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RAE ARTIGO

POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE


RECURSOS HUMANOS?
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida o artigo sugere, de forma prtica, algumas atividades de
Graduado em administrao de Empresas pela Recursos Humanos que devero estar presentes nas diferen-
EAESP/FGV, Mestre em Administrao pela FEAlUSP. tes etapas de um plano estratgico.
Maria Luiza Mendes Teixeira
Pedagoga, Doutoranda em Administrao pela
FEAlUSP e Professora da Universidade Federal Rural do
* PALAVRAS-CHAVE: Capital humano, capacitao estrat-
gica organizacional, gesto de recursos humanos.
Rio de Janeiro.

Dante Pinheiro Martinelli * ABSTRACT: This text deals with the necessity of a strate-
Doutorando em Administrao pela FEAlUSP e gic treatment in Administration of Human Resources, as it
Professor da FEAlUSP-So Paulo e Ribeiro Preto. normally occurs in other areas of Administration, so that
the Organizations could establish a positive and long last-
ing relationship with their environment.
* RESUMO: Este artigo aborda a necessidade de se dar um The text suggests, in a practical way, some activities of
tratamento estratatgico Administrao de Recursos Hu- Human Resources that should take part in several stages of
manos, da mesma forma como normalmente ocorre em ou- a strategic plano
tras reas da Administrao, de maneira que as Organiza-
es possam estabelecer um relacionamento positivo e dura- * KEY WORDS: Human capital, organizational strategic
douro com o seu ambiente. capability, human resources administration.

12 Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 33(2):12-24 Mar./Abr.1993


POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

INTRODUO de explorar condies favorveis com a finali-


dade de alcanar objetivos especificas".
As tcnicas administrativas que abor- Deste sentido comum, a Administra-
dam a estratgia empresarial vm cres- o emprestou a palavra para utiliz-la
cendo nos ltimos anos; mas os aspectos como o caminho que a organizao ir
humanos no tm sido suficientemente seguir para atingir seus objetivos, indi-
valorizados. cando que uma vez escolhido, o caminho
Este artigo procura mostrar a impor- de difcil retorno. Por outro lado, como
tncia de se administrar, dentro do enfo- a estratgia est ligada ao caminho, ou
que estratgico, a parte humana das or- seja, ao futuro da organizao, a palavra
ganizaes. estratgia foi naturalmente agregada
Com este intuito, procurou-se, inicial- palavra planejamento, que vem a ser ge-
mente, trazer uma rpida conceituao nericamente um estudo do que se ir fa-
da administrao estratgica, indicando o zer no futuro.
papel e as atividades de Recursos Huma-
nos neste processo.
Segue-se a evoluo do conceito da
Gesto de Recursos Humanos e sua pr-
tica no Brasil, para posteriormente apon-
tar um novo momento dessa gesto, tra-
tando da migrao do capital da mqui-
na para o homem, decorrente de nova
demanda tecnolgica e de valores, enfo-
cando uma nova perspectiva para a mis-
so da Gesto de Recursos Humanos e a
sua administrao estratgica.
Por ltimo, enfocam-se os fatores que
justificam a Administrao Estratgica de
Recursos Humanos, buscando dar-lhe
uma nova dimenso.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
Na evoluo da administrao, desde
Conceito o seu incio com Fayol, j era estabelecido
importante que se procure concei- como uma das suas funes a previso
tuar o nosso entendimento do que seja a do futuro, que outros autores posterior-
tcnica de administrao estratgica, pois mente chamaram de Planejamento.
isto ser til no s para criar uma pe- As tcnicas administrativas visando ao
quena base, construindo o restante do ar- planejamento empresarial se iniciaram na
tigo, como para que tenhamos uma uni- rea financeira com o oramento, que le-
formidade de linguagem, tendo em vista vou ao chamado planejamento a longo
que esta tcnica administrativa muito prazo, que consistia em uma extrapola-
recente e os seus conceitos ainda no es- o do oramento para um maior nme-
to perfeitamente sedimentados. ro de anos, sem levar em conta mudanas
A palavra estratgia vem do grego ambientais. Com a visualizao da neces-
strategos, que significa "chefe do exrci- sidade de se alterar a direo da empre-
to", e durante sculos os militares usa- sa, em funo de mudanas ambientais,
ram esta palavra no sentido do caminho surgiu o planejamento estratgico, e mais
que era dado guerra, visando vitria recentemente os administradores visuali-
militar. zaram que a abordagem estratgica deve-
Com o tempo esta palavra deixou de ria ter uma abrangncia maior na organi-
ser utilizada apenas pelos militares e pas- zao, no se atendo apenas funo do
sou a ter Ulll uso comum, como pode se Planejamento, mas englobar as outras
verificar no dicionrio de Ferreira l: "Arte funes, como: organizar, dirigir e con- 1. FERREIRA, Aurlio Buarque
de Holanda. Novo dicionrio da
de aplicar os meios disponveis com vistas trolar, tambm a nvel estratgico, de for- lngua portuguesa. 1 ed. Rio de
consecuo de objetivos especficos" e "Arte ma que procurasse a capacitao da em- Janeiro: Nova Fronteira, 1975.

1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 13


~~lJARTIGO
presa. Esta nova dimenso os administra- da e esta seria uma das tarefas bsicas da
dores chamaram de Administrao Estra- rea de Recursos Humanos no processo
tgica. de Planejamento Estratgico, ou seja, a
estratgia de Recursos Humanos tem que
Papel de Recursos Humanos na passar por um estgio de identificao
Administrao Estratgica das necessidades dos funcionrios, que
Na administrao estratgica, busca-se tambm dever ter o seu peso no estabe-
que todas as reas da empresa procurem lecimento dos objetivos empresariais.
a eficcia da organizao como um todo Observamos que nem sempre os objeti-
e, para que isto acontea, necessrio vos das diversas pessoas envolvidas com
que a estratgia esteja presente em todas a organizao so convergentes, alis, pe-
as reas e no apenas na administrao lo contrrio, normalmente so concorren-
central ou em reas operacionais, mas tes, o que toma as reunies onde so es-
tambm em reas de apoio, como o ca- tabelecidos os objetivos altamente polti-
so da rea de Recursos Humanos. cas e de negociao, levando-nos a con-
Mas a rea de Recursos Humanos tem cluir que a rea de Recursos Humanos
uma particularidade que a distingue das deveria fazer parte da reunio de estabe-
outras, pois ela no s trata da estratgia lecimento dos objetivos, no s para tra-
da empresa quanto ao envolvimento das tar dos aspectos humanos enquanto re-
pessoas para o atingimento dos objetivos cursos, mas tambm para ser o porta-voz
organizacionais, como trata da estratgia das aspiraes dos funcionrios.
para o atendimento das suas prprias ne- Por outro lado, uma vez estabelecidos
cessidades. Esta segunda dimenso da os objetivos e as estratgias para alcan-
estratgia de Recursos Humanos , mui- los, o papel da rea de Recursos Huma-
tas vezes, esquecida, tratando-se apenas nos fundamental para a implementao
da estratgia dos Recursos Humanos, co- do que foi planejado. Para isto impor-
mo a rea de Finanas ir tratar dos Re- tante o estabelecimento de polticas de
cursos Financeiros. Neste aspecto, im- promoo e avaliao, de acordo com as
portante que visualizemos as organiza- estratgias da organizao", pois, como a
es como algo que feito para servir s organizao um conjunto de pessoas
pessoas, sejam os proprietrios, dirigen- que trabalham para satisfazer as suas ne-
tes, funcionrios, clientes, fornecedores cessidades, fundamental que o interes-
etc. e que estas pessoas, por sua vez, te- se dessas pessoas esteja orientado para
ro que contribuir de alguma forma para tambm atender aos objetivos organiza-
a organizao. cionais.
Partindo-se da idia de que a organi-
zao por si s no existe, mas um con- PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
junto de pessoas que se valeu dela para o A NVEL GLOBAL E SUA INTERLIGAO COM
atingimento de seus objetivos, quando se AS VRIAS REAS DA EMPRESA
quer estabelecer o caminho que a organi-
zao ir seguir nos prximos anos (Es- Existe uma viso distorcida de que o
tratgia), fundamental que se procure Planejamento Estratgico de responsa-
descobrir o que estas pessoas relaciona- bilidade exclusiva da Diretoria, talvez
das com a organizao procuram para o porque as decises estratgicas so toma-
seu futuro. fcil identificar que a rea das a este nvel. Mas na realidade ne-
de Marketing ir estudar a necessidade cessria a participao de outros nveis
dos clientes, mas das outras reas no da organizao, de forma que o trabalho
to claro e muitas vezes omitido em um no fique distante da realidade, e para
planejamento estratgico, a ponto dos que, com o envolvimento de outros n-
seus realizadores se esquecerem de per- veis na realizao do plano, possa ser
guntar at para o acionista o que ele de- mais fcil a sua implementao.
seja da organizao, e estabelecerem co- Por outro lado, quando se menciona a
mo objetivo aquilo que eles acham que diretoria de uma empresa, pode parecer
ser bom para a Organizao. que apenas um grupo de pessoas inde-
2. ANSOFF, H. Giro. Estratgia
empresarial. So Paulo: McGraw- Dentro deste contexto, a necessidade pendentes das reas funcionais, mas no
HiII do Brasil Ltda., 1977 dos funcionrios muitas vezes esqueci- podemos esquecer que normalmente ca-

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POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

da diretor lidera por sua vez urna rea, e individuais para o todo, onde cada rea
desta forma em urna reunio de diretoria tende a visualizar a preocupao global
este exerce urna funo dupla, ou seja, re- da empresa e situar-se no todo, havendo
presenta a direo da empresa enquanto uma interligao entre elas e destas com
diretor, e representa a rea funcional na a diretoria.
funo de seu lder.
Aqui, as pessoas que iro decidir sobre AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
a estratgia da empresa (diretores) tm NO PROCESSO DE ADMINISTRAO
cada um urna ligao com suas reas, e ESTRATGICA
tambm o assunto da empresa corno um
todo ter obrigatoriamente reflexos em Iniciaremos discutindo as atividades da
suas reas, no sendo possvel, por exem- rea de Recursos Humanos (R.H.),no pla-
plo, que a diretoria decida pela compra nejamento estratgico da empresa, depois
de urna nova fbrica sem considerar as- comentaremos as outras atividades admi-
pectos mercadolgicos, financeiros, de nistrativas estratgicas que completam o
Recursos Humanos, de Produo etc. processo de Administrao Estratgica.
Outro aspecto a ser considerado, quan-
do se discute o nvel em que realizado o
Plano Estratgico (P.E.), refere-se ao seu
processo do que pode ser feito de cima
para baixo, de baixo para cima, ou um
processo combinado. No primeiro caso,
em que realizado pelo topo da organi-
zao e informado aos nveis inferiores,
poder ser pequena a integrao das
reas, devido ao carter autoritrio, que
poder ser estabelecido unilateralmente,
inclusive at pelo presidente isoladamen-
te, que pela sua caracterstica poderia no
interligar com as reas funcionais. Mas,
desta forma, para que o plano seja execu-
tado, ser necessria uma grande presso
de autoridade, podendo o processo de
realizao do Plano Estratgico ser rever-
tido medida que a presso relaxada.
Esta forma de executar um plano estrat-
gico s se justifica em momentos de crise As etapas de um plano estratgico va-
da empresa, onde necessria uma mu- riam de autor para autor; seguiremos a
dana rpida de estratgia. classificao proposta por Fischmann e
Outra forma de elaborar um plano es- Almeida", conforme o quadro 1.
tratgico coletar as estratgias das reas Aps mencionarmos as atividades de
funcionais e consolid-las na diretoria. Recursos Humanos no Planejamento Es-
Dessa forma, atribui-se uma excessiva in- tratgico, iremos completar este com as
dependncia s reas, podendo aparecer outras funes de direo, pois as fun-
desajustes quando chegamos ao plano es de organizao e controle j foram
para a organizao como um todo. comentadas nas etapas de Preparao da
A forma mais utilizada um processo Organizao e Acompanhamento.
de interao das reas funcionais com a A funo de Direo Estratgica pode
diretoria, de forma que exista um fluxo parecer redundante, pois os diretores que
contnuo de informaes e consultas en- do a direo empresa deveriam ter co-
tre a diretoria e as reas funcionais, che- mo suas principais atribuies cuidar dos
gando-se s decises estratgicas, que se- aspectos estratgicos da organizao,
ro tomadas pela diretoria, mas em con- mas na prtica esses diretores muitas ve- 3. FISCHMANN, Adalberto Am-
senso com as reas funcionais. Desta for- zes fogem dessa responsabilidade e pre- rico; ALMEIDA. Martinho Isnard
ma, com a interdependncia entre as Ribeiro. Planejamento estratgi-
ferem continuar agindo como gerentes, co na prtica.So Paulo: Atlas,
reas, passa-se preocupao das partes ou seja, cuidando do dia a dia. 1990.

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jJ!JtJ ARTIGO

Quadro 1 : Etapas de um Plano Estratgico

ETAPA ATIVIDADEDERECURSOS HUMANOS


Avaliao da ~*Identificara estratgia que a empresa vem desenvolvendo em relao
estratgia a Recursos Humanos, envolvendo aspectos como, por exemplo, remu-
'Vigente nerao da empresa em relao ao mercado, programas de treina-
mento para os diversosniveis. beneficios etc,

-*.'Analisar se as ~stratgias ~e RecursQs Humanos esto coerentes e


-qtilo respltado que ser alcanado.

* Identificar quais sero os predicados dos profissionais no futuro e


ser a necessidade numrica dos diversos tipos de funcionrios,
qual

.~ldrltificarno mercado de trabalho sa-navet falta de tipos de profis-


'si-onais queseroJfr1'lamentais para a empresa, . -

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POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

bem aceito que no uma tarefa fcil o para realizar as metas bsicas da orga-
mudar a forma de agir das pessoas e par- nizao".
ticularmente quando estamos tratando [ucius+ v como sendo o "campo da ad-
dos dirigentes da empresa. claro que ministrao que tem como escopo planejar,
essa mudana poder vir como uma im- organizar, dirigir e controlar as funes de
posio do presidente, mas o ideal que procura, desenvolvimento, manuteno e
parta das prprias pessoas, podendo aju- utilizao da fora de trabalho", com a
dar para isto, em programas de treina- misso de contribuir para que os objeti-
mento promovidos pela rea de Recursos vos para os quais a empresa foi estabe-
Humanos, visando a proporcionar ao lecida sejam atingidos econmica e efi-
executivo uma reflexo e uma sensibili- cazmente, assim como os objetivos de
zao para que este passe a delegar mais, todos os nveis de pessoal.
cobrando os resultados, e no indicando Messeder 7 v a Gesto de Recursos
como dever ser feito. Humanos como a compatibilizao de
Atravs da direo da empresa agindo expectativas opostas, empenhando-se
estrategicamente, ser criado espao para na consecuo dos objetivos organiza-
que os outros nveis faam o mesmo e se cionais, vale dizer, os interesses do pa-
chegue a um nvel de capacitao organi- tro (seja ele o particular ou o Estado)
zacional que leve todos os funcionrios a - mxima produtividade, maiores lu-
agirem de acordo com o objetivo da em- cros, menores custos, etc., e, ao mesmo
presa de forma autnoma, alcanando tempo, na mxima satisfao das ne-
uma maior eficcia. cessidades do empregado - melhores
salrios, condies de trabalho, estabi-
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA lidade no emprego, realizao profis-
PRTICA sional etc.
Chiavenato" entende que a Gesto de
Evoluo do conceito Recursos Humanos "consiste no plane-
Embora a Gesto de Recursos Huma- jamento, na organizao, no desenvolvi-
nos tenha sido contemplada com a evolu- mento, na coordenao e no controle de
o tecnolgica, passando a utilizar, em tcnicas capazes de promover o desempe-
sua prtica diria, tcnicas cada vez mais nho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
sofisticadas, incluindo os recursos da in- em que a organizao representa o meio
formtica, o seu conceito e finalidade que permita s pessoas que com ela cola-
permaneceram durante as dcadas de 30 boram, alcanar os objetivos individuais
a 80, sofrendo a influncia dos pressu- relacionados direta ou indiretamente com
postos que se notam embutidos nas Teo- o trabalho".
rias Organizacionais:
Prtica na Gesto de Recursos Humanos
Lopes 4 entende que a referida Gesto no Brasil 4. LOPES, teopodo V. M. Pro-
serve para "conduzir racionalmente as re- At 1930 as relaes de trabalho no blemas de pessoal na empresa
laes entre indivduo e trabalho que deve eram pautadas pela legislao trabalhis- moderna. Rio de Janeiro: Fun-
dao Getlio Vargas, 1965.
executar, ambiente de trabalho, grupo de ta. As empresas executavam apenas fun-
trabalho, chefes, empresa, comunidade so- es de registro, controle de quantidade 5. FLlPPO, Edwim B. Princpios
cial e os problemas que dela se originam, de pessoal, suas preferncias no trabalho de administrao de pessoa. 2
ed., So Paulo: Atlas, 1976.
encontrando solues adequadas", um e folha de pagamento. Essas atividades
meio para alcanar "a eficincia mxima no eram sequer contempladas em um 6. JUCIUS, J. M. Administrao
da empresa, como mnimo de atrito entre os rgo especfico para esse fim, e sim, de pessoal. So Paulo, 1979.
indivduos". juntamente a outros processos adminis-
7. MESSEDER, J. E. C. Em bus-
Flippo" entende que "a funo de pessoal trativos, como controle de material e ca de um modelo de integrao
a que se interessa pela procura, desenvol- contbil. de planejamento e desenvolvi-
vimento, remunerao, integrao e manu- Com o advento da legislao traba- mento de recursos humanos.
Rio de Janeiro: Cadernos EBRAP,
teno do pessoal de uma organizao" e lhista, criao do Ministrio do Traba- n 40, 12/88.
que tem por finalidade "contribuir para lho, surge o Departamento de Pessoal,
que essa organizao atinja suas principais com objetivos meramente burocrticos, 8. CHIAVENATO, I. Introduo
teoria geral da administrao.
metas e objetivos", criando "um contin- dirigidos s exigncias legais (dcadas So Paulo; McGraw Hili do Bra-
gente de trabalho com habilidade e motiva- de 30 a 50). sil, 1975.

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jJ~tJARTIGO
Com a indstria automobilstica, surge na postura das empresas e, em especial,
a fase tecnicista ou instrumentalstica, da rea de Recursos Humanos como um
com a substituio do chefe de pessoal todo. O surgimento de novas tecnologias,
pelo administrador de pessoal, importan- as maiores especializaes funcionais,
do tecnologias que permitiam a operacio- bem como uma maior nfase ao treina-
nalizao de subsistemas de Recursos mento empresarial levaram ao desenvol-
Humanos, desde a contratao de pessoal vimento de novos profissionais voltados
sua manuteno, passando pelo seu de- para esse perfil, que exige maior adapta-
senvolvimento. o ao ambiente empresarial.
Esta fase ultrapassa significativamente
as anteriores e introduz a preocupao A mudana do capital
com a eficincia do desempenho, subsi- O advento da eletrnica revoluciona a
diando a consecuo do trabalho organi- vida neste final de sculo, trazendo novos
zacional. e definitivos impactos. Pode-se dizer que,
A partir de meados da dcada de 60 talvez, um novo paradigma organizacio-
surge propriamente o Gerente de Recur- nal esteja surgindo: o capital deixa de ha-
sos Humanos e ainda de relaes indus- bitar a mquina, passando a habitar o ho-
triais, com o "advento da abordagem sistmi- mem, assim como na Revoluo Indus-
ca em Recursos Humanos; integrando os enfo- trial migrou da terra para a mquina.
ques administrativo, estruturalista e compor- A informao, o conhecimento e a cria-
iamental" .9 tividade passaram a constituir-se num
A evoluo de Recursos Humanos no conjunto fundamental de recursos estra-
Brasil reflete, como no poderia deixar de tgicos.
ser, o paradigma de relaes de trabalho "A nova empresa difere da velha tanto nos
vigentes na administrao: o empregado objetivos como nos seus pressupostos bsicos.
deve ser motivado para atender aos obje- Na poca industrial, quando o recurso estrat-
tivos preestabelecidos pela organizao; gico era o capital, o objetivo da companhia po-
ele e a empresa tm interesses opostos dia ser apenas obter lucros. Mas na era da in-
que devem ser administrados atravs da formao, o recurso estratgico a informao,
Gesto do trabalho pelo supervisor / ge- o conhecimento, a criatividade. S h um modo
rente e pela ao da Gerncia de Recursos de uma empresa ter acesso a esses bens - atra-
Humanos. vs das pessoas em que tais recursos residem ...
Note-se que, na realidade, no Brasil, Assim, o pressuposto bsico da empresa rein-
no se pode falar de uma homogeneidade ventada que as pessoas - o capital humano -
de perodos da evoluo da Gesto de Re- so o seu bem mais precioso" .10
cursos Humanos. Hoje podem ser encon- As necessidades econmicas emer-
tradas empresas operando tanto com o gentes na dcada de 70, nos pases mais
enfoque jurdico-trabalhista do perodo adiantados, provocadas pelo avano
de 30 a 50, como tecnicista dos anos 50 e tecnolgico, impuseram a necessidade
60, corno administrativo dos anos mais de repensar a Organizao e suas finali-
recentes. dades.
"A mudana da empresa veio como resposta
A MISSO DA GESTO DE RECURSOS necessidade econmica dos anos 70. "11
HUMANOS A nova sociedade deixa de ser a socie-
9. ALBUQUERQUE, Lindolfo dade da mquina e passa a ser a sociedade
Galvo. Planejamento estratgi-
co em recursos humanos. So No passado, a estratgia de Recursos da informao onde" o capital humano subs-
Paulo: FEA-USP, 1987. (Tese de Humanos esteve muito voltada para a de- titui o dlar como recurso estratgico ... As pes-
Livre-Docncia) fesa da postura do poder, que era exerci- soas e os lucros encontram-se inexoravelmente
do de forma autoritria. Os principais ob- ligados ".12
10. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
P. Reinventando a empresa. jetivos a serem atingidos eram disciplina
Lisboa, 1987. e ordem, sendo esses aspectos uma res- A prioridade do capital
ponsabilidade formal da rea de Recursos Hoje quase unnime que "o capital
11. Idem, ibidem.
Humanos. Com o tempo, para exercer es- humano no representa um bem que confira o
12. Idem, ibidem. sa funo, passou a ser de fundamental direito de propriedade a quem nele inves-
importncia ter um bom relacionamento e tir. "13 Tem-se em mente, de maneira cla-
13. ALBUQUERQUE, Lindolfo
Galvo. Op. cit. uma postura flexvel. Surgiram mudanas ra, que os investimentos feitos em conhe-

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POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

cimentos e habilidades no pertencem ao "No fundo do seu corao, as pessoas sa-


seu patrocinador, mas sim a quem parti- bem que o trabalho deve ser agradvel e que
cipa dos treinamentos de maneira pro- deve ter uma relao ntima com os restantes
funda e envolvente, sentindo e vivendo aspectos de sua vida".19
intensamente esses momentos. No se trata, porm, de vestir o velho
Como afirma Boulding v, "no poss- trabalho com uma nova mscara de agra-
vel separar das pessoas o capital humano que dabilidade, dourando a plula, para que o
possuem, motivo pelo qual elas passam a ser empregado a engula e produza os objeti-
seus exclusivos proprietrios. N Dessa ma- vos preestabelecidos pela Organizao.
neira espera-se, na organizao, a obten-
o de resultados dos programas de trei-
namento e desenvolvimento de pessoal, a
nvel de mudana de postura e de enfo-
que do executivo de Recursos Humanos
perante a empresa como um todo.
Se no passado consideravam-se os re-
cursos humanos como fator relacionado
aos custos de produo das empresas, a
tendncia passou a ser a de se considerar
os recursos humanos como um ativo que
se valoriza com o passar do tempo, a
partir dos investimentos efetuados em
seu desenvolvimento educacional e pro-
fissional.
"Assim, se de um lado o capital humano
propicia um retorno ao investidor apenas en-
quanto por ele utilizado, no se constituindo
em algo que possa ser transacionado':, de Trata-se de contar com pessoas que
outro ele exige um investimento cclico tm interesse no trabalho que fazem na
em atualizao para fornecer o (mico re- misso da Organizao, nos seus valores
torno que dele se pode esperar, a quali- e interesse nos clientes.
dade do trabalho. Investir em capital hu- Dessa forma, a Gesto do trabalho sai
mano para o empregador, representa das mos do supervisor/gerente e passa
uma associao de retorno e risco." para as mos do trabalhador.
O fato de passar a considerar o ele- Cumpre agora o Recursos Humanos
mento humano como capital, contudo, ajudar os empregados a descobrir quais
no implica necessariamente em descon- os seus interesses de realizao e a pro-
siderar sua condio de apresentar algo porcionar condies para que trabalhem 14. BOULDlNG, Kenneth E. The
mais, em suas caractersticas, do que os de acordo com eles. Recursos Humanos Economics of Knowledge an the
Knowledge of Economics.Ame-
recursos fsicos da produo. responsvel neste talvez novo paradig- rican Economic Review. Vol. 56,
Segundo Schultz P, o capital humano ma, por promover o encontro de interes- 1971.
tem o potencial, por exemplo, de fornecer ses de diversos segmentos como empre-
15. ANSOFF, H. Giro.Estratgia
retorno ao investimento nele efetuado, gadores / patres / clientes. Empresarial. Op. cit.
por meio do aumento de produtividade. Esta antiga categorizao - emprega-
dos/patres/ clientes - tambm agora pre- 16. CALDEIRA, Adilson. Aspec-
tos da dimenso humana na es-
A nova misso de Recursos Humanos cisa ser revista, porque as relaes de tra- tratgia empresarial. So Paulo:
Naisbitt e Abuderne " sugerem indire- balho atravessam alteraes, em funo FEA-USP, 1989. (Dissertao de
tamente que a finalidade da Gesto de das demandas dos novos valores. Os em- Mestrado)
Recursos Humanos deve repousar hoje pregados, patres e clientes podem parti- 17. SCHULTZ, Theodore W. In-
em "promover o empenho coletivo de cipar simultaneamente das trs categorias, vestiment in human capital: the
trabalho". " o empenho e no a autori- admitindo-se transitividade entre elas. role of education and research.
New York; The Free Press, 1971.
dade que traz resultados" (Bill Gore), Para que uma empresa obtenha lucros,
uma vez que este que gera lucros para a h necessidade de que todos os envolvi- 18. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
Organizao. Para isto, no entanto, ne- dos na sua realizao atinjam os seus inte- P. Op. cil.
cessrio "que o trabalho seja divertido e resses, ao colaborarem para a realizao 19. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
agradvel". dos demais. P. Op. cil.

19
11~~
ARTIGO

gesto de Recursos Humanos cabe atividade est no nvel ttico, mas sim,
promover a interao destes elementos, que uma atividade administrativa. Da
cuidando, em especial, da ponta do trip mesma forma, a classificao ambiental
que representa o empregado. tambm varia de autor para autor, po-
dendo ser classificada como: macroam-
ADMINISTRAO ESTRATGICA DE biente, ambiente operacional e ambiente
RECURSOS HUMANOS interno.
Segundo Caldeira 24, os recursos huma-
U

A proposta da administrao estrat- nos passam a ser considerados estratgicos


gica parte, basicamente, da permanente pela importncia fundamental que assumem
reviso da misso exigida principalmen- na sociedade ps-industrial, provocando a
te pelos ambientes turbulentos e em necessidade de mudana nos sistemas admi-
constante mutao, partindo, ento, pa- nistrativos, com novas frmulas voltadas pa-
ra o detalhamento dos propsitos e dos ra a obteno e manuteno de equipes de
objetivos da organizao, como um meio trabalho criativas, atualizadas, efetivas e
para estabelecer um processo adminis- conscientes dos objetivos organizacionais".
trativo voltado inovao e antecipa- Preocupados com o impacto causado
o s mudanas. pelas turbulncias do meio ambiente em
Segundo Caldeira 20, uma possvel que operam as organizaes, os modelos
proposta de administrao estratgica administrativos contemporneos enfati-
conduz ao "Ciclo de Recursos Huma- zam a descentralizao decisria como
nos'?', esquematizando-o como um sis- meio para obter comportamento criativo
tema de operaes ligadas administra- em busca da inovao.
o do pessoal, integrado ao planeja- Uma postura estratgica envolve a
mento estratgico global da organiza- preocupao com as tendncias do am-
o. Outra perspectiva considera a ad- biente externo, a elaborao de cenrios
ministrao estratgica de recursos hu- alternativos, a sinergia organizacional.
manos como um processo de gesto on- Envolve, ento, a adoo de um compor-
de as decises estratgicas seriam aque- tamento produtivo face s probabilida-
las ligadas aos investimentos para a ma- des futuras.
ximizao do crescimento do capital hu- Trabalhar com motivao, desenvolvi-
mano. 22 mento e recompensa de seres humanos,
Pode-se apresentar, ainda, uma tercei- definindo a qualidade do trabalho a par-
ra proposta, que adota uma anlise dos tir do comportamento, um desafio cres-
recursos humanos, para encaix-los s cente e fundamental em um ambiente
necessidades decorrentes da estratgia bastante afetado pela escassez de recur-
estabelecida pela empresa diante das sos e excessiva concorrncia. Da surge a
condies de seus ambientes interno e nfase atribuda ao estudo do papel es-
externo. Neste modelo enfatizada a ha- tratgico da administrao de Recursos
bilitao do administrador do processo Humanos.
estratgico em estabelecer elos de liga- Uma abordagem estratgica da admi-
o entre os nveis operacional, ttico e nistrao de recursos humanos envolve
20. CALDEIRA, Adilson. Op. cit. estratgico, diante da necessidade de ter uma viso sistmica e integrada desse
os recursos humanos responsveis pelas processo, algo que talvez se encontre
21. ANSOF, H. Giro. Administra- vrias funes da organizao operando muito avanado em relao s prticas
o estratgica. So Paulo:
Atlas, 1988. em sintonia entre si e com a prpria es- tradicionais de administrao de pessoal.
tratgia estabelecida." Outra poderia ser a caracterstica cclica
22. ODIORNE, George S. Mana- Na citao acima, quando o autor se do processo contnuo de experimentao
gement by obiectives. New
Vork: Pitman Publishing Co., refere aos nveis operacional, ttico e es- e aperfeioamento das partes dos siste-
1965. tratgico, importante salientar que mas operacionais.
existem outros autores que preferem As pessoas representam recursos es-
23. DOUGLAS, John; KLEIN,
Stuart; HUNT, David. The strate- classificar como administrativo, ao invs tratgicos para a organizao medida
gic managing of human resour- de ttico, o segundo nvel da empresa. que utilizam seus conhecimentos e habi-
ce. New Vork: John Wiley & Esta nomenclatura parece mais adequa- lidades para efetuar acordos, ganhar
Sons, 1985.
da aos conceitos brasileiros, onde no se mercado, fornecer seus servios ao clien-
24. CALDEIRA, Adilson. Op. cit. costuma dizer, por exemplo, que esta te em nome da organizao.

20
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

FATORES QUE JUSTIFICAM A identificao de ameaas e oportunida-


ADMINISTRAO DE RECURSOS des, para tirar o maior proveito possvel
HUMANOS A NVEL ESTRATGICO destas, bem como defender-se e minimi-
zar os efeitos daquelas e buscar o estabe-
Antes de mencionarmos alguns fatores lecimento de estratgias que lhe permi-
que justificam a abordagem de Recursos tam um desempenho satisfatrio em rela-
Humanos a nvel estratgico, preciso o ao seu potencial.
explorar um pouco o que nos leva a con- Conscientes dessa abordagem e da sua
siderar algo como estratgico. importncia, alguns autores e pesquisa-
Um primeiro ponto a importncia dores comearam a desenvolver novas
daquilo que estamos examinando, ou se- teorias, tais como a Ecologia de Empre-
ja, a sua influncia, que no caso de uma sas, preocupada com a estrutura do am-
empresa determinar a direo a ser se- biente empresarial, analisando a sua evo-
guida. luo, atravs da transposio de concei-
Outro ponto que completa o primeiro tos da Ecologia Biolgica que poderiam
refere-se ao tempo em que uma deciso ser aplicados ao mundo empresarial
ir influenciar a organizao. atravs de uma parfrase, e o Planeja-
Desta forma, podemos dizer que algu- mento Estratgico, com sua viso siste-
ma coisa pode ser considerada mais es- matizada do processo estratgico empre-
tratgica medida que traga maior in- sarial e com a sua preocupao de anali-
fluncia e por um perodo maior de tem- sar a empresa de maneira mais ampla e
po organizao. mais voltada para os seus aspectos de
longo prazo.
A influncia decisiva e duradoura dos
Recursos Humanos nas organizaes
Em ltima anlise, tudo o que reali-
zado em uma organizao provm de
atos e decises de pessoas, e que por si s
podem ser realizados de uma forma me-
lhor ou no. A diferena desta performan-
ce est, normalmente, na qualidade admi-
nistrativa destas pessoas, e que ir deter-
minar o sucesso ou no da organizao,
significando por isto que o tratamento
aos Recursos Humanos deve ser conside-
rado como estratgico.
Para complementar o carter estratgi-
co dos Recursos Humanos, vemos que as
suas alteraes tm um prazo longo de
durao, ou seja, um funcionrio que re-
cebeu um treinamento, por exemplo, po-
der utiliz-lo por todo o tempo que per-
manecer na empresa. Conforme afirma Ansoff ", "as tcni-
Existe uma frase que muito comum cas administrativas de planejamento a longo
quando se quer justificar o sucesso de prazo, o controle financeiro e mesmo o po-
uma empresa e que normalmente dito pular planejamento de longo alcance pare-
algo como" o segredo do sucesso de uma cem inadequados para o tratamento dos no-
empresa est na qualidade dos seus fun- vos sintomas.1/ Esse autor afirma, ainda,
cionrios". que as empresas voltaram suas energias
para o desenvolvimento de novas ma-
Mutaes contnuas no ambiente neiras de administrar estes problemas.
Ambientes turbulentos apresentam, Muitas empresas pioneiras, bem como
mudanas contnuas e expressivas, levan- numerosas empresas de consultoria
do as empresas a terem que rever conti- convergiram seus esforos para a cria- 25. HOLMBERG, S. R. Strategic
human resource planning - rea-
nuamente as tendncias de evoluo do o de um novo mtodo. Isso aconteceu dings. New Jersey: Thomas
ambiente, de maneira a se antecipar na no final dos anos cinqenta e o resulta- Horton and Daughters. 1980.

21
i1~l2ARTIGO
do, conseguido atravs de tentativas e Ansoff afirma ainda que por volta de
erros de trocas de experincias, foi o 1.900 as empresas fixaram suas posies
desenvolvimento da administrao es- de tecnologia e de produto e estabelece-
tratgica, j citada e explicada anterior- ram laos com os mercados nacionais lu-
mente. crativos e crescentes. O trabalho em-
Segundo Ansoff>, porm, ainda hoje preendedor estava, ento, substancial-
apenas um pequeno nmero de empre- mente feito e as empresas comearam a
sas utiliza a genuna administrao estra- deslocar seus interesses para a competi-
tgica para administrar seus impulsos de o, onde permaneceram durante os cin-
crescimento. A maioria emprega ainda as qenta anos subseqentes. Com isso, o
tcnicas de planejamento a longo prazo, comportamento empreendedor no desa-
mais antigas e mais simples, tcnicas es- pareceu, mas mudou substancialmente
tas baseadas no passado e que carecem de forma e importncia. Na dcada de
de capacidade de produzir anlises siste- cinqenta, na maioria das empresas, o
mticas de alternativas, necessrias ao comportamento competitivo dominava o
planejamento estratgico. comportamento empreendedor. O con-
Ainda segundo Ansoff, os preceitos de texto ambiental mudou lentamente, me-
planejamento estratgico so difceis de diante a extrapolao lgica da situao
ser transferidos para a prtica. No s es- anterior. Os vnculos bsicos originais
sa transferncia difcil, como tambm as eram tidos como os limites naturais, no
tentativas de instalar uma disciplina es- tocante relao da empresa com o meio.
tratgica rigorosa provocaram resistncia A preocupao com a atividade com-
ao planejamento, rejeitando as tentativas petitiva tomou-se ainda maior, devido ao
de sua implantao. abandono de outros laos com o meio
O mesmo autor afirma que h duas ambiente. medida que a indstria mo-
maneiras da empresa relacionar-se com o derna crescia, as atitudes da sociedade
seu meio ambiente, quais sejam: em relao ao setor privado cresceram pa-
ralelamente. A meta da afluncia e da ri-
1. "Mediante um comportamento competiti- queza nacional parecia atraente e urgente.
vo, que procura obter lucro do meio am- O resultado disso foi a aceitao social da
biente, atravs de um processo de troca. doutrina do laissez-faire: a hiptese de que
Isso conseguido produzindo da maneira o maior bem surgir, em ltima anlise,
mais eficiente possvel e garantindo o se se permitir aos empresrios indivi-
maior segmento de mercado e os melhores duais maximizar seus lucros com restri-
preos. es mnimas por parte da sociedade.
Assim, hoje, as empresas no devem
2. Atravs do comportamento empreendedor apenas reposicionar-se quanto aos neg-
(ou estratgico), procurando substituir os cios, mas devem tambm ser capazes de
produtos e os mercados obsoletos por no- suportar o impacto cruzado e a interde-
vos, que ofeream maior potencial para os pendncia da sociedade mais ampla. A
lucros futuros. Isso obtido atravs da ateno deve deslocar-se do modelo
identificao de novas reas de demanda, competitivo para o modelo empreende-
do desenvolvimento de produtos aceit- dor, mas este ltimo deve ter objetivos
veis, de tcnicas de produo e de marke- muito mais amplos do que os que teve
ting mais adequadas, testando o mercado na histria passada. devido necessi-
e introduzindo novos produtos nesse mer- dade dessa reorientao to drstica que
cado." a era que est surgindo foi chamada por
Peter Drucker como a era da desconti-
Como o modelo competitivo gerador nuidade ou por Alvin Toffler como a era
de lucro e o modelo empreendedor ab- ps-industrial.
sorve dor de lucro, espera-se que a em-
presa gravite em tomo do primeiro, en- A pessoa humana como varivel do
26. ANSOFF, H. Giro. Adminis- quanto for adequado o potencial de seus ambiente
trao estratgica. Op. cit. mercados atuais e enquanto tais merca- Segundo Ansoff ", o comportamento
27. ANSOFF, H. Giro. Estratgia dos satisfizerem os objetivos de lucro e estratgico de uma organizao decorre
empresarial. Op. cit. de crescimento. do seu grau de abertura, o que, por sua

22
POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?

vez, determinado por dois fatores: a sempenho da equipe de trabalho, em re-


cultura e a capacitao organizacionais. lao aos seus concorrentes. Surge, ento,
proporo que cresce a organizao, a questo do comportamento humano
desenvolvem-se as habilidades, conheci- competitivo, que determinar as condi-
mentos e valores do grupo, constituindo es favorveis organizao em seu
mais do que a simples soma das contri- ambiente operacional.
buies dos participantes. Quando a or- Quando o capital humano realmente
ganizao se torna grande, os grupos de estratgico, as pessoas, suas funes e os
trabalho se multiplicam e passa a existir produtos se fundem para compor o pro-
um outro ingrediente de sua capacita- duto final do capital humano. Quando o
o, o qual pode ser determinado de produto a base de conhecimento, como
conformidade com a interao e a com- a rea de prestao de servios, por
plementao dos membros do grupo en- exemplo, ou quando a produo se d
tre si. por meio de um processo de tecnologia
O resultado desse processo denomi- avanada, que requer conhecimento e ra-
nado pelo autor de "capacitao estrat- ciocnio das pessoas envolvidas, o capital
gica organizacional", que, em sntese, humano no pode ser separado do pro-
decorre da competncia administrativa duto final.
e logstica da organizao, complemen-
tando a amplitude e qualidade de sua
tecnologia. A responsabilidade estrat-
gica da administrao geral deve sinto-
nizar-se e manter-se pronta a responder
ao ambiente imediato, a fim de identifi-
car e compreender, rapidamente, as im-
plicaes da mudana, no sentido de
determinar os tipos de ao a serem
adotados e para orientar sua implemen-
tao.
Quanto ao comportamento estratgi-
co, Ansoff afirma que sua escolha feita
por grupos de indivduos, de acordo
com suas preferncias. A capacidade de
um grupo ou de um indivduo afetar
qualquer aspecto do comportamento es-
tratgico constitui o seu "poder" na or-
ganizao, que influencia os nveis de Mesmo as empresas que se utilizam de
desempenho e o padro de comporta- uma produo baseada em mo-de-obra
mento organizacional. intensiva, por mais arcaicos que sejam
Segundo Walker ", "a capacidade de uma seus mtodos produtivos, dependem dos
empresa em atingir objetivos estratgicos recursos humanos desempenhando pa-
influenciada pelos recursos humanos em trs pis estratgicos nas funes da organi-
itens fundamentais: os custos, a capacidade zao.
de operar efetivamente e a capacidade de em- Se, por um lado, a fora de trabalho re-
preendimento e inovao". presenta um recurso estratgico para as
Segundo Caldeira 29, lia dimenso hu- organizaes, medida que assume a
mana do processo estaria caracterizada co- condio de agente portador do capital
mo um conjunto de qualidades individuais e humano, fruto de investimento, por ou-
coletivas dos grupos de trabalho que com- tro, sua administrao exige muita com-
pem as organizaes, cuja administrao petitividade, pois a valorizao do capital
representa um desafio obteno de um mix faz aumentar o interesse de possveis in-
28. WALKER, James W. Human
de medidas voltadas administrao dos re- vestidores em sua aquisio. Caldeira 30 tesource planning. So Paulo:
sultados". afirma que, diante desse quadro, as ativi- McGraw-Hill,1980.
De acordo com a concepo da estrat- dades que competem administrao de
29. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.
gia competitiva, a eficcia seria decorrn- recursos humanos passam a representar
cia de um diferencial favorvel ao de- um papel estratgico, caracterizando a 3D. CALDEIRA, Adilson. Op. cit.

23
l1~lJARTIGO
condio de duplicidade em termos es- vimento, levando a mudanas tecnolgi-
tratgicos e sugerindo a utilizao do ter- cas, aumentos de produtividade, aumen-
mo "administrao estratgica de recur- to de competitividade das empresas, con-
sos estratgicos". seguindo, como resultado, maior pou-
pana e, atravs dela, maiores investi-
A competitividade das organizaes mentos, fechando o ciclo do crescimento
Uma empresa tem necessidade, ao lon- econmico.
go do tempo, de rever continuamente a Como a competitividade internacional
orientao das polticas de recursos hu- intensiva em conhecimento, a educao
manos, mudando-as seguidamente, e o treinamento da populao constituem
quando necessrio, de acordo com as os- requisitos bsicos para o desenvolvimen-
cilaes cclicas da economia, nos seus to, o que justifica a importncia do inves-
perodos de crescimento e recesso. timento na melhoria da qualidade do ca-
Historicamente, v-se que o crescimen- pital humano, necessrio no s inova-
to econmico dos pases no mercado in- o tecnolgica, como tambm aos meios
ternacional decorrncia da sua capaci- para promov-la.
dade de obter riquezas atravs da compe- Embora sendo de difcil quantificao,
titividade e da inovao. os retornos aos investimentos no capital
O interesse pela racionalizao e pela humano parecem ser evidenciveis pela
inovao na empresa so de fundamental prpria poltica adotada pelas grandes
importncia para tom-la gil e para fa- corporaes a nvel internacional, com
zer com que ela possa acompanhar os notvel magnitude de investimentos em
grandes avanos da tecnologia que se fa- educao, sade, alimentao, especiali-
zem presentes. zao e desenvolvimento profissional e
Quando a economia mais estvel, a qualidade de vida no trabalho.
importncia da tecnologia para a compe-
titividade empresarial atinge um nvel de CONSIDERAOES FINAIS
conscientizao mais amplo, que se alas-
tra por toda a sociedade. Essa conscincia Muitas empresas tm uma abordagem
nos leva a incentivar as inovaes na em- insuficiente rea de Recursos Huma-
presa, ou pelo menos a busca delas, le- nos, esquecendo-se de que as organiza-
vando as empresas a adotarem uma men- es s existem em funo das pessoas.
talidade mais voltada para os aspectos O ambiente empresarial est cada vez
tecnolgicos. mais rigoroso com as organizaes, no
Sem uma estratgia de inovao, que havendo mais espao para empresas
favorea a evoluo do conhecimento que seguem modelos antiquados, exi-
cientfico, do desenvolvimento tecnolgi- gindo que estas se adaptem s necessi-
co e da modernizao do setor produtivo, dades das pessoas de uma certa forma
dificilmente se poder trilhar o longo ca- integrada, sejam elas clientes, propriet-
minho para se enfrentar os desafios que o rios, fornecedores, funcionrios, diri-
futuro nos proporciona. gentes etc.
Segundo [ohnson ", dentre os fatores As empresas que pretenderem se
fundamentais para a competitividade adaptar ao ambiente presente e futuro te-
internacional, encontra-se o esforo coo- ro que mudar a sua postura de se rela-
perativo entre o setor pblico e a inicia- cionar com as pessoas humanas, deixan-
tiva privada, no sentido de criar condi- do de us-las para passar a servi-las,
es para a viabilidade do prprio cres- atendendo-as naquilo de que necessitam
cimento das empresas. A taxa de investi- e na realizao de seus interesses.
mento de capital pelo setor privado al- A rea de Recursos Humanos dever
tamente correlacionada com o aumento atender a esta nova dimenso no ambien-
de produtividade, com incorporao de te interno da empresa (funcionrios, diri-
novas tecnologias e com o crescimento gentes e proprietrios), procurando o
31. JOHNSON, Bruc Condicio- econmico. equilbrio dinmico com as outras partes
nantes e sucesso no mercado O investimento o grande incentiva- do ambiente, que tambm estaro, cada
mundial. So Paulo: Boletim da vez mais, em mudanas mais rpidas e
Revista de Administrao da dor, que cria demanda para a tecnologia,
USP, n216, fevereiro 1989. incentiva a rea de pesquisa e desenvol- significativas. O

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