Caderno de Recursos Humanos - Sistemas de Informações Gerenciais

Sistema de Informaes
Gerenciais
Mrio Rodrigues dos Anjos Neto
Curso Tcnico em Recursos Humanos

Educao a Distncia
2017
EXPEDIENTE
Professor Autor
Mrio Rodrigues dos Anjos Neto
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa

Eliane Azevedo
Diagramao
Klbia Carvalho
Coordenao
Carlo Pacheco
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).
Outubro, 2017
Catalogao na fonte
Bibliotecrio Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129
A597s
Anjos Neto, Mrio Rodrigues dos.
Sistema de Informao Gerencial: Curso Tcnico em
Recursos Humanos: Educao a distncia / Mrio Rodrigues
dos Anjos Neto. Recife: Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco, 2017.
87 p. : il. ; tab.
Inclui referncias bibliogrficas.
1. Sistemas de Informao Gerencial. 2. Recursos

Humanos I. Anjos Neto, Mrio Rodrigues dos. II. Ttulo.
CDD 004:658
Sumrio
Introduo ...................................................................................................................................... 4
1. Competncia 01 | Compreender a Informao e Conhecimento no Ambiente Organizacional .... 5
1.1 Dados, informao e conhecimento ....................................................................................................... 7
1.2 Tipos de conhecimento .......................................................................................................................... 9
1.3 Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. ...................................................................... 9
1.4 O conhecimento e os ambientes de mercado ....................................................................................... 10
2. Competncia 02 | Gerenciamento Tecnolgico do Capital Humano .......................................... 13
2.1 As comunicaes internas e a necessidade de informaes para a gesto de pessoas........................... 14
2.2 Bancos de dados e gesto de pessoas ................................................................................................... 17
2.3 Sistemas de informao de RH ............................................................................................................. 19
2.4 Sistemas de informao gerencial de RH .............................................................................................. 22
2.5 Avaliao crtica da TI em recursos humanos ........................................................................................ 24
3. Competncia 03 | Compreendendo a Tomada de Decises ....................................................... 26
3.1 Conceitos centrais sobre tomada de decises ....................................................................................... 27
3.2 Tipos de deciso e condies de tomada das decises. ......................................................................... 28
3.3 Modelo racional de tomada de deciso ................................................................................................ 30
4.Competncia 04 | Compreender os Componentes e Recursos dos Sistemas de Informaes ..... 36
4.1 Sistemas de informao: conceitos centrais .......................................................................................... 37
4.2 Papis fundamentais e tipos de sistemas de informao....................................................................... 41
4.3 Processo de desenvolvimento de sistema .......................................................................................... 45
4.4 O que um ERP? .................................................................................................................................. 48
4.5 Principais vantagens e desvantagens de um ERP ................................................................................... 50
4.6 Mdulos de um ERP ............................................................................................................................. 52
Referncias ................................................................................................................................... 56
Minicurrculo do Professor ............................................................................................................ 57

Introduo
Caro aluno,
Iniciamos neste momento a disciplina de Sistemas de Informao Gerenciais. Veremos os conceitos

centrais e as aplicaes de compreender a informao e conhecimento no ambiente organizacional,
o gerenciamento tecnolgico do capital humano, compreendendo a tomada de decises e
compreender os componentes e recursos dos Sistemas de Informao.
No cenrio cada vez mais competitivo e seletivo, analisar os ambientes interno e externo um dever
das organizaes. Identificar seus pontos fortes e fracos, alm de oportunidades e ameaas aos
negcios, influencia os resultados, a sobrevivncia e o crescimento das organizaes. Dominar o
processo de coletar e analisar dados, transform-los em informaes e apoiar as decises e outras
atividades realizadas nas empresas, torna-se imprescindvel para reduzir as incertezas e aumentar a
probabilidade de xito nos negcios. Criar ferramentas e tecnologias que ajudem os gestores e
colaboradores a realizarem suas funes nas organizaes, analisando desde transaes rotineiras a
decises complexas: esta uma das principais atribuies dos Sistemas de Informao.
Espero que aproveite ao mximo os contedos e tire todas as dvidas com nossa equipe.
Sucesso!!!
Mrio dos Anjos
4
Competncia 01
1. Competncia 01 | Compreender a Informao e Conhecimento no

Ambiente Organizacional
Caro aluno,
Este captulo tem como objetivo desenvolver a competncia Compreender a informao e

conhecimento no ambiente organizacional.
Voc se lembra de Maria e Joo, empresrios que transformaram a pequena mercearia num
supermercado de bairro na cidade de Caruaru (ns os conhecemos na disciplina de Recrutamento e
Seleo)?
Antes de realizar qualquer mudana no negcio, o empresrio dever mapear (observar e analisar) o
ambiente da organizao. Esse ambiente divide-se em interno e externo.
O primeiro contempla os pontos fortes e fraquezas da empresa. O segundo, as oportunidades e

ameaas que se encontram fora da organizao. Desse modo, supondo que o supermercado Dois
Irmos oferea um servio exclusivo de entrega em domiclio, uma agressiva campanha de
comunicao (panfletos, carros de som, entre outros), alm de um atendimento personalizado, ele
ter pontos fortes nas reas de distribuio, marketing e atendimento, respectivamente.
Por outro lado, como ele compra pequena quantidade de produtos, movimenta menos recursos
financeiros em sua conta bancria e remunera seus colaboradores com um valor muito mais baixo
que a mdia de seus concorrentes, apresentar os pontos fracos, respectivamente, nas reas de
compras (menor poder de barganha junto aos seus fornecedores por comprar em menor
quantidade), finanas (conseguir emprstimos com juros mais altos porque movimenta valores
baixos no banco) e recursos humanos (como a remunerao inferior mdia praticada pelo
mercado, o supermercado no consegue reter seus colaboradores).
5
Competncia 01
O ambiente externo, por sua vez, abrange oportunidades (que podero proporcionar crescimento
organizao) e as ameaas (que podero reduzir a empresa e, at mesmo, lev-la extino). Maria
e Joo podem aproveitar as mudanas nas famlias brasileiras com o ingresso das mulheres no
mercado de trabalho, fazendo um pedido maior de comidas congeladas prontas para o
supermercado. A recente reduo de juros para investimento, ao iniciada por bancos controlados
pelo Governo Federal (tais como Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal, por exemplo), pode
facilitar um emprstimo com taxas de juros mais favorveis para os nossos empreendedores. A
reduo de impostos para os itens da cesta bsica, por exemplo, tambm pode favorecer as vendas
do Dois Irmos.
A inaugurao de uma loja do Todo Dia (formato de supermercado de baixo preo pertencente
gigantesca rede de varejo WalMart) prximo ao negcio de Maria e Joo, por outro lado, pode causar
a perda de clientes e a reduo nas vendas. A estiagem e a consequente ausncia de chuvas podem
causar escassez de alimentos e o aumento no preo de frutas, verduras e hortalias para o
consumidor.
Esse processo de analisar os ambientes interno e externo chamado de anlise SWOT (S strenghs,
W weakness, O opportunities, T threats, respectivamente, foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas). Percebemos a importncia de analisar permanentemente a organizao e o ambiente em
que ela atua. Isso essencial para manter a competitividade da empresa e a inovao em produtos e
servios.
Os exemplos anteriores so eventos que ocorrem na organizao e fora dela. Constituem informao
que pode ajudar na tomada de deciso de Maria e Joo.
Vamos ajud-los a entender melhor dados, informao, conhecimento e o ambiente organizacional!
6
Competncia 01
1.1 Dados, informao e conhecimento
Vamos conhecer melhor esses elementos que so to importantes para os administradores!
Turban, McLean e Wetherbe (2004), estudiosos das organizaes, consideram que dados so
colees de fatos, medidas e estatsticas. Portanto, podem ser mensurados. Oliveira (2010, p. 24),
por sua vez, afirma que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s,
no conduz compreenso de determinado fato ou situao.
Oliveira (2010) considera que informao o dado que foi submetido a algum tipo de tratamento e
permite tomar algum tipo de deciso. Drucker (2011) define informao como dados dotados de
relevncia e propsito. O conhecimento, por sua vez, contempla dados e informaes acumulados
que permitem interpretaes e aes que so relevantes em determinadas situaes (ou seja, so
informaes que chegam a pessoas que sabem o que fazer).
Joo e Maria ainda ficaram com dvidas. Vamos dar um exemplo que poder ajud-los.
O quadro 1.1 seguinte apresenta a produtividade de cada operadora de caixa no Supermercado Dois
Irmos.
Quantidade de clientes atendidos

Operadora
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Joana 80 72 88 104
Ana 70 84 91 98
Quadro 1.1 Produtividade das Operadoras de Caixa

Fonte: elaborado pelo autor (2014).
Descrio: o quadro 1.1 representa a quantidade de clientes em atendimentos nas quatro semanas de um
determinado ms, por Joana e Ana.
Vamos identificar os dados, as informaes e o conhecimento no quadro acima. Joana e Ana so duas
operadoras de caixa no supermercado de Joo e Maria. A quantidade de clientes atendidos e as
respectivas semanas so informadas em cada clula. Assim, Joana atendeu 80 clientes na semana 01,
7
Competncia 01
72 pessoas na semana 02, .... Ana por sua vez, atendeu 70 clientes na semana 01, 84 na semana 02 e
assim por diante. Isoladamente, a quantidade de clientes atendidos em cada semana constitui dados.
Quando os dados so submetidos a um tratamento, uma comparao, por exemplo, temos uma
informao.
Desse modo, Joana atendeu 10% a mais de clientes se comparadas as semanas 1 e 3. Ana, a seu turno,
atendeu 30% mais pessoas no mesmo perodo. Essas situaes ilustram informaes. E o
conhecimento? perguntou Joo. O conhecimento ocorre a partir dos dados e informaes e
subsidiam as decises. Se as operadoras de caixa atendem uma quantidade excessiva de clientes e
desenvolvem leses por esforo repetitivo (as LERs), tal como a tendinite, caber Joo e Maria,
com base nos dados e informaes que possuem, decidir pelo aumento no quadro de funcionrios
e/ou um maior apoio da tecnologia para facilitar a operao no caixa. A est o conhecimento.
Existe uma rea importante na Administrao chamada de Gesto do Conhecimento. Bukowitz e

Williams (2002, p. 17) a definem como o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do
seu conhecimento ou capital intelectual. O conceito de Capital Intelectual foi trabalhado na
disciplina de Recrutamento e Seleo. Assim, uma empresa que se distingue na estratgia de
comercializao de seus produtos e servios, a partir da aplicao e consolidao de suas
competncias (individuais e de grupo), e a partir da, gera riquezas e tanto os colaboradores e a
organizao aprendem com esse processo, consideramos que houve Gesto do Conhecimento.
Voc capaz de criar seus prprios conceitos de dados, informao e conhecimento?

Acesse o link abaixo e assista ao vdeo.
http://www.youtube.com/watch?v=4MwxXtOMEFY
Agora que os irmos j sabem a diferena entre dados, informao e conhecimento, vamos
apresentar os tipos de conhecimento.
8
Competncia 01
1.2 Tipos de conhecimento
A classificao do conhecimento realizada a partir de duas dimenses: tcito/explcito e

individual/coletivo. Assim, o conhecimento explcito aquele que pode ser expresso por palavras e
nmeros. O tcito, por sua vez, aquele expresso atravs do know how do indivduo (hbitos,
comportamentos, padres, emoes, habilidades, entre outros). Voc se lembra do conceito de
competncias? Pode ser um tipo de conhecimento tcito (liderar e trabalhar em equipe, por
exemplo).
O conhecimento individual representado pela educao, habilidades, atitudes (competncias) de

cada indivduo que trabalha na organizao. O coletivo, por sua vez, corresponde aos diversos
conhecimentos individuais (ou parcelas dele) que so integradas. Quanto mais o conhecimento
transmitido e construdo coletivamente, menos a organizao depende de talentos individuais.
Vamos supor que Joo, nosso empreendedor, possui uma forte habilidade de negociao junto aos
fornecedores do supermercado. Esse um conhecimento tcito individual. Com o passar do tempo,
ele resolve capacitar dois compradores e treina-os em tcnicas de negociao. Esse conhecimento ao
ser socializado torna-se coletivo.
Aps saber as diferenas entre dados, informaes e conhecimento, Joo e Maria se perguntaram
como as organizaes obtm conhecimento. Vamos ajud-los.
A prxima seo apresenta a aprendizagem organizacional e a gesto do conhecimento.
1.3 Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.
Da mesma forma que as pessoas, as empresas criam, organizam e renem conhecimento atravs da
utilizao de vrios mecanismos de aprendizagem organizacional. Quer seja utilizando mtodos
cientficos de gesto ou empricos (atravs de tentativa e erro), as organizaes aprendem atravs de
suas interaes com todos os grupos (fornecedores, concorrentes, governo, sindicatos, clientes,
bancos, entre outros).
9
Competncia 01
Assim, as empresas devem criar instrumentos que permitam avaliar os resultados (desempenhos) de
seus processos. A avaliao desses processos (tais como: vendas de produtos, custos de fabricao,
quantidade de pedidos entregue, satisfao do consumidor, entre outros), o retorno obtido de
clientes e do ambiente em geral em forma de dados que so trabalhados e transformados em
informao (como vimos na seo anterior) proporcionam aprendizagem organizacional.
A Gesto do Conhecimento fortalece a competncia da organizao em aprender com o seu ambiente

e incorporar esse conhecimento a seus processos de negcios (compra de matrias-primas,
fabricao, comercializao e distribuio de produtos, cobrana de clientes, seleo de
colaboradores, entre outros).
Joo e Maria conheceram os conceitos de conhecimento e de ambiente. Vamos detalhar melhor essas
ideias.
A prxima seo apresenta o conhecimento e os ambientes que podem fornecer dados e informaes
que se forem adequadamente tratados podem melhorar o desempenho das organizaes.
1.4 O conhecimento e os ambientes de mercado
As organizaes atuam no ambiente de mercado. Elas influenciam e so influenciadas por eles. O

quadro 1.2 seguinte apresenta alguns exemplos de influncias dos ambientes.
Ambiente Exemplo de Influncia

Poltico-legal Reduo dos impostos nos itens da cesta bsica.
Tecnolgico Tecnologia de suporte ao comrcio eletrnico.
Demogrfico Aumento no poder aquisitivo dos consumidores.
Social Pessoas que se casam com mais idade.
Econmico Aumento da inflao.
Natural Escassez de gua.
Quadro 1.2 Influncia dos Ambientes

Fonte: elaborado pelo prprio autor (2014).
Descrio: o quadro 1.2 descreve a influncia dos sete ambientes que uma empresa pode fazer parte.
10
Competncia 01
A reduo de impostos sobre os itens da cesta bsica poder levar ao aumento de consumo desses
produtos. No ambiente tecnolgico, por sua vez, a utilizao de novas tecnologias poder aumentar
o nmero de compras pela Internet. Um reajuste no salrio mnimo, por sua vez, poder possibilitar
o aumento na compra de produtos. Quando as pessoas resolvem casar mais tarde ou ter menos filhos,
diversos aspectos importantes relacionados s compras so modificados (quantidade, marca
adquirida, frequncia de compras, entre outros). Finalmente, a escassez de gua pode comprometer
a produo de frutas e verduras, alm de influenciar a operao de fbricas e indstrias que
dependem dessa matria-prima.
importante destacar que esses fatores que esto presentes nos ambientes tambm exercem
influncia recproca. A escassez de gua (fator presente no ambiente natural) alm de comprometer
a produtividade dos pecuaristas, agricultores e empresas em geral, pode influenciar o ambiente
econmico, pressionando a inflao devido ao aumento de preos desses produtos.
Vamos entender a rea de abrangncia de cada ambiente!!!
Figura 1.1 Ambientes de Mercado

Fonte: Google (2013).
Descrio: a figura 1.1 representa trs imagens unidas, sendo que da esquerda para a direita temos: notas de 50 a 100
Reais, uma imagem de quatro chamins expelindo fumaas e a ltima imagem represente uma famlia com um pai, dois
filhos e uma me de mos dadas. Objetivando demonstrar que a sociedade est composta com dinheiro, indstria e
vida em famlia, demonstrando o consumismo necessrio para desenvolver uma sociedade
11
Competncia 01
O ambiente poltico-legal abrange todas as leis e normas que influenciam as organizaes em todos
os nveis (municipal, estadual e federal). O tecnolgico contempla as ferramentas utilizadas para
realizar as atividades, a inovao e a tecnologia em todos os setores e as respectivas consequncias
para as empresas. O demogrfico, por sua vez, abrange fatores como taxa de natalidade,
escolaridade, expectativa de vida, renda familiar, religio, entre outros fatores que caracterizam as
pessoas. No ambiente social encontram -se os valores da sociedade e do indivduo (forma de
compreender a vida, responsabilidade, comprometimento, liberdade, sucesso empresarial, entre
outros). Na esfera econmica encontram-se a taxa de juros, inflao, nvel de distribuio de renda e
de riqueza, endividamento, entre outros fatores. Finalmente, no ambiente natural esto a poluio
gerada pela atividade das organizaes, os recursos naturais renovveis ou no, entre outros.
Joo e Maria perceberam que o mapeamento desses ambientes e de seus fatores essencial para
assegurar a sobrevivncia e o crescimento do Supermercado Dois Irmos. Dessa forma, eles
entenderam o que caracteriza cada ambiente e quais so seus elementos e fatores.
No momento, os irmos enfrentam alguns desafios em selecionar adequadamente novos

colaboradores para o supermercado. Eles refletem sobre tudo o que acabaram de aprender e
decidiram utilizar esse conhecimento para tentar ajud-los nessa situao. Vamos ajud-los.
Vimos que as empresas influenciam e so influenciadas pelo ambiente. Nele encontram-se as

oportunidades de crescimento e as ameaas ao negcio. A organizao, por sua vez, possui pontos
fortes e fracos. Saber monitorar o ambiente e entender o que acontece ao seu redor um importante
diferencial competitivo. Nesse contexto, vimos ainda que todos os fenmenos e eventos que ocorrem
geram dados, informao e conhecimento para as empresas. A Gesto do Conhecimento
desempenha um papel decisivo em relao aos objetivos organizacionais. Agora estamos prontos
para entrar na prxima competncia de nossa disciplina: o Gerenciamento Tecnolgico do Capital
Humano.
12
Competncia 02
2. Competncia 02 | Gerenciamento Tecnolgico do Capital Humano
Caro aluno,
Este captulo tem como objetivo desenvolver a competncia Gerenciamento Tecnolgico do Capital
Humano. Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer seus conhecimentos, habilidades e
aptides. Leia e releia o caderno da disciplina, interaja em nossos chats e fruns. Capriche nas
atividades presenciais e semanais.
Leia a situao abaixo para entender o contexto em que se aplica o Gerenciamento Tecnolgico do
Capital Humano.
Joo e Maria, proprietrios do Supermercado Dois Irmos, receberam inmeros currculos para os
cargos de operador de caixa e de auxiliar administrativo. Eles tambm desejam criar uma forma de
manter e atualizar permanentemente os registros da avaliao de resultados dos seus colaboradores.
Alm disso, os irmos chegaram concluso de que era importante monitorar a satisfao no
trabalho de seus colaboradores. Identificar e mensurar os fatores que influenciam a satisfao
essencial para obter bons resultados no negcio. Agindo dessa maneira, eles conseguiriam fortalecer
a reteno de seus funcionrios que trabalhando mais satisfeitos, produziriam mais e as metas da
empresa seriam atingidas. Concluram que tambm era importante registrar os motivos que levaram
ao desligamento de funcionrios. Um arquivo atualizado permitiria que Joo e Maria aperfeioassem
polticas na rea de Gesto de Pessoas. Alm disso, os custos de recrutamento, seleo e treinamento
seriam reduzidos. Enfim, colaboradores felizes resultam em clientes satisfeitos e maiores lucros para
o supermercado disse Maria para seu irmo.
A Tecnologia da Informao pode colaborar para aperfeioar vrios processos na rea de Gesto de
Pessoas, tais como Recrutamento e Seleo, Treinamento, Avaliao de desempenho, entre outros.
Esse captulo apresenta a Tecnologia e as suas influncias para a Gesto de Pessoas.
Bons estudos! Prof. Mrio dos Anjos
13
Competncia 02
2.1 As comunicaes internas e a necessidade de informaes para a gesto de pessoas.
As organizaes devem basear todas as suas operaes e atividades em informaes e comunicaes

entre todos os setores. A hierarquia de autoridade, saber quem manda em quem sem a comunicao
recproca entre todos os envolvidos nos processos administrativos (compra, fabricao, venda,
entrega, entre outros) no tem mais espao no cenrio globalizado e competitivo em que as empresas
atuam. Dessa forma, todos os colaboradores devem realizar suas funes com acesso a todas as
informaes necessrias.
Peter Drucker (2011), um dos mais famosos estudiosos da Administrao de todos os tempos, sugere
que todo colaborador deve fazer duas perguntas fundamentais:
a) Qual a informao que necessito para o meu trabalho: de quem, quando e como?
b) Qual a informao que eu proporciono aos outros a respeito do que eles fazem, de que forma
e quando?
As duas perguntas acima reforam a viso de analisar processos realizados pelas empresas de forma
integrada e sistmica, ou seja, necessrio que sejam identificados todos os clientes internos e
externos, se for o caso, permitindo que sejam estabelecidos todos os requisitos e atendidas todas as
demandas daquela atividade.
Vamos dar um exemplo para ilustrar o que foi comentado acima.
Maria e Joo compraram produtos para abastecer seu supermercado. Eles interagiram com o
fornecedor, fizeram o pedido das mercadorias e realizaram a cotao de preo. A mercadoria foi
entregue no supermercado no prazo acordado. Em seguida, realizou-se a conferncia da nota e dos
produtos. Os produtos foram arrumados no depsito da loja e a nota foi encaminhada para o setor
administrativo para providenciar o pagamento.
14
Competncia 02
O exemplo anterior indica que os nossos empresrios so clientes (externos) do fornecedor. Joo e
Maria tiveram que avisar ao Manuel, responsvel pelo Depsito sobre o pedido que iria chegar.
Manoel, aps a conferncia, encaminhou a nota para Ana, encarregada do setor financeiro que
providenciar o pagamento. Percebe-se a comunicao ocorrida entre esses setores e indivduos. H
clientes internos (outros setores da organizao, tais como compras, depsito e financeiro) e
externos (o fornecedor, por exemplo).
A Gesto de Pessoas requer o processamento de muitas informaes (como vimos na introduo

desse captulo) sobre todos os colaboradores da organizao. Somente assim, os gerentes podero
tomar decises eficazes e adequadas. Quanto mais informaes, menor a incerteza.
Chiavenato (2010) relaciona uma srie de informaes necessrias sobre o pessoal:
a) Quais os tipos de deciso sobre pessoas que o indivduo toma frequentemente?

b) Quais tipos de informaes so necessrios para tomar essas decises?
c) Qual a periodicidade dessas informaes (diria, mensal, anual, ...)?
d) Quais tipos de informaes so recebidos com regularidade?
e) Quais tipos de estudos especiais so realizados com regularidade?
f) Quais tipos de informaes o colaborador ou gestor gostaria de receber e no vem
recebendo?
g) Quais tpicos o indivduo gostaria de manter-se informado?
h) Quais as melhorias mais teis no atual sistema de pessoal?
Na competncia anterior (informao e conhecimento no ambiente organizacional) vimos os

conceitos de dado, informao e conhecimento. Os resultados das avaliaes de desempenho dos
colaboradores, as pesquisas sobre satisfao no trabalho, entre outros registros, devem ser
arquivadas na organizao. Maria e Joo gostariam de saber como proceder para manter esses dados.
Vamos ajud-los.
Nossos empresrios desejam criar um banco de dados com destaque especial para a rea de Gesto
de Pessoas. Vamos explicar o que um banco de dados!
15
Competncia 02
A forma como as empresas coletam, organizam, acessam e tratam os dados e informaes requisito
essencial para o sucesso do negcio. Nesse contexto, os bancos de dados permitem acumular tudo o
que ser necessrio para facilitar a gesto das empresas. Eles funcionam como um sistema de
armazenamento e acumulao de dados codificados que so disponibilizados para o processamento
e obteno de informaes.
A figura 2.1 apresenta um banco de dados.
Figura 2.1 Banco de Dados

Fonte: Google (2013).
Descrio: a figura 2.1 representa uma imagem do funcionamento tecnolgico, dividindo em um Sistema de
Banco de Dados e a Aplicao do Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados. Objetivando demonstrar o
modo de funcionamento entre os dados que so coletados e armazenados na empresa (banco de dados) e a
sua operao na vida diria da empresa.
Vamos explicar a figura utilizando as pesquisas que Joo e Maria realizam regularmente com seus
colaboradores sobre Satisfao no Trabalho.
Os resultados da pesquisa so armazenados no banco de dados. Quando necessrio realizar uma

consulta (para verificar os registros sobre satisfao com o salrio recebido, por exemplo), o usurio
16
Competncia 02
acessa o banco atravs de uma query (consulta). Existe um programa que gerencia a consulta e relata
os resultados chamado Sistema Gerenciador do Banco de Dados (SGBD). Assim, os gestores baseados
nas informaes geradas, tomaro decises com maior grau de certeza.
Acesse o link abaixo e assista ao vdeo. Em seguida, crie o seu prprio conceito de banco
de dados.
http://www.youtube.com/watch?v=qgnuH_qSI9o
A prxima seo apresenta os principais bancos de dados na rea de Gesto de Pessoas.
2.2 Bancos de dados e gesto de pessoas
Joo e Maria, proprietrios do Supermercado Dois Irmos, esto muito interessados nas inmeras
aplicaes de banco de dados na rea de Gesto de Pessoas. Vamos apresentar os principais bancos
de dados.
Segundo Chiavenato (2010), os principais bancos de dados na rea de Gesto de Pessoas so:
a) Cadastro de Pessoal: dados pessoais de todos os funcionrios (idade, escolaridade, filiao,

entre outros);
b) Cadastro de Cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo;
c) Cadastro de Sees: dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento ou diviso;
d) Cadastro de Remunerao: dados sobre salrios e incentivos salariais;
e) Cadastro de Benefcios: dados sobre os benefcios e servios sociais concedidos aos
colaboradores;
f) Cadastro de Treinamento: dados sobre os programas de capacitao e de desenvolvimento
de competncias a serem realizados ou realizados, colaboradores participantes, resultados
obtidos, entre outros;
g) Cadastro de Candidatos; dados sobre candidatos a emprego. til nos processos de
Recrutamento e de Seleo;
17
Competncia 02
h) Cadastro Mdico: contm dados sobre consultas, exames admissionais, peridicos e

demissionais;
i) Outros Cadastros: em funo da necessidade dos gerentes e colaboradores.
A figura 2.2, seguinte, apresenta um exemplo de banco de dados aplicado na rea de Gesto de
Pessoas.
Bancos de Dados
CADASTRO DE PESSOAL
ENTRADA
SADA
CADASTRO DE CARGOS
DE
CADASTRO DE SEES
DE DADOS
DADOS
CADASTRO DE REMUNERAO
CADASTRO DE BENEFCIOS
CADASTRO DE MDICOS
Figura 2.2 Bancos de Dados em Gesto de Pessoas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Descrio: a figura 2.2 demonstra como o Banco de Dados, ou seja, o conjunto de dados e informaes que
uma empresa coletou ao longo dos meses e anos, opera na questo de Recursos Humanos, sendo dividido
em entrada de dados, operao de dados (processamento) e sada de dados. Objetivando demonstrar como
funciona o fluxo de dados em uma empresa ou organizao, desde a entrada, cadastramento do sistema
(levando em considerao o Banco de Mdicos) e a sada de dados, oferecendo empresa possibilidades de
conhecimento e adaptabilidade para a sociedade onde atua.
Joo e Maria conheceram os principais tipos e caractersticas de banco de dados em Gesto de

Pessoas. Como o supermercado Dois Irmos tinha necessidade de identificar e estruturar os bancos
de dados, eles contrataram Luiz, consultor na rea de Tecnologia de Informao, responsvel pela
implantao e gesto da TI na organizao.
18
Competncia 02
Como os irmos tinham uma demanda urgente na rea de RH, Luiz recebeu a atribuio de
desenvolver Sistemas de Informaes para os principais processos de Gesto de Pessoas.
A prxima seo apresenta os Sistemas de Informaes na rea de RH.
2.3 Sistemas de informao de RH
Vejamos alguns conceitos de Sistemas de Informao.
Laudon e Laudon (2004), dois dos mais importantes estudiosos na rea de TI, definem Sistema de
Informao como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera),
processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar decises, a coordenao e o controle
de uma organizao. O SI tambm colabora na anlise de problemas, visualizao de assuntos
complexos e na criao de novos produtos e servios.
OBrien (2001) define Sistema de Informao como um conjunto organizado de pessoas, hardware,
redes de comunicao e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes numa
organizao.
Trazendo o assunto para a rea de Gesto de Pessoas, Chiavenato (2010) considera que o Sistema de
Informao de RH um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar
informaes a respeito dos processos e atividades realizadas pela rea, de modo a permitir a tomada
de decises pelos indivduos envolvidos.
Luiz, o consultor em TI contratado para desenvolver o trabalho no supermercado Dois Irmos,

comeou a explicar alguns aspectos importantes sobre os Sistemas de Informao.
Laudon e Laudon (2004) destacam que as principais atividades de um sistema so a entrada, o

processamento e a sada. A entrada captura e coleta dados brutos numa organizao ou em seu
ambiente externo. Quantidade de produtos vendidos e nvel de satisfao dos colaboradores so
exemplos de entradas. O processamento transforma esses dados em informao, ou seja, torna-os
19
Competncia 02
mais significativos (a comparao entre as vendas durante determinado perodo, por exemplo). A
sada corresponde transferncia dessas informaes aos usurios. Finalmente, h o feedback que
possibilita ajustes e correes na entrada. A figura 2.3. seguinte, ilustra esses conceitos.
AMBIENTE
Fornecedores Clientes Governo
Organizao
Processar
ENTRADA Classificar SADA
Organizar
Feedback
Acionistas Concorrentes Distribuidores
Figura 2.3 Funes de um Sistema de Informao

Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004).
Descrio: a figura 2.3 representa a prtica do feedback, ou seja, processo de resposta, ajustes e correes,
relacionando o ambiente onde est inseria a empresa, a prpria organizao e a prtica em si do feedback, avaliando
as condies, objetivando informar o fluxo necessrio para a prtica do feedback como uma ferramenta de retorno
entre o ambiente da empresa, considerando os fornecedores, clientes e Governo, a prpria organizao em relao
a entrada processamento e sada de informaes e por com os fatores externos, como acionistas, concorrentes e
distribuidores.
OBrien (2001) afirma que os sistemas de informao caminham para a distribuio de redes locais
de micros que preservem a independncia de cada setor, filial ou unidade da organizao com uma
ligao com a rede corporativa.
Chiavenato (2010) estabelece os elementos e caractersticas de sistemas de informao em Recursos

Humanos:
20
Competncia 02
a) Alinhamento com o planejamento estratgico de RH, como base informacional para que ele
possa ser devidamente implantado;
b) Formulao de objetivos e programas de ao em RH;
c) Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento,
administrao de frias, 13 salrio, faltas e atrasos, disciplina, entre outros;
d) Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, dados de recrutamento e
seleo, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho,
rea mdica, como base para o processo decisrio gerencial;
e) Relatrios sobre cargos e sees;
f) Outras informaes gerenciais importantes para a empresa e para as pessoas.
A figura 2.4, seguinte, apresenta esses elementos.
Bancos de Dados
ENTRADAS SADAS
CADASTRO DE PESSOAL
INCLUSES NO CADASTRO FOLHA DE PAGAMENTO
CADASTRO DE CARGOS
EXCLUSES DO CADASTRO CADASTRO DE SEES RELATRIOS CONTBEIS
CADASTRO DE REMUNERAO RELATRIOS LEGAIS

ALTERAES DE CADASTRO
(INSS, IR, FGTS)
CADASTRO DE BENEFCIOS
FREQUNCIA OU CARTES
DE PONTO CADASTRO DE TREINAMENTO RELATRIO DE
ABSENTESMO
Figura 2.4 Elementos dos Bancos de Dados em Gesto de Pessoas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Descrio: a figura 2.4 demonstra como o Banco de Dados, ou seja, o conjunto de dados e informaes que uma
empresa coletou ao longo dos meses e anos, opera na questo de Recursos Humanos, sendo dividido em entrada
de dados, operao de dados (processamento) e sada de dados, objetivando demonstrar como funciona o fluxo de
dados em uma empresa ou organizao, desde a entrada, cadastramento do sistema (levando em considerao o
Banco de Mdicos) e a sada de dados, oferecendo empresa possibilidades de conhecimento e adaptabilidade
para a sociedade onde atua.
21
Competncia 02
Como podemos utilizar essa Tecnologia em nosso Supermercado? perguntou Joo, ao consultor.
Luiz, o consultor em TI, explicou que o mais importante definir quais processos da rea de Gesto
de Pessoas sero automatizados. Assim, haver sistemas que sero utilizados pelos colaboradores
que executam atividades de linha e pelos gestores que utilizaro os sistemas no apoio tomada de
decises.
Voc pode explicar melhor? perguntou Maria ao consultor.
Perfeitamente disse Luiz.
Considerem Ana, colaboradora que trabalha no Setor Financeiro recebendo, classificando e

arquivando as notas e duplicatas em fichrios e arquivos. Todo o processo manual. Imaginem o
trabalho que ela tem para procurar e recuperar alguma informao- ponderou Luiz.
Vamos colocar em prtica algumas ideias e conceitos j trabalhados.
A prxima seo apresenta aplicaes da TI para colaboradores e gestores na rea de RH.
2.4 Sistemas de informao gerencial de RH
As organizaes podem disponibilizar o uso da TI em processos, tais como o registro de informaes

sobre os colaboradores (tais como nome completo, endereo, filiao, escolaridade, entre outros) e
a avaliao da satisfao no trabalho dos colaboradores (que alm de registrar os resultados
coletados, permitir que o gestor faa cruzamentos para identificar que aspectos ou fatores devem
ser mais priorizados para aumentar a satisfao dos funcionrios). O primeiro caso trata-se de um
sistema de processamento de transaes; o segundo, de um sistema de informao gerencial (sero
abordados com mais detalhes na quarta competncia da disciplina).
A figura 2.5, seguinte, apresenta um sistema de informao destinado ao uso dos colaboradores.
22
Competncia 02
Qual o meu salrio mensal?

Quanto deverei ganhar este ms?
Quantas horas de trabalho j fiz?
Qual o horrio de entrada e sada do colaborador x?

Qual o horrio de entrada e sada do intervalo do colaborador x?
Acesso do funcionrio
Sada de Informaes
Quais eventuais atrasos tiveram justificativa (atestado mdico, por
exemplo)?
Quais so as minhas metas e objetivos a alcanar?

Como est o meu desempenho em relao a essas metas e
objetivos (j realizado)?
Quanto falta para completar essas metas e objetivos?
Quais os programas de treinamento a fazer?

Quais so as minhas avaliaes de desempenho?
Quais so os cargos que ocupei na empresa?
Figura 2.5 - Sistema de Informao aos Funcionrios

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Descrio: a figura 2.5 representa o sistema de informaes gerenciais destinado ao uso dos colaboradores, informando
o Acesso do Funcionrio (posicionado esquerda da Figura), Informaes pessoais e profissionais dos funcionrios e
empresa e por fim, a sada dos resultados.
Um funcionrio do Supermercado poder consultar o sistema para saber seu controle de frequncia
(ponto) e verificar o valor previsto do seu salrio aps os eventuais descontos. Outro colaborador,
por sua vez, poder verificar os cursos j realizados e com isso, programar-se para as prximas
capacitaes. Finalmente, a equipe de vendas poder consultar o faturamento dirio e comparar com
as metas estabelecidas, obtendo um retorno importante sobre o desempenho do grupo. Alm disso,
se necessrio poder implantar aes corretivas para atingir as metas.
23
Competncia 02
Um gerente pode acompanhar o desempenho de sua equipe e rapidamente intervir, se for

necessrio. Esse acompanhamento pode ser em tempo real, ou seja, a tecnologia j permite que
importantes resultados das organizaes sejam conhecidos assim que so processados. O gestor
tambm pode monitorar o nvel de satisfao no trabalho. Assim ele saber como est o resultado
geral e poder identificar em quais fatores a empresa encontra-se acima ou abaixo da mdia. Assim,
caso a remunerao seja bem avaliada pelos colaboradores e, o reconhecimento pelo trabalho
indique um resultado negativo, o gestor seria capaz de estabelecer as prioridades de ao.
A prxima seo apresenta uma avaliao crtica do uso de TI na rea de Recursos Humanos.
2.5 Avaliao crtica da TI em recursos humanos
A quantidade de informaes disponvel para os gerentes e colaboradores de uma organizao

aumentou consideravelmente nos ltimos anos. Previso de vendas, satisfao com o trabalho, dados
pessoais, clima organizacional, ciclo pedido-entrega so muitas entre as inmeras possibilidades de
dados, informaes e eventos que podem fazer parte de um sistema. Um grande desafio para os
usurios e desenvolvedores de sistemas definir quais dados e informaes devem ser includos no
projeto. Se a quantidade for reduzida, pode resultar em informaes muito superficiais que podero
comprometer a qualidade da deciso a ser tomada ou o controle adequado do processo. Por outro
lado, se a quantidade de dados e informaes for muito extensa, o usurio pode se perder em muitos
detalhes e tomar uma deciso muito tardia.
Os sistemas de RH so avaliados em funo dos comentrios informais de seus usurios (gerentes e

analistas). Outra forma de avaliao monitorar a frequncia de utilizao. Assim, se um sistema
pouco utilizado, possivelmente necessitar de um maior alinhamento com as necessidades dos
usurios.
A duas medidas para avaliao do Sistema de Informao em RH so a economia de custos e o

acompanhamento dos efeitos provocados pela utilizao dessas ferramentas. A primeira contempla
a reduo do tempo de espera pelos gerentes para tomar decises e de custos com malote e pessoal.
24
Competncia 02
A segunda, pode ser exemplificada atravs do aumento da satisfao no trabalho proporcionada pela
anlise das informaes geradas pelo sistema.
Vimos nesta competncia os principais processos na rea de Gesto de Pessoas que so apoiados
pela Tecnologia de Informao. Trabalhamos as ideias centrais de bancos de dados aplicados na rea.
Em seguida, vimos como esses sistemas ajudam nas atividades dos gerentes e dos colaboradores que
atuam em Recursos Humanos.
O prximo captulo apresenta a competncia Compreendendo a Tomada de Decises.
25
Competncia 03
3. Competncia 03 | Compreendendo a Tomada de Decises
Caro aluno,
Este captulo tem como objetivo desenvolver a competncia compreendendo a tomada de decises.
Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer seus conhecimentos, habilidades e aptides.
Participe dos fruns e chats. Leia e releia o Caderno da disciplina.
Leia o texto abaixo para entender o contexto em que se aplicam as decises nas organizaes.
Os negcios vo bem para o Supermercado Dois Irmos. Os clientes esto satisfeitos e compram cada
vez mais produtos. O faturamento cresce exponencialmente. Joo e Maria pensam em abrir uma filial
em Recife e para isso precisam tomar uma srie de decises, tais como:
Utilizaro na expanso de suas operaes capital prprio ou de bancos (financiamentos)?

Em qual bairro abriro a nova loja?
Quantos funcionrios sero contratados?
Como ser a remunerao de seus colaboradores?
Quais as capacitaes a serem realizadas?
Quais sero os critrios para avaliao de desempenho?
Como os produtos sero distribudos?
As decises so do cotidiano do administrador. Saber o caminho a ser seguido pode muitas vezes
definir o futuro da organizao. Escolhas mal feitas podem gerar consequncias desastrosas tais como
a reduo dos negcios e at mesmo o fechamento da empresa. Nesse captulo veremos como ocorre
o processo de decises de forma que nossos empresrios minimizem as incertezas. Para comear
veremos alguns conceitos centrais sobre a Tomada de Decises nas organizaes.
26
Competncia 03
3.1 Conceitos centrais sobre tomada de decises
As pessoas tomam decises de diferentes graus de complexidade e de consequncias. O trajeto para

o trabalho, a profisso a ser seguida na carreira, os cursos de qualificao profissional, o momento
para casar ou ter filhos, entre outras, so algumas decises que tomamos ao longo da vida.
Mas o que uma tomada de deciso?
Stoner (2010) define tomada de deciso como o processo de identificar um problema especfico e
selecionar uma linha de ao para resolv-lo.
Para a deciso ocorrer necessrio que um problema seja identificado na organizao. Um problema
caracterizado por alguma disfuno, ou seja, quando o estado atual das coisas diferente do estado
desejado.

http://www.youtube.com/watch?v=ANLmPE3AiC0
Construa o seu prprio conceito de Tomada de Deciso.
Vamos aplicar esses conceitos na rea de Gesto de Pessoas!
Maria e Joo ao avaliarem o desempenho dos repositores no supermercado Dois Irmos

identificaram que o tempo para repor os produtos na seo de Mercearia estava muito elevado. O
tempo adequado era de 10 minutos. No entanto, o repositor que teve melhor resultado realizou a
tarefa em 15 minutos. Isso provocava falta de produtos e a consequente reduo nas vendas, embora
o produto estivesse disponvel do depsito.
Na situao exposta, o problema caracteriza-se pela diferena entre o tempo adequado e o realizado,
e suas consequncias para o negcio. A tomada de decises envolve a identificao desse problema
27
Competncia 03
e a definio de linha de ao para solucion-lo. Assim, Joo e Maria podem tomar vrias decises
para solucionar o problema, tais como a contratao de mo de obra extra, a oferta de novas
capacitaes, o uso de equipamentos automatizados, a realocao do estoque, entre outras solues.
Como as pessoas nunca podero lidar com todos os problemas que aparecem no dia-a-dia, preciso
estabelecer prioridades. Algumas reflexes podem ajudar nesse processo. Stoner (2010) relaciona
essas perguntas:
a) um problema fcil de ser enfrentado? - A maioria dos problemas exige um pouco da

ateno do indivduo. Atribuir o mesmo grau de importncia a todos os problemas dificulta a
resoluo, alm de desviar o foco do que realmente importante. Assim, as tcnicas mais
elaboradas de deciso podem ficar reservadas para os problemas mais complexos;
b) O problema poderia se resolver sozinho? - Muitos assuntos que demandam a ateno das
pessoas podem ser resolvidos por si mesmos ou por algum que ocupe uma posio
hierrquica inferior. Os gestores devem listar os problemas por ordem de importncia;
c) Esta deciso deve ser tomada por mim? - Quando surge um problema de maior relevncia,
cabe ao indivduo determinar se de fato responsvel pela deciso, ou se atribuio de um
subordinado ou de um superior. preciso destacar que quanto mais prxima estiver a deciso
em relao origem do problema, maior a probabilidade de xito. Alm disso, preciso
destacar que o indivduo no deve, em nenhuma circunstncia, eximir-se da responsabilidade.
A prxima seo apresenta os tipos de deciso e as condies em que essas decises so tomadas.
3.2 Tipos de deciso e condies de tomada das decises.
Vimos que Joo e Maria identificaram problemas em vrias reas do supermercado. Vamos explicar
os tipos de deciso e as condies em que essas decises so tomadas.
Oliveira (2010) classifica as decises em duas categorias:
28
Competncia 03
a) Decises programadas (ou planejadas): so caracterizadas pela rotina e repetitividade.

necessrio estabelecer um procedimento padro que resolver o problema. O cronograma de
programas de capacitao (treinamentos) do supermercado ou a quantidade de farinha de
trigo a ser comprada para fabricar os pes na seo de padaria so exemplos de decises
programadas.
b) Decises no-programadas (ou no-planejadas): so aquelas no rotineiras em que no h
parmetros ou referenciais anteriores que possam ajudar na soluo do problema. So
caracterizadas por situaes complexas e ambguas. A abertura de uma nova filial do
Supermercado Dois Irmos, por mais dados e informaes coletados e gerados, uma deciso
de grande complexidade e no-rotineira.
Os gestores e colaboradores de uma organizao tomam decises em diversas condies. Oliveira

(2010) relaciona essas condies de tomada de decises:
a) Certeza: cada curso de ao (ou soluo) possvel conduz, invariavelmente, a um resultado

especfico e conhecido;
b) Risco: so decises em que cada alternativa possvel conduz a um nmero de resultados
especficos com as respectivas probabilidades de ocorrncia. Em geral, a condio que
predomina nas organizaes;
c) Incerteza: quando as consequncias das linhas de ao (solues) so desconhecidas. As
situaes enfrentadas so imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
Vamos ajudar Joo e Maria a entenderem essas categorias.
Um aumento no preo de produtos comercializados pelos fornecedores do supermercado, caso no

ocorra um repasse para o consumidor final e no exista outras opes de fornecimento, certamente
reduzir as margens de lucro de Joo e Maria.
29
Competncia 03
Uma capacitao realizada com os funcionrios da seo de carne poder reduzir as perdas
(desperdcios) neste setor. Note que outros fatores como equipamentos utilizados e motivao
podero anular os resultados desse treinamento.
Finalmente, o supermercado resolve no tomar nenhuma atitude em relao ao baixo nvel de

satisfao de seus colaboradores. Ningum saber ao certo as consequncias dessa omisso.
Como tomar decises ? perguntou Joo ao consultor.
Luiz comeou a explicar o Modelo Racional de Tomada de Deciso.
A prxima seo apresenta o Modelo Racional de Tomada de Deciso.
3.3 Modelo racional de tomada de deciso
Vamos apresentar esse modelo aos nossos empresrios.
O Modelo Racional de Tomada de Deciso um processo de quatro etapas que ajudam os decisores
a pesar alternativas (as linhas de ao) e escolher a que tiver melhor chance de sucesso (STONER,
2010). A figura 3.1, seguinte, apresenta o modelo.
1. Examinar a 2. Criar 3. Avaliar as 4. Implementar e monitorar

situao alternativas alternativas e a deciso
Definir o Buscar selecionar a Planejar a implementao
problema alternativas melhor Implementar o plano
Identificar os criativas Avaliar as Monitorar a
objetivos da No avaliar alternativas implementao e fazer os
deciso ainda Escolher a melhor ajustes necessrios
Diagnosticar as
causas
Figura 3.1 Modelo Racional de Tomada de Deciso

Fonte: adaptado de Stoner (2010).
Descrio: a figura 3.1 representa o Modelo Racional de Tomada de Deciso, composto por quatro etapas. O
primeiro retngulo (da esquerda para a direita), examina a situao da empresa, j o segundo retngulo (seguindo
30
Competncia 03
o mesmo rumo), representa a criao de alternativas necessrias para a soluo de determinado problema, o
terceiro retngulo expe a avaliao das alternativas e por fim, o quarto e ltimo retngulo representa a
implementao e monitoramento das decises por parte da empresa, objetivando tornar as decises, com o devido
auxlio das ferramentas de Sistema de Informao Gerencial (SIG), mais adequadas conforme a realidade vivenciada
pela empresa.
a) Examinar a situao:
A primeira etapa abrange a anlise da situao e composta por trs fases: a definio do problema,
a identificao dos objetivos de deciso e o diagnstico das causas.
A definio do problema deve ser feita de forma objetiva. muito comum a confuso entre causas e
consequncias. Reduo nas vendas e do lucro, insatisfao dos clientes e reduo da participao
de mercado so sintomas. Provavelmente, entre as causas encontram-se problemas com o produto
ou preo excessivo. Em outra situao, um gerente pode estar preocupado com um aumento
repentino no nmero de colaboradores que pedem demisso. Esse fato pode no ser um problema,
a menos que interfira no alcance das metas organizacionais. Os pedidos de demisso podem
representar uma oportunidade para contratar mo de obra ainda mais qualificada. A definio de um
problema sempre deve ser realizada levando-se em conta se h interferncia no cumprimento dos
objetivos da organizao ou dos setores. Caso essa interferncia no seja constatada, possvel que
o fator no seja uma causa e, sim um sintoma.
Uma vez que o problema tenha sido definido, a prxima fase decidir o que poderia ser considerado
uma soluo efetiva. muito til determinar que partes do problema eles tm que resolver (must) e
quais deveriam resolver (should). A maioria dos problemas composta por vrias partes menores e
o gestor dificilmente encontrar soluo para todas elas. Saber diferenciar entre ter de e dever
contribui para propor e avaliar as solues alternativas.
Dessa forma, um gestor tem de contratar um colaborador para a sua equipe que possa fazer um bom
trabalho num cargo complexo por certa remunerao. Esse novo colaborador deve se ajustar ao
trabalho em equipe desempenhado na organizao. Utilizando essa regra, o gestor de imediato
poder eliminar os candidatos que no atendem ao requisito tem de e restringir a avaliao aos
31
Competncia 03
candidatos que atendam ao requisito dever. O importante que a soluo considerada permita
atingir objetivos da organizao ou do setor, se for o caso.
A terceira fase corresponde ao diagnstico das causas. Depois de chegar a uma soluo satisfatria,
o gestor dever determinar as aes necessrias para realiz-la. Antes, porm, necessrio
compreender em profundidade todas as causas e origens do problema atravs da formulao de
hipteses sobre as causas. O gerente deve fazer algumas reflexes tais como: Que fatores dos
ambientes interno e externo contriburam para o problema?, Quais setores e colaboradores esto
mais diretamente envolvidos com o problema e a eventual soluo?, Ser que as atividades e
processos desses setores podem agravar o problema?. Vale lembrar que as causas no so to
aparentes como os sintomas. indispensvel juntar todas as peas e formar o diagnstico mais claro
possvel.
b) Criar alternativas:
Joo relembrou que existem decises programadas (rotineiras, mais previsveis e de menor
complexidade) e as no-programadas (no rotineiras, complexas e imprevisveis). A criao de
alternativas para as decises programadas um processo mais fcil devido ao reduzido grau de
incertezas. Por outro lado, gerar solues para situaes mais complexas e menos rotineiras requer
maior envolvimento dos envolvidos.
Nenhuma deciso importante deve ser tomada sem que sejam analisadas outras
alternativas.
Desse modo, prudente convidar outras pessoas para participar de um brainstorming, ou seja, gerar
solues espontaneamente independente de viabilidade ou de juzo de valor. Deve-se tambm evitar
a tentao de avaliar alternativas medida que vo sendo propostas. Esse procedimento pode
restringir solues, impedindo que se adote a mais adequada.
32
Competncia 03
Maria lembrou que recentemente fez no supermercado um brainstorming de forma intuitiva. As

vendas de pes apresentaram uma forte reduo no comeo do ano. Maria chamou seu irmo, Joo,
o gestor da padaria e alguns clientes para participarem de uma reunio para tratar do assunto. Como
possveis causas da queda nas vendas, sugeriram o preo mais elevado que o valor cobrado pelos
concorrentes, a consistncia inadequada da massa, o tempo de preparo (assar) no forno e falta de
divulgao dos produtos da seo de padaria. No momento, eles analisam o problema e avaliam as
possveis solues: corrigir distores de preo, reavaliar a receita da massa, controlar o tempo de
preparo no forno e intensificar a divulgao dos produtos no salo de vendas.
c) Avaliar as alternativas e selecionar a melhor:
Vimos no estgio anterior que diversas solues devem ser geradas para resolver um problema
independente de viabilidade ou de pr-julgamentos. Quando o conjunto de solues tiver sido
criado, os envolvidos devem fazer as seguintes reflexes para cada uma das solues geradas:
A alternativa exequvel? - A organizao deve verificar se dispe de todos os recursos

(dinheiro, informao, colaboradores capacitados, tempo, mquinas, entre outros) para
implantar a soluo. Uma recente pesquisa de satisfao dos consumidores indicou que os
clientes esto insatisfeitos com o excessivo tempo de espera nos caixas do supermercado.
Considerando que o supermercado possui cinco caixas, se a soluo contemplasse aumentar
o nmero para cinquenta caixas, possivelmente o Supermercado Dois Irmos no teria
dinheiro para custear esse investimento ou a quantidade excessiva de caixas (muito maior do
que a necessria) poderia gerar uma subutilizao dessa mo de obra;
A alternativa uma soluo satisfatria? - A alternativa em anlise deve atender s metas
de deciso (tanto aos tem de como aos deve que consultar a etapa 1) e a probabilidade
de sucesso deve ser aceitvel. preciso destacar que calcular (mesmo que de forma
subjetiva) a probabilidade de sucesso de uma alternativa pode ser muito difcil ou at
mesmo, impossvel. O termo aceitvel pode variar de pessoa para pessoa e de organizao
para organizao;
33
Competncia 03
Quais so as consequncias possveis para o resto da organizao? - Uma organizao

formada por vrios setores que interagem entre si e com o ambiente externo. No h um
sistema totalmente fechado. Dessa forma, preciso que os decisores avaliem as
consequncias de cada soluo no apenas para o setor diretamente envolvido, mas tambm
para a organizao como um todo. Os donos de um restaurante, por exemplo, que decidam
reduzir os preos das refeies, devem avaliar o impacto para a rea financeira (impactos
sobre receita, margens de lucro, custos e fluxo de caixa), operaes (um aumento na demanda
possivelmente vai resultar na compra de equipamentos e contratao de mo de obra),
compras (aumento na quantidade dos insumos como verduras, carnes e bebidas), entre
outras.
preciso tambm avaliar como ser uma eventual reao dos concorrentes e de outros stakeholders.
Assim, se o concorrente responder com uma reduo de preos ou aumento na qualidade,
necessrio avaliar as consequncias dessas aes para a organizao.
d) Implantar e monitorar a deciso:
Assim que a melhor alternativa tiver sido selecionada, os decisores tero que resolver os problemas
e dificuldades de sua implantao. Alm de excelente habilidade relacional (interao entre todos os
envolvidos na soluo), ser preciso que o administrador coordene a integrao de todos os recursos
necessrios implantao da soluo. Para controlar a implantao da soluo, ser necessrio
estabelecer adequadamente oramentos e cronogramas para que os custos e o tempo de execuo
sejam adequadamente controlados. Os riscos potenciais e as incertezas nunca devem ser esquecidos.
Vamos ajudar Joo e Maria a entender melhor essa fase.
Os irmos enfrentam um problema na seo de Padaria do supermercado Dois Irmos. O po,

produto principal do setor, apresenta um giro baixo, ou seja, as vendas esto muito abaixo do
esperado. Vamos supor que aps analisar todas as linhas de ao possveis, os irmos em conjunto
com o consultor, concluram que a melhor linha de ao possvel (soluo) a compra de um novo
34
Competncia 03
forno para o setor. Desse modo, alm do valor necessrio para adquirir o equipamento ser
necessrio prever eventuais despesas com instalaes eltricas e pequenas reformas, o que poder
elevar o oramento previsto. O prazo de instalao e o necessrio treinamento dos usurios
possivelmente influenciaro o prazo de plena operao do forno. Finalmente, os resultados de uma
boa campanha de divulgao (marketing) podero levar algum tempo at que as vendas atinjam um
nvel adequado. Joo e Maria perceberam a complexidade do problema e do processo de gerar,
selecionar e implantar a soluo.
Vimos nessa competncia o processo de Tomada de Decises. As organizaes atuam num cenrio
caracterizado por incertezas e quanto mais aperfeioado for o processo de coletar e tratar dados,
transformando-os em informao valiosa, as decises podem melhorar e trazer ganhos significativos
para as empresas. O prximo captulo apresenta a competncia Compreender os componentes e
recursos dos Sistemas de Informao.
35
Competncia 04
4. Competncia 04 | Compreender os Componentes e Recursos dos

Sistemas de Informaes
Caro aluno,
Este captulo tem como objetivo desenvolver a competncia Compreender os componentes e

recursos dos Sistemas de Informao. Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer seus
conhecimentos, habilidades e aptides. Leia e releia o caderno da disciplina. Interaja com a nossa
equipe nos fruns e chats. Capriche nas aulas-atividades e nas atividades semanais.
Leia o texto abaixo para compreender o contexto em que se aplicam os Sistemas de Informao e
seus componentes.
Joo e Maria, proprietrios do Supermercado Dois Irmos, concluram que precisam tomar decises
cada vez mais complexas e rpidas. Durante o ltimo congresso da ABRAS Associao Brasileira de
Supermercados, eles fizeram contatos importantes, conheceram novos equipamentos e solues de
informtica para diversos setores dos supermercados e assistiram a importantes palestras sobre a
gesto desses empreendimentos.
Joo e Maria desejam monitorar de perto e com acesso rpido os resultados de importantes
atividades e processos realizados pelos diversos setores da organizao, tais como custos com a folha
de pagamento, compras de produtos, contas a receber e a pagar, projeo de vendas, anlise
detalhada de produtos, entre outros. Pretendem ainda, dispor de uma ferramenta que permita
realizar simulaes de preo e quantidade de produto, prospeco de novos clientes, campanhas de
marketing, entre outras possibilidades.
Vimos nos captulos anteriores que Joo e Maria contrataram Luiz, renomado consultor na rea de
Tecnologia de Informao, que os ajudar nessa misso. Tudo isso que eles pretendem realizar
demanda que a organizao realize a coleta, arquivo, consulta e manipulao de dados e informaes
36
Competncia 04
sob a forma de relatrios que ajudaro a tomada de decises, de forma que a incerteza seja
minimizada. E nesse contexto os Sistemas de Informao desempenham papel fundamental.
Nesse captulo vamos apresentar os Sistemas de Informao e seus componentes.
4.1 Sistemas de informao: conceitos centrais
Vamos relembrar os conceitos de dados, informao, conhecimento e Sistemas de Informaes vistos

nos captulos 1 e 2 (competncias 1 Compreender a informao e conhecimento no ambiente
organizacional e 2 Gerenciamento tecnolgico do capital humano).
O supermercado gera dados, tais como as vendas em determinado perodo, a quantidade de

contrataes e desligamentos, o nvel de satisfao de seus colaboradores, entre outros. Os dados
so registros isolados e pontuais. Devem receber tratamento para serem transformados em
informao.
Quando os gestores analisam os resultados das vendas ou os nveis de satisfao de seus

colaboradores, e os comparam com outros perodos, submeteram esses dados a um tratamento. Eles
ganham um propsito, uma finalidade. E essas informaes ajudam a tomada de decises (como
vimos no captulo anterior).
O quadro 4.1 abaixo apresenta um exemplo.
Nvel de satisfao no trabalho maio junho Variao

(setores)
Geral 80 88 10 %
Frente de Loja 70 63 (10%)
Quadro 4.1 Nvel de Satisfao no Trabalho
Fonte: elaborado pelo autor (2013).
Descrio: o quadro 4.1 representa o nvel de satisfao do trabalhador em relao ao ambiente da empresa com base
em dois meses a saber: maio e junho. Ao final h uma coluna que representa o grau de satisfao dos funcionrios por
meio de valores em percentuais.
37
Competncia 04
Analisando o quadro acima, os ndices de satisfao no trabalho obtidos em maio e junho so

registros isolados e pontuais (dados). Quando so comparados, Joo e Maria perceberam que no
geral, o ndice de Satisfao no Trabalho aumentou 10% de um perodo para o outro. Na seo de
Frente de Loja, entretanto, este ndice caiu. Essas so informaes importantes. Desse modo, os
irmos precisaro definir corretamente o problema, identificar as possveis causas (tomando o devido
cuidado para no confundir causa com sintoma) e gerar solues (conforme visto na competncia
03). Uma das possveis causas poderia ser a inadequao entre o nmero de funcionrios do setor e
a quantidade de clientes nas filas.
A compreenso correta do problema, a definio de todas (ou da maioria) as causas e a gerao de

solues so algumas das contribuies geradas pelos Sistemas de Informaes.
Vamos relembrar o conceito de Sistemas de Informaes (SI).
Oliveira (2010, p. 25) define SI como o processo de transformao de dados em informaes. E

quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas
no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.
Relembrando o conceito proposto por OBrien (2001, p. 6), SI um conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, redes de comunicao e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina
informaes em uma organizao.
A figura 4.1, seguinte, apresenta um modelo de Sistema de Informaes Gerenciais.
38
Competncia 04
Figura 4.1 Modelo de Sistema de Informao Gerencial

Fonte: adaptado de Oliveira (2010).
Descrio: a Figura 4.1 representa o controle de avaliao da empresa por consequncia das aes, informaes e
dados adquiridos, assim aps o tratamento e decises efetivadas, os resultados demonstrao se o que se alcanou
ficou dentro das expectativas, objetivando avaliar se as decises e os tratamentos das mesmas foram eficientes a
ponto de alcanar os resultados esperados por parte da empresa.

http://www.youtube.com/watch?v=daAJUqWIQZ8&list=PL1F24017114170D0B
Construa seu conceito de SIG.
E quais so as atividades bsicas dos sistemas de informao? perguntou Joo.
Um SI desempenha as seguintes atividades bsicas:
Entrada: corresponde ao registro de dados que devem ser capturados e preparados para o
processamento. No supermercado, a leitura tica do cdigo de barras da mercadoria um exemplo;
Processamento: corresponde transformao dos dados em informao. So operaes como

calcular, comparar, separar, classificar, resumir, entre outras. No supermercado a comparao do
faturamento dirio durante determinado ms um exemplo de processamento;
39
Competncia 04
Sada: corresponde disponibilizao e transmisso da informao aos usurios. A qualidade da

informao fornecida aos usurios deve levar em considerao o tempo (rapidez de fornecimento e
atualizao), o contedo (ser precisa e relevante) e a forma (facilidade de compreenso). Assim as
informaes disponibilizadas aos usurios do Supermercado Dois Irmos devem ser significativas, ou
seja, realmente importantes; no tempo correto (se houver demora em disponibilizar a informao
ela poder perder sua utilidade); e de fcil compreenso;
Armazenamento: a atividade que consiste na forma em que os dados e informaes so

armazenados para uso posterior;
Controle: forma de avaliar o desempenho do sistema que verifica cada uma das atividades anteriores
e se o sistema realmente atende aos usurios.
Joo perguntou ao consultor quais os principais benefcios na utilizao de SI.
Luiz enumerou as principais vantagens:
a) Aumento na produtividade;
b) Reduo de custos;
c) Melhoria da qualidade de produtos e servios;
d) Melhoria no processo de tomada de decises.
Voc poderia explicar melhor, Luiz? perguntou Joo.
Perfeitamente. disse Luiz.
Vamos ajud-los!
Um bom SI permite que as decises no supermercado sejam tomadas com maior previsibilidade e
reduo de incertezas uma vez que as informaes relevantes so disponibilizadas aos decisores.
Uma vez que mais detalhes e nuances de cada situao dos processos centrais so mais conhecidos,
40
Competncia 04
a tendncia a reduo de custos, pois a possibilidade de retrabalho diminui consideravelmente. A

qualidade de produtos e servios, pelas mesmas razes, tambm aumenta.
E quais so as reas de aplicao e os tipos de Sistemas de Informao? perguntou Joo ao

consultor de informtica.
A seo seguinte apresenta uma classificao geral sobre os Sistemas de Informao.
4.2 Papis fundamentais e tipos de sistemas de informao
OBrien (2001) relaciona os papis dos SI nas organizaes: apoio as operaes, apoio tomada de
deciso e apoio vantagem estratgica. No supermercado Dois Irmos o controle de estoque, o
registro das vendas e a frequncia dos funcionrios so exemplos de apoio s operaes.
Por outro lado, decises mais complexas, tais como linhas de produtos a serem descontinuadas ou
adicionadas e os possveis locais para abertura de novas filiais so exemplos de apoio s decises
gerenciais.
O comrcio de produtos pela Internet combinado com o formato tradicional de lojas, pode assegurar
maior convenincia espacial para os clientes. Um avanado sistema de anlise de comportamento de
compras do consumidor. Esses podem ser o apoio vantagem estratgica.
Os sistemas de informao podem ser classificados em dois grandes grupos: Sistemas de Apoio s
Operaes e Sistemas de Apoio Gerencial. O primeiro colabora nas operaes e processos realizados
pela organizao. O segundo, no apoio ao processo de deciso dos gerentes.
O quadro 4.2, seguinte, apresenta essa classificao.
41
Competncia 04
Sistemas de Processamento Processamento de transaes.

de Transaes
Sistemas de Apoio s Sistemas de Controle de Controle de processos industriais.
Operaes Processos
Sistemas Colaborativos Colaborao entre equipes e
grupos de trabalho
Sistemas de Informao Relatrios padronizados para os
Gerencial gerentes.
Sistemas de Apoio Deciso Apoio interativo deciso.
Sistemas de Apoio
Gerencial
Sistemas de Informao Informao elaborada
Executiva especificamente para os
executivos.
Quadro 4.2 Classificao dos Sistemas de Informao
Fonte: adaptado de OBrien (2001).
Descrio: o quadro 4.2 representa as diferenas entre o Sistema de Apoio s Operaes em relao ao Sistema de
Apoio Gerencial, basicamente fazendo a distino entre dois tipos de apoios, ou seja, forma de auxlio nas decises
empresariais, a de Operaes e Gerencial, objetivando entender quais as formas que cada tipo de sistema tem a
oferecer empresa quanto s tomadas de decises.
Os Sistemas de Informao so necessrios para processar dados gerados e utilizados por vrios
setores na organizao. So os chamados Sistemas de Apoio s Operaes. Eles produzem uma
grande quantidade de produtos de informao para uso interno e externo.
Entretanto, tais sistemas no atendem a algumas demandas especficas dos executivos. Quando os
sistemas se concentram em fornecer informao e apoio para a tomada de deciso eficaz pelos
gerentes, eles so chamados de Sistemas de Apoio Gerencial.
O controle de estoques, a folha de pagamento dos funcionrios do Supermercado Dois Irmos e o

controle de vendas so exemplos de Sistemas de Processamento de Transaes.
42
Competncia 04
Uma refinaria de petrleo utiliza sensores eletrnicos que mapeiam o processo de refino e, se
necessrio, promovem ajustes. Uma fbrica de tintas utiliza sensores para assegurar a qualidade dos
seus produtos. So exemplos de Sistemas de Controle de Processos.
Correios eletrnicos, chats, intranets e redes sociais so ferramentas de comunicao capazes de

aumentar a interao e a produtividade de equipes de trabalho. So os Sistemas Colaborativos.
Joo e Maria ao acompanharem as vendas e os resultados das anlises e projees utilizam Sistemas
de Informao Gerencial. Notem que o simples registro de transaes (vendas) um sistema de
processamento de transaes.
Quando os irmos buscam informaes no sistema com o objetivo de determinar a melhor

combinao de ferramentas de comunicao (rdio, televiso, jornais, outdoors, redes sociais, entre
outros) para maximizar vendas, utilizam um Sistema de Apoio Deciso.
A previso de vendas ou a previso anual do oramento so exemplos de utilizao de Sistemas de

Apoio Executivo.
Laudon e Laudon (2004) sugerem outra classificao dos tipos de SI com base nos nveis
organizacionais e pblicos atendidos por essas ferramentas. Dessa forma h sistemas do nvel
operacional, do nvel de conhecimento, do nvel gerencial e do nvel estratgico. A figura 4.2,
seguinte, apresenta essas aplicaes.
43
Competncia 04
TIPOS DE SI GRUPOS
ATENDIDOS
GERENTES
NVEL
SENIORES
ESTRATGICO
NVEL GERENCIAL GERENTES

MDIOS
NVEL DE TRABALHADORES DO
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
NVEL GERENTES
OPERACIONAL OPERACIONAIS
REAS RECURSOS FINANAS MARKETING PRODUO

FUNCIONAIS HUMANOS
Figura 4.2 Tipos de SI.

Descrio: uma pirmide que representa os tipos de Sistemas de Informaes existente em uma empresa e seus
grupos atendimentos, objetivando reconhecer os tipos de sistemas e os grupos que devero utilizar estes e
sistemas a fim de contribuir com o pleno gerenciamento da empresa.
De acordo com Laudon e Laudon (2004) os sistemas podem ser dos seguintes nveis:
a) Operacional: do suporte aos gerentes operacionais e contemplam o acompanhamento de

atividades e transaes elementares da organizao, como vendas, contas a pagar, folha de
pagamento, entre outras. O principal objetivo desses sistemas o de responder perguntas de
rotina sobre as transaes rotineiras na organizao. Exemplo: Quantos funcionrios h no
setor de Produo? A informao deve ser rpida, precisa, de fcil acesso e atualizada;
b) Conhecimento: d suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados da organizao.
Corresponde ao trabalho executado por analistas de mercado que lidam com tendncias e
indicam linhas de ao para os decisores;
44
Competncia 04
c) Gerencial: atendem s necessidades de monitorao, controle e tomada de deciso da mdia

gerncia. A principal consulta endereada a esses sistemas : Como vo as atividades na
empresa? Os sistemas gerenciais tm a caracterstica de produzir relatrios peridicos sobre
as operaes, em vez de informaes instantneas. Alguns sistemas gerencias apoiam e
respondem pergunta do tipo and if (e se). So decises menos estruturadas (como j visto
nas competncias anteriores) e no rotineiras. Exemplo: Qual o impacto sobre o quadro de
pessoal se reduzssemos 30% no preo de venda dos sanduches em nossa rede de fast food?
d) Estratgico: ajudam a gerncia snior a enfrentar questes estratgicas e tendncias de longo
prazo na empresa e no ambiente externo. Uma das principais atribuies desses sistemas
ajudar na compatibilizao entre o ambiente externo e a capacidade da organizao. As
tendncias de longo prazo dos custos do setor ou os produtos a serem produzidos nos
prximos cinco anos so exemplos dessas aplicaes.
Os irmos perguntaram ao consultor sobre as etapas de construo de um sistema. Vamos ajudar

Joo e Maria.
A prxima seo apresenta o processo de desenvolvimento de um sistema.
4.3 Processo de desenvolvimento de sistema
As atividades necessrias para a produo de uma soluo de SI compem o desenvolvimento de

sistemas.
De acordo com Mattos (2005) o processo de desenvolvimento de sistemas composto pelas

seguintes fases:
a) Levantamento das necessidades:
Corresponde anlise de um problema que poder ser resolvido com um sistema de informao.
Nessa fase, preciso definir o problema, identificar suas causas (ou fatores que exercem influncia),
especificar as solues e identificar os requisitos de informao que sero atendidos pelo SI.
45
Competncia 04
O analista vai analisar a organizao (os processos e atividades realizadas que so objetos da
automao), documentos, procedimentos, entre outros. Vai coletar dados com todos os envolvidos
do processo com o objetivo de identificar reas problemticas e os objetivos que uma soluo
atingiria.
Em seguida, realizado o estudo de viabilidade (ou seja, se a soluo vivel do ponto de vista
financeiro, tcnico e organizacional). Muitas vezes, a direo pretende apoiar o desenvolvimento e a
implantao de um sistema, mas quando se depara com restries tcnicas ou financeiras, o projeto
abortado.
Nessa fase tambm ocorre a determinao de requisitos de informaes. Cabe ao analista identificar
quem precisa da informao, quais informaes sero necessrias, quando as informaes so
necessrias, onde e como.
Assim, um analista ao desenvolver um SI para controlar as vendas no Supermercado Dois Irmos,

deve levar em considerao como os dados so gerados, como so armazenados, quem precisar dos
dados, a periodicidade dessa demanda, entre outros fatores.
b) Elaborao e testes:
Se o sistema for aprovado, deve ser selecionado o equipamento mais adequado e os softwares
necessrios. Deve-se levar em considerao a vida til da soluo a ser implantada. Tambm so
realizados os testes pilotos para verificar a funcionalidade do SI. Devem ser elaborados e validados
os manuais de operao e do usurio.
O analista de TI, em conjunto com Joo e Maria, vai definir os equipamentos e softwares mais
adequados. Os irmos desejam utilizar esse SI de forma permanente porque controla o faturamento,
processo relevante na organizao. O desenvolvedor tambm vai elaborar os manuais do usurio.
46
Competncia 04
c) Treinamento:
Ensinar como o usurio dever utilizar o novo sistema. preciso muito comprometimento dos
desenvolvedores e dos usurios para assegurar que todas as caractersticas e funcionalidades do SI
sejam plenamente utilizadas.
Joo e Maria devero treinar bastante para dominar todas as caractersticas e funcionalidades do
sistema.
d) Implantao:
Nesse momento as rotinas e procedimentos antigos so substitudos pelos novos.
As vendas no supermercado Dois Irmos eram controladas em formulrios de papel. No final do

expediente, o gerente prestava contas aos proprietrios. Com a nova soluo, toda essa papelada
ser reduzida. O controle do faturamento ser todo realizado no sistema. Se necessrio, relatrios
podero ser impressos.
e) Manuteno:
Aqui ocorre a atualizao da soluo com as novas verses e a prestao de assistncia tcnica ao
usurio.
Novas adequaes legislao determinaram mudanas no SI.
Joo e Maria compreenderam a explicao de Luiz, consultor em TI, sobre os componentes e

aplicaes dos SI, alm do processo de desenvolvimento de sistemas.
- Maria, compreendi tudo o que Luiz explicou. Agora eu vejo que todos os setores de nosso
supermercado devem ser apoiados pela Tecnologia de Informao. Mas, como fazer para que a rea
de Recursos Humanos se comunique com Vendas? Ou o gestor do depsito registre o desempenho
47
Competncia 04
de seus colaboradores no sistema e envie para o Setor de Pessoal? Como esses sistemas vo trocar
dados e informaes? Disse Joo.
- verdade. Como assegurar isso.
Luiz explicou que os ERP (enterprise resource planning) podem ajudar. Vamos conhecer um pouco
mais sobre os ERP.
4.4 O que um ERP?
Turban, McLean e Wetherbe (2004) definem ERP (enterprise resource planning) como uma soluo
integrada que envolve planejamento e gesto geral dos recursos de uma empresa. Assim, o principal
objetivo dos ERP integrar todos os departamentos e funes da empresa em um sistema unificado
de informtica, capaz de atender a todas as necessidades da organizao.
Em outras palavras, ERP um sistema de gesto empresarial. Imagine que voc tenha uma empresa
que conta com vrios sistemas, um para lidar com as contas a pagar, um para gerar folhas de
pagamento, um para controlar vendas, um para gerenciar impostos, um para analisar metas e
desempenho, entre outros. Em vez de existir um ou mais softwares isolados para cada departamento
da companhia, no seria melhor contar com uma integrao entre eles, de forma que todos fizessem
parte de um sistema unificado? justamente isso que uma soluo de ERP oferece.
Com um nico sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos os setores mais
importantes - a comunicao interna torna-se mais fcil e menos custosa. O departamento financeiro,
por exemplo, pode saber rapidamente quanto dever destinar quitao de impostos e quanto
direcionar ao pagamento de funcionrios, de acordo com as informaes que o setor de gesto de
recursos humanos disponibilizar no sistema. O chefe de um determinado departamento pode avaliar
o desempenho de um funcionrio e discutir junto ao gerente de RH quanto a empresa pode lhe
oferecer de aumento. O departamento de marketing pode consultar o controle de vendas, perceber
que um determinado produto no est tendo a sada desejada e desenvolver uma nova estratgia
para inverter o quadro, ao mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada suficiente para
48
Competncia 04
o trabalho ou se necessrio marcar uma reunio para solicitar mais recursos.
Acesse o link https://www.youtube.com/watch?v=-6d8GLJXp0Q e assista ao vdeo.

Voc j capaz de definir ERP?
O quadro 4.3, seguinte, apresenta os principais processos de negcios apoiados por sistemas
integrados.
Processos
Fabricao Gerenciamento de estoques, compra, expedio, planejamento de
produo, de materiais e de equipamentos.
Financeiros e contbeis Contas a pagar e a receber, gerenciamento e previso de caixa,
contabilidade de custo de produto, relatrios financeiros.
Vendas e marketing Processamento de pedidos, determinao de preos, expedio,
faturamento, gerenciamento e planejamento de vendas.
Recursos humanos Administrao de pessoal, folha de pagamento, acompanhamento
de seleo de candidatos, planejamento e desenvolvimento de
pessoal.
Quadro 4.3 Processos de Negcios Apoiados por Sistemas Integrados.
Descrio: o quadro 4.3 representa os principais processos de negcios apoiados por sistemas integrados gesto
empresarial, levando em considerao os departamentos de fabricao, financeiro ou contbil, vendas e marketing e de
recostos humanos, objetivando compreender como os Sistemas Integrados pode atuar nos departamentos de uma
empresa.
Perceba, com estes exemplos, que h vrias situaes onde a integrao de sistemas se mostra
vantajosa. Note que, com sistemas distintos, cada setor teria mais dificuldade para se comunicar com
o outro, resultando em maior consumo de tempo, mais gastos e at em excessivos procedimentos
burocrticos. Alm disso, com um sistema de ERP, a empresa passa a ter menos fornecedores de
software, o que diminui custos com licenas, suporte tcnico, servidores, treinamento, entre outros.
49
Competncia 04
A figura 4.3 seguinte, apresenta um sistema ERP.
Figura 4.3 Um sistema ERP

Fonte: Info Wester (2010 )
Descrio: a figura 4.3 representa as reas de uma empresa que fazem parte do tipo
de sistema denominado de ERP, objetivando conhecer as reas ou departamentos
da empresa que podem ser controlados pelos sistemas denominados de ERP
Voc j deve ter percebido quo importante os sistemas de gesto podem ser para as empresas:
diminuem custos, tornam a comunicao mais eficiente, ajudam na tomada de decises, permitem
uma apurao mais precisa do que est acontecendo na companhia, enfim. No por menos que
muitas empresas consideram este tipo de software imprescindvel s suas atividades.
Veremos as principais vantagens e desvantagens na utilizao de ERP.
4.5 Principais vantagens e desvantagens de um ERP
Voc j sabe que sistemas de ERP podem representar um diferencial significativo no cotidiano das
empresas. No entanto, importante ter em mente que esse tipo de software no resolver todos os
problemas da companhia e, muitas vezes, pode no oferecer os resultados esperados para
determinadas atividades. Alm disso, podem trazer benefcios por um lado, mas situaes
indesejveis por outro. Por isso, importante conhecer as vantagens e desvantagens dos sistemas de
ERP, no s para escolher a soluo mais adequada, mas tambm para conhecer os riscos atrelados
50
Competncia 04
sua implantao.
Note que essa uma anlise que depende dos objetivos da companhia, portanto, muda de empresa
para empresa, mas geralmente ns podemos apontar como vantagens dos sistemas de ERP:
Ajudar na comunicao interna;

Agilizar a execuo de processos internos;
Diminuir a quantidade de processos internos;
Evitar erros humanos - em clculos de tributos e pagamentos, por exemplo;
Ajudar na tomada de decises;
Auxiliar na elaborao de estratgias operacionais;
Acelerar a obteno de dados referentes a determinados cenrios;
Diminuir o tempo de entrega do produto ou servio ao cliente;
Ajudar a lidar com grandes volumes de informao;
Evitar trabalho duplicado;
Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanas no mercado e na legislao.
Como possveis desvantagens, podemos citar:
Alto custo com customizao e implantao;

Implantao demorada - uma soluo de ERP no fica pronta da noite para o dia, como voc
j sabe;
Risco de prejuzo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do sistema;
Possveis problemas com suporte e manuteno, caso o fornecedor do software seja vendido
ou encerre suas atividades;
Dependncia, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema fica, por algum
motivo, indisponvel;
Adaptao e treinamento por parte de funcionrios podem demorar mais tempo que o
esperado;
Resistncia ao novo, em caso de implantaes ou atualizaes;
51
Competncia 04
O sistema pode exigir mudanas em determinados aspectos da cultura interna da empresa;

Pode-se perceber tardiamente que aquela soluo no oferece a relao custo-benefcio
esperada;
Ao longo do tempo, atualizaes e acrscimos de mdulos podem tornar o sistema
excessivamente complexo.
claro que possvel aplicar esforos para garantir que as vantagens tomem forma e que as
desvantagens sejam amenizadas. Para isso, necessria a dedicao da equipe de TI,
comprometimento por parte de toda a estrutura gerencial, acompanhamento constante das etapas
de desenvolvimento e implantao, as j citadas escolhas de uma soluo e de um fornecedor
adequados s necessidades da companhia, anlise de possveis fatores internos e externos que
podem influenciar no projeto, elaborao de uma boa poltica de segurana e assim por diante. Em
relao anlise para identificar possveis problemas, podemos tomar como exemplo o aspecto do
treinamento: muitas vezes, necessrio treinar funcionrios no apenas para que eles saibam
manusear o programa, mas tambm para que consigam identificar o propsito daquilo,
procedimento que ajuda a evitar erros e omisses.
Veremos os mdulos de um ERP.
4.6 Mdulos de um ERP
Conforme informado no incio do texto, sistemas de ERP lidam com os vrios departamentos de uma
empresa. No entanto, no precisam, necessariamente, cobrir cada uma delas, pelo menos no ao
mesmo tempo. Dependendo das expectativas da companhia em relao ao ERP, possvel atender
determinadas reas em um primeiro momento e as demais de maneira progressiva. Para isso, os
provedores fazem o fornecimento do sistema em mdulos, que so divididos de acordo com suas
funcionalidades.
Como voc j sabe, no h um sistema de ERP que, por si s, possa atender tudo o que empresa.
necessrio customizar a soluo de acordo com as atividades da companhia. Por outro lado, h
52
Competncia 04
determinados processos que so bastante comuns em todas ou na maior parte das empresas, at
mesmo por uma questo de legislao. Eis algumas categorias de mdulos que se encaixam nesse
contexto:
Financeiro;
Contabilidade;
Recursos Humanos;
Ativo fixo;
Processos;
Projetos;
Jurdico.
A partir da, pode-se encontrar mdulos mais especficos, adotados em menor escala e apenas se
estiverem em conformidade com as atividades da empresa, por exemplo:
Estoque;
Distribuio de produtos;
Frota;
Comrcio exterior;
Gesto de conhecimento;
Controle de materiais;
Automao comercial;
Anlise de riscos.
A figura 4.4, seguinte, apresenta os principais mdulos de um ERP.
53
Competncia 04
Figura 4.4 Mdulos ERP

Fonte: Integra (2014).
Descrio: a figura 4.5 representa os mdulos que compem o sistema ERP, objetivando conhecer os Mdulos
que fazem parte do sistema ERP.
Perceba que nem toda empresa precisa gerenciar frota ou lidar com automao comercial, por
exemplo. A vantagem do esquema de mdulos est justamente a. A companhia implanta somente
aqueles que lhe so teis e pode adicionar mais itens com o tempo, motivada pela expanso dos
negcios, pela atuao em um novo segmento do mercado, entre outros.
Vimos os conceitos e aplicaes dos SI. Em seguida, a classificao e como os SI podem colaborar com
os diversos processos, reas e atividades da empresa. Em continuidade, vimos o desenvolvimento
dos SI. Finalmente, os conceitos e aplicaes dos ERP.
54
Competncia 04
Caro aluno,
Chegamos ao final de nossa disciplina. importante que voc tenha construdo e desenvolvido as
seguintes competncias e objetivos:
Compreender a informao e conhecimento no ambiente organizacional;

Gerenciamento tecnolgico do capital humano;
Compreendendo a tomada de decises;
Compreender os componentes e recursos dos sistemas de informao.
Releia o caderno. Qualquer dvida estamos disposio.
Forte abrao,
Mrio dos Anjos
55
Referncias
BUKOWITZ, Wendi; WILLIAMS, Ruth. Manual de gesto de conhecimento. Porto Alegre: Bookman,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2010.
DRUCKER, Peter. Gesto. So Paulo: Agir, 2011.
INFO WESTER. Disponvel em: http://www.infowester.com. Acesso em: 18 de agosto de 2014.
INTEGRA. Disponvel em: http://www.erpintegra.com.br,. Acesso em: 18 de agosto de 2014.
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informao gerenciais. So Paulo: Pearson, 2004.
MATTOS, Antnio Carlos. Sistemas de informao: uma viso executiva. So Paulo: Saraiva, 2005
OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo:

Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, Djalma Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2010.
STONER, James. Administrao. So Paulo: Pearson, 2010.
TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia da informao para gesto.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
56
Minicurrculo do Professor
Professor Universitrio atuando nas reas de Marketing, Administrao Geral, Gesto de Pessoas e
Logstica, com nfase em Marketing de Relacionamento, Satisfao do Consumidor e Estratgia
Empresarial.
Como administrador, atuou em grandes empresas na rea de Marketing, sendo responsvel pelo
planejamento e implantao das estratgias mercadolgicas dessas organizaes.
Atuou como Gestor Acadmico de Instituies de Ensino Superior coordenando atividades como
planejamento, implementao e gesto de cursos de graduao e de ps-graduao, elaborao e
alteraes de PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedaggico de Cursos),
entre outros documentos. Alm de ter experincia em receber comisses avaliadoras do MEC e de
responsabilizar-se pelo atendimento s demandas do referido ministrio e de seus rgos (INEP,
CAPES, entre outros).
57

Caderno de Recursos Humanos - Sistemas de Informações Gerenciais

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Sistema de Informaes

Curso Tcnico em Recursos Humanos

Reviso de Lngua Portuguesa

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Sistemas de Informao Gerencial. 2. Recursos

1. Competncia 01 | Compreender a Informao e Conhecimento no Ambiente Organizacional .... 5

1.1 Dados, informao e conhecimento ....................................................................................................... 7

1.2 Tipos de conhecimento .......................................................................................................................... 9

1.3 Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. ...................................................................... 9

1.4 O conhecimento e os ambientes de mercado ....................................................................................... 10

2. Competncia 02 | Gerenciamento Tecnolgico do Capital Humano .......................................... 13

2.1 As comunicaes internas e a necessidade de informaes para a gesto de pessoas........................... 14

2.2 Bancos de dados e gesto de pessoas ................................................................................................... 17

2.3 Sistemas de informao de RH ............................................................................................................. 19

2.4 Sistemas de informao gerencial de RH .............................................................................................. 22

2.5 Avaliao crtica da TI em recursos humanos ........................................................................................ 24

3. Competncia 03 | Compreendendo a Tomada de Decises ....................................................... 26

3.1 Conceitos centrais sobre tomada de decises ....................................................................................... 27

3.2 Tipos de deciso e condies de tomada das decises. ......................................................................... 28

3.3 Modelo racional de tomada de deciso ................................................................................................ 30

4.Competncia 04 | Compreender os Componentes e Recursos dos Sistemas de Informaes ..... 36

4.1 Sistemas de informao: conceitos centrais .......................................................................................... 37

4.2 Papis fundamentais e tipos de sistemas de informao....................................................................... 41

4.3 Processo de desenvolvimento de sistema .......................................................................................... 45

4.4 O que um ERP? .................................................................................................................................. 48

4.5 Principais vantagens e desvantagens de um ERP ................................................................................... 50

4.6 Mdulos de um ERP ............................................................................................................................. 52

Minicurrculo do Professor ............................................................................................................ 57

Iniciamos neste momento a disciplina de Sistemas de Informao Gerenciais. Veremos os conceitos

Mrio dos Anjos

1. Competncia 01 | Compreender a Informao e Conhecimento no

Este captulo tem como objetivo desenvolver a competncia Compreender a informao e

O primeiro contempla os pontos fortes e fraquezas da empresa. O segundo, as oportunidades e

Vamos ajud-los a entender melhor dados, informao, conhecimento e o ambiente organizacional!

1.1 Dados, informao e conhecimento

Vamos conhecer melhor esses elementos que so to importantes para os administradores!

Quantidade de clientes atendidos

Quadro 1.1 Produtividade das Operadoras de Caixa

Existe uma rea importante na Administrao chamada de Gesto do Conhecimento. Bukowitz e

Voc capaz de criar seus prprios conceitos de dados, informao e conhecimento?

1.2 Tipos de conhecimento

A classificao do conhecimento realizada a partir de duas dimenses: tcito/explcito e

O conhecimento individual representado pela educao, habilidades, atitudes (competncias) de

A prxima seo apresenta a aprendizagem organizacional e a gesto do conhecimento.

1.3 Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.

A Gesto do Conhecimento fortalece a competncia da organizao em aprender com o seu ambiente

1.4 O conhecimento e os ambientes de mercado

As organizaes atuam no ambiente de mercado. Elas influenciam e so influenciadas por eles. O

Ambiente Exemplo de Influncia

Quadro 1.2 Influncia dos Ambientes

Vamos entender a rea de abrangncia de cada ambiente!!!

Figura 1.1 Ambientes de Mercado

No momento, os irmos enfrentam alguns desafios em selecionar adequadamente novos

Vimos que as empresas influenciam e so influenciadas pelo ambiente. Nele encontram-se as

2. Competncia 02 | Gerenciamento Tecnolgico do Capital Humano

Esse captulo apresenta a Tecnologia e as suas influncias para a Gesto de Pessoas.

Bons estudos! Prof. Mrio dos Anjos

2.1 As comunicaes internas e a necessidade de informaes para a gesto de pessoas.

As organizaes devem basear todas as suas operaes e atividades em informaes e comunicaes

Vamos dar um exemplo para ilustrar o que foi comentado acima.

A Gesto de Pessoas requer o processamento de muitas informaes (como vimos na introduo

Chiavenato (2010) relaciona uma srie de informaes necessrias sobre o pessoal: