INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE LISBOA

Balanced Scorecard Aplicado s Instituies Agro-Pecurias

Trabalho realizado por:

Paulo Jorge Regueira Marques de Matos

Lisboa, 4 de Junho de 2010

 INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE LISBOA

Balanced Scorecard Aplicado s Instituies Agro-Pecurias

Trabalho realizado por:

Paulo Jorge Matos n. 2001407

Dissertao submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa

para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em
Contabilidade Internacional, realizada sob a orientao cientfica de Professor Doutor
Manuel Mendes da Cruz, rea cientfica de Contabilidade.

Constituio do Jri:

Presidente: ______________________________________

Vogal: __________________________________________

Vogal: __________________________________________

Lisboa, 4 de Junho de 2010

DEDICATRIA

Aos meus amigos Joo Carlos, Jorge Rosado e Vnia Padro, por me obrigarem a levantar
cedo todos os sbados, aos meus colegas de trabalho que deram apoio e fizeram o meu
trabalho quando estava em exames, por ltimo e no menos importante minha
companheira que me deu fora para esta dura etapa e minha filha como sinal de
perseverana e de objectivo cumprido aos 41 anos.

iv
 RESUMO

Em Dezembro de 2000 foi criada a IAS 41 com o intuito de colmatar o vazio existente no
normativo contabilstico internacional, no que diz respeito ao tratamento a dar actividade
agrcola. Com a IAS 41, as exploraes agrcolas passaram a ter um suporte essencial na
mensurao, contabilizao, apuramento e anlise dos resultados provenientes da sua
actividade.

objectivo deste trabalho mostrar que o Balanced Scorecard, pode ser uma ferramenta til
na aglutinao dos dados contabilsticos em conjunto com as previses empresariais em
forma de indicadores e, desta forma, facilitar o processo de deciso no seio de uma
explorao agrcola.

Atravs da anlise estatstica dos dados provenientes do Recenseamento Geral Agrcola de

1999 vai ser possvel tirar concluses sobre a aplicao do Balanced Scorecard, e como
este pode ser uma ferramenta til na tomada de decises de carcter empresarial e
financeiro.

Com carcter acadmico e experimental este trabalho vai sugerir a criao de um modelo
de Balanced Scorecard aplicado a uma explorao agrcola, com base nos estudos de
Robert S. Kaplan e David P. Norton.

v
 ABSCTRACT
IAS 41 was launch in December 2000, to fill the gap in the international accounting
standards landscape, concerning to specific accounting treatment in agriculture events.
With IAS 41, agriculture activity acquires an essential support for measuring, accounting
and result analysis from his activity.

The goal of this work is to show that Balanced Scorecard can be an useful tool in the
agglutination of accounting data together with business forecast into KPI and, for this
meaning, to be useful into business decisions.

From 1999 statistical analyses of agriculture business landscape in Portugal will be

possible to retrieve some conclusion about the Balanced Scorecard application, where it
can be a tool in the business and finance decision process.

With experimental and academic nature, this work will suggest, the application of
Balanced Scorecard inside of agriculture farm, based on the model of Robert S. Kaplan and
David P. Norton.

vi
 NDICE
DEDICATRIA
RESUMO
ABSCTRACT
NDICE
LISTA DE ABREVIATURAS
INTRODUO ................................................................................................................................. 1
Objectivo da Dissertao................................................................................................................ 2

Estrutura da Dissertao ................................................................................................................. 4

CAPTULO I - ENQUADRAMENTO CONTABILSTICO DA IAS 41 ......................................... 6

Introduo ...................................................................................................................................... 7

Critrios e Conceitos Contabilsticos da IAS 41 ............................................................................ 7

Conceitos .................................................................................................................................... 8
Critrios de Reconhecimento ..................................................................................................... 8
Mensurao Inicial e Subsequente ............................................................................................. 9
Despesas no ponto de venda..................................................................................................... 10
Divulgao ............................................................................................................................... 10
Subsdios .................................................................................................................................. 12
Contabilizao .......................................................................................................................... 13
CAPTULO II - O BALANCED SCORECARD ............................................................................... 15
Introduo .................................................................................................................................... 16

O Conceito do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton ............................................................. 16

A Necessidade de Indicadores No Financeiros na Medio do Desempenho ............................ 20

O Funcionamento das Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................ 22

A Perspectiva Financeira (dos Accionistas) ............................................................................. 23

A Perspectiva do Cliente .......................................................................................................... 28
A Perspectiva dos Processos Internos ...................................................................................... 31
A Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento ...................................................................... 33
A Articulao das Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard.............................................. 35
O Balanced Scorecard como Modelo de Gesto Estratgica ....................................................... 40

CAPTULO III INDICADORES DO SECTOR AGRCOLA ..................................................... 43

Introduo .................................................................................................................................... 44

vii
 Indicadores Estatsticos do Sector Agrcola ................................................................................. 44

CAPTULO IV - ELABORAO DO BALANCED SCORECARD............................................... 49

Introduo .................................................................................................................................... 50

Pressupostos e Etapas a Cumprir para a Implementao do Balanced Scorecard........................ 50

Erros Comuns a Serem Evitados .............................................................................................. 51

A Utilizao das Tecnologias de Informao na Implementao do Balanced Scorecard ...... 52
Enquadramento Empresarial das Exploraes Agrcolas ............................................................. 53

O Balanced Scorecard nas PME................................................................................................... 54

Caractersticas Especficas na Elaborao de um Balanced Scorecard para uma PME ............... 56

Concluso Sobre a Aplicabilidade do Balanced Scorecard nas Exploraes Agrcolas .............. 57

CAPTULO V - CASO ESTUDO HERDADE DO MONTE.......................................................... 59

Introduo .................................................................................................................................... 60

Procedimentos Preparatrio da Elaborao do Balanced Scorecard ............................................ 65

Elaborao do Balanced Scorecard .............................................................................................. 67

Elaborao de Mapas Estratgicos ............................................................................................... 68

CONCLUSO ................................................................................................................................. 75
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 77
ANEXO ............................................................................................................................................ 79

viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Contabilizao de Activos Biolgicos no Normativo Nacional: NCRF 17 (Elaborao
Prpria)............................................................................................................................................. 13
Figura 2 - Adaptado de As Trs Componentes Para Obteno de Bons Resultados (Kaplan e
Norton, 2001: XI) ............................................................................................................................. 18
Figura 3 Adaptado de Mapa Estratgico de Criao de Valor na Organizao (Kaplan e Norton
2001: 11) .......................................................................................................................................... 19
Figura 4 - Tipos de Indicadores e Perspectiva Temporal na Medio de Desempenho (Elaborao
Prpria)............................................................................................................................................. 21
Figura 5 Adaptado de o BSC como Sistema de Gesto Estratgico (Harvard Business Review,
Jan-Fev 1996) ................................................................................................................................... 22
Figura 6 - Adaptado de Fases do Ciclo de Vida de uma Empresa (Hernandes et al.,2000: 53) ....... 26
Figura 7 Adaptado de Medio dos Temas Financeiros Estratgicos (Kaplan e Norton, 1996a:55)
.......................................................................................................................................................... 28
Figura 8 Adaptado de Perspectiva do Cliente de Kaplan e Norton (1996a: 72) ........................... 29
Figura 9 Adaptada de Segmentos Alvo e Rentabilidade (Kaplan e Norton 1996a: 77) ................ 31
Figura 10 Adaptado de Perspectiva Interna - O modelo genrico da cadeia de valor (Kaplan e
Norton 1996a:102) ........................................................................................................................... 32
Figura 11- Adaptado de Mapa Estratgico da Explorao (Russo 2009: 51) .................................. 36
Figura 12 Adaptado de Balanced Scorecard do Metro Bank (Kaplan e Norton 1996a:162) ........ 38
Figura 13 - Adaptado de Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Kaplan
e Norton 1996b:5) ............................................................................................................................ 40
Figura 14 - Dimenso das Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99) ............................... 45
Figura 15 - Organizao Jurdicas das Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99) ............ 46
Figura 16 - Classificao da Mo-de-Obra nas Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99) 47
Figura 17 - Critrio Europeu de Definio de PME segundo Recomendao da Comisso Europeia
2003/351/CE .................................................................................................................................... 53
Figura 18 - Localizao Geogrfica da Herdade do Monte (Elaborao Prpria) ........................... 60
Figura 19 - Estrutura das Unidades de Negcio da Herdade do Monte (Elaborao Prpria) ......... 61
Figura 20 - Estdio do Custo dos Produtos (Cruz 2010:11)............................................................. 63
Figura 21 - Matriz SWOT da Herdade do Monte (Elaborao Prpria) .......................................... 66
Figura 22 - Questes a Colocar na Elaborao dos Objectivos Estratgicos da HM (Elaborao
Prpria)............................................................................................................................................. 67
Figura 23 - Proposta de BSC a implementar na HM (Elaborao Prpria) ..................................... 69
Figura 24 - Mapa de Indicadores e Objectivos (Elaborao Prpria) .............................................. 71
Figura 25 - Mapa de Variao de Indicadores (Elaborao Prpria) ............................................... 72

ix
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC Balanced Scorecard
DF Demonstraes Financeiras
HM Herdade do Monte
IAS International Accounting Standard
IASB International Accounting Standard Bord
INE Instituto Nacional de Estatstica
ISCAL Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa
NCRF Norma Contabilstica de Relato Financeiro
PAC - Poltica Agrcola Comum
PME Pequenas e Mdias Empresas
POC Plano Oficial de Contabilidade
RGA Recenseamento Geral Agrcola
ROCE Return On Capital Employed
SAU Superfcie Agrcola Utililizada
SNC Sistema de Normalizao Contabilstica
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TDB Tableau de Bord
UE Unio Europeia

x
 INTRODUO

Objectivo da Dissertao: Explicar o Balanced Scorecard como ferramenta

de implementao de estratgias e de avaliao de desempenho no contexto de
uma explorao agrcola.

Estrutura da Dissertao: Est subdividida em cinco captulos, o ltimo

contm um guia de apoio criao de um Balanced Scorecard.

1
Objectivo da Dissertao

Durante a primeira metade do sculo XX, assistimos ao rpido crescimento das grandes
organizaes. Com este crescimento vieram as primeiras dificuldades em tomar decises de
gesto. O Tableau de Bord surgiu como resposta a este crescente problema, devido falta de
tempestividade dos dados contabilsticos para auxlio tomada de deciso.

At dcada de oitenta e, apesar dos vrios melhoramentos introduzidos, o Tableau de Bord

constitua uma das poucas ferramentas de auxlio gesto, mas talvez a principal e a mais
usada poca, com carcter exclusivamente financeiro e operacional do ponto de vista da
anlise dos desvios, revelava-se tambm ela uma ferramenta a tornar-se obsoleta no que
concerne medio de factores intangveis da actividade das exploraes.

Os factores intangveis que comeavam na dcada de 80 a ganhar importncia no

desenvolvimento da actividade das organizaes, tinham agora materialidade suficiente para
no serem ignorados. De facto, factores como a formao dos quadros, carteira de clientes e
processos de fabrico inovadores, escapavam monitorizao do Tableau de Board e, o
Balanced Scorecard veio dar resposta especfica a este problema agrupando a informao
financeira com a informao no financeira num conjunto de indicadores que se relacionam
entre si, provocando relaes de causa e efeito.

Devido fraca popularidade do Tableau de Board no seio das organizaes americanas, e

inadaptao desta ferramenta aos factores intangveis da actividade empresarial, algumas das
maiores organizaes americanas pediram, em 1990, ao Instituto Nolan Norton que efectuasse
um estudo que conduzisse elaborao de uma ferramenta que tivesse em conta, no s os
factores financeiros, mas tambm factores no financeiros. Foi com esta misso que David
Norton convidou o Professor Robert Kaplan, para elaborarem o estudo que conduziu ao
Balanced Scorecard.

Esta dissertao assenta em duas obras fundamentais do estudo conduzido por Kaplan e
Norton, A Estratgia em Aco e Mapas Estratgicos que surge 5 anos depois do
primeiro livro, mas com importncia fundamental na elaborao de um painel de instrumentos
em forma de quadro com indicadores que os gestores devem ter sua disposio para a
tomada de decises.

2
Os casos reais de sucesso descritos no primeiro livro de Kaplan e Norton levaram a que este
estudo fosse largamente difundido entre as organizaes americanas e meios acadmicos,
algumas das maiores exploraes de consultadoria como a Boston Consulting Group
passaram a elaborar e implementar o Balanced Scorecard nos seus maiores clientes.

O Balanced Scorecard nasceu como uma ferramenta para medir a performance mas,
rapidamente, aps a publicao do primeiro livro, se transformou numa ferramenta de gesto
estratgica.

Autores como Parmenter (2002) publicaram obras de como implementar o Balanced

Scorecard em 16 semanas, esquematizando e planificando todo o processo. Autores franceses,
como, Bourguignon et al. (2001), apressaram-se a identificar as semelhanas com o Tableau
de Board e as fragilidades do Balanced Scorecard. Hernandes et al. (2000) aproveitou o BSC
para medir os factores intangveis ligados gesto do conhecimento e ao capital humano.
Finalmente, autores que, tipicamente, publicam livros de anlise financeira, passaram a incluir
captulos de anlise dos indicadores no financeiros, como o caso de Neves (2000).

Em suma, pode-se afirmar que Kaplan e Norton criaram uma ferramenta de apoio gesto
com flexibilidade suficiente para se adaptar a qualquer contexto da vida moderna das
organizaes mas, mais importante, o facto de os prprios autores, 10 anos depois, ainda
estarem a trabalhar na evoluo desta ferramenta e ainda sarem publicaes de autores como
Russo (2009), fazendo uma adaptao desta ferramenta realidade de uma Pequena e Mdia
Empresa, dando um sinal claro que esta ferramenta est longe de ter esgotado as suas
potencialidades.

A presente dissertao tem como objectivo caracterizar algumas das variveis macro do sector
agrcola em Portugal, com base na anlise comparativa dos dados publicados no
Recenseamento Geral Agrcola de 1999 do Instituto Nacional de Estatstica, e sugerir um
modelo do Balanced Scorecard para uma explorao agrcola, onde a sua implementao seja
vivel.

As exploraes agrcolas em Portugal esto, ainda, em fase muito embrionria de se tornarem

um sector empresarial. A elaborao da contabilidade organizada e a aplicao da norma

3
internacional contabilstica para o sector agrcola (IAS 41), ainda uma realidade com pouca
expresso no nmero global de exploraes registadas no estudo do Instituto Nacional de
Estatstica.

Por razes diversas que se conseguem perceber no recenseamento agrcola, este sector carece
ainda de ferramentas de gesto que lhe podem permitir dar o salto qualitativo que necessita.
Aqui ficam algumas pistas do que pode ser feito ao nvel da gesto, apesar de um ambiente
fortemente adverso s boas prticas de gesto e de problemas de escala, nomeadamente, a
reduzida dimenso das exploraes agrcolas.

Estrutura da Dissertao

Embora esta dissertao no pretenda ser um trabalho exaustivo da IAS 41, o primeiro
captulo aborda a norma internacional de contabilidade para o sector agrcola (IAS 41), de
forma a identificar as principais particularidades contabilsticas que esta norma veio introduzir
na contabilizao dos fenmenos agrcolas. Aqui encontram-se aspectos particulares no
reconhecimento e mensurao dos activos biolgicos bem como a sua contabilizao e
divulgao luz do novo normativo nacional. Tambm so tratados, nesta norma, os aspectos
ligados ao reconhecimento e recebimento de subsdios que diferem da norma principal para
este efeito, a IAS 19 (Subsdios)

O segundo captulo, enquadra o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio gesto,

mostrando a necessidade das organizaes encontrarem indicadores no financeiros para
auxlio da tomada de decises de longo prazo, influenciando a forma de a organizao criar
valor.

Este captulo desenvolve ainda, o conceito do Balanced Scorecard propriamente dito,

conforme o estudo original de Kaplan e Norton. Aqui so apresentadas as quatro perspectivas
do Balanced Scorecard (Financeira, Clientes, Processos e Aprendizagem e Crescimento),
mostrando a forma como estas perspectivas se relacionam produzindo relaes de causa e
efeito.

4
Com o auxlio do Recenseamento Geral Agrcola de 1999, no terceiro captulo so analisados
alguns indicadores do sector agrcola, que podem ajudar a caracterizar e compreender
algumas dificuldades deste sector em Portugal, bem como a identificao do nmero de
exploraes em condies de implementar uma ferramenta como o Balanced Scorecard.

As fases de elaborao de um Balanced Scorecard, encontram-se descritas no quarto captulo,

bem como erros comuns a evitar e utilizao de uma ferramenta de software na sua
implementao. Neste captulo encontra-se, tambm, o enquadramento das exploraes
agrcolas no seio do tecido empresarial portugus, bem como as adaptaes recomendadas a
fazer no Balanced Scorecard para que a implementao deste modelo no se torne numa
tarefa consumidora de recursos e de implementao impraticvel no seio das exploraes
agrcolas.

Por fim, no quinto captulo apresenta-se a aplicao emprica do Balanced Scorecard a um

caso estudo de uma explorao agrcola, que pretende deixar algumas pistas para base de
trabalho s exploraes agrcolas que queiram introduzir esta ferramenta de gesto.

5
 CAPTULO I
- ENQUADRAMENTO CONTABILSTICO DA IAS 41

Aplicao da norma. Critrios de reconhecimento, mensurao,

contabilizao e divulgao. Conceito de activo biolgico e produto
agrcola. Tratamento dos subsdios governamentais.

6
Introduo

O International Accounting Standard Bord (IASB), organismo internacional que regula as

normas internacionais de contabilidade (International Accounting Standards IAS),
apercebeu-se da dificuldade em auditar e fiscalizar o cumprimento das normas e condies
exigidas pela Poltica Agrcola Comum (PAC). Estas dificuldades derivavam da panplia de
prticas contabilsticas existentes nos pases da Unio Europeia (UE) no que respeita ao sector
agrcola.

A IAS 41 Agricultura, foi aprovada em Dezembro de 2000, pelo IASB, com o intuito de
colmatar o vazio existente no tratamento contabilstico a adoptar pelas exploraes agrcolas.
Com a aplicao desta norma, as exploraes agrcolas no s passaram a ter um suporte base
no reconhecimento e mensurao dos seus activos e passivos, bem como, a possibilidade de
implementar um sistema contabilstico uniformizado, contribuindo positivamente para o seu
desempenho no mercado.

Esta norma foi tambm a primeira a introduzir a mensurao dos activos pelo justo valor,
devido s caractersticas nicas de crescimento e mutao dos activos biolgicos. Mensurar ao
custo histrico simplesmente no reflectia a posio financeira das exploraes agrcolas com
fiabilidade.

A IAS 41 aplicvel s Demonstraes Financeiras (DF) das exploraes agrcolas nos

perodos contabilsticos que se iniciaram aps 1 de Janeiro de 2003. Em Portugal esta norma
encontra-se transcrita na Norma Contabilstica de Relato Financeiro 17 (NCRF 17
Agricultura), em vigor desde 01 de Janeiro, de 20101.

Critrios e Conceitos Contabilsticos da IAS 41

Como j referido, a IAS 41 deve ser aplicada na contabilizao de elementos relacionados

com a actividade agrcola, nomeadamente:

1
Pelo Decreto-Lei n. 158/2009, de 13 de Julho, o qual aprovou o Sistema de Normalizao Contabilstica.

7
 activos biolgicos;
produtos agrcolas at ao ponto de colheita;
subsdios governamentais.

O pargrafo 2 da norma estabelece excepes, referindo que os terrenos relacionados com a

actividade agrcola devem ser tratados separadamente da produo agrcola, existindo para o
efeito, normas especficas para a sua contabilizao (IAS16 Activos Fixos Tangveis).

Conceitos

A IAS 41 apresenta algumas definies de conceitos relacionados com a agricultura, dos

quais so aqui destacados os mais relevantes2:

Actividade agrcola - a gesto por uma entidade, da transformao biolgica de

activos biolgicos para venda, como produtos agrcolas ou como activos biolgicos
adicionais;
Produto agrcola produto colhido dos activos biolgicos da entidade (por exemplo:
cereais; leite; l);
Activo biolgico - animal vivo ou planta viva (por exemplo: plantas; gado produtor de
leite; carneiros);
Transformao biolgica processo de crescimento natural, degenerao, produo e
procriao que cause alteraes qualitativas ou quantitativas num activo biolgico;
Colheita - separao de um produto de um activo biolgico ou cessao do processo
de vida de um activo biolgico.

Critrios de Reconhecimento

O sector agrcola , talvez, o sector onde os princpios de reconhecimento de um activo,

devem ser analisados e levados prtica com maior rigor.

2
IAS 41, 5

8
Um activo adquirido atravs de uma transaco, a qual tem como suporte documentos que
possibilitam o reconhecimento e registo contabilstico desse activo. Numa explorao agrcola
a realidade difere da generalidade das restantes organizaes. Os activos simplesmente
nascem, desenvolvem-se, procriam, sem necessariamente haver lugar a uma transaco.

Se bem que os activos agrcolas tambm podem ser adquiridos atravs de uma transaco,
modificam os seus atributos qualitativos e quantitativos a todo o momento, pois esto em
constante desenvolvimento e mutao, e estes efeitos devem ser reflectidos no seu
reconhecimento.

Assim, de acordo com a norma, o reconhecimento de activos biolgicos e produtos agrcolas

obedece aos seguintes critrios3:
a explorao controla o activo como consequncia de acontecimentos passados;
seja provvel que benefcios econmicos futuros associados ao activo fluam para a
explorao;
o justo valor ou custo do activo pode ser determinado com fiabilidade.

Mensurao Inicial e Subsequente

A norma estabelece, como regra geral, a valorizao inicial e subsequente de activos

biolgicos, na data do reconhecimento e data do balano, respectivamente, pelo justo valor
deduzido das despesas que a entidade estima que ir suportar na data da venda. A ttulo
excepcional, a norma prev que quando no seja possvel mensurar inicialmente pelo justo
valor, a mesma poder ser efectuada pelo custo deduzido das depreciaes acumuladas e
perdas por imparidade acumuladas, se as houver4.

A IAS 41 veio inovar ao nvel da mensurao dos activos biolgicos, pois defende a
valorizao ao justo valor menos os custos estimados no ponto de venda, desde o
reconhecimento inicial at ao momento da colheita/abate. Esta regra aplica-se, quer aos
activos gerados internamente na explorao agrcola, quer aos activos adquiridos no mercado,
3
IAS 41, 10
4
IAS 41, 30

9
pois a principal questo prende-se com o facto de reflectir, na contabilidade, as alteraes
qualitativas e quantitativas decorrentes do ciclo de vida dos activos biolgicos.

As actividades agrcolas so caracterizadas por ciclos de produo longos, os quais, regra

geral, no so coincidentes com os exerccios contabilsticos, assim sendo, a mensurao dos
seus activos biolgicos, data do balano, ao justo valor, permite uma maior transparncia e
caracterizao da posio financeira nas DF.

Por outras palavras, a norma exige que a mensurao seja feita durante o ciclo de vida do
activo biolgico ao justo valor e no ao custo histrico, pois a mensurao ao custo histrico
no se adequa valorizao de activos em constante mutao e alterao do seu valor. Um
modelo contabilstico que reconhea e mensure o crescimento biolgico pelo uso de justos
valores correntes, relatando as alteraes de justo valor durante o perodo entre a
plantao/criao e a colheita/abate, mais ajustado a este tipo de activos.

Despesas no ponto de venda

A norma identifica as despesas susceptveis de serem deduzidas ao justo valor na data da

venda no mbito de mensurao de activos biolgicos, ou seja, as despesas relativas s
comisses, corretores e negociantes, taxas de agncias reguladoras, de bolsas de mercadorias
e de transferncia. Das despesas dedutveis no se incluem as referentes a transportes e
deslocaes necessrias para colocar os activos num mercado.

Divulgao

Por se tratar de informao to especfica, as exploraes so encorajadas a divulgar em

relatrio prprio a seguinte informao financeira:
o valor contabilstico dos activos biolgicos includos no balano;
descrio quantificada de cada grupo de activos biolgicos, distinguindo entre activos
biolgicos consumveis e de produo;

10
 os ganhos ou as perdas do perodo resultantes do reconhecimento inicial de activos
biolgicos e de produtos agrcolas e de alteraes do justo valor deduzidos das
despesas estimadas na data da venda;
os mtodos e os pressupostos aplicados na determinao do justo valor de cada um dos
grupos dos produtos agrcolas no ponto de colheita e de cada um dos grupos de activos
biolgicos;
a natureza das actividades que envolvem cada grupo de activos biolgicos;
as estimativas no financeiras das quantidades fsicas de cada dos grupos de activos
biolgicos da explorao e da produo de produtos agrcolas durante o perodo;
a natureza e extenso dos subsdios reconhecidos nas DF, incluindo condies no
cumpridas ou outras contingncias e diminuies significativas a nvel dos subsdios
esperados;
a existncia de activos biolgicos cuja propriedade est sujeita a restries;
o valor de activos biolgicos dados como garantia de passivos;
o valor dos compromissos para o desenvolvimento ou aquisio de activos biolgicos;
estratgias de gesto de riscos financeiros relacionados com a actividade agrcola;
a reconciliao dos valores dos activos biolgicos no incio e no final do perodo,
incluindo aumentos devidos a compras, diminuies como resultado de vendas ou
colheitas, perdas ou ganhos resultantes de alteraes no justo valor e outras alteraes
materialmente relevantes.

Nos casos em que a explorao mensure os seus activos biolgicos pelo custo deduzido das
amortizaes acumuladas e das perdas de imparidade acumuladas deve divulgar:
a descrio dos activos biolgicos e justificao da razo pela qual no possvel
determinar o justo valor de modo fivel;
o mtodo de amortizao utilizado e as taxas de amortizao ou vidas teis dos activos
biolgicos;
o valor bruto e amortizaes acumuladas no incio e final do perodo;
a reconciliao do valor dos activos biolgicos no incio e no final do perodo,
incluindo amortizaes, perdas por imparidade e reverses de perdas de imparidade;
os ganhos ou perdas reconhecidos resultantes da alienao desses activos biolgicos.

11
Se durante o perodo corrente se tornar possvel a determinao do justo valor dos activos
biolgicos de forma fivel, este efeito deve ser justificado e divulgado, bem como, toda a
informao relacionada com esses activos biolgicos.

Subsdios

Existem dois tipos de subsdio que as exploraes agrcolas podem receber por parte do
Governo:
subsdio ao investimento;
subsdio explorao.

Em qualquer deles o subsdio pode ser atribudo de forma directa ou podem existir critrios
para a sua atribuio.

A explorao s deve reconhecer o subsdio na sua contabilidade como proveito quando5:

a explorao tenha cumprido com os critrios exigidos para a sua atribuio;
a explorao tenha a certeza do momento exacto do seu recebimento.

Sobre esta temtica conveniente salientar que o tratamento a adoptar aos subsdios do
Governo difere segundo a mensurao efectuada aos activos biolgicos. Com efeito, a IAS 41
somente trata os subsdios do Governo relativos a activos biolgicos mensurados pelo seu
justo valor menos custos estimados no ponto de venda.

Todos os subsdios do Governo relativos a activos biolgicos que sejam mensurados pelo seu
custo, menos qualquer depreciao acumulada e quaisquer perdas por imparidade
acumuladas, so do mbito da IAS 20 Contabilizao dos Subsdios do Governo e
Divulgao de Apoios do Governo.

5
IAS 41, 34 e 35

12
Contabilizao

Atravs da figura 1 pode-se constatar que o normativo nacional (Sistema de Normalizao

Contabilstica - SNC) considera ambas as classes de activos biolgicos como inventrios, ao
contrrio do preconizado pela da IAS 41, que recomenda a colocao dos activos biolgicos
de produo na classe de imobilizado, sendo possvel realizar amortizaes.

No entanto, esta soluo encontrada no normativo nacional, permite que os activos transitem
de classe de forma mais flexvel e, quanto depreciao dos activos, bastar reconhecer
imparidades da classe das inventrios, quando as houver.

Na contabilizao de activos biolgicos, fundamental fazer a distino entre:

activos biolgicos consumveis, destinados venda (comercializao);
activos biolgicos de produo, que no se destinam ao consumo, so activos
tangveis da explorao.

De Compra explorao
(43 a 22) Recebimento (12 a 75)

Produo C/ Subsdio
Nascidos Ao investimento
(43 a 73) Recebimento (12 a 28)
Reconhecimento (28 a 78)
Activos Biolgicos

De Compra
(31 a 22)
C/ Subsdio explorao
Consumo recebimento (12 a 75)
Nascidos
(37 a 73)
Nota O que se encontra entre parntesis, diz respeito ao nmero da conta do Cdigo de Contas SNC (Portaria n. 1011/2009, de 09 de
Setembro).

Figura 1 - Contabilizao de Activos Biolgicos no Normativo Nacional: NCRF 17 (Elaborao Prpria)

13
Este captulo pretendeu ser uma breve smula dos aspectos mais importantes da IAS 41, para
facilitar comunidade agrcola uma melhor interpretao e aplicao desta norma que regula
os aspectos contabilsticos do sector.

No prximo captulo ir ser abordado de forma emprica a interpretao do Balanced

Scorecard (BSC) como ferramenta de gesto estratgica e de medio de desempenho, factos
estes que so de momento estranhos na cultura das exploraes agrcolas, mas que o mercado
onde se inserem assim o exige.

14
 CAPTULO II
- O BALANCED SCORECARD

A concepo e adaptao do Balanced Scorecard do incio at aos dias

de hoje. O BSC como ferramenta de gesto estratgica. As quatro
perspectivas do Balanced Scorecard.

15
Introduo

Neste captulo ir ser apresentado o BSC tal como foi concebido por Kaplan e Norton. Pode-
se tambm observar os desenvolvimentos que esta ferramenta teve at aos dias de hoje, visto
incorporar um grande grau de flexibilizao capaz de se adaptar aos novos desafios.

O Conceito do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

Estvamos em 1990, e havia um crescente descontentamento das organizaes norte-

-americanas face aos sistemas de controlo de gesto existentes, nomeadamente, o Tableau de
Bord de carcter puramente financeiro e muito pouco adoptado pelas exploraes norte-
-americanas (vide Anexo).

At 1990, os sistemas de controlo de gesto limitavam-se a organizar a informao

contabilstica em indicadores puramente financeiros, desprezando as capacidades e
caractersticas intrnsecas que cada organizao possua.

Foi neste ano que David Norton convidou o Professor Robert Kaplan no sentido de realizarem
um estudo com organizaes americanas a fim de melhorar os indicadores dos sistemas de
controlo de gesto. Deste projecto de pesquisa de Kaplan e Norton, emergiu um novo
conceito de medio do desempenho da organizao: o Balanced Scorecard.

Este novo conceito balanceava os aspectos trazidos pelos tradicionais indicadores financeiros,
com mais trs perspectivas e indicadores de carcter no financeiro Clientes, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Segundo Kaplan e Norton (1996a: 8-18), o rpido sucesso do BSC junto das organizaes est
ligado com as trs seguintes caractersticas:
os sistemas anteriores, que continham medidas no financeiras, no estavam ligados s
questes estratgicas mas sim s questes meramente operacionais; o BSC veio trazer
esta ligao fundamental entre os indicadores no financeiros e a estratgia colocando-
os em relacionamentos de causa e efeito;

16
 o BSC veio dar nfase aos factores intangveis que cada organizao era capaz de
produzir/criar enquanto os sistemas anteriores s mediam aos activos tangveis,
desprezando factores como a mo-de-obra qualificada, a cultura organizacional, a
fidelizao da carteira de clientes e a capacidade de inovao que a organizao
demonstrava;

a sua flexibilidade em adaptar-se a cada realidade, pois a sua construo e

implementao pode ser feita medida de cada caso.

Kaplan e Norton (1996a:21), definem o BSC como ferramenta de gesto que procura dar uma
viso global e integrada do desempenho organizacional de acordo com a perspectiva
financeira, incluindo, adicionalmente, trs novas perspectivas, no financeiras, relacionadas
com factores intangveis considerados essenciais para um bom desempenho futuro. A saber e
a desenvolver um pouco mais frente:

Financeira pretende-se a remunerao dos investimentos e a satisfao dos

accionistas;

Cliente pretende-se a sua satisfao e fidelizao atravs da criao de propostas de

valor diferenciado;

Processos Internos tm como objectivos a excelncia dos mesmos, que conduzem

satisfao dos clientes e accionistas;

Aprendizagem e Crescimento d prioridade criao de um clima propcio

inovao, satisfao dos funcionrios, mudana, ao crescimento e implementao
de melhorias.

Na elaborao de um BSC tm que ser levado em linha de conta, indicadores financeiros e

no financeiros que alinhem uma estratgia de acordo com estas quatro perspectivas.

17
Segundo um estudo posterior de Kaplan e Norton (2001), possvel alinhar todos estes
indicadores do BSC em mapas, para que toda a organizao possa partilhar da gesto
estratgica e da responsabilidade dos objectivos globais da organizao. Deste novo estudo
nasceu uma equao (figura 2) que define as trs componentes para obteno de bons
resultados:

Figura 2 - Adaptado de As Trs Componentes Para Obteno de Bons Resultados (Kaplan e Norton, 2001: XI)

Desta frmula resulta uma filosofia de aplicao simples:

no se pode gerir (terceiro componente) o que no se pode medir (segundo
componente);
no se pode medir o que no se pode descrever (primeiro componente).

Assim, passou a ser possvel especificar elementos crticos de sucesso e a sua ligao
estratgia desenhada (figura 3), nomeadamente:
objectivos de crescimento e de produtividade que incrementem valor para os
accionistas;
assegurar o crescimento dos lucros por via de aces no mercado que visem a
prospeco de novos clientes e reteno dos mesmos;
maximizao da rentabilidade de cada conta de cliente com propostas de valor, de
modo a ganhar a sua preferncia;
Inovao e excelncia dos produtos, servios e processos, que visem a satisfao das
necessidades e expectativas de todos.

18
 Figura 3 Adaptado de Mapa Estratgico de Criao de Valor na Organizao (Kaplan e Norton 2001: 11)

O BSC foi desenvolvido para comunicar os mltiplos objectivos da organizao a todos os

nveis hierrquicos, com a finalidade de criar as condies para que estas se tornem mais
competitivas nas suas competncias e na capacidade de criar valor para o futuro. No mapa
supra mais fcil alinhar e percepcionar isso mesmo. A descrio mais detalhada das quatro
perspectivas e as relaes que se estabelecem entre elas sero alvo de anlise na prxima
seco.

19
A Necessidade de Indicadores No Financeiros na Medio do Desempenho

S posso Gerir o Que Posso Medir6

Gerir uma organizao nos dias de hoje deixou de ser um simples exerccio de controlo de
custos e vender/produzir ao melhor preo. Aos gestores pedido que tenham em conta um
conjunto muito mais alargado de factores.

Conforme Kaplan e Norton (1996a:2) um piloto de avio tem que ser capaz de assimilar
vrios tipos de indicadores em simultneo, como sejam os de altitude, combustvel disponvel
e trfego. A um gestor pedido tambm que tenha em conta indicadores de produtividade,
rentabilidade, objectivo de vendas e de rotao das existncias, entre outros. O BSC agrupa
todo um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, para que os gestores possam,
no seu cockpit, alinhar a misso da organizao em torno de uma estratgia vencedora.

Para Kaplan e Norton (1996a:2), o BSC d uma grande importncia aos indicadores de
carcter financeiro, mas tambm inclui indicadores de carcter no financeiro, que permitem
s organizaes acompanharem o desempenho financeiro, medindo em simultneo a
capacidade de gerar valor e criar activos intangveis para crescimento futuro.

A capacidade das organizaes criarem e gerirem activos intangveis tornou-se factor chave
de crescimento futuro, mais importante do que o investimento em activos tangveis e de
comportamento previsvel. De facto, segundo Kaplan e Norton (1996a:8) os indicadores
financeiros contam-nos a histria, e so pouco teis para orientar e avaliar a estratgia dos
investimentos futuros que a organizao deve fazer nos clientes, fornecedores, processos e
tecnologia.

O BSC complementa os indicadores financeiros do desempenho passado com medidas que

impulsionam o desempenho futuro. Os objectivos e medidas do BSC tm que derivar de uma
viso estratgica. Pode afirmar-se ento que os indicadores no financeiros so uma
ferramenta de apoio deciso para a estratgia a prosseguir no futuro.

6
Frum do Conhecimento

20
Contudo, no tenhamos nenhum tipo de dvida que os accionistas no fecho das contas vo
olhar para os indicadores financeiros e da tirar concluses sobre a estratgia que a equipa de
gesto prossegue. Pode-se desta forma construir a figura 4 de alinhamento das quatro
perspectivas do BSC que constitui uma viso estratgica da organizao.

Figura 4 - Tipos de Indicadores e Perspectiva Temporal na Medio de Desempenho (Elaborao Prpria)

Os indicadores podem ser agrupados em duas classes para melhor clarificao da estratgia.
Verifica-se, afinal, que os dois indicadores so importantes, pois os indicadores meramente
financeiros do uma viso limitada e de curto prazo da explorao, enquanto os indicadores
no financeiros fornecem pistas a prosseguir no mdio e longo prazo e, simultaneamente, so
um complemento muito importante informao trazida pelos indicadores financeiros.

As organizaes de economias desenvolvidas, competindo em mercados abertos, j h muito

que tm preocupaes de medio e avaliao do seu desempenho, fazendo-o com o recurso a
indicadores financeiros e no financeiros. Conforme Bergeron et al. (2000:3), citando o
estudo de Abernathy e Lilis (1995) os quais observaram que as organizaes que prosseguem
uma estratgia de diferenciao de produto, recorrem menos a indicadores financeiros,
utilizando em alternativa indicadores qualitativos (no financeiros).

21
Por outro lado Sliwka (2001:5) conclui, no seu estudo emprico realizado junto de
organizaes de carcter tecnolgico e de inovao, que estas do maior relevo aos
indicadores no financeiros na avaliao de desempenho.

Alguns investigadores, como Neves (2000) e Martins (2002), que publicam livros de anlise
financeira, tm dedicado alguns captulos avaliao de organizaes com indicadores no
financeiros. portanto, consensual que nos dias de hoje, em ambiente de mercado aberto, o
sucesso das organizaes est na forma como so controlados os indicadores no financeiros
(qualidade, produtividade, capacidade de reaco,), pois so factores geradores de
competitividade organizacional.

Em suma, os gestores e investigadores reconhecem como essencial dispor de um sistema de

medio multidimensional (Bergeron et al., 2000:7). O BSC apesar de ser uma ferramenta
relativamente recente, constitui uma das principais alternativas, com capacidade de
corresponder s novas necessidades de gesto multidimensional.

O Funcionamento das Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

Conforme foi dito atrs o BSC uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia num
conjunto de objectivos e medidas de desempenho que se inter-relacionam com o fim de
chegar aos objectivos propostos pela gesto de topo, isso mesmo se pode ver na figura 5.

Figura 5 Adaptado de o BSC como Sistema de Gesto Estratgico (Harvard Business Review, Jan-Fev 1996)

22
De acordo com Kaplan e Norton (1996a:35), este modelo de quatro perspectivas deve ser
tomado como um referencial, mas no obrigatrio. As organizaes so livres de introduzir
outras perspectivas ou relaes de causa e efeito.

Como exemplo, de acordo com Atkinson e Epstein (2001:26), a empresa de qumicos New
Chemical of Calgary, introduziu uma perspectiva adicional perspectiva da sociedade para
reflectir os acontecimentos na comunidade e o que esta pensava da sua actividade.

Esta flexibilidade e adaptabilidade, ajudou o BSC a tornar-se uma referncia nas vrias
organizaes onde tem vindo a ser implementado. Comea assim a analisar o essencial de
cada uma das perspectivas.

A Perspectiva Financeira (dos Accionistas)

Conforme Kaplan e Norton (1996a:22) relatam, os indicadores financeiros esto ligados s

organizaes desde sempre (a prpria contabilidade j foi chamada de linguagem dos
negcios). O registo contabilstico das transaces entre os homens remonta a milhares de
anos, quando era utilizado pelos egpcios, fencios e sumrios para facilitar as transaces
comerciais.

No decorrer do sculo XV, como relata Lopes de S (1998), um monge franciscano de Itlia e
professor de lgebra de nome Luca Pacioli, veio sintetizar, em livro, uma srie de
conhecimentos dos mercadores de Veneza e Gnova aquando das suas trocas comerciais, este
livro Suma Aritmtica veio introduzir o conceito das partidas dobradas mas tambm os
primeiros dirios de registo da contabilidade.

Conforme Kaplan e Norton (1996a:22), com a revoluo industrial nasceram as primeiras

grandes empresas e, foi neste perodo, que a contabilidade teve, novamente, grandes avanos
no registo dos eventos contabilsticos e tambm na criao de processos que pudessem medir
o desempenho das mesmas. Conforme Lopes de S (1998:70) surgiram duas teorias muito
importantes para a contabilidade de hoje, a saber:

23
 Teoria Contista centra o funcionamento nas contas, cuja dinmica se explicava
atravs da personificao das contas, para os contistas o objecto da conta sempre
uma dvida a receber ou a pagar;

Teoria do Controlismo esta teoria entende que o objecto da contabilidade o

controlo econmico da riqueza Aziendal; Fbio Besta o seu maior defensor e
procurou destacar a riqueza patrimonial como algo de concreto, real, objecto de
pesquisa prpria, ainda que a principal finalidade era o controlo das contas.

E foi assim que no incio do sculo XX aparecem duas correntes que vieram dar um carcter
mais cientfico a estas duas teorias da contabilidade, a saber:

Patrimonialismo - segundo Lopes de S (1998), o patrimonialismo de Masi e

Durmarchey (que, na sua essncia, eram Contistas pois elaboraram o seu pensamento
volta das contas) deu contabilidade, pela primeira vez, um processo racional de
cariz verdadeiramente cientfico; conforme Durmarchey (1943), citado por Lopes de
S (1998:74), a contabilidade era um mtodo cientfico para classificar e seriar;
Durmarchey formulou e introduziu novas definies: Conta; Balano; Conta de
Instrumentos; Custos Fixos; Custos Variveis; Paradigma da Utilidade (para explicar o
Valor);

Rditualismo - Segundo Lopes de S (1998), o rditualismo de Gino Zappa, aluno de

Fbio Besta, criou o conceito de economia Aziendal, ou seja, a inter-relao que se
estabelecia entre as vrias Aziendas (empresas); para a escola reditualista, a finalidade
da contabilidade no propriamente a determinao da composio do patrimnio,
mas sim, conhecimento dos custos e dos proveitos, resultantes da gesto, cuja soma
algbrica o rdito, sendo este considerado como o ncleo central da problemtica
contabilstica.

Na segunda metade do sculo XX a contabilidade entra no perodo normativo. O desempenho

das unidades de negcio atingiu um ponto de sofisticao muito elevado. Em Portugal, foi
atravs do Instituto Comercial, antiga Aula do Comrcio fundada por Marqus de Pombal e

24
actualmente conhecido como Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa
(ISCAL), que o ensino da contabilidade teve a maior divulgao.

Em Portugal, a contabilidade teve a sua fase mais visvel do perodo normativo em 1977, pela
implementao do primeiro Plano Oficial de Contas (POC), introduzido pelo Decreto-Lei
nmero 47/77, de 7 de Fevereiro. A contabilidade foi conhecendo vrios avanos at a
actualidade, nomeadamente, com a entrada em vigor em 1 de Janeiro de 2010, do Sistema de
Normalizao Contabilstico (SNC), atravs do Decreto-Lei nmero 158/2009, de 13 de
Julho.

Conforme se constata neste, breve descrio histrica, a ligao das empresas com a
contabilidade e os aspectos financeiros esto enraizados na cultura das mesmas desde sempre,
pelo que a sua importncia na estratgia a definir pelo BSC crucial. No entanto segundo
Kaplan e Norton (1996a:50), as organizaes tm trs estdios de evoluo (Crescimento,
Maturidade e Declnio), sendo que os objectivos financeiros a ter em conta, diferem em
funo do estdio de evoluo em que a organizao se encontra (figura 6).

ESTDIO DE
CARACTERSTICAS OBJECTIVOS FINANCEIROS
EVOLUO
- Investimentos Elevados em Infra-
- Crescimento dos Lucros e das
estruturas.
Vendas no Mercado Alvo.
- Criao / Consolidao dos
Crescimento
Processos Internos.
- Manter Nveis Adequados da
- Desenvolvimento da Carteira de
Despesa.
Clientes.
- Rentabilidade.
- Aumento da Margem Bruta.
- Procura da Rentabilidade do
- Aumento do Rcio do Lucro sobre
Retorno do Investimento.
o Capital Investido.
Maturidade - Investimentos de Melhoria dos
- Retorno do Investimento.
Processos Internos.
- Aumento do Valor Econmico
- Ampliao Gradual da Capacidade.
Agregado.

25
 - Maximizao dos Fluxos
Financeiros Gerados Pelos
Investimentos das Etapas Anteriores. - Maximizar os Fluxos de Caixa.
- Investimento de Substituio e
Declnio
Manuteno da Capacidade Com - Diminuio das Necessidades de
Retorno Rpido Fundo de Maneio.
- Reduo das Despesas em
Investigao e Desenvolvimento.
Figura 6 - Adaptado de Fases do Ciclo de Vida de uma Empresa (Hernandes et al.,2000: 53)

Como se observa na figura anterior os objectivos financeiros so, de facto, diferentes em

funo do estdio de evoluo em que a explorao se encontra face ao mercado. Assim, na
fase de crescimento temos investimento, criao e desenvolvimento ligados a objectivos
financeiros pouco restritos pois o desejvel nesta fase que a explorao seja capaz de
controlar os seus custos e aumentar as suas vendas.

No segundo estdio de evoluo os objectivos financeiros j se tornam mais especficos,

comeando a estar ligados a temas como a busca de rentabilidade, melhoria dos processos e
ampliao da capacidade. Todas estas caractersticas esto, directamente, relacionadas com
objectivos de margem, retorno do capital investido e rentabilidade.

No terceiro estdio de evoluo, as organizaes trabalham numa ptica puramente

financeira, de maximizao dos lucros (com a maximizao dos fluxos de caixa e diminuio
das necessidades de fundo de maneio).

Segundo Kaplan e Norton (1996a:52), a construo do BSC deve dar origem a uma discusso
alargada dos vrios departamentos da organizao e o departamento financeiro, para assim ser
possvel identificar os objectivos financeiros especficos de cada um.

No estudo conduzido por Kaplan e Norton (1996a:53) foi tambm verificado que as questes
de estratgia financeira ligadas aos trs estdios de desenvolvimento da organizao esto
directamente correlacionadas com os seguintes trs temas financeiros:
crescimento e mix da facturao;

26
 reduo de custos/melhoria da produtividade; e
utilizao dos activos/estratgia de investimento.

No primeiro caso a organizao tem que, simultaneamente, ser capaz de ampliar e encontrar
os produtos e servios que o mercado procura, ampliar a carteira de clientes e novos
mercados, ao mesmo tempo que calcula o mix de produtos mais indicado que lhe permita
obter a facturao que melhor cobre os seus custos.

Na reduo de custos e melhoria da produtividade os gestores tentam diminuir os custos

directos e indirectos com os produtos e servios partilhando recursos entre unidades de
negcio, fazendo, assim, baixar o nvel de capital investido no negcio.

Por ltimo os gestores procuram realizar novos negcios que possam tirar partido de activos
menos utilizados, fazendo, desta forma, uma melhor racionalizao dos investimentos
necessrios para aumentar/manter os nveis de negcio.

Com base nestes vectores de estratgia financeira, Kaplan e Norton (1996a:55) elaboraram o
seguinte quadro que liga estes trs vectores aos estdios de evoluo da explorao (figura 7).

Estratgia Financeira
Reduo de Custos
Mix e Crescimento dos Utilizao dos
/ Aumento da
Proveitos Activos
Produtividade
- Aumento do Share por - Retorno por - Investimento em
Estratgia da Unidade de Negcios

Segmento. Funcionrio. Funo das

Crescimento - Percentagem da Vendas.
Facturao Proveniente de - Desenvolvimento
Novos Clientes e Produtos. do Produto.
- Nmero de Clientes. - Benchmarking de - Rcio de Capital
- Cross Selling. Custos Com a Circulante.
Maturidade - Rentabilidade dos Concorrncia. - Ciclo de Caixa.
Clientes por Segmento. - Custos Indirectos. - ROCE por
- Taxas de Reduo Categoria de

27
 de Custos. Activo.
- Taxa de
Utilizao de
Activos.
- Rentabilidade do - Custos Unitrios - Retorno.
Clientes por Segmento. por Transaco. - Rentabilidade.
Declnio
- Percentagem dos
Clientes No Rentveis.
Figura 7 Adaptado de Medio dos Temas Financeiros Estratgicos (Kaplan e Norton, 1996a:55)

Em suma, segundo Kaplan e Norton (1996a:64), o BSC torna os objectivos financeiros

explcitos e a sua utilizao no entra em conflito com as restantes perspectivas, pois permite
que cada unidade de negcio trace um conjunto de medidas e objectivos no financeiros, mas
que estejam directamente ligadas a objectivos financeiros, criando uma cadeia de relaes
causa e efeito entre as vrias perspectivas do BSC.

O BSC permite, desta forma, estabelecer uma linha estratgica de orientao que envolve toda
a organizao, e no apenas um conjunto de medidas desconexas e em conflito umas com as
outras.

A Perspectiva do Cliente

As empresas precisam de algo mais que clientes felizes e satisfeitos7

Esta perspectiva mostra a forma como a organizao deseja ser vista pelos seus clientes
(actuais ou potenciais). Conforme Kaplan e Norton (1996a:67), as organizaes
concentravam-se nas suas capacidades internas enfatizando o desempenho e a inovao
tecnolgica dos seus produtos. No entanto, no entendiam como algumas organizaes,
apesar de apresentarem produtos menos desenvolvidos, conseguiam roubar mercado e ter
sucesso comercial.

7
Kaplan e Norton (1996a: 76)

28
Fica assim claro que as organizaes precisam de, em primeiro lugar conhecer as reais
necessidades dos seus clientes e, em segundo lugar, alinhar os seus produtos de acordo com as
caractersticas que os clientes esto disposto a pagar, mesmo que isso signifique no ter o
produto com a melhor performance e tecnologicamente mais desenvolvido. Como exemplo,
no mercado automvel, onde cada fabricante assume um determinado posicionamento e
fabrica produtos em funo do mercado alvo, o cliente sabe que, para um determinado nvel
de preo, existe um conjunto de caractersticas que o automvel deve ter e outras que o cliente
aceita que o produto no tenha.

Segundo Kaplan e Norton (1996a:67), a perspectiva do cliente traduz o alinhamento

pretendido entre clientes e o segmento de mercado que se pretende atingir, pois os clientes
no tm um comportamento homogneo, tendo preferncias diversas, e valorizam de forma
diferente os atributos dos produtos.

Por norma a natureza dos indicadores utilizados com clientes relacionam-se com factores de
satisfao, fidelizao, reteno, aquisio e rentabilidade. Estas medidas de avaliao
representam objectivos aplicveis a processos de marketing, operaes de logstica e ao
desenvolvimento de novos produtos e servios (figura 8).

Figura 8 Adaptado de Perspectiva do Cliente de Kaplan e Norton (1996a: 72)

Por outro lado, as preocupaes do lado do cliente tambm podem, facilmente padronizar-se
em quatro objectivos: qualidade; prazo; desempenho; e custo. As organizaes devem,

29
portanto, definir objectivos e colocar em prticas medidas em torno destas preocupaes para
que possam ter uma proposta de valor adequada para o cliente/mercado com caractersticas
facilmente identificveis e que os clientes valorizem.

Hernandes et al. (2000: 6) consideram como fundamental, na relao da organizao com os

seus clientes, a proposta de valor, entendida como um conjunto de atributos dos produtos e
servios da organizao, capaz de atrair o interesse dos clientes. Esta proposta de valor
contm trs categorias de atributos:

proposta de valor de atributos dos bens e servios, quanto sua funcionalidade,

qualidade, preo e prazo de entrega para o cliente;

proposta de valor no relacionamento com os clientes, quanto capacidade da

organizao perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas
percepes; inclui-se aqui dois aspectos valorizados pelos clientes: o tempo de
resposta s solicitaes e de entrega dos produtos; e a opinio do cliente no
relacionamento comercial com a empresa;

proposta de valor na imagem e na reputao da organizao: traduz a capacidade

desta comunicar com os clientes, actuais e potenciais, e de persuadi-los quanto s
vantagens de fazer negcios com ela.

Kaplan e Norton (1996a:74), defendem que o xito da implementao das medidas de

reteno, captao, quota de mercado e satisfao do cliente associadas proposta de valor
mais indicada para o segmento alvo que a organizao pretende atingir, no garante a
rentabilidade individual agregada a cada cliente. Um sistema de custeio baseado em
actividades, poder monitorizar melhor os indicadores de rentabilidade de cada conta de
cliente, pois as organizaes precisam de algo mais do que clientes felizes e satisfeitos. Elas
precisam de clientes rentveis.

As medidas financeiras que permitam medir a rentabilidade dos clientes evitam que a
organizao fique cega com o desgnio de melhor servir o cliente. A organizao no est
preparada para atender a todas as exigncias dos clientes, necessrio, nestes casos, calcular o
valor correcto da prestao do servio ou simplesmente recus-lo.

30
A figura 9 mostra de forma simples como combinar as condies de mercado especficas com
a rentabilidade.

Clientes Rentveis No Rentveis

Segmento Alvo Reter Transformar
Segmento no prioritrio Monitorizar Eliminar
Figura 9 Adaptada de Segmentos Alvo e Rentabilidade (Kaplan e Norton 1996a: 77)

Em resumo, necessrio no esquecer que estas medidas, na ptica dos clientes, s trazem
resultados de eventos j ocorridos, pois os colaboradores s podero constatar se esto a reter
ou a captar clientes numa fase posterior. , por isso, importante que a gesto de topo saiba
adequar a melhor das trs propostas de valor aos seus clientes. Desta forma, ir permitir que a
organizao retenha e amplie os negcios com esses clientes.

O bom desempenho nas relaes com os clientes depende da performance que a organizao
consiga obter da gesto dos restantes parmetros essenciais actividade, esse o caso da
gesto dos processos internos que ir ser analisada de seguida.

A Perspectiva dos Processos Internos

Conforme Kaplan e Norton (1996a:97), esta perspectiva permite a ligao dos processos
internos aos objectivos dos clientes e dos accionistas. Desta forma, permite que as mtricas
internas sejam desenhadas nos processos crticos que conduzam aos objectivos de clientes e
accionistas.

Esta caracterstica do BSC de ter os processos internos desenhados para satisfazer os clientes
e os accionistas tambm uma clara distino face aos processos tradicionais de medio de
desempenho que se centravam nos relatrios mensais de variao da produo e vendas de
carcter puramente financeiro. Com o BSC os indicadores financeiros, vm agora
complementados com indicadores de produtividade, qualidade e ciclo do negcio, dando
gesto de topo uma viso mais abrangente do que est a acontecer no seio da organizao.

Para aplicar o BSC necessrio analisar toda a cadeia de valor da organizao, comeando
pelos processos de inovao, passando por toda a parte operacional e terminando no servio

31
ps-venda. Significa isto que, contrariamente aos modelos tradicionais, no BSC so criadas
medidas que avaliam todo o desempenho da totalidade do ciclo comercial da explorao
desde a produo/compra at ao ps-venda.

Os indicadores globais da organizao devem, assim, ser desdobrados em vrios nveis

hierrquicos para que todos estejam em sintonia com a misso global. Os critrios mais
utilizados na perspectiva interna para avaliao de toda a cadeia de valor so, normalmente,
os de tempo do ciclo, os custos, a qualidade e a produtividade. No entanto podem ser
includos outros indicadores consoante o produto, e voltando ao exemplo do mercado
automvel, podem ser includos indicadores como os nveis de emisso de dixido de
carbono, a velocidade, o consumo, etc, desde que criem valor para o cliente e que permitam,
organizao, gerar mais vendas, fidelizar clientes e obter melhores margens.

Figura 10 Adaptado de Perspectiva Interna - O modelo genrico da cadeia de valor (Kaplan e Norton 1996a:102)

Com base na figura 10, Kaplan e Norton (1996a: 102-113), identificam os trs processos
genricos principais da cadeia de valor, comuns a todas as organizaes:

Processo de Inovao fase de anlise das necessidades dos clientes, das condies
de mercado e de desenvolvimento de solues para as realidades estudadas; nesta fase
normal encontrar indicadores de percentagem das vendas de produtos novos, tempo
de desenvolvimento dos produtos, quantidade de novos produtos introduzidos no
mercado, percentagem de avarias;

Processo Operacional comea com a encomenda do cliente e termina com a entrega

do produto; nesta fase o processo logstico relacionado com o tempo de entrega e o
nvel de ruptura do produto, um importante factor a ter em conta; os indicadores
mais comuns nesta fase so os de qualidade, confiana, caractersticas diferenciadoras
do produto, ciclo de vida e preo;

32
 Processo Ps-Venda est, normalmente, ligado ao tratamento de garantias,
reclamaes, devolues e apoio ao cliente em qualquer dvida de funcionamento;
este comportamento pr-activo ajuda a estabelecer um clima de confiana e nveis de
conforto para uma segunda compra; os indicadores mais utilizados nesta fase so os
prazos de resoluo das reclamaes, custos de garantia e volume dos crditos
concedidos.

Se analisarmos os trs processos, podemos encontrar um denominador comum entre os trs: o

Tempo. Kaplan e Norton (1996a:122) alertam para o facto de muitas vezes as organizaes se
focarem na gesto dos custos e dos processos, negligenciando, outros factores para os quais os
clientes do verdadeira importncia.

Para Kaplan e Norton (1996a:121), o BSC um modelo de avaliao de desempenho que no

s se preocupa com o aperfeioamento dos processos internos j existentes, mas tambm
identifica novos processos que contribuam para a satisfao dos clientes e accionistas. Estes
novos processos so considerados indispensveis para continuar a obter vantagens
competitivas sustentveis, pois a inovao interna trs criao de valor a longo prazo.

A Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

De acordo com Kaplan e Norton (1996a: 131), esta ltima perspectiva do BSC desenvolve
medidas para orientar a aprendizagem e o crescimento organizacional. De facto, s uma
organizao bem preparada e motivada, pode estar nas melhores condies para responder aos
desafios dirios que um mercado competitivo coloca s organizaes.

Os objectivos estabelecidos pelas restantes perspectivas do BSC, revelam onde a organizao

deve investir mais recursos de forma a obter vantagens competitivas. Os objectivos
organizacionais que se estabelecem nesta perspectiva do BSC, permitem explorao um
crescimento da sua infra-estrutura e, simultaneamente, a prossecuo dos objectivos definidos
nas outras perspectivas.

Esta perspectiva do BSC, vem mostrar, gesto de topo, quais os investimentos para
resultados futuros que devem ser feitos. Os investimentos em formao e na melhoria das

33
capacidades e de motivao da equipa numa estratgia comum, raramente tm resultados de
curto prazo. No entanto, asseguram a garantia de melhor retorno para o futuro. Segundo
Kaplan e Norton (1996a:132), os vrios estudos que foram conduzidos nesta rea, revelaram
trs perspectivas de aprendizagem e crescimento em comum:

Capacidade dos funcionrios pretende-se que os trabalhadores no se limitem

apenas a reagir aos pedidos dos clientes, mas que tenham uma atitude pr-activa,
antecipando as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes um conjunto mais
alargado de produtos e servios, que sejam valorizados pelos clientes; normalmente,
utilizado o indicador de percentagem de funcionrios com formao superior;

Capacidade dos sistemas informticos os sistemas de informao eficazes so

essenciais para um bom desempenho dos trabalhadores, seja no contacto directo com
os clientes ou nos processos internos; aqui usam-se, normalmente, indicadores de
disponibilidade em tempo real, disponibilidade da informao sobre clientes, sobre
processos internos e sobre os resultados das decises financeiras tomadas;

Motivao, empowerment e alinhamento consensual que um clima de motivao

fomenta uma melhor colaborao e empenho por parte dos trabalhadores no seu
contributo para os resultados pretendidos; o empowerment ou delegao de poderes,
contribui para uma descentralizao de poderes, atribuindo e partilhando
responsabilidades pelos vrios nveis hierrquicos da explorao; por ltimo, e no
menos importante, vem o alinhamento, aqui tem de haver uma coordenao dos
objectivos individuais e dos departamentos com os da organizao, tudo articulado e
explicitado atravs do BSC; aqui so utilizados, normalmente, indicadores de
percentagem de trabalhadores que atingem os objectivos.

Segundo Kaplan e Norton (1996a:152), a perspectiva de aprendizagem e crescimento um

indutor dos resultados a obter nas restantes perspectivas, pois vai ser a infra-estrutura que vai
possibilitar a prossecuo dos objectivos estabelecidos nas restantes perspectivas, com o
propsito final de melhorar o desempenho financeiro da organizao.

34
Aps a determinao da perspectiva de aprendizagem e crescimento, as organizaes tm o
seu mapa do BSC completo, faltando, agora, estudarem as relaes de causa e efeito que se
estabelecem atravs das quatro perspectivas, objecto de reflexo do prximo ponto.

A Articulao das Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

Para enquadramento das relaes que se estabelecem entre as quatro perspectivas uma
pergunta deve ser colocada, por forma a obter uma viso integrada destas com a estratgia da
organizao. Assim, a pergunta a colocar ser:

Basta uma combinao de medidas financeiras e no financeiras agrupadas em quatro

perspectivas distintas"8, para o BSC funcionar?

A resposta a esta pergunta claramente no! Isto porque, de acordo com Kaplan e Norton
(1996a:153), o objectivo de qualquer modelo de mensurao motivar todos os executivos e
funcionrios a implementar uma estratgia para a sua unidade de negcio. O BSC deve, por
isso mesmo, ser uma traduo clara da estratgia.

A comunicao correcta da estratgia alinha executivos e funcionrios em torno dos vectores

crticos de sucesso, permitindo, desta forma, escolher os melhores investimentos preterindo
outros, tomando as iniciativas e aces mais correctas na prossecuo dos objectivos
estratgicos.

Para que uma organizao possa elaborar um BSC que traduza a estratgia em medidas
existem, segundo Kaplan e Norton (1996a:155), trs vectores que permitem a integrao do
BSC com a sua estratgia:
relaes de causa e efeito;
vectores de desempenho;
relaes com os factores financeiros.

8
Kaplan e Norton (1996a:153)

35
So estes trs vectores que importa analisar de forma detalhada, bem como as relaes que se
estabelecem segundo o mapa estratgico (figura 11), de Russo (2009:51), adaptado de
Hernandes et al. (2000).

Figura 11- Adaptado de Mapa Estratgico da Explorao (Russo 2009: 51)

Este mapa estratgico deve ser interpretado de baixo para cima, ou seja, a qualificao e
formao dos funcionrios ir permitir o uso de tecnologias que resultam numa melhoria da
qualidade do servio. Aqui temos a aprendizagem como factor indutor da melhoria dos
processos internos.

Por sua vez, a qualidade do servio ir trazer nveis mais elevados de satisfao e de
fidelizao dos clientes. Aqui temos os processos internos como factor indutor dos clientes.

Por ltimo, uma carteira de clientes fiis e satisfeita, permitir organizao o seu
crescimento bem como o aumento da sua rentabilidade, pois presumvel que os clientes
satisfeitos estejam dispostos a pagar um pouco mais pela qualidade do servio que obtm.
Aqui temos a ltima relao que se estabelece com os clientes a induzirem uma melhoria dos
resultados da organizao, na perspectiva financeira.

36
Passando agora para a anlise individual dos trs vectores, vem que:

Relaes de causa e efeito - conforme Kaplan e Norton (1996a:155), as relaes de

causa e efeito estabelecem-se colocando uma sequncia de hipteses, ou seja, a
organizao deve analisar de baixo para cima (bottom-up Se eu fizer isto, qual o
impacto que irei receber nos meus resultados?) e, de seguida, tomar as medidas mais
adequadas de cima para baixo (top-down), com vista a obteno desses mesmos
resultados; o BSC deve traduzir, de forma clara, a estratgia de negcios atravs da
sequncia de relaes causa e efeito, dessa forma a ligao das hipteses s medidas
ser melhor perceptvel para todos;

Vectores de desempenho - nos captulos anteriores foi possvel constatar que as

organizaes tomam medidas genricas e regulam-se por vectores de desempenho da
sua actividade; as medidas genricas so indicadores de ocorrncia (lagging
indicators), como exemplo temos a quota de mercado, a reteno dos clientes, a
margem de lucro e a formao dos funcionrios; os vectores de desempenho so
indicadores de tendncias (leading indicators) e so especficos de cada rea de
negcio, pois reflectem caractersticas nicas dessa unidade de negcio e identificam
os processos internos e a aprendizagem onde se deve investir para melhorar a proposta
de valor para os clientes e para o mercado; segundo Kaplan e Norton (1996a:156), um
bom BSC deve ser uma combinao de medidas de resultados e vectores de
desempenho; as medidas de resultados sem os vectores de desempenho no
comunicam a forma como os resultados devem ser atingidos, nem so mensurveis;
por outro lado, os vectores de desempenho sem as medidas de resultados podem trazer
impactos positivos de curto prazo, mas no revelam se esses impactos se traduzem em
expanso do negcio com mais clientes, menos clientes ou com prospeco de novos
clientes; um bom BSC deve, por isso, ser um mix de indicadores de ocorrncia que
medem resultados, com indicadores de tendncia que medem desempenho; o exemplo
que se segue (figura 12), mostra a interligao entre estes dois tipos de indicadores do
BSC.

37
 Indicadores Estratgicos
Objectivos Estratgicos Indicadores de
Indicadores de Tendncia
Ocorrncia
Financeira
F1 Melhorar Lucros - Retorno Sobre o Capital - Variedade de Produtos e
F2 Aumentar o Mix da Facturao Investido (ROCE) Servios que Contribuem
F3 Reduzir a Estrutura de Custos - Aumento da Facturao para a Facturao.
Clientes
C1 Aumentar o Nvel de - Quota de Mercado - Profundidade do
Satisfao dos Clientes - Reteno de Clientes Relacionamento
C2 Melhorar o Servio Ps-Venda - Pesquisa de Opinio Sobre
os Nveis de Satisfao
Processos Internos
I1 Compreender os Clientes - Facturao dos Novos - Ciclo de Desenvolvimento
I2 Criar Produtos Inovadores Produtos de Novos Produtos
I3 Fazer Venda Cruzada de - Vendas Cruzadas
Produtos - Mix de Canais de - Tempo com o Cliente
I4 Transferir Clientes para Vendas (face to face)
Negcios mais Rentveis - Taxa de Avarias
I5 Eliminar Problemas - Tempo de Atendimento
Operacionais
I6 Atendimento Eficiente
Aprendizagem e Crescimento
A1 Desenvolver Competncias - Satisfao dos - ndice de Cobertura de
Estratgicas Funcionrios Funes Estratgicas
A2 Obter Informaes Estratgicas - Facturao por - Alinhamento dos
A3 Alinhar Objectivos Pessoais Funcionrio Objectivos Pessoais (%)
Figura 12 Adaptado de Balanced Scorecard do Metro Bank (Kaplan e Norton 1996a:162)

Relao com os factores financeiros - conforme Kaplan e Norton (1996a:157), a

proliferao de medidas de carcter no financeiro (como sejam a qualidade, a
satisfao dos clientes e a inovao), se forem encaradas como um fim em si mesmo,
dificilmente traro organizao algum valor para os accionistas; fundamental que
este tipo de melhorias esteja interligado com resultados econmicos; um bom BSC

38
 deve enfatizar o desempenho financeiro com indicadores como ROCE, sendo possvel,
desta forma, ligar os resultados, aos programas de carcter no financeiros
implementados na organizao.

Prosseguindo a lgica de aumento do valor para o accionista, Kaplan e Norton (1996a:157),

tendo por base o estudo efectuado em duas organizaes, identificaram duas estratgias
possveis para a melhoria dos resultados financeiros:

Estratgia de crescimento dos proveitos - assenta no desenvolvimento de novas fontes

de proveitos e de rentabilidade; normalmente tem as seguintes componentes:
o construo de uma posio privilegiada (novos mercados, novos produtos,
novos clientes);
o aumento do valor para o cliente (aumento da rentabilidade dos clientes
existentes, dando maior nfase na relao de proximidade, vendas cruzadas de
produtos com melhor rentabilidade e desenvolvimento de solues chave na
mo);

Estratgia do aumento da produtividade - execuo eficiente das actividades

operacionais com base nos actuais clientes; normalmente traduzida por:
o melhor estrutura de custos (reduo de custos directos e indirectos, partilhando
recursos com outras unidades de negcio);
o melhor utilizao dos activos (adequar os activos ao volume de negcios,
investindo em novos activos mais eficientes, se necessrio).

Conforme se constata, as duas estratgias no so incompatveis e a maioria das organizaes

adopta uma posio intermdia com um conjunto equilibrado de indicadores entre as duas
estratgias.

Para concluir, muitas organizaes afirmam ter um conjunto de indicadores financeiros e no

financeiros que lhes permitem avaliar o seu negcio. No entanto, neste ponto que o BSC
marca a diferena pois, de acordo com Kaplan e Norton (1996a:173), o BSC mais do que
um conjunto de indicadores de carcter financeiro e no financeiro, agrupados em quatro
perspectivas.

39
O BSC conta a histria da estratgia da organizao, sendo que essa histria contada atravs
de um conjunto de medidas e indicadores, estabelecendo relaes de causa e efeito.

Atravs do BSC possvel ver como funcionrios, clientes e accionistas iro satisfazer os seus
objectivos, e tudo isto sem esquecer os propsitos finais de uma organizao: o Lucro e o
Valor para os accionistas.

O Balanced Scorecard como Modelo de Gesto Estratgica

A ligao entre a actividade operacional e a estratgia, faz do BSC um instrumento de

melhoria e aprendizagem contnua, que permite obter uma avaliao contnua das aces e do
seu contributo na prossecuo dos objectivos estratgicos.

Para que haja coerncia e ligao entre as iniciativas operacionais de curto prazo e os
objectivos estratgicos de longo prazo, Kaplan e Norton (1996b: 5-12), defendem o recurso a
quatro processos de gesto estratgica a partir do Balanced Scorecard (ver figura 13). Os
quatro passos referidos, quer em separado, quer combinados entre si, contribuem para ligar os
objectivos estratgicos de longo prazo com as aces de curto prazo.

Figura 13 - Adaptado de Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Kaplan e Norton 1996b:5)

40
A implementao da estratgia permite superar aquele que um problema para muitas
organizaes, e que consiste na ineficincia dos sistemas de gesto tradicionais ao nvel da
comunicao de objectivos, afectao de recursos e o seu controlo.

De seguida explicam-se, de forma detalhada os quatro processos de gesto estratgica da

figura 4 (p.21), que permitem resolver estes problemas, a saber:

Esclarecimento e traduo da viso e da estratgia - muitas organizaes no tm

estratgias bem definidas, nem sempre a misso9 e a viso10 so discutidas e
clarificadas de forma a obter consensos; o BSC ultrapassa este tipo de dificuldades,
pois clarifica as aces a desenvolver para o sucesso da organizao, ajuda na
obteno de consensos em torno de uma viso estratgica, define objectivos e
indicadores aceites pela gesto como factores crticos para o sucesso atravs de
relaes de causa e efeito que se estabelecem entre si.

Comunicar e estabelecer vnculos - o BSC facilita a comunicao da estratgia a toda

a organizao, interligando os objectivos globais aos individuais; a comunicao
indispensvel ao alinhamento estratgico da organizao, de forma que os objectivos
individuais de cada colaborador e de cada departamento, estejam de acordo com a
estratgia global de longo prazo, garantindo a convergncia de esforos.

Planeamento e estabelecimento de metas - para alm do correcto dimensionamento

dos recursos humanos , tambm, necessrio dimensionar correctamente os activos
necessrios para as tarefas planeadas bem como os meios financeiros necessrios para
todo o processo (working capital); este processo permite organizao:
o quantificar os resultados pretendidos a longo prazo, nas quatro perspectivas do
BSC;
o identificar os mecanismos e disponibilizar os recursos para atingir os
objectivos;
o estabelecer metas a curto prazo para indicadores financeiros e no financeiros,
que vo medindo, continuamente, o estdio de evoluo dos projectos;

9
Misso
Porque existimos?
10
Viso
O que desejamos ser?

41
 assim, o BSC torna-se uma ferramenta que estabelece objectivos, proporciona uma
base correcta de distribuio dos recursos e define prioridades quanto s iniciativas
que melhor conduzem a organizao na prossecuo dos seus objectivos.

Feedback e aprendizagem estratgica - segundo o estudo de Kaplan e Norton (2001),

a melhor forma de uma organizao poder fazer uma avaliao correcta a todo o
momento da sua estratgia, colocar as variveis chave em forma de mapa
estratgico; o BSC permite a construo de um mapa estratgico que ajuda a reflectir,
permanentemente, a estratgia prosseguida pela organizao; para alm de ser um
modelo de mensurao do desempenho, permite analisar as relaes de causa e efeito,
podendo ajudar a reformular os objectivos e a estratgia que foi inicialmente
estabelecida; esta capacidade de estabelecer objectivos e aprendizagem
organizacional, que distingue o BSC e o torna uma ferramenta til para a gesto
estratgica; conforme Kaplan e Norton (2001: X), cada organizao tem a sua misso
e estratgia especfica, resultante de situaes de mercado, estratgias de produto e
ambiente competitivo; o BSC dever ter um conjunto prprio de medidas e resultados
induzidos que espelhem, de forma clara, a estratgia e no dever ser copiado de
outra organizao, ainda que do mesmo sector, at porque, como foi mostrado,
sempre possvel monitorizar e alterar o BSC em funo de um melhor conhecimento
das variveis ou, simplesmente, porque o mercado se alterou.

No prximo captulo encontram-se alguns indicadores macro do sector agrcola em Portugal,

que podem ajudar a compreender a maior ou menor dificuldade de implementao de uma
ferramenta de gesto como o BSC.

42
CAPTULO III INDICADORES DO SECTOR AGRCOLA

As dificuldades de implementao de uma contabilidade organizada. O nvel de

escolaridade da populao rural. A forma de organizao jurdica das
exploraes agrcolas. A dimenso dos terrenos destinados s exploraes
agrcolas. A reestruturao do sector.

43
Introduo

Este trabalho baseia-se na ltima informao disponvel por parte do Instituto Nacional de
Estatstica (INE), sobre o recenseamento das exploraes agrcolas em Portugal em 1999.

O sector primrio est ligado s actividades de carcter produtivo, sendo a agricultura uma
delas. Nem sempre encarada de forma empresarial como em muitos pases da Europa a
agricultura, em Portugal, mais uma agricultura de subsistncia do que de carcter
empresarial. Em Portugal a realidade das exploraes agrcolas, nem sempre facilita a
implementao de uma contabilidade organizada. De facto, conforme se pode constatar no
recenseamento agrcola de 1999 publicado pelo INE, o sector agrcola em Portugal
caracterizado por uma populao de baixa escolaridade, propriedades de pequena dimenso e
com organizao jurdica familiar.

Este captulo aborda as questes do sector agrcola do ponto de vista macro, apontando
algumas solues e deixando pistas onde a aplicao de uma contabilidade organizada, com
introduo do BSC como ferramenta de apoio tomada de decises de carcter financeiro e
empresarial, se mostra um factor chave de sucesso.

Indicadores Estatsticos do Sector Agrcola

Atravs da anlise dos dados retirados do Recenseamento Geral Agrcola (RGA) de 1999,
foram elaborados alguns mapas que permitem ter uma viso macro e estruturante do sector.

O primeiro indicador est ligado com o nmero das exploraes agrcolas e a sua dimenso
em comparao com o anterior recenseamento agrcola de 1989 (figura 14):

44
 Nmero de Exploraes e Superficie Agrcola Utilizada

1.999 Variao 1999-1989

Regio N de N de
Exploraes SAU (ha) Exploraes (%) SAU (%)
Portugal 415.969 3.863.116 -30,50% -3,60%

Nmero de Exploraes e Superficie Agrcola Utilizada por dimenso da Propriedade

1.999 Variao 1999-1989

Dimenso N de N de
Exploraes SAU (ha) Exploraes (%) SAU (%)
< 1ha 111.802 58.457 -39,0% -36,3%
1ha < 2ha 115.272 161.113 -31,2% -30,2%
2ha < 5ha 100.715 313.370 -28,9% -28,0%
5ha < 10ha 42.123 292.806 -24,9% -24,3%
10ha < 20ha 23.064 318.385 -15,9% -15,0%
20ha < 50ha 13.088 396.278 -3,7% -2,7%
50ha < 100ha 4.126 287.521 7,3% 6,9%
> 100ha 5.779 2.035.186 7,2% 12,4%
Total --> 415.969 3.863.116

Dimenso Mdia das Exploraes Agrcolas

Regio 1989 1999

Portugal 6,7ha 9,3ha

Figura 14 - Dimenso das Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99)

Da figura anterior pode-se inferir que o nmero de exploraes agrcolas diminuiu, mas a
dimenso das mesmas, em termos mdios, aumentou de 1989 para 1999. No entanto, de
referir que a dimenso mdia ainda se encontra abaixo dos 10 hectares, dimenso considerada
como de pequena explorao no estudo do INE.

Facto importante e relevante para este trabalho que s as exploraes acima dos 50 hectares
cresceram em nmero e em SAU.

A figura 15 d uma viso sobre a natureza jurdica e orgnica das exploraes agrcolas.

45
 Natureza Jurdica do Produtor

1999 Variao 1999-1989

Produtores Outras Produtores Outras
Sociedade Sociedade
Singulares Formas Singulares Formas
Dimenso
N de
N de N de
Exploraes % % %
Exploraes Exploraes
(%)
< 1ha 107.719 574 152 -41,0% -15,2% -1,9%
1ha < 5ha 214.654 1.007 326 -30,3% -6,1% 14,4%
5ha < 20ha 63.813 1.150 224 -22,6% 40,4% -12,5%
20ha < 50ha 12.244 720 124 -5,7% 46,9% 5,1%
> 50ha 10.879 2.051 332 36,7% 126,6% -11,2%
Total --> 415.969

Produtor com Contabilidade Organizada

1999 Variao 1999-1989

Nenhuma Registo Nenhuma
Registo de
das de das
Contabilidade Receitas e Contabilidade
Dimenso Situaes Receitas e Situaes
Despesas
Anteriores Despesas Anteriores
N de N de N de
% % %
Exploraes Exploraes Exploraes
Portugal 27.734 19.426 368.809 81,0% -7,4% -34,4%

Figura 15 - Organizao Jurdicas das Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99)

De acordo com a figura supra, quanto organizao jurdica das exploraes agrcolas,
podem verificar-se dois factos importantes e estruturantes para o sector: o primeiro mostra
que 77,5% das exploraes so de produtores singulares e com uma dimenso at 5 hectares,
o que configura um cenrio de pequena produo; no segundo verifica-se um crescimento de
exploraes com forma jurdica de sociedade acima dos 5 hectares, que pode explicar a razo
pela qual as exploraes com contabilidade organizada cresceram 81% de 1989 para 1999, no
entanto olhando para a realidade no seu conjunto, observamos que estas exploraes com
contabilidade organizada somente representam 6,67% do total das exploraes.

46
De seguida apresentam-se as concluses do estudo do INE (figura 16) que caracterizam a
mo-de-obra que trabalha nas exploraes agrcolas.

Mo-de-obra por Idade da Populao Agrcola

Classes de Idades
Regio < 25 anos [25, 45[ anos [45, 65[ anos 65 anos
1989 1999 1989 1999 1989 1999 1989 1999
Portugal 33,3% 24,0% 19,2% 20,0% 30,7% 31,7% 16,8% 24,3%

Mo-de-obra por Nvel de Instruo

1999
No Sabe Sabe Ler 1 Ciclo do
Regio 2 Ciclo do Outros Nveis
Ler nem e Ensino
Ensino Bsico de Instruo
Escrever Escrever Bsico
Portugal 15,0% 15,1% 38,0% 12,0% 19,9%

Mo-de-obra por Origem dos Rendimentos

1999
Principalmente
Exclusivamente da Principalmente
Regio de Origem
Actividade da da Actividade
Exterior
Explorao da Explorao
Explorao
Portugal 8,4% 22,5% 69,1%

Figura 16 - Classificao da Mo-de-Obra nas Exploraes Agrcolas (Fonte INE 2001: RGA99)

Da figura acima, que caracteriza a mo-de-obra, verificam-se trs caractersticas igualmente

estruturantes para o sector, so elas:

de 1989 para 1999 a populao que trabalha nas exploraes agrcolas envelheceu, e a
mo-de-obra abaixo dos 25 anos teve um decrscimo, o que pode significar um
abandono das camadas mais jovens por esta actividade, eventualmente, por no ser
suficientemente atractiva ou com perspectivas de futuro;

47
 o nvel de escolaridade da mo-de-obra extremamente baixo, pois s 20% da
populao tem instruo acima do segundo nvel do ensino bsico, o estudo do INE
omisso quanto ao nmero de licenciados deste grupo da populao;

por ltimo, verifica-se que mais de 69% da populao agrcola tem os seus
rendimentos provenientes de fontes externas explorao agrcola, o que indicia
pouca profissionalizao da actividade e pouca atraco da actividade agrcola como
actividade principal.

Com esta anlise foram identificadas os principais aspectos macro que caracterizam o sector
agrcola em Portugal, ou seja:
recursos humanos com baixo nvel de instruo e a envelhecer;
organizao jurdica simples do tipo familiar;
dimenso das exploraes agrcolas reduzida.

A aposta na formao dos agricultores e a criao de cooperativas onde os agricultores se

possam organizar, resolve os problemas de organizao jurdica como tambm do ponto de
vista de criao de escala para maximizar a produo.

Segundo indicadores da UE, presentes no estudo do INE, as propriedades com menos de 10

hectares, so consideradas de pequena dimenso e destinam-se agricultura de subsistncia.

A aplicao de um BSC a uma explorao agrcola s far sentido em exploraes com mais
de 10 hectares, e que simultaneamente, j tenham uma contabilidade organizada, pois sero
estas as que melhores possibilidades tero de implementar o BSC como ferramenta de apoio
sua gesto.

48
 CAPTULO IV
- ELABORAO DO BALANCED SCORECARD

Pressupostos, etapas e erros durante a construo de um BSC. Utilizao das

novas tecnologias. Enquadramento jurdico das exploraes agrcolas.
Adaptao do BSC para as PME.

49
Introduo

Esta ferramenta de gesto tem vindo a ter uma adeso crescente por parte das organizaes de
muitos pases. Mas, apesar da experincia de quase duas dcadas de implementao do BSC,
sobretudo em grandes organizaes e, com alguns casos de sucesso documentados (vide
Kaplan e Norton 1996a), de reconhecer que esta metodologia ainda carece de alguma
simplificao no que toca sua aplicabilidade em exploraes de dimenso reduzida.

Aps a explicitao e caracterizao do modelo, so mencionadas as dificuldades ou

incompatibilidades entre o que proposto pelo BSC e o normal funcionamento de uma
explorao agrcola. Termina o captulo com uma concluso sobre a aplicabilidade do BSC no
mbito das exploraes agrcolas.

Pressupostos e Etapas a Cumprir para a Implementao do Balanced

Scorecard

Aquando da implementao de um BSC, desde logo se colocam alguns desafios, isto porque o
BSC no um mero conjunto de indicadores que a gesto de topo arranja para medir o
desempenho. O BSC um modelo integrado de gesto onde as habituais e tradicionais
medidas e indicadores financeiros so integrados num modelo mais vasto que mede, no s a
capacidade operacional de curto prazo mas, tambm, a capacidade de gerar valor a mdio e
longo prazo com os processos e o desenvolvimento de capacidades internas que geram valores
intangveis, a qual os indicadores financeiros no esto particularmente adaptados para medir
e mensurar, conforme afirmam Kaplan e Norton (1996a:19).

De acordo com Kaplan e Norton (1996a:283), os indicadores e a forma como so descritas as

metas e os resultados, constituem, de facto, uma poderosa ferramenta de motivao e
avaliao. Esta estrutura de indicadores do BSC deve ser implementada visando desenvolver
um modelo integrado de gesto.

50
Alis, Kaplan e Norton (1996a:283), afirmam mesmo que a diferena entre um conjunto de
indicadores e um modelo integrado de gesto muito tnue, assim vem que:
um conjunto de indicadores apenas um meio para alcanar e medir uma meta;
um modelo integrado de gesto, permite aos executivos implementarem uma estratgia
e obterem feedback da mesma.

O BSC uma ferramenta que permite, administrao, focalizar a ateno na estratgia de

sucesso a longo prazo, ao identificar os objectivos mais importantes para os quais a
organizao deve alocar os seus recursos. O BSC cria as bases de um modelo de gesto
integrado que ordena a estratgia, os processos internos e alinha os pontos crticos para o
sucesso da organizao.

Erros Comuns a Serem Evitados

O BSC uma ferramenta que foi desenvolvida no seio de grandes organizaes, pois a sua
implementao acarreta dispndio de tempo e recursos humanos e financeiros. Esta
caracterstica torna, partida, a implementao do BSC numa explorao agrcola uma tarefa
com dificuldades acrescidas. necessrio avaliar a relao custo/benefcio e, como medida de
simplificao Atkinson e Epstein (2001:29), aconselham a reduo do nmero de indicadores
e a opo por indicadores mais abrangentes e fceis de medir e controlar.

Segundo Ramos e Gonalves (2002:6), deve-se a Lewy e Du Mee (1998) a definio de dez
premissas bsicas, conhecidas como os dez mandamentos na implementao do BSC que, a
serem cumpridos, aumentam as probabilidades de sucesso. A saber:

A Potenciar:
o usar o BSC para definio e lanamento dos objectivos estratgicos;
o definio prvia dos objectivos estratgicos especficos antes de implementar o
BSC;
o atribuio de responsabilidades de gesto e envolvimento da gesto de topo;
o desenvolvimento prvio de experincia piloto;
o reviso prvia de cada unidade de negcio.

51
 A Evitar:
o usar o BSC para controlo extra do pessoal;
o estandardizar o projecto, pois o BSC deve ser feito por medida e revisto
periodicamente de forma a incorporar as alteraes necessrias;
o subestimar aspectos fundamentais como a formao e comunicao para a
utilizao do BSC;
o procurar a perfeio ou o excesso de complexidade;
o subestimar a carga administrativa.

Parmenter (2002:39), considera fundamental que a gesto de topo se envolva na comunicao

interna que a implementao do BSC exige e, ainda, que estabelea um plano de reunies para
feedback organizacional, para que, desta forma, todos possam sentir o desenvolvimento
passo-a-passo do BSC no seio da organizao. Bourne (2002:1) constata que o espao de
tempo de reunies entre as chefias e a gesto de topo no deve ser muito alargado, pois essa
umas das causas dos atrasos e dos fracassos na implementao do BSC (com reunies muito
espaadas no tempo os colaboradores no o sentem como um projecto prioritrio).

Em resumo, pode-se afirmar que para haver sucesso na implementao do BSC, a gesto de
topo tem que acompanhar todo o processo de perto, at que todos os nveis do BSC estejam
implementados em todos os nveis hierrquicos da organizao num movimento top-down.
necessrio ter uma cultura de aco para a mudana e no ter expectativas de que o primeiro
desenho do BSC ser a sua ltima verso pois, na maioria das vezes, o modelo inicialmente
escolhido vai incorporar ajustes e correces que na fase de implementao se vo
detectando.

A Utilizao das Tecnologias de Informao na Implementao do Balanced Scorecard

Parmenter (2002:32) aconselha que, no incio da implementao do BSC, as organizaes no

devem perder tempo a comprar uma ferramenta de software especfico para o BSC, pois este
pode ser um factor de atraso da implementao e que pode ser ultrapassado com folhas de
clculo para os primeiros relatrios.

52
Para as exploraes agrcolas e devido ao custo que uma ferramenta especfica como esta
acarreta, aconselhvel manter os relatrios em folhas de clculo com algum grau de
sofisticao, para que possa ser mantido o relatrio peridico do BSC, ou utilizar a verso
grtis e mais modesta que est disponvel para download no site do Balanced Scorecard
Institute, pela hiperligao ( http://www.strategymap.com.au/Downloads/Downloads1.htm ).

A vantagem de ter um software para o BSC, est na forma como os dados podem ser
recolhidos, de forma automtica e, tratados em termos de anlise comparativa com a
estratgia e com perodos anteriores. Desta forma, a gesto de topo pode ter, de forma rpida e
atempada, dados tratados para auxlio deciso.

Enquadramento Empresarial das Exploraes Agrcolas

As exploraes agrcolas, pelas caractersticas que apresentam, podem enquadrar-se no

mbito das Pequenas e Mdias Empresas (PME). Assim, recorrendo recomendao da
Comisso Europeia, 2003/351/CE de 6 de Maio de 2003, podem ser classificadas como PME
as organizaes com as caractersticas da figura 17.

Critrio de
N Volume de
Activo Total Independncia do
Trabalhadores Negcios
Capital
1. Micro Empresas 19 2.000.000 2.000.000
2. Pequenas >2.000.000 >2.000.000
10 49
Empresas 10.000.000 10.000.000
>10.000.000 >10.000.000
3. Mdias Empresas 50 249
50.000.000 43.000.000
At <25% Capital de
PME = 1 + 2 + 3 1 249 At 50.000.000
43.000.000 Grande Empresa
Figura 17 - Critrio Europeu de Definio de PME segundo Recomendao da Comisso Europeia 2003/351/CE

Conforme Russo (2009:131), as organizaes de pequena e mdia dimenso tm

especificidades que as diferenciam das grandes organizaes. Destacam-se as seguintes:

53
 nas PME, os gestores confundem-se com os proprietrios;

geralmente, tm uma estrutura hierrquica e organizacional simples, com pouca ou

nenhuma delegao de poderes de deciso;

predominam as organizaes no cotadas;

os recursos materiais, financeiros e humanos so escassos em comparao com as

grandes organizaes, o que cria limitaes de acesso a tecnologias e sistemas
organizacionais mais onerosos, recrutamento de quadros tcnicos e pessoal qualificado
(que exigem salrios mais elevados);

o poder negocial das PME , geralmente, reduzido perante a banca, fornecedores e

clientes de grande dimenso;

predomina a falta de informao pblica auditada; algumas organizaes de mdia

dimenso so obrigadas certificao legal de contas;

as PME assentam a sua estratgia em uma ou algumas pessoas-chave para a

continuidade do negcio (muitas vezes o prprio proprietrio);

a rea de operao das PME de mbito regional ou nacional;

a deciso de localizao da PME est fortemente ligada localizao da residncia do

proprietrio.

De um modo geral, pode-se afirmar que as PME so organizaes muito centradas e

dependentes do scio ou gerente, com algum apoio da gesto de nveis intermdios, quando
exista, que se especializam em algum factor que fazem bem e do qual detm know-how.

O Balanced Scorecard nas PME

Conforme descrio do primeiro estudo de Kaplan e Norton (1996a), o BSC foi inicialmente
desenhado para grandes organizaes, pelo que a literatura sobre a aplicao do BSC em PME

54
 escassa e quase inexistente. Conforme afirma Russo (2009:135) este facto, est
possivelmente, ligado ao facto de as questes das PME serem, normalmente, abordadas de
forma marginal, no fazendo justia ao papel fundamental que representam na economia, na
promoo do emprego e na flexibilidade em se adaptarem s oscilaes conjunturais dos
ciclos econmicos.

Conforme referido por Chittenden et al. (1998), citado por McAdam (2000:2), o BSC foi
desenhado por grandes negcios e para grandes negcios, cujo grau de complexidade e
formalismo consumidor de recursos elevados, algo de que as PME no dispem. No se
deve, portanto, fazer uma transposio do BSC para as organizaes de menor dimenso, mas
sim ajust-lo, de modo a tornar vantajosa a sua aplicao no seio de uma PME.

No entanto, importa agora fazer uma referncia para as organizaes de mdia dimenso,
onde os factores de carcter no financeiro, comeam j a ter importncia, nomeadamente, a
qualidade dos produtos e servios, qualificao dos recursos humanos, imagem da
organizao e I&D, conforme demonstra o estudo de Martinez Leon et al. (2001:17), para
exploraes agrcolas na zona de Mrcia, em Espanha, verifica que as exploraes agrcolas
de mdia dimenso apresentam nveis de conhecimento em suporte formal, decorrente da
aprendizagem organizacional, significativamente superior ao das micro exploraes. de
supor que a realidade portuguesa no seja muito diferente da de Espanha nesta matria.

Segundo Marcos et al. (2001:42), se forem tidas em conta as insuficincias sentidas nas PME,
em matria de estratgia empresarial (falta de pensamento, formulao, viso e planeamento
estratgico), essas fragilidades so ainda mais visveis no tecido empresarial portugus. Desta
forma, o BSC pode bem ser o instrumento fundamental na implementao de uma estratgia,
definio de objectivos que possibilitem a sobrevivncia e o crescimento futuro das
organizaes.

Assim, a aplicao do BSC no deve limitar-se s grandes organizaes, dado o papel que
esta ferramenta pode desempenhar no desenvolvimento no seio das PME, ajudando a
implementar estratgias e a mobilizar toda a organizao para os objectivos traados. ,
portanto, necessrio fazer o levantamento das organizaes que podem aplicar esta ferramenta
na sua gesto, e implementar uma verso ainda que mais elementar, mas com indicadores
genricos da actividade (financeiros e no financeiros).

55
Caractersticas Especficas na Elaborao de um Balanced Scorecard para
uma PME

normal que o referencial e a metodologia utilizada seja o BSC para as grandes

organizaes. Contudo, as caractersticas das PME exigem que este seja um processo mais
rpido e mais simples, por se tratar de estruturas organizacionais menos complexas e com
menor nmero de colaboradores. Biasca (2000), citado por Russo (2009:149), recomenda a
realizao de dez etapas:

1. definir a viso, a estratgia e os objectivos a alcanar na actividade da PME;

2. obter a adeso da direco de topo aos novos conceitos de gesto, que implicam uma
maior descentralizao de poderes e uma maior responsabilizao e ligao do
desempenho aos resultados;

3. definir o BSC para a direco de topo;

4. elaborar o encadeamento vertical de indicadores, em consonncia com os processos e

a organizao, para que seja determinvel o contributo esperado de cada colaborador
para os resultados da organizao;

5. ligar a produtividade e o desempenho s remuneraes atribudas aos colaboradores;

6. encontrar e precisar a frmula de clculo;

7. estabelecer referenciais de comparao (por exemplo, recorrendo a dados histricos);

8. dispor de um sistema de informao do qual se obtenha a informao necessria para

os indicadores do quadro de comando, a fornecer direco de topo;

9. desenvolver um esforo para aumentar a comunicao na organizao, necessrio para

melhor implementao do BSC, o que constitui um processo educativo,
nomeadamente, das chefias intermdias;

10. integrar o BSC em todas as fases da gesto empresarial, articulando com os planos de
aco, oramentos, orientao e avaliao dos recursos humanos.

56
Como se pode constatar, o BSC para as PME, necessita de ser simples e com o envolvimento
da direco na sua implementao e divulgao aos colaboradores. Desta forma, at nas PME
possvel conseguir que toda a organizao se una em torno de uma estratgia definida pela
direco.

Concluso Sobre a Aplicabilidade do Balanced Scorecard nas Exploraes

Agrcolas

Para as exploraes agrcolas, o Mercado Europeu uma realidade incontornvel. A

concorrncia tem agora uma escala Europeia, no melhor cenrio.

cada vez mais importante que as exploraes agrcolas sejam abordadas, do ponto de vista
empresarial, e no do ponto de vista de agricultura de subsistncia, como se constata nos
dados do INE do recenseamento de 1999. Para que tal acontea, necessrio que as
exploraes agrcolas ganhem dimenso crtica atravs de aquisio de maiores terrenos para
a produo em grande escala ou que exista alguma forma de associativismo (como o caso da
Casa do Douro, quanto ao Vinho do Porto).

O BSC uma ferramenta que pode ajudar, e muito, as exploraes agrcolas a encontrar um
rumo estratgico, podendo estar a um passo importante para reverter uma situao que, em
Portugal, no sector agrcola em particular, tem sido de abandono da actividade, como
demonstram os dados estatsticos do INE. Contudo, existem alguns passos a ter em conta
antes da implementao de uma ferramenta como o BSC, como seja de ter uma contabilidade
organizada cumprindo o estipulado pela IAS 41 e terem algum nvel de contabilidade de
gesto separada pelos diversos sectores produtivos que uma explorao agrcola pode ter.

Dito isto, este estudo vai orientar-se para exploraes agrcolas de grande dimenso (como
por exemplo a Herdade do Esporo, a Companhia das Lezrias e a Herdade do Monte), que
estaro em melhores condies de poderem vir a adoptar este processo de gesto e medio de
performance, bem como algumas exploraes que estejam em vias de reestruturar os seus
processos de gesto.

57
Conforme Russo (2009:152), o universo das exploraes de dimenso mais reduzida tem
algumas vantagens inegveis na implementao do BSC, mas sem esquecer que existem
algumas dificuldades que preciso no ignorar, nomeadamente a relao custo/benefcio da
implementao de um sistema como o BSC.

No captulo seguinte vem o caso estudo emprico, aplicado Herdade do Monte, que serve
como guia de implementao do BSC no seio de uma explorao agrcola.

58
 CAPTULO V
- CASO ESTUDO HERDADE DO MONTE

Procedimentos preparatrios elaborao do BSC. Elaborao dos BSC e

dos mapas estratgicos de controlo.

59
Introduo

Este captulo pretende dar um auxlio s exploraes agrcolas que queiram adoptar o BSC,
como ferramenta de avaliao do desempenho e como modelo de gesto estratgica.
Conforme foi dito no captulo anterior, o primeiro desenho do BSC sempre passvel e
desejvel que venha a sofrer alteraes em funo das realidades que se vo conhecendo
melhor atravs do BSC. Logo, este modelo s o primeiro passo do caminho e no toda a
caminhada. Este caso estudo, embora sendo um caso completamente hipottico e acadmico,
visa dar uma viso empresarial que, faz falta ao sector agrcola em Portugal.

A Herdade do Monte: Breve Historial 11

A Herdade do Monte (HM) nasceu da vontade dos avs dos actuais proprietrios para a
criao do cavalo Lusitano. Situada no distrito de Portalegre, em zona de bons pastos e bem
servida por cursos naturais de gua, mostrava-se o local ideal para o desenvolvimento destes
animais e desta actividade (figura 18).

Aps algumas dcadas, a HM teve a

necessidade de diversificar a sua actividade,
sem colocar em causa o seu patrimnio
ambiental nem perder a sua caracterstica
inicial de criadora de cavalos. Verificou-se a
necessidade de reduzir as reas destinadas ao
pastoreio, para o desenvolvimento de outras
actividades, como se descreve frente. Com
esta reorganizao a HM pretende tornar-se
financeiramente sustentvel sem perder a
imagem de qualidade que desfruta perante
fornecedores e clientes.
Figura 18 - Localizao Geogrfica da Herdade do Monte (Elaborao Prpria)

Estrutura da Herdade do Monte12

11
Elaborao Prpria

60
Aps a reestruturao da actividade a HM ficou organizada nas seguintes unidades de
negcio:

Figura 19 - Estrutura das Unidades de Negcio da Herdade do Monte (Elaborao Prpria)

A HM foi reestruturada no final da dcada de 90 com recurso a fundos comunitrios de

investimento, e a fundos nacionais para a requalificao do turismo rural. Com este quadro de
reestruturao da HM foi possvel implementar uma vinha que comea agora a dar os
primeiros frutos do investimento inicial, quer na vertente de produo de uva de mesa como
na produo de vinho de mesa. A vertente de turismo rural veio, tambm, dinamizar o sector
hoteleiro na regio por manifesta falta de oferta de qualidade, estando a HM a ser promovida
pelos melhores operadores tursticos a nvel nacional e estrangeiro.

A HM conta com 66 trabalhadores, sendo 39 com vnculo laboral herdade e os restantes

com outro tipo de vnculo. Entre o pessoal ao servio a HM conta com tcnicos qualificados e
de formao superior nas trs reas onde opera.

A HM est organizada em trs reas de negcio com os seguintes servios associados:

Vinha:

12
Elaborao Prpria

61
 o seleco e melhoramento das castas;
o manuteno e monitorizao dos 100 hectares de vinha;
o avaliao da qualidade do produto;
o promoo e venda dos vinhos;
o promoo e venda de uva de mesa;

Produo de Cavalos:
o seleco e melhoramento da raa:
 recolha de informao gentica, e desenvolvimento de novas
tecnologias de reproduo equina;
o manuteno de um efectivo de 60 guas em produo;
o cedncia de machos para reprodutores particulares;
o promoo e venda de cavalos de raa Lusitana;

Turismo Rural:
o promoo e aluguer das 10 vivendas destinadas a turismo rural;
o promoo e venda de pacotes de aulas de equitao;
o promoo e venda de cursos de cetraria (Falcoaria);
o promoo e venda de pacotes de passeios a cavalo ao longo dos 300 hectares
da herdade.

Explicitao dos Elementos Contabilsticos da Herdade do Monte

Conforme Cruz (2010), a contabilidade agrcola tem a finalidade de dar informao interna
sobre os custos de explorao agrcola. Genericamente, pode-se afirmar que o patrimnio das
empresas agrcolas constitudo por:

Capital Fundirio
compreende a terra e tudo aquilo que a ela est ligado:
o 300 hectares de terra;
o guas de nascente;
o 10 casas para turismo rural;
o estbulos e picadeiro;
o casa principal da propriedade;

62
 o 100 hectares de vinha plantada;
o vedaes da propriedade;

Capital de Explorao
compreende todos os valores ligados explorao,

subdivididos em:
o Fixo:
 mquinas agrcolas;
 150 cavalos de raa Lusitana;
 laboratrio de pesquisa gentica equina;
o Circulante:
 meios financeiros lquidos;
 contas a receber e a pagar;
 inventrios e activos biolgicos;
 avanos s culturas.

Nas exploraes agrcolas a denominao da conta de Produtos e Trabalhos em Curso, pode

ser substituda por Culturas, conta que vai servir para apurar todos os custos de determinada
cultura. Desta forma possvel esquematizar em quadro o apuramento dos vrios custos de
produo consoante a funo dos mesmos.

Figura 20 - Estdio do Custo dos Produtos (Cruz 2010:11)

63
Misso, Viso e Valores13

Visto a HM j ter um nvel bastante elevado de organizao e de contabilidade possvel

passar directamente formulao da Misso e da Viso. Assim, foi estabelecida como
Misso:

Colocar a Herdade do Monte como um produtor de referncia a nvel

Internacional dos seus cavalos e dos seus vinhos de mesa, transformando a
Herdade num plo de desenvolvimento regional de grande valor social.

Uma vez formulada a Misso, criaram-se as condies para a explicitao da Viso que se
traduz na seguinte expresso:

Ser um dos produtores mais referenciados pelos clientes, nas suas escolhas
de compra.

Para concretizar a estratgia, a HM elegeu como valores a perseguir os seguintes:

Qualidade Ambiental - preservar o patrimnio gentico da raa do cavalo Lusitano,

desenvolver castas vincolas adequadas com os solos e o clima e contribuir para a
biodiversidade da regio;

Qualidade do Servio - desenvolver metodologias de trabalho voltadas para a

satisfao do cliente;

Inovao - promover iniciativas que visem desenvolver a regio;

Competncia Tcnica e Cientfica - contribuir para a formao de pessoal nas reas de

interveno;

Motivao do Pessoal - chamar todos os colaboradores a participar no projecto

contando com todos para a concretizao da Misso.

13
Elaborao Prpria

64
Procedimentos Preparatrio da Elaborao do Balanced Scorecard

Segundo Russo (2009:157), o primeiro passo que um gestor deve fazer antes de entrar na
elaborao do BSC propriamente dito, proceder comparao entre a sua organizao e o
sector em que opera, bem como a formulao da estratgia de go to market.

Para efectuar uma anlise estratgica o gestor pode utilizar a anlise SWOT como processo de
anlise, que o ajuda a ter uma viso mais abrangente. A anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats) uma anlise que permite ver os pontos fortes e
pontos fracos na envolvente interna da empresa, as oportunidades e as ameaas do mercado na
envolvente externa.

Factores externos:
Oportunidades:
o proximidade com Espanha;
o integrao com programas culturais transfronteirios;
o apetncia pela prtica de equitao;
o formao profissional;
o diminuio da dependncia externa para alimentao dos equinos;
o turismo rural;
Ameaas:
o debilidade demogrfica;
o dificuldade de fixao de quadros tcnicos;
o distncia dos centros de deciso;
o falhas no controlo de higiene e de qualidade;

Factores Internos:
Pontos Fortes:
o qualidade das castas;
o qualidade da raa Lusitana;
o utilizao do cavalo Lusitano em regime de exclusividade, pela Escola Prtica
de Equitao da GNR;

65
 o instalaes e equipamentos de qualidade para turismo de nvel mdio/alto;
o dimenso da explorao;
o especializao da actividade;
Pontos Fracos:
o interioridade;
o escassez de recursos humanos e financeiros;
o acessibilidades;
o distncia dos centros de investigao;

Da anlise SWOT (figura 21) realizada de salientar os seguintes aspectos:

- o factor interioridade pode transformar-se em oportunidade, pois a proximidade com
Espanha e a grande apetncia que o pas vizinho tem pela arte equestre, pode desenvolver o
turismo rural, bem como trazer novos clientes para o cavalo Lusitano;

- a criao e divulgao de marca prpria dos vinhos da Herdade, fica muito facilitada devido
ao perfil de clientes que a herdade atrai no turismo rural;

- a mo-de-obra especializada, bem como a sua fixao na regio um problema a resolver,

criando para o efeito, em articulao com as entidades autrquicas, programas de fixao e
ajuda interioridade.

Figura 21 - Matriz SWOT da Herdade do Monte (Elaborao Prpria)

66
Elaborao do Balanced Scorecard

A utilizao do BSC como ferramenta de gesto estratgica e medio do desempenho,

permite amplificar a Viso bem como as aces necessrias para a sua concretizao. Para a
concretizao dos objectivos necessrio formular algumas questes que, uma vez
respondidas, permitiro a criao e definio de mapas estratgicos para a HM. As questes a
levantar prendem-se com as quatro perspectivas do BSC (figura 22), assim:

Perspectiva Financeira - como aumentar o valor percepcionado pelos clientes dos

produtos e servios disponibilizados pela HM, aumentando a rentabilidade por cliente
e os resultados lquidos da herdade;

Perspectiva do Cliente - saber o que os clientes esperam dos produtos e servios

disponibilizados pela HM; nesta perspectiva necessrio no esquecer que os
colaboradores e fornecedores, podem tambm ser considerados clientes internos;

Perspectiva dos Processos Internos - quais os processos em que devemos ser

excelentes na ptica do cliente e dos resultados da herdade;

Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento - que formao deve ser promovida

junto dos quadros da herdade, apostando fundamentalmente em tecnologias de
informao e comunicao.

Figura 22 - Questes a Colocar na Elaborao dos Objectivos Estratgicos da HM (Elaborao Prpria)

67
Desta forma, possvel estabelecer a cadeia de relaes que se estabelecem nas quatro
perspectivas do BSC. Assim, possvel eleger trs vectores estratgicos principais, a saber:

Produo de Produtos e Servios de Qualidade - produzir vinhos de alta qualidade,

bem como cavalos de pura raa Lusitana, podem trazer herdade turismo de grande
poder compra que, por sua vez, sero um veculo de divulgao dos produtos e
servios produzidos;

Consolidao do Envolvimento com Agentes Locais - dada a localizao da HM,

pretende-se trabalhar em conjunto com a comunidade local, para fomentar o
desenvolvimento regional e atrair regio mais turismo;

Estabelecimento de Parcerias Empresariais/Instituies - numa economia cada vez

mais global e especializada, necessrio entregar a distribuio dos produtos da vinha
a empresas que tenham j canais de distribuio bem estruturados e com capacidade
de escoamento da produo vincola; estreitar as relaes com a Escola Prtica de
Equitao da GNR, por enquanto montra principal do cavalo Lusitano.

Elaborao de Mapas Estratgicos

Conforme Kaplan e Norton (2001: XI), a elaborao de mapas que traduzem a estratgia com
os seus indicadores e nveis de atingimento dos objectivos, foi uma descoberta quase to
importante como o prprio BSC. De facto, resumir todos os indicadores que traduzem a
estratgia num mapa, torna toda a anlise de desvios um exerccio bastante mais fcil para a
gesto.

De seguida, ilustram-se os mapas estratgicos para a Herdade do Monte, que prossegue uma
estratgia de aumento da receita, bem como o desenho do seu primeiro BSC (figuras 23 a 25).

68
Figura 23 - Proposta de BSC a implementar na HM (Elaborao Prpria)

69
 Perspectivas Quem So / O Que So Objectivos Estratgicos
- Crescimento das Vendas
- Retorno do Capital Empregue
(ROCE)
Financeira - Os Accionistas - Reduo dos Custos
- Rentabilidade dos Activos
- Os Hipermercados
Aumentar
- Os Grossistas - Quota de Mercado
- N Clientes
- Escola Prtica de - N Novos Clientes
Clientes Equitao GNR
- Produtores Particulares Diminuir
de Equinos - N Reclamaes reservas e reclamaes
- N Clientes Perdidos
- Operadores Tursticos
Aces
- Recolha Regular de
Informao Financeira
- Identificar Geradores de
Custos
- Identificar Geradores de
Receitas
- Promover atendimento
eficiente e eficaz, tanto nas
encomendas como nas
reclamaes
- Criar endereos de e- - Prazo Mdio de Entrega
mail e nmeros de telefone
directo para encomendas,
Mtricas e Indicadores
- Comparao dos Rcios entre Perodos Homlogos
(ROCE; CFROI; Solvabilidade; Vendas por
Funcionrio)
- Custos por Segmento de Produto
- Custo por segmento vs Vendas
- Margem (%) por segmento de Produto
- Volume de Vendas por Segmento de Produto
- N de reclamaes vs Vendas (unidades)
- N de Facturas Emitidas
- N Notas de Crdito Emitidas
- Prazo Mdio de Atendimento
- Taxa de Ocupao das Habitaes de Turismo Rural
70
 - Entregas Dentro do Prazo
- Vendas de Novos Produtos
Processos - Prazo Mdio do Ciclo de
- Processos Internos
Internos Produo
- Produtos Sem Defeito
- Reservas On-Line
- Investimento em Formao
- Investimento em Novos
- Formao
Produtos
Aprendizagem e
Crescimento - Tecnologias de
- Nmero de Melhorias
Informao
Sugeridas por Colaboradores
- Satisfao dos Colaboradores
Figura 24 - Mapa de Indicadores e Objectivos (Elaborao Prpria)
- % Entregas Dentro do Prazo
- Certificao ISO 9000 - % Vendas de Novos Produtos
- Certificao ISO 14000 - % Produtos Sem Defeito
- Melhoramento do Site - N de Melhorias Introduzidas nos Processos Internos
- % da Facturao das Reservas On-Line
- Estabelecer Plano de
Formao.
- % dos Lucros Investido em Formao
- Oferta de um Computador
com acesso de Banda Larga
- % dos Lucros Investidos em Novos Produtos
aos Colaboradores que
Cumpram os Objectivos
- N de Melhorias Sugeridas por Colaboradores
- Certificao de
- ndice de Satisfao do Colaboradores
Competncias atravs do
Plano das Novas
Oportunidades
71
 Perspectivas Objectivos Estratgicos S/N/Na
%

- Crescimento das Vendas S +50.000 +5%

- Retorno do Capital Empregue (ROCE) Na 0 0%

Financeira
- Reduo dos Custos N +155.000 +30%

- Rentabilidade dos Activos S +20.000 +5%

Aumentar
- Quota de Mercado N 0 0%

- N Clientes S +50 +10%

Clientes - N Novos Clientes S +50 +10%

Diminuir
- N Reclamaes N +5 +5%

- N Clientes Perdidos N -20 -4,5%

- Entregas Dentro do Prazo N -20 -2%

- Vendas de Novos Produtos N 0 0%

Processos
- Prazo Mdio do Ciclo de Produo S -2 meses +5%
Internos

- Produtos Sem Defeito N +5 +10%

- Reservas On-Line S +50 +30%

- Investimento em Formao S +5.000 +25%

- Investimento em Novos Produtos S +150.000 +50%

Aprendizagem e
Crescimento - Nmero de Melhorias Sugeridas por S +10 +30%
Colaboradores

- Satisfao dos Colaboradores S +5 +50%

Figura 25 - Mapa de Variao de Indicadores (Elaborao Prpria)

72
Atravs da figura 25, podem-se tirar algumas concluses, que ajudam a gesto a percepcionar
a realidade da HM. Assim, temos:

embora a HM tenha crescido em volume de vendas, no cresceu em quota de mercado,

isto pode significar que a HM cresceu porque o mercado cresceu; de facto, a anlise de
vendas de novos produtos (turismo rural), d essa mesma indicao; ser necessrio
analisar com mais detalhe os outros segmentos da HM, para validar se so necessrias
alteraes na poltica comercial;

a HM teve um aumento de custos que poderia ser considerado preocupante, no

entanto, consegue-se percepcionar que este aumento de custos, est directamente
ligado formao e s despesas de investimento com novos produtos;

a rentabilidade dos activos teve uma variao positiva, facto a que no estranho a
entrada em funcionamento do novo site com reservas on-line, onde se registou uma
adeso muito positiva dos clientes de turismo rural;

o crescimento do nmero de clientes foi conseguido com novos clientes, embora a

reteno de clientes tenha falhado o seu objectivo o saldo ainda assim positivo;

houve um aumento do nmero de reclamaes face ao perodo anterior, que esto

directamente ligadas com a falha de entregas dentro do prazo; ser necessrio rever os
factores de distribuio dos produtos;

a HM est em fase de transformao de todos os processos e produtos, o foco est,

neste momento, nos investimentos a novos produtos, melhorias no ciclo de produo e
reduo dos produtos com defeito de produo; o indicador de produo de produtos
sem defeito no positivo, pelo que ser necessria uma anlise da cadeia de produo
para identificar erros e implementar correces;

o nvel de motivao e alinhamento dos colaboradores elevado e reflecte-se na

adeso ao nvel da formao, nmero de melhorias sugeridas e ndice geral de
satisfao.

Conforme Kaplan e Norton (1996a: 324), a experincia mostra que o primeiro BSC de uma
organizao pode ser criado em 16 semanas. Contudo, esse somente o primeiro passo para

73
fazer do BSC um modelo integrado de gesto. Por outro lado, pouco provvel que, luz da
experincia no uso desta ferramenta, cada organizao no introduza algumas alteraes que
tornam o BSC mais adaptado sua realidade. Alis, essa uma das recomendaes dos
autores do BSC: que ele seja um fato feito medida de cada organizao.

74
 CONCLUSO

Nmero reduzido de exploraes onde a aplicabilidade do BSC pode ser

vivel; Aparecimento posterior da IS 41 face ao RGA de 1999; O BSC
uma ferramenta de apoio gesto onde a sua aplicabilidade vivel.

75
Este estudo est dirigido para as exploraes agrcolas de dimenso superior a 10 hectares que
segundo a definio da Unio Europeia tm dimenso para uma produo em grande escala.

Conforme se pode constatar no Recenseamento Geral Agrcola de 1999, do Instituto Nacional

de Estatstica, apenas 11% (45.756 exploraes) das exploraes agrcolas portuguesas tm
dimenso superior a 10 hectares mas, simultaneamente, apenas 6,6% (27.453 exploraes)
tm contabilidade organizada, factor fundamental para que se possa pensar na elaborao e
aplicao de uma ferramenta de gesto como o Balanced Scorecard.

necessrio no esquecer que o estudo em que se baseia este trabalho anterior entrada em
vigor da IAS 41- Agricultura. O facto de em 2003 a comunidade agrcola passar a dispor de
um instrumento especfico para a contabilizao, reconhecimento, mensurao e divulgao
dos fenmenos agrcolas deve contribuir para mudar este cenrio de forma radical. Para o
efeito deve-se consultar a publicao dos resultados do recenseamento geral agrcola
conduzido em 2009, disponveis no final de 2010.

Atravs do caso prtico elaborado no mbito deste trabalho, possvel concluir que,
realizando algumas simplificaes ao modelo inicial de Kaplan e Norton, o Balanced
Scorecard, pode ser aplicado a uma explorao agrcola dando uma viso estratgica das
vrias unidades de negcio, bem como indicadores de gesto que permitiro o gestor actuar
nas reas com performance negativa.

Ao longo do trabalho foram tambm deixadas pistas, para que o sector agrcola portugus
possa dar o salto para uma actividade mais empresarial e menos de subsistncia. So
exemplos a formao dos recursos humanos e o associativismo, como forma de ultrapassar
problemas de escala. Aps ultrapassadas estas etapas, o BSC pode vir tambm a ser adoptado
por estas associaes que tero um papel fundamental na gesto da pequena propriedade dos
seus associados.

76
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78
ANEXO

79
A Comparao do Balanced Scorecard com Outros Modelos de Gesto

Neste ponto o BSC vai ser comparado com o Sistema da Qualidade e com o Tableau de Bord
(TDB). Enquanto o primeiro visa a qualidade dos processos (aprendizagem interna voltada
para o cliente), o segundo um modelo que avalia o desempenho financeiro das organizaes,
e foi criado em 1932, fruto da insuficiente resposta da contabilidade para a tomada de deciso.

necessrio no esquecer que o estudo de Kaplan e Norton foi conduzido a partir de 1990,
com uma perspectiva e dinmica da vida empresarial totalmente distinta de 1932 aquando do
desenvolvimento do TDB. O Sistema da Qualidade foi desenvolvido nos anos 80, mas no
tinha qualquer ligao a metas financeiras e valor para os accionistas. O BSC vem fazer a
ponte entre estas duas ferramentas, para uma viso integrada da gesto estratgica.

O Tableau de Bord Enquadramento Histrico

O surgimento em Frana do TDB, no campo da gesto, remonta a 1932, como reaco

inadequao dos dados contabilsticos para a tomada de decises, situao que, certamente, se
tornou mais evidente com a crise de 1929. Conforme Bourguignon et al. (2001: 6), no incio,
o TDB consistia mais num conjunto de medidas fsicas de desempenho, do foro da linguagem
das engenharias e no propriamente da contabilidade.

O TDB teve maiores avanos a partir dos anos 50, nomeadamente, com a difuso dos mtodos
de gesto americanos (centros de responsabilidades). O TDB evoluiu, passando a incluir
dados oramentais e a desagregar-se por centros de custo/responsabilidade.

Conforme Bourguignon et al. (2001: 7) citando Malo (1995), nos anos 80, o TDB no foi
mais do que um relatrio, onde se comparavam e controlavam os dados realizados com os
previamente fixados (em oramentos), com vista tomada de medidas correctivas. Apesar da
utilidade evidente do TDB para as organizaes, esta ferramenta revelava vrias
insuficincias, das quais se podem enumerar as seguintes:
apresentava dados eminentemente financeiros;

80
 a predominncia de critrios financeiros no garantia o alinhamento dos interesses da
direco e da gesto dos diversos centros de responsabilidade;
no estabelecia relaes de causa e efeito, apenas apurava o resultado final;
no mostrava o impacto das decises de gesto sobre as variveis no financeiras (tais
como a qualidade, a satisfao dos clientes e a inovao);
no fazia a ligao entre a estratgia, e as decises/aces ao nvel operacional;
analisava dados histricos mas no considerava, de forma sistemtica, as variveis
com impacto nos resultados futuros.

S nos anos 90 surgem preocupaes de coerncia entre os objectivos estratgicos e as aces

a tomar no mbito desta ferramenta de gesto. No entanto, o TDB aborda esta ligao de
modo genrico, deixando aos gestores a tarefa de definirem o que consideram mais relevante,
o que acabou por manter a primazia da perspectiva financeira na anlise do desempenho, em
detrimento de outras perspectivas igualmente relevantes.

Conforme Jordan et al. (2008: 227), o TDB veio colmatar as dificuldades da contabilidade
analtica em dar resposta tempestiva gesto, pois a contabilidade analtica , frequentemente,
demorada a produzir relatrios devido ao seu nvel de detalhe. Assim, o TDB tornou-se um
instrumento para os gestores com as seguintes caractersticas:

o TDB desenvolvido a partir da definio dos objectivos de cada centro de

responsabilidade que, por sua vez, do origem identificao dos factores crticos de
sucesso, que sero quantificados pelos indicadores-chave de desempenho;

o TDB essencialmente, um instrumento de informao rpida, de comparao da

realidade com as previses, permitindo o apuramento dos desvios, elaborao de
diagnsticos e a tomada de decises a curto prazo.

Apesar das caractersticas mencionadas, os gestores nem sempre retiraram o melhor partido
das potencialidades do TDB, utilizando-o muitas vezes de forma inadequada no exerccio do
controlo de gesto. Conforme Russo (2009: 89), a pouca adeso e divulgao do TDB entre
gestores e acadmicos americanos, acabaram por constituir uma oportunidade para o

81
desenvolvimento do BSC como alternativa para a resoluo das insuficincias verificadas na
avaliao do desempenho empresarial com base noutras metodologias.

O Tableau de Bord Caractersticas e Objectivos

Na prtica, o termo bastante banalizado e muitos gestores utilizam-no a propsito de vrios

documentos de gesto, desde que tenham carcter peridico e contenham algumas
linhas/colunas preenchidas com nmeros. Jordan et al. (2008:229), d como definio de TDB
um conjunto de dados sobre os resultados de um centro de responsabilidade, para a
informao do gestor. Desagregando esta definio, podero ser colocadas as seguintes
questes:

conjunto de dados em que quantidade, apenas financeiros ou fsicos relacionados

com a actividade?

sobre os resultados realizados ou tambm os previstos e respectivos desvios?

para a informao apenas ou tambm para avaliao de desempenho ou

preparao de decises e planos de aco?

do gestor apenas ou tambm para o seu superior hierrquico, Director-Geral,

Controller?

Conforme Jordan et al. (2008: 227), o TDB , sobretudo, um instrumento de gesto com vista
aco e constitui uma parte importante do sistema de comunicao do controlo de gesto.
um instrumento de sntese e, por isso mesmo, deve centrar-se nos factores-chave da
organizao, os quais sero, se necessrio, estudados em detalhe, e suportados por elementos
contabilsticos e dados estatsticos.

O TDB um instrumento de informao rpida para actuar no curto prazo. Deve por isso
apresentar, entre outras, as seguintes caractersticas:

82
 Rapidez - deve estar disponvel em poucos dias aps o termo do perodo em anlise
(mensal 5 a 7 dias; semanal 1 dia) o que impede o recurso a dados contabilsticos,
privilegiando-se aproximaes e estimativas;

Dados histricos, previsionais e estimativas - contm dados exactos (quantidades

fsicas) mas h tambm dados financeiros aproximados obtidos por recursos a
estimativas; considera-se prioritria a disponibilidade rpida de dados aproximados
obteno demorada de dados exactos; a data de publicao do TDB definida pela
organizao tem de ser cumprida com pontualidade, preenchendo-se, por estimativa,
os indicadores no disponveis;

Indicadores diversificados - os gestores operacionais no podem tomar decises

baseando-se unicamente em dados financeiros; h muitos fenmenos da actividade
que so analisados com maior facilidade e significado em termos fsicos, alm de que
os dados fsicos permitem localizar melhor as reas sujeitas a aces correctivas, se
necessrio;

Sinttico, com possibilidade de desagregao - contm um mnimo de indicadores

para o gestor poder acompanhar as variveis essenciais do seu plano de aco; um
TDB sinttico no deve ultrapassar os 10 indicadores, existindo sempre a
possibilidade de os desagregar nos seus componentes mais elementares, de forma a
conhecer a verdadeira origem do problema;

Carcter frequente, se possvel e necessrio, permanente - indispensvel que no

mnimo seja efectuada uma actualizao mensal, de forma a permitir, em
permanncia, a tomada de deciso por parte dos gestores.

Em suma, o TDB um modelo de mensurao de performance de caractersticas puramente

financeiras, com o objectivo de ser uma ferramenta de gesto no apoio tomada de decises.
preciso tambm no esquecer que, para que a anlise seja a mais rigorosa possvel,
necessrio que os oramentos que suportam como base de comparao para apuramento dos
desvios, sejam tambm eles elaborados com rigor.

83
Balanced Scorecard versus Tableau de Bord

Bourguignon et al. et al. (2001:3) analisaram as diferenas entre o BSC e o TDB, tendo
avanado com a seguinte explicao: O TDB e o BSC reflectem contextos sociais e
ideolgicos diferentes. Esta diferena o resultado de trs factores:
a gesto e as suas tcnicas gozam de um status mais elevado nos Estados Unidos da
Amrica (EUA) do que em Frana;
os americanos privilegiam a ligao ao contrato, enquanto os franceses preferem a
existncia de hierarquias sociais e a reduo da insegurana;
a posio mais filosfica dos franceses por oposio do pragmatismo norte-americano.

Estes trs factores ajudam a explicar porque razo o BSC e o TDB se apresentam como:

Conceitos estratgicos subjacentes diferentes - o BSC reflecte prticas de gesto com

regras mais definidas e transparentes, para reduzir a incerteza e o risco; o TDB procura
estabelecer segurana atravs dos meios institucionais de forma hierrquica;

Modelos de desempenho casual distintos - no BSC este modelo externo, i.e., os

gestores assentam a medio do desempenho no mbito das relaes contratuais a que
cada um se compromete, situao tpica de uma sociedade mercantil como a norte-
americana; no TDB, pelo contrrio, os gestores adaptam as relaes contratuais de
acordo com os seus direitos e deveres especficos, determinados de acordo com a
hierarquia social em que se situam, permitindo-lhes alguma liberdade na escolha das
medidas de desempenho que consideram mais relevantes, o que pode suscitar
incertezas e conflituosidade entre objectivos; no entanto, sendo a segurana e a
reduo da incerteza tambm importantes para os franceses, estes asseguram-nas no
pela prtica de gesto, mas atravs das estruturas sociais;

Diferentes formas de desdobramento dos objectivos e indicadores por entre a

organizao - sendo a gesto nos EUA muito mais valorizada, o BSC procede ao
desdobramento em formato de modelo de controlo estritamente top-down, em que se
legitima uma hierarquia na organizao onde resta aos funcionrios obedecerem. No
TDB os franceses assumem a hierarquia socialmente vigente, ou seja, uma maior

84
 influncia das estruturas sociais, dando mais espao de liberdade iniciativa local, o
que torna difcil o envolvimento estratgico;

Diferentes relacionamentos entre a medio do desempenho e as recompensas

atribudas - no caso do BSC mais evidente o tratamento similar de todos na
organizao, fazendo depender da medio do desempenho a atribuio de
compensaes ou de penalizaes, pela comparao com objectivos definidos; o TDB,
pelo contrrio, reflecte a falta de tradio dos franceses na utilizao das remuneraes
baseadas no desempenho.

Conforme se constata, so importantes as diferenas culturais e sociais patentes entre o BSC e

o TDB ou, dito de outra forma, entre americanos e franceses. Os franceses. por outro lado,
costumam renomear o BSC como sendo um Tableau de Bord Equilibr ou Tableau de Bord
Prospectif, o que no ajuda distino clara entre os dois nem corresponde realidade,
conforme afirma Bourguignon et al. (2001: 13).

Semelhanas e Diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord

Aps o que foi descrito no ponto anterior, parece difcil existirem pontos de semelhana entre
o BSC e o TBD, contudo parece consensual que para alm dos pontos que os diferenciam,
existem de facto alguns pontos semelhantes entre os dois sistemas, conforme sntese
apresentada por Jordan e tal. (2008:273-275). Assim, possvel elaborar um mapa sntese que
nos mostra as semelhanas e as diferenas entre o BSC e o TBD:

Tableau de Bord Balanced Scorecard

- Ambos so instrumentos de medio do desempenho organizacional
Semelhanas entre TDB e o BSC

- Ambos apresentam informao financeira e no financeira

- Ambos relacionam os objectivos e meios de aco para os concretizar, ao
mesmo tempo que medem o desempenho dos mesmos
- Ambos tm como objectivo a produo de informao sinttica e imediata,
possibilitando uma rapidez na avaliao de desempenho, bem como na tomada de
decises
- Facilitam o clculo de prmios e incentivos a atribuir aos responsveis,
mediante o cumprimento da performance desejada

85
 - Ambos so desenvolvidos em funo das necessidades especficas de cada
explorao
- Ambos contribuem para uma clara definio de metas, objectivos, identificam
os factores crticos de sucesso e promovem o debate interno em redor dos factores
crticos

- Sistema de cariz operacional - Sistema de cariz estratgico

- Sistema inicialmente concebido por - Sistema lanado por dois professores de
engenheiros para monitorizar os gesto da Escola de Harvard, com fortes
elementos crticos na rea produtiva razes no estudo e divulgao estratgica
- Esteve sempre associado s tecnologias
- Divulgado em perodo de fraco
de informao, em particular em sistemas
Diferenas entre TDB e o BSC

crescimento tecnolgico
de apoio deciso
- Os objectivos so definidos de - Os objectivos so enquadrados em
forma livre pelos gestores quatro perspectivas de anlise
- Utiliza o conceito de varivel - Utiliza o conceito factor crtico,
chave, aco a ser empreendida e que elemento que condiciona a realizao dos
condiciona os resultados objectivos
- Definio de indicadores mais rica - Apenas se distingue os indicadores de
e abrangentes resultados dos indicadores de processos
- Estabelecem-se os objectivos face
- Parte da definio dos objectivos e
estratgia e definem-se os factores
dos planos de aco, para definir os
crticos e com base neles identificam-se
indicadores de desempenho
planos de aco

Concluses

Do quadro anterior possvel afirmar que o TBD e o BSC, so dois instrumentos de gesto
com algumas caractersticas comuns e at complementares. O facto de o TDB depender da
perspectiva de cada gestor que o desenha, faz com que tenha uma vertente mais operacional
que o BSC.

86
Apesar de algumas crticas por parte dos franceses de concluir que o BSC representa uma
evoluo sobre o TBD, conforme afirma Carvalho e Azevedo (2001: 62). Neste artigo foi
possvel enumerar algumas concluses que passo a descrever:

O BSC passa a incluir de forma sistemtica os factores intangveis, no financeiros e

qualitativos, relacionados com a situao competitiva e a capacidade de inovao;

As variveis e os indicadores utilizados no BSC so mais globais, mais ligados a

aspectos estrategicamente importantes, dando menos importncia aos pormenores;

O BSC estabelece um equilbrio e ponderao entre as medidas financeiras e as no

financeiras;

O BSC considera relaes de casualidade entre as quatro perspectivas, gerando um

encadeamento de aces e decises em ambas, que conduzem ao cumprimento da
estratgia.

Assim, a metodologia do BSC onde se monitorizam aspectos financeiros e no financeiros

estrategicamente importantes para as exploraes, tornam-no no contexto econmico actual
uma ferramenta mais adequada para responder s necessidades da gesto de topo. O TDB
revela-se uma ferramenta mais eficaz ao nvel do gestor operacional, sem responder de forma
eficaz s questes estratgicas.

O Balanced Scorecard versus Sistema da Qualidade

De acordo com Vinegla (2010)14, os modelos de gesto da qualidade partem da declarao da

liderana, quanto misso da sua explorao. Esta definio da estratgia centra-se na
capacidade da explorao gerar valor para os clientes, apoiada numa excelente gesto das
actividades e processos, de acordo com os princpios da qualidade total.

O processo da qualidade tem como fim ltimo o cliente, pois ser da sua avaliao que a
explorao ser capaz de vender mais caro os seus produtos e servios, influenciando de

14
Ver pgina http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/BSCc/104.htm

87
forma importante os resultados. O processo da qualidade tem tambm como objectivo uma
estandardizao de processos internos e de formas de fabrico. Por via da estandardizao que
os processos de qualidade obrigam no espectvel encontrar grandes diferenas entre
exploraes do mesmo sector.

Actualmente frequente encontrar exploraes que incorporam os dois sistemas, o BSC em

conjunto com a certificao da qualidade. Esta conjugao dos dois sistemas no surpreende,
pois existem vrios aspectos comuns, nomeadamente no que concerne gesto dos clientes e
dos processos internos do BSC vs Qualidade. Na comparao directa da perspectiva do cliente
e dos processos internos so perceptveis os pontos em comum com os processos da
qualidade.

Desta forma possvel traar um diagrama de blocos que descreve o processo da qualidade na
sua essncia:

perceptvel na figura supra (Ramos 2001:44) que o sistema da qualidade cria processos
internos que visam a satisfao do cliente. Como refere Anderson et al. (2000:4), embora
existam semelhanas entre os dois sistemas, so no entanto distintos, pois na qualidade no
vemos qualquer ligao ao valor para os accionistas, enquanto no BSC vemos a criao de
processos que visam fidelizar e satisfazer o cliente, mas com o fim ltimo de trazer valor para
o accionista.

88
Em sntese possvel enumerar alguns aspectos que caracterizam de forma distinta os dois
sistemas, apesar de existiram algumas semelhanas, assim so:

Os sistemas de Qualidade focalizam a sua ateno na melhoria contnua das reas

estratgicas, medindo a eficincia da execuo do que se deseja optimizar, numa
perspectiva de auditoria e controlo interno. O modelo da Qualidade visa como fim
ltimo satisfazer o cliente, superando as suas expectativas;

Os sistemas de Qualidade buscam a estandardizao de estratgias, processos e

modelos de relaes de causalidade;

O BSC permite identificar quais os processos internos em que as melhorias sero mais
relevantes para o sucesso estratgico. Coloca enfoque nas estratgias especficas
adoptadas pela explorao e nas relaes de causalidade tambm nicas da
explorao;

O BSC a partir da estratgia nica de cada explorao, formula e articula objectivos,

indicadores respectivos e as actividades que permitiro atingir esses objectivos, com o
fim ltimo de satisfazer os interesses dos accionistas.

Face as estas caractersticas intrnsecas dos dois sistemas, o BSC parece ser o mais adequado
para uma explorao prosseguir uma estratgia nica, que marque a diferena face
concorrncia, que acrescente valor sua actividade e aos accionistas, e no se limita
optimizao dos processos e reduo dos custos.

89