Trabalho Consulta

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINSTRAO
ESPECIALIZAO EM FINANAS
Marcelo Tondo Tissot
PROPOSTA DE PLANO ESTRATGICO

MEGABRASIL COMPONENTES AUTOMOTIVOS LTDA
Porto Alegre
2009
Marcelo Tondo Tissot
PROPOSTA DE PLANO ESTRATGICO

MEGABRASIL COMPONENTES AUTOMOTIVOS LTDA
Trabalho de concluso de curso Especializao

apresentado ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao na Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito para a obteno do
ttulo de Especialista em Finanas.
Orientador: Profa.Dra. Marisa Ignez dos Santos

Rhoden
Porto Alegre
2009
RESUMO
Considerando a realidade da empresa megaBrasil Componentes Automotivos, que
no possui um plano estratgico delimitado, o presente trabalho estabelece uma proposta de
plano estratgico o qual possui papel fundamental na gesto das organizaes, porquanto
determina os objetivos estratgicos que so referncias para as tomadas de decises.
O mtodo de pesquisa adotado neste estudo foi a pesquisa-ao, sendo adotadas duas
fontes de dados, a primria (coleta de dados da empresa, mediante entrevistas com
colaboradores) e a secundria (relatrios de gesto, balanos e dados de referncia existentes
na prpria empresa).
Para a construo deste estudo, buscou-se como embasamento terico o planejamento
estratgico.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico .......................................... 12

Figura 2 Representao grfica, clssica, da anlise SWOT................................................. 15
Figura 3 Estrutura do Balance Scorecard .............................................................................. 21
Figura 4 Medio dos temas financeiros estratgicos ........................................................... 23
Figura 5 Perspectiva do cliente medidas essenciais ........................................................... 26
Figura 6 A proposta de valor ................................................................................................. 28
Figura 7 O modelo da cadeia de valor genrica .................................................................... 30
Figura 8 Organograma megaBrasil Componentes Automotivos Ltda. .............................. 40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Fatores que influenciam os negcios...................................................................... 14

Tabela 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT .................................................. 16
Tabela 3 Identificao dos fatores crticos de sucesso .......................................................... 17
Tabela 4 Segmentos-alvo e lucratividade dos clientes .......................................................... 27
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 08
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA ......................................................................................... 08
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 09
1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................... 09
1.3.1 Objetivo geral................................................................................................................. 09
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................................... 09
2 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 10
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 10
2.1.1 A metodologia clssica do planejamento ..................................................................... 11
2.1.1.1 Viso, misso e valores ................................................................................................ 12
2.1.1.2 Anlise do ambiente ..................................................................................................... 13
2.1.1.3 Fatores crticos de sucesso e objetivos estratgicos ..................................................... 17
2.1.1.4 Estratgia ...................................................................................................................... 18
2.2 BALANCED SCORECARD - BSC .................................................................................. 20
2.2.1 Perspectiva Financeira.................................................................................................. 22
2.2.2 Perspectiva dos clientes................................................................................................. 24
2.2.2.1 Segmentao de mercado ............................................................................................. 24
2.2.2.2 Medidas essenciais dos clientes.................................................................................... 25
2.2.2.3 Proposta de valor .......................................................................................................... 27
2.2.3 Perspectiva dos processos internos .............................................................................. 29
2.2.3.1 Processo de inovao.................................................................................................... 30
2.2.3.2 Processo de operaes .................................................................................................. 31
2.2.3.3 Processo de servio ps-venda ..................................................................................... 31
2.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento.................................................................. 32
2.2.4.1 Capacidade dos funcionrios ........................................................................................ 32
2.2.4.2 Capacidade dos sistemas de informao ...................................................................... 33
2.2.4.3 Motivao, empowerment e alinhamento ..................................................................... 34
3 MTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 36
4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A MEGABRASIL................................ 38
4.1 MEGABRASIL COMPONENTES AUTOMOTIVOS .................................................. 38
4.1.1 Histrico ......................................................................................................................... 38
4.1.2 Produtos.......................................................................................................................... 39
4.1.3 Estrutura organizacional .............................................................................................. 39
4.2 IDENTIFICAO DA MISSO ...................................................................................... 41
4.3 DELIMITAO DA VISO ............................................................................................ 41
4.4 VALORES.......................................................................................................................... 41
4.5 ANLISE DO AMBIENTE............................................................................................... 42
4.5.1 Anlise do ambiente externo......................................................................................... 43
4.5.1.1 Cenrio Econmico ...................................................................................................... 43
4.5.1.2 Clientes ......................................................................................................................... 44
4.5.1.3 Fornecedores................................................................................................................. 44
4.5.1.4 Concorrentes................................................................................................................. 45
4.5.1.5 Ameaas ....................................................................................................................... 45
4.5.1.6 Oportunidades............................................................................................................... 46
4.5.2 Anlise do ambiente interno ......................................................................................... 46
4.5.2.1 Situao Financeira....................................................................................................... 47
4.5.2.2 Estoques........................................................................................................................ 47
4.5.2.3 Pessoas.......................................................................................................................... 47
4.5.2.4 Composto de marketing................................................................................................ 48
4.5.2.5 Fraquezas ...................................................................................................................... 50
4.5.2.6 Foras ........................................................................................................................... 50
4.6 FATORES CRTICOS DE SUCESSO .............................................................................. 51
4.7 OBJETIVOS ESTRATGICOS ........................................................................................ 51
5 CONCLUSO...................................................................................................................... 53
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 54
8
1. INTRODUO
As empresas, em todo o mundo, esto vivendo em um perodo de transformao

revolucionria. Cada vez mais as mudanas causadas pelo amplo processo de globalizao,
tecnologia, economias altamente integradas, hbitos e cenrios em constante mutao e
comunicao ampla e instantnea, fazem parte do dia-a-dia das organizaes.
Com o processo de globalizao, as fronteiras nacionais deixaram de ser um obstculo
concorrncia de empresas mais eficientes e geis. As empresas brasileiras hoje concorrem
com as melhores do mundo, e para isso necessitam de estratgia bem definidas que garantam
vantagem competitiva em todo o mundo.
O sucesso no longo prazo depende da definio da estratgia e esta deve garantir
vantagem competitiva para que as empresas brasileiras possam prospectar neste ambiente
altamente competitivo.
Nesse contexto o planejamento surge como meio na busca de uma gesto eficiente
com objetivos e metas, tanto de curto como de longo prazo, que se tornam imprescindveis
para o atendimento da misso e objetivos das empresas.
Diante disso, a proposta de um plano estratgico para a empresa megaBrasil
Componentes Automotivos Ltda pode se apresentar como uma ferramenta que auxilie os
executivos a melhor administrar o negcio, orientando as atividades da empresa.
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA
A megaBrasil uma empresa do ramo comercial de pequeno porte com crescimento

constante desde a sua fundao, em 1998. Com pouco tempo de atividade e experincia, a
empresa tem foco direto nas tarefas de curto prazo, deixando de lado e postergando as
necessidades de longo prazo, que se fazem cada vez mais importantes com o passar dos anos.
Logo, o problema identificado a falta de um plano estratgico capaz de sustentar o
crescimento constante para as prximas dcadas.
9
1.2 JUSTIFICATIVA
A ausncia de um plano de crescimento de longo prazo aliado falta de conscincia

dos colaborados da empresa quanto s atividades nela desenvolvidas constituem-se a
justificativa deste trabalho.
Alm disso, visualizou-se na empresa um potencial de crescimento no mercado em
que est inserida que justifica estabelecer uma proposta de plano estratgico que possa
reforar o crescimento contnuo da organizao.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver o plano estratgico para a empresa megaBrasil Componentes

Automotivos Ltda.
1.3.2 Objetivos especficos
Como objetivos especficos, podem-se considerar:

a. Estabelecer objetivos estratgicos;
b. Analisar o cenrio onde a empresa est inserida;
c. Realizar anlise interna da empresa.
10
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo busca-se conceituar, baseando-se em referncias bibliogrficas, alguns

elementos fundamentais para desenvolvimento e entendimento deste projeto referente ao
Planejamento Estratgico e Balanced Scorcard.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Conforme Drucker (1984), o planejamento estratgico trata-se de um processo

contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar
decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, por meio de uma retroalimentao organizada, medir os
resultados dessas decises em confronto com as expectativas.
Serra, Torres e Torres (2004, p.30) complementam dizendo que:
O planejamento (...) o processo pelo qual os acontecimentos futuros sero

antecipados, de maneira que as aes sejam implementadas para atingir os objetivos
organizacionais. O planejamento, se bem executado, ajudar o empreendimento a
concretizar sua viso, a corrigir os rumos e a encontrar oportunidades. O
planejamento pode ser classificado, segundo sua amplitude no tempo e na
organizao da empresa, como de curto ou de longo prazo, ou seja, estratgico,
ttico, operacional. (...) O planejamento estratgico o mais agregado, visando um
prazo mais longo. Pode ser considerado como o processo para a determinao dos
objetivos de uma organizao e para a adoo de aes e alocao de recursos de
alcan-los.
Oliveira (1998) aponta alguns princpios gerais do planejamento estratgico. So eles:

o princpio da contribuio dos objetivos, pelo qual o planejamento deve visar os maiores
objetivos da organizao; o princpio da precedncia do planejamento, organizao, direo e
controle; o princpio da maior penetrao e abrangncia, j que o planejamento provoca uma
srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (como por exemplo, a
necessidade de treinamento, necessidade tecnolgica, etc.); e por fim, o princpio da maior
eficincia, eficcia e efetividade, que visa maximizar o resultado e minimizar riscos e perdas.
11
O planejamento estratgico quando aplicado s pequenas empresas, na lio de

Almeida (2003), necessita de uma acentuada simplificao e enfrenta a dificuldade de fazer
com que o empresrio fique afastado do seu cotidiano, sendo necessrio criar um
comprometimento com sua equipe, para obrig-lo a desenvolver o trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, o resultado da utilizao do planejamento estratgico
para pequenas empresas muito grande pois as empresas maiores, mesmo que no tenham o
planejamento estratgico formal, normalmente j desenvolvem atividades ligadas a ele, como
a anlise ambiental, porm as pequenas dificilmente fazem qualquer reflexo estratgica e,
para surpresa dos empresrios, muitas vezes descobrem que pequenas mudanas de rumo
podem alterar completamente o resultado da empresa.
Na viso de Oliveira (1998), a empresa deve objetivar, atravs do planejamento,
mapear e focar na utilizao dos seus pontos fortes; identificar, eliminar ou corrigir suas
fraquezas; identificar e desfrutar de oportunidades externas; mapear e evitar ameaas
externas; estabelecer plano de aes. Assim, a implementao do planejamento resultar em
sinergia nas aes, uma vez que todos os funcionrios conhecero a viso, misso, poltica e
objetivos da empresa.
2.1.1 A metodologia clssica do planejamento
Conforme Serra, Torres e Torres (2004), o planejamento deve advir do raciocnio

estratgico, para dar lugar flexibilidade, ajustando-se s modificaes do meio ambiente e
orientando a implementao de aes planejadas. Logo, sua elaborao no pode ser feita
como simples exerccio de planejamento.
O planejamento dever ter por base trs componentes de reflexo estratgica, que
compreendem a anlise estratgica, a formulao da estratgia, alm da organizao e
implementao desta.
As etapas do planejamento estratgico podem apresentar algumas variaes conforme
os diferentes autores e suas abordagens. Alguns autores como Oliveira (1998) colocam a
analise do ambiente como etapa anterior determinao da viso, misso e objetivos. J
Serra, Torres e Torres (2004) apresentam a viso e misso como ponto de partida do processo.
Estes mesmos autores sugerem a seguinte metodologia para o planejamento
estratgico (ver Figura 1):
12
Anlise do
ambiente Feedback
externo
Avaliao por
Indicadores de
desempenho
Anlise do
setor de
negcios
Viso
e Ao
misso
Anlise interna
e
fatores crticos
de sucesso Estratgias
para conseguir
vantagem
competitiva
Determinao
dos objetivos e
de metas
Figura 1 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 35)
A formulao do plano estratgico consiste na determinao de viso, misso e

valores, na anlise do ambiente interno e externo, na definio dos fatores crticos de sucesso,
nos objetivos e metas que resultam em estratgias.
2.1.1.1 Viso, misso e valores
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), a viso e a misso so utilizadas para

transmitir a ideologia e os valores da empresa, sendo imprescindvel o conhecimento de seus
aspectos fundamentais, a fim de entender a sua diferena, que pode, eventualmente, parecer
sutil.
Ainda segundo os mesmos autores, pode-se definir viso como a percepo das
necessidades do mercado, e os mtodos pelos quais uma organizao pode satisfaz-las.
Auxilia a empresa a unir-se em prol de valores comuns, possibilitando direciona-la para o
13
aproveitamento de uma oportunidade. A viso deve, sobretudo, ser coerente e criar uma
imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho.
Segundo Costa (2004), pode-se definir como um modelo mental de uma situao
futura desejvel, compartilhada pelos administradores e colaboradores da empresa.
A misso, de acordo com Serra, Torres e Torres (2004, p. 48) a declarao mais
conhecida e utilizada:
A declarao de misso a explicao por escrito das intenes e aspiraes da

organizao. O objetivo de uma misso difundir o objetivo da empresa, que est
ligado a sua viso e a de todos os membros da organizao, de forma a concentrar
esforos para alcanar seus objetivos. A misso a razo da existncia da
organizao. A misso pode ser definida de forma ampla ou restrita. Uma misso
restrita define o propsito da organizao de maneira clara, mas limitante. uma
declarao de longo prazo dos propsitos da organizao e deveria deixar claro o
escopo da operao, os mercados a serem atendidos e a posio da empresa em
relao concorrncia. Se for ampla, permite um escopo mais abrangente (...).
Segundo Costa (2004), a misso algo mais concreto, palpvel, pois representa a
razo de ser da organizao.
Ainda segundo o referido autor, a viso e misso so os pilares que sustentam a
estratgia corporativa da organizao. Partindo de uma viso ou misso mal formuladas, o
processo estratgico fica comprometido.
2.1.1.2 Anlise do ambiente
A anlise do ambiente externo e interno da organizao deve ser orientada a partir da

definio de sua viso e misso.
Conforme Serra, Torres e Torres (2004), toda organizao um sistema aberto, e por
conseqncia sofre influncias externas. Uma empresa que j tenha sua misso definida deve
analisar o ambiente com freqncia, para que constantemente avalie sua posio competitiva.
So muitos os fatores que influenciam a atividade empresarial, e eles podem mostrar-
se como elemento substancial para identificao de oportunidades e ameaas. Por isso, as
empresas devem manter-se atentas no apenas s tendncias especficas do seu ramo, mas
observar qualquer fator que possa ter significado.
A demonstrao a seguir traz uma relao exemplificativa de fatores externos que
geralmente tem influncia sobre as organizaes:
14
Fatores econmicos
Taxa de juros Influncia nas vendas
Fontes de financiamento Disponibilidade de fontes de financiamento
Poltica cambial Influncia no custo de compra dos equipamentos
Inflao Impacto no volume de vendas
Sistemas de tributao Influncia das formas de tributao dos produtos
Incentivos atividade Impacto dos incentivos disponveis ao investimento
empresarial
Fatores tecnolgicos
Influncia da tecnologia na Surgimento de novos materiais
produo
Influncia da tecnologia no Desenvolvimento do produto atual
mercado
Influncia da tecnologia na Influncia nos processos de armazenagem
comercializao
Fatores poltico-legais
Poltica internacional do Influncia de acordos internacionais no desenvolvimento do
governo mercado interno
Regulamentao comercial Restries ou impedimentos explorao do negcio
Regulamentao tcnica Regulamentao e normas tcnicas de qualidade
Fatores scio-culturais
Fenmenos de opinio Influncia dos meios de comunicao
Fatores demogrficos Taxa de crescimento da populao
Fatores sociais Ciclo de vida das famlias
Fatores culturais Exposio aos meios de comunicao
Hbitos de consumo Propenso mudana
Hbitos de compra Locais de compra
Tabela 1 Fatores que influenciam os negcios.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 58-61)
Conforme Tavares (1991), o macroambiente proporciona as influncias mais amplas e

significativas em uma organizao, de onde derivam as oportunidades e ameaas sua
15
atuao. J os fatores internos de uma organizao esto relacionados com as suas foras e
com as suas fraquezas, conforme apontam Serra, Torres e Torres (2004).
Segundo Tavares (1991) a anlise interna do ambiente de uma organizao ocorre
principalmente atravs do diagnstico organizacional que comporta diversas abordagens onde
so apontadas as vantagens e limitaes. Independentemente da maneira em que o diagnstico
seja conduzido, o importante que ele seja confivel e seguro para orientar as mudanas
necessrias que daro suporte implementao do planejamento.
A anlise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004), um instrumento que
muito til na organizao do planejamento estratgico, pois podemos relacionar
detalhadamente em um nico grfico as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas
que cercam uma organizao. A anlise SWOT tem como principal objetivo apontar a
estratgia a partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo de uma empresa.
A origem do nome SWOT advm de quatro palavras do idioma ingls:
Strenght = fora
Weakness = fraqueza
Opportunities = oportunidade
Threats = ameaas
Foras Fraquezas
Oportunidades Ameaas
Figura 2 Representao grfica, clssica, da anlise SWOT

16
A anlise SWOT apresenta algumas limitaes conforme apontado por Serra, Torres e
Torres (2004, p. 86):
Apesar de ser muito utilizada pelas empresas e ensinada nas universidades, a anlise
SWOT recebe crticas quanto s limitaes que teria. Um desses juzos decorre do
fato de tal anlise no resolver a questo das competncias que distinguem a
empresa de seus concorrentes, pois no mostra como identificar os aspectos
duradouros e, tampouco, relaciona os aspectos mais sujeitos s presses ambientais
para um futuro distante. Os crticos afirmam ainda que, como a maioria das anlises
desse tipo, a SWOT recai em julgamentos subjetivos. Dizem tambm que no existe
um processo para aumentar a preciso da anlise, que a distino entre os fatores
internos e externos nem sempre so claros e que no h correlao entre os
elementos entre diferentes categorias. Mas a SWOT , apesar disso, uma ferramenta
de sucesso que tem sido muito utilizada tanto para empresas quanto para produtos e
pases e isto talvez se deva, sobretudo, simplicidade desse instrumento.
A tabela a seguir traz de forma exemplificativa alguns aspectos a serem considerados

na anlise SWOT:
Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

Estratgia poderosa Falta de estratgia Novos Clientes Novos concorrentes
potenciais fortes
Forte condio Instalaes obsoletas Expanso geogrfica Perda de vendas para
financeira substitutos
Marca forte Balano ruim Expanso da linha de Queda de
produtos crescimento do
mercado
Lder de mercado Custos mais altos que Transferncia de Mudanas nas taxas
os concorrentes habilidades para de cmbio e polticas
novos produtos de comrcio
Tecnologia prpria Falta de habilidades Integrao vertical Regulao que
importantes aumenta os custos
Vantagens de custo Lucros reduzidos Tirar mercado dos Crescimento do
concorrentes poder dos clientes
Muita propaganda Problemas Aquisio de rivais Mudanas
operacionais demogrficas
Tabela 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.

17
2.1.1.3 Fatores crticos de sucesso e objetivos estratgicos
Aps a formulao da viso, misso e da anlise do ambiente pode-se determinar os

objetivos estratgicos da organizao. Os objetivos estratgicos dependem tambm do
levantamento dos principais fatores crticos de sucesso (FCS`s) da organizao.
Conforme Serra, Torres e Torres (2004) podem-se definir os fatores crticos de
sucesso como as diversas atividades e variveis de uma organizao que interagem
decisivamente para o sucesso competitivo em determinado segmento de negcio. Existem trs
questes que podem determinar os fatores crticos de sucesso:
a) Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos?
b) Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter

sucesso?
c) O que necessrio para obter vantagem competitiva?
A tabela a seguir traz de forma exemplificativa os fatores crticos de sucesso:
Fatores-chave de compra Fatores crticos de sucesso Motores competitivos

Sabor Gama de produtos Diferenciao do produto
Relao afetiva Poltica de comunicao Atividades promocionais
Preo Rede de distribuio Canais de distribuio
Disponibilidade de venda Gesto de logstica Cobertura regional
Tabela 3 Identificao dos fatores crticos de sucesso nas

indstrias de cerveja e refrigerante.
Segundo Thompson e Strickland (2000) os objetivos da empresa so as formas que a

organizao utiliza para atingir a viso estratgia.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004, p. 96):
O planejamento estratgico tem relao direta e estreita com o estabelecimento dos

objetivos estratgicos, tambm denominados objetivos-chave. Tais objetivos, que
visam a reforar as competncias centrais da empresa nos fatores crticos de
18
sucesso dos negcios, convertem a viso e a misso em desempenho especficos

alvo, fixam os marcos pelos quais o desempenho desejado definido e fazem com
que a empresa tenha como foco os resultados.
Os mesmos autores trazem alguns exemplos de objetivos estratgicos de algumas

grandes empresas:
a) Desenvolvimento de novos produtos;
b) Atingir 1 bilho de clientes em todo o mundo...;
c) Conseguir 100% de satisfao dos nossos clientes...;
d) Ser a empresa mais competitiva do mundo;
e) Ser a primeira ou a segunda em qualquer negcio a que se dedicar;
f) Globalizar todas as atividades da companhia.
Fica claro que para ter um rumo definido, a organizao precisa estabelecer uma
misso e ter objetivos claros. E para que os objetivos sejam atingidos e a empresa consiga se
manter no rumo necessrio o estabelecimento de estratgias que a diferenciem da
concorrncia.
2.1.1.4 Estratgia
Depois de estabelecida a viso e misso, realizada a anlise do ambiente interno e

externo, definidos os fatores crticos de sucesso, os objetivos e as metas, podemos, ento,
definir as estratgias.
Segundo Thompson e Strickland (2000) as estratgias buscam determinar cursos de
ao, selecionando os mais adequados aos objetivos e ao cumprimento da viso. O
desenvolvimento dessas estratgias leva em considerao o alcance das metas de
desempenho, a concorrncia, a busca de vantagens competitivas que sustentem a posio no
longo prazo da organizao, tornando realidade a viso organizacional.
Kaplan e Norton (1997) adotam duas definies de estratgia. Uma delas baseada no
posicionamento competitivo; a outra na teoria de hipteses sobre causas e efeitos entre as
atividades exercidas pela empresa.
19
Os autores conceituam a primeira como a escolha de segmentos de mercado e clientes

que a unidades de negcio objetivam seguir, apontando os processos crticos nos quais deve
atingir a excelncia para concretizar efetivar suas propostas de valor aos clientes e segmentos
alvo, selecionando capacidades individuais e organizacionais para atingir os objetivos.
A segunda indicada como um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, como por
exemplo, se melhorarmos as habilidades dos colaboradores, ento haver melhorias nos
processos internos da empresa, que resultar no aumento das vendas, gerando mais valor
como resultado da estratgia.
Conforme Serra, Torres e Torres (2004), temos estratgias genricas e estratgias
especficas. Dentre as genricas, so apontadas: liderana em custo; diferenciao; foco em
baixo custo e foco em diferenciao.
A liderana em custo constitui-se na busca por custos mais baixos em relao aos
concorrentes, para que se possa praticar os mesmos preos que os concorrentes, alcanando
margens mais altas. No h dvida de que as empresas que adotam a estratgia de liderana
em custo precisam adotar posio mais enxuta estruturalmente ou operacionalmente em
relao aos concorrentes. parte importante para alcanar a liderana em custo que exista a
participao dos funcionrios no controle dos custos, no exame minucioso das propostas de
oramento e nos programas contnuos de promoo da reduo de custos por aprimoramento
de atividades.
A diferenciao escolhida pelas empresas que buscam dispor de bens ou servios
superiores ou mais atraentes, para que os clientes os identifiquem como um valor maior do
que os produtos ou servios dos concorrentes, e os escolham. Tais as empresas utilizam sua
vantagem competitiva para cobrar um valor maior pelo que fazem, aumentando sua
participao de mercado e criando lealdade marca. Possuem caractersticas como: dispor de
produtos ou servios inovadores, superioridade tcnica, qualidade e confiabilidade, alm de
atendimento amplo e eficaz ao cliente.
A estratgica de foco em baixo custo ou diferenciao envolve a escolha de um nicho
de mercado. Esta fatia de mercado precisa englobar os clientes que tenham preferncias
diferenciadas, requeiram caractersticas especiais ou tenham necessidades especficas. Para
atender a esses clientes indispensvel desenvolver capacitaes que permitam servir a essas
necessidades do melhor modo possvel. A estratgia de foco pode ser arriscada se os
concorrentes tiverem as habilidades para atender ao nicho, se as preferncias dos clientes
alinharem-se com os produtos-padro e o nicho tornar-se muito atrativo.
20
As especficas, por sua vez, abrangem: alianas e parcerias; fuses, aquisies e

cises; integrao vertical; desintegrao e terceirizao.
Alianas e parceiras constituem-se em acordos entre empresas para uma atividade
conjunta e especfica. Os processos so complexos e sujeitos a negociaes demoradas.
A fuso ocorre quando duas empresas unem-se para formar uma terceira, com um
novo nome. A aquisio ocorre quando uma empresa compra outra, que por sua vez passa a
ter o nome da compradora. A ciso determina-se atravs da diviso de uma empresa em mais
empresas.
A integrao vertical ocorre quando uma empresa passa a ser proprietria de parte de
seus fornecedores ou de parte da cadeia de fornecimento ao consumidor.
Desintegrao e terceirizao a reduo das atividades da empresa buscando
concentrao nas operaes em processos centrais.
2.2 BALANCED SCORECARD BSC
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard foi criado com a finalidade
de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da crena de que a gesto
empresarial baseada somente nas medidas financeiras estava tornando-se obsoleta e que a
dependncia nestas medidas estava prejudicando a capacidade das empresas criarem valor
econmico futuro.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Norbert S. Kaplan e David P. Norton
onde o primeiro artigo foi publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review intitulado
The Balanced Scorecard measures that drive performance.
Kaplan e Norton (1997) explicam que o BSC acrescenta s medidas financeiras outras
medidas no financeiras que procuram impulsionar a empresa para o desenvolvimento futuro,
analisando seu desenvolvimento organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (1997, p.19) complementam dizendo que:
O Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da

estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem
as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento,
21
nascem de um esforo consciente e rigoroso da traduo da estratgia organizacional

em objetivos e medidas tangveis.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard procura traduzir a viso e a

estratgia da empresa em objetivos e medidas tangveis. Ou seja, o Balanced Scorecard no
um conjunto de medidas aleatrias; elas devem estar coerentes com as estratgias da empresa
de forma a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de garantir o seu alcance.
Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos estratgicos derivam da viso e da
estratgia da empresa. Estes objetivos focalizam a empresa sob as perspectivas, financeira, do
cliente, processos internos e, aprendizado e crescimento, formando assim, a estrutura do
Balanced Scorecard (ver Figura 03). Para estes objetivos so definidos indicadores, metas
arrojadas alinhadas s iniciativas, de forma que, se executadas estas iniciativas, presume-se o
atingimento das metas e, assim, os objetivos de longo prazo.
Figura 3 Estrutura do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
22
Atravs do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997) afirmam que se pode avaliar
at que ponto as unidades de negcio de uma empresa geram valor para os clientes atuais e
futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em
pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.
Na seqncia ser feita uma apresentao das quatro perspectivas que integram o BSC.
2.2.1 Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros servem de foco para os

objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que de acordo com a fase do ciclo de vida em que se
encontra uma empresa, os objetivos financeiros podem ser diferentes. Assim, se identificam
na seqncia algumas caractersticas dos objetivos financeiros, dentro de apenas trs fases do
ciclo de vida das empresas, para simplificar.
Crescimento uma empresa em crescimento encontra-se nos estgios iniciais do seu
ciclo de vida. Possui produtos e servios com grande potencial de crescimento, mas pode
precisar investir recursos considerveis em itens diversos, tais como infra-estrutura e
relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de
retorno sobre o capital empregado.
Sustentao as empresas na fase de sustentao podem ainda captar volume
considervel de recursos para investimentos e reinvestimentos, para aumentar capacidade, ou,
aliviar estrangulamentos, podendo, assim, manter sua participao no mercado ou at
aument-la um pouco a cada ano. Para estas empresas, Kaplan e Norton (1997) sugerem
objetivos financeiros relacionados lucratividade, tais como receita contbil e margem bruta,
para empresas com capital de terceiros, e, retorno sobre o investimento, retorno sobre o
capital empregado e valor econmico agregado, para empresas de capital prprio.
Colheita nesta fase, a empresa espera colher os frutos dos investimentos feitos nas
outras duas fases. As empresas no justificam mais investimentos para aumentar ou gerar
capacidade, elas justificam apenas investimentos suficientes para manter equipamentos e
capacidade j instalados. Os objetivos desta fase, segundo Campos (1998, p. 85), devem ser
relacionados aos: ...objetivos operacionais de fluxo de caixa e de reduo do capital,
23
limitando os investimentos a projetos especficos com rpido retorno e aos exigidos para a
manuteno dos equipamentos e capacidades atuais.
Conforme Kaplan e Norton (1997), antes de iniciar o Balanced Scorecard, a empresa
deve definir qual a estratgia financeira da empresa, e devido s mudanas constantes do
mercado e da prpria empresa, reavaliar periodicamente estas estratgias.
Existem trs temas financeiros que norteiam as estratgias financeiras de crescimento,
sustentao e colheita:
a) crescimento do mix de receita;
b) reduo de custos / melhoria de produtividade;
c) utilizao dos ativos / estratgia de investimentos.
Na figura 4, pode-se visualizar, na concepo de Kaplan e Norton (1997), a escolha

dos vetores dos objetivos financeiros, a partir do cruzamento dos temas financeiros citados
acima, com as trs estratgias selecionadas para anlise: crescimento, sustentao e colheita.
Kaplan e Norton (1997, p. 65) completam dizendo que, no final, todos os objetivos e
medidas das outras perspectivas do scorecard devero estar associadas consecuo de um
ou mais objetivos na perspeciva financeira.
Temas Estratgicos
Reduo de
Aumento e Mix de
Custos/Aumento de Utilizao dos Ativos
Receita
Produtividade
Aumento da taxa de Receita / Funcionrio Investimento (percentual
Crescimento
vendas por segmento. de vendas).

Percentual da receita P&D (percentual de
Estratgia da Unidade de Negcios
gerado por novos produtos, vendas)

servios e clientes.
Fatia de clientes e contas Custos versus custos dos ndices de capital de giro
alvo. concorrentes. (ciclo de caixa a caixa)
Sustentao
Vendas cruzadas. Taxas de reduo de ROCE por categoria

Percentual de receita custos. chave de ativo.
gerado por novas Despesas indiretas Taxas de utilizao dos
aplicaes. (percentual de vendas) ativos.
Lucratividade por clientes
e linhas de produtos.
Lucratividade por clientes Custos unitrios (por Retorno
Colheita
e linhas de produtos. unidade de produo, por Rendimento

Percentual de clientes no transao) (throughput).
lucrativos
Figura 4 Medio dos temas financeiros estratgicos

24
Uma empresa deve tomar o cuidado de sempre que definir uma medida de
desempenho, no prejudicar o desempenho, ou seja, no conjunto das medidas sempre visar o
crescimento da empresa. Por exemplo, se umas das medidas for reduo de custos, deve ser
contrabalanada por outra que garanta a qualidade dos produtos e conseqente satisfao dos
clientes.
2.2.2 Perspectiva dos clientes
Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes a empresa deve definir em
qual ou em quais segmentos do mercado ela deseja atuar e traduzir a estratgia da empresa em
objetivos para estes segmentos, a fim de oferecer produtos e servios valorizados pelo cliente,
garantindo o resultado financeiro desejado.
Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos
objetivos da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas
medidas essenciais de resultados relacionados com clientes, satisfao, fidelidade, reteno,
captao e lucratividade, com segmentos especficos de clientes e mercado.
2.2.2.1 Segmentao de mercado
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a empresa deve, atravs de uma pesquisa de
mercado, identificar claramente os diversos segmentos de mercado ou clientes, existentes e
potenciais, e suas preferncias, assim como, dimenses de preos, qualidade, funcionalidade,
imagem, reputao, relacionamento e servio.
Baseado no resultado da pesquisa, Kaplan e Norton (1997) afirmam que a empresa

pode definir em qual o segmento em que pretende atuar.
Kaplan e Norton (1997, p. 68) comentam:
Alguns executivos so contra a escolha de segmentos especficos de clientes por

nunca terem conhecido um cliente de quem no gostassem e por sua inteno de
satisfazer s preferncias de todos os clientes. Mas esta abordagem corre o risco de
no atender a ningum. A essncia da estratgia no apenas escolher o que fazer;
ela exige tambm que se escolha o que no fazer.
25
A empresa deve definir, segundo Kaplan e Norton (1997), quais os objetivos e

indicadores relacionados aos clientes, para cada um dos segmentos que pretende atuar.
Existem, segundo os autores, dois grupos de medidas que as empresas normalmente adotam:
medidas essenciais e as propostas de valor.
2.2.2.2 Medidas essncias dos clientes
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes, segundo Kaplan e Norton

(1997), comum a todos os tipos de empresas e inclui indicadores de:
a) participao de mercado;
b) reteno de clientes;
c) captao de clientes;
d) satisfao de clientes;
e) lucratividade de clientes.
Essas medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes
de causa e efeito (ver Figura 5).
26
Participao
de Mercado
Captao de Lucratividad Reteno de

Clientes e dos Clientes Clientes
Satisfao
dos Clientes
Participao de Reflete a proporo de negcios num determinado

Mercado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou
volume unitrio vendido)
Captao de Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
Clientes com que uma unidade de negcios atrai ou conquista
novos clientes ou negcios.
Reteno de Controla, em termos absolutos ou relativos, a
Clientes intensidade com que uma unidade de negcios retm ou
mantm relacionamentos contnuos com seus clientes.
Satisfao dos Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com
Clientes critrios especficos de desempenho dentro da proposta
de valor.
Lucratividade Mede o lucro de cliente ou segmento, depois de
dos Clientes deduzidas as despesas especficas necessrias para
sustentar esses clientes.
Figura 5 Perspectiva do cliente medidas essenciais

Conforme Kaplan e Norton (1997), para garantir a maior lucratividade da empresa, os

clientes lucrativos que pertencem ao segmento-alvo, devem ser retidos, enquanto que se eles
no fizerem parte do segmento alvo, devem ser monitorados, para no se tornarem no
lucrativos.
27
Pode-se apreciar com detalhes estas dedues de Kaplan e Norton (1997), na Tabela 4,
a seguir:
CLIENTES Lucrativo No-Lucrativo

Segmento-alvo Reteno Transformao
Segmento No-especfico Monitorao Eliminao
Tabela 4 - Segmentos-alvo e lucratividade dos clientes

Kaplan e Norton (1997) continuam, afirmando que quando um cliente no lucrativo

e faz parte do segmento alvo, ele deve ser transformado em lucrativo (isto ocorre com
freqncia quando o produto est na fase de crescimento). Porm, se ele no fizer parte do
segmento alvo, deve ser eliminado.
2.2.2.3 Proposta de valor
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as propostas de valor apresentadas aos

clientes so os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios,
para gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Proposta de valor o conceito
fundamental para o entendimento dos vetores das medidas essenciais de satisfao, captao,
reteno e participao de mercado e de conta.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os

diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton (1997) apresentam um conjunto comum
de atributos que permite sua ordenao em todos os setores. Esses atributos podem ser
divididos em trs categorias (ver Figura 6):
a) atributos dos produtos/servios;
b) relacionamento com os clientes;
c) imagem e reputao.
28
Modelo Genrico
Valor = Atributos do Produto/Servio + Imagem + Relacionamento
Funcio- Qualidade Preo Tempo

nalidade
Figura 6 - A proposta de valor

Kaplan e Norton (1997) comentam que os executivos devem identificar os atributos

valorizados pelos clientes-chave, escolher a proposta de valor que ser adotada (ver Figura 6)
e, definir quais os objetivos e as medidas para cada uma das propostas de valor, que, se
atendidas, permitiro a reteno e ampliao dos negcios com aqueles clientes-chave.
Os atributos dos produtos/servios referem-se funcionalidade do produto/servio, seu

preo e qualidade, e para este atributo, pode-se ter objetivos como preo, modernidade,
qualidade, pontualidade, funcionalidade, entre outros.
Quanto ao atributo de relacionamento com clientes, refere-se entrega do produto ou

servio ao cliente, incluindo o tempo de resposta, entrega e o conforto do cliente na relao de
compra.
Kaplan e Norton (1997) exemplificam casos onde as empresas esto indo alm dos
fatores tangveis, com um relacionamento de parceria com seus clientes. Atravs de sistemas
de informao, esto facilitando as atividades de compra, sendo que muitas j possuem
funcionrios que trabalham dentro da empresas de seus clientes para garantir que os pedidos e
entregas sejam just-in-time11.
1
Just-in-time, filosofia de administrao da produo desenvolvida no Japo, tem como princpio bsico no
realizar nenhuma operao que no agregue valor aos produtos. Considera perdas representadas por estoques,
movimentao de materiais, defeitos, mquinas paradas, tempos de espera, etc., as quais devem ser
minimizadas ou eliminadas.
29
O atributo de imagem e reputao refere-se a fatores intangveis que atraem um

cliente. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 80), atravs da publicidade e qualidade dos
produtos e servios oferecidos, algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos clientes
muito alm dos aspectos tangveis dos produtos e servios.
O objetivo neste atributo definir qual a imagem que sua empresa quer passar para o
cliente, ou seja, como ela quer ser vista pelo seu cliente.
2.2.3 Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos, segundo Kaplan e Norton (1997), procura

identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas,
ou seja, os processos onde a empresa deve alcanar a excelncia.
O diferencial do Balanced Scorecard em relao aos sistemas de medidas de

desempenho da maioria das empresas, afirmam Kaplan e Norton (1997), que as melhorias
dos processos esto relacionadas s estratgias e objetivos financeiros e dos clientes, ou seja,
procura-se melhorar aqueles processos que so crticos para o sucesso estratgico da empresa.
Para que isto acontea muitas vezes necessrio criar processos novos.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 99):
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos

internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa anlise seqencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a
empresa dever buscar a excelncia.
Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de valores dos processos internos de uma
empresa (ver exemplo da uma cadeia genrica de valores na Figura 7), formada por trs
processos principais:
a) inovao;
b) operaes;
c) servio ps-venda.
30
Processo de
Processo de Processo de Servio Ps-
Inovao Operaes venda
Identificao Satisfao
das Identificar Idealizar Gerar Entregar Servios das
Necessidades o Oferta de Produtos/ Produtos/ aos Necessidades
dos Clientes Mercado Produtos/ Prestar Clientes dos Clientes
Servios
Servios Servios
Figura 7 - O modelo da cadeia de valores genrica

Kaplan e Norton (1997) ressalvam que, a excelncia operacional e a reduo de custos

nos processos de produo e prestao de servios ainda constituem metas importantes.
Todavia, a cadeia de valor genrica da Figura 7 mostra que essa excelncia operacional talvez
seja apenas um dos componentes, no o mais decisivo, de toda uma cadeia de valor baseada
na realizao dos objetivos financeiros e dos clientes.
2.2.3.1 Processo de inovao
Conforme Kaplan e Norton (1997), o processo de inovao especialmente

importante para as empresas com longos ciclos de projeto e desenvolvimento, tais como a
indstria farmacutica e de equipamentos eletrnicos de alta tecnologia.
Os sistemas de indicadores de desempenho esto dando atualmente, segundo Kaplan e

Norton (1997), muita nfase eficincia do processo operacional, sem dar a importncia
devida aos processos de pesquisa e desenvolvimento.
Esta viso, de acordo com Kaplan e Norton (1997), no permite empresa grandes
redues de custos, uma vez que a maioria dos custos dos produtos ou servios determinada
durante as fases de pesquisa e desenvolvimento e, conseqentemente, as maiores
oportunidades de reduo ocorrem nestas fases, ao passo que se tornam limitadas durante a
fase operacional.
31
O processo de inovao considerado por Kaplan e Norton (1997) como a onda

longa de criao de valor, onde primeiro se realizam pesquisas de mercado para identificar o
tamanho do mercado, preferncias dos clientes e faixas de preos para os produtos/servios e,
depois, so projetados e desenvolvidos novos produtos/servios que a empresa pode fornecer.
2.2.3.2 Processo de operaes
Kaplan e Norton (1997) consideram o processo de operaes como a onda curta de

criao de valor nas empresas.
Este processo tem incio com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a
entrega do produto ou a prestao de servio.
Kaplan e Norton (1997) dizem que as medidas do processo de operaes so

normalmente referentes a tempo, qualidade e custo. Mas alertam, que alm destas, as
empresas devem tambm procurar utilizar medidas de flexibilidade e caractersticas
especficas de produtos e servios que gerem valor aos clientes.
2.2.3.3 Processo de servio ps-venda
O servio de ps-venda a fase final dos processos internos. O servio ps-venda

inclui atividades de garantia e conserto, correo de defeitos, reclamaes e devolues, e o
processamento dos pagamentos, como a administrao de cartes de crdito.
Kaplan e Norton (1997) contribuem com o tema apresentando alguns exemplos de

medidas para o servio ps-venda: tempo de ciclo - desde a solicitao do cliente at a
resoluo final do problema, custo dos servios utilizados (no servio ps-venda), percentual
de clientes atendidos com uma nica visita de servio e prazo de pagamento do cliente.
32
2.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
A quarta e ltima perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medidas

para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
Kaplan e Norton (1997, p. 131) afirmam que os objetivos da perspectiva de

aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de
objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas.
Esta perspectiva mostra a necessidade de se investir em pessoas, sistemas e

procedimentos. Dificilmente as empresas iro atingir metas arrojadas com a infra-estrutura
atual. Elas tero de investir na reciclagem de pessoal, no aperfeioamento de seus sistemas de
informaes, alm de alinhar seus procedimentos e rotinas organizacionais.
importante salientar que, de acordo com Kaplan e Norton (1997), quando os

executivos so avaliados somente baseados em indicadores financeiros de curto prazo, eles
tm dificuldades para sustentar investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, assim
como, em sistemas e processos organizacionais, devido ao fato desses investimentos serem
tratados como despesas pelo sistema contbil vigente.
Atravs de suas experincias com o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997)

elegeram trs categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
a) capacidades dos funcionrios;
b) capacidades dos sistemas de informao;
c) motivao, empowerment2 2e alinhamento.
2.2.4.1 Capacidade dos funcionrios
As expectativas dos clientes esto em constante mudana e as organizaes so

pressionadas a fazer melhorias contnuas. O sucesso em vencer este desafio est fortemente
calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual quanto
2
Empowerment, termo anglo-saxnico, representa uma condio onde passado a funcionrios da empresa a
autoridade para tomar decises e aes, na sua rea de trabalho, sem uma aprovao prvia de seu superior.
33
coletivamente. Sob esta perspectiva avaliada a capacidade da organizao em desenvolver e

motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar seus mtodos, incorporar novas
tecnologias e criar novos produtos e servios. Para as empresas se manterem competitivas,
elas esto sendo obrigadas a melhorarem continuamente. Normalmente as idias que
permitem esta melhoria contnua so geradas pelos funcionrios, que se encontram mais
prximos dos clientes e processos da empresa.
Kaplan e Norton (1997) verificaram que a maioria das empresas traa objetivos
comuns para os funcionrios a partir de uma base comum de medidas essenciais que so:
satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios.
Kaplan e Norton (1997) apontam uma medida para a satisfao dos funcionrios que
pode ser incorporada ao BSC, o ndice de satisfao dos funcionrios, obtido atravs de
pesquisas peridicas.
Kaplan e Norton (1997) comentam que o objetivo reter aqueles funcionrios que so
importantes e de interesse da empresa, e citam, como medida para a reteno dos
funcionrios, o percentual de rotatividade de pessoas-chave.
Uma medida apontada por Kaplan e Norton (1997), para a produtividade dos
funcionrios pode ser a receita por funcionrio ou valor agregado por funcionrio.
2.2.4.2 Capacidade dos sistemas de informao
Ter a informao correta em tempo hbil um pr-requisito fundamental para o

sucesso competitivo. Informaes sobre os clientes, processos internos e financeiros so
necessrias para permitir que os funcionrios da linha de frente sejam eficazes.
Ao efetuar uma venda, se o funcionrio tiver todas as informaes sobre o cliente,

segmento que atua, lucratividade, etc., poder alm de satisfazer melhor as necessidades do
cliente, tentar satisfazer as suas necessidades emergentes.
Um sistema de feedback tambm importante, para dar suporte gerencial e sinalizar se

os objetivos e metas da empresa esto sendo atingidos. Por isso, Kaplan e Norton (1997, p.
141), dizem que:
Os funcionrios do setor de operaes da empresa necessitam de um feedback

rpido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entregue ou o servio
34
que acabou de ser prestado. Somente com este feedback pode-se esperar que
sustentem programas de melhoria onde sejam eliminados sistematicamente defeitos
e excessos de custo, tempo e desperdcio dos sistemas de produo.
Kaplan e Norton (1997) citam algumas medidas que podem ser utilizadas para medir a
capacidade dos sistemas de informaes da empresa:
a) percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade,

tempo e custo;
b) percentual de funcionrios que lidam diretamente com o cliente e tm acesso on-

line s informaes referentes a este cliente.
2.2.4.3 Motivao, empowerment e alinhamento
Kaplan e Norton (1997) dizem que o clima organizacional deve estar focalizado para a
motivao e iniciativa dos funcionrios e, apontam algumas sugestes de medidas, tais como:
Medidas de sugestes apresentadas e implementadas (nmero de sugestes bem-

sucedidas por funcionrios, benefcios e melhorias obtidos com as sugestes implementadas e
mudana na estrutura de recompensa por sugestes implementadas);
Medidas de melhoria (medida de meia-vida - perodo de tempo necessrio para que o

desempenho de um processo melhore 50%, nmero de sugestes implementadas com sucesso
e taxa de melhorias efetivas nos processos crticos);
Medidas de alinhamento individual e organizacional (percentual de funcionrios com

metas pessoais alinhadas s estratgias da empresa, percentual de funcionrios que
alcanaram suas metas pessoais, percentual de unidades de negcio que concluram com
sucesso o processo de alinhamento e percentual de funcionrios que reconhecem e
compreendem a viso da empresa). Kaplan e Norton (1997), ainda comentam que o
alinhamento determina se os objetivos individuais esto voltados para os objetivos da
empresa.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard

tm-se revelado adequadas em empresas, as mais diversas. E, tambm, no tiveram caso que
utilizasse menos de quatro perspectivas. Mas, no descartam, em funo das circunstncias do
setor ou da estratgia da unidade de negcios, que se utilize uma ou mais perspectivas extras.
35
Medidas relacionadas a meio ambiente, comunidade ou fornecedores, podem ser

includas nas perspectivas do Balanced Scorecard ou formar novas perspectivas se forem
vitais para a estratgia da empresa. Mas, Kaplan e Norton (1997) dizem que se deve atentar ao
fato de que no devem ser acrescidas ao scorecard medidas isoladas que os executivos devem
manter sob controle.
36
3. MTODO DE PESQUISA
Este captulo do trabalho descreve o modelo cientfico para desenvolver o plano

estratgico para a empresa megaBrasil Componentes Automotivos Ltda. Para o
desenvolvimento deste trabalho sero realizadas coletas e anlises de dados que possibilitem a
concluso final.
A metodologia, segundo Loureiro (1999), compreende um conjunto de procedimentos
necessrios para atingir os objetivos do trabalho. Deve ser caracterizada a natureza do
trabalho de acordo com o problema de pesquisa formulada, isto , se o trabalho terico ou
emprico.
O trabalho tem carter qualitativo, devido ao fato deste mtodo ser mais coerente com
o mtodo de pesquisa adotado o de pesquisa-ao. Um tipo de pesquisa com base emprica
que realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situao ou do problema esto
envolvidos de modo cooperativo e participativo.
Jones (1987) apud Roesch (1999, p.157) considera que a pesquisa-ao importante
para quem deseja, atravs da anlise organizacional, atingir desenvolvimento organizacional.
Ela tem como interesse de pesquisa entender os processos de solues de problemas nas
organizaes.
A pesquisa-ao aplicada neste trabalho visa resolver um problema coletivo, o
desenvolvimento de um plano estratgico para a empresa em questo e contar com a
colaborao e participao das pessoas envolvidas, na tentativa de resolverem seus problemas.
Para este trabalho sero utilizadas duas fontes de dados, uma primria e uma
secundria.
Os dados primrios foram obtidos atravs de coleta de dados da empresa, mediante
entrevistas com colaboradores da empresa.
Os dados secundrios foram levantados atravs de relatrios de gesto, balanos e
dados de referncia existentes na prpria empresa.
Portanto, atravs da utilizao deste mtodo, pretende-se analisar a empresa dentro de
sua realidade para a o desenvolvimento de um plano estratgico de forma a auxiliar o
crescimento do negcio ao logo do tempo.
37
O prximo captulo traz a proposta de plano estratgico para a megaBrasil

Componentes Automotivos Ltda. No capitulo seguinte sero apresentadas as consideraes
finais deste trabalho, seguidas da referncia bibliogrfica.
38
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A MEGABRASIL
Neste captulo ser feita uma breve apresentao da megaBrasil Componentes

Automotivos Ltda. e em seguida ser apresentada uma proposta de Planejamento Estratgico
para empresa em estudo.
O Planejamento estratgico ser apresentado de acordo com as seguintes etapas:
primeiro, sero apresentadas misso, a viso e os valores; na seqncia, sero analisados os
ambientes interno e externo da empresa, construindo assim a matriz SWOT; aps, sero
identificados os fatores crticos de sucesso; por fim, sero definidos os objetivos estratgicos
para a empresa.
4.1 MEGABRASIL COMPONENTES AUTOMOTIVOS
4.1.1 Histrico
A megaBrasil Componentes Automotivos Ltda foi fundada em 16 de Abril de 1998

na cidade de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, pelo seu atual diretor. A empresa tem como
atividade principal a comercializao e a distribuio de componentes para a indstria
automotiva.
No incio, a empresa estava instalada em uma pequena sala comercial no centro de
Caxias do Sul, onde oferecia aos seus clientes um nmero limitado de componentes
automotivos e contava com um quadro de apenas trs colaboradores, incluindo seu fundador e
diretor. O mercado de atuao restringia-se somente a cidade de Caxias do Sul.
Hoje a megaBrasil possui 22 funcionrios e est localizada em uma rea de mais de
1,2 mil m2, comercializando e distribuindo aproximadamente 3.000 itens para toda regio da
Serra Gacha, o que representa um faturamento mensal em torno de 350 mil reais.
Agilidade, bom atendimento e segurana so caractersticas que fazem parte da
histria da empresa ao longo dos seus onze anos de atuao no mercado.
39
4.1.2 Produtos
Como mencionado anteriormente, a megaBrasil comercializa e distribui

componentes para indstria automotiva principalmente para a linha de nibus, caminhes e
semi-reboques.
Tais produtos consistem em: abraadeiras, terminais, conectores, tubos corrugados e
termo-retrteis, fixadores auto-adesivos e prensa cabos, alm de outros itens especficos.
Convicta de que a qualidade faz toda a diferena, a empresa trabalha com marcas consagradas
no mundo inteiro.
4.1.3 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da empresa composta por 3 nveis hierrquicos conforme

Figura 8.
A direo da empresa exercida pelo scio fundador, que responsvel diretamente
pela rea de Suprimentos.
No nvel gerencial, encontram-se a gerncia comercial, a gerncia administrativa e a
gerncia financeira. Ligado diretamente a diretoria encontra-se tambm o responsvel pelo
almoxarifado.
.
40
ORGANOGRAMA
DIREO
GERNCIA GERNCIA GERNCIA ALMOXARIFADO

COMERCIAL ADMINISTRATIVA FINANCEIRA
TELE VENDAS INFORMTICA CONTABILIDADE RECEBIMENTO E

EXPEDIO
VENDEDORES RECURSOS
EXTERNOS HUMANOS
Figura 8: Organograma megaBrasil Componentes Automotivos Ltda.

Fonte: megaBrasil Componentes Automotivos Ltda.
41
4.2 IDENTIFICAO DA MISSO
A misso de uma empresa algo concreto, palpvel, pois representa a razo de ser da
organizao. Levando em considerao que a megaBrasil uma empresa atuante na
comercializao e distribuio de componentes automotivos a sua misso foi definida
conforme apontado abaixo:
Oferecer aos clientes componentes automotivos de qualidade com rapidez e preo

competitivo buscando solidez nos resultados e reconhecimento do mercado
4.3 DELIMITAO DA VISO
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004) a viso auxilia a empresa a unir-se em
prol de valores comuns, possibilitando direcion-la para o aproveitamento de uma
oportunidade.
A viso definida pela empresa ir orientar suas aes para o futuro. A viso deve,
sobretudo, ser coerente e criar uma imagem clara do futuro, gerando compromisso com o
desempenho.
A definio da viso para a megaBrasil baseou-se nos objetivos primordiais do
fundador do negcio. Sendo assim, a definio da viso da empresa :
Atingir faturamento bruto mensal de 1milho de reais a partir de Janeiro de 2012
4.4 VALORES
Os valores de uma empresa descrevem a abordagem e a maneira que a organizao

procura trabalhar para alcanar os seus objetivos, ou seja, os valores caracterizam a maneira
41
42
como a megaBrasil se posiciona frente as inmeras situaes que ocorrem no seu cotidiano
e que tero impacto importante no alcance dos seus objetivos.
Esses valores formam a base de sustentao para todas as atividades e decises da
organizao. Abaixo esto relacionados os valores que conduziro a megaBrasil ao alcance
de seus objetivos:
Ser lucrativa para sustentar o crescimento da organizao;
Atender as expectativas dos clientes;
Ser tica nas relaes com clientes, fornecedores e colaboradores;
Ter desempenho elevado em todos os departamentos da empresa;
Ter os objetivos priorizados e definidos;
Ter senso de melhoria contnua e inovao;
Valorizar e desenvolver os colaboradores
4.5 ANLISE DO AMBIENTE
Nesta etapa do trabalho ser apresentada a anlise do ambiente em que a megaBrasil

est inserida. Quando se fala em anlise do ambiente, deve-se levar em considerao duas
anlises. A primeira, do ambiente externo, e a segunda, do ambiente interno.
Atravs desse estudo busca-se identificar as oportunidades e ameaas, que fazem parte
do ambiente externo da empresa, e as foras e as fraquezas da organizao, que esto
relacionadas ao seu ambiente interno.
42
43
4.5.1 Anlise do ambiente externo
So diversos os fatores que influenciam a atividade de uma empresa e eles so

essenciais para identificao das oportunidades e ameaas que rodeiam uma organizao.
Para a realizao da anlise do ambiente externo da megaBrasil sero estudados
alguns aspectos, como o cenrio econmico, os clientes, os fornecedores e os concorrentes.
4.5.1.1 Cenrio Econmico
O Brasil, recentemente, passou por um perodo de turbulncia que afetou tambm

inmeras economias do mundo. Acompanhamos a quebra de uma srie de organizaes, entre
elas, importantes bancos das maiores economia do mundo, entre elas os Estados Unidos.
Muitos especialistas dizem que o pior j passou e que o Brasil foi uma das economias
que melhor reagiu a toda essa turbulncia que afetou o mundo no ltimo ano.
Quanto ao futuro, difcil prever realmente o que vai acontecer. O que podemos notar
uma recuperao significativa na economia Brasileira aps esse perodo de instabilidade
geral.
A atual reduo da taxa SELIC - Sistema Especial de Liquidao e de Custdia - tem
refletido positivamente nas projees de crdito no mercado brasileiro, o que deve
impulsionar a economia do pas a voltar a crescer.
A indstria automotiva em geral, por sua vez, mesmo impulsionada este ano por
medidas de apoio governamentais como a reduo do IPI Imposto sobre Produtos
Industrializados teve um resultado negativo no 1 semestre deste ano quando comparado aos
dados do 1 semestre do ano passado. Esse resultado negativo ainda conseqncia do forte
impacto que a crise mundial teve sobre a demanda.
A indstria automotiva, que engloba automveis, autopeas, nibus e caminhes,
muito importante em uma economia, pois tem papel decisivo para o bom andamento de outras
indstrias, tais como, metalurgia, produtos qumicos, componentes, borrachas e plsticos.
A perspectiva para o segundo semestre deste ano positiva para a indstria
automobilstica. Os nmeros de Julho referentes venda de veculos so positivos quando
comparados ao mesmo perodo de 2008.
Existe uma forte relao entre o crescimento da economia e o volume de carga e
43
44
pessoas transportadas. Diante disso e do cenrio de melhora na economia para os prximos

anos e considerando que o pas tem como matriz de transporte predominante a matriz
rodoviria, a demanda por veculos leves e pesados deve aumentar nos prximos anos.
A queda na taxa de juros no longo prazo fundamental para a indstria automotiva,
pois alm de propiciar investimentos em capacidade de produo fortalece a aquisio dos
veculos, e como conseqncia aumento na demanda de toda a cadeia.
4.5.1.2 Clientes
Praticamente todos os clientes da megaBrasil esto localizados em Caxias do Sul e

na regio Serrana.
A empresa possui um nmero grande de clientes (mais de quinhentos cadastrados),
desde pequenos fabricantes de componentes automotivos at grandes e conhecidas
organizaes da regio responsveis pela produo de nibus, carretas e semi-reboques.
Por estar localizada em uma das principais regies metal-mecnica do Brasil, a
megaBrasil tem como vantagem a proximidade de grandes clientes, o que facilita muito a
atendimento com qualidade.
A megaBrasil procura se diferenciar atravs da grande disponibilidade de itens em
estoque e agilidade da entrega de seus produtos.
4.5.1.3 Fornecedores
Atualmente a megaBrasil trabalha com aproximadamente cinqenta fornecedores.

Estes parceiros, na grande maioria, esto localizados em grandes centros, principalmente na
regio Sudeste do pas.
A megaBrasil vem desenvolvendo, ainda em pequena quantidade, fornecedores
internacionais. Hoje em dia, a empresa trabalha com trs fornecedores sediados em outros
pases. Dois deles localizados na China e um na Argentina. Este processo de desenvolvimento
de fornecedores estrangeiros ainda est no incio para a megaBrasil, sendo tratado como
44
45
uma novidade.
4.5.1.4 Concorrentes
Nesta etapa do trabalho esto sendo considerados os concorrentes da megaBrasil que

oferecem produtos semelhantes aos oferecidos pela empresa.
Podemos dividir os concorrentes da empresa em dois tipos: empresas que
comercializam e distribuem componentes automotivos e pequenos e grandes fabricantes de
componentes automotivos.
Considerando as empresas que assim como a megaBrasil comercializam e
distribuem componentes automotivos, temos seis importantes empresas que atuam no mesmo
mercado da megaBrasil. Destas, trs esto localizadas em Porto Alegre e as outras trs em
Caxias do Sul.
Os concorrentes que fabricam os componentes automotivos esto praticamente todos
localizados na regio Sudeste do pas, principalmente na Grande So Paulo. No Estado do Rio
Grande do Sul encontram-se alguns pequenos fabricantes.
4.5.1.5 Ameaas
Neste estudo foram identificadas algumas ameaas ao negcio da megaBrasil

baseadas na anlise do ambiente externo.
Dependncia de grandes clientes: A empresa em estudo identificou uma forte

dependncia de alguns grandes clientes. Foi observado que um nico cliente chega a
representar 25% do faturamento bruto da megaBrasil, considerando o perodo do ltimos
doze meses. Qualquer oscilao nas vendas para este cliente ter um impacto muito
significativo nas vendas totais da megaBrasil.
Venda direta de fornecedores: Um grande entrave para a empresa em anlise
a venda que alguns fornecedores vem realizando diretamente aos clientes da megaBrasil, o
que acaba desvirtuando o negcio de distribuio construdo pela empresa.
Oscilao cambial: O risco da oscilao cambial tem um papel importante no
negcio da megaBrasil, uma vez que a empresa vem desenvolvendo alguns fornecedores de
45
46
outros pases na busca de preos mais competitivos.
4.5.1.6 Oportunidades
Nesta anlise foram relacionadas algumas oportunidades que rodeiam o negcio da

megaBrasil. Estas oportunidades foram baseadas na anlise do ambiente externo na
organizao.
Desenvolvimento de um nmero maior de fornecedores internacionais: A

empresa em estudo identificou recentemente como oportunidade o desenvolvimento de
fornecedores internacionais. Por ser um processo novo e diferente para a empresa, ainda so
poucos os fornecedores estrangeiros que atuam diretamente com a megaBrasil.
Abertura de novos mercados: As vendas da empresa ainda esto limitadas a
Caxias do Sul e regio Serrana. A regio da grande Porto Alegre um mercado com potencial
muito grande que a megaBrasil ainda no procurou atender. Outro mercado bastante
significativo e promissor para a empresa o mercado de Santa Catarina.
Produo terceirizada: Uma oportunidade identificada para megaBrasil a
produo de alguns itens do seu portiflio atravs da terceirizao em pequenos fabricantes.
Nesta hiptese, a empresa compraria a matria-prima, no caso o nylon, e pagaria o custo da
mo-de-obra.
4.5.2 Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno caracteriza a empresa em relao ao negcio de

distribuio e comercializao de componentes automotivos e identifica os limites da
capacidade e das dificuldades da empresa.
Para a realizao da anlise do ambiente interno da megaBrasil sero estudados
alguns aspectos, como a situao financeira, o estoque, as pessoas e o composto de marketing.
46
47
4.5.2.1 Situao Financeira
A situao financeira da megaBrasil pode ficar melhor. Ultimamente a empresa vem

enfrentando dificuldades de adequar o fluxo de pagamentos dos fornecedores ao recebimento
das vendas.
Isso faz com que a empresa mantenha uma linha de crdito com um banco no valor de
cem mil reais. Atualmente a taxa negociada est em 1,5% ao ms, o que significa
aproximadamente 20% ao ano de custo deste capital. Pode-se dizer que parte deste recurso
est sendo utilizada para financiar o estoque da empresa que bastante elevado.
4.5.2.2 Estoques
Considerando o faturamento mdio da empresa de trezentos e cinqenta mil reais

observou-se que a megaBrasil possui atualmente um estoque que cobre cinco meses de seu
faturamento bruto. Ou seja, significa dizer que o estoque da empresa gira pouco mais de duas
vezes ao ano.
Esse montante em estoque muito elevado para uma empresa do tamanho da
megaBrasil. Considerando um tempo mdio de suprimento de 15 dias o alto nvel em
estoque que a empresa possui hoje no se justifica.
Ainda como nos primeiros anos da empresa, o controle de estoque, ou seja, a entrada e
a sada de mercadoria so feitos atravs de fichas. O controle ainda todo manual, o que o
torna muito suscetvel ao erro.
4.5.2.3 Pessoas
O grupo de colaboradores que atua no negcio composto por vinte e duas pessoas.
Mesmo sendo enxuta em relao ao seu quadro funcional, a empresa possui um grupo de
colaboradores bastante qualificados para as funes exercidas.
O fundador e diretor da megaBrasil tem um papel bastante centralizador na
47
48
conduo do negcio, o que em alguns casos um entrave para a resoluo dos problemas
enfrentados pela empresa diariamente.
Observou-se tambm na empresa uma rotatividade relativamente grande na rea de
vendas, hoje formada por cinco pessoas. Destas, apenas duas esto trabalhando a mais de um
ano na empresa. Identificou-se que a megaBrasil tem dificuldades de reteno dos
colaboradores da rea Comercial.
4.5.2.4 Composto de Marketing
Produto
Como mencionando anteriormente, a megaBrasil comercializa e distribui mais de

trs mil componentes para o setor automotivo, entre eles, abraadeiras de nylon, terminais,
conectores, tubos corrugados e termo-retrteis, fixadores auto-adesivos e prensa cabos. Os
produtos, na maioria, so de origem nacional.
O desenvolvimento de novos produtos a serem trabalhados pela empresa fica sob
responsabilidade do diretor. Ele determina se a empresa ir desenvolver um novo componente
para um determinado mercado, assim como o desenvolvimento de um fornecedor que garanta
o suprimento.
Observou-se que a empresa em estudo tem enfrentado alguns problemas em relao
qualidade de alguns produtos. A reclamao por parte dos clientes vem aumentando, pois
alguns itens no apresentam a qualidade esperada. No podemos dizer que o problema
generalizado, pois tem acontecido em apenas alguns itens de determinados fornecedores.
Esse problema se agrava pelo fato da megaBrasil no possuir uma rea de qualidade
que possa avaliar se os produtos que esto sendo fornecidos esto dentro do padro de
qualidade.
Preo
Em relao a preo, a megaBrasil procura trabalhar levemente abaixo dos seus

48
49
concorrentes.
Praticamente todas as cotaes so avaliadas pelo diretor, que autoriza ou no a
realizao da venda. A cultura que a megaBrasil segue a de no sacrificar a sua margem
que considerada elevada.
Praa
A empresa est localizada, desde a sua fundao, na cidade de Caxias do Sul, assim
como os seus principais clientes. A megaBrasil atua tambm na regio Serrana do Estado.
O prazo de entrega para os clientes de Caxias do Sul, considerando a disponibilidade
do produto em estoque, imediato. A empresa procura atender o cliente no turno seguinte ao
turno que foi realizada a venda. Se a venda foi feita pela manh, a entrega ser tarde.
O atendimento na cidade de Caxias do Sul feito atravs da prpria frota da empresa,
atualmente composta por dois veculos. A megaBrasil ainda trabalha em parceria com uma
cooperativa de entrega atravs de motocicletas no caso das vendas de menor volume.
O atendimento em outras praas feito atravs da contratao de transportadoras
especializadas.
Promoo
O investimento em divulgao no nome megaBrasil e seus produtos praticamente

nulo. No passado foi iniciado um projeto de desenvolvimento de um site prprio
caracterizando a empresa e seus produtos, porm no saiu do papel. O domnio do site j
existe, mas o desenvolvimento ainda est parado.
Alm deste projeto foi cogitada no passado a criao e envio de mala-direta aos
clientes. Este foi outro projeto que no saiu do papel.
49
50
4.5.2.5 Fraquezas
Neste estudo foram identificadas algumas fraquezas ao negcio da megaBrasil

baseadas na anlise interna do seu ambiente.
Elevado estoque: A empresa possui um nvel de estoque muito elevado, o que

significa dinheiro parado, reforando a necessidade de a empresa manter uma linha de crdito
onde paga de aproximadamente 20% de juros ao ano.
Controles manuais: Alguns controles, como o de estoque, ainda so manuais,
atravs de fichas e planilhas Excel.
Alta rotatividade: Apesar do excelente grupo de colaboradores que a empresa
possui, a mesma apresenta dificuldade na reteno de funcionrios da rea Comercial.
Qualidade do produto: Os casos de devoluo e troca de mercadoria vem
aumentando devido aos problemas de qualidade em alguns itens.
Aes de Marketing reduzidas: A empresa no investe em projetos que
fortaleam a divulgao da sua marca e produtos.
4.5.2.6 Foras
Neste estudo foram identificadas algumas foras que cercam o negcio da

megaBrasil considerando a anlise do seu ambiente interno.
Excelente equipe: A empresa possui um grupo de colaboradores bastante

qualificados e motivados
Preo: Mesmo procurando no sacrificar a sua margem, a empresa consegue
oferecer para o seu cliente um preo competitivo.
Entrega dos produtos: A empresa atua de forma diferenciada na entrega de
seus produtos, com agilidade e segurana.
Alta margem de lucro: O negcio da megaBrasil apresenta uma boa
margem de lucro, que responsvel pelo constante crescimento da empresa.
50
51
4.6 FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Com base na anlise ambiental, possvel identificarmos quais so os fatores crticos que
uma empresa deve observar com prioridade para que tenha sucesso em seu negcio.
Aps anlise do ambiente na megaBrasil, identificou-se os seguintes fatores crticos para
o sucesso do negcio da empresa.
A organizao precisa buscar desenvolver novos mercados de atuao para que possa
aumentar seu faturamento. A margem elevada que o negcio proporciona associado a um aumento
no faturamento pode gerar mais recursos que sero fundamentais para garantir investimento em
marketing e divulgao.
Outro fator importante de um aumento no faturamento para empresa a possibilidade de
investimento para a reteno dos seus funcionrios, atravs de benefcios, hoje no oferecidos
para os colaboradores.
Para que a megaBrasil seja mais competitiva essencial continuar desenvolvendo um
nmero maior de fornecedores internacionais de componentes. No mesmo sentido, interessante
desenvolver parcerias com fabricantes locais onde a empresa possa terceirizar a produo de
alguns dos seus produtos.
A qualidade dos colaboradores da empresa foi identificada como um fator crtico de
sucesso. No apenas a qualidade tcnica, mas tambm a motivao e interesse que essas pessoas
desenvolveram para com a empresa megaBrasil.
Aps a identificao da misso, a delimitao da viso e dos valores da empresa,
anlise dos ambientes interno e externo da organizao e identificao dos fatores crticos de
sucesso, so apresentados na seqncia os objetivos estratgicos para a megaBrasil
Componentes Automotivos Ltda.
4.7 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Abaixo so apresentados os objetivos estratgicos identificados para a empresa em

estudo:
Aumentar o faturamento: O aumento nas vendas um dos principais

objetivos, pois est diretamente ligado ao crescimento da empresa.
51
52
Aumentar a divulgao da empresa: Para o aumento nas vendas

importante aumentar a divulgao da empresa e seus produtos. Os investimentos em
marketing devem ser voltados para o seguimento de atuao definido pela empresa.
Aumentar o nmero de tele vendas: Ser necessria a contratao de outros

colaboradores para a rea Comercial da empresa. Essa ao base fundamental para o
crescimento nas vendas.
Reter os colaboradores: Objetivando a reteno dos seus colaborares a

empresa dever desenvolver um programa de participao nos resultados. Investimento em
treinamento e desenvolvimento dos funcionrios fortalecer a motivao dos colaboradores.
Ajustar o nvel de estoque: Equilibrar o nvel de estoque de acordo com a

previso de vendas muito importante para sustentar o crescimento da organizao sem
onerar demais a sade financeira da empresa.
Informatizar o controle de estoque: Sendo um dos principais ativos da

empresa, o estoque precisa ser controlado de maneira mais eficiente pela organizao.
Criar setor de controle de qualidade: O controle de qualidade muito

importante para uma empresa que busca crescimento. A criao deste setor na empresa em
estudo ajudar a reduzir o nmero de devolues de vendas e fortalecer o padro de
qualidade dos produtos comercializados.
Desenvolver novos fornecedores internacionais e produo terceirizada: O

desenvolvimento de novos fornecedores vital para o sucesso da empresa na busca por maior
competitividade.
52
53
5. CONCLUSO
O presente estudo procurou traar uma proposta de plano estratgico para a

empresa megaBrasil Componentes Automotivos.
Identificou-se, na organizao, foco direto nas tarefas de curto prazo, e a ausncia

de um plano de crescimento de longo prazo, necessrio empresa, que possui um potencial
de crescimento no mercado em que est inserida.
Para a realizao do trabalho, foi necessrio traar os seguintes elementos:

identificao da misso, delimitao da viso, valores e anlise do ambiente (interno e
externo), sendo esta ltima, a responsvel pelo levantamento das ameaas, oportunidades,
fraquezas e foras que rodeiam o cenrio da empresa.
Aps este levantamento, e com a identificao dos fatores crticos de sucesso,

foram determinados os objetivos estratgicos necessrios, que encerram a proposta deste
trabalho.
Na realizao deste estudo buscou-se abordar, de uma maneira direta, simples e

clara o plano estratgico almejado, para que seja de fcil e clere implementao pela
empresa, na hiptese de ser adotado.
No caso de adoo pela empresa, a proposta implicar em mudanas considerveis

em seus processos, e na sua relao com o mercado, que passam pela postura dos
colaboradores, at a conquista de maior credibilidade, e conseqente ampliao do quadro
de clientes, que compem o mercado em que a megaBrasil est inserida.
Por fim, importante salientar que este trabalho buscou tambm como referencial
terico o BSC Balanced Scorecard. Mesmo no sendo foco deste estudo, este referencial
poder ser til em uma segunda etapa, aps a possvel implementao do plano estratgico,
por ser uma ferramenta de medio de desempenho.
53
54
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratgico. 2. ed. So

Paulo: Atlas, 2003.
BRAGA, Ryon. MONTEIRO, Carlos. Planejamento estratgico sistmico para instituies

de ensino. So Paulo: Hoper, 2005.
CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para gesto estratgica
dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2004.
DRUCKER, Peter. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira, 1984.
KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. 5.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LOUREIRO, Amlcar Bruno Soares. Guia para elaborao e apresentao de trabalhos

cientficos: monografias, relatrios e demais trabalhos acadmicos. 2. ed. Porto Alegre:
Deipcurs, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologia e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao:

guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2. ed. So Paulo:
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SERRA, Fernando A. Ribeiro. TORRES, Alexandre Pavan. TORRES, Maria Cndida S.

Administrao estratgica: conceito, roteiros prticos e casos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso Editores, 2004.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso

empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.
THOMPSON., Arthur A.; STRICKLAND, A.J. Planejamento Estratgico: elaborao,

implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
54

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Marcelo Tondo Tissot

PROPOSTA DE PLANO ESTRATGICO

PROPOSTA DE PLANO ESTRATGICO

Trabalho de concluso de curso Especializao

Orientador: Profa.Dra. Marisa Ignez dos Santos

Considerando a realidade da empresa megaBrasil Componentes Automotivos, que

no possui um plano estratgico delimitado, o presente trabalho estabelece uma proposta de

determina os objetivos estratgicos que so referncias para as tomadas de decises.

fontes de dados, a primria (coleta de dados da empresa, mediante entrevistas com

colaboradores) e a secundria (relatrios de gesto, balanos e dados de referncia existentes

Para a construo deste estudo, buscou-se como embasamento terico o planejamento

Figura 1 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico .......................................... 12

Tabela 1 Fatores que influenciam os negcios...................................................................... 14

As empresas, em todo o mundo, esto vivendo em um perodo de transformao

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

A megaBrasil uma empresa do ramo comercial de pequeno porte com crescimento

A ausncia de um plano de crescimento de longo prazo aliado falta de conscincia

1.3.1 Objetivo geral

Desenvolver o plano estratgico para a empresa megaBrasil Componentes

1.3.2 Objetivos especficos

Como objetivos especficos, podem-se considerar:

Neste captulo busca-se conceituar, baseando-se em referncias bibliogrficas, alguns

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Conforme Drucker (1984), o planejamento estratgico trata-se de um processo

O planejamento (...) o processo pelo qual os acontecimentos futuros sero

Oliveira (1998) aponta alguns princpios gerais do planejamento estratgico. So eles:

O planejamento estratgico quando aplicado s pequenas empresas, na lio de

2.1.1 A metodologia clssica do planejamento

Conforme Serra, Torres e Torres (2004), o planejamento deve advir do raciocnio

Figura 1 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico

A formulao do plano estratgico consiste na determinao de viso, misso e

2.1.1.1 Viso, misso e valores

Segundo Serra, Torres e Torres (2004), a viso e a misso so utilizadas para

A declarao de misso a explicao por escrito das intenes e aspiraes da

2.1.1.2 Anlise do ambiente

A anlise do ambiente externo e interno da organizao deve ser orientada a partir da

Tabela 1 Fatores que influenciam os negcios.

Conforme Tavares (1991), o macroambiente proporciona as influncias mais amplas e

Figura 2 Representao grfica, clssica, da anlise SWOT

A tabela a seguir traz de forma exemplificativa alguns aspectos a serem considerados

Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

Tabela 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.

2.1.1.3 Fatores crticos de sucesso e objetivos estratgicos

Aps a formulao da viso, misso e da anlise do ambiente pode-se determinar os

a) Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos?

b) Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter

c) O que necessrio para obter vantagem competitiva?

A tabela a seguir traz de forma exemplificativa os fatores crticos de sucesso:

Fatores-chave de compra Fatores crticos de sucesso Motores competitivos

Tabela 3 Identificao dos fatores crticos de sucesso nas

Segundo Thompson e Strickland (2000) os objetivos da empresa so as formas que a

O planejamento estratgico tem relao direta e estreita com o estabelecimento dos

sucesso dos negcios, convertem a viso e a misso em desempenho especficos

Os mesmos autores trazem alguns exemplos de objetivos estratgicos de algumas

b) Atingir 1 bilho de clientes em todo o mundo...;

c) Conseguir 100% de satisfao dos nossos clientes...;

d) Ser a empresa mais competitiva do mundo;

e) Ser a primeira ou a segunda em qualquer negcio a que se dedicar;

f) Globalizar todas as atividades da companhia.

Depois de estabelecida a viso e misso, realizada a anlise do ambiente interno e

Os autores conceituam a primeira como a escolha de segmentos de mercado e clientes

As especficas, por sua vez, abrangem: alianas e parcerias; fuses, aquisies e

2.2 BALANCED SCORECARD BSC