CADERNOS DE EXCELNCIA

INTRODUO AO MODELO DE
EXCELNCIA DA GESTO (MEG)
 SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de A equipe de redao agradece a Jairo Barreto
Premiao e Aplicaes do MEG dos Santos pelas crticas e sugestes ao Caderno
Liderana.
REDAO
COLABORAO
COORDENAO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Mrcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUO GRFICA
Cesarino Carvalho Jnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicaes
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reproduo total ou parcial desta
Ricardo Motta publicao sem o prvio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSO VISO

Disseminar os fundamentos da excelncia em Ser um dos principais centros mundiais de

gesto para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiao de conhecimento
organizaes e do Brasil. sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelncia: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto / Fundao Nacional da

Qualidade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos de Excelncia)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-53-0

1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.

4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
APRESENTAO

Este Caderno compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) da FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critrios de Excelncia.

Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes:

Introduo ao Modelo de Excelncia da Informaes e Conhecimento

Gesto (MEG)
Pessoas
Liderana
Processos
Estratgias e Planos
Resultados
Clientes
Auto-avaliao e Gesto de Melhorias
Sociedade

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustraes, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilizao por organizaes pblicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrncia precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.

Equipe de Redao

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 3

 INTRODUO AO
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO (MEG)

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................................................7
A CONSTRUO DO MEG ..................................................................................................8
A ESTRUTURA DO MEG....................................................................................................10
DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO ................................11
O CAMINHO PARA A EXCELNCIA...............................................................................14
DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................20

4 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

INTRODUO
O panorama que se descortina para os prximos anos
revela um quadro de graves desafios para as organi-
zaes. Fatores como novas exigncias dos mercados
consumidores, antigos desequilbrios de demandas da
sociedade, globalizao, aumento da competitividade,
evoluo tecnolgica e disputa por recursos escassos
tm exigido mudanas significativas no modo de gerir
um negcio.
Dessa forma, o cenrio que se desenha no incio do
sculo 21 aponta para uma completa revoluo orga-
nizacional, na medida em que as organizaes esto
operando cada vez mais sob a forma de redes, din-
micas e abertas, viabilizadas pela complementaridade
de suas atividades e pela comunho de valores e prin-
cpios. Essas redes, sustentadas crescentemente pela
evoluo das tecnologias de informao e telecomuni-
caes, constituem verdadeiros ecossistemas, nos quais
seus integrantes, conscientes de sua interdependn-
cia, investem significativamente no desenvolvimento
de relaes mutuamente vantajosas.
Em resposta a esse cenrio, as organizaes tm bus-
cado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoria
dos seus processos e resultados. Hoje, os empresrios
e dirigentes contam com alguns modelos gerais e di-
versas ferramentas, com o objetivo de tornarem-se
cada vez mais competitivos e interconectados.
Estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 e pu-
blicado na revista Exame destacou como o segundo maior
desejo dos presidentes de empresas, com 14% das cita-
es, o aspecto ter um modelo de gesto de sucesso.
Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, au-
mentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% das
citaes. Isso indica claramente o desejo das organiza-
es em estruturar a gesto do seu negcio por meio de
modelos que assegurem a sua competitividade.
A quantidade e a diversidade de modelos parciais e de
ferramentas de gesto existentes a maioria deles ne-
cessria e localmente eficaz , no entanto, dificultam o
entendimento e o processo de escolha e implementao
por parte dos dirigentes de organizaes. O que se nota,
ento, a implementao de uma grande quantidade de
iniciativas sem alinhamento e no integradas. Freqen-
temente, falta uma orientao geral capaz de organizar
essas ferramentas de maneira lgica e inter-relacionada
por meio de um modelo abrangente e confivel.
A primeira resposta a esse contexto de exigncias de
melhorias na gesto foi o Total Quality Management
(TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade como
aspecto estratgico do gerenciamento do negcio, limi-
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 5
tado anteriormente aos processos produtivos. Foi no
mbito dos conceitos do TQM que se fortaleceram
os esforos para o desenvolvimento de orientaes
de como a organizao deveria ser gerenciada de
uma forma sistmica, de modo a conduzi-la ao alto
desempenho.
Em meados da dcada de 1980, o governo dos Estados
Unidos da Amrica identificou a necessidade de in-
centivar a busca de um conjunto de conceitos capazes
de orientar suas organizaes em resposta ao cresci-
mento das indstrias japonesas. Foi ento conduzido
um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas
consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de exceln-
cia no pas, visando identificar o que elas possuam
em comum que as tornava diferentes das demais or-
ganizaes. Este estudo deu origem ao modelo de
reconhecimento das organizaes por meio de premia-
es, como o Prmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos
EUA, e, no Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade.
Diversos pases seguiram a mesma estratgia, visando
disseminar e facilitar a implementao de melhores
formas da gesto organizacional. Foram institudos
prmios nacionais e definidos modelos de referncia
gesto com a mesma estrutura lgica dos critrios do
MBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Na-
cional de Qualidade (PNQ), sob a administrao da
ento denominada Fundao para o Prmio Nacional
da Qualidade (FPNQ).
O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG), cuja caracterstica mais importante a
de ser um modelo sistmico; portanto, com o benefcio
de buscar a estruturao e o alinhamento dos componen-
tes da gesto das organizaes sob a tica de um sistema.
A figura 1 mostra essa caracterstica do Modelo.
 Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos.
Fonte: FNQ, 2007.

O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organiza-
o. Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de
forma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os
vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto,
de forma interdependente e complementar.

Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ:

proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo com-

pleto e reconhecido mundialmente;
atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de Classe
Mundial;
direcionado aos resultados do negcio;
no indica formas preestabelecidas de implementao;
promove o aprendizado organizacional;
enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e
permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de maturidade da gesto.

6 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais inte-
ragem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende, fundamentalmente,
de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema.

As organizaes consideradas como referenciais de excelncia em nvel internacional so aque-

las que tm prosperado e alcanado a liderana internacional em suas respectivas reas de
atuao e que so exemplos reconhecidos de atuao em harmonia com o meio ambiente e
integrao com a sociedade.

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelncia (quadro 1) que expressam

conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desem-
penho, lderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelncia refletem valores reconhecidos
internacionalmente, e as suas principais fontes de referncias so o Baldrige National Quality
Program, a European Foundation for Quality Management e a International Organization for
Standardization.

Quadro 1 Fundamentos da excelncia

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Pensamento Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organiza-
Sistmico o, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
organizacional reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Liderana e Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvol-
constncia de vimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses
propsitos das partes interessadas.
Orientao por Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem
processos e valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter
informaes como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes dispo-
nveis, alm de incluir os riscos identificados.
Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto
e no longo prazo, visando a sua perenizao.
Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profis-
pessoas sionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
Conhecimento sobre Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sus-
o cliente e o mercado tentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
parcerias das competncias essnciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Responsabilidade Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos
social com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e pro-
movendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Fonte: FNQ: Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, 2008.

Esses fundamentos da excelncia, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e

produtos, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-a mais
competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconhecimento pbli-
co, aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfoques de excelncia
adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter um desem-
penho de Classe Mundial.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 7

 A CONSTRUO DO MEG
A implementao dos fundamentos da excelncia no ocorre de forma linear e mecanicista.
Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e presen-
tes em cada atividade da organizao. Isso, entretanto, no significa que no seja pertinente
desenvolver um mtodo para desdobrar de forma lgica os fundamentos em requisitos organi-
zacionais. isso que feito na construo do MEG, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2 Lgica de construo do MEG.

Fonte: FNQ, 2007.

Um fundamento da excelncia um conceito que pode ser traduzido em fatores de ava-

liao, processos ou, mesmo, em estratgias organizacionais. A figura 3 mostra como isso
feito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional e Cultu-
ra de Inovao so desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores de avaliao.
J fundamentos como Liderana e Constncia de Propsitos e Viso de Futuro se desdobram
em requisitos constantes dos Critrios Liderana e Estratgias e Planos. Analisando-se deta-
lhadamente os Critrios de Excelncia, pode-se constatar, por outro lado, que o fundamento
Desenvolvimento de Parcerias colocado como possibilidade de estratgias no exerccio da
liderana, relacionamento com o cliente e responsabilidade social.

Os Critrios do PNQ ajudaram a consolidar nosso Modelo de Gesto...

Jaime Sartori
Diretor-superintendente da Politeno
FNQ, Seminrio Em Busca da Excelncia, 2005

8 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Figura 3 Principais desdobramentos dos fundamentos.
Fonte: Elaborao prpria, 2007.

Essa lgica de construo acima descrita utilizada para a atualizao do MEG, cuja meto-
dologia est apresentada na figura 4.

A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos funda-

mentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo do
modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa
durante um ciclo de trs anos.

Figura 4 Mtodo de construo do MEG.

Fonte: FNQ, 2007.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 9

 A ESTRUTURA DO MEG
A representao do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oito Critrios de forma sist-
mica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando gerao de
resultados.

De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico,
adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos num
ambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.

Na figura 5 podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana,
estratgias e planos, pessoas e processos os quais se inserem no ambiente da informao e
do conhecimento e geram resultados.

Figura 5 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto.

Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2007.

O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL1. A figura 5 pode ser enten-
dida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo
os Clientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implemen-
tao realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos
Processos existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir
a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informaes e Conheci-
mento para serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de
gesto.

Cada um dos Critrios que compem o MEG subdividido em itens. O conjunto completo
dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios de Excelncia do PNQ e sua
explicao detalhada, nos Cadernos de Excelncia.

1
PDCL Iniciais em ingls de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir).

10 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

DETERMINANDO O GRAU DE
MATURIDADE DA GESTO
O grau de maturidade da gesto pode ser determinado por meio do sistema de pontuao,
o qual compreende duas dimenses: processos gerenciais e resultados organizacionais. A
escala de pontuao de processos gerenciais usada na avaliao dos itens dos Critrios de 1
a 7 e a escala de resultados organizacionais corresponde aos itens do Critrio 8.

DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS

A avaliao da dimenso processos gerenciais baseia-se no exame de quatro fatores: enfoque,

aplicao, aprendizado e integrao, conforme pode ser observado na figura 6. Os itens de
processos gerenciais solicitam a descrio dos processos gerenciais que so utilizados com
um determinado objetivo, conforme seja o foco do item do Modelo que est sendo imple-
mentado. Tambm perguntam onde esto implantados, h quanto tempo est implantado,
se so implementados de forma peridica, se so baseados em lies aprendidas, se esto
inter-relacionados com outros processos deste ou de outros itens do Critrio e se h coorde-
nao e colaborao entre as diversas reas e partes interessadas para alcanar os objetivos
pretendidos do processo.

Enfoque

Integrao

Aplicao
Aprendizado

Figura 6: Eixos da dimenso dos processos gerenciais.

Fonte: FNQ 2007.

ENFOQUE

Na avaliao dos processos gerenciais, so observadas a lgica e a coerncia do que a or-

ganizao faz, de certo modo. Se o enfoque inerentemente lgico, isso no precisa ser
explicado, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lgicos para uma pessoa da or-
ganizao podem no ser para um observador externo. Um importante fator na avaliao
do enfoque se ele apropriado ao tipo e tamanho da organizao. Por exemplo, para uma
organizao de 50 pessoas pode ser apropriado ter um nmero de sistemas e processos in-
formais para fazer o que precisa ser feito. Isso no seria o caso de uma organizao de 10 mil
empregados, na qual se espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas e
formais. Outro aspecto relevante na avaliao de sua abordagem que ela pode no ser mui-
to formal. Existem muitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipo
lista de verificao seria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderia
ser importante para o bom desempenho.

O fator enfoque tambm considera a extenso na qual a organizao atende a todas as ques-
tes do Critrio. As organizaes falham quando no conseguem demonstrar a existncia de
prticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termo adequao
utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organizao completo e
atende s perguntas dos Critrios de Excelncia. Outro aspecto essencial que a organizao
demonstre que passou de um estgio reativo em relao aos problemas para estabelecer
uma dinmica em que o atendimento aos requisitos seja proativo.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 11

Uma das caractersticas dos Critrios de Excelncia do
PNQ que no existem respostas certas para cada
abordagem. Existe um nmero infinito de abordagens
que uma organizao poderia usar para desempenhar a
sua misso. No existe uma abordagem correta. Tudo
avaliado num contexto conforme seja apropriado para
cada organizao na situao em que ela se defronta.
APLICAO
Um sinnimo para aplicao implementao. Um dos
aspectos crticos a disseminao dos processos ge-
renciais. fcil conseguir que 20 pessoas em um local
usem o mesmo enfoque, mas um desafio razovel
em uma organizao de 20 mil pessoas espalhadas em
50 localidades.
A aplicao no significa que cada parte da organiza-
o deva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto,
se existem diferenas, devem existir razes lgicas
para aquelas diferenas, como a legislao, por exem-
plo. Por isso, bastante lgico aceitar que unidades
organizacionais de grandes corporaes localizadas em
diferentes estados ou pases tenham prticas diferen-
ciadas em gesto ambiental ou em recursos humanos.
O outro aspecto importante na avaliao do fator apli-
cao a continuidade. requerido que a organizao
evidencie que as suas prticas de gesto so implementa-
das regularmente ao longo dos anos, demonstrando assim
constncia de propsitos e conscincia de que os resulta-
dos esperados podem demorar para serem alcanados.
APRENDIZADO
No importa o quo a abordagem seja lgica e bem
planejada, os Critrios de Excelncia do PNQ solicitam a
apresentao de evidncias de que elas sejam periodica-
mente avaliadas e melhoradas, para que, dessa maneira
tornem-se refinadas. Outro aspecto relevante que a
implementao de inovaes e a manuteno de prti-
cas no estado-da-arte, de forma sustentvel, requeiram
um sistema gerencial mais amadurecido. Muitas orga-
nizaes falham em explicar como as suas prticas de
gesto so melhoradas ao longo do tempo ou como as
inovaes resultaram em melhorias dramticas nos
resultados. Se a organizao est implementando uma
abordagem diferente da anteriormente utilizada, ob-
viamente, deve demonstrar que isso significa um novo
patamar de aprendizado e que o enfoque no deve ser
considerado como em incio de uso. A avaliao nos n-
veis mais elevados de aprendizado requer evidncias
de que a abordagem tem sido melhorada diversas ve-
zes em um perodo de vrios anos. O fator aprendizado
tambm considera o compartilhamento de abordagens
efetivas entre diferentes unidades da organizao.
12 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
INTEGRAO
Este fator requer que os processos gerenciais sejam co-
erentes com os objetivos e estratgias da organizao
e estejam inter-relacionados com outros processos e
enfoques afins.
Organizaes que so avaliadas nas faixas superiores de
pontuao tendem a apresentar inter-relacionamentos
excelentes entre muitos sistemas organizacionais di-
ferentes. Por exemplo, pode-se esperar que o sistema
de medio de desempenho monitorado em uma base
mensal tambm a base do plano estratgico, dos sis-
temas de avaliao de desempenho e do sistema de
reconhecimento e recompensa. Essencialmente, o que
se procura na avaliao do fator integrao a existn-
cia de conexes nos sistemas organizacionais. Existem
muitas interaes e dependncias entre os vrios itens
dos Critrios de Excelncia. Os inter-relacionamentos
mais importantes esto apresentados no incio de cada
item de cada Caderno de Excelncia.
Em estgios mais elevados, a dimenso integrao
tambm requer evidncias de que os enfoques sejam
aplicados e melhorados de forma coordenada e com
a colaborao entre as diversas reas da organizao,
assim como entre a organizao e suas partes interessa-
das. Espera-se que haja cooperao entre as mesmas
e que o desempenho e os resultados sejam maiores do
que aqueles obtidos por meio da ao individual, ob-
tendo-se, ento, uma sinergia. Este o estgio mais
elevado da integrao, e somente organizaes em
nvel de excelncia conseguem alcanar. preciso
ter em mente que, dos quatro fatores, integrao , de
longe, o mais difcil de evoluir, para qualquer tipo de
organizao, seja de que porte for.
Organizaes que atingem pontuaes elevadas o
suficiente para receber o PNQ apresentam uma co-
letnea de processos refinados e inter-relacionados.
Mais do que isso, elas parecem ter uma arquitetura
global, ou modelo de sistema, em que foi considerada
quando concebeu cada subsistema e enfoque na orga-
nizao de modo que cada pea trabalhe bem com as
outras para se obter desempenho e resultados supe-
riores. Nessas organizaes, as pessoas das diferentes
reas colaboram entre si e buscam o desenvolvimento
de parcerias com todas as partes interessadas. Entre-
tanto, esse tipo de integrao raramente visto em
organizaes que esto em estgios intermedirios
de maturidade, as quais apresentam muitos sistemas
organizacionais que cumprem apenas a sua funo
isoladamente sem estar efetivamente ligado ao ne-
gcio da organizao. A integrao difcil de avaliar
em um item individual, porque o que considerado
a integrao dos processos em um item e tambm
com os processos de outros itens.
DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Os resultados so contemplados no Critrio 8. A ava-
liao da dimenso resultados est ilustrada na figura 7.
Na figura, a seta em vermelho significa a pontuao da
organizao em um determinado item de resultados, a
qual se decompe em 3 fatores: a relevncia do resul-
tado para o sucesso do negcio, a tendncia ao longo do
tempo, e o nvel atual de desempenho, considerando
o atendimento aos principais requisitos das partes inte-
ressadas e comparaes competitivas e/ou setoriais dos
resultados alcanados com referenciais de excelncia.
Relevncia
Tendncia
Nvel atual
Figura 7: Eixos da dimenso resultados.
Fonte: FNQ 2007.
RELEVNCIA
Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resulta-
dos, os examinadores observam os nveis e as tendncias
na coleo de grficos e tabelas daquela seo, os quais,
porm, no so considerados igualmente. Primeiro de
tudo, eles consideram se os grficos representam o desem-
penho da organizao como um todo ou, simplesmente,
uma unidade ou uma parte da organizao. Consideram
tambm a importncia da mtrica nas quais os dados so
apresentados para a sua estratgia global e sucesso. Por
exemplo, a participao no mercado poderia ser consi-
derada muito mais importante que o lucro se a viso da
organizao , primeiro, tornar-se uma das trs maiores
no mercado e, depois, preocupar-se em tornar-se lucra-
tiva. Os examinadores tambm reexaminam o perfil da
organizao e revem os fatores que ela identificou como
sendo chaves para o sucesso ou como desafios que deve-
riam ser superados para avaliar a importncia relativa dos
vrios grficos apresentados. Outras sees tambm sero
usadas como referncia quando se considera a importn-
cia de um grfico individual ou tabela. Por exemplo, se
a organizao identificou entrega no prazo como o mais
importante requisito do seu cliente, aquele grfico seria
considerado com mais nfase do que outras medidas de
desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Em ou-
tras palavras, a organizao deve ser cuidadosa com o que
apresenta nos Critrios de 1 a 7 porque ter que compro-
var a eficcia no Critrio 8.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 13
TENDNCIA
Os itens de resultados solicitam a apresentao de dados
que permitam avaliar o comportamento do resultado ao
logo do tempo. Isto o que se entende como tendncia.
A apresentao de resultados deve abranger uma srie
histrica de dados que permita analisar a sua tendncia.
Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto
de valores de pelo menos trs perodos consecutivos de
aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planeja-
mento e anlise do desempenho da organizao.
Organizaes em estgio inicial de implementao do
MEG no conseguem apresentar dados suficientes
para a avaliao da tendncia, pois, obviamente, tempo
necessrio para que sejam realizados os ciclos de exe-
cuo e medio. medida que a organizao persiste
e vai resolvendo os problemas que ficam explcitos
quando resultados adversos so obtidos, a tendncia
vai se configurando. A constncia de propsitos ne-
cessria para se obter uma tendncia de melhoria que
leva a organizao a atingir os nveis de desempenho
esperados e alcanar a satisfao das partes interessa-
das. Em estgios mais elevados, vai alcanar o nvel de
desempenho dos concorrentes e se tornar um referen-
cial de excelncia.
NVEL ATUAL
O nvel atual compreende a avaliao do desempenho
da organizao considerando o atendimento aos princi-
pais requisitos das partes interessadas, que exprimem
as suas necessidades e expectativas, e a anlise dos
resultados obtidos em relao a referenciais compara-
tivos pertinentes.
No possvel avaliar um nvel de desempenho sem
compar-lo a alguma coisa. Usualmente, essa com-
parao feita com referenciais como competidores,
mdia do mercado ou do setor de atuao e de exce-
lncia. Se a organizao no tem dados comparativos
para apresentar, o que muito comum em organiza-
es em estgios iniciantes no MEG, ser impossvel
avaliar o seu nvel de desempenho. A comparao do
desempenho atual com uma meta estabelecida pela
prpria organizao no muito significativa, pois me-
tas fceis de atingir so usualmente colocadas.
Organizaes em estgios preliminares comeam bus-
cando atender aos nveis de desempenho requeridos
pelas suas partes interessadas ou legalmente impostos
pela legislao, como no caso de sade, segurana e
meio ambiente, e aos limites operacionais estabe-
lecidos por projeto. Freqentemente, os resultados
encontram-se abaixo da mdia do mercado ou do se-
tor de atuao e, medida que a organizao persiste
na aplicao e melhoria das suas prticas de gesto, os
resultados melhoram progressivamente at que ela su-
pere a concorrncia ou torne-se lder no seu setor de
atuao ou, ainda, um referencial de excelncia.
O CAMINHO PARA A
EXCELNCIA
O caminho de uma organizao na direo da excelncia no uma
linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta
distncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com uma maratona.
Trata-se de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao
s consegue suplantar com constncia de propsitos e mobilizao
de todas as suas competncias. A melhor forma de descrio o da
curva S, que representa o tempo e o esforo despendidos na im-
plementao dos grandes empreendimentos de engenharia.
O caminho para a excelncia apresenta marcos relevantes que
definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da or-
ganizao. A figura 8 mostra o caminho representado na curva de
evoluo de maturidade e seus respectivos estgios.
Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.
Fonte: FNQ, 2007.
Organizaes iniciantes no tm claramente identificados os seus
clientes e, s vezes, tampouco os seus prprios produtos. Por esta
razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por con-
seguinte, no tm um plano que lhes permita alcanar resultados
superiores. A organizao que adota o MEG como referncia para
a sua gesto consegue mapear com clareza o seu negcio. Comea
fazendo uma primeira avaliao da sua gesto e traa um plano obje-
tivando a melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre,
assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes.
Nesta fase, os resultados no so significativos, mas a organizao
percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuao, pois,
ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a
direo para qual a organizao caminha.
O Documento do Modelo de Excelncia da Gesto que a organi-
zao neste estgio utiliza, e que expressa uma orientao gesto
nesse nvel, denominado Compromisso com a Excelncia.
14 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
Organizaes em estgios intermedirios
esto em uma fase de grande entusiasmo
porque comeam a obter os primeiros resul-
tados decorrentes da padronizao dos seus
processos. Os processos agora esto deline-
ados e a organizao comea a sair de uma
postura reativa para, proativamente, buscar
solues para os seus problemas mais agu-
dos. natural que nesta fase os processos
no estejam totalmente disseminados. A
primeira dificuldade que a organizao bus-
ca superar a integrao entre as suas reas
de trabalho, para que, de forma coordenada,
consigam implementar melhorias sustent-
veis. Esta uma fase de muita atividade,
mas tambm de grandes conquistas. Assim,
fcil para a liderana mobilizar as pessoas
na busca da sua viso. Aquelas organizaes
que conseguem estabelecer uma estrutura
interfuncional e aprendem a acompanhar
os projetos de melhoria rodando o PDCL
conseguem subir de patamar de maturida-
de. Tendo conseguido superar este primeiro
grande desafio organizacional, comeam a
atender de forma consistente aos requisitos
das partes interessadas, e assim melhoram a
satisfao dos clientes e da fora de trabalho.
Persistindo na aplicao do Modelo, as or-
ganizaes atingem nveis de desempenho
em algumas reas superiores aos seus con-
correntes.
O documento do MEG que a organizao
utiliza neste estgio e que expressa uma
orientao gesto nesse nvel, o Rumo
Excelncia.
Organizaes em estgios avanados
no caminho da excelncia tm um siste-
ma de gesto delineado e implementado.
Avaliam e melhoram de forma rotineira os
seus resultados e as suas prticas de gesto.
Claramente, apresentam resultados acima
dos concorrentes em vrias reas, mas tm
dificuldade em alcanar os referenciais de
excelncia. O fundamento cuja aplicao
crtica e coloca em prova essas organizaes
a Constncia de Propsitos. Elas se vem de
frente aos problemas crnicos e culturais
no-resolvidos. Quando percebem que para
resolver estes problemas precisam promover
maior integrao interna e desenvolver par-
cerias, percebem que encontraram a soluo
e, ento, voltam a melhorar seus resultados
e se tornam um referencial de excelncia.
Organizaes neste estgio utilizam o docu-
mento do Modelo de Excelncia da Gesto
que expressa uma orientao gesto nesse
nvel: os Critrios de Excelncia.
O amadurecimento da gesto de uma organizao, conforme preconizado pelo MEG, ocorre
pela busca sistemtica e alcance de nveis superiores de conhecimento. A aplicao de ciclos
de planejamento, execuo, avaliao e melhoria, conforme representado no diagrama da
gesto (figura 9), condio essencial para a organizao alcanar o estado-da-arte e imple-
mentar inovaes de forma consistente e sustentvel.

DIAGRAMA DA GESTO

Planejamento da
Planejamento da Execuo
execuo Execuo
Planejamento da
execuo
Planejamento da Execuo
execuo Execuo
execuo
Definio das
Verificao
prticas e padres Verificao com
Ao (comparao
Ao Verificao
(comparao com
padro)
Ao Verificao
(comparao com
padro)
Ao (comparao com
padro)
padro)

Melhoria Avaliao

Figura 9 Diagrama da gesto do MEG para itens de processos gerenciais.

Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia, 2007.

O diagrama da gesto apresenta a lgica para definir, implementar, controlar e melhorar uma
prtica ou processo de gesto da organizao, incorporando o conceito do PDCL.

O diagrama da gesto , portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar e
aprimorar as prticas de gesto. O primeiro passo para a aderncia da organizao ao MEG
d-se por meio do enfoque adotado, representado pelas prticas de gesto e seus respectivos
padres de trabalho. Os padres de trabalho representam as regras de funcionamento das
prticas de gesto e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as prticas de gesto.

As prticas e padres de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicao consiste na

execuo das prticas segundo os padres estabelecidos, abrangendo os processos, produtos,
reas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prtica analisada. Essa aplicao
compreende ainda o uso continuado das prticas gerenciais, ou seja, de maneira peridica e
ininterrupta.

O diagrama foi elaborado com base na existncia de um ciclo PDCA e um ciclo PDCL.

O ciclo PDCA, presente em cada prtica, representa o gerenciamento e controle da execu-

o dessas prticas, assegurando o cumprimento dos padres de trabalho. O ciclo de controle
tem papel fundamental, na medida em que fornece a garantia de que o processo de gesto
repetitivo segundo padres e reflete a prtica idealizada, possibilitando concluir sobre
correlaes entre prticas de gesto idealizadas e resultados reais.

O ciclo PDCL representa o efeito do aprendizado organizacional nas prticas de gesto,

melhorando seus padres ou a prtica como um todo.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 15

 Por fim, importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugesto lgica de execu-
o, e no temporal. Ou seja, o aprendizado pressupe a execuo completa dos dois ciclos
de forma integrada e colaborativa, e no a existncia da obrigatoriedade de prazos distintos
de tempo para suas execues. Essa uma condio lgica que reproduz a realidade das
empresas, uma vez que o controle do cotidiano (PDCA) pode indicar, em muitos casos,
possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser introduzidos
se analisados de forma mais abrangente e profunda (PDCL).

A aplicao do Diagrama de Gesto conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quando
esses processos refinados so aplicados com a colaborao de todas as reas da organizao
e tambm com as partes interessadas, a gesto da organizao alcana a sua maturidade. A
figura 10 apresenta de forma esquemtica a evoluo da integrao dos processos.

(1) A b o r d a g e m (2) Abordagem em incio de integrao

no integrada As prticas de gesto
so coerentes com as
Estratgias estratgias e objetivos
e objetivos Estratgias e da organizao, mas no
objetivos h inter-relacionamento
entre as mesmas e no
h cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas.

(3) Abordagem quase integrada

(4) Abordagem integrada As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
Estratgias da organizao e esto
e objetivos Estratgias inter-relacionadas, h
e objetivos cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas, produzindo
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e ob- elevada sinergia.
jetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h
cooperao entre as reas e com as partes interessadas.

Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao).

Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).

O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de ges-
to ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e os objetivos da organizao. Na
seqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendo
a coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio su-
cedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma a
que todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), a
maturidade da integrao conseguida quando h cooperao na execuo das prticas de
gesto entre as reas da organizao e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estgio,
h sinergia, e o resultado alcanado pelo conjunto maior que a soma dos resultados alcan-
ados individualmente.

16 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

DOCUMENTAO
E INSTRUMENTOS
DE APOIO AO MEG
O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde
1992, apresenta-se atualmente na forma de instru-
mentos de avaliao que incluem Critrios e itens,
com questes especficas, bem como fatores de ava-
liao. Dessa forma, busca avaliar o estgio da gesto
das organizaes, sejam elas candidatas ao PNQ ou a
prmios regionais e setoriais, ou no. Neste sentido,
colabora para a disseminao no Pas das boas prticas
de gesto, alm de ser um instrumento de modelagem
da gesto das organizaes que o utilizam.
O MEG est descrito em trs verses: Critrios de Exce-
lncia, para organizao em estgios avanados; Rumo
Excelncia, para organizaes em estgios intermedi-
rios; e Compromisso com a Excelncia, para organizaes
em estgio inicial de implementao.
Em todas as verses, o Modelo apresenta-se de for-
ma integral, porm com perguntas com menor nvel
de detalhe para o estgio intermedirio e iniciante.
O sistema de pontuao o mesmo nos trs documen-
tos, havendo apenas pequenas diferenas no tocante
descrio dos estgios de maturidade. Todos os instru-
mentos possuem requisitos e fatores de avaliao que
contemplam os mesmos fundamentos da excelncia.
A FNQ possui um conjunto de publicaes que tem
por finalidade facilitar a implementao do MEG e
das aes decorrentes:
a publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, que descreve o posicionamento concei-
tual da FNQ e os Fundamentos da Excelncia.
as publicaes bsicas Critrios de Excelncia, Rumo
Excelncia e Compromisso com a Excelncia, que
descrevem o Modelo;
as publicaes Cadernos de Excelncia, para entendi-
mento do Modelo e detalhamento dos Critrios de
Excelncia;
as publicaes Cadernos Rumo Excelncia, para de-
talhamento dos Critrios Rumo Excelncia;
as publicaes Cadernos Compromisso com a Excelncia,
para detalhamento dos Critrios Compromisso com a
Excelncia.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 17
Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua busca
pela excelncia, a FNQ disponibiliza mais uma fer-
ramenta gratuita e de simples manuseio. O software
e-MEG Diagnstico, disponvel para download no
site da instituio, fornece em um curto espao de
tempo de 30 a 60 minutos um diagnstico sobre
o estgio de gesto em que se encontra a organizao,
independentemente de seu porte e setor. As questes
so baseadas nos oito critrios encontrados no Modelo
de Excelncia da Gesto (MEG).
O diagnstico feito pelo software classifica a empresa
em um dos trs estgios de gesto: compromisso com a
excelncia (que pode ser traduzido por estgio bsico),
rumo excelncia (que pode ser traduzido por est-
gio intermedirio) e critrios de excelncia (que pode
ser traduzido por estgio avanado). Essa classificao
tambm indica qual dos trs sistemas de auto-avaliao
a organizao deve utilizar. A auto-avaliao a etapa
seguinte recomendada pela FNQ para a organizao
conhecer com maior profundidade seus pontos fracos
e fortes e saber que caminho seguir para melhorar con-
tinuamente (e-MEG Auto-Avaliao).
O software e-MEG tambm possui o mdulo avalia-
o, que utilizado pelos examinadores e gestores de
prmios para avaliar a gesto de candidatas s premia-
es, com base no Modelo de Excelncia da Gesto.
Os trs mdulos encontram-se representados na figura
11 Software e-MEG.
Software e-MEG
Examinadores e
Organizaes gestores de prmios
Auto-Avaliao Avaliao
Compromisso com Compromisso com
Diagnstico
Iniciante
a Excelncia (250) a Excelncia
Rumo para a Rumo para a
Intermedirio
Excelncia (500) Excelncia
Avanado
Critrios de Critrios de
Excelncia (1000) Excelncia
30 Minutos 20 horas 30 horas
Relatrios Comparativos
Figura 11 Representao do e-MEG, 2008.
Conforme mencionado na Introduo, as organizaes
precisam estruturar as suas prticas de gesto por meio
de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No
entanto, elas precisam ter meios objetivos de saber em
que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderen-
te a esses modelos, se esto evoluindo e a que ritmo.
Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda, uma
vez que foi concebido com o propsito de ser utilizado
como ferramenta de avaliao e diagnstico e com um
sistema estruturado de pontuao.
 A avaliao da gesto por meio do MEG, conforme preconizado no Caderno Auto-avaliao e
Gesto de Melhorias, permite:

identificar as prticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto , as oportunidades reais

para melhoria da gesto; e
reconhecer as prticas que j aderem ao Modelo, isto , comprovar a utilizao desse Modelo
e, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo.
Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o estgio
da sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial.

Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontra

o sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avalia-
o est nas aes de melhoria decorrentes dela.

Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar as
melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aes
estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So necessrias
estruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da ava-
liao sejam eficazmente implantadas.

Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma
nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigi-
dos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalho
em equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores.

Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis, es-

pecificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da
implementao, so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se o
plano de ao atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave:

O que ser feito?

- Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto.
- Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitos
resultantes (resultados) dele.
Como ser feito?
- Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.
Por que ser feito?
- Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Esta-
belecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).
Quando ser feito?
- Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.
Quanto custar?
- Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, ser-
vio, homens-hora etc.) e receitas previstas.
Quem far?
- Responsveis: coordenador do grupo de projeto.

A adoo do MEG como instrumento de avaliao permite, entre outros benefcios:

aplicar fundamentos e critrios reconhecidos e utilizados mundialmente;

entender os requisitos para a excelncia;

18 | Cadernos de Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

 obter uma viso global e integrada do negcio;
desenvolver a viso sistmica entre os colaboradores;
entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria;
buscar o compromisso de todos com a gesto;
promover o trabalho em equipe e a cooperao; e
compartilhar informaes sobre as melhores prticas.

Adotar os Critrios de Excelncia e conquistar o PNQ trouxe benefcios fantsticos

para nossa empresa. Tanto que eu pretendo pregar isso para todo mundo. Essa conquista
no representa o fim, mas sim o incio de uma longa jornada.
Murilo Csar Passos
Presidente da Bahia Sul Celulose PNQ 2001.

O MEG ajuda a conduzir as organizaes usurias a patamares cada vez mais elevados de
competitividade e a nveis de qualidade, tanto nas suas prticas de gesto como nos seus
resultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usurias
do MEG ou de modelos sistmicos da gesto apresentam melhorias expressivas dos seus
resultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partir de uma
amostra de 137 demonstrativos contbeis de organizaes usurias do MEG.

Os ndices econmico-financeiros destas organizaes foram comparados ao desempenho

das grandes empresas do setor em que atuam, durante um perodo de seis anos. A figura 12
apresenta a comparao da evoluo do faturamento, em que as usurias do MEG superam
as demais organizaes do setor.

Figura 12 Resultados de organizaes usurios do MEG.

Fonte: Serasa, 2007.

A mesma condio de melhores resultados em relao ao setor identificado pelas organi-

zaes usurias do MEG tambm foi confirmada para: margem EBITDA, faturamento,
margem de lucro, entre outros.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 19

BIBLIOGRAFIA
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21. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige users
guide: organization diagnosis, design, and transforma-
tion. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.
Srie Cadernos de Excelncia

INTRODUO AO CADERNOS LIDERANA; ESTRATGIAS E PLANOS; CADERNO

MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAO
EXCELNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. E GESTO DE
GESTO (MEG) MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO

Proporcionar Fornecer uma viso

uma viso global global do ciclo PDCA
do Modelo, seus de gesto de melhorias,
fundamentos e sua enfatizando a auto-ava-
aplicao. liao, as suas diferentes
metodologias e prticas
PBLICO-ALVO de planejamento e
Todos que tenham controle.
interesse em utili-
PBLICO-ALVO
zar o Modelo, tanto
para implementao Todos que pretendam
na sua organizao implementar uma ges-
quanto para uma ava- to de melhorias a partir
liao. de uma auto-avaliao
tendo como referncia o
Modelo de Excelncia
de Gesto (MEG).

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relaes.

PBLICO-ALVO

Todos que esto implementando o

Modelo e o utilizando para avaliao de
uma organizao.

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos de Excelncia FNQ | 21

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