RAE ARTIGO
POR QUE ADMINISTRAR
RECURSOS HUMANOS?
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
Graduado em administrao de Empresas pela
EAESP/FGV, Mestre em Administrao pela FEAlUSP.
Maria Luiza Mendes Teixeira
Pedagoga, Doutoranda em Administrao pela
FEAlUSP e Professora da Universidade Federal Rural do
Rio de Janeiro.
Dante Pinheiro Martinelli
Doutorando em Administrao pela FEAlUSP e
Professor da FEAlUSP-So Paulo e Ribeiro Preto.
* RESUMO: Este artigo aborda a necessidade de se dar um
tratamento estratatgico Administrao de Recursos Hu-
manos, da mesma forma como normalmente ocorre em ou-
tras reas da Administrao, de maneira que as Organiza-
es possam estabelecer um relacionamento positivo e dura-
douro com o seu ambiente.
12 Revista de Administrao de Empresas
ESTRATEGICAMENTE
o artigo sugere, de forma prtica, algumas atividades de
Recursos Humanos que devero estar presentes nas diferen-
tes etapas de um plano estratgico.
* PALAVRAS-CHAVE: Capital humano, capacitao estrat-
gica organizacional, gesto de recursos humanos.
* ABSTRACT: This text deals with the necessity of a strate-
gic treatment in Administration of Human Resources, as it
normally occurs in other areas of Administration, so that
the Organizations could establish a positive and long last-
ing relationship with their environment.
The text suggests, in a practical way, some activities of
Human Resources that should take part in several stages of
a strategic plano
* KEY WORDS: Human capital, organizational strategic
capability, human resources administration.
So Paulo, 33(2):12-24 Mar./Abr.1993

INTRODUO
As tcnicas administrativas que abor-
dam a estratgia empresarial vm cres-
cendo nos ltimos anos; mas os aspectos
humanos no tm sido suficientemente
valorizados.
Este artigo procura mostrar a impor-
tncia de se administrar, dentro do enfo-
que estratgico, a parte humana das or-
ganizaes.
Com este intuito, procurou-se, inicial-
mente, trazer uma rpida conceituao
da administrao estratgica, indicando o
papel e as atividades de Recursos Huma-
nos neste processo.
Segue-se a evoluo do conceito da
Gesto de Recursos Humanos e sua pr-
tica no Brasil, para posteriormente apon-
tar um novo momento dessa gesto, tra-
tando da migrao do capital da mqui-
na para o homem, decorrente de nova
demanda tecnolgica e de valores, enfo-
cando uma nova perspectiva para a mis-
so da Gesto de Recursos Humanos e a
sua administrao estratgica.
Por ltimo, enfocam-se os fatores que
justificam a Administrao Estratgica de
Recursos Humanos, buscando dar-lhe
uma nova dimenso.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Conceito
importante que se procure concei-
tuar o nosso entendimento do que seja a
tcnica de administrao estratgica, pois
isto ser til no s para criar uma pe-
quena base, construindo o restante do ar-
tigo, como para que tenhamos uma uni-
formidade de linguagem, tendo em vista
que esta tcnica administrativa muito
recente e os seus conceitos ainda no es-
to perfeitamente sedimentados.
A palavra estratgia vem do grego
strategos, que significa "chefe do exrci-
to", e durante sculos os militares usa-
ram esta palavra no sentido do caminho
que era dado guerra, visando vitria
militar.
Com o tempo esta palavra deixou de
ser utilizada apenas pelos militares e pas-
sou a ter Ulll uso comum, como pode se
verificar no dicionrio de Ferreira l: "Arte
de aplicar os meios disponveis com vistas
consecuo de objetivos especficos" e "Arte
1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
de explorar condies favorveis com a finali-
dade de alcanar objetivos especificas".
Deste sentido comum, a Administra-
o emprestou a palavra para utiliz-la
como o caminho que a organizao ir
seguir para atingir seus objetivos, indi-
cando que uma vez escolhido, o caminho
de difcil retorno. Por outro lado, como
a estratgia est ligada ao caminho, ou
seja, ao futuro da organizao, a palavra
estratgia foi naturalmente agregada
palavra planejamento, que vem a ser ge-
nericamente um estudo do que se ir fa-
zer no futuro.
Na evoluo da administrao, desde
o seu incio com Fayol, j era estabelecido
como uma das suas funes a previso
do futuro, que outros autores posterior-
mente chamaram de Planejamento.
As tcnicas administrativas visando ao
planejamento empresarial se iniciaram na
rea financeira com o oramento, que le-
vou ao chamado planejamento a longo
prazo, que consistia em uma extrapola-
o do oramento para um maior nme-
ro de anos, sem levar em conta mudanas
ambientais. Com a visualizao da neces-
sidade de se alterar a direo da empre-
sa, em funo de mudanas ambientais,
surgiu o planejamento estratgico, e mais
recentemente os administradores visuali-
zaram que a abordagem estratgica deve-
ria ter uma abrangncia maior na organi-
zao, no se atendo apenas funo do
Planejamento, mas englobar as outras
funes, como: organizar, dirigir e con- 1. FERREIRA, Aurlio Buarque
de Holanda. Novo dicionrio da
trolar, tambm a nvel estratgico, de for- lngua portuguesa. 1 ed. Rio de
ma que procurasse a capacitao da em- Janeiro: Nova Fronteira, 1975.
13
~~lJARTIGO
presa. Esta nova dimenso os administra-
dores chamaram de Administrao Estra-
tgica.
Papel de Recursos Humanos na
Administrao Estratgica
Na administrao estratgica, busca-se
que todas as reas da empresa procurem
a eficcia da organizao como um todo
e, para que isto acontea, necessrio
que a estratgia esteja presente em todas
as reas e no apenas na administrao
central ou em reas operacionais, mas
tambm em reas de apoio, como o ca-
so da rea de Recursos Humanos.
Mas a rea de Recursos Humanos tem
uma particularidade que a distingue das
outras, pois ela no s trata da estratgia
da empresa quanto ao envolvimento das
pessoas para o atingimento dos objetivos
organizacionais, como trata da estratgia
para o atendimento das suas prprias ne-
cessidades. Esta segunda dimenso da
estratgia de Recursos Humanos , mui-
tas vezes, esquecida, tratando-se apenas
da estratgia dos Recursos Humanos, co-
mo a rea de Finanas ir tratar dos Re-
cursos Financeiros. Neste aspecto, im-
portante que visualizemos as organiza-
es como algo que feito para servir s
pessoas, sejam os proprietrios, dirigen-
tes, funcionrios, clientes, fornecedores
etc. e que estas pessoas, por sua vez, te-
ro que contribuir de alguma forma para
a organizao.
Partindo-se da idia de que a organi-
zao por si s no existe, mas um con- PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
junto de pessoas que se valeu dela para o
atingimento de seus objetivos, quando se
quer estabelecer o caminho que a organi-
zao ir seguir nos prximos anos (Es-
tratgia), fundamental que se procure
descobrir o que estas pessoas relaciona-
das com a organizao procuram para o
seu futuro. fcil identificar que a rea
de Marketing ir estudar a necessidade
dos clientes, mas das outras reas no
to claro e muitas vezes omitido em um
planejamento estratgico, a ponto dos
seus realizadores se esquecerem de per-
guntar at para o acionista o que ele de-
seja da organizao, e estabelecerem co-
mo objetivo aquilo que eles acham que
ser bom para a Organizao.
2. ANSOFF, H. Giro. Estratgia
empresarial. So Paulo: McGraw- Dentro deste contexto, a necessidade
HiII do Brasil Ltda., 1977 dos funcionrios muitas vezes esqueci-
14
da e esta seria uma das tarefas bsicas da
rea de Recursos Humanos no processo
de Planejamento Estratgico, ou seja, a
estratgia de Recursos Humanos tem que
passar por um estgio de identificao
das necessidades dos funcionrios, que
tambm dever ter o seu peso no estabe-
lecimento dos objetivos empresariais.
Observamos que nem sempre os objeti-
vos das diversas pessoas envolvidas com
a organizao so convergentes, alis, pe-
lo contrrio, normalmente so concorren-
tes, o que toma as reunies onde so es-
tabelecidos os objetivos altamente polti-
cas e de negociao, levando-nos a con-
cluir que a rea de Recursos Humanos
deveria fazer parte da reunio de estabe-
lecimento dos objetivos, no s para tra-
tar dos aspectos humanos enquanto re-
cursos, mas tambm para ser o porta-voz
das aspiraes dos funcionrios.
Por outro lado, uma vez estabelecidos
os objetivos e as estratgias para alcan-
los, o papel da rea de Recursos Huma-
nos fundamental para a implementao
do que foi planejado. Para isto impor-
tante o estabelecimento de polticas de
promoo e avaliao, de acordo com as
estratgias da organizao", pois, como a
organizao um conjunto de pessoas
que trabalham para satisfazer as suas ne-
cessidades, fundamental que o interes-
se dessas pessoas esteja orientado para
tambm atender aos objetivos organiza-
cionais.
A NVEL GLOBAL E SUA INTERLIGAO COM
AS VRIAS REAS DA EMPRESA
Existe uma viso distorcida de que o
Planejamento Estratgico de responsa-
bilidade exclusiva da Diretoria, talvez
porque as decises estratgicas so toma-
das a este nvel. Mas na realidade ne-
cessria a participao de outros nveis
da organizao, de forma que o trabalho
no fique distante da realidade, e para
que, com o envolvimento de outros n-
veis na realizao do plano, possa ser
mais fcil a sua implementao.
Por outro lado, quando se menciona a
diretoria de uma empresa, pode parecer
que apenas um grupo de pessoas inde-
pendentes das reas funcionais, mas no
podemos esquecer que normalmente ca-

da diretor lidera por sua vez urna rea, e
desta forma em urna reunio de diretoria
este exerce urna funo dupla, ou seja, re-
presenta a direo da empresa enquanto
diretor, e representa a rea funcional na
funo de seu lder.
Aqui, as pessoas que iro decidir sobre
a estratgia da empresa (diretores) tm
cada um urna ligao com suas reas, e
tambm o assunto da empresa corno um
todo ter obrigatoriamente reflexos em
suas reas, no sendo possvel, por exem-
plo, que a diretoria decida pela compra
de urna nova fbrica sem considerar as-
pectos mercadolgicos, financeiros, de
Recursos Humanos, de Produo etc.
Outro aspecto a ser considerado, quan-
do se discute o nvel em que realizado o
Plano Estratgico (P.E.), refere-se ao seu
processo do que pode ser feito de cima
para baixo, de baixo para cima, ou um
processo combinado. No primeiro caso,
em que realizado pelo topo da organi-
zao e informado aos nveis inferiores,
poder ser pequena a integrao das
reas, devido ao carter autoritrio, que
poder ser estabelecido unilateralmente,
inclusive at pelo presidente isoladamen-
te, que pela sua caracterstica poderia no
interligar com as reas funcionais. Mas,
desta forma, para que o plano seja execu-
tado, ser necessria uma grande presso
de autoridade, podendo o processo de
realizao do Plano Estratgico ser rever-
tido medida que a presso relaxada.
Esta forma de executar um plano estrat-
gico s se justifica em momentos de crise
da empresa, onde necessria uma mu-
dana rpida de estratgia.
Outra forma de elaborar um plano es-
tratgico coletar as estratgias das reas
funcionais e consolid-las na diretoria.
Dessa forma, atribui-se uma excessiva in-
dependncia s reas, podendo aparecer
desajustes quando chegamos ao plano
para a organizao como um todo.
A forma mais utilizada um processo
de interao das reas funcionais com a
diretoria, de forma que exista um fluxo
contnuo de informaes e consultas en-
tre a diretoria e as reas funcionais, che-
gando-se s decises estratgicas, que se-
ro tomadas pela diretoria, mas em con-
senso com as reas funcionais. Desta for-
ma, com a interdependncia entre as
reas, passa-se preocupao das partes
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
individuais para o todo, onde cada rea
tende a visualizar a preocupao global
da empresa e situar-se no todo, havendo
uma interligao entre elas e destas com
a diretoria.
AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
NO PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Iniciaremos discutindo as atividades da
rea de Recursos Humanos (R.H.),no pla-
nejamento estratgico da empresa, depois
comentaremos as outras atividades admi-
nistrativas estratgicas que completam o
processo de Administrao Estratgica.
As etapas de um plano estratgico va-
riam de autor para autor; seguiremos a
classificao proposta por Fischmann e
Almeida", conforme o quadro 1.
Aps mencionarmos as atividades de
Recursos Humanos no Planejamento Es-
tratgico, iremos completar este com as
outras funes de direo, pois as fun-
es de organizao e controle j foram
comentadas nas etapas de Preparao da
Organizao e Acompanhamento.
A funo de Direo Estratgica pode
parecer redundante, pois os diretores que
do a direo empresa deveriam ter co-
mo suas principais atribuies cuidar dos
aspectos estratgicos da organizao,
mas na prtica esses diretores muitas ve- 3. FISCHMANN, Adalberto Am-
zes fogem dessa responsabilidade e pre- rico; ALMEIDA. Martinho Isnard
Ribeiro. Planejamento estratgi-
ferem continuar agindo como gerentes, co na prtica.So Paulo: Atlas,
ou seja, cuidando do dia a dia. 1990.
15
jJ!JtJ ARTIGO

Quadro 1 : Etapas de um Plano Estratgico

ETAPA ATIVIDADEDERECURSOS HUMANOS

Avaliao da ~*Identificara estratgia que a empresa vem desenvolvendo em relao
estratgia a Recursos Humanos, envolvendo aspectos como, por exemplo, remu-
'Vigente nerao da empresa em relao ao mercado, programas de treina-
mento para os diversosniveis. beneficios etc,

-*.'Analisar se as ~stratgias ~e RecursQs Humanos esto coerentes e

-qtilo respltado que ser alcanado.

* Identificar quais sero os predicados dos profissionais no futuro e

ser a necessidade numrica dos diversos tipos de funcionrios,
qual

.~ldrltificarno mercado de trabalho sa-navet falta de tipos de profis-

'si-onais queseroJfr1'lamentais para a empresa, . -

16

bem aceito que no uma tarefa fcil
mudar a forma de agir das pessoas e par-
ticularmente quando estamos tratando
dos dirigentes da empresa. claro que
essa mudana poder vir como uma im-
posio do presidente, mas o ideal que
parta das prprias pessoas, podendo aju-
dar para isto, em programas de treina-
mento promovidos pela rea de Recursos
Humanos, visando a proporcionar ao
executivo uma reflexo e uma sensibili-
zao para que este passe a delegar mais,
cobrando os resultados, e no indicando
como dever ser feito.
Atravs da direo da empresa agindo
estrategicamente, ser criado espao para
que os outros nveis faam o mesmo e se
chegue a um nvel de capacitao organi-
zacional que leve todos os funcionrios a
agirem de acordo com o objetivo da em-
presa de forma autnoma, alcanando
uma maior eficcia.
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA
PRTICA
Evoluo do conceito
Embora a Gesto de Recursos Huma-
nos tenha sido contemplada com a evolu-
o tecnolgica, passando a utilizar, em
sua prtica diria, tcnicas cada vez mais
sofisticadas, incluindo os recursos da in-
formtica, o seu conceito e finalidade
permaneceram durante as dcadas de 30
a 80, sofrendo a influncia dos pressu-
postos que se notam embutidos nas Teo-
rias Organizacionais:
Lopes 4 entende que a referida Gesto
serve para "conduzir racionalmente as re-
laes entre indivduo e trabalho que deve
executar, ambiente de trabalho, grupo de
trabalho, chefes, empresa, comunidade so-
cial e os problemas que dela se originam,
encontrando solues adequadas", um
meio para alcanar "a eficincia mxima
da empresa, como mnimo de atrito entre os
indivduos".
Flippo" entende que "a funo de pessoal
a que se interessa pela procura, desenvol-
vimento, remunerao, integrao e manu-
teno do pessoal de uma organizao" e
que tem por finalidade "contribuir para
que essa organizao atinja suas principais
metas e objetivos", criando "um contin-
gente de trabalho com habilidade e motiva-
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
o para realizar as metas bsicas da orga-
nizao".
[ucius+ v como sendo o "campo da ad-
ministrao que tem como escopo planejar,
organizar, dirigir e controlar as funes de
procura, desenvolvimento, manuteno e
utilizao da fora de trabalho", com a
misso de contribuir para que os objeti-
vos para os quais a empresa foi estabe-
lecida sejam atingidos econmica e efi-
cazmente, assim como os objetivos de
todos os nveis de pessoal.
Messeder 7 v a Gesto de Recursos
Humanos como a compatibilizao de
expectativas opostas, empenhando-se
na consecuo dos objetivos organiza-
cionais, vale dizer, os interesses do pa-
tro (seja ele o particular ou o Estado)
- mxima produtividade, maiores lu-
cros, menores custos, etc., e, ao mesmo
tempo, na mxima satisfao das ne-
cessidades do empregado - melhores
salrios, condies de trabalho, estabi-
lidade no emprego, realizao profis-
sional etc.
Chiavenato" entende que a Gesto de
Recursos Humanos "consiste no plane-
jamento, na organizao, no desenvolvi-
mento, na coordenao e no controle de
tcnicas capazes de promover o desempe-
nho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organizao representa o meio
que permita s pessoas que com ela cola-
boram, alcanar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com
o trabalho".
Prtica na Gesto de Recursos Humanos
no Brasil 4. LOPES, teopodo V. M. Pro-
At 1930 as relaes de trabalho no blemas de pessoal na empresa
eram pautadas pela legislao trabalhis- moderna. Rio de Janeiro: Fun-
dao Getlio Vargas, 1965.
ta. As empresas executavam apenas fun-
es de registro, controle de quantidade 5. FLlPPO, Edwim B. Princpios
de pessoal, suas preferncias no trabalho de administrao de pessoa. 2
ed., So Paulo: Atlas, 1976.
e folha de pagamento. Essas atividades
no eram sequer contempladas em um 6. JUCIUS, J. M. Administrao
rgo especfico para esse fim, e sim, de pessoal. So Paulo, 1979.
juntamente a outros processos adminis-
7. MESSEDER, J. E. C. Em bus-
trativos, como controle de material e ca de um modelo de integrao
contbil. de planejamento e desenvolvi-
Com o advento da legislao traba- mento de recursos humanos.
Rio de Janeiro: Cadernos EBRAP,
lhista, criao do Ministrio do Traba- n 40, 12/88.
lho, surge o Departamento de Pessoal,
com objetivos meramente burocrticos, 8. CHIAVENATO, I. Introduo
teoria geral da administrao.
dirigidos s exigncias legais (dcadas So Paulo; McGraw Hili do Bra-
de 30 a 50). sil, 1975.
17
jJ~tJARTIGO
9. ALBUQUERQUE, Lindolfo
Galvo. Planejamento estratgi-
co em recursos humanos. So
Paulo: FEA-USP, 1987. (Tese de
Livre-Docncia)
10. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
P. Reinventando a empresa.
Lisboa, 1987.
11. Idem, ibidem.
12. Idem, ibidem.
13. ALBUQUERQUE, Lindolfo
Galvo. Op. cit.
18
Com a indstria automobilstica, surge
a fase tecnicista ou instrumentalstica,
com a substituio do chefe de pessoal
pelo administrador de pessoal, importan-
do tecnologias que permitiam a operacio-
nalizao de subsistemas de Recursos
Humanos, desde a contratao de pessoal
sua manuteno, passando pelo seu de-
senvolvimento.
Esta fase ultrapassa significativamente
as anteriores e introduz a preocupao
com a eficincia do desempenho, subsi-
diando a consecuo do trabalho organi-
zacional.
A partir de meados da dcada de 60
surge propriamente o Gerente de Recur-
sos Humanos e ainda de relaes indus-
triais, com o "advento da abordagem sistmi-
ca em Recursos Humanos; integrando os enfo-
ques administrativo, estruturalista e compor-
iamental" .9
A evoluo de Recursos Humanos no
Brasil reflete, como no poderia deixar de
ser, o paradigma de relaes de trabalho
vigentes na administrao: o empregado
deve ser motivado para atender aos obje-
tivos preestabelecidos pela organizao;
ele e a empresa tm interesses opostos
que devem ser administrados atravs da
Gesto do trabalho pelo supervisor / ge-
rente e pela ao da Gerncia de Recursos
Humanos.
Note-se que, na realidade, no Brasil,
no se pode falar de uma homogeneidade
de perodos da evoluo da Gesto de Re-
cursos Humanos. Hoje podem ser encon-
tradas empresas operando tanto com o
enfoque jurdico-trabalhista do perodo
de 30 a 50, como tecnicista dos anos 50 e
60, corno administrativo dos anos mais
recentes.
A MISSO DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
No passado, a estratgia de Recursos
Humanos esteve muito voltada para a de-
fesa da postura do poder, que era exerci-
do de forma autoritria. Os principais ob-
jetivos a serem atingidos eram disciplina
e ordem, sendo esses aspectos uma res-
ponsabilidade formal da rea de Recursos
Humanos. Com o tempo, para exercer es-
sa funo, passou a ser de fundamental
importncia ter um bom relacionamento e
uma postura flexvel. Surgiram mudanas
na postura das empresas e, em especial,
da rea de Recursos Humanos como um
todo. O surgimento de novas tecnologias,
as maiores especializaes funcionais,
bem como uma maior nfase ao treina-
mento empresarial levaram ao desenvol-
vimento de novos profissionais voltados
para esse perfil, que exige maior adapta-
o ao ambiente empresarial.
A mudana do capital
O advento da eletrnica revoluciona a
vida neste final de sculo, trazendo novos
e definitivos impactos. Pode-se dizer que,
talvez, um novo paradigma organizacio-
nal esteja surgindo: o capital deixa de ha-
bitar a mquina, passando a habitar o ho-
mem, assim como na Revoluo Indus-
trial migrou da terra para a mquina.
A informao, o conhecimento e a cria-
tividade passaram a constituir-se num
conjunto fundamental de recursos estra-
tgicos.
"A nova empresa difere da velha tanto nos
objetivos como nos seus pressupostos bsicos.
Na poca industrial, quando o recurso estrat-
gico era o capital, o objetivo da companhia po-
dia ser apenas obter lucros. Mas na era da in-
formao, o recurso estratgico a informao,
o conhecimento, a criatividade. S h um modo
de uma empresa ter acesso a esses bens - atra-
vs das pessoas em que tais recursos residem ...
Assim, o pressuposto bsico da empresa rein-
ventada que as pessoas - o capital humano -
so o seu bem mais precioso" .10
As necessidades econmicas emer-
gentes na dcada de 70, nos pases mais
adiantados, provocadas pelo avano
tecnolgico, impuseram a necessidade
de repensar a Organizao e suas finali-
dades.
"A mudana da empresa veio como resposta
necessidade econmica dos anos 70. "11
A nova sociedade deixa de ser a socie-
dade da mquina e passa a ser a sociedade
da informao onde" o capital humano subs-
titui o dlar como recurso estratgico ... As pes-
soas e os lucros encontram-se inexoravelmente
ligados ".12
A prioridade do capital
Hoje quase unnime que "o capital
humano no representa um bem que confira o
direito de propriedade a quem nele inves-
tir. "13 Tem-se em mente, de maneira cla-
ra, que os investimentos feitos em conhe-

cimentos e habilidades no pertencem ao
seu patrocinador, mas sim a quem parti-
cipa dos treinamentos de maneira pro-
funda e envolvente, sentindo e vivendo
intensamente esses momentos.
Como afirma Boulding v, "no poss-
vel separar das pessoas o capital humano que
possuem, motivo pelo qual elas passam a ser
seus exclusivos proprietrios. N Dessa ma-
neira espera-se, na organizao, a obten-
o de resultados dos programas de trei-
namento e desenvolvimento de pessoal, a
nvel de mudana de postura e de enfo-
que do executivo de Recursos Humanos
perante a empresa como um todo.
Se no passado consideravam-se os re-
cursos humanos como fator relacionado
aos custos de produo das empresas, a
tendncia passou a ser a de se considerar
os recursos humanos como um ativo que
se valoriza com o passar do tempo, a
partir dos investimentos efetuados em
seu desenvolvimento educacional e pro-
fissional.
"Assim, se de um lado o capital humano
propicia um retorno ao investidor apenas en-
quanto por ele utilizado, no se constituindo
em algo que possa ser transacionado':, de
outro ele exige um investimento cclico
em atualizao para fornecer o (mico re-
torno que dele se pode esperar, a quali-
dade do trabalho. Investir em capital hu-
mano para o empregador, representa
uma associao de retorno e risco."
O fato de passar a considerar o ele-
mento humano como capital, contudo,
no implica necessariamente em descon-
siderar sua condio de apresentar algo
mais, em suas caractersticas, do que os
recursos fsicos da produo.
Segundo Schultz P, o capital humano
tem o potencial, por exemplo, de fornecer
retorno ao investimento nele efetuado,
por meio do aumento de produtividade.
A nova misso de Recursos Humanos
Naisbitt e Abuderne " sugerem indire-
tamente que a finalidade da Gesto de
Recursos Humanos deve repousar hoje
em "promover o empenho coletivo de
trabalho". " o empenho e no a autori-
dade que traz resultados" (Bill Gore),
uma vez que este que gera lucros para a
Organizao. Para isto, no entanto, ne-
cessrio "que o trabalho seja divertido e
agradvel".
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
"No fundo do seu corao, as pessoas sa-
bem que o trabalho deve ser agradvel e que
deve ter uma relao ntima com os restantes
aspectos de sua vida".19
No se trata, porm, de vestir o velho
trabalho com uma nova mscara de agra-
dabilidade, dourando a plula, para que o
empregado a engula e produza os objeti-
vos preestabelecidos pela Organizao.
Trata-se de contar com pessoas que
tm interesse no trabalho que fazem na
misso da Organizao, nos seus valores
e interesse nos clientes.
Dessa forma, a Gesto do trabalho sai
das mos do supervisor/gerente e passa
para as mos do trabalhador.
Cumpre agora o Recursos Humanos
ajudar os empregados a descobrir quais
os seus interesses de realizao e a pro-
porcionar condies para que trabalhem 14. BOULDlNG, Kenneth E. The
de acordo com eles. Recursos Humanos Economics of Knowledge an the
Knowledge of Economics.Ame-
responsvel neste talvez novo paradig- rican Economic Review. Vol. 56,
ma, por promover o encontro de interes- 1971.
ses de diversos segmentos como empre-
15. ANSOFF, H. Giro.Estratgia
gadores / patres / clientes. Empresarial. Op. cit.
Esta antiga categorizao - emprega-
dos/patres/ clientes - tambm agora pre- 16. CALDEIRA, Adilson. Aspec-
tos da dimenso humana na es-
cisa ser revista, porque as relaes de tra- tratgia empresarial. So Paulo:
balho atravessam alteraes, em funo FEA-USP, 1989. (Dissertao de
das demandas dos novos valores. Os em- Mestrado)
pregados, patres e clientes podem parti- 17. SCHULTZ, Theodore W. In-
cipar simultaneamente das trs categorias, vestiment in human capital: the
admitindo-se transitividade entre elas. role of education and research.
New York; The Free Press, 1971.
Para que uma empresa obtenha lucros,
h necessidade de que todos os envolvi- 18. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
dos na sua realizao atinjam os seus inte- P. Op. cil.
resses, ao colaborarem para a realizao 19. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
dos demais. P. Op. cil.
19
11~~
ARTIGO

gesto de Recursos Humanos cabe
promover a interao destes elementos,
cuidando, em especial, da ponta do trip
que representa o empregado.
ADMINISTRAO ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS
atividade est no nvel ttico, mas sim,
que uma atividade administrativa. Da
mesma forma, a classificao ambiental
tambm varia de autor para autor, po-
dendo ser classificada como: macroam-
biente, ambiente operacional e ambiente
interno.
Segundo Caldeira 24, os recursos huma-
U

A proposta da administrao estrat- nos passam a ser considerados estratgicos

gica parte, basicamente, da permanente pela importncia fundamental que assumem
reviso da misso exigida principalmen- na sociedade ps-industrial, provocando a
te pelos ambientes turbulentos e em necessidade de mudana nos sistemas admi-
constante mutao, partindo, ento, pa- nistrativos, com novas frmulas voltadas pa-
ra o detalhamento dos propsitos e dos ra a obteno e manuteno de equipes de
objetivos da organizao, como um meio trabalho criativas, atualizadas, efetivas e
para estabelecer um processo adminis- conscientes dos objetivos organizacionais".
trativo voltado inovao e antecipa- Preocupados com o impacto causado
o s mudanas. pelas turbulncias do meio ambiente em
Segundo Caldeira 20, uma possvel que operam as organizaes, os modelos
proposta de administrao estratgica administrativos contemporneos enfati-
conduz ao "Ciclo de Recursos Huma- zam a descentralizao decisria como
nos'?', esquematizando-o como um sis- meio para obter comportamento criativo
tema de operaes ligadas administra- em busca da inovao.
o do pessoal, integrado ao planeja- Uma postura estratgica envolve a
mento estratgico global da organiza- preocupao com as tendncias do am-
o. Outra perspectiva considera a ad- biente externo, a elaborao de cenrios
ministrao estratgica de recursos hu- alternativos, a sinergia organizacional.
manos como um processo de gesto on- Envolve, ento, a adoo de um compor-
de as decises estratgicas seriam aque- tamento produtivo face s probabilida-
las ligadas aos investimentos para a ma- des futuras.
ximizao do crescimento do capital hu- Trabalhar com motivao, desenvolvi-
mano. 22 mento e recompensa de seres humanos,
Pode-se apresentar, ainda, uma tercei- definindo a qualidade do trabalho a par-
ra proposta, que adota uma anlise dos tir do comportamento, um desafio cres-
recursos humanos, para encaix-los s cente e fundamental em um ambiente
necessidades decorrentes da estratgia bastante afetado pela escassez de recur-
estabelecida pela empresa diante das sos e excessiva concorrncia. Da surge a
condies de seus ambientes interno e nfase atribuda ao estudo do papel es-
externo. Neste modelo enfatizada a ha- tratgico da administrao de Recursos
bilitao do administrador do processo Humanos.
estratgico em estabelecer elos de liga- Uma abordagem estratgica da admi-
o entre os nveis operacional, ttico e nistrao de recursos humanos envolve
20. CALDEIRA, Adilson. Op. cit. estratgico, diante da necessidade de ter uma viso sistmica e integrada desse
os recursos humanos responsveis pelas processo, algo que talvez se encontre
21. ANSOF, H. Giro. Administra- vrias funes da organizao operando muito avanado em relao s prticas
o estratgica. So Paulo:
Atlas, 1988. em sintonia entre si e com a prpria es- tradicionais de administrao de pessoal.
tratgia estabelecida." Outra poderia ser a caracterstica cclica
22. ODIORNE, George S. Mana- Na citao acima, quando o autor se do processo contnuo de experimentao
gement by obiectives. New
Vork: Pitman Publishing Co., refere aos nveis operacional, ttico e es- e aperfeioamento das partes dos siste-
1965. tratgico, importante salientar que mas operacionais.
existem outros autores que preferem As pessoas representam recursos es-
23. DOUGLAS, John; KLEIN,
Stuart; HUNT, David. The strate- classificar como administrativo, ao invs tratgicos para a organizao medida
gic managing of human resour- de ttico, o segundo nvel da empresa. que utilizam seus conhecimentos e habi-
ce. New Vork: John Wiley & Esta nomenclatura parece mais adequa- lidades para efetuar acordos, ganhar
Sons, 1985.
da aos conceitos brasileiros, onde no se mercado, fornecer seus servios ao clien-
24. CALDEIRA, Adilson. Op. cit. costuma dizer, por exemplo, que esta te em nome da organizao.

20

FATORES QUE JUSTIFICAM A
ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS A NVEL ESTRATGICO
Antes de mencionarmos alguns fatores
que justificam a abordagem de Recursos
Humanos a nvel estratgico, preciso
explorar um pouco o que nos leva a con-
siderar algo como estratgico.
Um primeiro ponto a importncia
daquilo que estamos examinando, ou se-
ja, a sua influncia, que no caso de uma
empresa determinar a direo a ser se-
guida.
Outro ponto que completa o primeiro
refere-se ao tempo em que uma deciso
ir influenciar a organizao.
Desta forma, podemos dizer que algu-
ma coisa pode ser considerada mais es-
tratgica medida que traga maior in-
fluncia e por um perodo maior de tem-
po organizao.
A influncia decisiva e duradoura dos
Recursos Humanos nas organizaes
Em ltima anlise, tudo o que reali-
zado em uma organizao provm de
atos e decises de pessoas, e que por si s
podem ser realizados de uma forma me-
lhor ou no. A diferena desta performan-
ce est, normalmente, na qualidade admi-
nistrativa destas pessoas, e que ir deter-
minar o sucesso ou no da organizao,
significando por isto que o tratamento
aos Recursos Humanos deve ser conside-
rado como estratgico.
Para complementar o carter estratgi-
co dos Recursos Humanos, vemos que as
suas alteraes tm um prazo longo de
durao, ou seja, um funcionrio que re-
cebeu um treinamento, por exemplo, po-
der utiliz-lo por todo o tempo que per-
manecer na empresa.
Existe uma frase que muito comum
quando se quer justificar o sucesso de
uma empresa e que normalmente dito
algo como" o segredo do sucesso de uma
empresa est na qualidade dos seus fun-
cionrios".
Mutaes contnuas no ambiente
Ambientes turbulentos apresentam,
mudanas contnuas e expressivas, levan-
do as empresas a terem que rever conti-
nuamente as tendncias de evoluo do
ambiente, de maneira a se antecipar na
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
identificao de ameaas e oportunida-
des, para tirar o maior proveito possvel
destas, bem como defender-se e minimi-
zar os efeitos daquelas e buscar o estabe-
lecimento de estratgias que lhe permi-
tam um desempenho satisfatrio em rela-
o ao seu potencial.
Conscientes dessa abordagem e da sua
importncia, alguns autores e pesquisa-
dores comearam a desenvolver novas
teorias, tais como a Ecologia de Empre-
sas, preocupada com a estrutura do am-
biente empresarial, analisando a sua evo-
luo, atravs da transposio de concei-
tos da Ecologia Biolgica que poderiam
ser aplicados ao mundo empresarial
atravs de uma parfrase, e o Planeja-
mento Estratgico, com sua viso siste-
matizada do processo estratgico empre-
sarial e com a sua preocupao de anali-
sar a empresa de maneira mais ampla e
mais voltada para os seus aspectos de
longo prazo.
Conforme afirma Ansoff ", "as tcni-
cas administrativas de planejamento a longo
prazo, o controle financeiro e mesmo o po-
pular planejamento de longo alcance pare-
cem inadequados para o tratamento dos no-
vos sintomas.1/ Esse autor afirma, ainda,
que as empresas voltaram suas energias
para o desenvolvimento de novas ma-
neiras de administrar estes problemas.
Muitas empresas pioneiras, bem como
numerosas empresas de consultoria
convergiram seus esforos para a cria- 25. HOLMBERG, S. R. Strategic
human resource planning - rea-
o de um novo mtodo. Isso aconteceu dings. New Jersey: Thomas
no final dos anos cinqenta e o resulta- Horton and Daughters. 1980.
21
i1~l2ARTIGO
26. ANSOFF, H. Giro. Adminis-
trao estratgica. Op. cit.
27. ANSOFF, H. Giro. Estratgia
empresarial. Op. cit.
22
do, conseguido atravs de tentativas e
erros de trocas de experincias, foi o
desenvolvimento da administrao es-
tratgica, j citada e explicada anterior-
mente.
Segundo Ansoff>, porm, ainda hoje
apenas um pequeno nmero de empre-
sas utiliza a genuna administrao estra-
tgica para administrar seus impulsos de
crescimento. A maioria emprega ainda as
tcnicas de planejamento a longo prazo,
mais antigas e mais simples, tcnicas es-
tas baseadas no passado e que carecem
de capacidade de produzir anlises siste-
mticas de alternativas, necessrias ao
planejamento estratgico.
Ainda segundo Ansoff, os preceitos de
planejamento estratgico so difceis de
ser transferidos para a prtica. No s es-
sa transferncia difcil, como tambm as eram tidos como os limites naturais, no
tentativas de instalar uma disciplina es-
tratgica rigorosa provocaram resistncia
ao planejamento, rejeitando as tentativas
de sua implantao.
O mesmo autor afirma que h duas
maneiras da empresa relacionar-se com o
seu meio ambiente, quais sejam:
1. "Mediante um comportamento competiti-
vo, que procura obter lucro do meio am-
biente, atravs de um processo de troca.
Isso conseguido produzindo da maneira
mais eficiente possvel e garantindo o
maior segmento de mercado e os melhores
preos.
2. Atravs do comportamento empreendedor
(ou estratgico), procurando substituir os
produtos e os mercados obsoletos por no-
vos, que ofeream maior potencial para os
lucros futuros. Isso obtido atravs da
identificao de novas reas de demanda,
do desenvolvimento de produtos aceit-
veis, de tcnicas de produo e de marke-
ting mais adequadas, testando o mercado
e introduzindo novos produtos nesse mer-
cado."
Como o modelo competitivo gerador
de lucro e o modelo empreendedor ab-
sorve dor de lucro, espera-se que a em-
presa gravite em tomo do primeiro, en-
quanto for adequado o potencial de seus
mercados atuais e enquanto tais merca-
dos satisfizerem os objetivos de lucro e
de crescimento.
Ansoff afirma ainda que por volta de
1.900 as empresas fixaram suas posies
de tecnologia e de produto e estabelece-
ram laos com os mercados nacionais lu-
crativos e crescentes. O trabalho em-
preendedor estava, ento, substancial-
mente feito e as empresas comearam a
deslocar seus interesses para a competi-
o, onde permaneceram durante os cin-
qenta anos subseqentes. Com isso, o
comportamento empreendedor no desa-
pareceu, mas mudou substancialmente
de forma e importncia. Na dcada de
cinqenta, na maioria das empresas, o
comportamento competitivo dominava o
comportamento empreendedor. O con-
texto ambiental mudou lentamente, me-
diante a extrapolao lgica da situao
anterior. Os vnculos bsicos originais
tocante relao da empresa com o meio.
A preocupao com a atividade com-
petitiva tomou-se ainda maior, devido ao
abandono de outros laos com o meio
ambiente. medida que a indstria mo-
derna crescia, as atitudes da sociedade
em relao ao setor privado cresceram pa-
ralelamente. A meta da afluncia e da ri-
queza nacional parecia atraente e urgente.
O resultado disso foi a aceitao social da
doutrina do laissez-faire: a hiptese de que
o maior bem surgir, em ltima anlise,
se se permitir aos empresrios indivi-
duais maximizar seus lucros com restri-
es mnimas por parte da sociedade.
Assim, hoje, as empresas no devem
apenas reposicionar-se quanto aos neg-
cios, mas devem tambm ser capazes de
suportar o impacto cruzado e a interde-
pendncia da sociedade mais ampla. A
ateno deve deslocar-se do modelo
competitivo para o modelo empreende-
dor, mas este ltimo deve ter objetivos
muito mais amplos do que os que teve
na histria passada. devido necessi-
dade dessa reorientao to drstica que
a era que est surgindo foi chamada por
Peter Drucker como a era da desconti-
nuidade ou por Alvin Toffler como a era
ps-industrial.
A pessoa humana como varivel do
ambiente
Segundo Ansoff ", o comportamento
estratgico de uma organizao decorre
do seu grau de abertura, o que, por sua

vez, determinado por dois fatores: a
cultura e a capacitao organizacionais.
proporo que cresce a organizao, a questo do comportamento
desenvolvem-se as habilidades, conheci-
mentos e valores do grupo, constituindo
mais do que a simples soma das contri-
buies dos participantes. Quando a or-
ganizao se torna grande, os grupos de
trabalho se multiplicam e passa a existir
um outro ingrediente de sua capacita-
o, o qual pode ser determinado de
conformidade com a interao e a com-
plementao dos membros do grupo en-
tre si.
O resultado desse processo denomi-
nado pelo autor de "capacitao estrat-
gica organizacional", que, em sntese,
decorre da competncia administrativa
e logstica da organizao, complemen-
tando a amplitude e qualidade de sua
tecnologia. A responsabilidade estrat-
gica da administrao geral deve sinto-
nizar-se e manter-se pronta a responder
ao ambiente imediato, a fim de identifi-
car e compreender, rapidamente, as im-
plicaes da mudana, no sentido de
determinar os tipos de ao a serem
adotados e para orientar sua implemen-
tao.
Quanto ao comportamento estratgi-
co, Ansoff afirma que sua escolha feita
por grupos de indivduos, de acordo
com suas preferncias. A capacidade de
um grupo ou de um indivduo afetar
qualquer aspecto do comportamento es-
tratgico constitui o seu "poder" na or-
ganizao, que influencia os nveis de
desempenho e o padro de comporta-
mento organizacional.
Segundo Walker ", "a capacidade de uma
empresa em atingir objetivos estratgicos
influenciada pelos recursos humanos em trs
itens fundamentais: os custos, a capacidade
de operar efetivamente e a capacidade de em-
preendimento e inovao".
Segundo Caldeira 29, lia dimenso hu-
mana do processo estaria caracterizada co-
mo um conjunto de qualidades individuais e
coletivas dos grupos de trabalho que com-
pem as organizaes, cuja administrao petitividade, pois a valorizao do capital
representa um desafio obteno de um mix
de medidas voltadas administrao dos re-
sultados".
De acordo com a concepo da estrat-
gia competitiva, a eficcia seria decorrn-
cia de um diferencial favorvel ao de-
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
sempenho da equipe de trabalho, em re-
lao aos seus concorrentes. Surge, ento,
humano
competitivo, que determinar as condi-
es favorveis organizao em seu
ambiente operacional.
Quando o capital humano realmente
estratgico, as pessoas, suas funes e os
produtos se fundem para compor o pro-
duto final do capital humano. Quando o
produto a base de conhecimento, como
a rea de prestao de servios, por
exemplo, ou quando a produo se d
por meio de um processo de tecnologia
avanada, que requer conhecimento e ra-
ciocnio das pessoas envolvidas, o capital
humano no pode ser separado do pro-
duto final.
Mesmo as empresas que se utilizam de
uma produo baseada em mo-de-obra
intensiva, por mais arcaicos que sejam
seus mtodos produtivos, dependem dos
recursos humanos desempenhando pa-
pis estratgicos nas funes da organi-
zao.
Se, por um lado, a fora de trabalho re-
presenta um recurso estratgico para as
organizaes, medida que assume a
condio de agente portador do capital
humano, fruto de investimento, por ou-
tro, sua administrao exige muita com-
faz aumentar o interesse de possveis in-
28. WALKER, James W. Human
vestidores em sua aquisio. Caldeira 30 tesource planning. So Paulo:
afirma que, diante desse quadro, as ativi- McGraw-Hill,1980.
dades que competem administrao de
29. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.
recursos humanos passam a representar
um papel estratgico, caracterizando a 3D. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.
23
l1~lJARTIGO
31. JOHNSON, Bruc Condicio-
nantes e sucesso no mercado
mundial. So Paulo: Boletim da
Revista de Administrao da
USP, n216, fevereiro 1989.
24
condio de duplicidade em termos es-
tratgicos e sugerindo a utilizao do ter-
mo "administrao estratgica de recur-
sos estratgicos".
A competitividade das organizaes
Uma empresa tem necessidade, ao lon-
go do tempo, de rever continuamente a
orientao das polticas de recursos hu-
manos, mudando-as seguidamente,
quando necessrio, de acordo com as os-
cilaes cclicas da economia, nos seus
perodos de crescimento e recesso.
Historicamente, v-se que o crescimen-
to econmico dos pases no mercado in-
ternacional decorrncia da sua capaci-
dade de obter riquezas atravs da compe-
titividade e da inovao.
O interesse pela racionalizao e pela
inovao na empresa so de fundamental
importncia para tom-la gil e para fa-
zer com que ela possa acompanhar os
grandes avanos da tecnologia que se fa-
zem presentes.
Quando a economia mais estvel, a
importncia da tecnologia para a compe-
titividade empresarial atinge um nvel de
conscientizao mais amplo, que se alas-
tra por toda a sociedade. Essa conscincia
nos leva a incentivar as inovaes na em-
presa, ou pelo menos a busca delas, le-
vando as empresas a adotarem uma men-
talidade mais voltada para os aspectos
tecnolgicos.
Sem uma estratgia de inovao, que
favorea a evoluo do conhecimento
cientfico, do desenvolvimento tecnolgi-
co e da modernizao do setor produtivo,
dificilmente se poder trilhar o longo ca-
minho para se enfrentar os desafios que o
futuro nos proporciona.
Segundo [ohnson ", dentre os fatores
fundamentais para a competitividade
internacional, encontra-se o esforo coo-
perativo entre o setor pblico e a inicia-
tiva privada, no sentido de criar condi-
es para a viabilidade do prprio cres-
cimento das empresas. A taxa de investi-
mento de capital pelo setor privado al-
tamente correlacionada com o aumento
de produtividade, com incorporao de
novas tecnologias e com o crescimento
econmico.
O investimento o grande incentiva-
dor, que cria demanda para a tecnologia,
incentiva a rea de pesquisa e desenvol-
vimento, levando a mudanas tecnolgi-
cas, aumentos de produtividade, aumen-
to de competitividade das empresas, con-
seguindo, como resultado, maior pou-
pana e, atravs dela, maiores investi-
mentos, fechando o ciclo do crescimento
econmico.
Como a competitividade internacional
intensiva em conhecimento, a educao
e o treinamento da populao constituem
requisitos bsicos para o desenvolvimen-
to, o que justifica a importncia do inves-
timento na melhoria da qualidade do ca-
pital humano, necessrio no s inova-
o tecnolgica, como tambm aos meios
para promov-la.
Embora sendo de difcil quantificao,
os retornos aos investimentos no capital
humano parecem ser evidenciveis pela
prpria poltica adotada pelas grandes
corporaes a nvel internacional, com
notvel magnitude de investimentos em
educao, sade, alimentao, especiali-
zao e desenvolvimento profissional e
qualidade de vida no trabalho.
CONSIDERAOES FINAIS
Muitas empresas tm uma abordagem
insuficiente rea de Recursos Huma-
nos, esquecendo-se de que as organiza-
es s existem em funo das pessoas.
O ambiente empresarial est cada vez
mais rigoroso com as organizaes, no
havendo mais espao para empresas
que seguem modelos antiquados, exi-
gindo que estas se adaptem s necessi-
dades das pessoas de uma certa forma
integrada, sejam elas clientes, propriet-
rios, fornecedores, funcionrios, diri-
gentes etc.
As empresas que pretenderem se
adaptar ao ambiente presente e futuro te-
ro que mudar a sua postura de se rela-
cionar com as pessoas humanas, deixan-
do de us-las para passar a servi-las,
atendendo-as naquilo de que necessitam
e na realizao de seus interesses.
A rea de Recursos Humanos dever
atender a esta nova dimenso no ambien-
te interno da empresa (funcionrios, diri-
gentes e proprietrios), procurando o
equilbrio dinmico com as outras partes
do ambiente, que tambm estaro, cada
vez mais, em mudanas mais rpidas e
significativas. O