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Sumrio

Introduo......................................................................................................................1
Parte I: O Poder da Inteligncia Emocional..................................................................4
1.1. Liderana Primal.................................................................................................4
1.2. Liderana Ressonante........................................................................................6
1.3. A Neuroanatomia da Liderana..........................................................................8
1.4. O Repertrio da Liderana...............................................................................11
1.5. Os Estilos Dissonantes...................................................................................12
Parte II: Como Fazer Lderes......................................................................................15
2.1. Tornando-se um lder ressonante.....................................................................15
2.2. A motivao para mudar...................................................................................19
2.3. Metamorfose.....................................................................................................21
Parte III: Construindo Organizaes Dotadas de Inteligncia Emocional..................24
3.1. A realidade emocional dos grupos..................................................................24
3.2. A realidade e a Viso Ideal...............................................................................26
3.3. Promovendo uma mudana sustentvel..........................................................28
Apndice A: IE Versus QI - Uma Observao Tcnica...............................................30
Apndice B: Inteligncia Emocional - Competncias de Liderana...........................31
Concluso....................................................................................................................33
Referncias bibliogrficas...........................................................................................35
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O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

INTRODUO

Este trabalho abordar um assunto que foi desenvolvido no livro O PODER DA


INTELIGNCIA EMOCIONAL por Daniel Goleman (que autor do livro Inteligncia
Emocional, best-seller internacional e tambm Psiclogo que durante muitos anos
trabalhou para a seo sobre cincias comportamentais e do crebro do New York
Times, e membro visitante do corpo docente da Harvard University. Goleman co-
presidente do conselho do Consrcio para a Aprendizagem Social e Emocional no
Local de Trabalho, que procura identificar as melhores prticas para o
desenvolvimento da competncia emocional. Profere com freqncia palestras para
grupos profissionais e em campo de universitrios, Richard Boyatziz (que
Professor de Comportamento Organizacional e Diretor do Departamento de
Comportamento Organizacional da Weatherhead School of Management, da Case
Western Reserve University, entre 1994 e 1999, foi responsvel pela educao
executiva e ocupou o cargo de Sub-reitor dos Programas de Educao Executiva da
Weatherhead School) e Annie Mckee (alm de atuar como consultora junto a lderes
de empresas e organizaes do mundo todo, cria abordagens inovadoras ao
desenvolvimento da liderana e realiza um trabalho internacional de
aconselhamento de altos executivos, com foco na transformao organizacional e da
liderana) no qual feito uma analise completa sobre liderana, onde que se
discutido as caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da
influncia desta posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana
primria. Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus
liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia -
um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um.

Em O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e


Anne McKee apresentam resultados de pesquisas que indicam que a Inteligncia
Emocional responsvel por cerca de 80 % das competncias que distinguem os
lderes espetaculares dos medianos. "Emoes em equilbrio abrem portas", garante
o psiclogo norte-americano Goleman. Entretanto, inteligncia emocional sem
inteligncia racional tambm no funciona. preciso que elas sejam harmnicas,
complementares e estejam em equilbrio. Em seus estudos, Goleman ressalta a
importncia da valorizao dos aspectos emocionais da inteligncia, os quais
durante muito tempo foram negligenciados. Antes, nossos sentimentos e emoes
deveriam ser reprimidos e controlados para no perturbar nosso raciocnio lgico. Se
pensarmos que a maioria das situaes de trabalho est envolvida no
relacionamento entre as pessoas, podemos concluir que pessoas com qualidades de
relacionamento humano - como afabilidade, compreenso, gentileza - tm mais
chances de alcanar o sucesso.

O Poder da Inteligncia Emocional: a Experincia de Liderar com Sensibilidade


e Eficcia fala sobre a maneira de lidarmos com nossas emoes e nossos
relacionamentos - pode determinar mais do que o QI o sucesso que se obtm na
vida.
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Neste livro Goleman uniu-se a dois clebres pesquisadores da IE, para


examinar o papel que a inteligncia emocional desempenha na liderana. Os
autores, fundamentados em dcadas de pesquisas realizadas em empresas classe
mundial, afirmam que os lderes vibrantes, que conseguem ressoar seu entusiasmo
por toda a empresa - sejam CEOs, gerentes, treinadores ou polticos - obtm a
excelncia no somente por meio de tcnicas, dinamismo e inteligncia, mas pela
capacidade de estabelecer um conexo emocional com os outros, utilizando suas
habilidades de IE, como empatia, assertividade e autoconfiana. Os autores
relacionam no livro seis estilos diferentes de liderana que se alteram e
intercambiam livremente, conforme a situao se apresenta.

Este livro de Daniel Goleman fala sobre liderana. Discute quais as


caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta
posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria. Para
o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um
sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio
de positividade que liberta o melhor que h em cada um.

Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e


conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe.O que determina uma carreira de sucesso? Quais os
conhecimentos vo fazer de um gestor, um lder capaz de mobilizar e estimular seu
time? Para Daniel Goleman, a resposta est na Inteligncia Emocional.

Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e


conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe. Segundo o autor dos best sellers Inteligncia Emocional e O
Poder da Inteligncia Emocional, o Q.I., ou Quociente de Inteligncia, no o fator
determinante na hora de liderar uma equipe ou decidir sobre os rumos de uma
empresa. Para ele a Inteligncia Emocional constituda por uma srie de
competncias: Autoconscincia, Conscincia Social, Autogesto e Gesto dos
Relacionamentos, disse Goleman.A Autoconscincia apontada por Goleman como
a mais importante das partes que formam a Inteligncia Emocional. Para ele,
atravs da Autoconscincia que o lder pode desenvolver uma auto-avaliao
acurada e a autoconfiana. J a Autogesto permite que o lder adquira a confiana
dos seus subordinados, a iniciativa e a capacidade de adaptao, entre outras
qualidades.A Conscincia Social responsvel pela empatia, conscincia
organizacional e orientao para os servios. Por ltimo, a Gesto dos
Relacionamentos coloca o lder como uma pessoa com alta habilidade de
comunicao, capaz de estimular o desenvolvimento de seu grupo, criar laos e,
entre outros, garantir que o trabalho em equipe seja eficiente e produtivo.

O especialista completou dizendo que, por outro lado, o bom lder sabe quais
so suas qualidades e suas fraquezas. Assim, ele pode reforar aquilo em que
bom e cuidar para minimizar ou eliminar as suas fraquezas.Isso implica em
autoconhecimento, em Inteligncia Emocional.A boa notcia que, diferentemente
do Q.I., que determinado em boa parte pela carga gentica da pessoa, a
Inteligncia Emocional pode e deve ser desenvolvida durante toda a vida.
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Alm disso, quando no for possvel reunir um nmero importante de


competncias da Inteligncia Emocional, o lder pode sempre formar uma equipe
que rena as competncias que lhe faltam, concluiu Goleman. O Poder da
Inteligncia Emocional est estruturado da seguinte maneira:

Parte I: O poder da inteligncia emocional, Liderana primria, Liderana


ressonante, A neuroanatomia da liderana, O repertrio da liderana, Os estilos
dissonantes, Aplique com cuidado

Parte II: Como fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco


descobertas, A motivao para mudar, Metamorfose, Como sustentar a
transformao da liderana

Parte III: Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A realidade


emocional das equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao futuro da
organizao, Provocando Uma Mudana Sustentvel.
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PARTE I: O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

1.1. Liderana Primal

Segundo o autor, o segredo da liderana reside na competncia para lidar


consigo mesmo e com os seus relacionamentos, o que certamente constitui um
enorme desafio para os lderes atuais. Acostumados a menosprezar a importncia
do auto conhecimento, grande parte dos chefes apoiou-se no poder conferido pelo
cargo, adiou a reflexo sobre suas posturas, afundou-se na busca exterior e
descuidou-se de aprofundar na indagao mais antiga que a humanidade conhece:
quem sou e o que fao aqui? Prova disto a distanciamento emocional, a arrogncia
e a indiferena com que a maioria dos chefes trata as equipes.

Goleman afirma ainda que a presena reconfortante de outra pessoa no s


reduz a presso arterial como restringe a secreo de cidos graxos que bloqueiam
as artrias. Pode-se, portanto, supor o grau de perturbao que gerentes com baixa
inteligncia emocional causam nos membros de suas equipes.

Pode-se deduzir que chefes inadequados baixam a qualidade de vida das


pessoas, provocando danos sade. Os empresrios precisam saber disto.
Mantendo nos postos de liderana pessoas speras, indiferentes e ferinas, estaro,
no mnimo, aumentando despesas com afastamentos, faltas, baixo desempenho.

Ainda no primeiro captulo, os autores defendem que nossa estabilidade


emocional depende de nossas ligaes com os demais, dos sinais emocionais,
mesmo os no verbais, que cada pessoa emite outra. So mensagens que alteram
os nveis hormonais, a funo cardiovascular, o ritmo do sono e at a funo
imunolgica dos demais.

Imagine, ento, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias da
semana, vinte dias do ms, onze meses do ano, com pessoas mal humoradas,
insensveis, dotadas de nenhuma empatia?

Precisamos torcer para que, lendo Goleman, alguns chefes entendam as srias
implicaes das suas posturas inadequadas na qualidade de vida das equipes. Se
no acreditam no discurso dos profissionais de recursos humanos, talvez levem a
srio resultados de pesquisas.

Quem participou ou participa de reunies tensas, mal planejadas, estressantes,


equivocadas na abordagem, certamente sonha com um dia em que os encontros de
trabalho faam os nossos coraes entrarem em ritmo de paz e entendimento.

E para os pessimistas e descrentes, Goleman deixa um recado. No se trata


de uma liderana bondosa e santa. No se trata de dizer que os lderes tenham que
ser simpticos o tempo todo. A arte de liderar consiste em impor a dura realidade
das exigncias do trabalho e faz parte da natureza humana, aborrecer-se. Quem se
sente incomodado ou tenso, pode no perceber as emoes alheias.
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Trata-se, na verdade, de aprender a lidar de forma efetiva com as emoes.


Todos tm o direito de ter raiva, o que no lhes confere licena para adotar posturas
cruis.

Por se tratar de uma obra sobre liderana, o primeiro captulo no enfatiza o


papel dos colegas na construo de uma boa atmosfera de trabalho. Mas sabemos
que colegas tambm no so anjos e santos. Sentem inveja, cime, escondem
informaes, tentam prejudicar carreiras se esto de olho em promoes e prestgio.
Colegas estressam colegas, tanto quanto ou at mais do que muitos chefes. Ento,
no vale, ler Goleman e crucificar o chefe. Convm o exerccio da minha culpa.
Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os impactos dos
desacertos dos chefes inadequados. Em muitas equipes, nem sempre o chefe o
lder e os membros apiam-se em um membro dominante, em um lder emocional.

No momento em que os gurus modernos da administrao destacam que o


prximo desafio das empresas ser atrair e reter talentos, Goleman enfatiza que um
lder emocionalmente inteligente atrai talentos, pelo prazer que trabalhar em sua
companhia. Do mesmo modo, chefes irritados, dominadores e frios afastam as
pessoas. Ningum gosta de trabalhar com pessoas grosseiras e mal humoradas.

O autor cita pesquisas que comprovam: lderes otimistas e entusisticos tm


mais facilidade para reter seu pessoal do que chefes propensos a humores
negativos. Tudo confirma que lderes mal humorados so ruins para os negcios,
enquanto os que transmitem humor construtivo contribuem para o sucesso da
empresa.

As emoes negativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensao de


inutilidade crnica, dificultam profundamente o trabalho, desviando a ateno e
prejudicando as habilidades mentais das pessoas.

Sem sugerir que, bons lderes tornam a empresa um paraso, Daniel Goleman
afirma que no s o clima determina os resultados. Existem as foras complexas do
mercado. Mas, conseguir que as pessoas dem o mximo de si, fator essencial
para os resultados organizacionais. Lembra ainda que a ansiedade branda por parte
do lder pode despertar o grupo para a necessidade de ateno ou reflexo
cuidadosa. Ansiedade leve com relao aos prazos pode, por exemplo, ajudar a
concentrar ateno e energia. Mas a presso prolongada acaba por prejudicar os
relacionamentos, afetando negativamente o desempenho, reduzindo a capacidade
do crebro de processar a informao e responder de forma eficaz.

Para quem defende a seriedade e a apatia, segue um conselho dos autores: o


som de risos no ambiente de trabalho indica envolvimento no s das mentes, mas
tambm dos coraes. Os autores defendem que o sorriso um grande indicador de
cordialidade, atitude que afeta a disposio dos subordinados diretos e que, em
efeito domin, percorre todo o clima emocional da empresa.

Um recado importante para quem acredita que pedir desculpas resolve tudo.
Quando se ofende algum, no se pode esperar que o simples ato de desculpar-se
alivie os estragos causados.
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Uma descarga de hormnio de estresse que decorra da postura agressiva, de


acusaes injustas, de maus tratos, levar horas para ser reabsorvido no corpo e
desaparecer.

Cada dia mais so poucos os que podem ser considerados lderes. E para
cada um de ns ficam as carapuas merecidas. J hora de aprender a tratar bem
as pessoas, de criar ambientes acolhedores e entusisticos.

1.2. Liderana Ressonante

No segundo captulo introduz os conceitos de liderana dissonante e liderana


ressonante. Lderes dissonantes no conseguem criar empatia com um grupo, nem
compreender suas emoes corretamente, portando-se de modo a gerar incmodo
desnecessrio. Como conseqncia, as pessoas sentem-se irritadas, frustradas,
experimentam um mal estar que certamente prejudicar o desempenho.Lderes
ressonantes entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza, conseguem
elevar o moral do grupo.Criada a sintonia, as pessoas passam a compartilhar umas
com as outras, tomam decises de maneira colaborativa, desincumbem-se de suas
responsabilidades com entusiasmo. Por outro lado, lderes dissonantes acabam por
levar as pessoas a executarem mecanicamente suas tarefas, sem darem o mximo
de si.
O autor cita uma pesquisa realizada junto a mais de mil trabalhadores americanos
na qual 42% dos entrevistados relataram a ocorrncia de gritos e agresses verbais
em seu setor de trabalho e quase 30% admitiram que eles mesmos tenham gritado
com colegas. Estes dados no nos surpreendem. Somos vtimas e atores.
Gritamos e ouvimos gritos ou agresses verbais, quer seja dos filhos, dos colegas
de trabalho, dos parceiros, dos chefes.

No sabemos dialogar. Apelamos, ofendemos e muitos ainda procuram


encontrar justificativas para isto: ningum de ferro, brigas fazem parte da vida,
no h quem no perca a cabea.O pior que gritos no resolvem problemas.
Podem apenas silenci-los.

Existem especialistas em dissonncia, chefes que no tomam cuidado com


as palavras. Ofendem, magoam e no se importam com isto.Convm lembrar que
polidez uma virtude e pode ser aprendida. Podendo tambm ser ensinada. Virtude
se ensina pelo exemplo.

Pais que ensinam os filhos a pedirem desculpas, a agradecer, a cumprimentar


e a despedir facilitam a formao de adultos empticos e respeitosos no tratamento
com o outro. Lderes polidos e francos so raros e caros, uma vez que conjugar
leveza e firmeza nunca foi uma postura fcil. Este um aspecto importante, uma vez
que no se trata de polidez falsa. De que adiantaria um chefe polido e falso? Um
lder grosseiro e generoso pode ser melhor que um egosta polido. Trata-se,
portanto, de estimular a polidez no exerccio da liderana, mas sabendo da
necessidade dos limites e da exigncia na alavancagem de resultados.Trata-se de
discutir os efeitos negativos das mensagens carregadas de desprezo, de palavras
que humilham e destroem a autoestima.
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Goleman fala de um estudo onde pediu aos funcionrios que relatassem o que
acontecia na equipe em situaes nas quais o gerente perdeu a compostura ou
partiu para ataques pessoais. Todos afirmavam que a partir desses acontecimentos
o subordinado adotava postura defensiva, fugia de responsabilidades, evitava
contatos com o chefe. Pode-se imaginar a desmotivao que toma conta de quem
trabalha sob clima de constantes ataques pessoais, uma vez que a postura
dissonante desestimula, gera desnimo, inibe o comportamento. Apatia no combina
com empenho ou com comprometimento. Se uma pessoa se atrasa para uma
reunio, segundo Goleman, um chefe ressonante pode dizer: "quando voc se
atrasa, desperdia o nosso tempo. Um chefe queixoso preferiria comentar: at que
enfim voc se dignou a juntar-se a ns ou que bom que encontrou tempo para ns
na sua agenda to apertada. Pessoas queixosas so, em geral, infelizes nos
comentrios, especialistas em ampliar o constrangimento do outro.

Lderes so humanos e podem ocasionalmente adotar posturas que


incomodam. Mas, isto pode ser rapidamente retomado, se na maioria das vezes
suas aes e posturas so adequadas. Causam preocupao, os lderes que
humilham pessoas, que criam ambientes tensos e tristes, e no percebem como so
destrutivos, ou simplesmente no se importam. O mesmo ocorre com os
manipuladores e falsos, estes tentam iludir, fazem jogo duplo, dizem uma coisa na
sua presena, outra na sua ausncia. Semeiam raiva e ressentimento, no sabem
criticar e no aceitam crticas.

Goleman acredita que dos demagogos as empresas j se livraram, sendo mais


encontrados na poltica que nos negcios. O captulo destaca que a principal funo
do lder despertar entusiasmo, otimismo, paixo pelo trabalho e criar ambiente de
cooperao e confiana. Para isto preciso associar a inteligncia emocional aos
requisitos intelectuais, uma vez que s conseguir gerenciar suas emoes quem
tiver conscincia delas. Perdendo o controle de suas emoes, prejudicar
necessariamente seus relacionamentos. Alm disto, quem negligencia seus prprios
sentimentos no ser capaz de levar em considerao os sentimentos dos outros. O
grande desafio continua sendo encontrar palavras certas para tratar as situaes e
adotar postura adequada no gerenciamento dos conflitos. Colocar-se no lugar do
outro, entender sua realidade, no significa perdoar tudo, desculpar tudo. Permite,
sim, refletir sobre as situaes e adotar postura respeitosa e educadora. A
experincia em consultoria permite perceber quanto de verdade existe nos estudos
da equipe de Goleman e de tantos outros estudiosos do comportamento humano
nas organizaes. Mas acima de tudo evidencia os desafios da mudana de hbitos
e posturas gerenciais arraigadas e muitas vezes reforadas pela cultura
organizacional.

Lderes empticos so raros e s vezes tidos como condescendentes. Quanto


mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se pratica. No momento em que a
sociedade vive verdadeira crise de valores, pais ensinam o egosmo, sem saber que
esto preparando pssimos lderes. No mundo sem emprego esto muitos ex-
lderes cuja demisso foi comemorada pela equipe. Nos processos seletivos tm
sido eliminados os portadores de baixa inteligncia emocional, traduzida
especialmente na dificuldade de instalar e manter relacionamentos produtivos e
empticos. E o que fazer com quem constata no ter desenvolvido as habilidades
sociais?
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Tornar isto um processo consciente certamente o primeiro passo. Pessoas


defensivas no admitem a inadequao de suas posturas. Mensagens dos colegas,
reclamaes de clientes, observaes de amigos deveriam ser medidas suficientes
para ampliar a conscincia. Nem sempre esses pequenos sinais despertam os
resistentes. Infelizmente alguns s entendem a inadequao das posturas depois
que so demitidos e permanecem desempregados por muito tempo. Portanto, o
segundo passo, o empenho em mudar o prprio comportamento, s se torna
possvel para quem tomou conscincia do desacerto de determinadas atitudes.
Aprender a viver conscientemente pr-requisito para o mundo em permanente
transformao.

Se a famlia e a escola no foram bem sucedidas na formao de lderes


ressonantes, caber empresa estimular o respeito pelos fatos, a abertura a
qualquer tipo de informao, a habilidade para criticar e para fazer crticas. Acima
de tudo ter que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta seja desagradvel.
Para isto essencial ampliar o acesso s informaes, estimular o aprendizado
contnuo, despertar a postura de investigar o que levou ao erro e aprender com ele.

Tudo isto depender, certamente, da atitude de admitir, experimentar e assumir


responsabilidade pelos nossos sentimentos, pensamentos e aes, vivenciando
emoes sem justific-las. E para saber se aprendemos a lio, ser importante
observar se aprendemos a discutir sem atacar a personalidade, sem arrasar as
pessoas.

1.3. A Neuroanatomia da Liderana

Daniel Goleman afirma que a rea pr-frontal do crebro a sede da ateno e


da autoconscincia e abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo trabalho, no
mbito cerebral, significa que os circuitos ligados ao crtex pr-frontal esquerdo
produzem um fluxo contnuo de sentimentos agradveis enquanto se trabalha.

Pensamentos agradveis funcionam como uma espcie de encorajamento,


possibilitam saber da sensao agradvel que decorrer da satisfao futura ao
atingir os resultados esperados.

No crebro pr-frontal situa-se ainda a capacidade de afastar os sentimentos


de frustrao e preocupao que poderiam desencorajar a pessoa a prosseguir, a
perder as esperanas.

Para Goleman, por mais que os incentivos tradicionais tais como bonificaes
ou reconhecimento, possam estimular o desempenho, no existe motivador externo
capaz de fazer algum dar o melhor de si.

Autoconscincia, autogesto, conscincia social e administrao de


relacionamentos so os principais domnios da Inteligncia Emocional.

A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura autntica em


relao s prprias crenas e sentimentos proporciona integridade, passa a
sensao de um lder confivel.
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A autoconscincia emocional permite identificar nossas prprias emoes e


reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e permite, ainda, conhecer nossos
prprios limites e possibilidades, fundamentos essenciais para a autoconfiana.

Lderes autoconscientes encontram tempo para refletir com tranqilidade, em


geral afastados de interrupes. Isto faz com que se possam agir de forma
ponderada, evitando-se reaes impulsivas.

Goleman destaca a importncia de manter sob controle os impulsos


destrutivos, salientando o autocontrole como aspecto essencial na autogesto.
Mostra que o lder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e
mostrar prontido para agir e aproveitar as oportunidades.

Segundo o autor, a competncia pessoal precisa somar-se competncia


social, fundamentada na empatia e que permite perceber as emoes alheias e
compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na satisfao dos
clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.

A capacidade para administrar os relacionamentos o outro aspecto da


competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe atravs de uma viso
instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso. A administrao
habilidosa dos relacionamentos consiste em lidar com as emoes alheias, tendo-se
conscincia das prprias emoes. No se trata de uma mera questo de
cordialidade, embora esta seja muito importante no exerccio da liderana.

Goleman enfatiza a capacidade de dar feedback como aspecto essencial da


liderana e mostra que bons lderes destacam e cultivam as capacidades dos
subordinados e so capazes de atuar como orientadores quando o desempenho no
satisfatrio. Administrar conflitos e estimular a cooperao, constituem os outros
fatores que compem a competncia social.

A intuio torna-se um atributo fundamental. Existem muitas coisas que o lder


no consegue prever usando dados. Como saber o que ser necessrio daqui a
trs anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto. Viso, continua sendo
um atributo essencial da liderana. Mas intuio, sozinha, pode levar a equvocos. A
intuio mais um dado.

O crebro registra, o tempo todo, regras de deciso referentes ao que funciona


ou no em determinadas situaes, congregando lies de vida de modo a nos
preparar melhor para a prxima vez que nos depararmos com um desafio. Este tipo
de aprendizagem ocorre em uma zona profunda do crebro, fora do alcance das
palavras. Os lderes precisam aprender a confiar em suas sensaes viscerais para
terem acesso sua prpria histria de vida.

Sempre que o lder se depara com momentos nos quais precisa contar com
sua experincia de vida, seu crebro recorre silenciosamente a ela, chegando
melhor concluso possvel. Sem prestar ateno aos prprios sentimentos, o lder
no ter como detectar as mensagens viscerais.
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Se o lder no souber nomear o que estiver sentindo, ficar confuso ao ter que
gerenciar os sentimentos dos outros, no ter como controlar suas emoes. Neste
caso, as emoes o controlam. Quando se trata de sentimentos como entusiasmo
ou alegria, no h problema. Mas se ele experimenta emoes como raiva,
frustrao, ansiedade e pnico, pode viver surto emocional destrutivo.

Goleman comenta que uma tomografia cerebral de uma pessoa irritada ou


ansiosa mostra grande atividade da amdala cerebral. E, portanto, os neurnios da
amdala so de importncia fundamental para impedirem que a pessoa seja
arrebatada pela tenso.

Evidentemente que situaes extremas e contratempos da vida abalam


qualquer um. O que se pode fazer evitar que as urgncias da vida afetem os
relacionamentos profissionais.

Pessoas desagradveis provocam irritao ou desconforto nos outros. Por


isso, aprender a agir de modo positivo diante de pessoas com esta caracterstica,
parece ser a melhor alternativa.

Goleman acredita que, lderes emocionalmente inteligentes procuram encontrar


formas de ficarem menos irritados. Pessoas irritadias confessam que no
conseguem se zangar quando a outra pessoa age de forma positiva.

Mesmo sobre intensa presso, quem permanece otimista, irradia ressonncia


ao manter sentimentos e impulsos sob controle. Esta postura cria ambiente de
confiana e conforto.

A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura autntica em


relao prprias crenas e sentimentos proporciona integridade, passa a sensao
de um lder confivel. Lderes emocionalmente inteligentes sabem que precisam
agir de acordo com seus prprios valores. Sabem que transparncia e
adaptabilidade so condies fundamentais para superar obstculos e buscar a
excelncia interna.

O autor acredita que a empatia a atitude que permite manter-se em sintonia


com a atmosfera em que uma conversa se desenvolve. Sempre que se estabelece
uma comunicao genuna com algum se experimenta o entrosamento de
crebros.

Mas a empatia apenas um dos ingredientes necessrios da liderana. O


outro a capacidade do lder de transmitir sua mensagem de modo a mobilizar os
demais. Seu sonho precisa inspirar entusiasmo e apontar para um futuro cheio de
esperana, ser capaz de acalmar temores. Tudo isto levaria a perceber e
compartilhar valores. Enfim, empatia implica ouvir, colocar-se no lugar do outro e
manter o fluxo da comunicao.
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1.4. O Repertrio da Liderana

Visionrios, conselheiros, agregadores, democrticos, agressivos e despticos


so os seis estilos de liderana estudados por Daniel Goleman. Os visionrios, os
conselheiros, os agregadores e os democrticos provocam ressonncia, ou seja
entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza, conseguem elevar o moral
do grupo. Os lderes agressivos e os despticos, ao contrrio, desestimulam, geram
descontentamento, inibem o comportamento. So os estilos dissonantes, e sero
discutidos no prximo captulo. Lderes visionrios acreditam sinceramente na sua
viso, guiam as pessoas com pulso firme, primeiro conversam, descobrem o que as
pessoas pensam, do que gostam, suas esperanas e expectativas de futuro. Atacam
as prticas burocrticas, questionam o interesse autntico das pessoas pela misso
da empresa, estimulam que os empregados procurem respostas para os problemas
dentro de si mesmos.

Ajudam a enxergar como o trabalho de cada um se enquadra no contexto mais


amplo, maximizando a adeso s metas e fazendo com que as pessoas atribuam
valor e significado ao que fazem. Assim, os objetivos comuns passam a ser
percebidos em sintonia com os interesses pessoais e surge o trabalho inspirado.
Se surge necessidade de mudar o rumo, facilitam mudanas e transio atravs da
autoconfiana, transparncia e empatia. Visionrios entendem que compartilhar
informaes e distribuir conhecimento o segredo do sucesso. O estilo visionrio
funciona muito bem na maioria das situaes, especialmente quando a empresa
necessita de uma nova viso, quando se faz necessrio mudar radicalmente uma
organizao. Mas este estilo no se aplica a todas as situaes. No funciona bem
com equipes de especialistas ou colegas mais experientes que ele mesmo. Neste
caso a viso pode parecer esnobismo, arrogncia. Lderes conselheiros so
capazes de conduzir conversa profunda, explorar a vida pessoal, os objetivos de
vida, orientar carreira dos subordinados. Ajudam os membros da equipe na
identificao de seus pontos fortes e fracos, relacionando-os com as exigncias da
tarefa. Este estilo gera confiana e simpatia e contribui na obteno de resultados.
O dilogo constante facilita o feedback de desempenho e faz com que as pessoas
se empenhem em superar seus prprios limites, em vez de apenas cumprirem com
suas obrigaes.

Lderes conselheiros acreditam nas pessoas e estimulam padres elevados de


desempenho. Sabem dar conselhos de acordo com as necessidades e interesses
dos funcionrios. Utilizado sozinho, este estilo pode fracassar quando o funcionrio
no se sente motivado pelo que faz ou imaturo e requer constante feedback. A
maioria dos lderes mostra dificuldades para atuar como conselheiros,
especialmente pela dificuldade de falar do desempenho inadequado sem gerar
medo ou desmotivao. A habilidade para dar e receber feedback o fator
determinante de xito para o lder conselheiro.Lderes agregadores so
essencialmente construtores de relacionamentos, preocupados em promover a
harmonia e fomentar interaes amigveis. Priorizam as necessidades emocionais
dos funcionrios. So ricos em empatia e por isso identificam com facilidade os
sentimentos, as necessidades e perspectivas alheias. So hbeis na soluo de
conflitos e criam clima positivo de trabalho. Aprimoram a comunicao na equipe,
reforam os laos pessoais. Fazem do relacionamento um pr-requisito dos
negcios.
13
14

Apesar dos benefcios, este estilo no deve ser aplicado sozinho. Lderes
agregadores costumam ser os ltimos a tomar conhecimento das ms notcias. Uma
vez que concentram-se no elogio, h o risco de serem percebidos como tolerantes,
contentando-se com desempenho fraco. Outro risco o de esquivar-se do
confronto, de evitar dar feedback de desempenho. A postura agregadora costuma
ceder lugar a um gerenciamento de sentimentos, a uma preocupao excessiva com
a qualidade das relaes e, sem feedback corretivo de desempenho, os funcionrios
no melhoram sua performance. No gerenciamento de crises ou quando o
desempenho da equipe insatisfatrio, o estilo agregador pode ser contra-indicado.

Lderes democrticos enfatizam o trabalho em equipe e concentram-se na sua


melhorar qualidade: a capacidade de ouvir, postura que proporciona sentimentos de
confiana e respeito. Trata-se de um estilo que funciona bem quando o lder no
est seguro da direo a tomar e precisa ouvir outras pessoas.Em situaes crticas,
o estilo democrtico despropositado, uma vez que situaes urgentes pedem
decises imediatas. Igualmente, lderes de equipes formadas por pessoas
inexperientes, imaturas, desinformadas, s gerariam confuso e desgoverno, caso
adotassem o estilo democrtico.

Equipes diversificadas funcionam bem se gerenciadas de modo democrtico.


Todos se sentem ouvidos, independentemente da qualidade das sugestes ou
pertinncia das propostas. No estilo democrtico, o lder trata os problemas com
abertura e disponibilidade.Pode-se verificar que o modelo proposto por Goleman
merece anlise e no pode ser avaliado simplesmente pela descrio de cada estilo.
No parece o melhor caminho perguntar se h algo novo na proposta do autor, se
os estilos apresentam novidade. Convm ir alm, refletir sobre a tendncia
mitificao da liderana, a esperar que o lder seja perfeito, infalvel. O erro faz
parte da vida, lderes no so deuses.

Para quem gosta de estatsticas e de resultados de estudos experimentais, o


livro cita estudos que confirmam: lderes que obtm melhores resultados no
crescimento de receita, eficincia e rentabilidade, aplicam mais de um dos seis
estilos de liderana num mesmo dia ou semana. E finalmente, convm lembrar que
o exerccio da liderana implica muitas vezes em desagradar. Nem sempre o lder
faz o que todos desejam. No mundo marcado pela competio, pela pressa, pelo
enxugamento de estruturas, pela exigncia de novas competncias, muitas
medidas , embora necessrias, geram desagrado, desestabilizam carreiras,
produzem srias conseqncias na vida do trabalhador. Dificilmente algum aprova
a forma pela qual lhe comunicaram sua demisso. Do mesmo modo, poucos
concordam com a promoo dos colegas.

1.5. Os Estilos Dissonantes

Uma das formas mais utilizadas pelos lderes dissonantes a postura


agressiva que pode funcionar perfeitamente nos momentos de empreendedorismo.
Tendo uma equipe competente, o lder agressivo faz com que as coisas saiam no
prazo, ou mesmo antes. Usada com moderao a agressividade do lder pode
estimular a equipe a fazer melhor e mais rpido.
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Mesmo pessoas de performance mais fraca costumam esforar-se para


atender s exigncias de um chefe obcecado por resultados. Mas se o estilo
agressivo aplicado em excesso, pode provocar presso e causar estresse. Lderes
agressivos costumam partir do pressuposto que o outro j sabe o que deve fazer, e
por isso no so claros no estabelecimento de objetivos, so impacientes com
pessoas lentas, esperam que se adivinhe os seus desejos, tendem a assumir tarefas
daqueles que demoram a apresentar resultados.

O estilo agressivo pode ser bem sucedido uma vez que suas principais
caractersticas so a exigncia de padres elevados de desempenho e a iniciativa,
que resultam na capacidade de aproveitar oportunidades. Por outro lado, lderes
agressivos no so atentos a si mesmos, nem sempre percebem quando esto
pressionando de modo inadequado, costumam concentrar-se alegremente nos seus
afazeres sem perceber que esto exigindo exageradamente da equipe.

Lderes agressivos apresentam grande dificuldade em delegar, no confiam


que algum possa fazer algo to bem quanto ele prprio. Lderes que utilizam
somente do estilo agressivo, que s se preocupam com nmeros, no conseguem
inspirar e motivar as pessoas. O estilo agressivo s funciona bem se conjugado com
outros estilos de liderana, especialmente o desenvolvimento da empatia e a
capacidade de dar feedback oportuno.

Lderes despticos no percebem o impacto de suas aes sobre os


subordinados, funcionam na base da ameaa e da intimidao. Exigem obedincia
imediata s suas ordens, mas no tm o cuidado de explicar as razes. Dificilmente
do feedback e quando o fazem, concentram-se no que saiu errado.

Goleman afirma que, em estudos realizados o lder desptico o estilo menos


eficaz, considerados os estragos que causa ao clima de trabalho. Pobres em elogios
e ricos em crticas, os despticos destroem o nimo e a satisfao que os membros
das equipes poderiam experimentar no trabalho. Submetidas a esse estilo, as
pessoas vo se tornando alienadas e menos comprometidas e acabam indagando-
se: para que tudo isso?

Para Goleman, as prticas despticas foram herdadas das antigas hierarquias


de comando e controle do sculo XX.

Baseadas no modelo militar, adotaram o estilo eu mando, voc obedece. Mas


as organizaes militares modernas j esto contrabalanando o estilo desptico
com o desenvolvimento do esprito de corpo, o trabalho em equipe e estmulo ao
comprometimento.

O estilo desptico ainda usual nos Pronto-socorros, nas salas de cirurgia,


talvez nem tanto por ser o modelo ideal , mas por que muitos profissionais da rea
mdica tiveram poucas oportunidades de aprender outros estilos.

Goleman salienta que, se o lder gerencia uma crise empresarial, uma virada
urgente, o uso do estilo desptico pode ser eficaz. Catstrofes como incndios,
terremotos podem exigir liderana desptica.
16

Se ocorrerem situaes que demandam medidas drsticas como demisso de


incompetentes, o lder pode utilizar o estilo desptico por um tempo, mas precisar
saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estratgias.

Para que o estilo desptico funcione sem que o lder perca o rumo, preciso
que o lder tenha um forte autocontrole emocional, que evite exploses de raiva e
atitudes extremas de impacincia, de desprezo ou de desconsiderao com as
pessoas. Insensibilidade emocional leva a posturas descontroladas, que podem
marcar negativamente as pessoas. E s vezes, por toda a vida.

Goleman comenta a m fama que corre informalmente no mundo dos


negcios sobre o Estilo Bill Gates de Gerncia. Fala-se que Gates que um lder
muito agressivo. E qual seria ento o segredo do sucesso, quando se admite que o
estilo desptico desmotiva e gera baixo comprometimento?

Tudo indica que a Microsoft conta com uma equipe brilhante e que, alm
disso, provavelmente os gerentes das unidades adotam estilos ressonantes de
liderana.

Lderes que demonstram dureza e at crueldade, costumam obter resultados


em curto prazo, mas se insistem nestas estratgias, costumam fazer cortes
excessivos, o que pode em mdio prazo comprometer a capacidade de operao da
empresa.

A boa notcia que, lendo o livro, v-se que continua valendo a postura tica
na liderana, pois quando os lderes procuram articular uma nova viso para a
empresa e mobilizar as pessoas, a , sim, que ganham espao na mdia. No se
consegue interesse autntico das pessoas pelas histrias de lderes cruis e dures.
Estes, muitas vezes, conseguem resultados por sorte, por serem favorecidos por
oportunidades de um mercado especfico, em uma organizao especfica.

Nos diversos estudos sobre estilos de liderana, conclui-se que cada estilo
baseia-se em diferentes habilidades da inteligncia emocional e que os melhores
lderes so capazes de empregar a abordagem certa, na hora certa, alternando os
estilos conforme as situaes demandem.

O sucesso da liderana est em analisar pessoas e grupos, captar


necessidades e adotar o estilo certo de liderana. Possuir um repertrio flexvel de
liderana faz com que o lder crie clima de energizao e concentrao, e que as
pessoas amem e sintam orgulho do que fazem. Quanto mais rgido o estilo do lder,
mais desmoralizado ele fica.

Goleman chama a ateno para o risco que se corre em idealizar o lder, em


esperar por algum que seja um modelo de todas as virtudes e afirma que a
liderana pode ser aprendida.
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PARTE II: COMO FAZER LDERES

2.1. Tornando-se um lder ressonante

Os autores do livro discutem o papel do crebro na aprendizagem da liderana


e por isto, optamos por relembrar a informaes discutidas no captulo trs. Nele os
autores afirmam que a rea pr-frontal do crebro, alm de sede da ateno e da
autoconscincia, abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo trabalho no mbito
cerebral significa que, enquanto se trabalha, os circuitos ligados ao crtex pr-frontal
esquerdo produzem um fluxo contnuo de sentimentos agradveis. Expectativas
positivas funcionam como uma espcie de encorajamento, antecipam sensao
agradvel que decorrer quando se atingir os resultados esperados.

Na rea pr-frontal do crebro situam-se ainda os circuitos neurais que


produzem a capacidade de afastar os sentimentos de frustrao e preocupao que
poderiam desencorajar a prosseguir, a perder as esperanas. Os autores afirmam
que o neocrtex governa a capacidade analtica e incorpora conceitos rapidamente,
situando-os dentro de uma rede crescente de associaes e compreenso. Esta
parte nos permite, por exemplo, ler um manual de instrues e operar um
determinado equipamento. Mas a aprendizagem da liderana no se d apenas pela
compreenso de novos conceitos ou de novos conhecimentos mediados pelo
neocrtex da rea pr-frontal, mas dependem tambm das conexes destas reas
com outra filogeneticamente mais antiga - o arquicrtex que inclui reas
reguladoras das emoes e estreitamente ligadas aos comportamentos motivados.

Por isto, os programas de treinamento que pretendem formar lderes e apelam


apenas para o neocrtex, no desenvolvem competncias emocionais e podem at
mesmo levar a impactos negativos.

As reas cerebrais que regulam o comportamento emocional, chamadas


sistema lmbico, participam das mudanas de comportamento ou do aprendizado
principalmente quando se trata de mudar hbitos arraigados, adquiridos muito cedo
na vida.

A liderana envolve hbitos adquiridos muito cedo na vida e se as posturas


aprendidas na infncia prejudicam o desempenho das pessoas, as mudanas
necessrias demandam mais tempo, requerem muita prtica e repetio e
necessitam de feedback constante.

Os autores defendem que o melhor momento para se desenvolver a liderana


estende-se da adolescncia aos vinte e poucos anos, perodo em que mais
facilmente se desenvolvem as competncias como autocontrole, colaborao,
persuaso e o impulso para a superao de obstculos.

Tais competncias, para serem aprendidas na idade adulta, exigiro mais


esforo, para mudar padres j arraigados. Trata-se de uma tarefa dupla: desfazer
hbitos antigos e aprender novos hbitos.
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Por isto a motivao, o desejo sincero e o esforo concentrado, so


imprescindveis para o desenvolvimento da liderana, uma vez que para mudar um
hbito precisamos nos esforar muito mais que quando o adquirimos da primeira
vez.

Para quem s acredita em nmeros, Goleman apresenta dados quantitativos


de pesquisas sobre habilidades emocionais realizadas com alunos de MBAs: os
lderes podem aumentar sua eficincia, se munidos de ferramentas adequadas de
aprendizagem. Admite que o processo de aprendizagem no linear nem suave.
cheio de descontinuidades, surpresas, recadas e momentos de glria.

So apresentadas ainda pesquisas com estudantes que tiveram a oportunidade


de avaliar suas habilidades para a liderana e escolheram aquelas que desejavam
aprimorar, mediante um plano individualizado de aprendizagem. Estes alunos foram
avaliados no incio, na poca da formatura e anos mais tarde, j estando inseridos
no mercado de trabalho. Eles apresentaram um incremento de at 47% das
competncias de autoconscincia, autogesto.As competncias como empatia e
liderana grupal aumentaram em at 75%.

Os autores deixam claro que, munidos de ferramentas adequadas, lderes


podem aprender. Mas preciso salientar que no processo de mudana muitas vezes
ocorrem recadas. Mesmo as pessoas altamente empenhadas em mudar posturas,
podem constatar que no agiram da forma desejada, que foram speras no
tratamento com o outro, ou que se precipitaram no julgamento das atitudes de um
colega de equipe.

Por isto, no convm desanimar quando se observa recadas nas pessoas que
se propem a mudar. preciso entender que se tornar um lder efetivo requer
reviso permanente de posturas e comportamentos, e que o processo de mudana
de hbitos pede persistncia, determinao e pacincia.

O processo de aprendizagem implica necessariamente em erros. Atravs do


erro voc aprimora o comportamento. Modificaes em circuitos neuronais no so
imediatas. No se sabe exatamente o tempo necessrio para a mudana de uma
pessoa especfica. A variabilidade individual grande. Depende, de treino, repetio
do comportamento e tempo.

Descobertas sbitas podem provocar mudanas radicais, uma vez que o


confronto com duras verdades sobre ns mesmos pode gerar uma nova
compreenso da vida. Mesmo assim, no se pode dizer que isto ocorra com todas
as pessoas. Nestas situaes h quem ignore ou negue os fatos, escolha fugir dos
problemas.

Erros fazem parte da aprendizagem. E esta uma das questes mais


delicadas de se tratar nas organizaes. Lderes perfeccionistas no toleram erros,
torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro.

Por outro lado h quem se arrisque excessivamente e no mea as


conseqncias de suas posturas e atitudes. Empresas no toleram determinados
erros e a demisso pode ser o preo que se pagam por uma grande aprendizagem.
19

Pessoas com baixa empatia, outras que se comportam de forma vaidosa e


arrogante, ou adotam a perigosa postura de: adular os de cima, competir com os
pares, pisar nos de baixo correm o risco de persistir em condutas que geram
constrangimento, desqualificando colegas, contaminando o ambiente de trabalho.
Desprezando pequenos sinais, negando-se a ouvir crticas, no aprendem a
trabalhar em grupo, negam-se a compartilhar informaes e, se so demitidas, onde
costumam no entender por qu.

2.1.1. As cinco descobertas

O autor do livro, Richard Boyatzis estudou o processo de aprendizagem da


liderana durante trinta anos e constatou que ele se faz em cinco fases.

A primeira grande aprendizagem decorre da pergunta: Quem eu quero ser? A


resposta a este questionamento ser o combustvel necessrio para que se possa
desenhar rumos para o seu processo de mudana pessoal, uma vez que ao
conhecer o problema e refletir sobre ele, passa-se a contar tambm com a ajuda da
cognio.

A segunda aprendizagem admitir como sou agora, em relao ao que


desejo ser. o momento de assumir verdadeiramente as nossas crenas mais
profundas. Admitir a dura realidade sobre ns mesmos, adquirir uma nova e
profunda compreenso sobre nosso modo de viver. admitir as nossas virtudes e
encarar os nossos defeitos.

A terceira aprendizagem, decorre de se elaborar um projeto pessoal para


aprimoramento das habilidades, um guia dirio com estratgias adequadas ao nosso
jeito de aprender, estratgias estas que precisam ser viveis, coerentes com a
realidade prtica de cada um de ns.

A quarta aprendizagem consiste em colocar em prtica aquilo a que nos


propomos. E aqui, cabe lembrar novamente Andr Comte, citado tambm na sntese
do captulo dois.

A quinta aprendizagem entender que precisamos dos outros para encontrar


nosso eu ideal e admitir nosso eu real. Precisamos pedir e aceitar feedback,
refletir sobre o julgamento que os outros fazem a nosso respeito.

Goleman mostra que o treinamento pode alterar efetivamente os centros


cerebrais que regulam as emoes negativas e positivas, ou seja, as ligaes entre
os ncleos amigdalides do sistema lmbico, que regulam agressividade, medo,
emoes e os lobos pr-frontais.

O captulo seis reativa a esperana dos profissionais empenhados no


treinamento de lderes. Mostra que, mesmo atingida a maturidade, ainda se pode
aprender as habilidades sociais. O crebro do adulto pode criar, ao longo da vida,
novas sinapses e assim reestruturar circuitos neurais implicando em alteraes de
comportamento.
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Portanto, quem afirma: estou velho para mudar, ou no quer mudar ou no


sabe que pode. O que parece fazer a diferena a adoo da prtica continuada de
feedback de desempenho e persistncia na realizao de programas de treinamento
que levem o treinando a colocar em prtica novos comportamentos.

Mas preciso lembrar que em alguns casos, os circuitos neuronais bsicos


no podem ser modificados. Existem alguns limites impostos pela estrutura fsica do
organismo, inclusive as do sistema nervoso. O sistema nervoso tem potencial
imenso de aprendizagem mas podem existir limitaes determinadas pela gentica e
pela interao do indivduo com o seu ambiente. Portanto, gentica e efeitos da
interao com o ambiente social na primeira infncia podem ser determinantes do
comportamento do adulto. Algumas destas caractersticas podem no ser passveis
de mudanas.

Trinta anos de experincia em desenvolvimento de lderes me fazem constatar


que preciso manter acesa a chama. Por isto acredito em programas de longa
durao, em atividades que estimulam os participantes retomada do crescimento
pessoal, na persistncia em transformar aquilo que desejam mudar.

Lderes precisam ser estimulados a realizar encontros sistemticos com seus


liderados, dar e receber feedback, precisam contar com interlocutores de sua
confiana, com quem se sintam vontade para discutir acertos e desacertos.
Continuo acreditando no papel do psiclogo organizacional como coaching, como
algum que, com franqueza, habilidade e sinceridade na exposio das idias atue
como conselheiro, sem privar o indivduo da liberdade de expresso por medo da
repreenso e retaliao.

Acredito no ensino distncia, monitorado por profissionais ticos e


responsveis, experientes em comportamento humano nas organizaes, que
escutem os lderes nas suas dificuldades e os ajudem na adoo de novas
estratgias de relacionamento humano nas organizaes. Conviver continua sendo
o desafio da humanidade, sempre conflituosa e cada vez mais apressada.

Os autores alertam que as sinapses mais ociosas enfraquecem


paulatinamente. Os sistemas neurais so passveis de mudana na vida adulta
devido propriedade de plasticidade que, embora menor que na criana, ainda
existe no adulto. Mas a plasticidade depende de atividade eltrica no neurnio. Se o
circuito no est sendo ativado, no possvel haver produo das substncias
qumicas que, dentro do neurnio, promovero sntese de protenas e reestruturao
das conexes, sinapses entre neurnios.

Ento, pode ser que as minguadas aposentadorias brasileiras tenham pelo


menos um benefcio: elas nos faro trabalhar at morrer, assim morreremos mais
cultos, mais bem preparados para desfrutar da eternidade!
21

2.2. A motivao para mudar

O autor acredita que o primeiro passo a descoberta do eu ideal, ou seja,


quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e
profissional. Esta descoberta decorre do mergulho interior, da reflexo sobre o que
realmente nos proporciona alegria e entusiasmo

O lder pode comear este exerccio refletindo sobre o que quer para a vida
daqui a cinco, dez, quinze anos, sem se preocupar em avaliar inicialmente as
possibilidades concretas para criar o futuro desejado. Que tipo de pessoa gostaria
de ter ao seu redor? O que gostaria de fazer em determinado dia da semana?

Redao livre uma das estratgias para esta atividade. Conversar com um
amigo de confiana, pode ser o modo de completar a tarefa desafiadora de repensar
a vida.

Muitos se assustam com o exerccio enquanto o fazem. Sentem forte liberao


de energia, experimentam o renascer do entusiasmo. O exerccio pode tornar-se um
tipo de visualizao de um futuro ideal, uma maneira de descobrir potencialidades,
de entrar em contato com possibilidades e sonhos adormecidos ou reprimidos.

Ao entrar em contato com os sonhos, alguns lderes comeam a se preocupar


com os obstculos que encontraro para promover as mudanas necessrias e
tendem a desanimar, a desistir. Para estes, Goleman relembra o papel do crtex
pr-frontal esquerdo, que pode nos ajudar a imaginar como nos sentiremos bem
quando alcanado o eu ideal. Esta sensao estimula a persistir, a seguir em
frente a despeito dos obstculos.

Quem se detm diante dos obstculos ou teme correr riscos, experimentar,


inevitavelmente, a desmotivao.

A vida no se resume ao trabalho. Em seus mltiplos aspectos, extrapola os


muros das empresas e as paredes dos escritrios. Sem amigos ou famlia que os
apiem nos momentos difceis, muitos s entendem a inutilidade do estilo de vida
depois de um divrcio, de um ataque cardaco.

Goleman sugere que se registre, por exemplo, vinte e sete coisas que
gostaramos de experimentar antes de morrer, sem se preocupar com a ordem de
prioridade. (O leitor pode perguntar-se porque vinte e sete. Mas pode-se tambm
perguntar porque no vinte e sete?)

Os autores comentam que mais de 80% dos itens listados, no tem nada a ver
com a vida profissional. Com este exerccio toma-se conscincia de quais so os
verdadeiros sonhos e aspiraes. Muitos dos que consideram a famlia o principal
valor, passam os cinco dias da semana longe dela, providenciando dinheiro para ela.
A segunda descoberta o teste da realidade: como nos vemos e como somos vistos
pelos outros, o que nos permitir saber as similaridades e as diferenas entre o eu
ideal e o eu real. Muitos lderes, desatentos ao que a rotina pode causar, acabam se
tornando aquilo que no querem ser.
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Mecanismos de defesa do ego, terminologia muito utilizada pelos psiclogos,


so posturas adotadas por quem escolhe viver de forma pouco consciente. Dentre
esses mecanismos, o mais freqente desprezar informaes essenciais sobre
como os outros esto respondendo ao nosso comportamento.

Algumas pessoas evitam refletir sobre as conseqncias concretas de suas


posturas no ambiente familiar ou profissional. O perigo que posturas defensivas
podem ir longe demais e distorcerem a avaliao de si, levando a pessoa a recusar-
se a enfrentar a realidade. A auto-iluso pode levar a pessoa tanto a superestimar
quanto a subestimar suas competncias e possibilidades.

O mecanismo capaz de corrigir as distores de percepo sobre os efeitos


das posturas individuais continua sendo o feedback daqueles que nos cercam. Mas
o feedback no se instala facilmente nas relaes de trabalho. Muitos profissionais,
temendo a ira do chefe ou a possibilidade de perder amigos, evitam ser portadores
de ms notcias e preferem silenciar. Procurando ser simpticos, muitos se tornam
servis, bem mandados.

Goleman mostra que muitos especialistas recomendam o feedback no


avaliativo, o que, na sua concepo, pode levar a uma atuao de neutralidade e
cautela que acaba por impedir que o outro reflita sobre posturas inadequadas. A
descrio especfica e franca nem sempre ser vista pelo outro como simptica. Ao
tentar ser agradvel, pode-se prestar um desservio ao outro.

Por isto, pessoas emocionalmente inteligentes buscam feedback negativo,


criam espao para crticas, aprendem a ouvir mesmo o que no agradvel.

Nos ltimos anos intensificaram-se as experincias com avaliao 360 graus,


modelo que possibilita a cada pessoa saber como vista pelo seu gerente, pelos
pares, pelos subordinados, pelos clientes externos. Mas este poderoso instrumento
pode fracassar em ambientes nos quais muitos mentem, escondem sua verdadeira
opinio, especialmente quando se trata de avaliar os superiores. Alm disto, existem
empresas que mantm nos cargos lderes mal avaliados, fazendo com que a
avaliao caia em descrdito.

Dois riscos so mais evidentes na prtica do feedback sincero: concentrar-se


apenas nas falhas ou considerar apenas os pontos positivos, atribuindo-se a fatores
externos a responsabilidade pelas falhas apontadas.

Goleman mostra que preciso descobrir a marca registrada, as virtudes que


caracterizam cada pessoa. Viso, humor, empatia, competncia para dar e receber
feedback, esto na lista das virtudes mais destacadas pelos subordinados nas
pesquisas comentadas pelo autor.
23

2.3. Metamorfose

2.3.1. Como sustentar a transformao da liderana

No captulo 8 do livro relatado pelo autor a experincia de um executivo de


grande empresa, que depois de experimentar um processo de Avaliao 360 graus
- tomou conscincia de que no estava bem preparado para o cargo ocupado. Ao
constatar que precisava desenvolver a capacidade emptica, marcou encontros com
a equipe em ambiente informal, para saber o que cada um desejava na vida pessoal.
Decidiu tambm trabalhar como voluntrio sendo tcnico de time de futebol e
passou a fazer parte de um grupo que ajudava pessoas que viviam crises familiares.
Estas novas reas de atuao ajudaram-no a permanecer mais atento e mais zeloso
em relao s competncias que precisa desenvolver.

Goleman afirma que esta proposta no nova. Benjamim Franklin desenvolveu


um mtodo passo a passo para tornar-se uma pessoa virtuosa, estabelecendo
objetivos semanais especficos que reforassem comportamentos admirveis.

No se pode afirmar que exista maneira correta de planejar o futuro. Muitas


pessoas no escrevem seus planos, outras afirmam que no traam planos mas
cuidam sempre de agir de acordo com o que consideram importante, respeitando
crenas e valores claros. Outros deixam que os acontecimentos dirijam seus passos,
considerando perda de tempo preocupar-se com o futuro. Pesquisas constatam,
porm, que a definio de metas ajuda a concentrar energia naquilo que realmente
necessrio na busca do eu ideal.

Planos de autodesenvolvimento devem ser exeqveis, levar em conta o


contexto, o estilo e o ritmo de vida de cada um. Pessoas que desejam aprimorar sua
habilidade em oratria podem, por exemplo, definir como objetivo fazer,
mensalmente, apresentaes formais.

No captulo anterior Goleman discutiu os trs primeiros passos para o


autodesenvolvimento: o primeiro a descoberta do eu ideal, ou seja, descrever
quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e
profissional. O segundo o teste da realidade: como nos vemos e como somos
vistos, o que nos permitir saber as similaridades e as diferenas entre o eu ideal e
o eu real. O terceiro pede, segundo Goleman, a formulao de um plano de
aprimoramento de performance de liderana centrado na aprendizagem, que ajude o
indivduo a concentrar-se no que deseja tornar-se, no no que algum acha que ele
deveria ser.

O quarto passo entender que o xito na aprendizagem da liderana decorre


de perceber claramente o que se quer e manter o foco at que despertem, no
crebro, as sinapses nervosas necessrias para a ocorrncia da verdadeira
mudana.

Aprende-se cedo as primeiras lies de liderana, observando a atitude dos


pais, dos professores, das pessoas significativas. Estes modelos estruturam as
idias sobre o que os lderes fazem.
24

Quando se assume posio de liderana, coloca-se em prtica o aprendido,


uma vez que os exemplos modelam os circuitos cerebrais e a cada repetio as
sinapses nervosas daquele hbito so reforadas.

Quando se constata a ineficcia de determinado hbito, trs providncias


tornam-se necessrias: tomar conscincia dos maus hbitos, praticar
deliberadamente alternativas mais adequadas e ensaiar novos comportamentos at
a superao do hbito inadequado por meio da aprendizagem.

Como a mudana de hbitos no se faz sem esforo e orientao, surge cada


vez mais a necessidade de um mentor ou conselheiro, que esto sendo cada vez
mais requisitados pelas organizaes no acompanhamento individual de lderes que
precisam mudar posturas. Este o grande espao que se configura na atualidade
para os profissionais da rea de psicologia. Conselheiros de carreira podem
proporcionar segurana aos lderes novatos e estimular o autoconhecimento de
ocupantes de funes gerenciais na formulao de planos individuais de melhoria de
performance.

Criando clima de liberdade e confiana, os conselheiros que conhecem a


cultura da organizao, podem apoiar lderes, ajud-los a entender seus
mecanismos de defesas, a descobrir seus talentos, a colocar em prticas novas
posturas, avaliando passo a passo as conseqncias. Seu principal papel ajudar o
lder a entender, por exemplo, que a pressa em obter resultados pode lev-lo a
pressionar pessoas, a ignorar os sentimentos do outro, a agir com agressividade e
precipitao. O mentor poder orient-lo a manter-se atento s reaes fsicas que
lhe ocorrem quando estiver preste a perder o controle. Ao se sentir irritado,
aprender a conter-se, deixar que o outro se expresse, far perguntas em vez de
atacar, evitar questionamentos hostis e comentrios constrangedores.

Esta mudana deliberada de postura faz parte da aprendizagem da empatia.


Mostra que mesmo discordando do interlocutor, pode-se contestar sem ofender.

Experimentando-se novo estilo de convivncia, pode-se escolher uma reao


nova e mais positiva e, assim, reduzir o nmero dos ataques de ira, que certamente
contribuir para reduzir o estresse pessoal e atenuar o mal estar na atmosfera de
trabalho. O segredo da aprendizagem de novos hbitos reside em exercit-los, sob
pena de retorno de antigas posturas.

Seminrios intensivos que propem mudanas duradouras no estilo dos


lderes, costumam no cumprir o prometido. A aprendizagem de novas posturas se
faz pela repetio, pelo uso da habilidade at mesmo de forma sub-reptcia. A
empatia pode ser treinada em casa, na vizinhana, nas relaes afetivas.

O quinto passo diz respeito ao poder dos relacionamentos. As competncias


para a liderana podem ser potencializadas quando as pessoas passam a contar
umas com as outras, quando a confiana mtua se instala, quando as pessoas
trocam feedback franco e trabalham para o fortalecimento de suas competncias.
25

Ambientes tensos, marcados pelas intrigas dificultam as relaes de confiana.


Por outro lado, grupos que praticam a franqueza, atravs da confiana e da
segurana emocional, ajudam os colegas a realizar mudanas positivas.

Goleman cita estudos comprovando que despertada a nsia de poder, o corpo


reage secretando adrenalina e noradrenalina, hormnios do estresse, provocando
aumento de presso sangunea, preparando a pessoa para a ao. Ao mesmo
tempo o organismo segrega cortisona, outro hormnio do estresse, que perdura
mais tempo ainda que a adrenalina e que interfere na aprendizagem de coisas
novas.

Um dos maiores desafios continua sendo a formao de equipes que


harmonizem as diferenas individuais e criem clima favorvel de trabalho. Quando
se consegue integrar a equipe gerencial e reduzir disputas entre pessoas e
departamentos, estabelece-se uma linguagem comum e a viso compartilhada.
Mas isto no ocorre em curto prazo. preciso uma nova forma de trabalhar, de
melhorar o estilo gerencial de todos e no apenas contar com algumas estrelas de
brilho excepcional.

A prtica do feedback e o compartilhamento dos progressos no plano de


autodesenvolvimento estimulam os colegas que enfrentam grandes desafios na
mudana de postura. Quando se trata de liderana, mudar um s lder apenas o
comeo. O importante criar massa crtica, formar muitos lderes ressonantes,
somar potencialidades e incentivar o desenvolvimento contnuo de todos os
membros das equipes de trabalho.
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PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAES DOTADAS DE


INTELIGNCIA EMOCIONAL

3.1. A realidade emocional dos grupos

Daniel Goleman constatou-se que o lder era o ponto chave dos problemas,
uma vez que este no sabia administrar conflitos, evitava controvrsias, impedia o
debate aberto e a divergncia de opinies. A realidade emocional do grupo impedia
a sintonia, criava dissonncia, no permitia a implementao de mudanas.

Um lder habilidoso pode conduzir o grupo a decises acertadas, criando


atmosfera de trabalho amistosa e cooperativa. Lderes mopes realizam reunies
interminveis, tentam consenso a respeito de questes crticas. Lderes autocrticos
desconsideram opinies importantes. Negligenciando as emoes que permeiam as
relaes de trabalho, lderes com posturas inadequadas deixam passar
despercebidas reaes que precisam ser tratadas, posturas que impedem o
consenso.

Muitos grupos no se tornam equipes de alto desempenho: no passam de um


conjunto de pessoas trabalhando no mesmo espao, tendo controvrsias e
confrontos agressivos como forma de relacionamento. Em outros, brincadeiras e
aparente cordialidade disfaram a discordncia e a falta de objetivos comuns.

O que se procura criar ambientes nos quais as pessoas questionam umas s


outras de modo respeitoso, oferecendo apoio mtuo e resolvendo divergncias de
maneira aberta e respeitosa.

Quando o lder no capta a realidade emocional do grupo, subestima o poder


da equipe e no percebe que hbitos arraigados impedem a adoo de novos
rumos.

Quem lidera equipes com cultura slida, no pode desprezar a fora que une
os membros quando uma ameaa externa se apresenta. A chegada de um novo
lder pode ser um exemplo desta situao.

Os membros fortalecem os vnculos de lealdade, no aceitam posturas


despticas por parte do novo lder. Instala-se uma irritao generalizada, os
membros chave negam-se a cooperar.

Engana-se quem pensa ser suficiente a fora que o cargo confere ao lder e
ignora o poder das normas do grupo. Lderes emocionalmente inteligentes precisam
desenvolver autoconscincia, autogesto, conscincia social e aprender a
administrar os relacionamentos.

Goleman relata que uma reunio estava prestes a comear, quando um dos
membros entrou apressado, reclamando da distncia do local e da inconvenincia
do horrio marcado. Percebendo a irritao, o lder comentou o sacrifcio que aquele
participante estava fazendo e agradeceu-lhe por isto. Um silncio reflexivo instalou-
se no grupo, a raiva do membro irritado passou.
27

Poucos so os lderes capazes de posturas dessa natureza. Geralmente inicia-


se um processo agressivo de troca de acusaes, criando clima tenso. Posturas
sutis podem reduzir as dissonncias, pois as emoes so contagiosas para o bem
e para o mal. Quando o lder consegue contornar as situaes de maneira eficaz, o
estresse no se espalha pelo grupo.

Lderes autoconscientes modelam comportamentos apropriados entre os


membros, estimulando a empatia e o zelo com os sentimentos dos outros.

Reconhecer o constrangimento do colega, aprender a reduzir o mal estar so


aprendizagens fundamentais na criao de clima positivo de trabalho. A
autoconscincia , portanto, passo inicial para ampliar a capacidade da equipe para
tomar decises atravs de conversa realista, do clima de confiana e do
envolvimento com a misso coletiva.

Equipes autogeridas decorrem do ajuste de modos de funcionamento, da


maturidade dos membros para assumirem compromissos e responsabilidades
compartilhadas:

colocam-se de novo nos eixos quando algum se afasta da pauta;


questionam procedimentos at certificarem-se de que todos entenderam da
mesma forma as questes colocadas;
sabem ouvir, fazendo acrscimos;
indagam sobre a viabilidade das propostas.

Equipes empticas desenvolvem clima favorvel, sentimentos de orgulho e


desejo de ajudar o outro a ser bem sucedido. Aprendem que o sucesso da empresa
decorre do sucesso de cada uma de suas partes.

Lderes precisam monitorar a realidade emocional dos grupos, escutando o que


realmente est ocorrendo, observando o que est por trs das atitudes e das
palavras. Precisam perguntar-se: o que estar ocorrendo com fulano, porque est
se comportando deste modo?

Em lugar de olhar para o prprio umbigo, lderes efetivos identificam o que se


passa com os outros e estimulam a equipe a dar ateno aos desejos e
sentimentos dos demais. Chamam particularmente a ateno de todos para a
incluso de novos membros, sabem que so grandes os riscos para quem assume
novo posto e adota a postura de desconsiderar o que vinha sendo feito, de adotar
posturas arrogantes como: quem quiser do meu jeito, permanea. Quem no quiser,
caia fora.

Lderes seguros no precisam mostrar fora ou usar autoritariamente do poder


que o cargo lhes confere. Podem encarar os problemas de frente sem causar
dissonncia no grupo.

Falar a verdade, avaliar sistematicamente os resultados, compartilhar sonhos e


esperanas ajuda a criar coragem para correr riscos sem se deixar aprisionar pelas
normas.
28
29

Lderes emocionalmente inteligentes renem equipes antigas para celebrar o


passado, mostrar o incio de nova era, discutir esperanas para o futuro. Essas
posturas reduzem ao mnimo a tendncia natural de resistncia s mudanas.

No convm mudar regras coletivas sem reconhecer a realidade emocional dos


grupos. preciso saber onde se est pisando, preciso habilmente descobrir com
quem se est falando.

3.2. A realidade e a Viso Ideal

3.2.1. Como dar vida ao Futuro da Organizao

Daniel Goleman comenta sobre lderes que parecem no ter tempo para
conversas importantes e no desenvolvem um relacionamento agregador atravs do
dilogo profundo sobre o que est dando certo e o que no.

Evitam contato real com membros da equipe para ter uma idia do que
realmente acontece, e o que as pessoas pensam sobre o que ocorre na realidade
organizacional. Outros lderes negam a realidade, adotam posturas despticas e
agressivas, impedem que as pessoas digam a verdade. Este silncio pode ter um
preo muito alto.

Goleman exemplifica que, se em um determinado hospital uma enfermeira


corrige um mdico que colocou zeros demais em uma receita, corre o risco de
receber descompostura. Porm, se as enfermeiras fossem mais ouvidas, parte das
mortes por erros mdicos no ocorreriam.

Certamente a enfermeira no avisada do risco de despertar a ira do mdico,


se o desafiar. Este tipo de lio s se aprende ao experimentar e vale ressaltar que
no fcil mudar as caractersticas de uma cultura organizacional.

Outras empresas convivem com lderes que criam ambientes nos quais as
pessoas deixam de questionar, limitam-se a cumprir regras, mesmo quando se trata
de procedimentos superados ou inadequados. So culturas txicas que
desestimulam as tentativas de melhorar o desempenho. Mas cultura organizacional
pode mudar, desde que os lderes aprendam a prestar ateno s emoes das
pessoas, entendam as correntes subterrneas da realidade emocional da
organizao e da cultura. Lderes precisam perceber se ocorre dissonncia entre
pessoas ou entre equipes e considerar o preo dessa desarmonia, que pode gerar
fracasso nas tentativas de mudana.

Atravs do que se denomina investigao dinmica, os lderes precisam


permitir que os funcionrios discutam seus sentimentos sobre o que funciona bem e
o que no funciona, sobre condutas de colegas ou do prprio lder que afetam
negativamente o clima interno. Fofocas e discrdias constantes solapam at mesmo
as melhores intenes de mudana.
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A dissonncia nas organizaes reduz o entusiasmo. Em lugar da


autoconfiana crescem a obedincia cega e o ressentimento. As pessoas
comparecem ao trabalho, mas as idias e os coraes encontram-se em outro lugar.

Para mudar este cenrio um grande salto se faz necessrio. preciso


desenvolver uma profunda compreenso da realidade, descobrir os pontos cegos
que s se evidenciam atravs de perguntas abertas capazes de captar o que as
pessoas realmente esto sentindo. As verdadeiras causas dos problemas s se
revelam quando h espao para a expresso de sentimentos. As pessoas precisam
ter espao para falarem dos sonhos, do que gostam, do que valorizam.

Lderes precisam ter clareza do que acontece em toda a organizao, alm de


encontrar tempo e lugar para praticar o auto-exame, ter conscincia de seus sonhos,
dos ideais que vislumbram para as organizaes que lideram. Sem isto, impossvel
despertar a paixo dos outros.

E este no precisa ser um exerccio solitrio. Os membros das equipes


acumulam experincias, tm opinies a dar, sabem o que no est bem.

Lderes emocionalmente inteligentes sabem que alinhamento no decorre


apenas de dizer equipe para aonde ir. preciso estabelecer uma ligao direta
com a vida emocional de cada membro da equipe. O alinhamento inclui saber o
quanto as pessoas se importam umas com as outras e quanto esto comprometidas
com as metas.

Goleman mostra que o presidente da Hindustan Lever colocou em sua sala um


quadro em japons que se tornou mote: nenhum de ns to inteligente quanto
todos ns. E a partir dele passou a ouvir cada pessoa que o procurava, a prestar
ateno em seus pontos de vista, a tomar refeies com os funcionrios, a
concentrar-se em problemas ocultos. Sabia quem estava com filho doente, quem
havia recebido prmio na escola. Convidava as pessoas a olharem bem dentro de si
mesmas e descobrir o que era melhor para os negcios da empresa. Passou a ser a
referncia do que queria que fosse praticado por todos os demais lderes da
empresa.

O propsito do captulo reforar que lderes emocionalmente inteligentes


envolvem os liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos e sobre a
organizao, a descobrir o que nocivo e o que preciso reforar.

Alm disso, os autores enfatizam trs aspectos essenciais: primeiro, identificar


a realidade emocional da empresa ouvindo realmente as pessoas, respeitando os
valores do grupo, reduzindo a velocidade para ento poder acelerar. Instalado o
esprito de colaborao, as pessoas passam a assumir responsabilidades, a inovar
procedimentos, aumentando a eficcia e a eficincia. Em ambientes de cooperao
fica difcil colocar a culpa nos outros.

Em segundo lugar destacam a importncia de prestar ateno aos prprios


sentimentos, tocar os coraes das pessoas, descobrir seus valores e crenas,
sintonizar vises. Assim se consegue trabalhar, rir, conversar, compartilhar histrias,
construir objetivos comuns.
31

Em terceiro lugar, transformar viso em ao, liderar por meio do


aconselhamento, da viso, da democracia e do respeito por aqueles com quem
trabalha. Para sustentar a inteligncia emocional preciso convidar a todos para
viverem no s de acordo com a misso da organizao mas tambm conforme os
valores pessoais.

Smbolos e mitos positivos sobre a liderana podem ajudar a modelar novas


prticas e estimular os lderes a adotarem posturas emocionalmente inteligentes,
ajudando cada membro a descobrir seu prprio sonho, seu talento.

Mas o maior dos desafios sintonizar as pessoas com a viso e para isto os
lderes devem ser os primeiros a adotar providncias concretas para promover a
mudana.

Normas que fomentem relacionamentos profissionais saudveis e eficazes


ajudam a liberar a energia coletiva e a sustentar as estratgias que transmitem
sentido e significado ao trabalho.

3.3. Promovendo uma mudana sustentvel

Daniel Goleman traa o novo estilo de liderana que implica em modificao


radical do nosso modo de funcionar em relao s outras pessoas. A ttulo de
exemplo, citarei a frustrao de um diretor de escola pblica que, com um esforo
surpreendente reuniu recursos para a participao de todos os professores de sua
escola em um seminrio. Apenas sessenta e cinco por cento aceitou participar. Os
demais no se dispuseram a sair noite, quando o evento aconteceria.

Pessoas com esta postura no entendem que mudana pessoal exige esforo
e iniciativa. E nem sempre a diretoria tem poder para definir regras que impeam a
permanncia na organizao de quem se recusa a aprender, a dar o primeiro
passo. Nas instituies pblicas, por exemplo, os dirigentes no dispem de poder
para desligar membros que resistem ao compromisso com o autodesenvolvimento.
H indivduos que s demitidos entendem que o mundo mudou, que no h mais
espao para a acomodao ou para se negar a aprender novas posturas.
Certamente, cada um de ns conhece algum com postura assim.

Os autores admitem que no se pode ignorar a cultura e que mudar hbitos


arraigados comea exatamente pela conscientizao das pessoas. Quando as
propostas de mudana so antagnicas s prticas vigentes, os lderes enfrentam
dificuldades para colocar em prtica as novas posturas. Lderes isolados no podem
fazer muito em termos de mudana de cultura, podem ser abatidos pelos bolses
de resistncia. Por isso quem recebe o desafio de conduzir processos de mudana
precisa analisar o estado real da organizao, conhecer as pessoas e seus valores,
ficar atento fora das sub-culturas, usar de linguagem mobilizadora e, acima de
tudo, dar exemplo do que se pretende.
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Goleman acredita que estratgia, marketing, finanas e ferramentas gerenciais,


embora sejam contedos acadmicos indispensveis, no so suficientes para
desenvolver lderes.
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No se muda uma organizao atravs de um programa. preciso criar um


processo que envolva indivduos, equipes e cultura organizacional. Lderes
aprendem de fato algo novo quando so estimulados a colocar em prtica
experincias relevantes, inovadoras, ativas e muitas vezes simples, que no causam
grande estranheza e por isso, no afugentam pessoas. Precisam tambm ter
algum a quem recorrer para aconselhar-se, caso obstculos emergentes o
impeam de por em prtica as aes necessrias ao autodesenvolvimento. Modelos
tradicionais de planejamento que resultam apenas em estratgias intelectuais no
conseguem manter a energia e o compromisso que conduzem mudana de
cultura. O mesmo ocorre com programas de treinamento de lderes que, executados
no vcuo, no fomentam as mudanas necessrias. Os programas precisam agitar
as pessoas provocando clima de entusiasmo e apoio mtuo. Os participantes
precisam praticar o que aprendem, empenhando-se em desafios reais, serem
apoiados emocionalmente para lidar com conflitos, dar e receber feedback de
desempenho. Conversas francas ajudam as pessoas a aprenderem novas maneiras
de operarem juntas.

Os desafios que nos esperam sero bem diferentes dos que j vivemos e os
lderes tero que aprender a trabalhar em um novo ambiente. Ser preciso escolher
um grupo com iniciativa, potencial e vontade de aprender.

preciso incentivar a coragem para descascar o abacaxi, enfrentar questes


fundamentais e procurar motivos pelos quais as pessoas obtm xito ou fracassam
na liderana.

Daqui para frente ser preciso levar a pessoa a aprender como aprender e a
encontrar nova maneira de lutar, juntas, pelos mesmos objetivos. Lderes precisam
aprender a lidar com emoes destrutivas, manter o foco, no deixar de pensar com
clareza sob presso.

Se sua empresa sobreviver amanh, vai depender sobretudo da capacidade


dos lderes de gerenciar as prprias emoes diante de mudanas drsticas, de
aprender a tomar o pulso das pessoas e o pulso das equipes. A empresa tem que
ser incubadora de lideres ressonantes, conforme terminologia adotada por Goleman.

Flexibilidade tornar-se- a palavra de ordem uma vez que ser exigida a


capacidade de adaptao a novas realidades, antes dos demais, em lugar de reagir
apenas crise do dia. Em meio ao tumulto e s mudanas inesperadas, ser
fundamental antever rapidamente o caminho para o futuro, comunicar viso com
ressonncia.
34

APNDICE A: IE VERSUS QI - UMA OBSERVAO TCNICA

Nos ltimos anos, analisamos os dados de quase quinhentos modelos de


competncia de empresa globais

Alm de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do governo e


at de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do governo e at
uma ordem religiosa. Para determinar de que tipo de capacidade pessoal dependia o
desempenho extraordinrio apresentado por certas pessoas dentro dessas
organizaes, agrupamos essas capacidades em trs categorias: competncias
exclusivamente tcnicas, tais como contabilidade ou planejamento de negcios,
habilidades cognitivas, como o raciocnio analtico, e traos revelados de inteligncia
emocional, como a conscincia de si e a capacidade de relacionar-se.

Para desenvolver alguns desses modelos de competncia, os psiclogos


costumavam pedir aos gerentes seniores que identificassem os lideres mais
notveis em suas respectivas organizaes, procurando o consenso de um painel
de especialistas. Outros valiam-se de um mtodo mais rigoroso, em que os
analistas solicitavam que os gerentes seniores utilizassem critrios objetivos por
exemplo, a lucratividade de cada diviso para distinguir, nos escales mais altos
da empresa, os profissionais de desempenho excepcional daqueles de resultados
medianos. Tais como indivduos, ento, eram submetidos a uma ampla bateria de
entrevistas e testes e tinham suas competncias metodicamente comparadas, a fim
de identificar as caractersticas do desempenho acima do comum.

Qualquer que fosse o mtodo empregado, o processo resultava em listas de


ingredientes dos lideres altamente eficazes. O nmero de itens costumava variar de
apenas alguns at quinze ou mais competncias tais como iniciativa, colaborao
e empatia.

A analise de todos os dados de centenas de modelos de competncia revelou


resultados espantosos. Sem duvida, o intelecto , at certo ponto, responsvel por
um desempenho notvel, habilidade cognitivas, como a capacidade de avaliar a
situao como um todo, e a viso de longo prazo demonstram ter muita importncia.
Entretanto, o calculo da razo entre competncias tcnicas e habilidades puramente
cognitivas (algumas das quais correspondem a determinados aspectos do quociente
de inteligncia, ou QI) e a inteligncia emocional nos traos que distinguem lderes
extraordinrios revelou que as competncias relacionadas IE desempenham um
papel cada vez mais significativo medida que se chegava aos nveis mais altos da
organizao, onde as diferenas de competncia tcnica so praticamente
irrelevantes
35

APNDICE B: INTELIGNCIA EMOCIONAL - COMPETNCIAS DE


LIDERANA

AUTOCONSCINCIA

Autoconscincia emocional. Os lideres de elevada autoconscincia emocional


mantm-se em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo como seus
sentimentos os afetam e ao seu desempenho profissional.

Auto avaliao precisa. Os lideres de grande autoconscincia costumam


conhecer bem suas limitaes e seus pontos fortes, e exibem um bom senso de
humor em relao a si mesmo.

Autoconfiana. O conhecimento exato de suas capacidades permite que os


lideres ajam dentro dos seus limites.

AUTOGESTO

Autocontrole. Os lideres dotados de bom autocontrole emocional encontram


maneiras de administrar seus impulsos e emoes mais perturbadores, e at de
canaliz-los de forma proveitosa.

Transparncia. Os lideres que so transparentes pem seus valores em


prtica. A transparncia a exposio franca, perante os demais, de seus
sentimentos, crenas e atos possibilita a integridade.

Adaptabilidade. Os lideres adaptveis so capazes de lidar com varias


demandas simultaneamente sem perder seu foco ou energia, e sentem-se vontade
com as ambigidades inevitveis da vida organizacional.

Superao. Os lideres fortes em termos de superao possuem padres


pessoais elevados, que os levam a uma busca continua de aprimoramento da
performance tanto a sua quanto a de seus liderados.

Iniciativa. O lder dotado de um senso de eficcia a conscincia de possuir o


que preciso para controlar seu prprio destino destaca-se sob o aspecto da
iniciativa.

Otimismo. Um lder otimista suporta as adversidades de cabea erguida,


enxergando nos reveses oportunidades, no ameaas.
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CONSCINCIA SOCIAL

Empatia. Os lideres empticos conseguem entrar em sintonia com uma ampla


variedade de sinais emocionais, o que lhes permite perceber as emoes sentidas,
mas no ditas, por uma pessoa ou grupo.

Conscincia organizacional. O lder dotado de uma aguda conscincia social


pode demonstrar grande astcia poltica, mostrando-se capaz de identificar redes
sociais cruciais e compreender as principais relaes de poder

Servio. Os lideres fortes na competncia do servio fomentam um clima tal


que as pessoas que entram em contato direto com o cliente mantm com ele um
relacionamento em condies ideais.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS

Inspirao. Os lideres inspiradores criam ressonncia e instigam as pessoas


com uma viso empolgante ou uma misso compartilhada.

Influencia. Os indicadores de capacidade de influncia de um lder vo se


desde encontrar o apelo correto para determinar ouvinte at saber como conquistar
a adeso de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio e iniciativa.

Desenvolvimento dos demais. Os lideres hbeis no cultivo das habilidades


alheias demonstram um interesse genuno por aqueles que esto ajudando e
compreendem suas metas e seus pontos fortes e fracos.

Catalisao de mudanas. Os lideres capazes de catalisar a mudana sabem


no s reconhecer a necessidade de transformao como desafiar o status quo e
bater-se pela nova ordem.

Gerenciamento de conflitos. Os lideres que melhor gerenciam conflitos so os


que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as
diferentes respectivas, para ento encontrar um ideal comum que conte com o
endosso geral.

Trabalho em equipe e colaborao. Os lideres que trabalham bem em grupo


produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos,
modelos de respeito, prestimosidade e cooperao.
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CONCLUSO

Daniel Goleman fala sobre liderana e discute quais as caractersticas de um


lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta posio. Alm disso
aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria. Para o autor, a funo
bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo.
Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que
liberta o melhor que h em cada um. O Poder da Inteligncia Emocional est
estruturado da seguinte maneira: Parte I: O poder da inteligncia emocional,
Liderana primria, Liderana ressonante, A neuroanatomia da liderana, O
repertrio da liderana, Os estilos dissonantes, Aplique com cuidado Parte II: Como
fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco descobertas, A motivao
para mudar, Metamorfose, Como sustentar a transformao da liderana Parte III:
Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A realidade emocional das
equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao futuro da organizao,
Provocando Uma Mudana Sustentvel.

O Poder da Inteligncia Emocional -A Experincia de Liderar com Sensibilidade


e Eficcia trata de um tema muito importante para as organizaes, principalmente
num momento de incertezas, em que o lder surge como elemento decisivo. Nessa
obra, Goleman destaca quatro caractersticas do lder : auto-conscincia, auto-
gerenciamento, empatia e administrao harmoniosa dos relacionamentos. O
assunto, apesar de j ter sido tratado anteriormente, continua despertando o
interesse de muitos, ainda mais da forma como abordado, em que conselhos
prticos no se transformam em uma formulao de ingredientes "mgicos". Isso
mostra como os lderes empresariais de todo o mundo j mudaram sua mentalidade,
mas ainda no encontraram a melhor forma de gerir pessoas e mant-las motivadas.
Dessa forma, a valorizao do capital humano como premissa para o
estabelecimento de uma gesto eficaz aparece como tema central do livro, que
chega a tratar da possibilidade de sobreviver crise sem despedir pessoas. Desde
Henri Fayol, o grande precursor da Teoria Clssica da Administrao, que j se fala
sobre o papel fundamental da gerncia em lidar com o fator humano, o X da
questo. Fayol falava para os formandos engenheiros que eles no deixariam de ser
avaliados pela sua competncia tcnica, mas quanto mais evoluissem pelos
caminhos da vida e da hierarquia empresarial, mais seriam avaliados por sua
competncia em lidar com pessoas. Estamos diante de autores de tempos to
distantes, mas que convergem para o mesmo conflito: a dificuldade de se aliar
conhecimento tcnico ou acadmico com a capacidade de iniciativa, empatia,
trabalho em equipe e liderana. Talvez Daniel Goleman, atravs de uma leitura mais
simples e repleta, possa conduzir soluo prtica mais facilmente.

O importante perceber que quando conseguimos atuar com nosso corpo,


emoes, pensamentos e espiritualidade nos sentimos inteiros. Atualmente nas
empresas se fala muito em competncias: pessoais, da equipe, do negcio etc...
Existem muitas definies para competncia, mas a mais usada em negcios vem
de Claude Levy-Leboier: "Competncia aquilo que faz com que determinadas
pessoas ou organizaes obtenham destaque".
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Esta definio pode ser aprofundada: uma pessoa ou organizao


competente quando tem os conhecimentos necessrios, a habilidade de fazer, a
atitude correta e a viso sistmica que permitem obter destaque.Ou seja,
competncia a soma de uma srie de fatores. O primeiro destes fatores o
conhecimento. Quem no conhece profundamente seu ramo de atividade, no
consegue ser competente. Este at que bastante bvio. Afinal as pessoas se
esforam por estudar e se aperfeioar continuamente justamente em busca deste
conhecimento.O segundo fator a habilidade: podemos constatar a importncia
disto em qualquer caderno de empregos, onde os anncios pedem "experincia".
No adianta ter s o conhecimento, preciso saber o que fazer com ele. Por isto a
importncia do estgio e a dificuldade para conseguir o primeiro emprego. Quanto
maior a experincia, maior deveria ser a habilidade, o poder de fazer as coisas
acontecerem. Em terceiro lugar vem a atitude. Este no to bvio assim, mas to
ou mais importante que os anteriores. No adianta saber tudo sobre cozinha, abrir
um restaurante de primeira e tratar mal os clientes. O restaurante vai mal ou pode
at fechar, por melhor que seja o cozinheiro. A atitude correta para cada tarefa ou
tipo de negcio no uma coisa que se aprende na escola, mas pode fazer toda a
diferena na sua carreira. Em seu livro, "O Poder da Inteligncia Emocional", Daniel
Goleman cita uma pesquisa indicando que, nos hospitais de tratamento cardaco
onde o nimo das enfermeiras est "deprimido", o ndice de mortalidade quatro
vezes maior do que nos hospitais onde o estado das enfermeiras de nimo e
motivao!Todo mundo sabe a diferena que faz tratar as pessoas bem ou mal,
estar de bom ou mau humor, etc... A atitude correta faz toda a diferena no trabalho,
define o nosso grau de inteligncia emocional e normalmente esquecida pelas
escolas e universidades. Mas, no adianta ter conhecimento, habilidade e atitude se
os utilizarmos no lugar errado. s vezes, por no conseguirmos ver o todo, nos
esforamos no lugar errado, fazendo coisas que no vo dar em nada. Portanto,
tambm necessrio perceber a melhor maneira de colocar a si e ao seu trabalho, o
que s possvel com esta viso maior. Se voc quer realmente ser competente, vai
perceber que o seu trabalho tem que gerar prosperidade no s para voc, sua
famlia e sua empresa. Tem que gerar tambm para o seu pas, seu planeta e todas
as pessoas. Nosso conhecimento est diretamente ligado esfera de atuao
mental, nossa habilidade fsica, nossa atitude emocional e nossa viso sistmica
ao nosso desenvolvimento espiritual. Para ser competente esteja inteiro. E perceba
que, com este conceito de competncia, as empresas esto comeando a agir
tambm no plano espiritual. Porque no so s as pessoas que precisam ser
competentes. A empresa tambm. Uma parte importante do planejamento
estratgico de qualquer empresa definir as suas competncias essenciais, aquelas
sem as quais o negcio no sobrevive. E ao defini-las, definimos tambm como ela
est inserida no mercado, na sociedade e no mundo.

Segundo Goleman, os lderes modernos devem ter caractersticas como saber


lidar com pessoas, motiv-las, encoraj-las e esses so alguns dos aspectos da
Inteligncia Emocional, que compreende a autoconscincia, a gesto dos
relacionamentos, conhecimentos sociais e a prpria auto-gesto. A Inteligncia
Emocional a forma como voc lida com os relacionamentos humanos , pontua. Ele
afirma que realizou um estudo que comprovou o aumento da performance
profissional das pessoas que trabalham com a Inteligncia Emocional em at 35%.
39

Outro estudo desenvolvido pelo consultor Fbio Sala, da HayGroup, em Boston


(USA) e publicado na Harvard Business Review, garante que a equipe que trabalha
com lderes de alta inteligncia emocional sorriem at trs vezes mais que as outras.
Esses so considerados os lderes-estrelas. Goleman salienta que, apesar da
Inteligncia Emocional ser utilizada individualmente, ela pode ser aplicada tambm
no trabalho em equipe. Para isso, necessrio que se instale um processo de
aprendizagem em que todos devem concordar que exista motivao para melhorar;
todos devem definir qual competncia deve ser melhorada e esta deve ser comum a
todos; colocar essa melhoria em prtica; e, o fundamental, apoio do grupo para que
haja ajuda mtua. Dessa forma, a equipe constri seu Quociente Emocional.

Outra pesquisa citada por Goleman, realizada pela consultoria de headhunting


Eggon Zehnder, aponta para os inmeros casos de altos executivos que so
demitidos por falta de Inteligncia Emocional. A mesma pesquisa apontou que
quanto mais se sobe na empresa, menor o acesso s informaes de avaliao ,
relata. Entretanto, Goleman salienta que utilizar a Inteligncia Emocional no
processo de liderana no significa controlar a raiva, por exemplo. Essa atitude
pode ser perigosa e levar a problemas de sade, como depresso e at mesmo
gastrite , adverte. Os lderes devem compreender o que sentem e gerenciar suas
emoes , recomenda. Para ele, o lder inspirador, que tem alta Inteligncia
Emocional, tem papel fundamental nos momentos de oscilaes do mercado, pois
ele quem vai inspirar, motivar e alavancar a equipe.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livro O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL de Daniel Goleman