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ABSTRACT
1. INTRODUO
que contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim co-
mo a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005)
Objetivos: So os alvos desejados e devem estar claramente definidos para que propi-
ciem escolha de indicadores e padres de desempenho adequados e teis.
Avaliar o desempenho uma das funes primordiais dos lderes nas organi-
zaes. Um procedimento de mensurao do desempenho facilita um dos papis do
gerente contemporneo, que o de acompanhar os resultados de sua equipe de traba-
lho.
Objetivos
Gerais da Organizao XYZ
Organizao
Objetivos da
diviso Diviso de produtos para o consumidor Diviso de produtos para a indstria
Objetivos do
Indivduo
Categorias Pontos
Critrios:
Procedimentos:
Segundo Pontes (2005), cada uma dessas avaliaes tem caractersticas e finalidades di-
ferentes. Na Avaliao de Cargos, procura-se estabelecer o valor relativo de cada cargo,
determinando a hierarquia de todos os cargos dentro de uma organizao e subsidian-
do assim a criao de um plano de carreira. J na Avaliao de Potencial pretende-se ava-
liar a capacidade do trabalhador, em relao ao seu conhecimento, habilidade e atitude
(CHA) para verificar a possibilidade de seu crescimento profissional na empresa. Essa
avaliao mapeia o potencial humano do trabalhador, fundamentando decises para
recolocao, sucesso e promoo de pessoal. Finalmente, na Avaliao de Desempenho,
verifica-se o comportamento dos indivduos em face dos resultados desejados pela
empresa, gerando um processo motivacional que incorre em benefcios para a empresa
e para o colaborador.
Bohlander e cols. (2003, p. 217) indicaram as dez principais razes que podem
tornar a avaliao de desempenho vulnervel e propensa a falhas:
Campo dos resultados: rea de viso que integra uma diversidade de fa-
tores ligados geralmente s metas de trabalho pr-definidas pela orga-
nizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo
pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem estar expres-
sos de duas formas distintas:
Quantitativamente: quando o fator numrico est explcito na meta e
no resultado a ser alcanado. Por exemplo, o nmero de peas fabrica-
das ou vendidas; o nmero de clientes contatados numa jornada; o
nmero de retrabalhos realizados etc.
Qualitativamente: quando os parmetros de exigncia e atingimento
da relao meta/resultado no esto determinados em termos numri-
cos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcanados,
definem a aceitao daquilo que foi prefixado. Por exemplo, obter um
bom relacionamento intragrupal; conseguir produzir uma pea exata-
mente dentro dos padres estticos requeridos pelo cliente; atingir um
nvel de atendimento ao pblico adequado imagem da instituio etc.
Campo do conhecimento: rea em que a organizao deseja conferir o an-
damento ou trajetria da bagagem cognitiva do empregado. Nesse
5. CONSIDERAES FINAIS
desse modelo, visto que cada organizao nica no que diz respeito s suas caracte-
rsticas intrnsecas. Desenvolver o seu prprio sistema de AD a indicao da maior
parte da bibliografia consultada, sempre com ateno aos aspectos considerados neste
artigo.
REFERNCIAS
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