Eficiencia No Gerenciamento Do Tempo e Recursos em Projetos PDF

MATHEUS CONGIO GREGRIO
EFICINCIA NO GERENCIAMENTO DO TEMPO E

RECURSOS EM PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, Nvel de Especializao, do Programa
FGV Management da Fundao Getulio
Vargas, como pr-requisito para a obteno do
Titulo de Especialista.
Carlos A. C. Salles Jr. (In memoriam)

Coordenador Acadmico Executivo
Edmarson B. Mota
Cludio de Souza Pereira

Orientador
Bauru SP
2012
FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
Eficincia no Gerenciamento do Tempo e Recursos em Projetos
elaborado por Matheus Congio Gregrio e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito
como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato sensu
MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel de Especializao, do Programa FGV
Management.
Data da Aprovao: Bauru, 28 de maio de 2012.
Edmarson B. Mota
Cludio de Souza Pereira

Orientador
Dedico este trabalho minha famlia, amigos e professores pelo companheirismo e incentivo
ao longo do curso.
Resumo
O gerenciamento do tempo e recursos tem se tornado um grande desafio para as organizaes
e os profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Em um mercado cada vez mais
dinmico e competitivo, a eficincia no gerenciamento do tempo e recursos pode determinar o
sucesso ou fracasso de um projeto. Deste modo, se faz necessria a adoo de uma
metodologia que proporcione maior eficincia no gerenciamento destes dois elementos:
tempo e recursos.
O presente trabalho tem por objetivo verificar a relao entre as metodologias e a eficincia
no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos, fazendo um estudo
comparativo entre as metodologias CPM, CCPM e SDPM, explicando seus conceitos e
diferenas, bem como apontar se alguma delas proporciona maior eficincia no
gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos.
A estrutura deste trabalho consiste em duas etapas. Primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica sobre o tema abordado e, posteriormente foram realizadas simulaes da
aplicao das metodologias estudadas a um projeto terico, utilizando-se softwares de
gerenciamento de projetos.
Este trabalho pretendeu desenvolver uma viso crtica e sugestiva sobre a eficincia
proporcionada pela utilizao das metodologias de gerenciamento do tempo e recursos em
projetos e contribuir com os profissionais da rea de gerenciamento de projetos atravs dos
resultados aqui apresentados.
Palavras Chave: Caminho Crtico; Corrente Crtica; Gerenciamento de Projetos;

Metodologia.
Abstract
The management of time and resources has become a major challenge for organizations and
professionals of project management. In a market increasingly dynamic and competitive,
efficiency in management of time and resources can determine the success or failure of a
project. Thus, it is necessary to adopt a methodology that provides more efficiency in the
management of these two elements: time and resources.
The present work aims to verify the relationship between the methodologies and the
efficiency in the management of time and resources in the project environment, making a
comparative study between the methodologies CPM, CCPM and SDPM, explaining their
concepts and differences, as well to point out which methodology provides more efficiency in
the management of time and resources in the project environment.
The structure of this work consists of two steps. At first it has been made a bibliographic
research about the theme and posteriorly simulations were performed applying the
methodologies studied in a theoretical project, using project management softwares.
This work intended to develop a critical and suggestive sight about the efficiency provided by
the use of methodologies of management of time and resources into projects and to contribute
with the professionals in the area of project management through the results presented here.
Key Words: Critical Path; Critical Chain; Project Management; Methodology.

AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia e amigos que sempre me apoiaram nas dificuldades e me

incentivaram durante todo o curso.
Agradeo aos amigos que fiz ao longo do curso, pelos bons momentos que passamos
juntos e por compartilharem suas experincias e conhecimento.
Agradeo aos professores pelas aulas ministradas sempre com muita disposio,
dedicao, conhecimento e pelo apoio contnuo atravs de crticas construtivas que
contriburam para a realizao deste trabalho.
A todos minha sincera gratido.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 EAP Foco nas entregas do projeto. ............................................................................ 17
Figura 2 EAP Foco na realizao das atividades...................................................................... 17
Figura 3 Rolling Wave Planning Planejamento em ondas sucessivas...................................... 19
Figura 4 Diagrama de rede utilizando o mtodo PDM................................................................ 21
Figura 5 Calendrio da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana. .................. 25
Figura 6 Durao em funo da quantidade de recursos. ............................................................ 26
Figura 7 Histograma de recursos. ................................................................................................ 27
Figura 8 Estimativa de trs pontos. ............................................................................................. 30
Figura 9 Caminho crtico. ............................................................................................................ 40
Figura 10 Folga Livre Atividade E........................................................................................... 41
Figura 11 Folga Total Atividade F. .......................................................................................... 42
Figura 12 Efeito multitarefa. ....................................................................................................... 45
Figura 13 Aplicao do mtodo CCPM. ..................................................................................... 46
Figura 14 - Cronograma inicial do projeto CPM......................................................................... 54
Figura 15 Caminho Crtico do projeto......................................................................................... 54
Figura 16 Atribuio de recursos s atividades. .......................................................................... 54
Figura 17 Superalocao de recursos. ......................................................................................... 55
Figura 18 Nivelamento de recursos. ............................................................................................ 56
Figura 19 Alterao do Caminho Crtico. ................................................................................... 56
Figura 20 Cronograma inicial do projeto CCPM. .................................................................... 57
Figura 21 Reduo de 50% nas duraes das atividades e uso da data mais tarde. .................... 57
Figura 22 Atribuio de recursos. ............................................................................................... 58
Figura 23 Superalocao de recursos. ......................................................................................... 58
Figura 24 Nivelamento de recursos. ............................................................................................ 59
Figura 25 Identificao da Corrente Crtica. ............................................................................... 59
Figura 26 Implementao dos buffers. ........................................................................................ 60
Figura 27 Cronograma inicial do projeto. ................................................................................... 61
Figura 28 Atribuio de recursos. ............................................................................................... 61
Figura 29 Nivelamento de recursos cenrio mais provvel...................................................... 62
Figura 30 Cenrio otimista. ......................................................................................................... 62
Figura 31 Cenrio pessimista. ..................................................................................................... 63
Figura 32 Probabilidade desejada................................................................................................ 63
Figura 33 Curva de probabilidade do projeto. ............................................................................. 64
Figura 34 Curva de probabilidade da atividade E. ...................................................................... 64
Figura 35 Curva de probabilidade da atividade A. ...................................................................... 65
Figura 36 Datas meta do projeto (objetivos). .............................................................................. 65
Figura 37 Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12 evoluo terica. .................... 66
Figura 38 Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12 alterao de evoluo. ............ 66
Figura 39 Simulao Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12. .............................. 67
Figura 41 Monitoramento no perodo de 02/02/12 a 27/02/12 alterao de evoluo. ............ 68
Figura 42 Simulao - Monitoramento no perodo de 02/02/12 a 27/02/12. .............................. 68
Figura 44 Monitoramento no perodo de 27/02/12 a 19/03/12 alterao na evoluo. ............ 69
Figura 47 Monitoramento no perodo de 19/03/12 a 26/03/12 alterao na evoluo. ............ 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Relaes de precedncia. ............................................................................................. 21

Tabela 2 - Comparao entre as metodologias ............................................................................... 72
LISTA DE SIGLAS
APO Ativos de processos organizacionais
ARF Activity Resource Float
CPM Critical Path Method
CCPM Critical Chain Project Management
EAP Estrutura analtica do projeto
EUA Estados Unidos da Amrica
FL Folga livre
FT Folga total
ID - Identificador
IMC Incio mais cedo
IMT Incio mais tarde
PDM Precedence programming method
PERT - Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
RCP Resource critical path
SDPM Success driven project management
TMC Trmino mais cedo
TMT Trmino mais tarde
TOC Theory of constraints
URSS Unio das Repblicas Socialistas Soviticas

SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................... 10
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa ................................................................................ 11
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS ............................................................. 12
2.1 Breve histrico do Gerenciamento de Projetos e conceituao .......................................... 12
2.2 Gerenciamento do tempo e recursos ................................................................................ 14
2.2.1 Definio das Atividades ................................................................................................. 15
2.2.1.2 Decomposio .............................................................................................................. 16
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas .............................................................................. 18
2.2.1.4 Modelos ........................................................................................................................ 19
2.2.1.5 Opinio especializada ................................................................................................... 19
2.2.2 Sequenciamento das atividades ....................................................................................... 19
2.2.3 Estimativa de recursos ..................................................................................................... 23
2.2.4 Estimativa de durao das atividades .............................................................................. 28
2.2.4.1 Opinio especializada ................................................................................................... 29
2.2.4.2 Estimativa anloga........................................................................................................ 29
2.2.4.3 Estimativa paramtrica ................................................................................................. 30
2.2.4.4 Estimativa de trs pontos .............................................................................................. 30
2.2.4.5 Anlise de reservas ....................................................................................................... 31
2.2.5 Elaborao do cronograma .............................................................................................. 31
2.2.5.1 Anlise da rede do cronograma .................................................................................... 32
2.2.5.2 Nivelamento de recursos .............................................................................................. 33
2.2.5.3 Anlise do cenrio E- se............................................................................................ 33
2.2.5.4 Aplicao de antecipaes e esperas ............................................................................ 33
2.2.5.5 Compresso de cronograma ......................................................................................... 33
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ....................................................... 34
2.2.5.7 Grficos de marcos ....................................................................................................... 34
2.2.5.8 Grficos de barras ......................................................................................................... 34
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto .............................................................. 35
2.2.5.10 Linha de base do projeto............................................................................................. 35
2.2.6 Controle do cronograma .................................................................................................. 35
2.2.6.1 Anlise de desempenho ................................................................................................ 36
2.2.6.2 Anlise da variao....................................................................................................... 36
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos ........................................................................ 36
2.2.6.4 Nivelamento de recursos .............................................................................................. 36
2.2.6.5 Anlise do cenrio E- se............................................................................................ 36
2.2.6.6 Ajuste de antecipaes e esperas .................................................................................. 36
2.2.6.7 Compresso do cronograma ......................................................................................... 37
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ....................................................... 37
3 METODOLOGIAS ............................................................................................................... 38
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos. ................................... 38
3.2. Mtodo do caminho crtico (CPM - Critical Path Method) Histria ............................. 38
3.3 Mtodo do caminho crtico (CPM - Critical Path Method) O mtodo ........................... 39
3.3 Corrente crtica (CCPM - Critical Chain Project Management) ........................................ 43
3.4 Mtodo SDPM (SDPM Success Driven Project Management) ................................... 47
4 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS .............................................................. 53
4.1 Modelo de projeto para estudo comparativo ...................................................................... 53
4.2 CPM Simulao ............................................................................................................... 54
4.3 CCPM Simulao ............................................................................................................ 57
4.4 SDPM Simulao ............................................................................................................ 61
4.5 Resultados........................................................................................................................... 72
4.5.1 CPM - Avaliao ............................................................................................................. 73
4.5.2 CCPM Avaliao .......................................................................................................... 74
4.5.3 SDPM Avaliao .......................................................................................................... 75
5. CONCLUSES .................................................................................................................... 76
6. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................... 80
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 81
8. ANEXOS .............................................................................................................................. 82
10
1. INTRODUO
O Gerenciamento de Projetos est cada vez mais presente no mbito empresarial e na

vida das pessoas. Impulsionado principalmente pelo fenmeno da globalizao dos mercados,
o gerenciamento de projetos tem proporcionado s organizaes o desenvolvimento de novas
tecnologias, softwares, produtos, servios e muitos outros elementos que permitem que estas
aufiram vantagem competitiva e destaquem-se no mercado.
Diante da complexidade do ambiente de projetos e das inmeras variveis que o

permeiam, o Gerente de Projeto frequentemente busca aplicar as melhores prticas de
gerenciamento propostas pelo mercado, a fim de que o projeto atinja o seu objetivo dentro do
prazo, oramento, com a qualidade estabelecida e, mais do que tudo, obtenha sucesso.
A dinmica do mercado, o crescente nvel de competitividade deste, a imposio de

prazos cada vez mais curtos e a escassez de recursos so alguns dos principais fatores que
fazem com que as organizaes busquem cada vez mais a eficincia de seus projetos.
Nessa linha de pensamento, surge a seguinte questo: h alguma metodologia que

proporcione maior eficincia no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos?
A relao entre as metodologias e a eficincia no gerenciamento do tempo e recursos

em projetos ser estudada neste trabalho, apresentando-se os conceitos das metodologias
CPM, CCPM e SDPM, comparando-as atravs da aplicao das mesmas a um projeto terico,
por meio de simulaes em softwares de gerenciamento de projetos.
Este trabalho est estruturado da seguinte forma: no Captulo 2 apresentada a

estrutura de processos que compem o gerenciamento do tempo e recursos em projetos; no
Captulo 3 so apresentados os conceitos das metodologias CPM, CCPM e SDPM; em
seguida, no Captulo 4, apresenta-se um estudo comparativo entre as metodologias estudadas
no Captulo 3, atravs de simulaes feitas em softwares de gerenciamento de projetos; no
Captulo 5 so apresentadas as concluses deste estudo atravs dos resultados obtidos no
Captulo 4; e, finalmente, no Captulo 6 so apresentadas sugestes para trabalhos futuros.
11
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa

O objetivo geral deste trabalho verificar a relao entre as metodologias e a
eficincia no gerenciamento do tempo e recursos em projetos e apontar qual metodologia
proporciona maior eficincia em termos de gerenciamento de tempo e recursos no ambiente
de projetos, atravs de um estudo comparativo entre as metodologias: CPM, CCPM e SDPM.
Deste modo, foi realizada uma pesquisa exploratria de natureza bibliogrfica, onde
foram consultados livros, artigos cientficos, apostilas e revistas. Alm da pesquisa
bibliogrfica, foram feitas simulaes da aplicao das metodologias estudadas a um projeto
terico, atravs de softwares de gerenciamento de projetos disponveis no mercado.
As metodologias CPM e CCPM foram testadas utilizando-se o software Microsoft

Project 2007. Como o software Microsoft Project 2007 no possui os recursos necessrios
para a aplicao da metodologia CCPM, foi necessrio a utilizao do plugin CC-Mpulse, que
funciona em conjunto com o software Microsoft Project 2007.
A aplicao da metodologia SDPM no pde ser feita atravs do software Microsoft

Project 2007, pois este no suporta a metodologia em questo e at o momento do
desenvolvimento da pesquisa no havia nenhum plugin que proporcionasse este estudo.
Assim, a metodologia SDPM foi testada utilizando-se o software Spider Project Desktop Plus,
que possui os recursos tcnicos necessrios para a utilizao de tal metodologia.
O modelo de projeto terico que foi utilizado para a aplicao das metodologias CPM,
CCPM e SDPM, possui as seguintes caractersticas:
Incio do projeto: 02/01/2012;

Quantidade de atividades: 06;
Durao das atividades (estimativas iniciais): A-24 dias; B-12 dias; C-12 dias; D-16
dias; E-20 dias; F-12 dias;
Recursos disponveis: 01 Analista; 01 Administrador; 01 Engenheiro; 01 Consultor;
Atribuio de recursos s atividades: A-Analista; B-Engenheiro; C-Analista; D-
Administrador; E-Engenheiro; F-Consultor;
Aps a anlise dos dados obtidos por meio do experimento no captulo 4, procedeu-se
s consideraes finais, que evidencia a superioridade da metodologia SDPM no
gerenciamento de tempo e recursos em projetos em relao s demais metodologias
estudadas.
12
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS
2.1 Breve histrico do Gerenciamento de Projetos e conceituao

Apesar de o termo gerenciamento de projetos ser recente, a ideia de projeto tem sido
empregada h muitos anos, o que permitiu um acmulo de conhecimento e aperfeioamento
do mesmo ao longo dos anos.
As pirmides do Egito e a Grande Muralha da China so exemplos de grandes projetos,

desenvolvidos h mais de dois mil anos, apesar de no terem sido tratadas como tal na poca
de suas construes.
A definio de projeto, de acordo com o Project Management Institute (PMI),

consiste em um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo (PMBOK, 2008), sendo que o gerenciamento de projeto se d atravs da
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008).
Ao analisar-se o perodo compreendido pelos ltimos dois sculos, fica evidente a

evoluo do gerenciamento de projetos a partir de grandes movimentos como a Segunda
Revoluo Industrial, taylorismo e Guerra Fria.
Com a Segunda Revoluo Industrial no sculo XIX, a estrutura econmica e os

mtodos produtivos passaram por grandes mudanas, culminando no desenvolvimento do
sistema capitalista industrial, que trouxe a necessidade de uma administrao efetiva no
ambiente organizacional.
Frederick Taylor, atravs de seus estudos na indstria siderrgica, contribuiu para

cincia do gerenciamento de projetos ao verificar que o desenvolvimento de um trabalho
poderia ser otimizado por meio do planejamento de seus processos e do sequenciamento
lgico das atividades. Henry L. Gantt, scio de Frederick Taylor, focou o estudo da sequncia
das operaes da construo naval da Marinha, durante a Primeira Guerra Mundial, o que
resultou na criao do conhecido Grfico de Gantt, ferramenta utilizada amplamente no
ambiente de projetos e que permite determinar a sequncia e durao das atividades de um
projeto.
13
Conforme Valle (2010), o conceito de gerenciamento de projetos passa a ser

visualizado com maior clareza a partir da dcada de 1950, com o lanamento do satlite
espacial russo, Sputnik.
Nesse perodo marcado pela Guerra Fria, o governo dos Estados Unidos liderava
diversos projetos militares que demandavam uma nova forma de organizao e tcnicas de
planejamento e controle.
De acordo com o mesmo autor, a liderana russa na chamada corrida espacial fez
com que o departamento de defesa americano investisse fortemente no estudo e criao de
novas tcnicas para acelerar a implementao dos projetos militares, o que foi muito
importante para o desenvolvimento da tcnica PERT (Program Evaluation and Review
Techinique), utilizada na construo do mssil Polaris, que envolveu aproximadamente nove
mil fornecedores e compreendia mais de setenta mil atividades estabelecidas.
No mesmo perodo, estudos feitos pelos ingleses [...] dentro das empresas duPont
Company and Remington Rand resultaram no desenvolvimento do CPM Critical Path
Method, ou mtodo do caminho crtico. (Possi, 2006, p. 191), mtodo este que empregado
no gerenciamento da maioria dos projetos.
O surgimento de tcnicas como o CPM e PERT oferecendo o suporte necessrio ao

acompanhamento dos empreendimentos, foi de grande importncia para que o gerenciamento
de projeto passasse a ser visto quase como uma cincia, ao invs de um mero controle sobre
um evento de trabalho.
Com a evoluo dos equipamentos de computao, as tcnicas foram aperfeioadas e

proporcionou o surgimento de outras. Atualmente existem diversas tcnicas e metodologias
que so empregadas no gerenciamento de projetos, de modo a acompanhar o progresso do
mesmo e auxiliar na tomada de decises no ambiente do projeto.
14
2.2 Gerenciamento do tempo e recursos

De acordo com o guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo constitui-se em um
conjunto de processos empregados de modo que o projeto seja finalizado pontualmente. Estes
processos so:
Definio das atividades;

Sequenciamento das atividades;
Estimativa de recursos;
Estimativa de durao das atividades;
Elaborao do cronograma;
Controle do cronograma.
O tempo uma das variveis mais temidas no ambiente de um projeto. Com o objetivo
de maximizar a utilizao do tempo em seus projetos, muitas organizaes tm investido
largamente em processos, treinamentos, softwares e outras ferramentas.
Uma das principais preocupaes est relacionada ao custo do atraso de um projeto. A

quantificao do custo do atraso da entrega de um projeto varia de projeto para projeto e
depende do momento em que ele ocorre. Dentre as principais implicaes do atraso de um
projeto, pode-se citar: multas contratuais; perda de participao no mercado (market share)
para a concorrncia devido ao adiamento do lanamento de um novo produto; inviabilizao
do projeto (um evento de esporte como a Copa do Mundo de Futebol, por exemplo).
Existe tambm a ideia de que o tempo no pode ser gerenciado como um elemento
parte no projeto, mas que o seu gerenciamento deriva do gerenciamento de reas como o
escopo e riscos.
Assim, caso o escopo seja muito bem definido durante a etapa de planejamento, as
possibilidades de que ocorram mudanas no decorrer do projeto tornam-se reduzidas e
consequentemente as chances de atraso.
O gerenciamento dos riscos do projeto tambm se constitui em um elemento de grande

importncia para que o mesmo mantenha o seu cronograma. medida que os riscos so
conhecidos, podem-se criar polticas e planos de ao como resposta aos mesmos, evitando
que surpresas ocorram durante a etapa de execuo e afetem negativamente o prazo de uma
determinada atividade ou do projeto como um todo.
15
2.2.1 Definio das Atividades

De acordo com o PMBOK (2008), a etapa de definio das atividades consiste em
identificar as aes especficas que sero necessrias para a produo das entregas do projeto.
Os inputs considerados no processo de definio das atividades so:
Linha de base do escopo: consiste nos deliverables do projeto, bem como as premissas
e restries que compem a baseline do mesmo e que sero observadas durante o
processo de definio das atividades;
Fatores ambientais da empresa: so os fatores internos e externos (infraestrutura,
normas, cultura) que podem ter algum tipo de influncia no ambiente em que o projeto
ser desenvolvido e que possivelmente tero reflexo no processo de definio das
atividades.
Ativos de processos organizacionais (APO): a base de conhecimento da organizao,
polticas, metodologia, histrico de projetos anteriores e informaes que possam
auxiliar na tomada de decises no projeto que ser desenvolvido.
Os outputs gerados a partir do processo de definio das atividades so:
Lista de atividades: consiste em uma lista que contm todas as atividades necessrias
para o desenvolvimento do projeto, bem como uma descrio do trabalho que precisa
ser feito pela equipe do projeto;
Atributos das atividades: os atributos das atividades complementam a descrio de
cada atividade incluindo informaes como o identificador (ID), atividades sucessoras,
predecessoras, relaes lgicas, datas, premissas, restries, pessoas responsveis pela
execuo de um trabalho, entre outras;
Lista dos marcos: essa lista tem por objetivo estabelecer os milestones do projeto
(eventos ou pontos significativos).
A partir da definio das atividades pode-se estabelecer o trabalho que ser preciso
para gerar os deliverables do projeto e planejar a distribuio de aes entre os integrantes da
equipe envolvida com o projeto. A quantificao dos recursos necessrios para a realizao
das atividades e a alocao destes, tambm depende da definio das atividades, assim como a
apurao do custo do trabalho que ser desenvolvido.
As atividades se constituem na parte mais elementar do projeto. Assim, se faz

necessrio que as atividades do projeto recebam muita ateno durante o planejamento e
16
sejam documentadas. A documentao das atividades permite que seja feita a comparao
entre o trabalho que foi planejado para uma determinada atividade e o que realmente foi
realizado, facilitando o acompanhamento da evoluo do desenvolvimento das atividades ao
longo do projeto, de forma que se garanta a qualidade das entregas do projeto.
O PMBOK (2008) define algumas ferramentas e tcnicas que podem ser utilizadas no
ambiente de projetos para desenvolver o processo de definio das atividades. Estas
ferramentas e tcnicas so: decomposio; planejamento em ondas sucessivas; modelos;
opinio especializada.
2.2.1.2 Decomposio
Como a definio das atividades est muito relacionada ao escopo do projeto, o
conhecimento deste torna-se de grande importncia para que se faa a diviso do projeto em
pacotes de trabalho e a decomposio destes em atividades. A diviso do projeto em pacotes
de trabalho e em atividades tem por objetivo facilitar o gerenciamento do projeto.
Segundo Barcaui (2010), para que os pacotes de trabalho sejam decompostos em

atividades imprescindvel que se tenha em mos os seguintes elementos: declarao do
escopo, estrutura analtica do projeto (EAP) e o dicionrio da EAP. Por meio desses
documentos possvel fazer a decomposio dos deliverables do projeto em atividades, visto
que estes fornecem as informaes relacionadas ao objetivo do projeto, a estrutura analtica
do mesmo, bem como a descrio dos elementos que o compem.
Vale ressaltar que a decomposio em atividades est relacionada com a decomposio

utilizada para a elaborao da EAP, porm esta ltima tem o foco nas entregas que sero
geradas (figura 1), enquanto a decomposio das atividades est direcionada realizao das
atividades do projeto (figura 2).
17
Figura 1 EAP Foco nas entregas do projeto.
PROJETO ABC
ENTREGA 1 ENTREGA 2
ENTREGA 1.1 ENTREGA 2.1
ENTREGA 1.2 ENTREGA 2.2
Fonte: Elaborao prpria
Figura 2 EAP Foco na realizao das atividades.
PROJETO
ABC
ENTREGA 1 ENTREGA 2
ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2 ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2
EXECUTAR EXECUTAR EXECUTAR EXECUTAR

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
A C E G
EXECUTAR EXECUTAR EXECUTAR EXECUTAR

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
B D F H
O detalhamento dos pacotes de trabalho em atividades permite uma maior preciso nas
estimativas de tempo e no gerenciamento do projeto como um todo, j que estas representam
as aes que sero desenvolvidas no projeto. Porm, um maior nvel de detalhamento dos
pacotes de trabalho implicar em uma quantidade maior de trabalho no planejamento do
projeto, no seu acompanhamento e na estrutura de comunicao entre a equipe que est
envolvida com o projeto.
18
O autor Barcaui (2010), apoiado no Practice Standard for Work Breakdown Structure
do PMI, destaca algumas recomendaes sobre o nvel de detalhamento das atividades.
Segundo o autor, o nvel de detalhamento deve ser:
[...] suficiente para se fazer a estimativa de durao, trabalho e custo da atividade;

deve ser suficiente para se definir as interdependncias entre as atividades; deve ser
suficiente para se fazer a alocao da atividade para um recurso; deve fazer com a
durao das atividades no exceda o perodo de reporte definido no plano de
comunicao; deve fazer com que a durao das atividades esteja entre 1% e 10% da
durao total do projeto. (Barcaui, 2010, p. 26)
Sendo assim, cabe ao gerente do projeto definir qual o nvel de preciso necessrio
para que o projeto seja conduzido corretamente e, a partir disso, fazer a definio das
atividades.
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas

Segundo Muto (2006), o planejamento em ondas sucessivas (Rolling Wave planning)
desenvolvido de forma que o trabalho que ser realizado em curto prazo, seja planejado em
detalhes nos nveis mais baixos da EAP, sendo que o trabalho que ser desenvolvido em
horizonte de mdio e longo prazo planejado de forma macro. Portanto, o planejamento em
ondas sucessivas permite que o trabalho tenha vrios nveis de detalhamento conforme o ciclo
de vida do projeto.
O detalhamento do escopo e das atividades, se d ao longo do projeto atravs de um

processo progressivo. Deste modo, feito o planejamento da fase atual em detalhes e as fases
seguintes sero planejadas com base nas informaes obtidas durante a execuo da fase
anterior e assim sucessivamente. A figura 3 ilustra o planejamento em ondas sucessivas.
O planejamento em ondas sucessivas tem sua utilizao empregada principalmente em

projetos de longa durao e que possuem um escopo pouco definido, o chamado escopo
aberto. Nesse caso, o escopo s conhecido prximo ao fim do projeto, fazendo com que o
planejamento de atividades futuras se d atravs da anlise das etapas executadas
anteriormente. Para exemplificar, um projeto que tenha por objetivo a pesquisa e
desenvolvimento de uma vacina para um determindao vrus pode ser considerado um projeto
de escopo aberto.
19
Figura 3 Rolling Wave Planning Planejamento em ondas sucessivas.
2.2.1.4 Modelos
De acordo com o PMBOK (2008), a utilizao de modelos (templates) de projetos
anteriores pode servir como base para um projeto atual, visto que estes podem conter
informaes que podero ser utilizadas para definir as atividades e estabelecer marcos no
cronograma.
2.2.1.5 Opinio especializada

O PMBOK (2008), destaca que a opinio de especialistas, de membros da equipe e
outras pessoas que j participaram de outros projetos, pode ser til para obter informaes
tcnicas que auxiliem no processo de definio das atividades.
2.2.2 Sequenciamento das atividades

Para que o projeto seja melhor visualizado do ponto de vista do seu gerenciamento,
necessrio que as atividades sejam colocadas em uma sequncia lgica, para que o mesmo
tenha um fluxo de trabalho estabelecido. Desse modo, a lista de atividades obtida por meio do
processo de definio deve passar por um processo de sequenciamento das atividades.
Conforme o PMBOK (2008), o processo de sequenciamento das atividades tem a
funo de identificar e documentar as interaes, os relacionamentos entre as atividades do
projeto.
20
A documentao dos relacionamentos lgicos existentes entre as diversas atividades

que compem o projeto fundamental para o processo de sequenciamento, principalmente
pelo fato de que a mesma ser utilizada na etapa de elaborao do cronograma do projeto.
Devido dinmica do ambiente do projeto, certamente ocorrero alteraes na
documentao do projeto, j que novas atividades podem surgir mesmo aps o processo de
definio das atividades. importante ressaltar que o gerente do projeto deve se utilizar de
documentao atualizada para a elaborao do sequenciamento, pois assim aumentam as
chances de que a estrutura lgica corresponda de maneira mais fiel realidade do projeto.
O processo de sequenciamento das atividades pode ser feito de forma manual ou via
software, dependendo do porte do projeto. Atualmente podem ser encontradas diversas
ferramentas (softwares) para gerenciamento de projetos disponveis no mercado, tais como
MS Project, Primavera, Basecamp entre outros. A existncia dessas ferramentas, incluindo
solues de cdigo aberto (free softwares), torna muito mais fcil o sequenciamento de
atividades e o gerenciamento do projeto do que atravs de meios manuais.
De acordo com Martins (2007), o resultado do processo de sequenciamento das
atividades a criao do chamado diagrama de rede, que estrutura de modo visual as inter-
relaes das atividades.
A elaborao do diagrama de rede considera os tipos de atividades e as relaes

existentes entre elas. As atividades podem ser divididas entre:
Atividade predecessora: aquela que tem seu incio ou trmino antes de outra
atividade;
Atividade sucessora: a atividade que sucede outra, ou seja, que apenas comea aps
o incio ou trmino de outra atividade.
O diagrama de rede deve considerar a ordem executiva do trabalho a ser realizado, sem
apresentar limitaes de recursos (equipamentos, pessoas), pois a sua finalidade identificar a
relaes lgicas entre as atividades.
As relaes de precedncia entre as atividades so basicamente quatro, conforme

ilustra a Tabela 1.
21
Tabela 1 Relaes de precedncia.
Fim-incio (finish-to-start ou FS) a atividade

sucessora tem seu incio apenas aps o trmino da
atividade predecessora;
Incio-fim (start-to-finish ou SF) a atividade

sucessora apenas termina aps o incio da atividade
predecessora;
Incio-incio (start-to-start ou SS) a atividade

sucessora tem seu incio apenas aps o incio da
atividade predecessora.
Fim-fim (finish-to-finish ou FF) a atividade

sucessora tem seu trmino somente aps o fim da
atividade predecessora.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Dentre os diversos mtodos de diagramao do sequenciamento das atividades, o

mtodo PDM (precedence diagramming method), tambm conhecido como diagrama de
precedncia, o mais utilizado (figura 4).
Figura 4 Diagrama de rede utilizando o mtodo PDM.
Fonte: PMBOK (2008).

22
A maior parte dos softwares de planejamento utiliza o mtodo PDM devido a sua
facilidade na representao das interdependncias, o que permite uma flexibilidade maior do
prprio diagrama.
A diagramao deve representar a ordem executiva do trabalho e para isso necessrio

que as dependncias entre as atividades sejam levadas em considerao. As dependncias
entre as atividades so classificadas pelo PMBOK (2008) como:
Dependncias obrigatrias: esto relacionadas a fatores de ordem contratual ou da

natureza do trabalho, que podem compreender limitaes fsicas. Por exemplo, em um
projeto de uma casa, a atividade de pintura de uma parede s pode ser feita se a parede
j estiver construda. Esse tipo de dependncia tambm conhecido pelo termo hard
logic.
Dependncias arbitradas: so dependncias definidas pela prpria equipe do projeto,
observando preferncias, experincias e melhores prticas em uma rea especfica. Por
exemplo, em um projeto de software a equipe de programadores pode optar por
desenvolver uma determinada funo de um sistema antes de outra que poderia ser
feita no mesmo perodo. Esse tipo de dependncia tambm conhecido pelo termo soft
logic.
Dependncias externas: so dependncias entre atividades internas e externas do
controle do projeto (leis, fatores climticos). Por exemplo, um projeto de
desenvolvimento de um novo medicamento deve considerar que os rgos reguladores
do governo aprovem a comercializao deste.
Alm das dependncias e interdependncias, os leads (antecipaes) e os lags (atrasos)

tambm devem ser levados em considerao durante o processo de sequenciamento das
atividades, j que estes podem influenciar de maneira significativa as duraes e as relaes
lgicas entre as atividades.
Um lead consiste em uma antecipao que proporciona uma acelerao em uma

atividade sucessora, ao passo que um lag um atraso que implica no retardo de uma atividade
sucessora (Silveira, 2008).
Os leads/lags so representados no diagrama de rede atravs das siglas que indicam o

tipo de relacionamento entre as atividades e um nmero que indica o tempo de lead/lag. Na
23
figura 4, pode-se verificar que entre as atividades F e G, cujo relacionamento fim-incio

(FS), existe um atraso de 15 dias entre as atividades, representado pela inscrio FS + 15.
2.2.3 Estimativa de recursos

Segundo o guia PMBOK (2008), a estimativa de recursos compreende a identificao
dos materiais, pessoas, equipamentos e insumos que so necessrios para o desenvolvimento
de cada uma das atividades do projeto.
Com base na definio das atividades possvel fazer a estimativa dos recursos que
sero necessrios para a realizao das mesmas. No processo de estimativa de recursos
define-se qual recurso ser necessrio para realizar a atividade, a quantidade do recurso, bem
como em que momento o recurso estar disponvel para ser utilizado.
O recurso em um ambiente de projeto tudo que pode ser utilizado no processo de

execuo das atividades ou que seja consumido por elas (Barcaui, 2008). Segundo o mesmo
autor, os recursos podem ser classificados em trs grupos principais:
Recursos humanos: so chamados recursos de trabalho e o seu desempenho determina

a durao da atividade;
Equipamentos: assim como os recursos humanos, os equipamentos so considerados
recursos de trabalho e a sua produtividade determina a durao da atividade;
Materiais: estes recursos no tm influncia direta na durao da atividade, mas so
consumidos durante a execuo.
Os recursos humanos so os que tm maior influncia na durao das atividades. Esta

influncia deve-se ao fato de que esses recursos (pessoas) apresentam uma oscilao de
desempenho causada por diversos fatores. Essa oscilao de desempenho pode determinar o
sucesso ou o fracasso do projeto, portanto necessrio que se tenha um grande conhecimento
sobre a equipe envolvida com o projeto e que o gerenciamento de pessoas seja exercido de
maneira efetiva.
Como os recursos de trabalho so os responsveis pela execuo das atividades,

essencial que se determine o esforo que cada recurso de trabalho dever cumprir para que os
deliverables do projeto sejam atendidos. O esforo necessrio (trabalho) para a realizao das
24
atividades geralmente mensurado em horas, ou por meio da razo recurso/hora, sendo que a
durao da atividade geralmente dada em horas teis ou dias.
A estimativa do esforo para a realizao de uma atividade pode se dar atravs da

seguinte frmula:
25
Outro fator de grande importncia no processo de estimativa de recursos a utilizao

de calendrios. Os calendrios so classificados em dois tipos: recursos e projetos/atividades.
Os calendrios de recursos so utilizados para estimar a utilizao do recurso,

informando quais recursos esto disponveis em um determinado perodo de tempo. Segundo
o PMBOK (2008), o calendrio de recursos pode incluir a disponibilidade, capacidade e
habilidades dos recursos humanos, alm de considerar a localizao geogrfica de onde esses
recursos so obtidos, bem como por quanto tempo estaro disponveis.
O calendrio de projeto/atividade muito importante, pois ele influencia na data final

do projeto. Este tipo de calendrio consiste na programao de datas teis nas quais o projeto
ser desenvolvido. Para exemplificar, uma atividade que tenha durao de 4 dias e tenha
incio em uma sexta-feira, poder terminar na prxima quarta-feira, caso seja considerado que
os recursos utilizados nesta atividade no trabalhem aos sbados e domingos ou poder
terminar na prxima segunda-feira, caso o sbado e domingo sejam considerados datas teis.
A figura 5 ilustra essa situao.
Figura 5 Calendrio da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana.
Atividade desconsiderando o fim de semana Atividade considerando o fim de semana
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Alm de ser influenciada pelo calendrio da atividade, a durao desta sofre influncia
principalmente do calendrio de recursos, visto que a execuo depende da disponibilidade do
recurso em datas especficas. Considerando o exemplo da figura 5, a atividade em questo
poderia levar um dia ou mais para ser finalizada se o recurso responsvel pela sua realizao
no estivesse disponvel em alguma das datas pr-estabelecidas.
Conforme Barcaui (2010), a durao de uma atividade pode ter uma relao de ordem
inversamente proporcional quantidade de recursos utilizados para a sua realizao ou no
possuir esse tipo de relao. Existem atividades que no tm suas duraes afetadas pelo
aumento de recursos empregados durante o processo de execuo. No entanto, h atividades
26
cuja durao afetada por uma relao de ordem inversamente proporcional quantidade de
recursos, que indica basicamente que, quanto maior a quantidade de recursos empregados na
execuo de uma atividade, menor ser a durao desta. Essa relao pode ser descrita pela
seguinte frmula:
Maior quantidade
de recursos, menor
durao. Menor quantidade
Recursos
de recursos, maior
durao.
Durao da atividade
27
realizao. Essa situao chamada de inrcia do trabalho, j que a partir de certo ponto a
reduo da durao de uma atividade acaba por gerar um aumento de trabalho, devido ao
aumento de recursos.
Isso se deve a fatores como o espao fsico limitado onde a atividade realizada, o que
pode gerar dificuldades na execuo do trabalho devido quantidade de recursos trabalhando
em conjunto (Ex: a construo de uma sala de 10m com 7 homens trabalhando juntos.).
Outro fator que pode contribuir para o aumento da durao da atividade a integrao entre o
trabalho realizado pelos diversos recursos, o que acaba exigindo maior gerenciamento para
garantir a qualidade do escopo.
Por isso, fundamental que a estimativa de recursos seja feita com cautela, de modo
que se garanta a qualidade do projeto e suas entregas.
A ferramenta de histograma de utilizao de recursos fortemente utilizada no

ambiente de gerenciamento de projetos e est presente na maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos. A figura 7 apresenta o aspecto visual de um histograma de
utilizao de recursos.
Figura 7 Histograma de recursos.
Fonte: Adaptado de Possi (2006)
Na figura 7, verifica-se que o recurso analista est superalocado na data de 15/02/2012

(quarta-feira). Atravs do histograma possvel visualizar a disponibilidade dos recursos
28
atribudos s atividades, identificar aqueles que esto superalocados e tomar as devidas

providncias, auxiliando no planejamento do cronograma.
Aps o processo de estimativa de recursos possvel fazer a estimativa de durao das

atividades, que ser tratado a seguir.
2.2.4 Estimativa de durao das atividades

A estimativa de durao das atividades tem por objetivo definir a quantidade de
perodos de trabalho necessrios para finalizar as atividades com os recursos que foram
estimados (PMBOK 2008).
Alguns termos relacionados ao processo de estimativa de durao das atividades so

frequentemente utilizados de maneira equivocada no ambiente de projetos. Nas linhas
seguintes so apresentados os conceitos de: tempo, durao, prazo, tempo decorrido, esforo.
De acordo com o Dicionrio Houaiss de Lngua Portuguesa, o termo tempo definido

como a durao relativa das coisas que cria no ser humano a ideia de presente, passado e
futuro. Perodo contnuo e indefinido no qual os eventos se sucedem (Houaiss, 2004).
O PMBOK (2008) define durao como sendo,
o nmero de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros perodos de

descanso) necessrios para terminar uma atividade do cronograma ou um
componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expressa em dias ou
semanas de trabalho. s vezes, incorretamente equiparada com tempo decorrido
(PMBOK 2008).
Ainda segundo o Dicionrio Houaiss de Lngua Portuguesa, a definio do termo

prazo um Tempo determinado. Perodo de tempo. Tempo em que algo deve ser feito.
(Houaiss, 2004).
O tempo decorrido (elapsed time) consiste na diferena (intervalo) entre a data final e
a data de incio de uma atividade do projeto (Barcaui, 2010).
A definio de esforo (effort) conforme o PMBOK (2008), :

A quantidade de unidades de mo-de-obra necessria para terminar uma atividade do
cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente
expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas (PMBOK 2008).
O conhecimento destes conceitos importante para dar sequncia estimativa de
durao das atividades.
29
O processo de estimativa de durao das atividades muito importante para o

planejamento do projeto, mas como nenhuma estimativa pode ser considerada como
plenamente correta, preciso que durante este processo sejam consideradas as oportunidades
e ameaas que porventura possam ocorrer no ambiente do projeto, reduzindo as incertezas e
aumentando a previsibilidade do projeto.
A estimativa de durao de uma atividade feita com base no esforo estimado para a
realizao da atividade e a quantidade de recursos que foram estimados para a execuo da
mesma. A partir desses dados, possvel determinar a quantidade de perodos de trabalho que
sero necessrios para concluir uma determinada atividade.
O PMBOK (2008) considera como inputs do processo de estimativa de durao das

atividades os seguintes elementos: lista de atividades; atributos das atividades; requisitos dos
recursos da atividade; calendrio dos recursos; declarao do escopo do projeto; fatores
ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e tcnicas utilizadas para fazer a estimativa de durao das atividades

podem variar de projeto para projeto, segundo a necessidade de cada um. O PMBOK (2008)
cita as seguintes tcnicas que podem ser utilizadas para fazer a estimativa de durao: opinio
especializada; estimativa anloga; estimativa paramtrica, estimativa de trs pontos; anlise
das reservas.
2.2.4.1 Opinio especializada

a utilizao da experincia de profissionais, tcnicos, pessoas envolvidas no projeto,
que possam fornecer informaes que auxiliem no processo de estimativa da durao das
atividades.
2.2.4.2 Estimativa anloga

Consiste na utilizao de parmetros de durao, obtidos a partir de projetos
semelhantes anteriores. As informaes coletadas so utilizadas para estimar a durao das
atividades. O PMBOK (2008) ressalta que este tipo de tcnica frequentemente utilizada, mas
possui um nvel de preciso menor quando comparado a outras tcnicas.
30
2.2.4.3 Estimativa paramtrica

Nesta tcnica, so utilizados dados histricos e outras variveis, de modo a se obter
uma relao estatstica que possa ser utilizada para estimar a durao de uma atividade. Esta
tcnica possui um alto nvel de preciso.
2.2.4.4 Estimativa de trs pontos

Originria da tcnica PERT (program evaluation and review technique), a tcnica de
estimativa de trs pontos consiste na avaliao de trs cenrios: mais provvel, otimista e
pessimista.
O cenrio mais provvel leva em considerao os provveis recursos que sero

utilizados na execuo de uma atividade, a sua produtividade e expectativas de
disponibilidade dos recursos, alm de paralisaes e dependncias entre outros componentes.
O cenrio otimista apresenta a durao de uma atividade com base no cenrio mais
favorvel execuo da atividade. J o cenrio pessimista considera o pior cenrio para a
execuo da atividade e, com base nesse cenrio, apresenta a durao da atividade.
De acordo com o PMBOK (2008), a durao esperada da atividade pode ser obtida
atravs da mdia ponderada entre as trs estimativas (mais provvel, otimista e pessimista),
conforme a frmula abaixo:
Mais provvel
Probabilidade de
Durao
ocorrncia
estimada
Otimista Pessimista
Duraes possveis
31
2.2.4.5 Anlise de reservas

As estimativas de durao das atividades podem contemplar reservas de contingncia
no cronograma do projeto, de forma a considerar as incertezas que podem afet-lo. A reserva
de contingncia pode ser definida atravs de uma porcentagem sobre a durao estimada da
atividade e deve ser documentada no cronograma Conforme as informaes do projeto se
tornem mais precisas, essa reserva contingencial pode ser reduzida ou at mesmo eliminada.
Aps as estimativas de durao das atividades terem sido estabelecidas, o prximo

passo desenvolver o cronograma do projeto.
2.2.5 Elaborao do cronograma

No processo de elaborao do cronograma feita uma consolidao das etapas
anteriores. Atravs da anlise do sequenciamento das atividades, duraes e os recursos
alocados para a execuo, feita a criao do cronograma do projeto (PMBOK, 2008).
O cronograma o elemento pelo qual se dar o acompanhamento do desenvolvimento

do projeto. Ele um instrumento de prazo utilizado para verificar o progresso do projeto ao
longo de sua execuo, constituindo-se em uma ferramenta de gerenciamento de grande
importncia.
A elaborao do cronograma requer a observao de elementos como: lista das

atividades; atributos das atividades; diagramas de rede do cronograma do projeto; requisitos
dos recursos da atividade; calendrio dos recursos; estimativas da durao da atividade;
declarao de escopo do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos
organizacionais.
Um ponto importante que deve ser considerado no processo de elaborao do

cronograma do projeto o fato de que ele no um elemento esttico, ou seja, o cronograma
sofre alteraes constantemente. necessrio que a construo do cronograma se d de
maneira progressiva e constante, reconsiderando no decorrer do projeto as estimativas de
durao e recursos, bem como os possveis riscos a que o projeto est sujeito.
Outro fator que deve ser considerado durante a elaborao do cronograma se refere s
restries de datas. Algumas atividades tm de obedecer a uma determinada data para serem
iniciadas ou finalizadas, ou seja, possuem restries de datas.
32
As restries de datas, conforme Barcaui (2010), podem ser classificadas em:
Restries flexveis: as atividades podero ser reagendadas, tendo suas datas de incio
e trmino alteradas;
Restries semiflexveis: h um limite para o reagendamento das atividades, de modo
que estas podem ser atrasadas, porm no podem ser antecipadas; ou podem ser
antecipadas, mas no podem ser atrasadas.
Restries inflexveis: neste tipo de restrio, as antecipaes ou adiamentos no so
permitidos.
Ao mesmo tempo em que podem existir restries de datas para algumas atividades,
podem existir atividades que tenham vrias oportunidades de datas de incio ou trmino. Na
elaborao do cronograma, quando h uma oportunidade de se iniciar ou terminar uma
atividade mais cedo, diz-se que esta a data mais cedo (early date), j quando existe a
possibilidade de se postergar o incio ou trmino da atividade, chama-se esta oportunidade de
data mais tarde (late date). A conciliao feita entre essas datas (data mais cedo e data mais
tarde) poder influenciar na durao total do projeto, que ser representada por meio do
cronograma do projeto.
Dentre as ferramentas e tcnicas utilizadas para a elaborao do cronograma, o

PMBOK (2008) destaca as seguintes: anlise da rede do cronograma, mtodo do caminho
crtico, mtodo da cadeia crtica (corrente crtica), nivelamento de recursos, anlise do cenrio
E- se, aplicao de antecipaes e esperas, compresso do cronograma, ferramenta para
desenvolvimento do cronograma.
Logo abaixo ser apresentada uma breve explicao sobre cada uma dessas tcnicas,
sendo que o mtodo do caminho crtico e o mtodo da cadeia crtica (corrente crtica) sero
devidamente estudados no captulo 3 deste trabalho.
2.2.5.1 Anlise da rede do cronograma

Esta tcnica se utiliza de diversas tcnicas analticas como o mtodo do caminho
crtico, mtodo da cadeia crtica (corrente crtica) e nivelamento de recursos para efetuar o
clculo das datas de incio e trmino mais cedo/mais tarde das atividades. O produto gerado a
partir dessa tcnica o cronograma do projeto.
33
2.2.5.2 Nivelamento de recursos

Esta tcnica consiste em adequar um cronograma que foi elaborado atravs do mtodo
do caminho crtico s restries (limitaes) de recursos que possam existir em um
determinado perodo de tempo. utilizado para manter a utilizao dos recursos em um nvel
constante.
2.2.5.3 Anlise do cenrio E- se

Neste tipo de anlise so testados diversos cenrios, considerando variveis que
possam influenciar a durao do projeto. Parte-se de uma pergunta como, E se as condies
previstas para o cenrio X ocorrerem?. Desse modo, pode-se analisar se o cronograma
pode ser aplicvel em situaes adversas e elaborar planos de contingncia e resposta para
minimizar, contornar ou eliminar tais situaes. So calculadas diversas duraes do projeto
considerando diferentes conjuntos de variveis. A tcnica de Monte Carlo a mais utilizada
para esse tipo de anlise.
2.2.5.4 Aplicao de antecipaes e esperas

A aplicao de antecipaes e esperas caracteriza-se por ser um refinamento aplicado
no decorrer da anlise rede, de forma a elaborar um cronograma que seja vivel.
2.2.5.5 Compresso de cronograma

A compresso do cronograma tem por objetivo reduzir a durao do cronograma, sem
afetar o escopo do projeto, para se adequar s restries do cronograma (recursos, datas).
As tcnicas de compresso de cronograma, segundo o PMBOK (2008), incluem:
Compresso (crashing): essa tcnica analisa a relao ente o cronograma e custo, de

maneira que se obtenha a maior compresso possvel do cronograma com o mnimo de
aumento de custo. Uma forma deste tipo de compresso seria a opo por empregar
mais recursos de trabalho em uma atividade considerada crtica, para que esta tenha
uma reduo em sua durao e consequentemente o projeto. Vale ressaltar que nem
34
sempre o emprego de um maior nmero de recursos ocasionar uma reduo na

durao de uma atividade, conforme citado no item 2.2.3 deste trabalho.
Pralelismo (fast-tracking): essa tcnica consiste em executar pacotes de trabalho ou
atividades em paralelo, quando estes seriam executados em sequncia. A utilizao
desta tcnica pode aumentar o risco do projeto e gerar retrabalho.
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Os softwares de gerenciamento de projetos disponveis no mercado podem ser
utilizados para a elaborao do cronograma do projeto, pois podem acelerar o processo de
elaborao atravs dos seus recursos de clculos automatizados.
O cronograma do projeto que foi elaborado a partir de ferramentas, tcnicas ou

softwares, pode ser representado de diversas maneiras. As principais formas de representao
do cronograma do projeto, conforme o PMBOK (2008), sero expostas a seguir.
2.2.5.7 Grficos de marcos

O grfico de marcos apresenta certa semelhana em relao aos grficos de barras, mas
contm apenas as datas de incio/trmino das atividades com maior grau de importncia para
o projeto. Os marcos representados no grfico tambm so conhecidos como milestones. O
Anexo 1 mostra a representao deste tipo de cronograma.
2.2.5.8 Grficos de barras

Neste tipo de cronograma as atividades so representadas atravs de barras e so
indicadas as datas de incio e trmino, bem como as duraes das atividades. comum
representar uma atividade sumarizadora (atividade mais abrangente), contendo atividades
menores, como uma forma de controle e comunicao gerencial. Esse tipo de grfico tambm
conhecido por grfico de Gantt. O Anexo 1 apresenta um exemplo de um grfico de barras.
35
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto

Os diagramas representam o cronograma com informaes sobre as datas e lgica de
relacionamento entre as atividades. Esses diagramas podem ser do tipo atividade no n ou
diagrama de rede com escala de tempo. O Anexo 1 ilustra esse tipo de cronograma.
2.2.5.10 Linha de base do projeto

A linha de base consiste em uma verso do cronograma do projeto onde so
representados marcos, etapas importantes do projeto e suas datas especficas, de modo que
durante a fase de execuo se possa verificar se o cronograma est sendo cumprido.
importante que as informaes do cronograma sejam atualizadas com frequncia,

pois assim pode-se fazer um acompanhamento fiel da evoluo do projeto e manter o controle
do mesmo, como ser visto no prximo item deste captulo.
2.2.6 Controle do cronograma

Esta etapa visa efetuar o monitoramento da evoluo do projeto para atualizar o
progresso do mesmo e fazer o gerenciamento das mudanas ocorridas em comparao linha
de base do projeto. O processo de controle do cronograma est relacionado verificao do
status atual do projeto, aos fatores que podem gerar mudanas no cronograma, anlise se o
cronograma do projeto foi alterado e o gerenciamento das mudanas (PMBOK, 2008).
O processo de controle do cronograma possui os seguintes inputs: plano de

gerenciamento do projeto, cronograma do projeto, informaes acerca do desempenho do
trabalho, ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e tcnicas de controle de cronograma que o PMBOK (2008) destaca,

so: anlise de desempenho, anlise de variao, software de gerenciamento de projetos,
nivelamento de recursos, anlise do cenrio E- se, ajuste de antecipaes e esperas,
compresso do cronograma, ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Tais
ferramentas e tcnicas so descritas a seguir.
36
2.2.6.1 Anlise de desempenho

As anlises de desempenho tm por objetivo medir, comparar e analisar o desempenho
do cronograma, verificando atravs de ndices de desempenho e variaes de prazo se o
cronograma necessita de alguma interveno para sua correo.
2.2.6.2 Anlise da variao

Os dados do desempenho do cronograma so utilizados para verificar a variao deste
em relao linha de base do cronograma do projeto. A partir dessa anlise, pode-se buscar as
causas das variaes verificadas e tomar as medidas necessrias para corrigi-las, assim como
medidas de preveno.
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos

A utilizao de software de gerenciamento de projetos permite a visualizao das datas
planejadas com as datas atuais, o que possibilita uma estimativa dos efeitos de alteraes no
cronograma do projeto.
2.2.6.4 Nivelamento de recursos

Assim como foi descrito anteriormente, o nivelamento de recursos utilizado para
distribuir de maneira racional os recursos necessrios para a realizao das atividades do
projeto.
2.2.6.5 Anlise do cenrio E- se

Este tipo de anlise permite que se faa a simulao de situaes que podem ocorrer no
ambiente do projeto e que podem influenciar o cronograma do mesmo. Assim, utiliza-se os
dados do cronograma atual e testa-se as possibilidades de futuras alteraes, para alinh-lo
conforme o planejado.
2.2.6.6 Ajuste de antecipaes e esperas

Faz-se o uso do ajuste de antecipaes e esperas para buscar formas de ajustar as
atividades que estejam em atraso em relao ao que foi planejado.
37
2.2.6.7 Compresso do cronograma

Como forma de se fazer o ajuste das atividades atrasadas, so utilizadas as ferramentas
e tcnicas de compresso do cronograma.
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Utilizando-se mtodos manuais ou mesmo um software de gerenciamento de projeto
feita a atualizao do cronograma com os dados acerca do progresso do mesmo. Isso permite
que se tenha o controle sobre o que j foi realizado e o que ainda precisa ser feito no projeto.
Dada a importncia do cronograma como ferramenta de gerenciamento do projeto,

imprescindvel que ele seja mantido atualizado para que o controle do projeto seja efetivo.
38
3 METODOLOGIAS
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos.

Uma metodologia consiste na operacionalizao de um mtodo, ou seja, a aplicao
de um mtodo na prtica, nesse caso, um mtodo de gerenciamento do tempo/recursos em
projetos. Existem diversas metodologias disponveis no mercado, criadas em pocas
diferentes, mas com semelhanas em muitos aspectos.
Pode-se afirmar que o objetivo da utilizao de uma metodologia no gerenciamento de

um projeto aumentar as chances de que este seja concludo com sucesso, observando
limitaes de tempo, recursos, entre outros fatores. Porm, como explica Kerzner (2004), o
simples fato de ter e seguir uma metodologia de gesto de projetos no garantia de sucesso e
excelncia [...] fatores externos podem representar forte influncia no sucesso ou no fracasso
da metodologia de gesto de projetos da organizao. (Kerzner, 2004, p. 102).
Ainda segundo Kerzner (2004), as metodologias tm de ser de fcil utilizao e

contemplar a maior parte de situaes que podem ocorrer no ambiente de um projeto, alm de
ser de fcil entendimento para as pessoas que a utilizam.
A seguir, sero apresentados os conceitos do Mtodo do Caminho Crtico (CPM),

Mtodo da Corrente Crtica (CCPM) e Mtodo SDPM.
3.2. Mtodo do caminho crtico (CPM - Critical Path Method) Histria

O Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) foi desenvolvido pelas
empresas duPont Company and Remington Rand na dcada de 1950 e utilizado por diversos
softwares de gerenciamento de projetos.
De acordo com Mattos (2009), a duPont possua o computador mais potente da poca,
o chamado UNIVAC I, fabricado pela Remington Rand, porm a sua utilizao era reduzida.
Assim, com o intuito de obter maiores aplicaes para o UNIVAC I, os matemticos James
Kelley e Morgan Walker passaram a estudar uma maneira de compreender melhor a
correlao tempo/custo para os projetos da empresa. Kelley e Walker constataram que a
forma mais eficiente para a reduo de prazos no era a acelerao de todas as atividades do
projeto, mas sim a identificao das atividades certas para reduzir o prazo do projeto sem
que houvesse um expressivo aumento de custo. Kelley e Walker chamaram essa tcnica de
39
main chain (cadeia principal), que futuramente passou a ser conhecida como critical path
(caminho crtico).
Como explica Stonner (2001), a eficincia do CPM pde ser avaliada atravs da
comparao no planejamento de parada para manuteno de uma planta qumica de matria-
prima para produo de Neoprene, pois:
[...] este tipo de parada havia sido j realizado diversas vezes anteriormente, com
uma durao mdia de 125 horas, e sendo planejada com CPM a parada levou 93
horas. Em paradas seguintes, a aplicao do CPM conseguiu reduzir esse prazo para
74 horas (Stonner, 2001, p. 54).
Segundo Hayes et al. (2008), a simplicidade e eficincia do CPM fez com que
empresas de diversos setores tentassem aplic-lo nos projetos desenvolvidos ao longo da
dcada de 1950 e 1960, alm da sua utilizao por acadmicos de administrao da produo.
O detalhamento do Mtodo do Caminho Crtico apresentado a seguir.
3.3 Mtodo do caminho crtico (CPM - Critical Path Method) O mtodo

O Mtodo do Caminho Crtico determina em que momento o trabalho necessrio para
o desenvolvimento de uma atividade poder ser executado. O CPM baseia-se no diagrama de
rede e nas estimativas de durao das atividades, alm de considerar as restries de data do
projeto e os atrasos (lags).
Conforme consta no PMBOK (2008), o CPM faz o clculo das datas tericas de incio
mais cedo e trmino mais cedo das atividades que compem o projeto, assim como as datas de
incio mais tarde e trmino mais tarde, mas sem considerar as restries de recursos,
analisando os caminhos de ida e de volta do diagrama de rede. A partir desses clculos, tm-
se as datas que poderiam ser agendadas para as atividades, considerando as relaes entre as
atividades, suas duraes e restries.
A anlise de ida tem por objetivo determinar as datas mais cedo de incio/trmino das
atividades individualmente, determinando a durao total do projeto. J a anlise de volta
feita para identificar as datas mais tarde e calcular a folga de cada uma das atividades, o que
resultar na identificao do caminho crtico do projeto.
Ao se identificar as atividades que possuem a menor folga (na maioria das vezes
igual zero), constata-se o caminho menos flexvel da rede, ou seja, o caminho crtico. Desse
modo, o atraso de qualquer atividade que estiver no caminho crtico ter como reflexo o
atraso do projeto.
40
O diagrama de rede de Neves (2011), (figura 9) apresenta o caminho crtico de um

projeto, representado pela sequncia de atividades ACGH, cuja durao igual a 18
dias (maior durao).
Figura 9 Caminho crtico.
Fonte: Neves (2011).
As folgas podem ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre consiste no
tempo que o incio de uma atividade pode ser adiado sem que haja atraso no incio das
atividades sucessoras. A folga total consiste no tempo que se pode adiar uma atividade sem
que a data final do projeto seja comprometida.
O clculo das folgas livres do projeto feito atravs da anlise de ida. O primeiro
passo fazer o clculo das datas de incio mais cedo (IMC) observando a seguinte frmula:
IMC da atividade sucessora = IMC da atividade predecessora + Durao da predecessora
Os resultados obtidos so escritos nos campos IMC de cada atividade. Feito o clculo
das datas de incio mais cedo (IMC) necessrio fazer o clculo das datas de trmino mais
cedo (TMC) utilizando a seguinte frmula:
41
TMC = Durao da atividade + IMC da atividade
Em seguida pode ser feito o clculo das folgas livres (FL) considerando a seguinte
frmula:
FL = IMC da sucessora TMC da atividade
No diagrama de rede de Neves (2011), (figura 10) a folga livre da atividade E igual
a 7 dias, o que demonstra que tal atividade pode ser adiada em at 7 dias sem que a sua
atividade sucessora sofra atraso.
Figura 10 Folga Livre Atividade E.
Folga livre da atividade E

FL = 16 - 9 = 7 dias
A anlise de volta permite determinar a folga total (FT). Para calcul-la necessrio
que seja feito o clculo das datas mais tarde (IMT e TMT), que pode ser feito por:
42
No diagrama de rede de Neves (2011), (figura 11) apresentado a folga total da

atividade F com 8 dias de folga.
Figura 11 Folga Total Atividade F.
Folga Total atividade F

FT = 11 - 3 = 8 dias
A folga total no caminho crtico ser igual a 0 (zero) ou ter uma durao negativa. As
atividades que compem o caminho crtico so chamadas de atividades crticas.
Na sequncia ser apresentado o mtodo CCPM, Mtodo da Corrente Crtica (Critical

Chain Project Management).
43
3.3 Corrente crtica (CCPM - Critical Chain Project Management)

O Mtodo da Corrente Crtica (CCPM) tem sua origem baseada na Teoria das
Restries, desenvolvida pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt e divulgada em seu livro,
A Meta, em 1984.
A Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC) foi apresentada primeiramente

para utilizao no ambiente industrial. Segundo essa teoria, uma restrio consiste em tudo
aquilo que impede que o sistema como um todo atinja o seu melhor desempenho, a sua meta.
De acordo com a TOC, o sistema produtivo da organizao deve ser integrado e a meta
do sistema deve ser conhecida. A organizao deve primeiramente focar a meta global, para
ento se preocupar com o desempenho das reas locais.
Segundo Cogan (2002), a aplicao da Teoria das Restries se d atravs dos

seguintes passos:
1. Identificar a(s) restrio(es) do sistema;

2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema, aproveitando 100% da(s)
restrio(es);
3. Subordinar tudo ao redor da(s) restrio(es) deciso tomada no passo 2;
4. Se uma restrio foi quebrada em algum dos passos anteriores, deve-se retornar
ao passo 1 e no deixar que a inrcia torne-se uma restrio no sistema.
A CCPM consiste na aplicao da Teoria das Restries ao ambiente de gerenciamento

de projetos.
O termo corrente crtica deve-se a uma analogia feita por Goldratt em que o elo mais
fraco de uma corrente o que determina a resistncia da corrente. O elo mais fraco da
corrente simboliza a restrio do sistema.
O PMBOK (2008) apresenta o termo mtodo da cadeia crtica para denominar a

CCPM e o define como [..] uma tcnica de anlise de rede do cronograma que modifica o
cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao dos recursos PMBOK (2008).
De acordo com Barcaui (2010), a principal caracterstica da aplicao da CCPM

refere-se reduo das estimativas das duraes das atividades do projeto. Essa caracterstica
uma quebra do paradigma de que o melhor local para se inserir segurana no projeto no
interior de cada uma das atividades do projeto. As pessoas que esto envolvidas no projeto, na
44
maioria das vezes, apresentam estimativas de tempo superestimadas para se protegerem de

possveis cobranas de seus superiores no futuro e para manterem a estabilidade da sua zona
de conforto. Segundo o mesmo autor, as pessoas costumam oferecer estimativas de durao
de uma atividade com um colcho ou coeficiente de segurana de, no mnimo, 40% sobre
a mdia de durao da atividade.
A aplicao dessa margem de segurana em cada uma das atividades tem por
consequncia o aumento desnecessrio da durao do projeto. A utilizao do mtodo CCPM
apresenta a ideia de que deve haver uma reduo drstica (50%) nas estimativas de durao
das atividades. Essa reduo deve atingir o ponto em que as pessoas envolvidas nas atividades
considerem-na agressiva, mas acreditem que a realizao das atividades possvel. O
resultado dessa medida , geralmente, atividades com estimativas de tempo prximas a mdia
de durao real e, em certos casos, pode representar uma reduo em mais de 50% na
estimativa inicial.
Nessa linha de pensamento, a afirmativa de que as pessoas embutem uma margem de
segurana nas estimativas de durao das atividades pode gerar o seguinte questionamento: se
as pessoas inserem segurana demasiada nas estimativas de suas atividades, inflacionando a
durao do cronograma, qual seria o motivo de os projetos ainda sofrerem atraso? De acordo
com Goldratt (1998), isso se deve a trs fatores:
Lei de Parkinson: esta lei sugere que ocorre uma expanso do trabalho que preenche
todo o tempo disponvel. Se a atividade for concluda antes do tempo, as pessoas
responsveis por ela tm a tendncia de gastar o tempo restante testando ou
terminando de completar a atividade e acabam por no informar os recursos da
atividade sucessora sobre a finalizao antecipada. Desse modo, o mtodo CCPM no
faz o uso de marcos/milestones no projeto, pois o foco a data final do projeto;
Efeito multitarefa: a multitarefa tem um efeito altamente prejudicial ao desempenho
do projeto. A falta de senso de priorizao faz com que as pessoas no percebam quais
atividades so mais importantes e quais devem ser executadas primeiro, ento acabam
por reagir a quem fizer maior presso psicolgica quem gritar mais para se executar
uma atividade. O efeito multitarefa provoca um aumento do lead time, que o tempo
de finalizao de um ciclo, e cria o chamado tempo de setup, que o tempo que uma
pessoa leva para retomar a execuo de uma atividade que havia sido interrompida
45
pela execuo de outra atividade. A figura 12 representa o efeito multitarefa sobre

atividades que pertencem a corrente crtica de um projeto;
Sndrome do estudante: uma caracterstica natural das pessoas por aguardarem que
uma atividade se torne realmente urgente para execut-la (deixar para a ltima hora).
Figura 12 Efeito multitarefa.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010).
Conforme o PMBOK (2008), o mtodo da cadeia crtica (CCPM) faz a adio de

buffers de durao no cronograma, que no so atividades de trabalho, para fazer o
gerenciamento de incertezas. Ao final da cadeia crtica tambm inserido um buffer,
conhecido como buffer do projeto ou pulmo do projeto, que tem por objetivo proteger a data
final do projeto contra o seu desvio no decorrer da cadeia crtica.
No mtodo CCPM/cadeia crtica h tambm a insero de buffers adicionais, os
chamados buffers de alimentao, que so inseridos nos pontos em que um conjunto de
atividades dependentes que no pertence cadeia crtica, alimenta ou direciona-se cadeia
crtica. De acordo com Barcaui (2010), os buffers de alimentao (feeding buffers ou pulmes
de convergncia) tem por objetivo a proteo da cadeia crtica contra o seu desvio no decorrer
das cadeias de alimentao. O tamanho do buffer varia de acordo com a durao da cadeia de
atividades dependentes que se liga a esse buffer.
46
Aps a determinao das atividades de buffer do cronograma, as atividades de trabalho

do cronograma so agendadas para as suas datas de incio e trmino mais tarde possveis.
Como consequncia, o mtodo CCPM/cadeia crtica faz o gerenciamento da durao restante
das atividades buffer em relao s duraes das atividades de trabalho da cadeia
crtica/corrente crtica.
A figura 13 representa a aplicao do mtodo CCPM em um projeto com seis
atividades. A legenda das atividades segue a seguinte instruo: (atividade: durao: recurso).
Figura 13 Aplicao do mtodo CCPM.
A:20:T B:8:U
C:8:T D:12:W E:16:U F:8:Y
O diagrama de rede acima representa um projeto que, na maneira tradicional, teria uma
durao estimada de 44 dias. Como prope o mtodo CCPM, deve haver uma reduo das
estimativas de durao das atividades e o uso da data de incio mais tarde, o que ocorre logo
abaixo.
A:10:T B:4:U Reduo das duraes em 50%. Verifica-se

que h superalocao do recurso U nas
C:4:T D:6:W E:8:U F:4:Y atividades B-E. Assim, deve-se fazer o
escalonamento desse recurso.
A:10:T B:4:U
Feito o escalonamento do recurso,
ocorre a identificao da corrente
crtica, que no caso formada pela
C:4:T D:6:W E:8:U F:4:Y sequncia de atividades C-D-E-B-F.
A:10:T FB=5 B:4:U
C:4:T D:6:W E:8:U F:4:Y Project buffer=13
Aps a identificao da corrente crtica do projeto, feito o clculo do feeding buffer (FB) e
do project buffer para proteger o projeto de possveis atrasos. No caso, o FB aplicado para
proteger a atividade B (que pertence corrente crtica) igual a 5, pois representa 50% da
durao da sua atividade predecessora. J o project buffer, que proteger a data final do
projeto, foi calculado em 13, pois equivale 50% da durao da corrente crtica do projeto.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010).
47
Atravs do acompanhamento da utilizao dos buffers do projeto, pode-se verificar o

progresso do mesmo em relao sua data de trmino prevista. O gerenciamento dos buffers
feito considerando-se o consumo e a recuperao do tempo dos mesmos.
Ao se reduzir em 50% a estimativa de durao das atividades do projeto, cada
atividade passa ter 50% de chances de ter seu trmino no menor tempo e 50% de chances de
terminar com atraso. Assim, algumas atividades podero terminar com atraso, consumindo o
tempo do buffer, mas tambm podero existir atividades que terminaro antecipadamente,
recuperando o tempo do buffer.
Conforme explica Barcaui (2010), o gerenciamento dos buffers do projeto feito em
trs nveis, onde cada nvel representa 1/3 do tempo do buffer. Caso uma atividade permanea
no primeiro nvel do buffer, no h a necessidade de nenhuma ao por parte do gerente do
projeto. Porm, caso a atividade esteja no segundo nvel de utilizao do buffer, necessrio
que o gerente do projeto desenvolva um plano para a recuperao do buffer juntamente com
os gerentes que alocam os recursos para as atividades que esto em andamento. Se a
utilizao do buffer estiver no 3 nvel, o gerente do projeto ter de colocar em prtica o plano
que foi desenvolvido no nvel anterior at que haja a recuperao do buffer e este volte para o
primeiro nvel.
Atualmente existem softwares que so capazes de utilizar o mtodo CCPM e auxiliar
no gerenciamento dos buffers, fornecendo relatrios com um nvel elevado de preciso com
relao ao progresso do projeto. A utilizao dessas ferramentas facilita a tomada de deciso
do gerente do projeto, permitindo que este mantenha o foco nas atividades que realmente
importam e faa o alocamento correto dos recursos necessrios.
A seguir ser estudado o mtodo SDPM (Success Driven Project Management),
mtodo este que possui semelhanas como o mtodo CCPM.
3.4 Mtodo SDPM (SDPM Success Driven Project Management)

Conforme Zoppa, Guimares e Mello (2009), a metodologia SDPM (Success Driven
Project Management), teve seu desenvolvimento na Rssia e ficou conhecida na dcada de
1990, por meio das experincias obtidas pelo Dr. Vladimir Liberzon no Kremlin durante a
Guerra Fria.
No perodo da Guerra Fria, era ntida a situao em que os projetos da URSS e dos
EUA eram desenvolvidos. De um lado, a URSS com escassez de recursos e do outro, os EUA
48
com abundncia destes. Assim, as pessoas responsveis pelo planejamento dos projetos da
Unio Sovitica tinham que manter uma ateno maior com relao restrio de recursos
financeiros, humanos e tcnicos. A metodologia SDPM foi desenvolvida com o propsito de
otimizar a utilizao dos recursos disponveis e do tempo, considerando os riscos envolvidos
nos projetos.
De acordo com Zoppa, Guimares e Mello (2009), o SDPM tem como uma de suas
bases a utilizao de cronogramas probabilsticos, atravs de estimativas de trs pontos
(mtodo PERT) ou de Monte Carlo para o clculo da probabilidade do sucesso de um
determinado projeto. O objetivo do SDPM o estabelecimento de uma probabilidade de
sucesso do projeto baseada em diversos cenrios (timo, mais provvel e pessimista) e no a
elaborao de cronogramas de menor dimenso, como o caso da metodologia CCPM.
Atravs do RCP - Resource Critical Path (caminho crtico dos recursos) e dos
cronogramas probabilsticos (otimista, mais provvel e pessimista), o SDPM capaz de
desenvolver indicadores de sucesso, que podem estimar a probabilidade de sucesso do projeto
e mensurar o desempenho do mesmo. Atravs do SDPM, pode-se calcular a tendncia dos
valores realizados durante a execuo frente aos valores previstos e verificar o progresso do
projeto por meio de uma curva de tendncia do indicador de probabilidade de sucesso. O
software Spider Project Desktop Plus uma ferramenta que utiliza o mtodo SDPM, o que
permite a realizao dos clculos de maneira prtica.
Conforme explicam Zoppa, Guimares e Mello (2009), o mtodo SDPM se utiliza de

um buffer virtual (reserva) para a proteo do projeto, como no mtodo CCPM, e que ter sua
dimenso de forma proporcional segurana que empregada ao se estimar o resultado do
projeto, sendo que o gerenciamento da reserva se dar baseado nos cenrios que foram pr-
estabelecidos e sua utilizao ser refletida atravs do indicador de sucesso. A elaborao do
cronograma no mtodo SDPM tambm leva em considerao a disponibilidade de recursos
para que o clculo do caminho crtico seja feito, alm de considerar a integrao de elementos
como custos, tempo, qualidade, riscos e escopo.
O mtodo SDPM tambm faz um complemento ao gerenciamento de riscos presente

no PMBOK (2008), que a simulao de resultados. A simulao de resultados apoia a
tomada de decises medida que fornece informaes acerca do projeto em cenrios
diferentes.
49
Os autores Zoppa, Guimares e Mello (2009), apresentam seis passos para que um
projeto obtenha sucesso ao utilizar a metodologia SDPM. Os passos so:
1. Definio do escopo;
2. Estimativa de recursos e durao das atividades;
3. Sequenciamento das atividades;
4. Identificao, avaliao e integrao de riscos;
5. Desenvolvimento do cronograma e simulao de cenrios;
6. Monitoramento e controle.
No primeiro passo, a correta definio do escopo essencial para o gerenciamento do

projeto e pode determinar o sucesso ou o fracasso do mesmo. Ela pode ser obtida atravs da
opinio de especialistas, dados histricos, informativos da empresa, regulamentao interna.
Nesta etapa deve-se saber o volume do escopo das atividades do projeto. Vale ressaltar que o
volume do escopo independe da quantidade de recursos. Como por exemplo, em um projeto
de reforma de uma casa em que o escopo construir uma parede de 30m, independentemente
da quantidade de pessoas que trabalharo para construir a parede, o volume do escopo ainda
ser 30m de parede a ser construda.
No segundo passo, o mtodo SDPM classifica os recursos em consumveis

(suprimentos, materiais, etc.) ou renovveis (mquinas, equipamentos, trabalho, etc.). Estes
recursos so estimados como sendo unidades independentes ou unidades intercambiveis que
podem pertencer a um pool de recursos. Os recursos sero designados para as atividades e
podem ser tomados como restries caso a disponibilidade destes seja inferior s demandas do
projeto.
Com a distribuio dos recursos necessrios realizao das atividades, o

conhecimento do volume do escopo, bem como a taxa de produtividade dos recursos
possvel determinar a durao das atividades. Porm, mesmo que o volume do escopo seja
conhecido, a taxa de produtividade/utilizao dos recursos estimada a partir de dados
histricos e opinies de profissionais, o que acaba por inserir um grau de incerteza nas
estimativas, tornando baixa a probabilidade de que o cronograma seja bem sucedido. O
mtodo SDPM lida com estas incertezas atravs da estimativa de trs pontos para cada
varivel envolvida, de modo que tais incertezas possam ser acomodadas ao desenvolvimento
do projeto.
50
O terceiro passo constitui-se no sequenciamento das atividades, o qual resultar na

elaborao do diagrama de rede do projeto, determinando as relaes lgicas e sequenciais do
projeto. Durante o sequenciamento no devem ser consideradas as restries de recursos ou
dependncias arbitrrias, de modo que se garanta a flexibilidade do diagrama de rede e se
possa definir o RCP e, em seguida, fazer a otimizao da utilizao dos recursos.
O quarto passo contempla o gerenciamento de riscos atravs da identificao,

avaliao e integrao de riscos. Conforme o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos tem
incio com a identificao dos riscos, a anlise qualitativa e quantitativa dos mesmos,
considerando a probabilidade de ocorrncia, assim como o impacto dos riscos, caso estes
ocorram. Em seguida deve ocorrer uma priorizao dos riscos e, a partir disso, desenvolver os
planos de resposta a esses riscos (eliminar, mitigar, aceitar, transferir, compartilhar, explorar,
melhorar). O SDPM faz o gerenciamento de riscos de modo integrado ao seu mtodo e
consequentemente, abrange os elementos como o tempo, escopo, recursos, custos e qualidade.
O quinto passo trabalha o desenvolvimento do cronograma e a simulao de cenrios.

O desenvolvimento do cronograma estabelece a data de incio e trmino de todas as atividades
e do projeto em si. Primeiramente, o SDPM faz o clculo do RCP (Resource Critical Path
Caminho Crtico de Recursos). O RCP considera as restries de recursos e faz o clculo das
folgas das atividades no somente atravs do diagrama de rede, mas considerando a
disponibilidade dos recursos, o que se chama de folgas ativas de recursos (ARF Activity
Resource Float.), que determina em quanto uma determinada atividade pode atrasar sem que
o projeto seja impactado nesse momento especfico do cronograma.
A folga ativa de recursos (ARF) possui grande vantagem sobre a folga total calculada
atravs do mtodo CPM, pois apresenta concordncia com a realidade do projeto.
Aps o clculo do RCP, o SDPM faz a elaborao do cronograma do projeto, por meio
do clculo das estimativas de trs pontos e das variaes referentes ao plano de resposta aos
riscos. So desenvolvidos trs cronogramas com base nos trs cenrios (otimista, mais
provvel e pessimista). O SDPM, embasado nos cenrios, elabora simulaes para determinar
uma distribuio probabilstica para a data final do projeto/fases, recursos e custos. Para
atividades menos complexas, utiliza-se uma distribuio beta, j para a rede como um todo
feito um ajuste na curva conforme o nmero total de atividades que compem o projeto e o
nmero de atividades crticas do mesmo.
51
Aps o desenvolvimento dos trs cenrios, deve-se estabelecer qual a probabilidade de

alcance dos resultados do projeto em termos de custo, prazo e uso dos recursos. A
probabilidade definida chamada de probabilidade desejada e, a partir dessa probabilidade,
sero calculadas as metas desejadas, que indicam as metas de recursos, custos e datas do
projeto e que caso atendam s restries do projeto, sero tomadas como as metas do projeto.
Caso as metas desejadas no atendam s restries do projeto, elas sero utilizadas

como elementos para negociao junto s partes interessadas do projeto, utilizando-se
tambm das simulaes dos cenrios, de forma a se obter metas realsticas e com
probabilidade de cumprimento.
As metas do projeto resultaro da negociao junto aos stakeholders e, atravs da

simulao de cenrios, ser calculado o cronograma meta do projeto, assim como o seu
indicador de probabilidade de sucesso.
O cronograma meta ser apresentado ao cliente e definir a baseline do projeto. J o

cronograma otimista ser apresentado equipe do projeto e a desafiar atravs de seus prazos.
O intervalo entre o cronograma meta e o cronograma apresentado equipe de execuo do
projeto, consistir no buffer do projeto em termos de custos, tempo e recursos.
Por fim, o sexto passo proposto por Zoppa, Guimares e Mello (2009) se refere ao
monitoramento e controle do projeto. Nesta etapa deve ser feita a mensurao do avano
fsico do projeto, por meio do volume de escopo realizado. Como o ambiente de um projeto
dinmico, a todo o momento as variveis podem se transformar, riscos podem se materializar
e novos riscos podem surgir. Dessa forma, se faz necessria uma nova avaliao dos riscos do
projeto e a atualizao do cronograma do mesmo.
O SDPM faz o clculo do indicador de probabilidade de sucesso sempre que houver

uma atualizao do cronograma do projeto. Atravs da anlise da tendncia e do nvel atual
do indicador de probabilidade de sucesso possvel avaliar o desempenho do projeto. Se a
tendncia do indicador de probabilidade de sucesso variar negativamente sinal de que a
utilizao do buffer est acima da que foi planejada, e deste modo medidas corretivas se faro
necessrias. J uma variao positiva do indicador de probabilidade de sucesso, indicar que o
desempenho do projeto est alm do esperado, e que o buffer est se expandindo.
A utilizao da anlise de tendncia do indicador de probabilidade de sucesso se

mostra um instrumento de grande importncia no que se refere ao monitoramento e controle
52
do projeto, pois permite que se identifique o comportamento das diversas variveis no

decorrer do tempo, alm da sua tendncia futura. O indicador tambm permite que se saiba a
probabilidade de que o projeto atinja as metas que foram estabelecidas em termos de custo e
tempo, levando em considerao alm dos resultados de seu desempenho, aspectos como as
dependncias entre as atividades e a evoluo dos riscos, fornecendo dados mais realsticos e
precisos sobre o progresso do projeto.
De modo geral, o mtodo SDPM busca o foco nas medidas necessrias para que o
projeto obtenha sucesso, mantendo o mesmo dentro do oramento e cumprindo o seu prazo,
atravs da utilizao dos cronogramas probabilsticos e da considerao das restries de
recursos, de forma a integrar o escopo, recursos, tempo e riscos.
53
4 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS
4.1 Modelo de projeto para estudo comparativo

As simulaes utilizando as metodologias estudadas no captulo 3 foram feitas
tomando-se por base o modelo de projeto terico com as seguintes caractersticas:
Incio do projeto: 02/01/2012;

Quantidade de atividades: 06;
Durao das atividades (estimativas iniciais): A-24 dias; B-12 dias; C-12 dias; D-16
dias; E-20 dias; F-12 dias;
Recursos disponveis: 01 Analista; 01 Administrador; 01 Engenheiro; 01 Consultor;
Atribuio de recursos s atividades: A-Analista; B-Engenheiro; C-Analista; D-
Administrador; E-Engenheiro; F-Consultor;
A primeira metodologia a ser testada foi a CPM (Critical Path Method), na sequncia a
metodologia CCPM (Critical Chain Project Management) e ento a metodologia SDPM
(Success Driven Project Management).
54
4.2 CPM Simulao

Abaixo so apresentadas as simulaes feitas utilizando-se a metodologia CPM.
Figura 14 - Cronograma inicial do projeto CPM.
Com a diagramao do projeto utilizando apenas as duraes das atividades e suas

datas de incio e trmino, verifica-se que a durao total do projeto estimada em 60 dias.
Figura 15 Caminho Crtico do projeto.
O caminho crtico do projeto verificado composto pela sequncia de atividades C-

D-E-F (em vermelho), pois se trata da sequncia de maior durao e folga zero.
Figura 16 Atribuio de recursos s atividades.

55
A proposta de atribuio de recursos de trabalho s atividades do projeto : A-Analista,

B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 17 Superalocao de recursos.
A partir da atribuio de recursos de trabalho s atividades do projeto, constata-se que

ocorre superalocao (em vermelho) do recurso Analista no perodo de 02/01/2012 a
17/01/2012 e do recurso Engenheiro no perodo de 09/02/2012 a 20/02/2012.
56
Figura 18 Nivelamento de recursos.
Devido superalocao dos recursos, optou-se pelo nivelamento de recursos. Desse

modo, as atividades A/C e B/E deixam de ser executadas em paralelo para que cada recurso
seja responsvel por apenas uma atividade durante a execuo da mesma. A adoo dessa
medida proporciona o aumento da durao total do projeto para 72 dias.
Figura 19 Alterao do Caminho Crtico.
Aps o nivelamento de recursos, possvel visualizar a mudana do caminho crtico

do projeto (em vermelho) para a sequncia de atividades B-F. Assim, de acordo com a
metodologia CPM, se houver atraso na atividade B ou F, a data final do projeto ser
impactada.
57
4.3 CCPM Simulao

A seguir so apresentadas as simulaes utilizando a metodologia CCPM.
Figura 20 Cronograma inicial do projeto CCPM.

datas de incio e trmino, verifica-se que a durao total do projeto estimada em 60 dias.
Figura 21 Reduo de 50% nas duraes das atividades e uso da data mais tarde.
Seguindo a proposta da metodologia CCPM, ocorre uma reduo drstica nas

estimativas iniciais de durao das atividades (50%) e h a utilizao da data de incio mais
tarde das atividades no-crticas. Dessa forma, a durao total do projeto passa a ser de 30
dias e a atividade A tem seu incio postergado para a data de 10/01/2012.
58
Figura 22 Atribuio de recursos.

B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 23 Superalocao de recursos.
Com a atribuio de recursos de trabalho s atividades possvel verificar que o

recurso Engenheiro est superalocado devido execuo em paralelo das atividades B/E no
perodo de 26/01/2012 a 02/02/2012.
59
Figura 24 Nivelamento de recursos.
Para sanar o problema da superalocao do recurso Engenheiro, optou-se pelo

nivelamento de recursos. Assim, as atividades B e E passam a utilizar o mesmo recurso em
momentos distintos, pois no h mais o paralelismo. Devido ao nivelamento dos recursos, o
projeto tem sua durao aumentada em 6 dias, passando a ter 36 dias de durao total.
Figura 25 Identificao da Corrente Crtica.
Aps a alocao de recursos de trabalho s atividades e o nivelamento destes, pde-se

determinar a corrente crtica do projeto (em vermelho), que corresponde sequncia de
atividades C-D-E-B-F.
60
Figura 26 Implementao dos buffers.
Depois da identificao da corrente crtica do projeto (em vermelho), procedeu-se

criao dos buffers de proteo (em verde). O feeding buffer do projeto foi calculado em 6
dias, pois representa 50% da durao da cadeia de atividades que antecede a atividade B, que
crtica, ou seja, 50% da durao da atividade A. J o project buffer foi calculado em 18 dias,
pois representa 50% da durao da corrente crtica do projeto. Ao fim da aplicao da
CCPM, a durao total do projeto passa a ser estimada em 54 dias.
61
4.4 SDPM Simulao

Na sequncia so apresentadas as simulaes da metodologia SDPM.
Figura 27 Cronograma inicial do projeto SDPM.

datas de incio e trmino, verifica-se que a durao total do projeto estimada em 60 dias e o
seu caminho crtico (sem considerar os recursos) composto pela sequncia de atividades
C-D-E-F (em vermelho).
Figura 28 Atribuio de recursos.

B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor. Verifica-se que
dessa forma haver superalocao dos recursos Analista e Engenheiro em determinados
perodos do projeto.
62
Figura 29 Nivelamento de recursos cenrio mais provvel.
Devido superalocao dos recursos Analista e Engenheiro, procedeu-se ao

nivelamento de recursos. A durao mais provvel do projeto passa ento a ser estimada em
72 dias, sendo o caminho crtico de recursos composto pela sequncia C-D-E-B-F. O cenrio
mais provvel considerado como a linha de base do projeto (representada em amarelo).
Figura 30 Cenrio otimista.
O cenrio otimista foi idealizado com recursos suficientes para a execuo das
atividades e com uma alta produtividade dos mesmos. Assim, a simulao do cenrio otimista
do projeto em questo, considerou o aumento da quantidade do recurso Analista para 2
unidades e do recurso Engenheiro para 2 unidades, pois na simulao do cenrio mais
provvel estes recursos tiveram que ser nivelados devido escassez dos mesmos. Alm disso,
as estimativas de durao das atividades foram reduzidas com a proposta de que os recursos
tenham uma alta produtividade no cenrio otimista, passando a ser: A-20 dias; B-12 dias; C-
12 dias; D-10 dias; E-18 dias; F-11 dias. A durao total do projeto passa a ser de 51 dias.
63
Figura 31 Cenrio pessimista.
J na elaborao do cenrio pessimista, considerou-se que novamente haveria escassez

do recurso Analista e do recurso Engenheiro (uma unidade de cada), alm de uma baixa
produtividade dos recursos do projeto, o que ocasionaria um aumento das estimativas de
durao das atividades. As estimativas de durao das atividades passam a ser: A-30 dias; B-
12 dias; C-12 dias; D-20 dias; E-22 dias; F-15 dias. A durao total do projeto passa a ser de
81 dias.
Figura 32 Probabilidade desejada.
Aps a elaborao dos trs cenrios (mais provvel, otimista, pessimista) estabeleceu-
se a probabilidade desejada de 80% para o alcance dos resultados do projeto em termos de
tempo com a utilizao dos recursos disponveis. Verifica-se uma alterao nas datas de
execuo das atividades (em turquesa), bem como da data final do projeto, que passa a ser
12/04/2012. Isso significa que, com uma probabilidade de 80%, o projeto terminar em
12/04/2012.
64
Figura 33 Curva de probabilidade do projeto.
A curva de probabilidade de todo o projeto foi calculada. Verifica-se que a

probabilidade desejada de 80% indica a data de trmino do projeto em 12/04/2012, no caso, a
data meta do projeto.
Figura 34 Curva de probabilidade da atividade E.
Prosseguindo-se com a anlise de riscos, calculou-se a data trmino crtica da atividade

E para 12/03/2012, com uma probabilidade de 90%. A escolha dessa atividade se deu pelo
fato da mesma ser grande durao, o que em teoria, sugere uma exposio maior aos riscos.
65
Figura 35 Curva de probabilidade da atividade A.
A data de trmino crtica da atividade A foi calculada para 22/02/2012, com uma
probabilidade de 90%. A escolha desta atividade, semelhante atividade E, se deve sua
grande durao, que teoricamente a expe a mais riscos, que podem afetar o seu trmino.
Figura 36 Datas meta do projeto (objetivos).
As datas escolhidas a partir da anlise de riscos so fixadas como metas do projeto.

Assim, durante a evoluo do projeto, o foco do mesmo deixa de ser o cronograma crtico,
mas sim nas datas fixadas como metas do projeto.
66
Figura 37 Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12 evoluo terica.
Aps o estabelecimento das datas meta, procedeu-se ao monitoramento da evoluo do

projeto no perodo de 02/01/2012 a 02/02/2012. Como se trata de uma simulao, o volume
de escopo concludo de cada uma das atividades seria aquele que apresentado na coluna
volume concludo.
Figura 38 Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12 alterao de evoluo.
Por se tratar de uma simulao, elaborou-se a seguinte suposio: a atividade A teve

apenas 30% do seu escopo concludo utilizando mais horas (98horas) do que se estimava; a
atividade C teve somente 80% do seu escopo concludo utilizando 80 horas de trabalho; a
atividade D teve seu escopo concludo em 70% utilizando a quantidade de horas
proporcionais a essa realizao (dentro da normalidade).
67
Figura 39 Simulao Monitoramento no perodo de 02/01/12 a 02/02/12.
Com a evoluo proposta anteriormente, observa-se que apesar de algumas atividades

terem um escopo concludo menor (barras pretas) do que o estimado previamente e terem
utilizado uma quantidade maior de horas de trabalho para essa realizao, o ndice de
probabilidade de sucesso do projeto aumentou para 91%. Isso pode ser explicado pelo fato de
que a atividade A (que teve uma evoluo menor e utilizou mais tempo para essa realizao)
ser uma atividade no crtica, o que em primeiro momento no influencia a data final do
projeto.
Em seguida foi feito um novo monitoramento da evoluo do projeto no perodo de

02/02/2012 a 27/02/2012. Os dados da evoluo terica do escopo concludo de cada
atividade e a utilizao de horas de trabalho so apresentados acima.
68
Figura 41 Monitoramento no perodo de 02/02/12 a 27/02/12 alterao de evoluo.
Nesta nova simulao foi proposta a seguinte evoluo do projeto: a atividade A

novamente tem um escopo concludo menor do que era previsto e utilizando 80 horas de
trabalho para a realizao desse escopo; a atividade C tem apenas 5% do seu escopo
concludo, utilizando 5 horas de trabalho; a atividade D realiza 25% do seu escopo, utilizando
34 horas de trabalho; a atividade E realiza 55% do seu escopo com 90 horas de trabalho.
Figura 42 Simulao - Monitoramento no perodo de 02/02/12 a 27/02/12.
Aplicando os dados de evoluo propostos anteriormente, verificou-se que o ndice de

probabilidade de sucesso caiu para 83%. Isso se deve ao fato de que das quatro atividades que
foram realizadas no perodo monitorado, trs delas so crticas e no tiveram um bom
desempenho. Assim, as chances de que o projeto seja concludo na data meta considerando os
atrasos dessas atividades crticas, tendem a diminuir.
69
Realizou-se um terceiro monitoramento, no perodo de 27/02/2012 a 19/03/2012. Os

dados da evoluo terica do escopo concludo de cada atividade e a utilizao de horas de
trabalho so apresentados acima.
Figura 44 Monitoramento no perodo de 27/02/12 a 19/03/12 alterao na evoluo.
Nesta terceira simulao, a situao proposta a seguinte: as atividades A, C, D e E

so finalizadas (volume [antes] e volume [concludo] so iguais). A atividade B tem um
leve desempenho acima do esperado, concluindo 55% do seu escopo utilizando 52 horas de
trabalho.
70
Com a aplicao dos dados de evoluo do projeto propostos anteriormente, verifica-se

que o ndice de probabilidade de sucesso cai para 64%. A princpio, este seria um resultado
contraditrio, visto que das cinco atividades monitoradas no perodo de 27/02/2012 a
19/03/2012 (A, B, C, D, E), quatro foram concludas e uma teve uma realizao de escopo
alm do esperado (atividade B, 55%). Porm, esta queda no ndice de probabilidade de
sucesso se deve ao atraso acumulado em relao ao total de atrasos possveis que o software
considera em relao ao cenrio otimista e pessimista. Pode-se verificar esta afirmao ao se
observar que a atividade B est atrasada em relao linha de base do projeto.
O ltimo monitoramento foi realizado no perodo de 19/03/2012 a 26/03/2012. Os

dados da evoluo terica do escopo concludo de cada atividade e a utilizao de horas de
trabalho so apresentados acima.
71
Figura 47 Monitoramento no perodo de 19/03/12 a 26/03/12 alterao na evoluo.
A situao proposta para a ltima simulao a seguinte: a atividade B finalizada

utilizando 44 horas de trabalho, ou seja, tem um bom desempenho durante sua realizao e
termina adiantada.
Na ltima simulao, utilizando os dados de evoluo anteriores, verifica-se que o

ndice de probabilidade de sucesso sobe de 64% para 83%. Esse aumento se deve
principalmente pela concluso antecipada (barra preta) da atividade B em relao ao trmino
esperado (em azul turquesa). Desse modo, as chances de o projeto ser concludo na data meta
tendem a aumentar, chegando probabilidade de 83%.
72
4.5 Resultados
Os dados obtidos atravs das simulaes efetuadas no captulo 3 foram tabelados para
a avaliao das metodologias estudadas. A tabela 2 apresenta estes dados.
Tabela 2 - Comparao entre as metodologias
METODOLOGIA
PERSPECTIVA CPM CCPM SDPM
Durao inicial do
60 dias. 60 dias. 60 dias.
cronograma.
Sequncia de
atividades crticas
C-D-E-F C-D-E-F C-D-E-F
antes do nivelamento
de recursos.
Durao do
cronograma aps o
72 dias. 72 dias. 72 dias.
nivelamento de
recursos.
Sequncia de
atividades crticas
B-F C-D-E-B-F C-D-E-B-F
aps o nivelamento de
recursos.
Reduo das
Compresso de
No se aplica. estimativas de No se aplica.
cronograma.
durao em 50%.
Simulao de riscos atravs de
Criao de um trs cenrios (otimista, mais
Gerenciamento de
feeding buffer de provvel, pessimista) e
incertezas (riscos)
No se aplica. 6 dias e um modelagem do cronograma
integrado ao
project buffer de com base em um ndice de
cronograma.
18 dias. probabilidade de sucesso de
80%.
Durao final do
cronograma aps a 72 dias. 54 dias. Cronograma meta: 74 dias.
aplicao do mtodo.
A seguir sero apresentadas as avaliaes das metodologias estudadas, expondo seus

pontos positivos e negativos.
73
4.5.1 CPM - Avaliao

Verifica-se que dentre as trs metodologias comparadas, a metodologia CPM a nica
que no considera a disponibilidade dos recursos do projeto para a elaborao do cronograma
e a identificao da sequncia de atividades crticas do projeto. Isso pode ser constatado
atravs da figura 19, onde o caminho crtico, mesmo aps o nivelamento de recursos, foi
identificado como sendo a sequncia de atividades B-F (por ter folga igual a 0), enquanto que
as demais metodologias estudadas (que consideraram os recursos disponveis) apresentaram a
sequncia de atividades crticas como sendo C-D-E-B-F (figura 25 e figura 29). A
metodologia se mostra ineficiente principalmente por esse motivo, j que a no considerao
dos recursos acarreta em um cronograma distorcido.
Outro ponto a ser destacado que o mtodo CPM no considera os riscos do projeto de
forma integrada ao desenvolvimento do cronograma do mesmo, ao contrrio do que ocorre
com as metodologias CCPM e SDPM. Assim como a desconsiderao dos recursos na
elaborao do cronograma pode fornecer um cronograma fora da realidade do projeto, a falta
da integrao do gerenciamento de riscos ao desenvolvimento do cronograma pode ter efeitos
negativos no projeto.
74
4.5.2 CCPM Avaliao

Verifica-se que a metodologia CCPM considera a disponibilidade dos recursos do
projeto e, com base nesta, identifica a sequncia de atividades crticas (corrente crtica/cadeia
crtica) que merece ateno durante o desenvolvimento do projeto (figura 25). Isso permite o
desenvolvimento de um cronograma mais realstico e coloca o foco do gerenciamento nas
atividades crticas do projeto.
A compresso do cronograma (figura 21) que a metodologia CCPM prope se mostra

um ponto positivo, pois atravs da reduo das estimativas iniciais de durao das atividades
em 50%, a metodologia proporciona um cronograma menor em relao s demais
metodologias e combate os efeitos negativos da Lei de Parkinson e da Sndrome do Estudante.
A implementao dos buffers de proteo (figura 26) pode ser considerada uma
vantagem da metodologia CCPM, visto que uma soluo de fcil implementao que tem o
objetivo de proteger as atividades crticas do projeto contra incertezas.
Porm, a proteo oferecida pelo project buffer limita-se 50% da durao da corrente
crtica determinada na elaborao do cronograma, o que equivale a dizer que a metodologia
fixa um limite de 50% da durao da corrente crtica do projeto para o gerenciamento de
incertezas (riscos) do mesmo. Assim, caso ocorram mudanas na corrente crtica do projeto
durante a sua execuo, existe a possibilidade de que o project buffer seja insuficiente para
proteger o projeto.
75
4.5.3 SDPM Avaliao

Atravs da simulao realizada, verifica-se que a metodologia SDPM, assim como a
metodologia CCPM, utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto para identificar o RCP
(resource critical path caminho crtico dos recursos), conforme apresentado na figura 29,
e elaborar o cronograma do projeto.
Com relao estimativa de durao do cronograma do projeto, a metodologia SDPM

se utiliza da estimativa de trs pontos (PERT), criando trs cenrios diferentes (figura 29,
figura 30 e figura 31) para fazer tal estimativa. Apesar desta medida no proporcionar um
cronograma menor, como faz a metodologia CCPM, o mtodo SDPM sugere o
estabelecimento de uma probabilidade desejada de sucesso do projeto (80%, no caso da
simulao) para ento fazer o clculo do cronograma meta (figura 32).
Esta medida se mostra um ponto positivo da metodologia SDPM em relao

metodologia CCPM, pois considera os riscos atravs da elaborao dos cenrios e o ndice de
probabilidade de sucesso para o clculo do cronograma meta, o que proporciona um
cronograma que condiz com a realidade do projeto, enquanto que a metodologia CCPM
prope por padro uma reduo das estimativas de durao das atividades em 50% para a
elaborao do cronograma, sem considerar as ameaas e oportunidades especficas do projeto.
Outro ponto em que a metodologia SDPM apresenta vantagem sobre a metodologia

CCPM com relao administrao das reservas (buffers). Enquanto a metodologia CCPM
administra o buffer de proteo mediante o que foi consumido e o que resta do buffer, a
metodologia SDPM mantm um acompanhamento virtual das reservas por meio do
desempenho do ndice de probabilidade de sucesso do projeto (figuras 39, 41, 45 e 48). Isso
permite que o cronograma do projeto seja mais flexvel e possa ser readaptado caso sua
corrente crtica sofra alteraes ao longo da execuo do projeto.
76
5. CONCLUSES
Depreende-se que este estudo pde atingir seu objetivo previamente proposto, ao
verificar os resultados proporcionados pelas trs metodologias estudadas, por meio da
aplicao das mesmas a um projeto terico.
Esta pesquisa apurou que a metodologia CPM menos eficiente que as demais
metodologias estudadas (CCPM e SDPM). O fato da metodologia CPM no considerar a
disponibilidade dos recursos do projeto para elaborar o cronograma, proporciona a
identificao de uma sequncia de atividades crticas de maneira equivocada. Isso afeta
diretamente o gerenciamento do tempo e recursos do projeto, visto que no possvel manter
o foco do gerenciamento sobre as atividades que verdadeiramente so crticas no projeto.
A falta de um procedimento na metodologia CPM para elaborar o cronograma de

forma integrada ao gerenciamento de riscos, tambm afirma a ineficincia da metodologia,
pois a mesma pode prover um cronograma distorcido e afetar negativamente o projeto.
Apesar de a metodologia CPM ter revolucionado o gerenciamento de projetos com sua

criao na dcada de 1950, pode-se afirmar que com o conhecimento adquirido ao longo
destes ltimos anos, a evoluo da computao e das tcnicas de gerenciamento de projetos, a
metodologia CPM no a mais confivel para contribuir com o gerenciamento de um projeto.
Como de conhecimento geral, o mercado est cada vez mais competitivo, o que
obriga as organizaes a administrarem os seus projetos de maneira mais efetiva. Dessa
forma, a metodologia CPM no seria a mais adequada para atender essa necessidade das
organizaes.
Talvez a aplicao da metodologia CPM seja adequada s organizaes com um baixo

nvel de maturidade no gerenciamento de projetos ou mesmo projetos de pequeno porte,
com um nmero reduzido de atividades, onde no haja priorizao em termos de prazo, custos
e qualidade do escopo do projeto.
Esta pesquisa tambm apurou que a metodologia CCPM, ao contrrio da metodologia

CPM, se mostra uma forte opo no que se refere ao gerenciamento do tempo e recursos no
ambiente de projetos.
77
A metodologia CCPM utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto, e atravs

desta, faz a identificao da sequncia de atividades crticas do projeto (corrente crtica/cadeia
crtica), permitindo que o foco do gerenciamento esteja voltado para tais atividades.
Verificou-se que a compresso do cronograma que a metodologia CCPM prope,

atravs da reduo das estimativas de durao das atividades em 50%, proporciona um
cronograma menor em relao s demais metodologias estudadas e combate os efeitos
negativos da Sndrome do Estudante e da Lei de Parkinson. Esta uma medida um tanto
quanto audaciosa, visto que a mesma reduz de maneira drstica as estimativas de durao das
atividades do projeto, mas tambm acaba por motivar a equipe envolvida no projeto, no
sentido em que a desafia diante de tais prazos.
A metodologia CCPM tambm faz o uso de buffers de proteo, criados a partir da

corrente crtica determinada, tendo por objetivo proteger as atividades e o projeto de possveis
incertezas, atrasos. A ideia da utilizao de buffers de proteo pode ser considerada um
ponto positivo da metodologia CCPM em relao s demais metodologias estudadas, pois
consiste em uma maneira simples e de fcil implementao para proteger o projeto contra
incertezas.
Ao mesmo tempo, como os buffers de proteo tm suas duraes estipuladas em 50%

da durao da corrente crtica determinada, pode-se afirmar que a metodologia impe por
padro um limite que equivale a 50% da durao da sequncia de atividades crticas do
projeto para fazer o gerenciamento de riscos do mesmo. Dessa maneira, caso ocorram
mudanas na corrente crtica do projeto ao longo de sua execuo, h a possibilidade de que o
project buffer seja insuficiente para proteger o projeto.
Analisando-se a metodologia CCPM de maneira geral, percebe-se que a mesma se

apresenta como uma maneira eficiente no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de
projetos. A considerao da disponibilidade dos recursos do projeto, o estmulo equipe do
mesmo atravs de prazos desafiadores e a implementao de uma medida de proteo do
projeto de forma simples, permite que a metodologia CCPM possa ser considerada um grande
avano do gerenciamento de projetos contemporneo.
A terceira metodologia estudada neste trabalho foi a SDPM. Esta metodologia

apresenta semelhanas com a metodologia CCPM, mas provida de caractersticas que
mantm a sua singularidade.
78
A metodologia SDPM, assim como a metodologia CCPM, faz a considerao da

disponibilidade dos recursos para identificar a sequncia de atividades crticas do projeto,
chamada de RCP (resource critical path - caminho crtico dos recursos) e elaborar o
cronograma do mesmo.
No que se refere ao clculo das estimativas de durao das atividades, a metodologia

SDPM trabalha de forma diferente da metodologia CCPM. Enquanto a metodologia CCPM
faz uma reduo padro nas estimativas de durao das atividades em 50%, a metodologia
SDPM se utiliza da estimativa de trs pontos (PERT), elaborando trs cenrios (otimista, mais
provvel e pessimista) para fazer tal estimativa.
A utilizao de cenrios pela metodologia SDPM pode no proporcionar um

cronograma menor, como faz a metodologia CCPM, pois a mesma no tem esse objetivo. Mas
alm da utilizao de cenrios, a metodologia SDPM faz o uso de um ndice de probabilidade
de sucesso, com base em uma probabilidade de sucesso desejada (80% no caso da simulao),
para a elaborao do cronograma meta.
Pode-se afirmar que a metodologia SDPM se mostrou mais vantajosa em relao

metodologia CCPM, pelo fato da mesma gerar o cronograma meta considerando os riscos
especficos do projeto atravs da elaborao de cenrios e do ndice de probabilidade de
sucesso, o que proporciona um cronograma mais realstico, enquanto que a metodologia
CCPM estabelece por padro uma reduo das estimativas iniciais de durao das atividades
em 50%, sem considerar as ameaas e oportunidades especficas do projeto.
Por meio da simulao da aplicao da metodologia SDPM, pde-se verificar que a

mesma tambm mais vantajosa que a metodologia CCPM no que tange administrao das
reservas (buffers). A metodologia SDPM mantm um acompanhamento virtual das reservas
por meio do desempenho do ndice de probabilidade de sucesso do projeto, o que pode ser
verificado atravs das figuras 39, 41, 45 e 48. Enquanto que a metodologia CCPM faz a
administrao dos buffers mediante o que foi consumido do buffer e o que resta do buffer.
Essa administrao das reservas por meio do desempenho do ndice de probabilidade

de sucesso permite uma maior flexibilidade do cronograma do projeto e possibilita a
readaptao do cronograma caso ocorram mudanas na corrente crtica do projeto ao longo de
sua execuo.
79
Outra vantagem da metodologia SDPM que merece ser destacada, mas que no foi
abordada na simulao com relao ao gerenciamento de recursos financeiros e materiais. A
metodologia SDPM alm de considerar a disponibilidade dos recursos de trabalho para a
identificao do caminho crtico de recursos, tambm considera a disponibilidade dos
recursos financeiros e materiais do projeto, o que pode fornecer um cronograma mais preciso,
medida que aumenta a previsibilidade do mesmo.
De modo geral, analisando-se os resultados obtidos por meio da comparao entre as

metodologias, pode-se afirmar que dentre as metodologias estudadas, a metodologia SDPM
a que proporciona maior eficincia em termos de gerenciamento do tempo e recursos no
ambiente de projetos.
A considerao da disponibilidade dos recursos e a utilizao de cenrios para estimar

as duraes das atividades, aliados ao emprego de um ndice de probabilidade de sucesso,
permite a elaborao de um cronograma mais fiel realidade do projeto. Dessa forma, a
metodologia permite o gerenciamento do projeto com a integrao do tempo, escopo, custos
recursos e riscos.
Vale ressaltar que a escolha de uma metodologia para ser empregada no ambiente de
um projeto, deve considerar o nvel de maturidade da organizao no gerenciamento de
projetos, a facilidade de aplicao da mesma, bem como a facilidade de adeso por parte das
pessoas envolvidas no projeto.
80
6. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS
Com relao s limitaes deste estudo, destaca-se que a aplicao das metodologias
ocorreu em um projeto terico, com poucas atividades e a ausncia de outros dados que
podem afetar os resultados, tais como a disponibilidade de recursos financeiros e materiais.
Recomenda-se que em futuros estudos sejam feitas aplicaes prticas, de modo que se
possa verificar o real comportamento das metodologias no ambiente de projetos.
Como possveis desdobramentos deste trabalho pode-se sugerir o estudo da influncia

do gerenciamento da comunicao sobre a eficincia no gerenciamento do tempo em projetos,
bem como a influncia do perfil comportamental do gerente de projetos sobre a eficincia no
gerenciamento do tempo no ambiente de projetos.
Dada a abrangncia do tema, temas adjacentes no puderam ser abordados, visto que
este estudo no teve como objetivo aprofundar-se nos mesmos. Espera-se que este estudo
contribua com o Gerenciamento de Projetos, por meio dos resultados apresentados, bem como
possa tornar-se referncia para futuros estudos.
81
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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<http://br.groups.yahoo.com/group/toc-brasil> Acesso em: 20/02/2012

83
8. ANEXOS
ANEXO 1 Cronograma Tipos de grficos

84
ANEXO 1 Cronograma Tipos de grficos
Fonte: PMBOK (2008).

Eficiencia No Gerenciamento Do Tempo e Recursos em Projetos PDF

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MATHEUS CONGIO GREGRIO

EFICINCIA NO GERENCIAMENTO DO TEMPO E

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Carlos A. C. Salles Jr. (In memoriam)

Cludio de Souza Pereira

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Eficincia no Gerenciamento do Tempo e Recursos em Projetos

Data da Aprovao: Bauru, 28 de maio de 2012.

Cludio de Souza Pereira

Palavras Chave: Caminho Crtico; Corrente Crtica; Gerenciamento de Projetos;

Key Words: Critical Path; Critical Chain; Project Management; Methodology.

Agradeo minha famlia e amigos que sempre me apoiaram nas dificuldades e me

A todos minha sincera gratido.

Tabela 1 Relaes de precedncia. ............................................................................................. 21

APO Ativos de processos organizacionais

ARF Activity Resource Float

CPM Critical Path Method

CCPM Critical Chain Project Management

EAP Estrutura analtica do projeto

EUA Estados Unidos da Amrica

IMC Incio mais cedo

IMT Incio mais tarde

PDM Precedence programming method

PERT - Program Evaluation and Review Technique

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

RCP Resource critical path

SDPM Success driven project management

TMC Trmino mais cedo

TMT Trmino mais tarde

TOC Theory of constraints

URSS Unio das Repblicas Socialistas Soviticas

O Gerenciamento de Projetos est cada vez mais presente no mbito empresarial e na

Diante da complexidade do ambiente de projetos e das inmeras variveis que o

A dinmica do mercado, o crescente nvel de competitividade deste, a imposio de

Nessa linha de pensamento, surge a seguinte questo: h alguma metodologia que

A relao entre as metodologias e a eficincia no gerenciamento do tempo e recursos

Este trabalho est estruturado da seguinte forma: no Captulo 2 apresentada a

1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa

As metodologias CPM e CCPM foram testadas utilizando-se o software Microsoft

A aplicao da metodologia SDPM no pde ser feita atravs do software Microsoft

Incio do projeto: 02/01/2012;

2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS

2.1 Breve histrico do Gerenciamento de Projetos e conceituao

As pirmides do Egito e a Grande Muralha da China so exemplos de grandes projetos,

A definio de projeto, de acordo com o Project Management Institute (PMI),

Ao analisar-se o perodo compreendido pelos ltimos dois sculos, fica evidente a

Com a Segunda Revoluo Industrial no sculo XIX, a estrutura econmica e os

Frederick Taylor, atravs de seus estudos na indstria siderrgica, contribuiu para

Conforme Valle (2010), o conceito de gerenciamento de projetos passa a ser

O surgimento de tcnicas como o CPM e PERT oferecendo o suporte necessrio ao

Com a evoluo dos equipamentos de computao, as tcnicas foram aperfeioadas e

2.2 Gerenciamento do tempo e recursos

Definio das atividades;

Uma das principais preocupaes est relacionada ao custo do atraso de um projeto. A

O gerenciamento dos riscos do projeto tambm se constitui em um elemento de grande

2.2.1 Definio das Atividades

Os outputs gerados a partir do processo de definio das atividades so:

As atividades se constituem na parte mais elementar do projeto. Assim, se faz

Segundo Barcaui (2010), para que os pacotes de trabalho sejam decompostos em