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A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO
DAS EMPRESAS
regarding the future of the actions and enterprise activities. nistrao - Faculdade Maring.
Today if I argued very this importance in the academic
banks that it reflects in the administrations of the ** Professora da Disciplina de Gati
companies with the formation of these new administrators. (Gesto de Atividades Interdisciplina-
res) Faculdade Maring. e-mail:
Keywords: Strategical planning. Vision. Innovation. Future. isamiranda@faculdadesmaringa.br
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INTRODUO deparam diariamente, so tambm oportu-
nidades para desenvolver solues e abrir
novos mercados para seus produtos. O que
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE eles fizeram, ento? Eles planejaram estra-
(2004) entre 70% e 80% das empresas no tegicamente o futuro de sua empresa. Por
Brasil, fecham as portas antes de completa- sua vez o futuro de uma empresa ser os
rem dois anos de vida. Os motivos so vrios resultados das aes que esto sendo reali-
e os empresrios se justificam dizendo que foi zadas agora. Assim, o desenvolvimento de
por causa da alta carga tributria ou por que um planejamento estratgico lanar as ba-
a economia est ruim ou ainda a falta de apoio ses para a construo de um futuro promis-
do governo. Pode-se encarar a situao por sor e a gerao de um mercado mais profis-
outra tica: a falta de planejamento. sional e preparado para as constantes mu-
danas que sempre ocorrero. Portanto, a
Corriqueiramente, as micro e pequenas em- importncia do planejamento no universo ad-
presas no fazem um planejamento antes de ministrativo est relacionada diretamente ao
iniciar o negcio, muito menos onde se quer futuro de qualquer organizao, mas um
chegar com o empreendimento. Geralmente planejamento estratgico sempre eficien-
acontece assim: tem-se a idia, abre-se a em- te? Desde que no seja utpico ser. Os
presa e espera-se o cliente entrar. S visa-se o objetivos traados devero ser ousados, mas
lucro. investido quase todo o capital prprio alcanveis, segundo Rebouas (2001) [...]
e ainda dinheiro de emprstimos numa viso os gestores deveriam entender que pri-
slida de crescimento. Logo depois, perde-se mordial as empresas obterem um
dinheiro, o negcio e adquire-se muita dvida. planejamento estratgico estruturado, pois
s assim poderiam delinear um futuro espe-
As empresas brasileiras tomam os seus ca-
rado para suas empresas e maneiras de al-
minhos sem muita noo do que fazer e o gran-
canar ou se aproximar o mais possvel des-
de diferencial entre o negcio bem sucedido e
se futuro desejado. Inclusive, se uma manei-
um beira da falncia, est em saber como
ra no deu certo, o gestor sabe como
se planejar para disputar o mercado e man-
direcionar para outra opo no momento
ter-se sobrevivente a ele.
certo e de forma adequada.
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crtica para o sucesso permanente. a compreenso da administrao estratgica
torna-se cada vez mais essencial.
O diagnstico estratgico o primeiro passo
do processo de planejamento e atravs dele
que a organizao ir obter informaes
norteamento o seu direcionamento estratgi- Oportunidades e Ameaas
co. O diagnstico capta e mantem atualizado
o conhecimento da empresa em relao ao Uma das prticas importantes de um bom
ambiente e a si prpria, visando identificar e planejamento dentro da anlise externa, a
monitorar as variveis competitivas que lhes verificao dos aspectos do macro e do micro
afetam. com base no diagnstico estratgi- ambientes, deve-se partir para uma sntese,
co que a empresa ir se antecipar s mudan- visando identificar as principais oportunidades
as e preparar-se para agir em seus ambien- e ameaas encontradas.
tes externos e internos.
As oportunidades so fatores do ambiente
geral que, se bem aproveitadas, podem for-
necer uma vantagem competitiva para a em-
Anlise Externa presa. Como exemplo, podemos citar as fa-
lhas apresentadas pelo concorrente, que po-
Trata-se de uma anlise das condies exter- dem ser aproveitadas pela empresa como uma
nas que rodeiam a empresa e que lhe impem oportunidade para melhorar o seu produto e
desafios e oportunidades, como explica ganhar em diferencial.
Chiavenato (1993).
Para Kotler (2000), a chave de opor-
Mas o que pode determinar grande parte do tunidades se uma empresa repousa sobre a
seu sucesso de uma administrao a capa- questo de se pode fazer mais por essa opor-
cidade de adaptao s mudanas de ambi- tunidade que os concorrentes.
ente, antecipando-se aos seus concorrentes.O
gestor que sabe utilizar esses instrumentos J as ameaas, por sua vez, so fatores que
de planejamento de forma coerente, adaptan- podem vir a perturbar o funcionamento da
do-os a essa realidade e s suas necessida- empresa, causando dificuldades para a sua
des, pode ento obter uma excelente arma gesto e desempenho.A entrada de um novo
competitiva. Para utiliz-la eficazmente, im- concorrente forte no mercado, a
portante que os gestores conheam bem cada implementao de restries tarifrias por
um dos elementos do planejamento e suas parte de um pas importador dos produtos da
funes, assim como as mudanas que esto empresa, a diminuio da demanda, todos
ocorrendo no contexto competitivo, as quais esses so aspectos que podem ser definidos
esto influenciando na prpria prtica do como ameaas para a empresa. Entretanto,
planejamento e lanando alguns desafios para importante ressaltar que o planejamento no
a sua gesto nas empresas. Assim conside- deve ser definido com base em todas as opor-
ra, entre os quais: o mercado nacional, regio- tunidades e ameaas identificadas. neces-
nal e internacional; tecnologia; consumidores; srio que o gestor faa uma triagem das opor-
fornecedores; economia; socioeconmica; tunidades e ameaas mais relevantes em re-
cultura; aspectos polticos e concorrncia. lao sua empresa. Essa seleo deve
priorizar as oportunidades do ambiente que a
Segundo Peter Wright (2001) [...] medida empresa pode aproveitar com reais chances
que a concorrncia domstica e externa se de sucesso, ou seja, as oportunidades para
intensifica, e durante os perodos em que a as quais a empresa possui as competncias
influncia do governo nos negcios aumenta, necessrias. J, no caso das ameaas, de-
vem ser selecionadas aquelas que consistirem duzidas pelos prprios funcionrios que, em
em maior preocupao para a gerncia, ou seguida, foram adotadas pela empresa como
seja, aquelas que afetam mais diretamente a um todo.
empresa e o ambiente em que ela atua.
Por fim, faz-se necessrio salientar que o
gestor somente estar apto quando identifi-
car com clareza suas principais vantagens
Anlise Interna competitivas, assim como seus pontos fracos.
importante nessa fase que se busque
De acordo com Chiavenato (1993), a anlise compatibilizar as informaes obtidas na an-
interna trata-se de uma anlise organizacional, lise interna e externa. Atravs da anlise dos
ou seja, de uma anlise das condies inter- pontos fortes e fracos, os gestores e suas
nas para permitir uma avaliao dos princi- equipes podero determinar com mais clare-
pais pontos fortes e fracos que a empresa za as prioridades em termos de ameaas e
possui. oportunidades existentes no ambiente exter-
no. Com isso, eles tero as informaes ne-
Para o sucesso, considera-se de suma impor-
cessrias para determinar os objetivos e as
tncia que as empresa busquem a participa-
estratgias que possam aproveitar melhor as
o de todos e em diferentes cargos, para
competncias da empresa e equacionar os
melhor implantao dos objetivos almejados e
problemas internos identificados, assim como
de um comprometimento maior. Tambm se
resolver s ameaas e oportunidades
verifica sob uma anlise interna onde o gestor
identificadas externamente.
ir avaliar as competncias e as falhas da
empresa, o que servir como referncia e
complemento na realizao do diagnstico.
Essa anlise visa identificar os principais pon- CONSIDERAES FINAIS
tos fortes e fracos da empresa para nortear
o processo de planejamento, pois a partir
dessa anlise que se saber quais os recur-
sos com que se pode contar e tambm quais Este artigo ressaltou a importncia do
so o pontos vulnerveis no momento de se planejamento estratgico para a gesto das
estabelecerem as estratgias da empresa. empresas no Brasil. O diagnstico estratgi-
co, a definio das diretrizes organizacionais
Essas definies mostram que a estratgia (misso, viso e objetivos), a concepo e a
pode ser fruto de um processo conduzido por implementao da estratgica foram aborda-
todos dentro de uma empresa, de forma sis- dos, mostrando que o planejamento, se bem
temtica. Como tambm pode surgir de um aplicado, pode tornar a gesto empresarial
processo emergente, sendo formulado a par- mais competitiva, atuando como um instru-
tir da prtica, atravs de um processo cont- mento de comunicao, de acompanhamento
nuo de aprendizado. e principalmente de aperfeioamento do apren-
dizado nas organizaes.
Uma empresa onde as estratgias so de n-
veis emergentes a 3M, cuja viso descrita As mudanas so constantes e aceleradas e
como ser reconhecida como a empresa mais as empresas que no forem capazes de se
criativa do mundo. Essa viso tem se consoli- planejar, com uma viso muito clara de como
dado graas a uma forma de gesto que esti- diferenciar-se de seus concorrentes, sero
mula o envolvimento dos trabalhadores na for- facilmente aniquiladas por eles. O planejamento
mulao das estratgias da empresa. Muitos mais do que necessrio para as empresas
produtos da 3M surgiram das inovaes pro- hoje, mais para coloca-lo em prtica de forma
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efetiva preciso que o gestor conhea cada
um de seus elementos, suas funes e seus
limites, sendo flexvel o bastante para perce-
ber que planejar nem sempre o contrrio de
fazer.
REFERENCIAS