Caixa e Capital de Giro Ii PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
LEANDRO DA SILVA PORTO
A IMPORTNCIA DA GESTO DE TESOURARIA NAS

DECISES ESTRATGICAS
PORTO ALEGRE
2009
2
LEANDRO DA SILVA PORTO

DECISES ESTRATGICAS
Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para
a obteno do grau de Bacharel em Adminis-
trao.
Orientador: Prof. Roberto Lamb
PORTO ALEGRE
2009
3
Leandro da Silva Porto

DECISES ESTRATGICAS
Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para
a obteno do grau de Bacharel em Adminis-
trao.
Conceito final:
Aprovado em .......... de ..........................de............
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof.
___________________________________
Prof.
___________________________________
Prof.
___________________________________
Orientador Prof. Roberto Lamb UFRGS
4
Dedico este trabalho aos meus pais, que me pro-

porcionaram educao e um ambiente familiar
para o desenvolvimento de minhas habilidades. A
minha namorada, que teve compreenso e me
cobrou disciplina, sem isso no seria possvel
terminar este trabalho. E todos aqueles que me
apoiaram ao longo desta trajetria.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, mais especifi-

camente faculdade de Administrao por proporcionar ambiente acadmico
com notria infra-estrutura que proporcionam o desenvolvimento do aprendiza-
do, experincias e amizades. Agradeo a organizao na qual eu trabalho que
alm de disponibilizar suas informaes para a realizao deste trabalho, foi
compreensvel com os momentos que passei at o trmino deste trabalho. E
demais familiares e amigos que contriburam no desenvolvimento deste traba-
lho.
6
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Estrutura Organizacional Rede de Lojas X................................................... 15

Figura 2: Atribuies da Tesouraria das MPEs ........................................................... 22
Quadro 1: Funes e Atividades da Tesouraria .......................................................... 23
Figura 3: Capital Circulante Lquido (CCL) e Capital de Giro (CDG) ........................... 28
Figura 4: Linha do Tempo do Ciclo Operacional e de Caixa ....................................... 29
Quadro 2: Frmulas para Clculo dos ndices de Prazos Mdios ............................... 30
Figura 5: Fluxograma do Oramento de Caixa............................................................ 31
Quadro 3: Quadro dos Processos do Setor Administrativo ......................................... 46
Quadro 4: Quadro dos Processos do Setor Corporativo/ Financeiro ........................... 47
Quadro 5: Quadro dos Processos do Setor de Recursos Humanos............................ 49
Quadro 6: Quadro dos Processos do Setor de Marketing ........................................... 50
Quadro 7: Quadro dos Processos do Setor de Produto/ Comercial ............................ 52
Quadro 8: Quadro dos Processos da Contabilidade Operacional ............................... 53
Figura 6: Tela do Software da Empresa - Fluxo de Caixa. .......................................... 56
Quadro 9: Quadro Recodificao das Formas de Pagamento .................................... 58
Figura 7: Tela do Software da Empresa Ferramenta de Anlise. ............................. 59
Quadro 10: Balano Patrimonial de 2008.................................................................... 60
Quadro 11: Demonstrao dos Resultados de 2008. .................................................. 61
Figura 8: Representao Grfica dos Ciclos ............................................................... 63
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Demonstrao de Fluxo de Caixa Mensal para MPEs (Mtodo Direto) ....... 32
Tabela 2: Planilha Auxiliar de Recebimento das Vendas ............................................ 33
Tabela 3: Planilha Auxiliar de Recuperao de Inadimplncia .................................... 34
Tabela 4: Planilha Auxiliar de Antecipao de Recebveis .......................................... 35
Tabela 5: Planilha para Clculo de Prazo Mdio de Dias Antecipados ....................... 36
Tabela 6: Planilha para Clculo de Antecipao Bruta de Recebveis ........................ 37
Tabela 7: Planilha Auxiliar de Pagamento de Compras .............................................. 38
Tabela 8: Mapa de Controle de Entrega das Mercadorias .......................................... 38
Tabela 9: Planilha de Despesas Operacionais ............................................................ 39
Tabela 10: Planilha de Clculo dos Ciclos .................................................................. 62
Tabela 11: Planilha de Clculo do NCG por Venda .................................................... 64
Tabela 12: Planilha de Clculo do Autofinanciamento das Vendas ............................. 64
8
SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................... 12
1.1. CARACTERIZAO DO AMBIENTE E DA ORGANIZAO .................. 13
1.1.1. O Ambiente das Micro e Pequenas Empresas .......................................... 13
1.1.2. Caracterizao da Organizao ......................................................................... 14
1.1.2.1. Histrico ........................................................................................................................................... 14
1.1.2.2. Organograma e Quadro Funcional ............................................................................... 14
1.2. DEFINIO DO PROBLEMA .................................................................................. 16
1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 18
1.3.1. Geral .................................................................................................................................... 18
1.3.2. Especficos...................................................................................................................... 18
1.4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 19
2. REVISO TERICA ............................................................................................... 20
2.1. ADMINISTRAO FINANCEIRA .......................................................................... 20
2.2. TESOURARIA ................................................................................................................. 21
2.2.1. Gesto de Tesouraria ............................................................................................... 22
2.2.2. Planejamento Financeiro........................................................................................ 25
2.2.2.1. Planejamento Financeiro a Curto Prazo ................................................................... 27
2.2.2.2. Ferramenta Fluxo de Caixa ................................................................................................ 30
3. MTODO DO TRABALHO ................................................................................... 42
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................... 42
3.2. TCNICA DE COLETAS DE DADOS................................................................... 43
3.2.1. Dados Secundrios.................................................................................................... 43
3.2.2. Dados Primrios .......................................................................................................... 43
3.3. TCNICA DE ANLISE DOS DADOS ................................................................. 44
4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 45
4.1. PROCESSOS E COMPETNCIAS DAS REAS .......................................... 45
4.1.1. Administrativo ............................................................................................................... 45
4.1.2. Corporativo/ Financeiro .......................................................................................... 46
4.1.3. Recursos Humanos ................................................................................................... 48
4.1.4. Marketing.......................................................................................................................... 49
9
4.1.5. Produto/ Comercial .................................................................................................... 51

4.1.6. Contabilidade Operacional .................................................................................... 52
4.1.7. Ponto de Venda ............................................................................................................ 54
4.2. ANLISE DA TESOURARIA DA EMPRESA .................................................... 54
4.2.1. Ferramentas de Gesto ........................................................................................... 55
4.2.2. Anlise do Caixa da Empresa.............................................................................. 60
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 70
REFERNCIAS ............................................................................................................................ 73
ANEXO A CURRICULUM VITAE ..................................................................................... 75
ANEXO B HISTRICO DO CURSO................................................................................ 77
10
RESUMO
No Brasil, a maioria das empresas de micro ou pequeno porte, sendo

de extrema importncia para a conjuntura socioeconmica, entretanto estas
possuem um tipo de gesto administrativa pouco especializada e muito ligada
personalidade e s caractersticas de seus proprietrios. Sendo assim criam-se
empresas com bons produtos, porm com pouco conhecimento tcnico dos
processos que envolvem a administrao de uma empresa. Conseqentemen-
te, a funo financeira relegada a um segundo plano, preocupando-se basi-
camente com as entradas e sadas de caixa.
Buscando modificar este cenrio, este trabalho de concluso de curso
tem por objetivo demonstrar que as estratgias tomadas pelas empresas tm
impacto direto no seu fluxo de caixa, e quando as ferramentas de auxilio ges-
to da tesouraria so ineficientes ou inexistentes as empresas tornam-se vulne-
rveis ao mercado, podendo levar a falncia do empreendimento.
Utilizando-se de uma pesquisa qualitativa do tipo consultoria, na qual o
pesquisador busca diagnosticar os possveis problemas e propor melhorias, foi
realizada uma comparao do modelo de gesto de tesouraria utilizado pela
Rede de Lojas X com os modelos sugeridos pela literatura especfica e avalia-
dos os benefcios que estes podero trazer empresa, em termos de eficincia
das ferramentas de gesto, da utilizao da tecnologia da informao, da ca-
pacitao dos colaboradores envolvidos e da interao da gesto do caixa com
os agentes externos empresa.
PALAVRAS-CHAVES: Tesouraria, Capital de Giro, Fluxo de Caixa, es-

tratgias financeiras, Micro e Pequena Empresa.
11
ABSTRACT
In Brazil, the majority of companies are of micro or small size, and are of
extreme social-economical importance. But the administration process is not
very specialized and it depends a lot on the character of the owners. Therefore,
companies create good products but with little technical knowledge of the
process that is needed for administrating a company, and its financial function.
Consequently, its finances are of second importance, and cash-flow becomes
its main concern.
Trying to modify this scenario, this dissertation aims to demonstrate, that
the strategies adopted by companies have a direct impact on your cash flow.
When tools to aid cash management are ineffective or no existent companies
become vulnerable to the markets and can lead to bankruptcy of the enterprise.
Using a qualitative research consultancy type the researcher will try to
diagnose the possible problems and suggest improvements. We will perform a
comparison of the model of cash management used by Rede de Lojas X with
the models suggested in the literature. We will study the benefits they can bring
to the company in terms of efficiency management tools, the use of information
technology, the training of staff involved and the interaction with the box-people
outside the company.
KEY WORDS: Treasury, Working Capital, Cash Flow, financial strategies, Mi-
cro and Small Bussiness.
12
1. INTRODUO
A permanente concorrncia do mercado com o desenvolvimento de tc-

nicas apuradas de produo, comercializao e gesto aliado aos avanos
tecnolgicos motivam um olhar critico sobre as tcnicas e procedimentos utili-
zados na gesto das empresas, principalmente no que se refere administra-
o financeira. preciso competncia e profissionalismo para que a empresa
continue gerando resultado e perpetuando-se, principalmente no setor que tem
por finalidade maximizar o valor da empresa para seus proprietrios, desta
forma necessidade imediata a implantao de novos mtodos de gesto que
auxiliem nas decises estratgicas das organizaes.
Na primeira parte deste trabalho realizada a caracterizao do ambien-
te geral das micro e pequenas empresas do Brasil (MPEs). Inserida neste uni-
verso, apresentada a organizao de pesquisa e a sua estrutura. Partindo do
ambiente geral apresentado e utilizando a organizao pesquisada como e-
xemplo, apresentada a situao problema que determina os objetivos deste
trabalho, na qual se caracteriza por apresentar a forma com que a gesto de
tesouraria vem sendo trabalhada nas MPEs e o impacto que isto ocasiona no
caixa da empresa.
Aps esta etapa realizado o diagnstico da estrutura de tesouraria da
organizao, por meio da anlise dos dados internos e ferramentas utilizadas
para auxlio gesto de tesouraria, de observaes cotidianas e entrevistas
com gestores e responsveis das reas.
Na terceira etapa, os dados obtidos so apresentados por meio de rela-
trios, planilhas e tabela, com o intuito de demonstrar a situao em que se
encontra a tesouraria da empresa e o impacto desta situao do ponto de vista
do caixa. Por fim, foram feitas crticas de forma comparativa dos dados obtidos
e interpretados com base na literatura do tema, sugerindo melhorias, bem co-
mo ressaltando os benefcios que estas melhorias proporcionaram empresa
tanto em lucratividade quanto na tomada de decises estratgicas.
13
1.1. CARACTERIZAO DO AMBIENTE E DA ORGANIZAO
1.1.1. O Ambiente das Micro e Pequenas Empresas
Conforme Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008, rea-

lizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas (SE-
BRAE) em conjunto com o Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos (DIEESE) indicam que o total de empresas em atividade no
Brasil, com e sem empregados de 6.073.056 unidades, destas 37% possuem
empregados, do total dos estabelecimentos com empregados, 97% so de mi-
cro e pequeno porte.
De acordo com o SEBRAE, classifica-se como Micro Empresa aquelas
que possuem no mais do que 19 funcionrios no setor industrial e 9 no co-
mrcio e servios, com um faturamento bruto anual no superior a R$
433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinqenta e cinco re-
ais com quatorze centavos reais); e como Pequena Empresa aquelas que pos-
suem de 20 a 99 funcionrios no setor industrial e de 10 a 49 funcionrios no
comrcio e servios, com um faturamento bruto anual superior a R$ 433.755,14
e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, du-
zentos e vinte e dois reais).
Segundo Carmo e Pontes (1999), as MPEs pertencem normalmente a
um indivduo, a grupos familiares ou a pequenas sociedades. No Brasil, geral-
mente no recorrem ao mercado de capitais, possuem um tipo de administra-
o pouco especializada e so muito ligadas s caractersticas e a personali-
dade de seus proprietrios. Desta forma criam-se empresas com bons produ-
tos, porm com pouco conhecimento tcnico dos processos que envolvem ad-
ministrar uma empresa, sendo estes realizados de maneira emprica e basea-
dos nas habilidades dos proprietrios.
14
1.1.2. Caracterizao da Organizao
1.1.2.1. Histrico
Atuando no segmento do Varejo tendo como principais produtos Cala-
dos, Confeces e Assessrios, a Rede de Lojas X uma empresa de peque-
no porte considerando a classificao atribuda as empresas pelo SEBRAE
quanto ao nmero de funcionrios e faturamento anual.
A formao da Rede de Lojas X iniciou-se em Santa Maria-RS no final
em 1995 por dois scios da mesma famlia, constituindo-se uma empresa fami-
liar. Ao longo dos anos a empresa cresceu e ganhou caractersticas de uma
rede de lojas, atingindo um nmero expressivo de estabelecimentos na cidade
de Santa Maria-RS e arredores.
Contudo, em meados do ano de 2006 ocorreu um rompimento societ-
rio, em que a rede de lojas foi dividida e cada scio passou a administrar, iso-
ladamente, suas lojas. A separao societria manteve uma herana que no
foi apagada, tanto nos aspectos positivos quanto negativos, que acabou se in-
corporando ao modelo de negcio Rede de Lojas X.
A principal mudana ocorrida aps o rompimento societrio foi a modifi-
cao do papel da administrao da empresa, segundo o modelo descrito pelo
scio-diretor, a administrao das lojas deve participar menos de processos
operacionais, delegando-os a terceiros e estando disponvel para a realizao
da gesto.
1.1.2.2. Organograma e Quadro Funcional

De acordo com as observaes apresentadas neste trabalho, no segun-
do semestre do ano 2009, a estrutura organizacional da Rede de Lojas X era
constituda de quatro lojas espelhadas pelas cidades de Santa Maria e Porto
Alegre no Rio Grande do Sul, uma administrao e quatro prestadores de ser-
vios, sendo duas reas de contabilidades, um escritrio jurdico e um tcnico
de informtica conforme ilustrado na figura 2.
15
Figura 1: Estrutura Organizacional Rede de Lojas X

FONTE: O autor (2009).
Internamente, a empresa formada pelo escritrio administrativo junta-

mente com as Lojas, externamente empresa formada por terceirizados que
realizam as tarefas de prestador de servio ou de apoio estratgico.
O escritrio que administra as lojas, representado no organograma pela
Administrao, composto por cinco colaboradores uma assistente adminis-
trativa; uma assistente de marketing; uma gerente de produto/comercial; e um
gerente coorporativo/financeiro e dois scios sendo um deles responsvel
pela rea de Recursos Humanos e o outro Diretor/ Presidente.
As Lojas so compostas por uma gerente e uma ou mais consultoras de
venda. Ao todo a empresa possui quatro gerentes de loja e mais dez consulto-
res de venda, dois na Loja 1, cinco na Loja 2 e trs na Loja 3, a Loja 4 possui
apenas a Gerente devido ao tamanho e faturamento.
Externamente, temos prestadores de servio no modelo de staff, auxili-
ando na tomada de deciso, e terceirizados como a Contabilidade Operacional,
que alm de realizar as funes de uma contabilidade tradicional (Apurao de
Tributos, Departamento de Pessoal, Balanos, etc.) participa de processos in-
ternos da empresa realizando servios semelhantes ao de uma controladoria.
16
Segundo Tung (1993, p.89) o Controller designava, inicialmente, o exe-

cutivo incumbido de controlar ou verificar as contas, atualmente esta funo foi
ampliada para organizar e zelar pelos dados relevantes tomada de deciso
dos gestores, por meio da contabilidade de custos, auditoria dos processos
operacionais, dos tributos e dos sistemas de informao. Desta forma, os ser-
vios prestados por este terceirizado so de vital importncia para a rea de
tesouraria da empresa.
Diferentemente da contabilidade operacional, o escritrio de Contabili-
dade Estratgico, como denominado pela empresa, um terceirizado que
trabalha como assessoria tributria. Dentre suas atribuies temos a busca por
reduo de carga tributria paga pela empresa, discusses de dbitos e crdi-
tos tributrios junto ao Ministrio da Fazenda, entre outras questes de impor-
tncia estratgicas para a empresa.
O Escritrio Jurdico e a T.I so prestadores de servios que trabalham
principalmente por demanda, mas tambm do suporte em decises estratgi-
cas. A rea de T.I. ainda atendida pelo fornecedor do programa de gesto
utilizado pelas lojas. Este atendimento constitudo de treinamento, suporte a
dvidas e atualizao do software.
1.2. DEFINIO DO PROBLEMA
A gesto financeira das micro e pequenas empresas (MPEs) geralmente

trabalhada de forma reativa e sem conhecimento tcnico necessrio para a
conduo da rea que segundo Ross, Jordan e Westerfield (2000, p. 43) tem
por objetivo maximizar valor para os seus acionistas. Como conseqncia mui-
tas empresas, mesmo apresentando excelentes receitas operacionais, no ge-
ram valor aos acionistas, que no caso das MPEs so os prprios proprietrios-
dirigentes.
Conforme Braga (1995, p.35), nas pequenas empresas, as atividades re-
lacionadas com a funo financeira, geralmente, ficam sob a responsabilidade
17
de um dos scios. No raro essa pessoa acumular outras funes e relegar a

rea financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a ad-
ministrao das disponibilidades. Como conseqncias apresentam-se proble-
mas elementares na conduo das tarefas da gesto de tesouraria, como o
contas a pagar, contas a receber, conciliao bancria, fluxo de caixa, entre
outras ferramentas essenciais para anlise dos resultados financeiros obtidos
pela operao da empresa.
A tesouraria uma das reas mais importantes dentro de uma organiza-
o, pois assegura os recursos e instrumentos financeiros necessrios para a
manuteno e viabilizao dos negcios da empresa. Tal relevncia faz com
que esta rea deva ser tratada de maneira estratgica. No entanto, as caracte-
rsticas comuns das MPEs contrariam a literatura financeira em virtude da limi-
tao dos recursos e informalidade dos processos.
Tendo em vista a representatividade das MPEs no mercado nacional e
sua importncia socioeconmica na gerao de empregos, recolhimento de
impostos e movimentao do mercado interno, torna-se relevante a avaliao
das tcnicas utilizadas na gesto de tesouraria das MPEs e a sugesto de me-
lhorias nestes processos de acordo com o que a literatura da administrao
financeira preconiza, como, por exemplo, a utilizao de ferramentas de gesto
como o fluxo de caixa, a demonstrao do resultado do exerccio, o planeja-
mento financeiro, sistemas de informaes gerenciais integrados com as reas
servindo de auxilio no armazenamento e apresentao das informaes acerca
da empresa.
A utilizao destas tcnicas administrativas pelas MPEs, sobretudo na
gesto de tesouraria, torna possvel o monitoramento das transaes financei-
ras, as avaliaes ao longo do tempo, e o estabelecimento de parmetros de
desempenho. Permite tambm estabelecer parmetros para avaliar as intera-
es sistmicas com os agentes externos empresa como, o pagamento de
fornecedores, recebimento de clientes, a atuao nos mercados financeiros e
de capitais, avaliao financeira macro-econmica, avaliao financeira de
concorrentes e clientes.
18
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Geral
Demonstrar a importncia da gesto de tesouraria como ferramenta de

auxlio tomada de decises estratgicas, bem como na identificao de pro-
blemas estruturais, a partir da avaliao da Rede de Lojas X.
1.3.2. Especficos
Analisar as ferramentas de controle utilizadas pela Tesouraria e co-

mo estes controles so realizados em termos de tecnologia de In-
formao;
Verificar a capacitao dos funcionrios envolvidos nos processos da

tesouraria ou impactantes a ela;
Identificar a interferncia dos agentes externos no caixa da empresa;
Implementar melhorias na atual estrutura de gesto de tesouraria da

empresa com base na literatura especfica;
Utilizar as informaes da Tesouraria como norteador das estrat-

gias adotadas pela empresa.
19
1.4. JUSTIFICATIVA
A existncia de controles internos eficientes e interelacionados com os

agentes externos indispensveis em qualquer organizao para que esta
consiga dimensionar suas operaes em nmeros, que reflitam a capacidade
de gerao de caixa para a liquidao dos compromissos e de lucro aos pro-
prietrios.
A Tesouraria realiza o controle das informaes financeiras oriundas de
todos os departamentos da empresa e tambm administra a aplicao dos re-
cursos operacionais. Tal importncia faz com a rea de tesouraria esteja rela-
cionada diretamente com setores estratgicos e decisrios das empresas.
Buscando demonstrar os efeitos positivos que a organizao da gesto
de tesouraria e a utilizao de ferramentas de auxlio gesto podem trazer
empresa em termos suporte para a tomada de decises estratgicas, foi utili-
zada a Rede de Lojas X como parmetro para este estudo, buscando demons-
trar os benefcios que a empresa ter nas suas tomadas de deciso.
20
2. REVISO TERICA
2.1. ADMINISTRAO FINANCEIRA
Para Welsch (1993), buscar o xito em longo prazo requer uma srie de
decises administrativas que possam gerar planos e aes destinadas a asse-
gurar os influxos essenciais sustentao dos fluxos de sada planejados pela
empresa, para que sejam obtidos nveis realistas de lucros e retorno dos inves-
timentos.
Para Brigham (1999) os administradores financeiros decidem as condi-
es de crdito sob as quais os clientes devem comprar o volume de estoques
que as empresas devem ter, quanto de caixa deve manter, se a empresa deve
analisar fuses e aquisies e quanto dos lucros deve ser reinvestido no neg-
cio, em vez de pagos como dividendos.
A juno destas idias nos leva ao princpio bsico da administrao fi-
nanceira, que segundo Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.43) maximizar o
valor corrente de cada ao existente numa sociedade por aes, em outras
palavras, aumentar o patrimnio empresarial gerando valor para seus pro-
prietrios.
O desafio das empresas de qualquer porte gerar dinheiro no caixa,
pois segundo Damodaran (2002, p.441), no o crescimento das receitas ou
dos lucros que cria valor, mas sim o dos fluxos de caixa gerados para os inves-
tidores. H empresas que geram crescimento estrondoso de receitas, contudo
no chegam ao lucro e outras altamente lucrativas, porm com pouco fluxo de
caixa disponvel devido as suas necessidades de reinvestimento.
Para Ansoff (1977, p.4) as empresas tm que tomar trs tipos de deci-
ses distintas: estratgicas, tudo o que se refere s relaes entre a empresa e
o seu ambiente; administrativa, preocupam-se com a estruturao dos recursos
da empresa de modo a criar possibilidade de execuo com os melhores resul-
tados; e operacionais, esto ligadas obteno dos indicadores desejados.
21
Estas decises so inerentes ao administrador financeiro, pois necessrio

planejamento, execuo e controle dos fluxos financeiros da empresa.
De acordo com (FREZATTI, 2008, p.8)
Decidir significa optar por uma alternativa de ao em detri-
mento de outras disponveis, em funo de preferncias, disponibili-
dades, grau de aceitao do risco etc. nessa viso, decidir antecipa-
damente significa controlar o seu prprio futuro.
2.2. TESOURARIA
A sobrevivncia operacional de uma pequena empresa origina-se da ca-

pacidade da empresa gerar caixa. Para tal necessria a existncia de contro-
les internos eficientes e interelacionados com os agentes externos. A Tesoura-
ria realiza o controle das informaes financeiras oriundas de todos os depar-
tamentos da empresa, conforme destaca Hoji, 2000, p.137:
Direta ou indiretamente, todas as reas da empresa mantm
algum tipo de vnculo com a rea de tesouraria. Se numa empresa e-
xistem as reas industrial, comercial e administrativa, todas elas for-
necem informaes e dados para a elaborao da proviso do fluxo
de caixa. Praticamente, todos os atos praticados por outras reas a-
cabam transformando-se em contas a pagar ou a receber. E, conse-
qentemente, seus valores transitam pela Tesouraria.
Conforme descrito, a Tesouraria assume um papel de apoio nas deci-

ses estratgicas das empresas, uma vez que se o caixa est com recursos
limitados, desenvolve-se planos de reduo de custos em todas as reas, no-
vas polticas de compras, reavaliao de estratgias de vendas com o marke-
ting, entre outras aes. Ou seja, cabe Tesouraria garantir os recursos e ins-
trumentos necessrios para a manuteno e viabilizao das estratgias em-
presariais.
O objetivo central de tesouraria comum na literatura assegurar os re-
cursos e instrumentos financeiros para a empresa, no entanto, as atribuies e
competncias dos tesoureiros so as mais variadas, Hoji (2000) apresenta uma
estrutura genrica tesouraria, conforme figura abaixo.
22
Figura 2: Atribuies da Tesouraria das MPEs

FONTE: Adaptado de Hoji (2000, p.175).
2.2.1. Gesto de Tesouraria
Conforme observado por Stone e Freemann (1985, p.5), gesto consiste

no processo de planejar, organizar, liderar e controlar recursos, visando atingir
determinados objetivos. A literatura enfatiza as atribuies do gestor da tesou-
raria no gerenciamento eficiente do caixa como fator de contribuio para a
manuteno e viabilizao dos negcios da empresa.
As atribuies e responsabilidades seguem um padro no que se refere
s funes e atividades descritas pelos autores, estando planejamento finan-
ceiro e a administrao de fluxo de caixa entre as funes mais importantes
para as organizaes, conforme quadro abaixo.
23
FUNES ATIVIDADES
Elaborar projeo de fluxo de caixa
PLANEJAMENTO Analisar estrutura de capital e alternativas de financiamen-
FINANCEIRO to
Estabelecer poltica de aplicao financeira
Controlar os recursos disponveis em bancos e em caixa
Elaborar e analisar a Demonstrao de Fluxo de Caixa
Realizado
ADMINISTRAO DO Fazer conciliao bancria
FLUXO DE CAIXA Projetar e realizar aes para suprir insuficincias.
Planejar e executar aes para maximizar as sobras.
Investigar alternativas de financiamento de capital de giro
Analisar antecipaes de recebimento e pagamentos
Negociar e controlar as aplicaes financeiras
NEGOCIAO E CONTROLE DE Estabelecer limites de crdito para operar com instituies
APLICAES FINANCEIRAS financeiras
Controlar e analisar a rentabilidade das aplicaes finan-
ceiras
Analisar os aspectos legais de financiamentos
Negociar linhas de crdito com instituies financeiras
Negociar e controlar emprstimos e financiamentos banc-
NEGOCIAO E CONTROLE DE
rios
EMPRSTIMOS E FINANCIA- Controlar e analisar os custos de emprstimos e financia-
MENTOS mentos
Controlar adiantamentos a fornecedores
Fiscalizar abatimentos e devolues de mercadorias
Verificar cobranas bancrias e cobranas em carteira
CONTAS A PAGAR
Liberar duplicatas para pagamento
Quadro 1: Funes e Atividades da Tesouraria
FONTE: Zanchin (2002, p.29).
Existem variaes da administrao financeira no que se refere funo

da tesouraria, de acordo com a realidade financeira e estrutural das organiza-
es. Em grandes organizaes possvel existir o Vice-Presidente de Finan-
as, o Diretor de tesoureiro e o Diretor de controle.
Conforme definio de Braga (1995, p.35-36):
O Vice-Presidente (ou Diretor Financeiro):
o principal executivo da rea financeira, reportando-se dire-
tamente a presidncia;
Formula a poltica financeira global da empresa e das suas
subsidirias;
Representa a empresa:
24
- Perante os rgos pblicos e instituies ligadas ao mer-

cado de capitais;
- Na assinatura de grandes contratos de compra, de venda,
de financiamento, etc;
Muito mais do que um homem do dinheiro, ele um homem
de negcios.
O tesoureiro:
Desenvolve funes executivas ( um homem de linha);
Mantm relaes externas com banqueiros e outros credores;
Administra os fluxos de recursos financeiros;
responsvel pela liquidez da empresa.
O Controller:
Desenvolve funes de assessoria ( um homem de staff);
Mantm relaes internas, envolvendo-se com todas as reas;
o inspetor dos assuntos financeiros (no se confundindo com
o auditor interno).
Para Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.38) em uma grande empresa a

controladoria lida com a contabilidade de custos e financeira, pagamento de
impostos e sistemas de informaes gerenciais. J a tesouraria responsvel
pela administrao do caixa e dos crditos da empresa, pelas despesas de ca-
pital e pelo planejamento financeiro. Entretanto, nas pequenas empresas estas
atividades podem ser desempenhadas pela mesma pessoa.
Deve-se destacar a figura do administrador financeiro nas MPEs empre-
sas, e sua importncia estratgica. Para tanto, este profissional tem que estar
constantemente envolvido nos acontecimentos do campo das finanas, aprimo-
rando tcnicas e conhecimentos que venham contribuir para suas aes deci-
srias.
Para o processo de tomada de deciso, Frezatti (1997, p.28) afirma que
a utilizao da ferramenta fluxo de caixa juntamente com os relatrios gerenci-
ais gerados pela contabilidade servir de subsdio ao gestor. Nas MPEs de
fundamental importncia a aproximao da contabilidade com o gestor da te-
souraria, pois ambos iro contribuir para confeco dos relatrios para o ges-
tor.
aconselhvel que estes profissionais utilizem a Tecnologia da Informa-
o (T.I.) para monitorar e armazenar as informaes que circulam pela tesou-
raria e pela contabilidade, como planilhas eletrnicas, bancos de dados, soft-
ware especficos para o ramo empresarial, com o qual o tesoureiro possa utili-
25
zar como auxilio na criao do planejamento financeiro e demais rotinas da

rea.
Para Braga (1995, p.33) pode-se dizer que a administrao financeira
comea aonde termina a contabilidade. Os dados fornecidos pela contabilidade
serviro para a tesouraria avaliar a situao econmico-financeira da empresa,
os efeitos das decises tomadas, para correo de rumos e para o desenvol-
vimento de planos operacionais.
O plano operacional servir como norte para a organizao para deter-
minado perodo, uma vez que permitira que as estratgias da empresa sejam
viabilizadas, implantadas e integradas. Conforme Frezatti (2008, p.54 55):
O plano financeiro corresponde etapa do plano em que as
demonstraes financeiras so disponibilizadas e a anlise global
viabilizada. A funo do plano financeiro consiste em permitir que to-
das as decises tomadas nos vrios subplanos sejam transformadas
em um nico denominador, no caso o monetrio.
De acordo com Bodie (1999, p.414) o planejamento financeiro um pro-

cesso dinmico que percorre um ciclo de montagem de planos, sua implemen-
tao e reviso luz dos resultados reais. O qual servir para a tomada de de-
cises no presente que impactaro no futuro.
Constantemente, esta atividade de planejamento estratgico e operacio-
nal suprimida nas MPEs, sendo realizadas apenas aes emergenciais e ta-
refas rotineiras. Isso dificulta a capacidade de antever as alteraes macroeco-
nmicas, ou mesmo as dificuldades e falhas internas tornado o horizonte de
tempo para a tomada de deciso curtssima.
2.2.2. Planejamento Financeiro
As MPEs carecem de uma ferramenta que seja capaz de analisar pro-

fundamente os impactos de suas decises de forma antecipada, utilizando-se
de conhecimento empricos que acabam deixando a organizao vulnervel s
mudanas cada vez mais freqentes de mercado. O planejamento financeiro
no se limita a uma ferramenta de operacionalizao do que a empresa pensa
para o futuro, mas sim em uma ferramenta que cria uma viso crtica de neg-
26
cio, discute e analisa hipteses, estuda variveis, e, acima de tudo uma ferra-
menta que trs o conhecimento e o autoconhecimento para o negcio.
No contexto da economia global, para manter-se no mercado de forma
ativa necessrio analisar profundamente as estratgias estabelecidas tornan-
do-se indispensvel um modelo de planejamento de forma a alcanar os objeti-
vos e metas estabelecidos. Para Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.416), o
planejamento financeiro abrange a poltica de cobrana, monitoramento e con-
trole de contas a receber, decises de poltica de crdito, decises sobre com-
pras, necessidades de matrias-primas, informaes sobre fluxo de caixa, apli-
caes e ou captao de recursos.
Para Zdanowicz (2003, p. 127) o planejamento financeiro deve obedecer
a alguns princpios bsicos na sua elaborao como:
a) Exequvel: a meta planejada deve ser vivel, ou seja, possvel
de ser realizada, de acordo com a realidade da empresa;
b) Objetivo e quantificvel: o planejamento no deve se basear
em dados hipotticos, opinies subjetivas, especulaes, mas
sim utilizar-se de dados objetivos com tratamento estatstico;
c) Flexibilidade: ao elaborar conveniente fixar margens de segu-
rana para frear situaes imprevistas;
d) Unidade: todos os planos especficos da empresa devem inte-
grar-se a um plano geral, deve existir um equilbrio e interao
entre eles.
Alm destas premissas, Zdanowicz (2003, p132) recomenda que no pro-

cesso de implantao seja usada a consagrada tcnica do PDCA (P Plan =
planejar; D Do = Fazer; C Check = Checar; A Action = Agir), de acordo
com estas tcnicas as estratgias adotadas devem ser periodicamente revistas
e avaliadas por meio de mtricas.
O planejamento financeiro deve tornar-se o principal instrumento para a
tomada de deciso estratgica, entretanto as questes operacionais e de curto
prazo devem ser monitoradas constantemente de maneira a tornar as exce-
es do mercado menos impactante no planejamento traado. Principalmente
para as MPEs, pois de acordo com Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.411),
uma das razes freqentemente citadas em falncias a falta de recursos fi-
nanceiros adequados a curto prazo, tornando o planejamento financeiro de cur-
to prazo essencialmente importante.
27
2.2.2.1. Planejamento Financeiro a Curto Prazo

O horizonte das operaes e dos planos estratgicos das MPEs nor-
malmente no superior a dois anos, desta forma, torna-se indispensvel
atuao do Tesoureiro a curto prazo de maneira a manter os fluxos de entradas
e sadas de caixa sob controle.
As finanas de curto prazo preocupam-se principalmente com a anlise
de decises que afetam os ativos e passivos circulantes de uma empresa, co-
mo a manuteno da capacidade de honrar seus compromissos, liquidez; e o
xito econmico obtido pela empresa em relao ao capital nela investido, ou
seja, a Rentabilidade. Para tanto, compete ao Tesoureiro a administrao do
Capital de Giro, da Necessidade de Capital de Giro, dos Ciclos Operacionais e
de Caixa e dos saldos da Tesouraria.
Conforme Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.412), o Capital de Giro
Lquido dado pela diferena entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, o
ativo circulante composto por caixa e outras ativos que, conforme se espera,
sero convertidos em caixa no prazo de um ano, j o passivo circulante so
obrigaes que, conforme se prev, exigiram o pagamento dentro do prazo de
um ano. Contudo para Braga (1995, p.85), com um ativo circulante maior que o
passivo circulante, a empresa apresenta um risco de insolvncia menor, entre-
tanto se houver elevada participao de estoque de realizao difcil ou demo-
rada, a folga financeira torna-se ilusria.
O Capital de Giro Lquido tambm pode ser chamado de Capital Circu-
lante Liquido (CCL), Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.11) apresentam o concei-
to econmico-financeiro do CCL, o Capital de Giro (CDG), o qual formado
pela diferena entre o passivo permanente e ativo permanente, o resultado do
CCL e CDG o mesmo, conforme demonstrado na figura 3 a seguir, contudo o
CDG demonstra as fontes que financiam a Necessidade de Capital de Giro da
empresa, podendo ser prprias, quando oriundos do Patrimnio Liquido (PL),
ou de terceiros, quando oriundo do Exigvel a Longo Prazo (ELP).
28
Figura 3: Capital Circulante Lquido (CCL) e Capital de Giro (CDG)

FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Braga (1995, p.84).
De acordo com Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.9), diferentemente do

conceito de CCL, a Necessidade de Capital de Giro representa o saldo das
contas cclicas ligadas operao da empresa, dado pela diferena entre as
contas do ativo circulante cclico ou ativo circulante operacional (ACO) e o pas-
sivo circulante cclico ou passivo circulante operacional (PCO). A partir do no-
me das contas subentende-se que o ACO e PCO so compostos por todas as
contas oriundas da atividade operacional da empresa, como duplicatas a rece-
ber, estoques, impostos a compensar, duplicatas a pagar, salrios e encargos,
impostos ligados as vendas entre outras contas operacionais.
Portanto a NCG constitui a medida do financiamento no operacional
necessrio para giro, ou seja, o montante que a empresa necessita tomar junto
a terceiros para financiar seu ativo circulante em decorrncia das atividades de
comprar, produzir e vender. Este montante est relacionado tesouraria da
empresa, a qual ser formada pela diferena entre o CDG e o NCG, conforme
formula abaixo:
T = CDG - NCG
O saldo de tesouraria oscila em funo da NCG da empresa e a partir da
definio dos fluxos de entradas e sadas de recursos possvel detectar a
29
necessidade de emprstimos de curto prazo ou aplicaes financeiras. Estes

fluxos sofrem os impactos das estratgias adotadas nas atividades operacio-
nais e financeiras, ou seja, os prazos mdios de contas a pagar, contas a rece-
ber e estoque, que compe os ciclos operacionais.
Segundo Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.414) o ciclo operacional
compreende o perodo entre a compra de mercadorias e o recebimento das
vendas no caixa da empresa, dentro do ciclo operacional temos o ciclo de caixa
que o perodo que compreende o desembolso de caixa e o recebimento de
caixa. No ciclo operacional ainda existe o perodo de estoque, que o perodo
entre a compra e a venda da mercadoria; e o perodo de contas a pagar que
o perodo entre o recebimento do estoque e o seu pagamento.
Pode-se elucidar o ciclo operacional e de caixa de uma empresa pela fi-
gura a seguir:
Figura 4: Linha do Tempo do Ciclo Operacional e de Caixa

FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.415).
De acordo com Matarazzo (2007, p.311) existem basicamente trs ndi-

ces de prazos mdios que compes estes ciclos e que podem ser encontrados
a partir das demonstraes financeiras. O Prazo Mdio de Recebimento de
Vendas, Prazo Mdio de Renovao de Estoque e o Prazo Mdio de Paga-
mento de Compras, indicados na Figura 3 por PMRV, PMRE e PMPC, respec-
tivamente.
30
A seguir quadro resumo das frmulas para calculo dos ndices de prazos
mdios.
Duplicatas a Receber
PMRV = 360 x
Vendas
Estoques
PMRE = 360 x
Custo da Mercadoria vendida
Fornecedores
PMPC = 360 x
Compras
Quadro 2: Frmulas para Clculo dos ndices de Prazos Mdios
FONTE: Matarazzo (2007, p.311).
A determinao das polticas de funcionamento dos ciclos operacionais

e de caixa envolve agentes externos como fornecedores e clientes, bem como
os processos das diferentes reas de uma organizao. De tal forma que as
estratgias adotadas para o funcionamento de cada um destes ciclos devem
compor o planejamento financeiro da empresa e ter a concordncia do Gestor
de Tesouraria, haja vista que o seu impacto ocorre diretamente no fluxo das
entradas e sadas monetria, ou seja, no Fluxo de Caixa.
2.2.2.2. Ferramenta Fluxo de Caixa

O oramento de caixa faz parte do oramento geral de uma empresa
que planeja suas operaes por perodos curtos de seis meses a um ano, po-
dendo ser por perodos menores. Tambm conhecido por projeo de fluxo de
caixa, suas projees devem ser atualizadas com base em fluxos realizados,
ajustando as premissas e condies de mercados para que o planejamento
financeiro possa proporcionar informaes mais precisas e de possvel utiliza-
o em decises estratgicas.
Concomitantemente, para que o fluxo de caixa torne-se uma ferramenta
de gesto importante para a empresa, indispensvel que os dados oriundos
das outras reas relacionadas estejam integrados em tempo real e sejam con-
fiveis. Por exemplo, uma mudana no prazo de recebimento das vendas em
funo de uma necessidade momentnea de mercado deve ser refletida imedi-
atamente na projeo de caixa da empresa.
31
Para Zdanowicz (2003, p. 290), um desenho de proposta oramentria

ser completo e consistente quando se elaborar o planejamento e controle de
todas as atividades operacionais da empresa conforme ilustra figura a seguir.
Figura 5: Fluxograma do Oramento de Caixa

Segundo Silva (2008, p. 110), o modelo mais utilizado na elaborao do

oramento de caixa a demonstrao dos fluxos de caixa pelo mtodo direto,
constitudo a partir das informaes de despesas, investimentos e receitas de
caixa j conhecidos e projetados com base nos indicadores internos da empre-
sa e externos da macroeconomia.
Na tabela abaixo apresentado um modelo para apresentao do ora-
mento de caixa pelo mtodo direto, que pode ser adotada pelas MPEs.
32
Tabela 1: Demonstrao de Fluxo de Caixa Mensal para MPEs (Mtodo Direto)

PERODO JAN FEV ... TOTAL
ITENS P R D P R D P R D P R D
1. ENTRADAS
Vendas vista
Vendas a prazo
Recuperao Inadimplncia
Antecipao de Recebveis
Aumento do Capital Social
Recebimento de aluguis
Venda de ativo permanente
Receitas financeiras
Dividendos de coligadas e controladas
Outros tipos de receita
Total de entradas
2. SADAS
Compras vista
Compras a prazo
Salrios com encargos
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Compras de ativo permanente
Outros tipos de despesas
Total de sadas
3. DIFERENA DO PERODO (1-2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADES (3+4)
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA
7. EMPRSTIMOS A CAPTAR
8. APLICAES FINANCEIRAS
9. AMORTIZAES DE EMPRSTIMOS
10. RESGATES DE APLICAES
11. SALDO FINAL DE CAIXA
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Zdanowicz (2003, p. 350).
P = PREVISTO R = REALIZADO D = DIFERENA
A administrao e gesto do oramento de caixa pelo Tesoureiro, faz-se

a partir dos oramentos das reas impactantes no caixa, os quais devem ser
feitos individualmente por meio de planilhas e mapas auxiliares quantas forem
necessrias, organizando e facilitando a transposio das informaes, lan-
33
ando no fluxo de caixa somente os totais. A seguir sero apresentados alguns

modelos de planilhas auxiliares na composio da Tabela 1.
Tabela 2: Planilha Auxiliar de Recebimento das Vendas
RECEBIMENTOS % JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Venda mensal
Recebimento at 30 dias
RECEBIMENTO BRUTO
Total Inadimplncia
RECEBIMENTO LQUIDO
A projeo das vendas do fluxo de caixa mensal da Tabela 1 ser pre-

enchida pela ltima linha da Tabela 2 (recebimento lquido). Esta planilha deve
ser preenchida a partir da projeo da venda mensal estipulada pela rea co-
mercial (linha: venda mensal) e dos dados histricos do percentual de recebi-
mento das vendas fornecido pelos relatrios da tesouraria (coluna: %). Possibi-
litando ao gestor visualizar de maneira detalhada quantos por cento do total
vendido no ms ser recebido dentro do prprio ms e quanto ser recebido a
prazo, podendo ser recebido em at duzentos e dez dias aps a compra con-
forme poltica de prazos de recebimento das vendas da empresa.
A projeo no fluxo de caixa mensal do recebimento oriundo da recupe-
rao da inadimplncia ser preenchida pela ltima linha da Tabela 3 abaixo
(recebimento lquido). Esta planilha apresenta a mesma metodologia utilizada
para controlar o recebimento das vendas, entretanto com os dados histricos
relativo inadimplncia. Alm de auxiliar na projeo das entradas de caixa,
quando preenchida pelas informaes reais auxilia no controle e cobrana da
inadimplncia, serve de subsdio para que a tesouraria discuta com a rea co-
mercial estratgias de alterao das polticas de crdito.
34
Tabela 3: Planilha Auxiliar de Recuperao de Inadimplncia

RECEBIMENTOS % JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Inadimplncia
Recuperado at 30 dias
RECEBIMENTO BRUTO
Perdas
RECEBIMENTO LQUIDO
Segundo Matarazzo (2007, p.311) o desconto de duplicas a receber

uma prtica muito comum nas pequenas empresas. Na Tabela 1, a denomina-
o desconto de duplicatas, comumente utilizada na literatura da administrao
financeira, foi substituda pela denominao antecipao de recebveis, tendo
em vista que nas MPEs alm da antecipao das duplicatas a receber reali-
zado a antecipao de cheque a prazo, cartes de crditos a receber, entre
outros recebveis.
Esta prtica utilizada pela tesouraria das empresas como forma de
captao de recurso para atender as necessidades de capital de giro das em-
presas. Entretanto uma operao que gera despesas financeiras muitas ve-
zes desconsideradas pelos gestores, porm de extremo impacto nos resultado
do negcio.
Segundo Securato (2008, p.114), o desconto simples corresponde a ju-
ros antecipados deduzidos do valor do titulo (duplicatas, nota promissria, etc.)
apresentando ao banco para saque antecipado. Dado pela frmula abaixo:
D = n.VN.
n = prazo a decorrer em dias (dias antecipados)

VN = Valor Nominal do titulo
= Taxa de juros antecipados
35
O valor presente ou atual do titulo, simbolizado por A, dado por:
A = VN D
Entretanto, nas operaes de desconto simples, alm do desconto (D)

propriamente dito ocorrem duas outras despesas, o IOF (imposto sobre opera-
es financeiras) e TAC (Taxa de Abertura de Crdito, correspondente a des-
pesas administrativas das instituies financeiras), sendo assim o valor presen-
te do titulo dado por:
A = VN D IOF - TAC
Para auxiliar na apurao das despesas das operaes de desconto,

bem como projetar o valor lquido recebido pela empresa, sugerimos a utiliza-
o da tabela a seguir.
Tabela 4: Planilha Auxiliar de Antecipao de Recebveis

RECEBIMENTO % JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Venda a prazo
Recebimentos em cheque
ANTECIPAO BRUTA
IOF
Tarifas e Taxas Bancrias
ANTECIPAO LIQUIDA
Recebimentos em carto
ANTECIPAO BRUTA
IOF
ANTECIPAO LIQUIDA
Recebimentos em duplicatas
ANTECIPAO BRUTA
IOF
ANTECIPAO LIQUIDA
RECEBIMENTO LQUIDO

36
Esta planilha deve ser preenchida a partir da projeo mensal das ven-
das a prazo, considerando os dados histricos fornecidos pelos relatrios da
rea de vendas quanto ao percentual das formas de recebimento das vendas
(cheque, carto de crdito, duplicatas e outros recebimentos a prazo). Esta se-
parao faz-se necessria, pois nas instituies financeiras existe diferencia-
o nas taxas e tarifas de acordo com o tipo de recebvel antecipado.
Para chegar aos valores de antecipao bruta da Tabela 4 o Tesoureiro
deve fazer uso de duas planilhas de clculo auxiliares, uma para o clculo do
prazo mdio de dias antecipados1 e outra para o clculo do desconto bruto da
antecipao, conforme sugesto do autor.
Tabela 5: Planilha para Clculo de Prazo Mdio de Dias Antecipados

CCLULO DO PRAZO MDIO DE DIAS ANTECIPADOS
DIAS DIAS REAIS
PRAZO DE RECEBIMENTO % 2
DE ANTECIPAO DE ANTECIPAO
Recebimento at 60 dias 30
PRAZO MDIO DE DIAS ANTECIPADOS
O clculo do prazo mdio de dias antecipados feito a partir da mdia

ponderada, a qual leva em considerao os pesos (%) dos prazos de recebi-
mento em relao ao total de recebimentos a prazo de determinado tipo, multi-
plicado pelos dias antecipados, gerando o dia real de antecipao. O somatrio
de todos os dias real dividido pelo somatrio dos pesos gera mdia pondera-
da dos dias reais de antecipao, conforme frmula abaixo.
1
Na maioria das instituies financeiras do Brasil o clculo do prazo de dias de anteci-
pao de recebveis feito com base no prazo mdio do vencimento dos ttulos.
2
Para facilitar o clculo dos dias reais de antecipao foi considerado como dias de an-
tecipao o mximo de dias de antecipao do recebimento. Exemplo valor recebidos em at
60 dias tero no mximo 30 dias de antecipao dos recebimentos.
37
p =
Por exemplo, em uma operao de desconto em que a concentrao

dos recebimentos se d em maior percentual nos recebimentos at sessenta
dias, estes estaro sendo antecipado em 30 dias e desta forma o prazo mdio
ponderado se aproximar de trinta dias.
A partir do prazo mdio de dias antecipados para cada tipo de recebi-
mento fornecido pela planilha da Tabela 5, juntamente com o valor a ser ante-
cipado e com a taxa de antecipao fornecida pela instituio financeira ser
possvel calcular a antecipao bruta dos recebveis, conforme planilha abaixo.
Tabela 6: Planilha para Clculo de Antecipao Bruta de Recebveis

CCLULO DA ANTECIPAO BRUTA
ITEM VALOR
Valor antecipado
Prazo mdio de dias antecipados
Taxa antecipao
ANTECIPAO BRUTA
Alm das informaes oriundas das planilhas para auxiliar no controle

das entradas de caixa, ou seja, do oramento de vendas, o gestor de tesouraria
pode desenvolver planilhas para auxiliar no controle e monitoramento das in-
formaes oriundas dos outros dois oramentos que compe a Figura 4, o or-
amento de caixa e o oramento de despesas operacionais.
Um dos controles mais importantes a ser feito em uma empresa a pro-
jeo das compras, ou oramento de compras, que segundo Zdanowicz (2003,
p. 154) deve estar intimamente ligada projeo da capacidade de venda e
definio do nvel de estoque.
A Tabela 7 tem o propsito de auxiliar no controle da previso das sa-
das de caixa determinadas pelos pagamentos das compras. Suas informaes
iro compor o fluxo de caixa proposto na Tabela 1 no item Compras.
38
Tabela 7: Planilha Auxiliar de Pagamento de Compras

PAGAMENTOS % JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Compra mensal
Pagamentos em at 30 dias
PAGAMENTO MENSAL
Para que a planilha apresentada na Tabela 7 esteja completa indis-

pensvel que o gerente de compras faa o acompanhamento dos pedidos de
compra e seus respectivos prazos de entrega, pois a partir da entrega das
mercadorias gerada a duplicata para pagamento conforme prazo combinado
com o fornecedor. Abaixo sugesto de mapa monitoramento das entregas de
mercadorias.
Tabela 8: Mapa de Controle de Entrega das Mercadorias

N ORDEM TOTAL
ENTREGA DE MERCADORIAS (R$)
DE FORNECEDOR DO
COMPRA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PEDIDO
COMPRA MENSAL
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Silva (2009, p. 115).
Outro controle que deve ser realizado pela empresa o oramento de

despesas operacionais. Assim como os oramentos descritos anteriormente,
para completar as informaes necessrias para a projeo de fluxo de caixa
indispensvel a utilizao de planilhas auxiliares compostas pela projeo das
despesas operacionais. Segue modelo de planilha auxiliar.
39
Tabela 9: Planilha de Despesas Operacionais

JAN FEV ... TOTAL
ITENS
P R D P R D P R D P R D
Despesas com salrios
Salrio fixo
Adiantamentos
Refeitrio ou vale-refeio
Transporte de pessoal
Assistncia mdica
Frias
13 salrio
Indenizaes
INSS (salrio ms anterior)
FGTS (salrio ms anterior)
IR Fonte (salrio ms anterior)
Sindicatos
Incentivos
Total
Despesas administrativas
Alugueis
gua
Condomnio
Luz eltrica
Telefone fixo
Consertos/ manuteno
Seguros
Impostos e taxas
Honorrios de terceiros
Outros terceirizados
Viagens e estadias
Telefone celular
Combustveis
Material de Limpeza
Reunies
Material de expediente
Correios
Xerox
Assinaturas e convnios
Manuteno de veculos
Deslocamentos
Outras despesas
Total
FONTE: Adaptado de Silva (2009, p. 117).
40
Tabela 9: Planilha de Despesas Operacionais (Cont.)

JAN FEV ... TOTAL
ITENS
P R D P R D P R D P R D
Despesas com vendas
Comisses
Fretes
Propaganda e Publicidade
Premiaes
Eventos e feiras
Viagens e estadias
Outras despesas
Total
Despesas tributrias
ICMS
COFINS
Simples
IR
IPTU
IPVA
Taxas
Total
Despesas financeiras
Despesas Bancrias
Juros Emprstimos
Juros Bancrios
Juros Fornecedores
IOF
Custo antecipao de recebveis
Total
FONTE: Adaptado de Silva (2009, p. 117).
Os modelos de planilhas auxiliares propostos, assim como a oramento

de caixa de uma organizao podem ser elaborados a partir de programas co-
mo Microsoft Excel, proporcionando ao gestor de tesouraria flexibilidade e pra-
ticidade em simulaes de cenrios financeiros e de prazos de projeo da
maneira que lhe for conveniente.
Contudo, grandes corporaes devem investir em softwares de gesto e
na capacitao de seus funcionrios para sua utilizao, pois estes softwares
minimizam a perda das informaes e proporcionam rapidez na integrao das
informaes das diversas reas impactantes no caixa, facilitando a apurao e
41
a anlise dos dados. A utilizao de softwares de gesto aconselhvel a to-

das as empresas, entretanto os elevados custos de implantao fazem com
que as MPEs utilizem programas alternativos e de menor eficincia.
42
3. MTODO DO TRABALHO
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente trabalho tem por finalidade analisar a gesto de tesouraria da

Rede de Lojas X e, atravs dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso
aliado ao embasados fornecidos pela literatura do tema, implantar e sugerir
melhorias nas ferramentas utilizadas para gerir a Tesouraria da empresa bem
como nos processos e pessoas envolvidas, a partir dos problemas e dificulda-
des encontrados.
De acordo com Roesch (1996, p.63) este trabalho caracteriza-se como
uma consultoria de processos, por preocupar-se tanto com o diagnstico quan-
to com a implementao dos planos ou sugestes. A consultoria muito seme-
lhante a uma pesquisa-ao, que segundo Patton3 uma forma de pesquisa
que procura resolver problemas especficos, dentro de um grupo, organizao
ou programa a partir de impresses sobre os processos por parte do pesquisa-
dor.
Entretanto ambas as pesquisas no podem ser caracterizadas como um
propsito de pesquisa pelo fato de constituir uma postura metodolgica ou uma
estratgia de pesquisa. Desta forma Roesch (1996, p.64) sugere dois tipos de
projetos a partir do modelo de consultoria, a Pesquisa-diagnstico e a Proposi-
o de Planos ou Sistemas.
A Pesquisa-diagnstica se prope a levantar e definir problemas, explo-
rar o ambiente em um dado momento, j a Proposio de Planos ou programas
busca apresentar solues para problemas j diagnosticados, podendo ou no
ser implantado. Estes mtodos compem a abordagem pela perspectiva quali-
tativa.
3
Adaptado de Patton,M apud Roesch (1996, p.61).
43
De forma geral as pesquisas qualitativas apresentam algumas caracte-

rsticas elencadas por Trivinos (1994, p.116):
I. Tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesqui-
sador como instrumento-chave;
II. descritiva;
III. Os pesquisadores so qualitativos e esto preocupados com o
processo e no simplesmente com os resultados e o produto;
IV. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados intui-
tivamente;
V. O significado a preocupao essencial na abordagem qualitativa.
3.2. TCNICA DE COLETAS DE DADOS
Para a realizao deste trabalho foram utilizados dados primrios e se-

cundrios.
3.2.1. Dados Secundrios
Foram utilizados os dados existentes fornecidos pela empresa, tais co-

mo relatrios, planilhas, fichas de controle, balanos e demonstrativos de resul-
tados passados, assim como referncias tericas extradas de publicaes j
existentes aprofundados no tema em questo. Possibilitando a anlise e inter-
pretao do cenrio interno e externo em que a tesouraria encontra-se, bem
como para a sugesto das mudanas e melhorias.
3.2.2. Dados Primrios
Para a tcnica de coleta de dados primrios foram utilizadas duas tcni-

cas, a observao participante e entrevistas.
Foram realizadas entrevistas no estruturadas com os scios da empre-
sa, com os responsveis pelos setores que compem o modelo de negcio, e
44
tambm com os terceirizados relacionados diretamente com a gesto de tesou-

raria da empresas.
Tais entrevistas tiveram o intuito de compreender o funcionamento da
organizao, em termos estratgicos e operacionais; analisar a capacitao
tcnicas dos funcionrios e sua interferncia nos atividades, polticas e estrat-
gias da tesouraria.
Segundo Roesch (1996 P.152), existem dois tipos de observao parti-
cipante, a aberta, na qual o pesquisador tem permisso para realizar sua pes-
quisa e todos sabem a respeito de seu trabalho; e a encoberta, na qual o pes-
quisador se torna empregado da empresa e realiza a pesquisa. Este trabalho
utilizou-se das duas formas, pois empregado da empresa de pesquisa, entre-
tanto o trabalho do conhecimento e aceitao de todos.
3.3. TCNICA DE ANLISE DOS DADOS
Para a anlise dos dados foi utilizado o conjunto de tcnicas conhecido

como anlise de contedo, segundo Roesch (1996, p 157), os dados levanta-
dos foram organizados em forma de relatrio descritivos, tabelas, planilhas,
seguindo os padres quantitativos de identificar relaes entre os fenmenos, e
interpretados com base em conceitos e modelos definidos na reviso literria,
item 3.
45
4. ANLISE DE DADOS
4.1. PROCESSOS E COMPETNCIAS DAS REAS
Para um melhor entendimento do contexto em que a Tesouraria da em-

presa est inserida, sero apresentados os processos e as competncias das
reas que possuem relao direta e influncia nos processos da Tesouraria da
empresa, estes processos foram obtidas a partir da descrio de cargo definida
pela empresa, entretanto, no necessariamente representam a realidade das
tarefas executadas pelos setores.
4.1.1. Administrativo
No conceito do modelo do negcio o setor administrativo responsvel

por centralizar e organizar as todas as demandas existentes entre as lojas e a
administrao, entre as lojas e fornecedores, entre as lojas e clientes e entre a
administrao e agentes externos, como bancos e fornecedores.
Sua principal tarefa suprir as necessidades operacionais das reas,
sejam elas interna ou externa. A pessoa responsvel pela rea possui ensino
mdio concludo, curso tcnico de administrao e curso de informtica bsico,
desempenha esta funo na empresa h dois anos.
Esta rea est sobrecarregada de tarefas devido aos problemas fiscais
que a empresa enfrenta, ao cadastramento em sistemas de proteo ao crdito
por dbitos a fornecedores que ocorrem sazonalmente e administrao da
agenda do scio-proprietrio. Entretanto, estas tarefas possuem prazo definido
para trmino e depois de realizadas tornam a rea ociosa, este tempo poderia
ser ocupado com a realizao das tarefas secundrias de outras reas e aux-
lio nos processos. Abaixo quadro com os principais processos que compe a
descrio de cargo do setor administrativo.
46
PROCESSO DESCRIO DO PROCESSO

ATENDIMENTO Receber e executar ligaes do escritrio centralizando e
EXTERNO direcionando as reas
AGENDA DE Organizar e atualizar a agenda de fornecedores de merca-

CONTATOS dorias, prestadores de servios e outros
Controlar as necessidades de materiais de expediente, ta-

ADMINISTRAO les, formulrios, material de limpeza, entre outros
DE MATERIAIS
Fazer oramento e aprovar a compra dos materiais
Preparar e despachar os malotes com materiais e documen-
ADMINISTRAO tos para suprir as necessidades das lojas
DOS MALOTES Fazer a abertura dos malotes recebidos das lojas e separa-
o dos documentos por rea.
COBRANA DE Realizar contato com clientes inadimplentes para cobrana

INADIMPLENTES e regularizao de dvidas
Realizar relatrio de acompanhamento das devolues des-

DEVOLUO DE
de o momento da sada do produto com defeito da loja at o
MERCADORIAS conserto/ ressarcimento da mercadoria
AUDITORIA DOS Separao e auditoria dos dados/ informaes dos docu-

DOCUMENTOS mentos a serem enviados contabilidade (Razo Social,
CONTBEIS CNPJ, Endereo, Natureza da Operao da NF, Etc.)
AUXLIO S REAS Auxiliar as reas sempre que necessrio

Quadro 3: Quadro dos Processos do Setor Administrativo
4.1.2. Corporativo/ Financeiro
O Setor corporativo/ financeiro o que chamamos nas empresas de o

brao direito do dono. Sua essncia a administrao financeira, entretanto
pelo fato do dinheiro estar presente em todas as reas da empresa atribui-se a
esta rea a responsabilidade da gesto de todos os processos da empresa,
no necessariamente a interveno nos processos, mas o conhecimento e
consentimento principalmente no mbito financeiro.
Sua principal atribuio possibilitar o funcionamento das reas da em-
presa por meio da sade financeira. A pessoa responsvel pela rea possui
curso superior em administrao em andamento, bons conhecimentos em in-
formtica, curso de Microsoft Excel com nfase na elaborao de fluxo de caixa
e experincia de trs anos no setor administrativo/financeiro.
47
Como esta pessoa realiza tarefas operacionais juntamente com as estra-

tgicas, como anlise de resultados e projeo de caixa, quando as tarefas
operacionais acumulam-se, as estratgicas ficam em segundo plano o que difi-
culta a anteviso de problemas futuros, sendo extremamente prejudicial para o
caixa da empresa.
O quadro a seguir apresenta os principais processos que compe a des-
crio de cargo do setor coorporativo/ financeiro.

Auditar cobranas bancrias e cobranas em carteira
CONTAS A PAGAR
Efetuar o pagamento das duplicatas
Gesto da inadimplncia
COBRANA DE
Calcular e negociar juros por atraso
INADIMPLNCIA
Encaminhar clientes devedores para cobrana judicial
Cobrar devolues de mercadorias acertadas com fornecedo-
COBRANA DE res
DEVOLUES Controlar ressarcimento das devolues ou abatimento em
boletos bancrios a vencer
Negociar reduo de taxas de operaes de crdito e alon-
gamento de prazos
RELACIONAMENTO Controlar emprstimos, despesas financeiras e tarifas banc-
COM BANCOS rias
Analisar contratos de financiamentos e outros
Negociar novas linhas de crdito
Fazer conciliao bancria diariamente
Controlar recursos disponveis nos bancos
Controlar recursos disponveis no caixa das lojas
Buscar alternativas de recursos financeiros
ADMINISTRAO DE Estabelecer metas de crescimento da receita
FLUXO DE CAIXA Estabelecer metas de reduo de despesas
Definir polticas/ normas de liberao de crdito a clientes
Definir oramento juntamente com as reas
Autorizar e auditar despesas efetivadas pelas reas e lojas
Verificar necessidade de antecipao de recebveis
Analisar oramento previsto versus realizado
Analisar desempenho das vendas
GESTO E
Analisar relatrios de gesto financeira e reas afins
PLANEJAMENTO
Coordenar reunies e apresentar resultados para diretoria
Definir estratgias financeiras
Quadro 4: Quadro dos Processos do Setor Corporativo/ Financeiro
48
4.1.3. Recursos Humanos
A rea de Recursos Humanos (RH) da empresa apresenta uma funcio-

nalidade estratgica (semelhante a uma consultoria interna de Recursos Hu-
manos), entretanto com um misto de departamento de pessoal, visto que algu-
mas tarefas ligadas ao departamento de pessoal foram terceirizadas ou absor-
vidas por outros setores, como a remunerao, o clculo de salrios e reajus-
tes e os aspectos legais da contratao e demisso. Sendo atribuio desta
rea a seleo dos funcionrios, o treinamento, a manuteno e motivao da
equipe, o acompanhamento e auditoria das tarefas realizadas pelos funcion-
rios e a gesto do capital humano.
Sua atribuio capacitar os colaboradores de maneira a desenvolver
suas competncias de forma eficiente e permanente contribuindo para o cres-
cimento do negcio. A pessoa responsvel pela rea um dos scios da em-
presa e possui graduao em Psicologia, alm de atuar na empresa desde seu
surgimento, exerce atividade de psicloga e presta servio de consultoria a ou-
tras empresas.
Tendo em vista que outro scio da empresa divide seu tempo com ativi-
dades de consultoria empresarial a outras organizaes, sugere-se que o RH
esteja mais presente e participante de todos os processos da organizao, uma
vez que os todos colaboradores necessitam trocar de idias e experincias
com seus superiores. Desta forma, alm de proporcionar maior segurana na
tomada de deciso dos colaboradores, os processos no trancariam a espera
da aprovao do scio-diretor, uma vez que ambos possuem o mesmo interes-
se na organizao, o lucro.
O quadro a seguir apresenta as atividades que compe a descrio de
cargo do setor de Recursos Humanos.
49

Avaliar necessidade de admisso de pessoal
Definio do perfil das vagas e competncia dos candidatos
RECRUTAMENTO E Acompanhamento do processo de seleo
SELEO Definio de remunerao e benefcios
Encaminhar os aspectos legais da contratao Contabilidade/
Departamento de Pessoal
Monitorar o desempenho do colaborador em perodo de experi-
ncia
TREINAMENTO E Elaborar Roteiros de Treinamento
MOTIVAO Desenvolver e acompanhar polticas de premiaes
Realizar pesquisa de clima organizacional
Realizar entrevistas de acompanhamentos com funcionrios e
gestor
Verificar/ acompanhar as necessidades das Lojas
ACOMPANHAMENTO E
AUDITORIA Auditar o desempenho das vendas da loja e atingimento da meta
Gesto e coordenao de auditoria de estoque (Balano)
Auditoria de todos os processos realizados pelos colaboradores
Avaliar necessidade de demisses
Realizar entrevista de desligamento
DEMISSO
Encaminhar os aspectos legais da demisso Contabilidade/
Departamento de Pessoal
Analisar desempenho individual dos colaboradores
GESTO ESTRATGICA Realizar aes e polticas de Endomarketing
Gesto dos Recursos Humanos da empresa
Quadro 5: Quadro dos Processos do Setor de Recursos Humanos
4.1.4. Marketing
O varejo apresenta uma dinmica de merchandising muito rpida, tor-

nando a rea de marketing essencialmente operacional e de criao, ficando a
aes de planejamento e estratgia ligadas direo da empresa. Na Rede de
Loja X, essa prtica no diferente, a rea de marketing realiza as tarefas de
criao de campanhas e promoes periodicamente, a administrao dos ma-
teriais, como sacolas, ferramentas de comunicao, formulrios internos, entre
outros materiais e algumas pesquisas de marketing internas e externas.
Sua contribuio para a empresa o desenvolvimento da comunicao
de todas as formas possveis e disponveis tanto externamente quanto inter-
namente possibilitando o aumento das vendas. Esta uma rea com elevada
50
rotatividade na empresa, mas o perfil exigido para esta rea estagirio de

curso de graduao em comunicao, publicidade ou administrao com nfa-
se em marketing, ter experincia em criao e noes de utilizao dos softwa-
res de criao.
Esta rea deveria estar mais prxima da rea de Produtos/ Comercial,
desde o ato da compra das mercadorias at ao acompanhamento dos produtos
na loja, pois, muitas vezes, so realizadas promoes de produtos com baixo
giro de estoque e a rea de marketing no recebe a informao, como conse-
qncia no realizada qualquer ao de divulgao para promover as ven-
das.
Abaixo as principais atividades que compe a descrio de cargo do se-
tor de Marketing da empresa.

Pesquisar campanhas e materiais inspiradores
PREPARAO DE Elaborar o do material de comunicao (Plotter, Flyer, Ban-
CAMPANHAS E ner, Mail-Marketing, formulrios, documentos timbrados, etc.)
PROMOES Elaborao do comunicado interno padronizando as etapas e
processos, materiais e formas de comunicao da empresa
Coordenao da implantao e colocao das campanhas e
promoes
Acompanhamento das necessidades de alterao da comu-
ACOMPANHAMENTO nicao
DE CAMPANHAS E Gesto das necessidades de materiais de comunicao in-
PROMOES terna e externa
Gesto e planejamento do E-commerce
Monitoramento das vendas
Elaborao e aplicao de pesquisa de desempenho das
vendas
Benchmarking de concorrentes e no concorrentes
PESQUISAS DE Pesquisa das praticas utilizadas no mercado (Praa, Preo,
MARKETING Promoo e Produtos)
Pesquisa de tendncia da moda
Elaborao de pesquisas de Endomaketing
Controle do oramento da rea
GESTO E Planejamento das necessidades da rea e da empresa
PLANEJAMENTO
Projetos estratgicos
Quadro 6: Quadro dos Processos do Setor de Marketing
51
4.1.5. Produto/ Comercial
Assim como a rea de marketing, a rea comercial tambm apresenta

um funcionamento extremamente dinmico. A moda muda constantemente se-
ja pela velocidade dos acontecimentos e avanos do mundo moderno ou pela
necessidade de diferenciao e renovao dos produtos ao olhar do consumi-
dor. No comrcio a compra representa o diferencial competitivo das empresas,
pois a compra de produtos de qualidade e altamente vendveis, aliado a uma
boa negociao de pagamento representa o sucesso nas venda e conseqen-
temente no caixa.
Diante deste desafio a rea de produtos/ comercial da rede de loja X
responsvel pelo processo de compra de mercadorias, que inicia na pesquisa
das tendncias e finaliza-se no escritrio do representante, aps a compra o
acompanhamento do desempenho dos produtos na venda e no controle de
qualidade. A rea tambm responsvel pelo monitoramente do desempenho
das vendas e estoques do ponto de venda (PDV).
A misso da rea de produtos/ comercial oferecer aos clientes produ-
tos de qualidade diferenciada a partir da compra, proporcionando empresa
retorno dos investimentos e crescimento atravs da venda. A pessoa respon-
svel pela rea graduada em administrao de empresas e possui experin-
cia de mais de 15 anos no varejo, no faz parte do escritrio central j que re-
side na cidade de Santa Maria estando mais prxima s principais lojas.
A distncia existente entre o escritrio central e esta pessoa dificulta a
gesto da principal rea da empresa. As compras so realizadas sem discus-
so prvia entre a rea financeira e a rea comercial, os relatrios das compras
a vista e a prazo chegam com defasagem de tempo, dificultando as projees
de caixa; alguns relatrios especficos da rea no so avaliados, ocasionando
altos estoques e conseqentemente liquidaes para queima de estoque com
alto percentual de desconto, comprometendo o resultado do negcio.
A seguir apresentado o quadro com as principais atribuies da rea
de Produto/ comercial que constam na descrio de cargo da empresa.
52

Pesquisar tendncia da moda e necessidade do pblico-alvo
Analisar desempenho da venda dos produtos em colees
anteriores
Definir oramento para comprar juntamente com o financeiro
COMPRA Negociar prazos e descontos com fornecedores
Definir mix de produtos e fornecedores
Agendar visitas com representantes
Escolher grade dos produtos e finalizar pedidos
Acompanhar programao de entrega das mercadorias
Auxiliar as lojas na verificar do Pedido x Recebimento
ACOMPANHAMENTO
Verificar qualidade dos produtos e encaminhar para conser-
DO PRODUTO to/ devoluo
Acompanhar giro do estoque das lojas
Acompanhar desempenho das vendas
Auxiliar na elaborao e modificao do Visual Merchandi-
ACOMPANHAMENTO sing das lojas
DA VENDA Auxiliar o Marketing na elaborao de campanhas e promo-
es
Definir produtos e percentual de desconto para promoo
Planejar aes para o aumento das vendas
GESTO E Realizar aes de relacionamento com fornecedores
PLANEJAMENTO Fazer acompanhamento de mercado
Prospectar novos fornecedores
Quadro 7: Quadro dos Processos do Setor de Produto/ Comercial
4.1.6. Contabilidade Operacional
O modelo pensado e desenvolvido pelos scios da Rede de Loja X con-

sidera que o escritrio administrativo deve ser responsvel pela gesto das
lojas. Desta forma, a contabilidade operacional realiza processos como o lan-
amento de todas as informaes no sistema de gesto; a conferncia dos lan-
amentos realizados pelo PDV; a auditoria de caixa e de estoque e a gesto
destas informaes. Alm disto, realiza os processos rotineiros de uma contabi-
lidade como apurao de impostos, admisso, demisso, folha de pagamento,
entre outras apuraes fiscais e contbeis.
53
Portanto, este terceirizado participa ativamente das operaes da em-

presa e, resumidamente, a tarefa desta contabilidade realizar os processos
operacionais de forma que as informaes sejam seguras e estejam dispon-
veis em forma de relatrio para que a administrao das lojas faa a gesto
dos negcios. A empresa responsvel pela realizao deste servio est locali-
zada em Santa Maria, composta por dois contadores e 3 colaboradores que
trabalham no apoio administrativo-contbil, sendo dois estagirios e um efetivo.
A empresa presta servios a Rede de Loja X a mais de sete anos.
Esta empresa contribui muito para o funcionamento da Rede de Lojas X,
entretanto necessrio que sejam mais fiscalizados e cobrados. Os principais
servios prestados pela Contabilidade Operacional so colocados a seguir.

Inserir pedidos de compra no sistema e gerar Ordem de Compra
Apropriar e auditar lanamentos das notas fiscais de compra de
mercadorias no contas a pagar e no estoque do sistema
LANAMENTO DAS Lanar previso de despesas fixas no sistema
INFORMAES NO Apropriar e auditar valores de despesas fixas realizados
SISTEMA DE GESTO Quitar pagamentos de cobranas bancrias e em carteira efeti-
vados no sistema de gesto
Apropriar e auditar lanamentos dos caixas das lojas
Apropriar e auditar lanamentos das vendas das lojas
Organizar documentao para ser arquivada
ORGANIZAO DOS Organizar cobranas bancria e em carteira por vencimento e
DOCUMENTOS E envi-las para a rea financeira efetuar o pagamento
ARQUIVOS FSICOS Organizar documentao contbil e extra contbil para ser arqui-
vada
Apurar impostos para pagamento
Fazer folha de pagamento, organizar frias e outras informaes
CONTABILIDADE do departamento de pessoal
Controlar NFs de Devoluo emitidas
Informar divergncias/ pendncias fiscais e contbeis
Fazer auditoria de todas as informaes que circulam no sistema
Auditar receitas e despesas da empresa
AUDITORIA
Verificar falhas nos processos fsicos e virtuais da empresa
Fazer auditoria de estoque e relatrio das sobras e faltas
Elaborar relatrios de analticos para a administrao
Auxiliar no suporte e manuteno do sistema de gesto
AUXLIO A GESTO Auxiliar na tomada de deciso estratgica
Fazer fechamento de todos os nmeros da empresa e apresentar
em forma de relatrios
Quadro 8: Quadro dos Processos da Contabilidade Operacional
54
4.1.7. Ponto de Venda
O ponto de venda a alma do negcio desenvolvido pela empresa,

tem por objetivo fidelizar clientes e otimizar a venda das mercadorias dispon-
veis no estoque do PDV. Os colaboradores desta rea devem ser extremamen-
te comprometidos com a empresa e integrados com as reas, pois suas aes
tm impacto em toda a empresa.
Dentre suas atribuies est o atendimento aos clientes que entram na
loja, a venda dos produtos em estoque, a organizao da exposio das mer-
cadorias no interior da loja, buscar alternativas para incrementar as vender jun-
tamente com o marketing e fazer lanamentos de informaes no sistema co-
mo: vendas realizadas, despesas pagas pelo caixa da loja, entrada de merca-
dorias pela nota fiscal, devoluo de mercadorias e transferncias de produtos
entre as lojas.
4.2. ANLISE DA TESOURARIA DA EMPRESA
Analisando as rotinas desenvolvidas pelo setor coorporativo/ financeiro

da empresa, no qual est inserida a tesouraria, verificou-se o grau de desen-
volvimento em termos das ferramentas de gesto utilizadas para o auxlio nos
controles e armazenamento das informaes. De forma quantitativa a anlise
da tesouraria se deu a partir anlise de caixa, utilizando os dados do Balano
Patrimonial e da Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE) apurado no
ano de 2008.
As informaes contidas no Balano e na DRE foram fornecidas pelo
contador da empresa, entretanto utilizamos os dados de apenas duas lojas das
quatro lojas que compe a Rede de Lojas X. Foram escolhidas aquelas que
esto operando a mais de cinco anos no mercado e, conseqentemente, apre-
sentam dados mais slidos para fins de anlise, contudo esta anlise no traria
prejuzo para os resultados proposto por este trabalho, pois segundo o scio-
55
diretor e o contador, o comportamento destas muito se assemelha com o das

demais.
4.2.1. Ferramentas de Gesto
A empresa est bem suprida em termos de tecnologia da informao,

pois todos os setores da empresa possuem computadores modernos, como
acesso a internet banda larga e com programas disponveis para utilizao. A
exceo a rea de produto/ comercial, que por estar localizada em Santa Ma-
ria, fora do escritrio da administrao das lojas e por seu responsvel estar
constantemente em viagens, no possui estrutura fsica, apenas telefone celu-
lar com acesso ao correio eletrnico e com programas de mensagem instant-
nea.
As lojas operam com o sistema chamado ZADA4, que um sistema inte-
grado de gesto especfico para o varejo, ou ERP (Enterprise Resource Plan-
ning) como chamando pelas empresas de Tecnologia da informao. de
fcil utilizao, com janelas auto-explicativas e com relatrios gerenciais pron-
tos ou customizados de acordo com a necessidade do cliente. Esse software
vendido por licenas de uso e mdulos (componentes do sistema) de acordo
com a necessidade do cliente. Na organizao de estudada foram adquiridos
os mdulos de Estoque, Contas a receber, Contas a pagar, Caixa/Bancos, Fa-
turamento, Tabelas, Pedidos, Compras, Contabilidade e Livros Fiscais e de
Suporte, e licenas de uso em todas as lojas, na administrao e no escritrio
de contabilidade operacional.
A alimentao das informaes do sistema realizada pelas lojas e pela
contabilidade operacional. As lojas possuem acesso as funcionalidades do sis-
tema de forma restrita, apenas disponvel para aquilo que as compete, como
efetuar venda, lanar despesas pagas pelo caixa da loja, incluir produtos no
estoque, incluir clientes, quitar recebimentos a prazo no Contas a Receber e
4
www.cantustange.com.br/zada.php
56
consultas diversas. J a contabilidade operacional realiza todos os processos

descritos anteriormente no Quadro 8.
Apesar da administrao da empresa no participar da alimentao do
sistema, ela possui acesso irrestrito aos mdulos do sistema, podendo fazer
acompanhamento em tempo real de todas as informaes por meio dos relat-
rios, tabelas e telas de anlise disponveis.
Como auxlio tesouraria o sistema disponibiliza o monitoramento das
despesas realizadas, das vendas da loja, da forma de recebimento das vendas,
do funcionrio que efetuou a venda, dos saldos de caixa e dos itens em esto-
que entre outras informaes importantes para gerenciamento e anlise de cai-
xa. Alm disto, possvel fazer previses utilizando a ferramenta fluxo de cai-
xa, a qual segue os modelos descritos pela literatura da administrao financei-
ra, ou seja, possui as informaes das contas a pagar, contas a receber e a
previso das compras futuras, integradas em uma nica tela conforme figura 6
a seguir.
Figura 6: Tela do Software da Empresa - Fluxo de Caixa.

FONTE: Sistema de gesto da empresa.
57
Entretanto, a alimentao das informaes para uma melhor visualiza-

o dos dados no segue os padres contbeis, por exemplo, as despesas so
apropriadas no sistema em uma nica conta do plano de contas da Demons-
trao de Resultados do Exerccio (DRE), o que dificulta a visualizao do
montante que a empresa est gastando em cada item. De acordo com Silva
(2009, p 117), sugere-se a utilizao de contas e subcontas de despesas de
acordo com o plano de contas da DRE, ou seja, Administrativa, Pessoal, Ven-
das, Financeiro/Bancos e tributos.
Outra dificuldade observada est na forma de utilizao, para o lana-
mento das despesas pagas pelo caixa da loja foi criada uma conta na qual
lanado a despesas, sendo registrado apenas para fins de fechamento de sal-
do do caixa, no armazenando a informao nos relatrios das despesas reali-
zadas, o que acaba gerando perda de informaes alm da possibilidade de
fraudes. A modificao necessria para esta situao ao invs de efetuar o
lanamento das despesas como Despesas Gerais, lanar lanamento de acor-
do com a classificao da despesa paga e estar vinculado aos relatrios de
contas pagas. Por exemplo, lanamento na conta material de expediente da
despesa com a compra de uma fita lacre.
Ainda dentro dos problemas na utilizao do sistema temos a codifica-
o dos prazos e formas de recebimento das vendas, a base de dados do sis-
tema possui diversas codificaes criadas para atender necessidades momen-
tneas de promoes ou duplicidade em codificaes que representam a
mesma forma de recebimento, ocasionando dificuldade na anlise do prazo
dos recebimentos das vendas e na forma de pagamento mais utilizada.
Sendo assim, quando o gestor da tesouraria projeta as receitas no con-

segue distinguir claramente quais recebimentos so a vista e quais so a pra-
zo, to pouco distinguir o tipo de recebimento, carto cheque ou dinheiro. Alm
disto, as informaes de recebimento so importantes para a rea comercial
realizar promoes, como, por exemplo, estimular o pagamento a vista.
58
O sistema possui no total 138 operaes, entretanto, de acordo com as

observaes deste trabalho de pesquisa, estas poderiam ser reduzidas para
26, conforme tabela abaixo.
TIPO FORMA DE PAGAMENTO CDIGO

VISTA DINHEIRO DIN
OU CHEQUE CH
ENTRADA CARTO DBITO K
CHEQUE 1 + 1x(30 dias) CH 1 + 1x
CHEQUE 1 + 2x(30/60 dias) CH 1 + 2x
CHEQUE 1 + 3x(30/60/90 dias) CH 1 + 3x
CHEQUE 1 + 4x(30/60/90/120 dias) CH 1 + 4x
A PRAZO COM CHEQUE 1 + 5x(30/60/90/120/150 dias) CH 1 + 5x
ENTRADA CARTO DE CRDITO 1 + 1x(30 dias) K 1 + 1x
CARTO DE CRDITO 1 + 2x(30/60 dias) K 1 + 2x
CARTO DE CRDITO 1 + 3x(30/60/90 dias) K 1 + 3x
CARTO DE CRDITO 1 + 4x(30/60/90/120 dias) K 1 + 4x
CARTO DE CRDITO 1 + 5x(30/60/90/120/150 dias) K 1 + 5x
CHEQUE 1x(30 dias) CH 1x
CHEQUE 2x(30/60 dias) CH 2x
CHEQUE 3x(30/60/90 dias) CH 3x
CHEQUE 4x(30/60/90/120 dias) CH 4x
CHEQUE 5x(30/60/90/120/150 dias) CH 5x
A PRAZO SEM CHEQUE 6x(30/60/90/120/150/180 dias) CH 6x
ENTRADA CARTO DE CRDITO 1x(30 dias) K 1x
CARTO DE CRDITO 2x(30/60 dias) K 2x
CARTO DE CRDITO 3x(30/60/90 dias) K 3x
CARTO DE CRDITO 4x(30/60/90/120 dias) K 4x
CARTO DE CRDITO 5x(30/60/90/120/150 dias) K 5x
CARTO DE CRDITO 6x(30/60/90/120/150/180 dias) K 6x
OUTROS OUTROS (PERMUTA, PROMISSRIA, ETC) OUT
Quadro 9: Quadro Recodificao das Formas de Pagamento
Desta forma, a nica modificao seria nos recebimentos com entrada,

que ao invs de um cdigo diferente para cada forma de pagamento com en-
trada (Exemplo: Dinheiro + Cheque 1x, Cheque + Cheque 1x ou Carto Dbito
+ Cheque 1x) o caixa da loja apenas preencheria os dados da entrada e colo-
caria um dos cdigos que representa os recebimentos a vista (DIN; CH; K).
59
De forma geral o sistema esta sendo utilizado de forma adequada para

armazenamento das informaes, necessitando apenas melhorias no banco de
dados como os sugeridos anteriormente e melhor capacitao dos funcionrios
envolvidos na utilizao do sistema. Contudo, no aspecto gerencial as ferra-
mentas disponveis no sistema so subutilizadas, sendo realizado por meio de
planilhas de Excel, ocasionando retrabalho e tornando o processo de gesto
menos eficaz, ou no so realizadas.
Cabe ressaltar a funcionalidade que o sistema possui para auxlio ges-
to, pois alm dos relatrios de cada mdulo possui uma ferramenta de anlise
na qual possvel cruzar informaes obtendo dados comparados, semelhante
ao business intelligence ou B.I., ferramenta muito utilizada pelas empresas pa-
ra organizar, compartilhar e monitorar as informaes, conforme figura a seguir.
Figura 7: Tela do Software da Empresa Ferramenta de Anlise.

FONTE: Sistema de gesto da empresa.
60
4.2.2. Anlise do Caixa da Empresa
Utilizando-se dos conhecimentos adquiridos ao longo do trabalho por

meio da reviso da literatura, item 2, quantitativamente a anlise da tesouraria
da empresa se deu a partir dos conceitos de Capital de Giro (CDG) e Necessi-
dade de Capital de Giro (NCG) e Saldo de Tesouraria (T).
Para analisar os valores do capital de giro da empresa, bem como da
necessidade de capital de giro necessrio utilizar os dados existentes no Ba-
lano Patrimonial da empresa fornecido pelo contador. Para Silva (2008, p.16),
o Balano Patrimonial a fotografia da empresa em determinado momento,
mostrando seus Bens, direitos e obrigaes. Os bens e direitos esto represen-
tados pelo Ativo, localizado no lado esquerdo do Balano e que representa as
aplicaes da empresa, j as obrigaes esto representadas pelo Passivo,
localizado no lado direito do Balano e representa a origem dos recursos ou
fonte.
Abaixo so apresentados os dados do balano patrimonial e da demons-
trao de resultados do exerccio (quadro 10 e quadro 11, respectivamente)
relativo ao primeiro ano de gesto aps a separao societria.
BALANO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/2008 (em R$)
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 513.474 CIRCULANTE 495.772
DISPONIVEL 32.394 FORNECEDORES 136.721
CAIXA 24.313 FORNECEDORES 136.721
BANCOS C/CORRENTE 8.080 EMPRESTIMOS 284.840
CLIENTES 194.722 EMPRESTIMOS 284.840
CLIENTES 173.181 TRIBUTOS E CONTRIBUICOES SOCIAIS 65.501
ADIANTAMENTOS 1.310 TRIBUTOS E CONTRIBUICOES SOCIAIS 12.174
DEVEDORES DIVERSOS 20.230 PARCEL. DE TRIBUTOS EM VIGOR 53.327
ESTOQUES 286.359 OUTROS ENCARGOS 8.711
ESTOQUES 286.359 SALRIOS C/ ENCARGOS 8.711
PERMANENTE 69.121 EXIGIVEL A LONGO PRAZO 391.063
IMOBILIZADO 62.482 PARCEL. DE TRIBUTOS EM VIGOR 391.063
DEPOSITO JUDICIAL 6.639 PATRIMONIO LIQUIDO (304.240)
DEPOSITO JUDICIAL 6.639 CAPITAL SOCIAL 30.000
CAPITAL SOCIAL 30.000
LUCROS OU PREJUIZOS (334.240)
LUCROS OU PREJUIZOS (334.240)
TOTAL ATIVO 582.595 TOTAL PASSIVO 582.595
Quadro 10: Balano Patrimonial de 2008.

FONTE: Fornecido pela empresa.
61
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO

EM 31/12/2008 (em R$) EM 31/12/2008 (em %)
Receita Operacional 1.370.053 Receita Operacional 100%
Deduces (208.087) Deduces 15%
Receita Lquida 1.161.966 Receita Lquida 85%
Custos Mercadorias Vendidas (1.012.082) Custos Mercadorias Vendidas 74%
Lucro Bruto 149.884 Lucro Bruto 11%
Despesas Administrativas (140.720) Despesas Administrativas 10%

Despesas com Vendas (5.637) Despesas com Vendas 0%
Despesas com Pessoal (97.756) Despesas com Pessoal 7%
Despesas Tributrias (2.311) Despesas Tributrias 0%
Despesas Financeiras (79.953) Despesas Financeiras 6%
Receitas Financeiras 710 Receitas Financeiras 0%
Resultado Operacional lquido (175.783) Resultado Operacional lquido 13%
Resultado Antes do IR (33.547) Resultado Antes do IR 2%
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO (209.330) LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO -15%
Quadro 11: Demonstrao dos Resultados de 2008.

FONTE: Fornecido pela empresa.
Verifica-se que o Patrimnio Lquido da empresa est negativo, confor-

me relatos do diretor da empresa aps a separao a Rede de Lojas X trouxe
consigo prejuzos de abertura de balano juntamente com o resultado do pri-
meiro ano de administrao das lojas.
Conforme Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.11), o Capital de Giro (CDG)
da Rede de Lojas X no ano de 2008, composto pelo passivo permanente me-
nos o ativo permanente, conforme abaixo.
Ativo Permanente 69.121
Passivo Permanente 86.823
CDG 17.702
O ativo permanente da empresa o total da conta apresentada no Ba-

lano acima, o passivo permanente representado pela soma do exigvel a
longo prazo com o patrimnio lquido.
J a Necessidade de Capital de Giro (NCG) para Fleuriet, Kehdy e Blanc
(2003, p.7) formada pelas contas cclicas do ativo circulante menos as contas
cclicas do passivo circulante, aquelas oriundas das operaes da empresa.
Neste caso, esto representadas pela soma da conta Clientes com a conta Es-
toque do ativo circulante e no passivo circulante pela soma das contas Forne-
cedores, Tributos e Contribuies Sociais e Outros Encargos. Formando assim
62
a necessidade de capital que a empresa necessita para realizar de suas ativi-

dades de comprar e vender, conforme quadro abaixo.
Ativo Circulante Cclico 481.081
Passivo Circulante Cclico 210.933
NCG 270.148
Conseqentemente, o Saldo de Tesouraria da Rede de Lojas X no ano

de 2008, dado por CDG menos NCG, conforme descrito anteriormente no item
2 deste trabalho, de R$ 252.446,00 negativo, ou seja, o CDG insuficiente
para financiar a NCG da empresa, isto indica que empresa busca recursos ex-
ternos de curto prazo para financiamento da sua NCG.
Analisando os resultados do ano de 2008, verifica-se que o rompimento
societrio aliado a variveis internas e externas a empresa trouxeram muitas
dificuldades para o caixa da empresa, de tal forma que operacionalmente a loja
no teve eficincia suficiente para gerar o seu autofinanciamento.
Utilizando a Anlise de Autofinanciamento5, construda a partir da intera-
o entre o ciclo operacional, ciclo de caixa com as despesas operacionais a-
presentadas na demonstrao do resultado do exerccio da empresa, ser pos-
svel dimensionar o impacto que a operao de vender mercadorias gera no
caixa da empresa.
Para encontrar o valor que retorna para o caixa da Rede de Lojas X a
partir das vendas sero apresentados os prazos mdios de estoque, venda e
compras calculados conforme Matarazzo (2007, p.311) e os conseqentes ci-
clos de caixa e operacional.
Tabela 10: Planilha de Clculo dos Ciclos
ANLISE DOS CICLOS OPERACIONAIS
PMRV 51 dias
PMRE 102 dias
PMPC 49 dias
Ciclo de Caixa (CC) 104 dias
Ciclo Operacional (CO) 153 dias
5
Adaptado de planilha eletrnica desenvolvida por Lamb, Roberto, a partir de CHUR-
CHIL, Neil C. e MULLINS, John W. How Fast Can Your Company Afford to Grow, in Harvard
Business Review, May 2001, p. 135-143.
63
Recebimento
Compras Venda Vendas
102 51
49 104
Ciclo de Caixa (CC)
Pagamento Compras
153
Ciclo Operacional (CO)
Figura 8: Representao Grfica dos Ciclos
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.415).
Para o clculo do Prazo Mdio de Pagamentos das Compras foi consi-

derado o valor do Custo da Mercadoria Vendia como sendo as compras reali-
zadas pela empresa, por falta desta informao nos documentos analisados
nesta pesquisa.
Aps a anlise dos ciclos devemos calcular a Necessidade de Capital
de Giro gerada pelas vendas da empresa, ou seja, qual o percentual da venda
consumido pelo caixa para pagamento das despesas operacionais e do custo
da mercadoria vendida. A NCG gerada pelas vendas composta pela soma do
consumo de caixa das despesas operacionais e pelo consumo de caixa pelo
custo da mercadoria vendida em um ciclo operacional.
Para encontrar o percentual do caixa que consumido pelo Custo da
Mercadoria Vendida, deve-se utilizar a seguinte frmula:
CC CMV
X
CO RB
Onde, CC o ciclo de caixa e CO o ciclo operacional; RB a Receita
Bruta e CMV o Custo da Mercadoria Vendida, ambas fornecidas pela DRE da
empresa. Desta forma encontramos o percentual do ciclo operacional em que
h necessidade de colocar dinheiro e o que est sendo pago a cada venda, o
produto dos dois significa a quantidade de dinheiro gasto para suprir a opera-
o de comprar e vender as mercadorias em um ciclo operacional.
Para encontrar o percentual do caixa que consumido pelas despesas
operacionais no ciclo operacional, deve-se utilizar a seguinte frmula:
360 DO
x
CO RB
64
Onde, 360 o total de dias do ano e DO o percentual total das despe-

sas operacionais fornecidos pela DRE da empresa. Desta forma encontrare-
mos a quantidade de ciclos operacionais que teve a empresa em um ano e a
representatividade das despesas operacionais na receita bruta do ano.
Somando-se os dois custos temos o custo total que gerado pela ope-
rao da loja, conforme abaixo.
Tabela 11: Planilha de Clculo do NCG por Venda
CLCULO DA NCG POR VENDA
Caixa consumido pelo CMV 50,39%
Caixa consumido pelas Despesas Operacionais 10,15%
NCG 60,54%
Para finalizar a anlise de autofinanciamento e saber a capacidade que

a empresa esta tendo de gerar Capital de Giro a partir do ciclo operacional,
parte-se do retorno que as vendas esto dando ao caixa, a partir do lucro lqui-
do gerado pelas vendas e do consumo de caixa pela NCG. Para ento se che-
gar ao autofinanciamento das vendas realizadas no ano.
O retorno de caixa das vendas calculado conforme frmula abaixo:
LL
NCG
Onde, LL o lucro lquido que negativo em 15% conforme informaes

fornecidas pela da DRE. A NCG a necessidade de capital de giro para venda
calculada anteriormente na tabela 11. Para saber o autofinanciamento da em-
presa no ano, basta multiplicar o retorno de caixa das vendas pela quantidade
de ciclos operacionais que a empresa teve ao longo de um exerccio, 12 me-
ses. Abaixo a taxa de autofinanciamento das vendas da Rede de Lojas X rece-
bido no caixa.
Tabela 12: Planilha de Clculo do Autofinanciamento das Vendas
CLCULO DO AUTOFINANCEIAMENTO DAS VENDAS
RETORNO DE CAIXA DAS VENDAS -25%
AUTOFINANCIAMENTO DAS VENDAS -59%

65
O caixa gerado pela Rede de Lojas X por venda de menos 25%, o que
significa que alm de no estar tendo retorno para o caixa, a empresa necessi-
ta buscar fontes externas para financiar sua operao. Apesar de a NCG utili-
zada para vender uma mercadoria ser de 60,54%, o fato do resultado do exer-
ccio ter sido negativo, ocasiona o retorno de caixa tambm negativo.
Como conseqncia no ano o autofinanciamento do caixa produzido pe-
las vendas de 59%, ou seja, basta multiplicar a quantidade de ciclos pelo re-
torno de caixa. Assim possvel quantificar a taxa que o caixa est crescendo
a cada ciclo a partir das vendas.
A partir da Anlise de Autofinanciamento descrita neste trabalho, pode-
mos perceber a interao existente entre todas as variveis que compem o
ciclo operacional, internas empresa ou externas, demonstrando o impacto
sofrido pela tesouraria percebido atravs do caixa. Para um maior entendimen-
to das interaes destas variveis faremos a suposio de cenrios distintos
para a Rede de Lojas X utilizando premissas hipotticas aplicadas nas informa-
es do balano e da DRE de 2008.
CENRIO 1
PREMISSAS %
1 REDUO DAS DESP. ADMINISTRATIVA 4%
2 REDUO DAS DESP. COM VENDAS 1%
3 REDUO DAS DESP. COM PESSOAL 1%
4 REDUO DAS DESP. TRIBUTRIAS 0%
5 REDUO DAS DESP. FINANCEIRAS 10%
6 REDUO DO CMV 17%
66
IMPACTO DAS PREMISSAS

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
EM 31/12/2008 (em R$) EM 31/12/2008 (em %)
Receita Operacional 1.370.053 Receita Operacional 100%
Deduces (208.087) Deduces 15%
Receita Lquida 1.161.966 Receita Lquida 85%
Custos Mercadorias Vendidas (840.028) Custos Mercadorias Vendidas 61%
Lucro Bruto 321.938 Lucro Bruto 23%
Despesas Administrativas (135.091) Despesas Administrativas 10%

Despesas com Vendas (5.580) Despesas com Vendas 0%
Despesas com Pessoal (96.779) Despesas com Pessoal 7%
Despesas Tributrias (2.311) Despesas Tributrias 0%
Despesas Financeiras (71.957) Despesas Financeiras 5%
Receitas Financeiras 681 Receitas Financeiras 0%
Resultado Operacional lquido 10.900 Resultado Operacional lquido -1%
Resultado Antes do IR (2.080) Resultado Antes do IR 0%
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO 8.820 LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO 1%
ANLISE DOS CICLOS OPERACIONAIS

PMRV 51
PMRE 123
PMPC 59
Ciclo de Caixa 115
Ciclo Operacional 174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG 51,67%
RETORNO DE CAIXA DAS VENDAS 1,83%
AUTOFINANCIAMENTO DAS VENDAS 2,58%
No cenrio descrito acima percebe-se uma melhora significativa do auto-

financiamento das vendas a partir de um corte de 15% no custo da mercadoria
vendida, ou seja, melhorando a poltica de compras e a poltica de estoque m-
nimo, com a utilizao relatrios de acompanhamento de produtos e implanta-
o do oramento de compras, por exemplo. A outra suposio foi a reduo
nas despesas administrativas, principalmente na conta das despesas financei-
ras, na qual o custo das operaes financeiras de curto prazo est representa-
do, a partir da diminuio da antecipao de recebveis. Desta forma a Rede de
67
Lojas X passa a ser auto-suficiente financiando seu ciclo operacional com di-
nheiro prprio.
O cenrio acima descrito, juntamente com as anlises realizadas at o
momento, demonstra que o negcio da Rede de Lojas x, passa por uma crise
estrutural e requer melhorias principalmente da rea comercial, com a utiliza-
o das ferramentas de auxilio a gesto, com anlise das informaes forneci-
das pelo sistema da empresa, assim como uma aproximao do setor financei-
ro e do setor de marketing.
No Cenrio 2, ao invs de utilizar novas premissas que influencie no re-
sultado operacional a partir de redues nas despesas, faremos simulaes
com alterao no Prazo Mdio de Estoque, Compras e Vendas, demonstrando
o impacto no caixa destas modificaes, evitando assim maiores redues em
despesas operacionais o que pode ocasionar um efeito inverso, no qual ao in-
vs de aumentar a lucratividade, pode ocorrer a diminuio das receitas por
ineficincia operacional e a lucratividade ficar comprometida.
Foi utilizando o cenrio 1 como base para as simulaes devido ao fato
de a empresa tornar-se lucrativa, mesmo sendo um percentual baixo de lucro.
No entanto, o objetivo do cenrio 2 demonstrar que melhorias em processos
tambm geram resultados positivos no caixa que nem sempre so percebidos
pelos gestores.
CENRIO 2
CENRIO 1 CENRIO 2 ESTOQUE

ANLISE DOS CICLOS OPERACIONAIS ANLISE DOS CICLOS OPERACIONAIS
PMRV 51 PMRV 51
PMRE 123 PMRE 115
PMPC 59 PMPC 59
Ciclo de Caixa 115 Ciclo de Caixa 108
Ciclo Operacional 174 Ciclo Operacional 166
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG 51,67% NCG 50,22%
RETORNO DE CAIXA 1,25% RETORNO DE CAIXA 1,28%
AUTOFINANCIAMENTO 2,58% AUTOFINANCIAMENTO 2,78%
68
Na suposio acima verificamos uma alterao no prazo mdio de esto-

que em oito dias a menos do que no cenrio 1, esta modificao pode se dar
aprimorando o processo ligado compra de mercadorias, no apenas a dimi-
nuio dos itens comprados, mas uma maior rapidez na exposio do produto
ao consumidor pode contribuir para o lucro da empresa, que neste exemplo
representa um aumento de 2,89% por ciclo operacional.
CENRIO 1 CENRIO 2 COMPRAS

PMRV 51 PMRV 51
PMRE 123 PMRE 123
PMPC 59 PMPC 63
NCG 51,67% NCG 50,11%
No cenrio acima a alterao se deu no prazo mdio de compras, au-

mentando quatro dias em relao cenrio base e proporcionou um aumento de
3,10% no autofinanciamento da empresa.
Este aumento pode ser efetivado a partir de uma negociao no aumen-
to do prazo de pagamento dos fornecedores. Mas tambm por uma combina-
o na entrega dos pedidos de compra, ou seja, estabelecer no momento da
compra as datas de entrega de forma espaada para que se possa vender a
mercadoria antes da entrega do segundo lote, conseqentemente haver uma
diminuio no valor em estoque e tambm nas duplicatas a pagar por perodo
dos fornecedores uma vez que as duplicatas a pagar so geradas a partir do
lote entregue.
69
CENRIO 1 CENRIO 2 VENDAS

PMRV 51 PMRV 45
PMRE 123 PMRE 123
PMPC 59 PMPC 59
NCG 51,67% NCG 50,52%
Nesta simulao ocorre uma diminuio no prazo mdio de recebimento

das vendas em seis dias, que representa um aumento do lucro recebido no
caixa da empresa de 2,28%. Pode ser proporcionado por mudana na poltica
de prazo de pagamento das vendas definida pela rea comercial, mas tambm
por um treinamento para os consultores de venda de forma que seja estimula-
do o pagamento dos clientes em prazos menores, por exemplo, esperando que
o cliente escolha a melhor forma para ele e no oferecendo o prazo mximo
para pagamento no primeiro instante da negociao.
Outra melhoria sugerida neste trabalho a melhoria no processo de de-
psito dos valores a vista e a prazo, que muitas vezes no so realizados na
data prevista da compra por uma ineficincia do processo, ocasionando au-
mento do prazo de recebimento das vendas e conseqente perda de lucro. Es-
tas simulaes demonstram que o caixa da empresa sensvel a todos as difi-
culdades enfrentados pela empresa, e no somente as financeiras.
70
5. CONSIDERAES FINAIS
No Brasil, a realidade das micros e pequenas empresas aponta a neces-

sidade do aprimoramento das tcnicas de gesto empresarial devido a informa-
lidade e falta de profissionalismo com que realizada a administrao dos ne-
gcios. Quando abordamos a administrao financeira destas empresas esta
realidade se torna ainda mais evidente, empresas com excelentes idias e com
potencial humano, porm pouco lucrativas. Tal realidade faz com o ndice de
falncia nos primeiros anos de atividade seja extremamente elevado, conforme
dados de entidades empresariais.
Devido importncia destas empresas para a economia do pas em
termos de gerao de renda e empregos, ao aumento dos estudos acerca da
administrao financeira das MPEs e da necessidade de mudana na forma
como a administrao dos negcios conduzida, buscou-se realizar uma de-
monstrao do quo importante a gesto da tesouraria de uma empresa para
a visualizao dos resultados do negcio bem como para o auxlio na tomada
de decises estratgicas.
Dentro do universo da administrao financeira temos a tesouraria, que
realiza o controle das informaes financeiras oriundas de todos os departa-
mentos da empresa bem como assegura os recursos e instrumentos necess-
rios para a manuteno e viabilizao das estratgias empresariais. Desta for-
ma ressalta-se a importncia desta rea para a sobrevivncia das organiza-
es.
O objetivo deste trabalho alertar aos proprietrios da MPEs e empres-
rios em geral a importncia que a rea de tesouraria representa para a gerao
de valor aos proprietrios, na identificao e anlise do dinheiro circulante em
virtude da operao da empresa, no controle e auditoria das informaes, bem
como na identificao de problemas estratgicos e estruturais como processos,
modelo de negcio e capacitao dos funcionrios.
A partir da anlise realizada na tesouraria da Rede de Lojas X, perce-
bemos que a empresa apresenta problemas de liquidez e rentabilidade oriun-
71
dos de um trauma societrio. Desta forma a tesouraria da empresa possui um

saldo bastante comprometido com financiamentos a curto prazo, para as ne-
cessidades operacionais. Concomitantemente, a empresa no est conseguin-
do livrar-se do financiamento externo de curto prazo para giro, haja vista que
aps um ano sob novos scios a demonstrao dos resultados continuou nega-
tivo, ocasionado por um elevado prazo de renovao dos estoques, elevado
custo da mercadoria vendida e elevada participao das despesas financeiras
nas despesas operacionais da empresa.
Alm destas dificuldades a empresa apresenta problemas estruturais
como a distncia da rea comercial da administrao, o que dificulta a discus-
so e anlise dos relatrios, uma pesada estrutura administrativa, com duas
contabilidades, um escritrio jurdico e uma confuso de marcas, pois cada loja
possui a sua logo marca. Desta forma sugere-se a eliminao de uma contabi-
lidade, a informatizao da rea comercial e a definio de uma marca para a
rede.
Para auxilio tesouraria, o software de gesto bastante completo e
uma ferramenta que pode trazer diferenciais competitivos, entretanto necessita
de alguns ajustes na sua base de dados bem como uma melhor capacitao
dos funcionrios envolvidos diretamente na sua alimentao, esta capacitao
deve ser alinhada com a contabilidade para se obter informaes precisas e
teis.
A partir da anlise de caixa da empresa utilizando a tcnica da anlise
de autofinanciamento, construda a partir da integrao entre o ciclo operacio-
nal, ciclo financeiro e despesas operacionais, pode-se verificar o impacto de
todas as dificuldades que a empresa vem apresentando pelo saldo de caixa.
Tanto que a modificao do cenrio no custo da mercadoria vendida, possvel
a partir da otimizao das compras e diminuio das liquidaes para queima
de estoque,implica em aumento dos lucros.
A partir das anlises e constataes realizadas em cima das informa-
es fornecidas pela empresa estudada ou obtidas a partir das observaes do
pesquisador, foi possvel demonstrar que os problemas internos da empresa,
sejam eles estruturais ou estratgicos so refletidos no caixa da empresa. De-
72
monstrando a importncia da tesouraria como norteador de estratgias e mu-

danas estruturais.
Apesar da existncia de trabalhos no ambiente da administrao finan-
ceira demonstrando a preocupao com temas, como planejamento financeiro,
projeo de fluxo de caixa, anlise de indicadores, os empresrios continuam
desprezado estas ferramentas e apostando nas suas habilidades para a toma-
da de deciso
De forma geral este trabalho busca demonstrar a importncia da organi-
zao das ferramentas de auxlio gesto na rea de tesouraria, assim como a
participao do tesoureiro nas discusses estratgicas, pois uma rea rica
em informaes e sensvel ao andamento dos negcios. Modificando a viso
operacional da tesouraria para um patamar estratgico dentro das empresas.
73
REFERNCIAS
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ZDANOWICZ, Jos E. Criando Valor Atravs do Oramento. Porto Alegre:

Novak, 2003.
75
ANEXO A CURRICULUM VITAE
Leandro da Silva Porto

Brasileiro, solteiro, 24 anos
Rua Franklin, 210/201
Jardim It Sabar - Porto Alegre - RS
Telefones: (51) 3386.1292 (51) 9991.1308 / E-mail: leandrosportoo@gmail.com
FORMAO
Curso de graduao em Administrao de Empresas na Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (UFRGS) Cursando o ltimo semestre, ingresso em 2005/I
Ensino mdio Colgio Americano concluso 2002
Ensino fundamental Colgio Americano concluso 1999
IDIOMAS
Ingls intermedirio cursando h 3 anos

Espanhol Bsico - 3 anos curso
CURSOS E QUALIFICAES
Sistema de Avaliao nvel 1 PGQP-RS 2006, durao 24 horas

Curso Fluxo de Caixa prtico no Microsoft Excel IEF, durao 8 horas
Curso Mercado de Capitais Diferencial Corretora de Valores, durao 8
horas
Conhecimentos Avanados em Word, Excel, Power Point
Conhecimento intermedirios em Windons, Internet, Access, SPSS, MS
Projetc
EXPERINCIAS PROFISSIONAIS
Talentus - Consultoria e negcios no Varejo

Rua Mostardeiro, 392/ 601 Moinhos de Vento, Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3023-4812
Cargo: Gerente Financeiro
Atividades Desenvolvidas:
Auxiliar em projetos de Consultoria no varejo e Gerente Financeiro da rede
de lojas administrada pela empresa executando as tarefas de conferncia de
caixas; preparao de pagamentos de fornecedores, prestadores de servios
e funcionrios; negociaes junto a bancos de taxas, valores de operaes e
relacionamento; cobrana de inadimplentes, conferncia de despesas e
anlise de resultados (Relatrios de Vendas, Relatrio de Produtos,
Relatrios Financeiro) elaborao de fluxo de caixa e DRE; alm de demais
servios coorporativos.
Perodo: Maio de 2008 at o presente momento.
76
Quatrum Escola de Ingls

Rua Carlos Trein Filho, 901 Bela Vista, Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3333-0004 Site: www.quatrum.com.br
Cargo: Auxiliar Administrativo/ Financeiro
Controle das receitas da Escola; preparao de pagamentos de
fornecedores, prestadores de servios e funcionrios; preparao de servios
de banco/ cartrio, elaborao de contratos, montagem e clculo da folha de
pagamento, preparao de resultados e demais servios administrativos.
Perodo: Dezembro de 2006 at abril de 2008.
Banco do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) Refeisul

Rua Caldas Jnior, 108 9 andar, Porto Alegre/RS, Fone: (51) 3215-3668
Cargo: Estagirio
Suporte on-line e por telefone aos clientes do Refeisul; planejamento da
rea, levantamento e acompanhamento de indicadores para a medio e
melhoria dos processos; demais tarefas administrativas.
Perodo: Setembro de 2006 a Dezembro de 2006.
PS JNIOR Consultoria Empresarial

Rua Washington Luiz, 855
Fone: (51) 3316-3808 Site: www.psjunior.com.br
Cargo: Gerente de Projetos
Criao e anlise pesquisa de satisfao de clientes (empresas) e usurios
do Centro Clinico Gacho.
Pesquisa de mercado para abertura de agncia de turismo e diagnstico da
viabilidade do negcio.
Reestruturao, aplicao e anlise de pesquisa de satisfao de clientes
para Daruma. (site: www.daruma.com.br)
Perodo: Dezembro de 2005 a Setembro de 2006.
Secretaria Municipal da Fazenda/ Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS

Rua Siqueira Campos, 1300 3 andar, Porto Alegre/RS
Cargo: Estagirio
Anlise de Banco de dados e Elaborao de relatrios entre outras funes
administrativas.
Perodo: Setembro de 2005 at Dezembro de 2005.
77
ANEXO B HISTRICO DO CURSO

78

Caixa e Capital de Giro Ii PDF

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

LEANDRO DA SILVA PORTO

A IMPORTNCIA DA GESTO DE TESOURARIA NAS

LEANDRO DA SILVA PORTO

A IMPORTNCIA DA GESTO DE TESOURARIA NAS

Trabalho de concluso de curso de graduao

Orientador: Prof. Roberto Lamb

Leandro da Silva Porto

A IMPORTNCIA DA GESTO DE TESOURARIA NAS

Trabalho de concluso de curso de graduao

Aprovado em .......... de ..........................de............

Dedico este trabalho aos meus pais, que me pro-

Agradeo a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, mais especifi-

Figura 1: Estrutura Organizacional Rede de Lojas X................................................... 15

4.1.5. Produto/ Comercial .................................................................................................... 51

No Brasil, a maioria das empresas de micro ou pequeno porte, sendo

PALAVRAS-CHAVES: Tesouraria, Capital de Giro, Fluxo de Caixa, es-

A permanente concorrncia do mercado com o desenvolvimento de tc-

1.1. CARACTERIZAO DO AMBIENTE E DA ORGANIZAO

1.1.1. O Ambiente das Micro e Pequenas Empresas

Conforme Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008, rea-

1.1.2. Caracterizao da Organizao

1.1.2.2. Organograma e Quadro Funcional

Figura 1: Estrutura Organizacional Rede de Lojas X

Internamente, a empresa formada pelo escritrio administrativo junta-

Segundo Tung (1993, p.89) o Controller designava, inicialmente, o exe-

1.2. DEFINIO DO PROBLEMA

A gesto financeira das micro e pequenas empresas (MPEs) geralmente

de um dos scios. No raro essa pessoa acumular outras funes e relegar a

Demonstrar a importncia da gesto de tesouraria como ferramenta de

Analisar as ferramentas de controle utilizadas pela Tesouraria e co-

Verificar a capacitao dos funcionrios envolvidos nos processos da

Identificar a interferncia dos agentes externos no caixa da empresa;

Implementar melhorias na atual estrutura de gesto de tesouraria da

Utilizar as informaes da Tesouraria como norteador das estrat-

A existncia de controles internos eficientes e interelacionados com os

2.1. ADMINISTRAO FINANCEIRA

Estas decises so inerentes ao administrador financeiro, pois necessrio

A sobrevivncia operacional de uma pequena empresa origina-se da ca-

Conforme descrito, a Tesouraria assume um papel de apoio nas deci-

Figura 2: Atribuies da Tesouraria das MPEs

2.2.1. Gesto de Tesouraria

Conforme observado por Stone e Freemann (1985, p.5), gesto consiste

Existem variaes da administrao financeira no que se refere funo

- Perante os rgos pblicos e instituies ligadas ao mer-

Para Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.38) em uma grande empresa a

zar como auxilio na criao do planejamento financeiro e demais rotinas da

De acordo com Bodie (1999, p.414) o planejamento financeiro um pro-

2.2.2. Planejamento Financeiro

As MPEs carecem de uma ferramenta que seja capaz de analisar pro-

Alm destas premissas, Zdanowicz (2003, p132) recomenda que no pro-

2.2.2.1. Planejamento Financeiro a Curto Prazo

Figura 3: Capital Circulante Lquido (CCL) e Capital de Giro (CDG)

De acordo com Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.9), diferentemente do

necessidade de emprstimos de curto prazo ou aplicaes financeiras. Estes

Figura 4: Linha do Tempo do Ciclo Operacional e de Caixa

De acordo com Matarazzo (2007, p.311) existem basicamente trs ndi-

A determinao das polticas de funcionamento dos ciclos operacionais

2.2.2.2. Ferramenta Fluxo de Caixa

Para Zdanowicz (2003, p. 290), um desenho de proposta oramentria

Figura 5: Fluxograma do Oramento de Caixa

Segundo Silva (2008, p. 110), o modelo mais utilizado na elaborao do

Tabela 1: Demonstrao de Fluxo de Caixa Mensal para MPEs (Mtodo Direto)