem- penho representa um julgamento do trabalho do funcionério. Embora a avalia- ‘co possa ser objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em termos do montante em dinheiro que consegue gerar), muitas fur- $Oes so avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas sao mais faceis de serem implementadas, dio mais liberdade aos avaliadores e, além disso, muttas fungdes néo podem mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as medi- das subjetivas sao, por defini¢go, muito pessoais. © avaliador forma uma impres- sao geral do trabalho do avaliado, Quando essas medidas so usadas, 0 que o avaliador considera como caracteristicas ou comportamentos bons e ruins vai influenciar fortemente o resultado final da avaliagao. Esforgo do Funcionario © futuro de uma pessoa den- 1a mesma forma que os professores tro de uma organizagao raramente depende apenas de stumam levar em conta o esforco dos # set desempenho. Em muitas empresas, 0 esforgo de- inos, além dos resultados das provas, os executivos também o fazem monstrado pelo funciondrio é levado em grande consi- deracio. Da mésma forma que 0s professores costumam levar em conta 0 esforco dos alunos, além dos resultados com seus funciondrios. das provas, 05 executivos também o fazem com seus fun- wpieule 5 cionarios. A avaliagao do esforco de um individuo é um julgamento subjetivo, suscetivel de distorgdes e vieses de percepcao. Se € ver- dade, como argumentam alguns, que “muitos funciondrios sao demitidos mais Por quest6es de atitudes e falta de disciplina do que por falta de capaci dade”"*, a avaliagio do esforco de um funcionario pode ser uma influéncia bi- sica para seu futuro na organizacao. Lealdade do Funcionario Outro importante julgamento que os executivos fazem a respeito dos funcionérios é se eles sao leais a organizacao. Apesar do declinio geral do espirito de lealdade dos funcionarios, discutido no Capitulo 1, poucas organizacdes se sentem bem quando funciondrios — especialmente do primeiro escaldo — as afrontam abertamente. Em algumas organizagées, in-Glusive, quando existe boato de que um funcionario esta procurando emprego em outro lugar, este pode ser rotulado de desleal e ser cortado de futuras opor: ‘unidades de avanco na empresa. A questo no é discutir se a organizacao esta cotreta ao exigir a lealdade de seus funcionarios. A questdo é que a maioria Jelas 0 faz, € a avaliaco desta lealdade ou comprometimento é altamente sub- etiva, O que pode parecer lealdade para uns, pode ser considerado excesso de conformismo por outros. Um funcionério que questiona uma deciso superior pode ser visto como desleal por alguns, e preocupado ¢ dedicado 4 empresa por sutros, Os “dedos-daros” — individuos que reportam praticas antiéticas de seus empregadores para pessoas de fora da organizago — so uma boa ilustra- para este topico. Agem tipicamente na defesa de suas organizagdes, mas 10 vistos pelos executivos como criadores de casos" GACASD ENTRE A PERCEPGAO EA TOMADA DE ECISGES INDIVIDUAL Nas organizagées, 08 individues tomam decisées, isto é, escolhem entre Juas ou mais alternativas, Qs alto executivos, por exemplo, determinam as netas da organizagao, quais produtos ou servicos oferecer, como financiar suas operagbes ou onde localizar uma nova unidade da empresa. Os executivos de nivel médio e inferior determinam 0 cronograma de produsao, selecionam os novos funciondrios ¢ decidem como financiar os aumentos salariais. Evidente- mente, a8 decis6es nao sdo prerrogativa dos executivos. Os demais funcionarios também’ tomam decisOes que afetam seu trabalho e a organizagao. As mais Gb- vias decisées, neste nivel, incluem ir ou ndo ao trabalho, quanto esforco despen- Jer nas atividades e cumprir ou nao o que foi determinado pelo chefe imediato. \lém disso, um numero crescente de organizagdes vem dando maior autonomia sos seus funcionérios, passando para eles um poder de decisdo que era reser- vado, antigamente, aos administradores. A tomada de decisao individual €, por- tanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas mam essas decisdes € a qualidade de suas esco- thas finais dependem muito de suas percepsoes. A tomada de decisdo ocorre em reacao a um problema, isto é, existe uma discrepancia entre © estado atual de coisas e 0 estado desejével, cxi- agag gindo a consideracao de cursos de acao alterna tivos. Assim, se 0 seu carro quebrar e vocé de- vag pender dele para chegar a escola, vocé teré um problema que requer uma decisdo sua, Infeliz- mente, a maiorla dos problemas nao se apre- senta desta forma clara, com um rétulo dizendo “problema” para sua identificacao. O que é um problema pata uma pessoa pode ser um estado sa- tisfatorio para outra. Um administrador pode ver a queda de 2% nas vendas do trimestre de sua divisto como um problema sério, que exige sua imediata acao. Um outro Say i a “dedos-duros” Individuos que reportam priticas antiéticas de seus tempregadores para pessoas de fora da organizagic. decises As escolhas feltas entre duas (ou mais alternativas. problema Discrepincia entre 0 estado atual das coisas ¢ 0 estado desejavel, exigindo a consideracio de cursos de aso alternativos, administrador da mesma empresa, responsavel por outra divisao, pode ver esta queda de 2% nas vendas como perfeitamente aceitavel. Desta forma, 0 conhecimento da existéncia de um problema e da necessidade de uma decisdo depende da percepgao da pessoa. Parcapgio @ Tomads de Decisoas Individuals Egyee Tinie noe ott ee Pee ee ee tome a.deci- sdo. Deverdo ser elaboradas alternativas, com anilise dos pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mais uma vez, como as alternativas ndo aparecem rotuladas como tais, nem com seus pontos fortes e fracos claramente marcados, processo de petcepcao para a tomada de decisao individual serd 0 grande responsavel pela solucao final encontrada, COMO DEVEM SER TOMADAS AS DECISOES? Vamos comegar descrevendo como as pessoas deveriam se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. Chamamos isso de processo r- cional de tomada de decisao. PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISOES ral Aquele que toma decisdes para otimizar é racional, isto é, faz escolhas e aescolhas que sic consistentes, com maximizacao de valor, dentro de certos limites*’. Estas esco- entes e com Ihas sao feitas seguindo-se um modelo de tomada de decisées racionais, izagio de valor. de seis etapas!. Algumas premissas especificas dio embasamento a este mo- lo de tomada de il jes racionais, areas © Modelo Racional Os seis passos do modelo de tomadas de decisoes racio- 3s que descreve como nais esto listados no Quadro S-4. us devas © modelo comeca defirindo 0 problema. Como jé foi mencionado, um pro- aceiecreiast blema existe quando hé uma discrepancia entre o estado existente e um estado resultados. desejavel*. Se voce estiver calculando suas despesas mensais e descobrir que gasta mais 50 dolares do que o previsto em seu orcamente, tera definido um pro: blema. Muitas das decisoes maltomadas tém sua origem na nao-identificagao do problema ou em sua definicao equivocada, Uma ver definido o problema, o tomador de decisées precisa identificar os critérios de decisao que serio importantes para a sia resolucao. Nesta etapa, 0 to- mador de decisGes determina o que é relevante para decidir. £ aqui que entram no processo seus interesses, valores ¢ outras preferéncias pessoais do tomador de decisoes. A identificacao destes critérios ¢ importante, pois o que parece rele- vante para uma pessoa pode nao parecer para outra. Tenha também em mente que quaisquer fatores nao identificados nesta etapa serio considerados irrele vantes para 0 tomador de decisoes Os critérios identificados raramente tém igual importancia. Assim, o ter- ceiro passo do modelo é pesar us critérios identificados para lhes dar a correta prio- ridade nas decisdes. See Oe te | 1. Beto probleme 2. Identificar os critérios para a decisao. 2. Dar pesos especicos a esses crteris, | 4. Desenvowver as alernativas | 5. Avaliar as alternativas. 6, Escolher 1 melhor aleeratv, apitule 5 i© quarto passo requer que 0 tomador de decis6es defina possiveis alternati- vas que possam funcionar para a resolucao do problema. Nesta etapa, as alterna- tivas s4o apenas listadas, sem qualquer tentativa de avalid-las, Depois que as alternativas foram elaboradas, o tomador de decisdes precisa analisar criticamente e avaliar cada uma delas. Isto € feito classificando-as de ‘acordo com cada um dos critérios estabelecidos. Os pontos fortes e fracos de cada al- ternativa tornam-se evidentes quando elas sao comparadas com os critérios pesos definidos no segundo e no terceiro passos do modelo. ‘A etapa final € 0 cdlculo da decisao tima. Isto € feito avaliando-se cada alter- nativa em relagao aos critérios ponderados ¢ selecionando-se aquela que melhor pontuar. Premissas do Modelo Este modelo de tomada de decisdes racionais que aca- bamos de descrever possui diversas premissas“. Vamos descrevé-las sucinta- mente. 1. Clareza do problema, © problema esta claro e sem ambigiiidades. O tomador de decis6es deve ter todas as informagdes em telacdo a situacdo da decisao. 2. Conhecimento das opgdes. O tomador de decisdes deve poder identificar todos bs critérios relevantes e listar todas as alternativas vidveis. Mais que isso, deve estar ciente de todas as consequéncias possivels de cada uma das alter- nativas. 3. Clareza das preferéncias, A racionalidade assume que os critérios € alternativas devém poder ser clasificados e ponderados para refletir sua importdncia rela- iva. 4, Preferencias constantes. Assume-se que os critérios especificos de decisdo so constantes, € que os pesos atribufdos a eles sao estaveis no correr do tempo. 5. Auséncia de limitagao de tempo ou custos. O tomador de decisoes racional pode ‘obter todas as informagées sobre critérios e alternativas, porque assume-se nao haver quaisquer limitagdes de tempo ou custos. Retomo mdximo. © tomador de decisées racional ira escolher a alternativa que resulte no maximo valor percebido. MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISOES © tomador de decisdes precisa ter eriatividade, ou seja, habilidade de ctiatividade gerar idéias novas e ‘ateis, Essas idéias devem ser diferentes daquilo que j4 foi _Habilidade de gerar idéias feito, ¢ apropriadas para o problema ou oportunidade présente. Por que a criati- _novas e utes. vidade é importante no processo de tomada de decisdo? Porque ela permite que ‘0 tomador de decisdes avalie ¢ compreenda melhor o problema, inclusive vendo aspectos que outros nao conseguem ver. Entretanto, o valor mais Obvio da cria- tividade esta em ajudar 0 tomador de decisdes a identificar todas as alternativas viaveis, Potencial Criativo A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de resolugao de um problema. Mas, pata que este potencial se manifeste totalmente, elas preci- sam sair das rotas psicolégicas pré-tracadas que geralmente as prendem, e apren- der a pensar sobre o problema de maneiras diferentes Podemos comegar pelo bvio. As pessoas diferem em relacao a sua criativi- dade inerente. Einstein, Edison, Picasso e Mozart eram individuos de excepcio- nal criatividade. Compreensivelmente, a criatividade € uma qualidade escassa Um estudo sobre a criatividade, realizado com 461 homens e mulheres, de- monstrou que menos de 1% deles era excepcionalmente criativo®. Mas 10% cram altamente crlativos, e cerca de 60% tinham alguma criatividade. Isso su gere que a grande maioria de nés tem potencial criativo, desde que queitamos desperté-lo. Fercapite « Tomads de Decivber inaiviauans QW's componentes que a criatividade ual requer, almente, pericia, mento criativo e cdo intrinseca pela Capitulo § OE ee ee + ne em um grande volume de pesquisas, este modelo propée que a criatividade indi- vidual requer, essencialmente, pericia, pensamento criativo e motivacdo intrin- seca pela tarefa (veja 0 Quadro 5-5). Os estudos confirmam que, quanto mais alto o nivel de qualquer desses componentes, mais alto 0 nivel de criatividade A pericia € a base de todo trabalho criativo. O entendimento que Picasso tinha sobre arte e os conhecimentos de fisica de Einstein foram condicdes neces- satias para que eles pudessem contribuir criativamente para suas areas. Nao se pode esperar que uma pessoa, sem nenhum conhecimento de programacao, possa ser um engenhelro de software muito criativo. © potencial de criatividade € maximizado quando a pessoa tem habilidades, conhecimentos e dominio dos assuntos relativos a sua area de atuagao. segundo componente é 0 pensamento criativo. Isto engloba caracteristicas de personalidade associadas a criatividade, a habilidade de usar analogias, bem como 0 talento de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva. Por exemplo, 0s seguintes tracos individuais mostraram estar associados ao desenvolvimento de idéias criativas: inteligencia, independéncia, autoconfianca, propensao par: corter riscos, centro de controle intemo, tolerancia a ambigiidade e perseve- ranga diante da frustracdo*”. O uso eficaz das analogias permite que os tomado- res de decis6es apliquem uma idéia de um contexto em outro. Um dos exem- plos mais famosos em que 0 uso da analogia resultou em uma idéia criativa foi a observacao de Alexander Graham Bell de que seria possivel tomar os concei- tos do funclonamento do ouvido humano e aplicé-los a uma “caixa de falar’ Ble percebeu que os ossos dentro do ouvido so operados por uma fina e deli- cada membrana. Perguntou-se, portanto, se uma membrana mais resistente nao seria capaz de mover uma pega de aco. A partir desta analogia, nasceu o tele- fone. Algumas pessoas desenvolvem a capacidade de ver os problemas sob novas perspectivas.’Elas sdo capazes de tornar o estranho familiar ¢ o familiar estranho™. Por exemplo, muitos de nds pensamos nas galinhas botando ovos Mas quantos de nés somos capazes de pensar que uma galinha é apenas a ma- neira de um ovo gerar outro ovo? eee on ts Pensamento crietive Fonea: TM, Amabile, “Mothating Creve in Organon”, Calf ia Monagement Review, ovtono (997,913,© componente final em nosso modelo é a mo- tivagato intrinseca pela tarefi. Isto se tracuz no desejo de trabalhar com alguma coisa por ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoal- mente desafiadora. Este componente motivacional © 0 que faz com que a criatividade potencial se transforme em idéias criativas concretas. F, ele que determina até que ponto as pessoas engajam seus conhecimentos e habilidades criativas. Por isso, as pessoas criativas geralmente adoram seu trabalho, a ponto de parecerem obsessivas. O ambiente de trabalho das pessoas pode ter um efeito significa- tive sobre a motivacao intrinseca. Mais especifica- mente, cinco fatores organizacionais foram identi- ados como obstéculos a criatividade: (1) expectativa da avaliacao — preocupacao em como 0 trabalho sera avaliado; (2) su- perviso — ser observado enquanto traba- Ilha; (3) motivadores externos — énfase em recompensas externas, tangiveis; (4) com- petigdo,— enfrentar situacoes competiti (© ambiente de trabalho nos estidios do canal infantil de TV Nickelodeon inspira criatividade. Ele fol projetado como uma terra de fantasia, onde os adultos podem deixar suas inibicdes de lado € mergulhar na cultura das criangas. Os locais de reuniio, com softs estofados e diversos brinquedos espalhados, inspiram as sessbes de ‘vas com ps colegas; e (5) limitac8o de esco- | brainstorming critive. Ihas — receber limites dentro dos quais 0 eT trabalho pode ser realizado” COMO SAO REALMENTE TOMADAS AS DECISGES NAS ORGANIZAGOES? Os tomadores de decisGes dentro das organizagées seguem este modelo de racionalidade? Eles examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos 9s critérios relevantes, usam sua criatividade para identificar todas as alternativas ‘avels € se dedicam a avaliagao detalhada de cada alternativa até encontrar a es- colha ideal? Quando os tomadores de decisdes enfrentam problemas simples, com poucas alternativas de agao, e quando o custo de procurar e avaliar alternati- vas € pequeno, o modelo racional oferece uma descrigo bastante precisa do pro- 1030 decisério™. Mas tais situagdes so uma excegao. Boa parte das decisOes to- madas no mundo real ndo segue o modelo racional. Por exemplo, as pessoas ge- ralmente se contentam em encontrar uma solugdo aceitavel ou razodvel para seu problema, sem buscar a alternativa étima. Por esta 14240, os tomadores de deci- ses geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As escolhas costurnam ficar nas vizinhangas dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa corrente. Como observou recentemente um especialista em tomada de decisoes, ‘a maioria das decisoes significativas € tomada subjetivamente, mais do que por meio de um modelo prescritivo estabelecido” (© que se segue é uma revisio de grande parte das evidéncias, para dar a vocé uma descrigao mais precisa de como a matoria das decisdes ¢ realmente to- mada nas organizacoes™ LIMITAGAO DA RACIONALIDADE Quando vocé escolheu em qual universidade cursar, analisou todas as alter- nativas vidvels? Voce identificou todos os critérios importantes para a sua de- cisio? Avaliou cada uma das alternativas em relago aos critérios, para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas a essas perguntas é no. Nao fique chateado. Poucas pessoas escolhem seu curso dessa maneira, Em vez de otimizar, vocé provavelmente apenas se satisfez. Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir redu- zindo-o a um nivel em que possa ser mais facilmente compreendido. Isto acon-soas tomam decisBes Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar proble- indo modelos mas complexos € pequena para atender aos requisitos da completa racionali- icados que extraem os dade, as pessoas operam dentro de uma limitac&o da racionalidade. Elas Ds essencials dos constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos proble- mas, sem capturar toda’ mas, sem capturat toda a sua complexidade®”. Podem entao agir racionalmente, ee dentro dos limites deste modelo simplificado. Como a limitacao da racionalidade funciona para a maioria? Uma vez iden- tificado um problema, comeca a busca por critérios e alternativas de solucao. Mas a lista de critérios costuma ser enorme, © tomador de decisdes vai identifi- car, entdo, uma lista com as escolhas mais notaveis. Estas sao as escolhas mais faceis de encontrar que tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, Tepresentardo critérios familiares e solugdes previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido identificada, 0 to- mador de decisoes faré uma revisao de seus itens. Mas esta rentroida limitagao da racionalidade, Tevis4o nao seré completa — nem todas as alternativas sollte final. tH reaver sero avaliadas cuidadosamente. Em ver disso, a pessoa comecard pelas alternativas mais parecidas com a situacao atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhe- ndo a ideal. cido, quando encontrar uma alternativa “suficientemente boa” — uma que atenda a um nivel aceitavel de desempe- nho —, a revisao estara terminada. Dessa forma, a solucao final vai representar uma escolha satisfatoria, e n&o a ideal Um dos aspectos mais interessantes da limitacdo da racionalidade € que a ordem na qual as alternativas sao consideradas ¢ critica para a determinagao de } qual serd a escolhida, Lembre-se: no modelo racional, todas as alternativas sao listadas em ordem hierérquica de preferéncia. Como todas elas serdo avaliadas, a ordem inicial em que aparecem é irrelevante. Todas as solucOes potenciais sero avaliadas completamente. Mas isto nao acontece com a limitacao da racionali- dade. Assumindo que o problema possui mais de uma solucao potencial, a esco- Iha satisfatoria sera a primeira alternativa aceitével que 0 tomador de decisdes encontrar. Como ela estard utilizando um modelo simples e limitado, comegara identificando as alternativas mais ébvias, com as quais tenha mais familiaridade © que nao estejam muito distantes do status quo. As solugdes mais proximas do status quo e que atendem aos critérios de decisao tem maior probabilidade de serem escolhidas. Uma alterativa tinica e criativa pode trazer uma solucdo 6tima para o problema; contudo, ¢ pouco provavel que seja a escolhida, pois uma outra alternativa aceitavel sera identificada bem antes que haja necessidade de buscar mais além. INTUIGAO Joe Garcia responsavel pela decisdo sobre a construgso de uma nova fi- brica de componentes para equipamentos de comunicacao via satélite, com uma verba de 40 milhées de délares. Como diretor de operagOes da empresa, Joe tem diante de si uma anélise abrangente de cinco possiveis locagées, tealizada Por uma empresa de consultoria contratada por ele. Segundo o relat6rio dos consultores, Atlanta ficou em terceiro lugar entre as alternativas. Depois de ler cuidadosamente 0 relatério e suas conclusbes, Joe decidiu nao acatar as reco- mendagoes dos consultores. Quando the pediram para justificar sua decisao, ele disse: “Examinei o relat6rio culdadosamente. Apesar das recomendacées, achei que os ntimeros nao contavam toda a verdade. Intuitivamente, apenas senti que Atlanta seria a melhor solucao a longo prazo”. A tomada de decisfo intuitiva, como esta de Joe Garcia, tem sido cada vez mais revelada e j4 ganhou mais respeitabilidade. Os especialistas |4 nao assu- uma escolha satisfatéria, pitule 5 © aetna nen ern et ele RS RE ERTS TES ERTmem automaticamente que esse tipo de decisdo é irracional e ineficaz*. Existe um reconhecimento cada vez maior de que o modelo racional tem sido superen- fatizado ¢ que, em certas sitwacdes, confiar na intui¢ao pode resultar em melho- res decisbes. © que queremos dizer com tomada de decisio intuitiva? Existem diversas maneiras de conceituar a intuicdo*’. Alguns acham que é uma forma de poder extra-sensorial ou sexto sentido, enquanto outros a consideram um trago de per- sonalidade que poucas pessoas possuem, Para nossos propésitos aqui, vamos de finir a tomada de decis&io intuitiva como um process pelas experiéncias vividas, Ele no acontece, necessariamente, como uma alter fativa ao metodo racional; na verdade, eles sao complementares. Pesquisas com jogadores de xadrez oferecem excelentes exemplos de como funciona a intuigdo"*. Mostra-se a jogadores novatos e a mestres um tabuleiro verdadeiro, mas pouco familiar, com cerca de 2S pecas. Depois de cinco ou dez segundos, as pecas sao retiradas, € pede-se aos jogadores que as coloquem na posigao em que estavam. Em média, os mestres sao capazes de recolocar de 23 a 24 pecas corretamente, enquanto os novatos nao conseguem acertar mais de 6. © exercicio depois é mudado. Desta vez, as pecas sao dispostas no tabuleiro de maneira aleatoria. Novamente, os novatos nao conseguem recolocar mais de 6 pegas, mas agora isso também acontece com os mestres! Este segundo exercicio Gemonstra que os mestres ndo possuem meméria mais eficiente que a dos no: vatos.sO que eles tém é a capacidade — baseada na experiéncia de ter jogado milhares de partidas de xadrez — de reconhecer padres e aglomerados de pegas que costumam ocorrer durante um jogo. Estudos mostram também que os profissionais de xadrez sd capazes de jogar $0 ou mais partidas simultanea- mente, em que as decisdes tém de ser tomadas em poucos segundos, demons- trando um nivel técnico apenas pouco abaixo daquele revelado em jogos de campeonato, quando cada deciséo pode levar até mais de uma hora para ser to- mada. A experiéncia do mestre Ihe permite reco- nhecer 0 padrio de cada situacdo e usar as infor- macOes previamente aprendidas, _associadas aquele padréo para chegar rapidamente a decisao da jogada. O resultado é que o tomador de deci- sdes intuitive € capaz de decidir rapidaments com base no que parece ser um volume de infor- mag6es muito limitado. Quando as pessoas usam mais a intuicao. para tomar suas decisées? Foram identificadas vito condigdes: (1) quando existe um alto nivel de incerteza; (2) quando ha poucos precedentes em que se basear; (3) quando as varidveis s40 menos previsiveis clentificamente; (4) quando os “fatos” so limitados; (5) quando os fatos nao in- dicam claramente o caminho, a seguir; (6) quando os dados analiticos nao sdo muito tteis; (7) quando existem va- fearsome eee tomada de decisdo intuitiva Um processo inconsciente gerado pelas experiéncias vividas. f tias alternativas plausiveis, todas | © diretor e produtor de cinema Steven Spielberg (a exquerda) & um com boa argumentacdo a seu favor; ¢ (8) quando ha limitagéo de tempo e existe uma pressdo para que se chegue rapidamente a decisao | certa”. Embora a tomada de decisio tomador de decisées intuitivo. Ele descreve sua decisio de realizar um filme da seguinte maneira: “O proceso para mim é praticamente intuitive. Ha filmes que sinto necessidade de fazer. por uma série de razBes, sejam raz6es pessoais, porque quero me divertir. porque © assunto € interessante, porque acho que meus filhos vio gostar. Outras vyezes, apenas acho que val render muito dinhelra, como a sequéncia de Jurassic Park’. A intuigio de Spielberg funciona muito bem. Ele 6 intuitiva tenha conseguido alguma | reconhecide come o diretor e produtor de cinema mals bem-sucedido respeitabilidade, ndo se deve esperar | de Hollywood. Na foto, aparece dirigindo uma cena do filme A Lista de que as pessoas — especialmente na | Schindler, que ganhou os Oscars de Melhor Filme e Melhor Diretor. América do Norte, na Gra-Bretanhatrian Arthur sobre ituigho: trabalho de W, Brian Arthur sobre mia de retomos crescentes © seu nos setores de alta tecnologia a ele 0 reconhecimento das comu- es cientificas e empresariais, Em nitrevista recente, ele comparou a la de decisdo racional a uma abor- | mais intuitiva: i acreditel que seria capaz de qualquer decisio, fosse profissio- pessoal, utilizando arvores de de- ‘otimizagao € teorla: dos. jogos. ) passar do tempo, mudel de Idea. Para aquelas decisdes do dia-a-dia do tra- ‘vain —adininistear uma rota de petro leiros, decidir onde abrir uma nova f- brica —, a teoria cientifica das decisoes funciona muito bem. Mas, para pratica- mente quaisquer outras decisoes, ela de- Gnnitivamente ndo funciona. "Para as maiores decisoes de sua vida, & preciso descer as areas mais pro- fundas da consciéncia. Tomar uma deci- so torna-se, portanto, menos um. pro- cesso de “decidir” do que permitir que ‘uma sabedoria interna venha a tona, As ‘Pesquisas mais recentes sobre cogni¢ao ‘evelam que € raro nossas mentes faze- rem dedugdes estritamente logicas. Em ‘ver disso, baseamo-nos em padroes — ‘as sensagoes associadas a eles. “Assim, para as grandes de es — devo ¢asar com esta pessoa? Devo seguir esta carrera? Devo vender minha empresa? — & preciso dexar que os padroes se de- sénvolvam na sua cabesa. Deixe que ps- tas e evidenciassurjam de seu ambiente. Esta abordagem para o processo decis6- rlo requer tempo, paciéncia ¢ um outro Ingrediente basico: coragem, & preciso ter coragem para ouvir sua sabedoria in tima, Entéo, quando voce consegue ouvila, tomar uma decisio fica muito mals facil.” \aptado de A. Muoto (ed), "Delslons, Decisions Fast Compony.oursbra de 1998, . 94-95, Ss, eee ¢ em outras culturas nas quais a anélise racional é forma aprovada de tomar de- cises — admitam abertamente sua utilizacdo. As pessoas altamente intuitivas nao costumam revelar aos colegas como chegaram as suas conclusdes. Como a analise racional é considerada mais aceitavel socialmente, a intuigao costuma ser disfargada ou escondida. Um alto executivo comenta: “As vezes precisamos ‘vestir! uma deciséo intuitiva com 'trajes racionais’ para torn4-la mais aceitavel ou palatavel, mas esta sintonia fina geralmente acontece depois da decisao ter sido tomada””*, IDENTIFICACAO DO PROBLEMA Como jé mencionamos, os problemas nao vém com luzes piscando para serem facilmente identificados. Eo que é problema para uma pessoa pode ser um status quo aceitavel para outra. Assim, como os tomadores de decisdes identifi- cam e selecionam os problemas? Qs problemas visiveis geralmente tém probabilidade maior de serem selecio- nados do que aqueles que séo importantes”, Por qué? Podemos apresentar pelo menos duas raz6es. Primeira, os problemas mais visiveis tem maior chance de chamar a atencao do tomador de decisoes. Isto explica por que 0s politicos falam mais do “problema da criminalidacte” que do “problema do analfabetismo". Se- gunda, lembre-se de que estamos falando de tomada de decisées dentro das orga- nizagdes. Os tomadores de decisSes querem se mostrar competentes e “donos da situagdo”. Isto leva a pessoa a focar suas atengbes sobre problemas que sao visiveis para os outros. Nao ignore o interesse do proprio tomador de decisoes. Se ele se deparar com 0 conflito de escolher entre um problema importante para a organizacao € outro importante para ele proprio, seu interesse pessoal tenderé a falar mais alto*, Isso também est relacionado a questao da visibilidade. Costuma ser do interesse do tomador de decisdes atacar problemas que chamam muito a aten- cdo. Esse gesto mostra as outras pessoas que as coisas estdo sob controle. Além disso, quando 0 desempenho dele for avaliado posteriormente, é provavel que 0 Capitulo 5avaliador dé um parecer mais positivo para alguém que mostrou agressividade contra 0s problemas mais visiveis do que para alguém que tomou atitudes menos ébyias. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS Como 0s tomadores de decisbes raramente buscam a solucdo étima, mas sim uma que seja apenas satisfatdria, € de se esperar que usem um minimo de ériatividade na procura das alternativas. £ o que realmente costuma acontecer. Procura-se sempre manter o processo o mais simples possivel. Ele devera ser mantido nas proximidades da alternativa atual. Um comportamento de busca mais complexo, que inclua o desenvolvimento de alternativas mais cria- tivas, s6 sera adotado se a busca simples nao conseguir nenhuma solucao satis- fatoria, Em vez da formulagao de novas e tinicas definigOes de problema e alternati- vas, com jornadas por teritérios desconhecidos, a evidéncia indica que 0 pro- asso decisério é mais de incremento do que de abrangéncia®. Isso mostra que os tomadores de decisdes evitam a dificil tarefa de considerar todos os fatores importantes, ponderar seus méritos e desvantagens relatives e calcular 0 valor de cada alternativa. Em vez. disso, a pessoa faz comparacdes sucessivas limitadas. Isto simplifica as escolhas pela comparacao apenas de alternativas que apresen- tam poucas diferencas em relagdo a situagao atual, (© quadro que se forma é do tomador de decisdes que da pequenos pas- sos em Miregdo a seu objetivo, Reconhecendo a natureza pouco abrangente dese processo de selecdo, o tomador de decisdes faz comparagdes sucessivas, pois as decis6es nao so inalteraveis nem tomadas para sempre; sdo tomadas © retomadas interminavelmente em pequenas comparacoes entre escolhas li- mitadas. FAZENDO AS ESCOLHAS Para evitar um excesso de informagoes, os tomadores de decisbes baselam- se na heuristica, ou atalhos de julgamento para suas escolhas™. Existem duas categorias comuns de heuristica: a disponibilidade e a representatividade. Ambas geram vieses de julgamento. Outro viés freqiiente é a tendéncia de au- mentar 0 comprometimento com um curso de acao malsucedido. Heuristica da Disponibilidade Muito mais gente tem medo de voar de avido do que de dirigir um carro. © motivo ¢ que a maioria das pessoas acredita que voar é mais perigoso. E nao é, evidentemente. Com perdao por este exemplo cruel, se voar em um avido comercial fosse tio perigoso quanto dirigir um carro, seriam necessarios dois acidentes sem sobreviventes a cada semana com aeronaves tipo 747, lotadas, para igualar o risco de morrer em um acidente au- tomobilistico. Mas a midia dé muito mais atengao aos acidentes aéreos, e aca- bamos por superestimar o risco de viajar de avido e subestimar aquele de viajar de automével Isto 6 um exemplo de heuristica de disponibilidade, que é a tendéncia de as pessoas julgarem as coisas com base nas informag6es mais facilmente dis- poniveis. Os eventos que despertam emocoes, que sao particularmente vividos ‘ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponiveis em nossa memoria, Conseqiientemente, tendemos a superestimar eventos improvaveis como 05 acidentes de avido. A heuristica da disponibilidade também pode expli- car por que os executivos, quando fazem suas avaliagdes anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionarios do que aque- les de varios meses atras. Heuristica da Representatividade Milhoes de meninos negros nas grandes cidades norte-americanas sonham em jogar basquete nos grandes times da NBA. capgio e TO de Decisdes Indi heuristica Simplificagdes de julgamentos para a tomada de decisdes. heuristica de disponibilidade A tendéncia de as pessoas julgarem as coisas com base nas informagBes mais faciimente disponiveis. dualcrencla, Com Ouse Om observagio de id@nticas onde elas em, ado metimento a uma decisio a despeito de Bes negativas, pitulo 5 existente. Ouviram a historia de um garoto da vizinhanca que ha dez anos tor- nou-se jogador profissional de basquete. Ou assistem aos jogos na televisio ¢ acham que aqueles jogadores sao exatamente como eles. Todos nés, vez ott outra, somos vitimas da heuristica. Os executivos, por exemplo, freqientemente prevéern 0 sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se trés ex-alunos de uma certa universidade séo contratados por uma mesma empresa € nao se sem muito bem, os executivos desta empresa vao prever que candidatos que tenham se formado naquela universidade nao serdo bons funcionarios. Escalada do Comprometimento Um outro vies que ameaga as decisdes é a tendéncia de aumentar 0 comprometimento quando um curso de acao deciséria representa uma série de decisoes*’. A escalada do comprometimento é 0 apego a uma decisao anterior, a despeito de informacoes negativas. Por exem- plo, um amigo meu estava namorando uma moga havia quase quatro anos. Em- bora ele proprio admitisse que as coisas entre eles ndo iam muito bem, ele me informou que ja se casar com ela, Um tanto surpreso com a deciséo, perguntei a ele por que ia fazer isso. Ele respondeu: “Investi um bocado nesse relaciona- mento!” Tem sido bem documentado que as pessoas aumentatn seu comprometi- mento com cursos de aco malsucedidos quando se véem como responsaveis pelo fracasso. Ou seja, elas dobram seus esforcos para recuperar o prejuizo, numa tentativa de demonstrar que sua decisio inicial nao estava errada e nao ter de admitir que cometeram um engano. A escalada do comprometimento também esta relacionada com a evidéncia de que as pessoas sempre tentam pa- recer coerentes naquilo que dizem e fazem. © comprometimento com agoes pré- vias é uma demonstragao de coeréncia A escalada do comprometimento tem implicagdes Obvias para as decisoes ‘empresariais. Muitas organizacdes ja perderam dinheiro porque um executivo se determinou a provar que sua decisdo original estava certa e continuou colo- cando recursos em uma causa perdida desde o.inicio. Além disso, a coeréncia € uma caracteristica freqientemente associada a lideranga eficaz. Por isso, os ad- ministradores, em um esforco para parecerem eficazes, preferem mostrar coerén- cia, quando a mudanca para um outro curso de agao seria muito melhor. Na rea- lidade, 0 administrador eficaz € aquele que sabe diferenciar as situagdes nas quais a persisténcia da bons ou maus resultados. DIFERENGAS INDIVIDUAIS: ESTILOS DE TOMADA DE DECISOES Quando colocamos Chad e Sean diante da mesma situagdo, Chad quase sempre demora mais tempo pata se decidir. Sua escolha final nem sempre € me- thor que a de Sean; ele apenas é mais lento para processar as informagdes. Além disso, quando existe uma Obvia dimensao de risco associada a decisio, Sean sempre prefere assumir esse risco, a0 contrario de Chad. O que este exemplo ilustra é que cada um de nés tem seu proprio estilo de tomar decisées. As pesquisas sobre estilos de tomada de decisao identificam quatro aborda- gens individuais diferentes**, Esse modelo foi feito para ser utilizado por admi- nistradores € aprendizes de administradores, mas sua estrutura geral pode ser aplicada a qualquer tipo de decisio individual © fundamento basico deste modelo apéia-se no reconhecimento de que as pessoas diferem em relacZo a duas dimens0es. A primeira é sua maneira de pen- sar. Algumas pessoas sao légicas e racionais. Processam as informagées sistemati- camente, Outras, ao contrario, sao intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. Repare que essas diferencas estéo além das limitacdes gerais dosI , eres humanos, como descrevemos na questo relativa a limitagdo da racionali- jade. A outra dimensdo tem a ver com a folerdincia @ ambigtiidade. Algumas pes- as tém necessidade de estruturar as informag6es para minimizar a ambigui- lade, enquanto outras sao capazes de processar muitos pensamentos a0 mesmo empo. Quando essas duas dimensbes s4o traduzidas graficamente, formam qua- ro estilos de tomada de decisbes (veja 0 Quadro 5-6). Estes sdo 0 diretivo, o ana- itico, o conceitual eo comportamental. {As pessoas que se enquacram no estilo diretivo tem pouca tolerancia a am- nigiiidade e buscam a racionalidade. Sao eficientes e légicas, mas sua eficiéncia resulta em decisOes tomadas com base em um minimo de informacOes ¢ com youcas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decisoes rapidas ¢ voltadas para o curto prazo © tipo analitico tem uma tolerancia muito maior a ambigilidade. Isso leva 20 desejo de mais informacdes e a consideracao de um maior namero de alter- nativas. O executivo do tipo analitico poderia ser descrito como um tomador de eciso2s cuidadoso capaz de se adaptar ou enfrentar novas situagOes. ‘As pessoas com estilo conceitual tendem a ter uma visao bastante ampla das coisas e a considerar um grande niimero de alternativas. Seu enfoque € no longo prazo, e sao muito boas para encontrar solugées criativas para os problemas. A iiltima categoria — 0 estilo comportamental — caracteriza os tomadores de decisoes que trabalham bem junto com outras pessoas. Preocupam-se com as realizacoes de seus pares e subordinados e sao receptivos a sugestdes dos outros, confiando muito nas reunides para a comunicagao. Este tipo de administrador Srocura evitar os conflitos e busca a aceitacao. Embora sejam quatro categorias distintas, muitos administradores tém ca- racterfsticas que se enquadram em mais de um tipo. f melhor pensarmos em es- tilo dominante e estilos secundérios. Alguns administradores confiam apenas em seu estilo dominante; contudo, aqueles mais flexiveis sao capazes de mudan- cas, dependendo da situacao. Estudantes de Administracao, gerentes de nivel hierarquicamente inferior e altos executivos costumam se enquadrar no estilo analitico. Isso ndo é sur- preendente, dada a énfase que a educacio formal, especialmente nas escolas de Administragao, dé ao desenvolvimento do pensamento racional. Por exemplo, disciplinas como Contabilidade, Estatistica e Finangas enfatizam a andlise ra- cional. Pere er ett 2 @ Coneeitual ancia & ambigiidade Xe Boixe Recionel —————— Intuitive Maneira de pensar Fonte: A. Rowe « | D. Boulgrdes, Menage Decion Making, © 1992 Prentice Hal, Upper Sade River, Np. 29. Ibe —— ——<_ Podem diferir na maneira de abordar a decisdo e nas escolhas finais que fazem. LIMITAGOES ORGANIZACIONAIS A propria organiza¢io apresenta limitagdes para as decisoes, Os administra: dores, por exemplo, tomam suas decisbes levando em conta os sistemas de avalia- sao de desempenho ¢ de recompensas da empresa, para atender as normas for- mais ¢ pata adequar-se aos limites de tempo impostos pela organizacao, Decisoes tomadas anterlormente também funcionam como limites para as novas escolhas, Avaliagdo de Desempenho © modo de os administradores tomarem decisées ¢ fortemente influenciado pelos critérios através dos quais eles so avaliados. Se o dirigente de uma divisao acredita que as unidades de produgio sob sua responsa- bilidade operam melhor quando ele ndo tem nenhuma noticia negativa, nio é de surpreender que os gerentes a ele subordinados gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informacao negativa chegue aos ouvidos do chefe. Da mesma forma, se o diretor de uma faculdade acredita que um professor nunca deve reprovar mais que 10% dos alunos — mais que isso seria uma indic a0 de que o professor ndo sabe ensinar —, podemos esperar que 0s novos pro- fessores, que buscam avaliagdes favoraveis, tentem reprovar o minimo possivel de estudantes. Sistemas de Recompensa © sistema de recompensa da organizacéo in- fluencia os tomadores de decisOes, sugerindo a eles quais escolhas sao preferi- veis em termos de resultados pessoais. Por exemplo, se a empresa nao vé com bons olhos a adocao de riscos, os administradores tendem a tomar decisoes mais conservadoras. Entre as décadas de 30 e 80, a General Motors sempre pre- miou os administradores discretos, que evitavam controvérsias e eram bons em trabalhos de equipe. Como conseqiiéncia, tornaram-se habeis em se esquivar de assuntos espinhosos e em passar as decisOes controversas para os comités. Regulamentacées Formais David Gonzalez, gerente de turno de um res- taurante da rede Taco Bell em San Antonio, Texas, descreve as limitagoes que enfrenta em seu trabalho: “Tenho regras e regulamentos para quase todas as decisoes que tomo — desde como fazer um burrito até quantas vezes os ba mheiros devem ser limpos. Meu trabalho nao é exatamente rico em liberdade de escolha” A situagdo de David nao € tnica. Todas as organizacdes, exceto as muito pequenas, criam regras, politicas, procedimentos ¢ outros regula- mentos formais para padronizar 0 comportamento de seus membros. America tem uma hiseéria | Pfogramando as decisbes, as organizagoes so capazes de levar as pes ersidade étnica e racial. Seu dor foi da Itlia para os soas a altos patamares de desempenho sem precisar de anos de expe- ri€ncias que poderiam ser necessdrios se nao houvesse a regulamenta. >s Unides ¢ abriu seu Banco | 40. E, evidentemente, ao fazer isso, também limitam as escolhas dos vender especificamente a 25 italianos, chineses, ef, suigos @ outros tomadores de decisdes. Limites de Tempo Impostos pelo Sistema As organizacoes impoem ntes. Hoje, o Banco continua | prazos para as decisbes. Por exemplo, os orcamentos dos departamentos a luta pela diversidade. Os tém de estar prontos até sexta-feira. Ou o relatétio sobre o desenvolvi es slo avalados de acorda | mento de um novo produto tem de estar disponivel para a reuniao da eu apolo As iniciativas em 0 a esta questio, na hora de ar Ou promover ndrios. Na foto, Hugh McColl, ente do BankAmerica, imentando uma funcionéria. pitule 5 diretoria no dia 1° do proximo més. Uma série de decis6es precisa ser to- mada rapidamente para manter a competitividade e a satisfacdo dos clien- tes, A maioria das decisdes tem um prazo explicito. Essas condigdes geram uma pressdo de tempo e tornam dificil, quando nao impossivel, levanta: todas as informagoes necessérias para fazer uma escolha definitivaPrecedentes Histéricos As decisbes nfo sio tomadas no vazio. Elas se inse- rem em um contexto. Na verdade, as decisOes individuais s40 como trechos de um fluxo de decisdes. ‘As decisdes do passado so como fantasmas que assombram as escolhas atuais. Por exemplo, os compromissos assumidos no passado limitam as opg0es de agora. Para usar uma situacao social como exemplo, diga- mos que a decis’o que vocé pode tomar depois de encontrar sia “cara-metade” € mais complicada se vocé ja for casado. As decisdes do passado sao © compromisso anterior — no caso, ter escolhido se casar — li- como fantasmas que assombram mita suas opgdes agora, As decisOes governamentais sobre orca- as escolhas atuais. mento também flustram este ponto. Todo o mundo sabe que 0 principal fator determinante do tamanho do orcamento de um ‘ino qualquer € 0 orgamento do ano anterior". As escolhas que fazemos hoje, portanto, s4o em grande parte resultado das escolhas que fizemos ha anos. DIFERENCAS CULTURAIS © modelo racional nfo faz qualquer concessao as diferencas culturais. Mas os arabes, por exemplo, n4o tomam suas decisGes exatamente da mesma ma- nelra que os canadenses. Assim, precisamos reconhecer que o hist6rico cultural do tomador de decis6es tem uma influéncia significativa em sua selecdo de pro- blemas, na profundidade da andlise, na importancia que da a légica e a raciona- lidade ou'se as decisdes organizacionais devem ser tomadas autocraticamente, por um eXecutivo, ou coletivamente, em grupos". ‘As culturas diferem quanto & questo do tempo, a importncia da racionali- dade, & conviceao de que as pessoas so capazes de solucionar problemas ¢ a prefe- réncla por processos coletivos de decisao. As diferencas quanto ao tempo podem explicar pot que os executives no Egito demoram muito mais para tomar suas de- cisbes do que seus colegas norte-americanos. Enquanto a racionalidade ¢ extrema- mente valorizada nos Estados Unidos, isto nao acontece em outros paises. Um executive norte-americano pode até tomar uma decisio intuitiva, mas ele sabe que tem de fazer parecer que foi fruto da racionalidade. Isso porque a racionali- dade é muito valorizada no Ocidente. Em pafses como o Ira, onde a racionalidade nfo & deificada, nao ha necessidade de sempre precisar bancar o racional. ‘Algumas culturas enfatizam a busca de solugdes para os problemas, en- quanto outras enfocam a aceitagdo das situacdes como elas se apresentam. Os Estados Unidos sao exemplo do primeiro caso, enquanto a Tailandia e a Indoné- sia se enquadram no segundo. Como os administradores que buscam solugdes 2ereditam que podem mudar as situagdes em seu beneficio, os norte-americanos podem identificar um problema muito antes de seus colegas tailandeses ou in- donésios decidirem reconhecé-1o como tal. (© processo decis6rio entre 0s administradores japoneses 6 muito mais gru- pal do que nos Estados Unidos. Os japoneses valorizam 0 conformismo e a coo- peragao. Assim, antes de tomar uma decisdo importante, os executivos japone- ses levantam uma grande quantidade de informagdes, que sto usadas em grupos de consenso. COMO FICA A ETICA NO PROCESSO DECISORIO? Nenhuma discussao sobre tomada de decisOes estaria completa sem falar sobre ética, pois as consideracdes éticas devem ser um critério importante na orientagao do processo decisério de uma organizagdo. Nesta secao final, vamos apresentar trés maneiras diferentes de orientagao ética na tomada de decis6es ¢ examinar 0 fatores que moldam o comportamento ético do toma- Gor de decisdes.ln eee ee eee apenas em fungao de seus resultados ou consequiéncias. A meta do utilita- rismo é proporcionar o melhor para o maior mimero. Esta tende a ser a visio dominante no mundo dos negécios. Ela é coerente com objetivos como eficién- ia, produtividade ¢ alta lucratividade. Maximizando os lucros, por exemplo, um executivo pode argumentar que esta garantindo o melhor para o maior nti. mero, a0 mesmo tempo que demite 15% de seus funcionarios. © outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva os individuos a tomar decisoes coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cida. daos, de acordo com o que prescrevem documentos como a Constituicao do pais. Uma énfase neste critério significa tomar decisoes que respeitem esses di- reitos fundamentais, como o direito a privacidade ¢ a livre expressdo, Por exem- Plo, 0 uso deste critério protegeria os “dedos-duros” quando denunciassem a im- Prensa ou aos Orgaos governamentais as praticds ilegais ou antiéticas cometidas Por suas organizacGes, com base em seu direito de livre expresso, O terceiro critério é 0 da justica. 1ss0 exige que os individuos estabelecam e apoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuicao eqiii- tativa de custos beneficios. Os membros de sindicatos geralmente abracam este critério. Ele justifica o mesmo salario para uma mesma fungGo, independente- mente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra priméria para as decisoes de demiss6es. Cada um desses trés critérios tem suas vantagens e responsabilidades, enfoque no utilitarismo pode promover a eficiéncia e a produtividade, mas pode resultar, também, no desrespeito aos direitos de alguns individuos, espe- clalmente aqueles pertencentes as minorias dentro das organizagoes. O uso dos direitos protege os individuos de atos ilegais e € coerente com a liberdade ¢ a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questdes legais, sob risco de prejudicar a eficiéncia e a produtividade. O enfoque na justiga protege os Interesses dos menos poderosos e sub-representados, mas pode estimular um espirito de acomodacéo que reduz a propensdo aos riscos, a inovacao e a pro- dutividade. Se Pessoas Eticas Nao Fazem Coisas Antiéticas’ | m0 Ses sic tomadas no Je proporcionar o ara o maior numero. Esta afirmagio € quase verdadeira. As pessoas que tém altos padrées éticos estio menos propen- sa5 a se envolver em praticas antiéticas, mesmo em organizagBes ou situagdes em que haja uma grande pressao para Isso, A questi essencial nessa afirmacdo é determinar 38 © comportamento ético € uma fun¢io mais do in- dividue ou do contexto situacional. As evidéncias su- gerem que as pessoas com altos principios éticos vio er fiéis a eles, apesar das aticudes dos outros ou da srientacio das normas da organiza¢io em sentido contrario. Mas, quando © desenvolvimento moral ¢ stico_ de um individuo nao possui um padrio muito slevado, ele pode ser mais facilmente influenciado yor uma cultura forte. Isto 6 verdade, mesmo quando ssa cultura estimula priticas questionéveis. Como as pessoas éticas evitam basicamente as praticas antiéticas, 08 executivos devem ser encora- jados a identificar os padres éticos dos candidatos a empregos (por meio de testes @ exame do histd- rico de vida). Buscando contratar pessoas integras com fortes principios éticos, a organizagio aumenta a probabilidade de que seus funcionérios ajam sem- pre dessa forma, Evidentemente, as praticas antiéti- cas também podem ser desencorajadas por um clima de trabalho propicio”. Este deve incluir uma descrigio clara das tarefas, um cédigo de ética for- malmente redigido, modelos positivas de gerencia- mento, avaliagio e recompensa tanto dos meios como dos fins e uma cultura que estimule as pes- soas a desafiar abertamente quaisquer_praticas questionaveis. rule 5 SR arn a mn one SCE SRY ERATEOs tomadores de decisbes, especialmente nas organizacdes com fins lu- crativos, sentem-se confortavels e adequadas quando empregam o utilita- rismo. Varias aces questionaveis podem ser justificadas quando definidas como do interesse “da organizacdo” e de seus acionistas. Mas muitos criticos argumentam que esta perspectiva precisa ser modificada®. A crescente preo- cupagao da sociedade com os direitos humanos e justiga social mostra a ne- cessidade de as empresas desenvolverem padrdes éticos baseados em critérios nao utilitaristas. Esta situagao representa um grande desafio para os executi- vos, pois a utilizagdo de critérios baseados na justiga social e nos direitos hu- manos traz uma carga muito maior de ambigiiidade em suas conseqiiéncias sobre a eficdcla e a produtividade. Isto explica por que os executivos tém sido cada vez mais alvo de criticas por suas atuacdes. Aumentos de pregos, vendas de produtos que poem em risco a satide dos consumidores, fechamentos de fabricas, demiss6es em massa, mudancas dos centros de produgao para outros paises com a finalidade de reduzir custos, e outras decisdes do género, podem ser justificavels sob a ética utilitarista. Mas este nao pode ser mais 0 Unico cri- tério segundo o qual as boas decisoes devem ser tomadas. ETICA E CULTURA NACIONAL © que é entendido como uma decisao ética na China pode nao 0 ser no Ca- nada. O'fotivo disso € que ndo existem padroes éticos globais. A comparagao entre a Asia € 0 Ocidente ilustra esta questao*', Come as propinas so comuns em paises como a China, um canadense que trabalha lé poder4 enfrentar 0 dilema: devo pagar propina para assegurar um negécio, j4 que € uma pratica aceita pela cultura local? E como lidar com conseqiéncias plores? Uma executiva de uma grande empresa norte-americana na China flagrou um funcionario roubando. De acordo com a politica da empresa, ela o demitiu e o entregou as autoridades chine- sas. Mais tarde, ela soube, horrorizada, que o funcionario havia sido sumariamente executado™, Embora os padroes éticos paregam um tanto ambiguos no Ocidente, os cri- térios que definem 0 certo e o errado sto na verdade muito mais claros do que na Asia. Poucas questdes sao brancas ou pretas 14; a maioria € cinza. A necessi- dade de as organizagbes globais estabelecerem principios éticos para os tomado- yes de decisdo em paises como a india e a China e adapta-los para refletir as nor- mas culturais locais pode ser critica quando se pretende sustentar altos padroes € conseguir praticas consistentes. RESUMO E IMPLICACOES PARA OS ADMINISTRADORES PERCEPGAO As pessoas se comportam desta ou daquela maneira com base nao em como © ambiente externo realmente €, mas na forma como o véem ou acreditam que seja. Uma empresa pode gastar milhoes de dolares para criar um ambiente agra- davel a seus funcionédrios. Entretanto, apesar de todo esse esforgo, se um fun- cionario achar que seu trabalho é ruim, ele vai se comportar de acordo com isso. E a sua percepcao da situac&o que da base para seu comportamento. O fun- ciondrio que vé seu chefe como um vencedor de obstaculos, que 0 ajuda a fazer um trabalho melhor, ¢ 0 seu colega, que vé este mesmo chefe como um “dita- dor, que controla cada movimento para assegurar-se de que continuo traba- Ihando”, v4o dar respostas diferentes a ele. A diferenca no tem nada a ver com as agdes reais do chefe; a diferenca do comportamento dos funcionarios se deve As diferentes percepgdes que eles tém do chefe. As evidéncias sugerem que aquilo que os funcionarios percebem de sua si- tuagao de trabalho influencia mais sua produtividade do que a situagdo verda-pitula 5 Be ee ee que os funcionarios tém sobre o esforgo dele. Da mesma forma, questdes como a justica da remuneracao do trabalho, a validade das avaliagGes de desempenho € a adequagao das condig6es de trabalho nao sao vistas pelos funcionarios de uma maneira que garanta percep¢oes comuns, nem se pode assegurar que os indivi- duos vio considerar suas condicdes de trabalho sob uma luz favordvel. Portanto, para influenciar a produtividade, é preciso antes descobrir como os funcionérios percebem seu proprio trabalho. © absenteismo, a rotatividade e a satisfagao com o trabalho sdo também TeagOes com base nas percep¢des individuais. A insatisfacao com as condigdes de trabalho e a conviccdo de que ha poucas oportunidades de promocao na em- Presa so julgamentos baseados em uma tentativa de aprender o sentido do proprio trabalho. A conclusdo de que um emprego é bom ou ruim é uma inter- pretacao do funcionario. Os administradores devem se preocupar em compreen- der como cada funcionério interpreta a tealidade e, onde houver uma diferenga significativa entre a percepcéo e a realidade, tentar eliminar esta distorcao. © fracasso em lidar com essas diferencas de percepgdo, quando os funcionarios percebem o trabalho em termos negativos, resultaré em aumento de absen- teismo e rotatividade, além da diminuicao da satisfagéo com o trabalho. TOMADA DE DECISAO INDIVIDUAL As pessoas pensam e raciocinam antes de agir. £ por este motivo que o en- tendimento de como elas tomam suas decisoes pode ajudar a explicar e prever seu comportamento. Em determinadas situagdes, as pessoas seguem 0 modelo de tomada de de- cisdes racionais. Mas, para a maioria das pessoas, e para a maioria das decisées nao rotineiras, isso € uma excegdo, ndo uma regra. Poucas so as decisées sufi- cientemente simples e sem ambigiiidades, nas quais podemos aplicar 0 modelo racional. Por isso vemos as pessoas buscando solugdes satisfatOrias e nao étimas, incorporando vieses e preconceitos no processo decisério e confiando em sua in- tuigao. Dadas as evidéncias que descrevemos sobre como as decis6es so realmente tomadas nas organizacdes, 0 que os administradores podem fazer para melhorar esse processo? Oferecemos cinco sugestdes. Primeiro, analise a situagao. Ajuste seu estilo decis6rio a cultura nacional em que voce esta operando € aos critérios que sua empresa valoriza e recom- pensa. Por exemplo, se vocé trabalha em um ambiente cultural que nao dé valor a racionalidade, nao se sinta compelido a usar 0 modelo de tomada de decis6es racionais, nem tente fazet suas escolhas parecerem racionais. Da mesma forma, as organizacdes diferem quanto a importancia que dao a aspec- tos como os riscos a serem assumidos ou 0 uso dos grupos. Ajuste seu estilo de- cisério para compatibiliza-lo com a cultura de sua organizacao. Segundo, esteja consciente dos vieses. Todos nés incorporamos vieses as de- cis6es que tomamos. Se vocé compreender os vieses que influenciam seus julga- mentos, seré capaz de mudar a forma de decidir para reduais esses preconceitos, Terceiro, combine a andlise racional com a intui¢do. Estas ndo so aborda- gens conflitantes na tomada de decisées. Langando mao de ambas vocé poder4, na verdade, melhorar a eficdcia de suas decisées. Na medica em que ganha expe- niéncia gerencial, vocé se sente cada vez mais confiante para impor seu proceso intuitivo dentro de suas andlises racionais. Quarto, nao actedite que seu estilo especifico de tomar decisoes seja ade- quado a qualquer funcao. Como as organizagbes so diferentes, também 0 sa0 as fungées dentro delas. Sua eficacia como tomador de decisGes sera aumentada sevocé adequar seu estilo as exigéncias especificas de sua funcao. Por exemplo, se seu estilo € diretivo, voce ser mais eficaz trabalhando com pessoas cujas fun- Ges requerem agao répida, Este estilo estaria bem adequado ao gerenciamento de corretores de valores. Um estilo analitico, por seu lado, estaria mais bem ade- quado ao gerenciamento de contadores, pesquisadores de mercado ou analistas financeiros. Finalmente, procure aprimorar sua criatividade. Busque abertamente solu- es novas para os problemas, tente vé-los de maneiras diferentes e use analo- gias. Além disso, procure romper as barreiras funcionais e organizacionais que limitam a sua criatividade.Contratando Funcionai ontratagao de novos funciondrios pede que os xecutivos se tornem vendedores. Eles precisam at OS aspectos positivos do trabalho na em- mesmo que para isso tenham que esconder os ros. Embora haja um risco palpavel em estabe- xpectativas irreals em relagao a organizagao e a Prego especifico, este é um risco que os admi- ores devem cotrer. Como em qualquer relacto. m vendedor, € 0 candidato que deve seguir a licional — 9 comprador que se cuide! t que os administradores devem enfatizar os as- positives quando conversam com um candi- emprego? Porque eles nao tém outra escolha! 0, ha uma escassez de candidatos qualificados uitos empregos; segundo, esta abordagem é ne- para enfrentar a competicAo. naciga reestruturacdo e downsizing das organi fom inicio no final dos anos 80, chamou a ) para a questda das demissGes. O que recebeu itengao neste processo foi a crescente escassez iidatos qualificados para, literalmente, milhoes s, Pelo que podemos antever do futuro, os ad- adores vao encontrar cada vez mais dificulda +. = Para aumentar a satisiacao com o trabalho entie _ © 6s funciondrios ¢ reduzir rotatividade, os candida. 5, | tos devem receber urha previsio realista do emprego. - que 0s aguarda — fornecendo tanto os aspectos posi- vos como os negativos, Por exemplo, cles devem ser © avisados de que terdo poucas oportunidades de con- Versar com 05 colegas nos horérios de expediente, ou © Que a carga desigual de trabalho gera um estresse con- sideravel durante os perfodos de pico. As pesquisas indicam que os candidatos que rece- ‘bem uma previsio realista do empreyo pretendido d: senvolvem expectativas mais baixas em relagio a ele € esto mais bem preparados para enfrentar o trabalho € seus elementos de frustracao, O resultado & um menor nimero de desisténcias. Em um mercado de trabalho tao disputado, reter os funcionérios é to im: Portante quanto contraté-los. Apresentar apenas os aspectos positivos do emprego pode, inicialmente, funcionar como um fator de attagao, mas acabard ‘como um casamento em que ambas as partes se arte pendem logo depois. "As Informagbes neste argumento vém de J. A, Breaugh, “Res- istic Job Previews: A Critical Appraisal and Future Researe Directions”, Academy of Management Review, ouitubto de 1983, D. 612-19; J. M. Phillips, “Effects of Realistic Job Previews on Multiple Organizational Outcomes: A Meta-Analyis,” Academy of Management journal, dezembto de 1998, p. 673-90; e P. W. Hom, R. W. Griffeth, L. E. Palich, ¢ J. 8. Bracker, “Revisiting Met Expectations as a Reason Why Realistic Job Previews Work”, Personnel Psychology, primavera de 1999, p, 97-112.