alfaconcursos.com.

br

SUMÁRIO
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADES............................................................. 2
ORGANIZAÇÃO FORMAL................................................................................................................................ 2
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL ........................................................................... 2
ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............................................................................................................................ 2
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL ........................................................................................ 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 3
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO....................................................................................................... 3
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS .............................................................................................. 4

O administrador pode exercer três tipos de papéis na organização:

informacionais; decisórios; interpessoais.

empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de

recursos e negociador.

O nível de centralização está relacionado ao grau de concentração do poder decisório.

CENTRALIZAÇÃO: decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões são concentradas nos
níveis hierárquicos mais altos da empresa.

DESCENTRALIZAÇÃO: decisões estão espalhadas por todos os níveis da empresa. Ou seja, ocorre
transferência do poder decisório (da autoridade) dos níveis mais elevados para os níveis mais baixos da
empresa.

• Amplitude de controle: quantas pessoas você (administrador) vai controlar.

• CADEIA DE COMANDO:DEFINE A HIERARQUIA;

• ORGANOGRAMA: REPRESENTA GRAFICAMENTE A HIERARQUIA

MUDE SUA VIDA!

1
alfaconcursos.com.br

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E

FINALIDADES
ORGANIZAÇÃO FORMAL
• É representada através do organograma.

• A estrutura formal focaliza o sistema de autoridade, responsabilidade, divisão de

trabalho, comunicação e processo decisório.

Alocar recursos;
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
Dividir trabalho;
1. Divisão do trabalho;
Atribuir funções.
2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Amplitude administrativa. ou de controle

ORGANIZAÇÃO INFORMAL
• Caracteriza-se por grupos formados a partir de interesses, atitudes e
comportamentos comuns, inspirados por formadores de opinião e
influenciadores de atitudes.

• Não está representada no organograma.

alcançar objetivos compartilhados.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

• Relação de coesão ou de antagonismo.

• Status.

• Colaboração espontânea.

• Possibilidade da oposição à organização formal.

• Padrões de relações e atitudes.

• A organização informal transcende a organização formal.

• Padrões de desempenho nos grupos informais.

MUDE SUA VIDA!

2
alfaconcursos.com.br

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• É o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de
unidades de uma empresa.

• É um meio para o alcance dos objetivos.

• Está relacionada com a estratégia da organização, de tal forma que mudanças na

estratégia precedem e promovem mudanças na estrutura.

• Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas.

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO

1. Organização Linear;

2. Organização Funcional;

3. Organização Linha-staff.

Autoridade
linear ou única

Linhas formais
de comunicação
Organização
Linear
Centralização
das decisões

Aspecto
piramidal

MUDE SUA VIDA!

3
 alfaconcursos.com.br

Autoridade
funcional ou
dividida

Linhas diretas de
comunicação
Organização
Funcional
Descentralização
das decisões
O conflito entre órgãos de linha e staff
constitui uma desvantagem da
estrutura organizacional do tipo linha
e assessoria.
Ênfase na
especialização
staff (Homem do conhecimento) X

linha (Homem da experiência).

Fusão da estrutura
linear com a
funcional

Coexistência entre
as linhas formais e
diretas de
Organização comunicação
Linha-Staff
Separação entre
órgãos operacionais
e de apoio/suporte

Hierarquia vs
Especialização

MUDE SUA VIDA!

4
 alfaconcursos.com.br

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS

1. Estrutura Divisional;

2. Estrutura Matricial;

3. Estrutura em Rede;

4. Estrutura por Projeto.

Centros de resultados com

Divisional relativa autonomia; apuram
lucros e prejuízos

Mais de uma estrutura, ao

mesmo tempo; duplicidade
Matricial
de autoridade e comando;
subordinação múltipla
Estruturas Organizacionais
Modernas
Unidades independentes
Em Rede orientadas para identificar e
solucionar problemas

Recursos necessários sob o

Por Projeto controle de um único
indivíduo

PLANEJAR --> Definir, estabelecer, prever, programar, reduzir a incerteza, definição de objetivos, metas, estratégias
organizacionais

ORGANIZAR --> Distribuir, alocar, atribuir, formar.

DIREÇÃO --> Coordenar, Liderar, persuadir, comunicar, orientar.

CONTROLE --> Avaliar, medir, comparar, corrigir.

MUDE SUA VIDA!

5
 alfaconcursos.com.br

SUMÁRIO
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................................... 2
DEPARTAMENTALIZAÇÃO .............................................................................................................................. 2
VERTICALIZAÇÃO E HORIZONTALIZAÇÃO ...................................................................................................... 2
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ....................................................................................................... 3

Existem dois principais modelos gerenciais: top down e bottom up. O primeiro representa um olhar do topo para a
base da empresa, enquanto o outro refere-se a uma visão da base para o topo.

TOP down = do TOPO para base.

Bottom up = da BASE para o topo

MUDE SUA VIDA!

1
alfaconcursos.com.br

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• É o nome dado à especialização horizontal na organização através da criação de
departamentos para cuidar das atividades organizacionais.

• É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.

• É o agrupamento adequado das atividades em departamentos específicos.

VERTICALIZAÇÃO E HORIZONTALIZAÇÃO
• Verticalização: necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia
acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura.

• Horizontalização: necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor

qualidade do trabalho em si.

Aumento de
níveis
hierárquicos

Desdobramento
Verticalização
da autoridade

Crescimento
vertical do
organograma

MUDE SUA VIDA!

2
alfaconcursos.com.br

Departamentalização

Crescimento horizontal
Horizontalização
do organograma

Maior número de
órgãos especializados,
no mesmo nível
hierárquico

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1. Departamentalização Funcional.

Diretoria

Produção Vendas Finanças

2. Departamentalização por Produtos ou Serviços.

Diretoria

Divisão Divisão
Divisão química
farmacêutica veterinária

Departamento Departamento Departamento

de analgésicos de vacinas de pigmentos

Departamento
Departamento Departamento
de
de antibióticos de inseticidas
medicamentos

MUDE SUA VIDA!

3
alfaconcursos.com.br

3. Departamentalização Geográfica.

Divisão de
Operações

Região Centro Região Norte Região Sul

Agência Agência São

Agência Recife
Brasília Paulo

Agência Belo Agência Agência Porto

Horizonte Belém Alegre

4. Departamentalização por Clientela.

Divisão de vendas

Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Infantil

Seção perfumaria Seção roupas Seção roupas

Seção lingerie Seção calçados Seção brinquedos

5. Departamentalização por Processos.

Montagem Colocação Colocação Colocação Montagem

Pintura
da base dos pneus das portas do motor da carcaça

MUDE SUA VIDA!

4
alfaconcursos.com.br

6. Departamentalização por Projetos.

Gerente do
projeto

Engenheiro Engenheiro Chefe

Engenheiro de Contador do
compras controle execução
projeto projeto
projeto projeto projeto

7. Departamentalização Matricial.

Diretoria

Projetos Marketing Engenharia

Obra 1 Marketing 1 Engenheiro 1

Obra 2 Marketing 2 Engenheiro 2

MUDE SUA VIDA!

5
alfaconcursos.com.br

Agrupamento de acordo
Funcional com as funções principais
da empresa

Agrupamento de acordo
Por Produtos ou com o resultado, ou seja,
Serviços produto ou serviço
realizado

Agrupamento de acordo
Geográfica com a localização onde o
trabalho será realizado

Agrupamento de acordo
Critérios de com o tipo de pessoa para
Por Clientela
Departamentalização quem o trabalho é
executado

Agrupamento de acordo
com a sequência do
Por Processos processo produtivo ou
operacional

Agrupamento de acordo
com os resultados de
Por Projetos
um ou vários projetos da
empresa

Funcional + Produto
Funcional + Projeto
Matricial
Dois gerentes
Dupla subordinação

MUDE SUA VIDA!

6
PLANEJAMENTO
 ESTRATÉGICO – PRESIDENTE, SÓCIOS, DIRETORES - LONGO PRAZO.

2 TÁTICO – GERENTE, COORDENADOR - MÉDIO PRAZO. PLANEJAMENTO 3

OPERACIONAL – EXECUTOR - CURTO PRAZO.

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANOS TÁTICOS

PLANEJAMENTO TÁTICO
4

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANOS OPERACIONAIS
DIREÇÃO
2

DIREÇÃO
DIREÇÃO

NIVEIS DE DIREÇÃO
DIREÇÃO 3
COMUNICAÇÃO
2

COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

»
 COMUNICAÇÃO 3

ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO

»
4

BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO

MODELOS DE COMUNICAÇÃO
 COMUNICAÇÃO 5

TIPOS DE COMUNICAÇÃO

REDES DE COMUNICAÇÃO

»
6

DIREÇÕES DA COMUNICAÇÃO
CONTROLE E
AVALIAÇÃO
2

CONTROLE E AVALIAÇÃO
CONTROLE

CLASSIFICAÇÃO DOS CONTROLES

TIPOS DE CONTROLE
 CONTROLE E AVALIAÇÃO 3

AVALIAÇÃO

FINALIDADES DA AVALIAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO,
DESCENTRALIZAÇÃO
E DELEGAÇÃO
2

CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E
DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
 Centralização, descentralização e delegação 3

DESCENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
4

DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO
PROCESSOS E
CERTIFICAÇÃO ISO
9000:2000
2

PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000

PROCESSO
Processo
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas) em produ-
tos (saídas)
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos interrela-
cionados e interativos
Frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte
A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, as intera-
ções entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos”
A intenção desta Norma é de encorajar a adoção da abordagem de processo, para a gerência de uma
organização

GESTÃO DA QUALIDADE
ͫ Gestão da Qualidade
» Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito
à qualidade
» Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos
» Requisito é a necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma
implícita ou obrigatória
 PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000 3

MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE,

BASEADO NO PROCESSO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE, BASEADO NO PROCESSO

» As partes interessadas desempenham um papel importante em fornecer insumos
(entradas) para a organização
» O monitoramento da satisfação das partes interessadas exige a avaliação de informa-
ções relativas à percepção dessas partes, bem como em que grau suas necessidades
e expectativas foram atendidas
NOÇÕES DE
ESTATÍSTICA
APLICADA AO
CONTROLE E À
MELHORIA DE
PROCESSOS
2

NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E

À MELHORIA DE PROCESSOS
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
ͫ Controle Estatístico do Processo
» A percepção de qualidade de um produto ou serviço está associada à satisfação das
necessidades do usuário
» Produtos ou serviços com qualidade são aqueles que correspondem às especificações
» As especificações envolvem o alinhamento às características e a menor variabilidade
possível
» O Controle Estatístico do Processo é uma técnica que utilizará recursos da Estatística
para reduzir, sistematicamente, a variabilidade nas características da qualidade
» É um sistema de inspeção por amostra, operado ao longo do processo, capaz de
verificar as causas que possam prejudicar a qualidade de um produto
» Torna-se fundamental atuar sobre as causas identificadas, promovendo a melhoria
contínua do processo e, consequentemente, a qualidade do produto final
» A partir da coleta de dados realizada continuamente, identifica as possíveis varia-
bilidades para neutralizá-las a partir do controle
» A melhoria contínua assegura a estabilidade e a previsibilidade do processo, possi-
bilitando acompanhar sua evolução

OBJETIVOS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

ͫ Possibilita um controle eficaz da qualidade, realizado por quem opera, em tempo real
ͫ Possibilita o monitoramento das características do produto, garantindo que serão man-
tidas dentro dos limites adequados, apontando o momento em que devem ser tomadas
ações corretivas e de melhorias
ͫ Aumenta a capacidade dos processos, diminui o retrabalho e o custo pela má qualidade.
ͫ Proporciona às organizações a melhoria da qualidade dos produtos e serviços
DEFINIÇÕES DE
ESTRATÉGIA
2

DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA
ͫ Estratégia é um conceito antigo, deriva de duas palavras do grego: stratos (exército) e
ago (liderar, guiar).
ͫ É uma abordagem competitiva.
ͫ Ao planejar a estratégia de uma organização, devem-se considerar os cenários internos,
que se referem a aspectos intraorganizacionais, tais como os conceitos de missão e visão.
ͫ Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implemen-
tar estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus
ambientes.
ͫ Estratégia pode ser definida como uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz
para lidar com uma situação; uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no com-
portamento pretendido ou não; um meio de localizar em uma organização aquilo que os
teóricos organizacionais gostam de chamar de ambiente; uma manobra específica para
superar o oponente ou o concorrente.
ͫ A estratégia compreende um conjunto de decisões e ações com vistas ao alcance dos
objetivos: deve representar a melhor opção, a mais viável, compatível com o negócio, as
competências e a estrutura da organização.
ͫ Escolher uma estratégia é definir o caminho ideal, que levará a organização a conquistar
seus objetivos: indica o que deve ser feito ou não.
ͫ A escolha compete à alta administração. Uma vez definida, orienta as ações da empresa.
Em regra, é definida junto com o planejamento estratégico e congrega os pontos fortes
da empresa com as oportunidades visualizadas no mercado.
ͫ Definem-se os objetivos institucionais, que são as situações que se pretende atingir em
nível macro e que devem ser perseguidos por todas as áreas da organização.
ͫ Os objetivos devem ser mensuráveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resulta-
dos, e ser coerentes com a missão, a visão e a estratégia definidas.
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA 3
4
CARACTERÍSTICAS
DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
2

CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

»
 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3

»
DEFINIÇÃO DE
MISSÃO, VISÃO E
VALORES
2

DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO
ͫ É uma declaração sobre o que a organização é, definindo seu propósito, finalidade de sua
existência, motivo pela qual foi criada, além da sua identidade.
ͫ Representa a razão de ser da organização, o seu papel na sociedade.
Exemplo:
ͫ Missão do Poder Judiciário – Realizar Justiça.
ͫ Descrição – Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade
livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

VISÃO
ͫ Corresponde à forma como a organização pretende ser reconhecida no futuro.
ͫ Traduz o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como
a empresa pretende ser reconhecida pela sociedade.
ͫ Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
ͫ A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica
da organização.
Exemplo:
ͫ Visão do Poder Judiciário – Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social.
 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 3

ͫ Descrição – Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível,

responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz
social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.

VALORES
ͫ Representam os princípios básicos, a essência da organização, capaz de orientar o com-
portamento organizacional.
ͫ Prioridades da organização para definir comportamentos de seus membros.
ͫ Refletem aquilo que a organização pretende privilegiar em suas atividades e no compor-
tamento das pessoas.
Exemplo:
ͫ Atributos de valor para a sociedade:
Credibilidade.
Celeridade.
Modernidade.
Acessibilidade.
Transparência e Controle Social.
Responsabilidade Social e Ambiental.
Imparcialidade.
Ética.
Probidade.
4

»
DIAGNÓSTICO
INSTITUCIONAL:
ANÁLISE INTERNA E
EXTERNA
2

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISE INTERNA E

EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
ͫ Refere-se à percepção dos aspectos internos à organização, ou seja, suas forças e suas
fraquezas, variáveis controladas e que precisam ser identificadas, para posterior definição
das estratégias que deverão ser concretizadas pela empresa.
ͫ Também chamada de pontos fortes ou fortalezas, as forças de uma empresa repre-
sentam questões internas positivas, as qualidades que auxiliam no cumprimento dos
seus propósitos.
ͫ Quando os colaboradores estão bem treinados e motivados, eles representam uma força
para a organização. Porém, quando despreparados e desmotivados, distanciam cada vez
mais a organização dos seus objetivos.
ͫ As fraquezas demonstram as deficiências internas, prejudicando o cumprimento dos
propósitos organizacionais. São pontos fracos que precisam ser identificados para que,
posteriormente, possam ser corrigidos e melhorados.

»
 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 3

ANÁLISE EXTERNA
ͫ Refere-se à percepção dos aspectos não controláveis à organização, ou seja, as oportuni-
dades e ameaças. Ainda que essas variáveis fujam do controle das empresas, é necessário
monitorá-las. Oportunidades representam influências externas positivas.
ͫ A realização de uma parceria representa algo benéfico e próspero para as empresas
parceiras.
ͫ Contudo, as ameaças representam influências externas negativas. Até mesmo uma decisão
do Governo pode ser o início de uma crise para as empresas.
ͫ As organizações são influenciadas constantemente por questões externas, como fatores
políticos, econômicos, tecnológicos e socioculturais.

»
4
DEFINIÇÃO
DE QUESTÕES,
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
2

DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E

ESTRATÉGIAS
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
ͫ Assemelham-se aos fatores críticos de sucesso do planejamento tradicional.
ͫ Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da
missão e o alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da alta direção
da organização.
ͫ Elas irão delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ͫ Após a construção das etapas iniciais do planejamento estratégico – definição da missão,
visão e valores –, do diagnóstico institucional e das questões estratégicas, o próximo passo
é definir os objetivos, formular as estratégias e traçar os planos de ação.
ͫ Definir os objetivos estratégicos representa apontar os resultados pretendidos pela
organização.
ͫ Para tornar possível o alcance deles, é necessário realizar mudanças que, muitas vezes,
altera a estrutura da organização e, por consequência, modifica os objetivos para cada
departamento ou unidade organizacional.
ͫ É fundamental que os objetivos sejam estratégicos ou, quando desdobrados, específicos,
estejam alinhados às etapas iniciais do planejamento estratégico.
 DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 3

ESTRATÉGIAS
ͫ Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar
algum desafio.
ͫ Escolhe-se a estratégia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido
para alcançar os objetivos.

»
DESMEMBRAMENTO
DOS PLANOS,
IMPLEMENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO
2

DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS,

IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO
DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS
ͫ Após a concretização das etapas anteriores, temos o plano estratégico: é o ordenamento
dos objetivos mais amplos, decompostos em objetivos mais detalhados.
ͫ É o alinhamento entre a elaboração e a implementação do planejamento, identificando
quais ações serão necessárias para alcanças os objetivos.
ͫ O plano estratégico, após a sua finalização, será desdobrado para o nível gerencial (tático),
para todas as áreas da empresa. Logo, ele deixa de ser genérico e sintético e se torna
menos genérico e mais detalhado.
ͫ Depois disso, os planos táticos serão desmembrados em planos operacionais, imple-
mentando o que foi elaborado inicialmente e desmembrado posteriormente.
ͫ São programas operacionais ou mesmo projetos bem detalhados, o que facilita o geren-
ciamento do tempo e dos recursos que serão utilizados.
ͫ É uma decomposição de todo o trabalho necessário para que seja bem-sucedido.
ͫ As características dos planos operacionais agora são ações analíticas e detalhadas.
ͫ Os resultados obtidos são avaliados, buscando o aperfeiçoamento da gestão.

IMPLEMENTAÇÃO
ͫ Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos
operacionais, agora é o momento de agir.
 DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS, IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO 3

ͫ A implementação corresponde à execução dos planos operacionais, compreendendo um

conjunto de atividades.
ͫ As atividades serão realizadas a partir dos procedimentos definidos, e o método explica
a técnica específica para a execução de cada operação.
ͫ A implementação é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, pois representa a
execução de tudo aquilo que foi idealizado.
ͫ É ideal que a alta direção constitua uma equipe para acompanhar, avaliar a implantação
e resolver problemas identificados na execução.
ͫ O monitoramento em tempo real possibilita verificar a sua consistência, adequação e,
caso necessário, identificar a necessidade de reformulação.

AVALIAÇÃO
ͫ Visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo.
ͫ Envolve um juízo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro técnico, pois segue uma
série de procedimentos definidos previamente.
ͫ Permite julgar os processos e produtos focando, por exemplo, a eficiência, eficácia, efe-
tividade, economicidade etc.
ͫ Serve para que sejam analisados as causas e os efeitos dos desvios entre o programado
e o realizado. Assim, é possível recomendar as correções e mudanças necessárias.
4

CONCEITOS INICIAIS
2

CONCEITOS INICIAIS
CONCEITOS INICIAIS
A Administração é um processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades
impulsionadoras, como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e competências para alcançar
metas e objetivos. Ela implica em fixar objetivos a alcançar, tomar decisões no meio desse caminho
e liderar todo esse processo a fim de alcançar os objetivos e oferecer resultados.
A Administração envolve a articulação e a aplicação de vários conjuntos de recursos e compe-
tências organizacionais. É um processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de recursos:
humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informação.
A Administração exige várias ações orientadas a alcançar objetivos por meio de diferentes
pessoas e órgãos, que trabalham conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade propo-
sital e direcionada para alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais, grupais e
organizacionais, ou uma combinação deles, no sentido de alcançar níveis cada vez mais elevados
de excelência.
A Administração envolve liderança e direcionamento de atividades executadas por todo o
conjunto organizacional e em todos os níveis das organizações por pessoas com diferentes funções
intencionalmente estruturadas e coordenadas para o alcance de propósitos comuns.
A Administração ocorre exclusivamente dentro de organizações. Ela não acontece em situações
isoladas. Todas as organizações – nações, estados e municípios, empresas, indústrias, não impor-
tando seu tamanho ou natureza – precisam ser administradas. Contudo, cada organização é única,
singular e diferente das demais, e suas características ímpares afetam tanto o administrador como
todas as pessoas a ele subordinadas. O administrador precisa, necessariamente, compreender
cada organização.
A Administração requer fazer as coisas por meio das pessoas. O administrador não executa,
e deve saber assessorar as pessoas e desenvolver nelas capacidades e competências para que elas
executem adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e as competências
das pessoas aos requisitos da organização e dos objetivos a serem alcançados por meio do esforço
conjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar, motivar e recompensar as pessoas.
A Administração requer lidar simultaneamente com situações múltiplas e complexas, muitas
vezes inesperadas e potencialmente conflitivas. É um processo complexo que requer integração,
articulação e visão de conjunto, principalmente quando as atividades são divididas, diferenciadas e
fragmentadas. Isso requer consistência e flexibilidade, reflexão e ação, espírito analítico e sintético,
olhar para o todo e para as partes simultaneamente. Requer uma perspectiva global e uma com-
preensão local do mercado, dos clientes, concorrentes, da sociedade, governo e mundo globalizado.
O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de
negócios. Deve possuir uma mente empreendedora focada no compromisso de aprender cons-
tantemente novas habilidades, novos conhecimentos e adquirir novas competências. Deve ser um
agente de mudança e de transformação das organizações.
O administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ação. Em outras palavras,
juntar teoria e prática, o saber e o aplicar, o pensar e o agir. Conceitos sem ação não levam a nada,
e ação sem conceitos é pura perda de tempo. Cada vez mais a administração está sendo envolvida
por assuntos abstratos e complexos. No seu começo, foi eficiência e eficácia. Depois, veio a produti-
vidade e a lucratividade. Mais adiante, veio o mercado, a excelência, a estratégia, a competitividade,
a sustentabilidade e a responsabilidade social. O que são esses assuntos senão conceitos abstratos
e intangíveis? Pura teoria! E sem teoria o administrador fica sem saber exatamente o que fazer
 ConCEITOS INICIAIS 3

nessas situações apresentadas. A menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e den-
tro de uma rotina “bitolada” e repetitiva enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico,
complexo, mutável e competitivo.
Como ciência: a Administração repousa em fundamentos científicos, em metodologias e em
teorias sobre fatos e evidências, que são analisadas, experimentadas e testadas na prática cotidiana.
Como ciência, ela define o que causa o quê, por que causa e quando causa. Isto é, as relações de
causa e efeito. Em outras palavras, quando uma determinada força fará você andar e quando fará
você parar.
Como tecnologia: a Administração utiliza técnicas, modelos, práticas, ferramentas conceituais
baseadas em teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho mais
eficaz. E como se mede isso? Por meio dos resultados.
Como arte, a Administração requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão
abrangente com intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas,
mas, principalmente, para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.

INDICADORES DE DESEMPENHO
Também envolvendo os aspectos gerais da Administração, os indicadores de desempenho são
fundamentais para que as organizações avaliem suas ações. Dentre eles, destacam-se eficiência,
eficácia e efetividade.
Eficiência é a relação entre esforço e resultado: quanto menor o esforço para atingir um resul-
tado, mais eficiente é o processo. A eficiência pode ser avaliada inicialmente pela produtividade e
pela qualidade – a antítese da eficiência é o desperdício. Eficiência refere-se ao método e ao modo
de fazer as coisas direito. Ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis. Utilizar/aproveitar
os recursos disponíveis da melhor maneira possível.
Eficácia é a relação entre resultados e objetivos, compreender o ambiente, suas necessidades
e desafios e a capacidade de resolver um problema. Quanto mais alto o grau de realização dos
objetivos, mais a organização é eficaz. Eficácia refere-se ao grau de atingimento de uma meta ou
propósito organizacional.
Efetividade na área pública diz respeito a medida de resultados de uma ação que retorna em
benéficos para a população. Ela é mais abrangente, pois indica se o objetivo foi atingido. Efetividade
refere-se ao impacto gerado pelo produto/serviço, processo ou projeto.
O grau de satisfação ou valor agregado relaciona-se à missão da empresa. É o efeito caracte-
rizado ao longo do tempo (longo prazo).

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Algumas bancas organizadoras incluem os estudos das teorias administrativas nos aspectos
gerais da Administração. Logo, torna-se relevante ao menos uma breve apresentação sobre cada
uma delas. São teorias administrativas:
» Administração Científica: é a corrente iniciada por Taylor para o tratamento da Admi-
nistração como ciência, com ênfase nas tarefas e foco na eficiência das operações
para aumentar a produtividade.
» Teoria Clássica: é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração
como ciência na formatação e estruturação das organizações.
4

» Teoria das Relações Humanas: é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne

e que combatia os pressupostos clássicos por meio de ênfase nas pessoas e nas
relações humanas.
» Teoria Neoclássica: é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no
redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.
» Administração por Objetivos: é uma técnica administrativa que enfatiza os objeti-
vos (resultados). Ao invés de enfatizar como administrar (meios), aborda o porquê
administrar.
» Teoria Estruturalista: é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura
consolidar e expandir os horizontes da Administração.
» Teoria da Burocracia: é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve
as características do modelo burocrático de organização.
» Teoria Comportamental: é a corrente baseada na psicologia organizacional e que
redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.
» Teoria do Desenvolvimento Organizacional: é a abordagem baseada nas ciências
comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma
organização confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade
de resolver problemas. Utiliza técnicas de mudança organizacional planejada.
» Tecnologia e Administração: movimento iniciado nas ciências exatas, compreen-
dendo os conceitos básicos de sistemas, automação, tecnologia da informação etc.
» Teoria Matemática: é a corrente administrativa que utiliza a matemática na análise
dos princípios e problemas organizacionais.
» Teoria de Sistemas: é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos
e constante interação e intercâmbio com o meio ambiente.
» Teoria da Contingência: é a corrente mais recente que parte do princípio de que a
Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais
e tecnológicas da organização.
» Novas Abordagens da Administração: representam conceitos fundamentais que sur-
gem e dão continuidade aos estudos sobre as teorias administrativas. É o futuro (ou
presente) das organizações, em razão de mudanças provocadas ao longo do tempo.
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
2

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

» Ênfase nas pessoas.
» Consequência das observações obtidas durante a Experiência de Hawthorne.
» Movimento de reação e oposição à Teoria Clássica.
» Necessidade de humanizar e democratizar a Administração.
» Desenvolvimento das ciências humanas.
 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 3

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

» A produção é determinada pela integração social.
» Os trabalhadores atuam como membros de grupos.
» As questões comportamentais dos trabalhadores estão relacionadas às sanções e
recompensas sociais.
» As pessoas participam de diversos grupos, buscam a aceitação, influenciam e são
influenciadas.
4

HOMEM SOCIAL
» Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores.
» As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam a satisfação através
dos grupos sociais que interagem.
» Os grupos sociais são influenciados pelo estilo de supervisão e liderança adotados.
» As normas sociais do grupo regulam o comportamento dos membros.
 AlfaCon Concursos Públicos

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
ÍNDICE
Administração�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2
Gestão de Contratos����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2
Ferramentas de Gestão de Contratos������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2
Previsão Legal��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2
Alterações Unilaterais�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2
Acordo entre as Partes�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
1
 AlfaCon Concursos Públicos

Administração
Gestão de Contratos
A Gestão de Contratos consiste em zelar para que tudo ocorra de forma igual ou melhor que o
previsto – para a parte interessada em um contrato. Trata-se de uma habilidade cada vez mais fre-
quentemente requerida para os mais diversos postos de trabalho, de modo adicional às atribuições
normais do cargo. O Gestor de Contratos é o profissional que tem por atividade e responsabilidade
principais a Gestão de Contratos, a fim de atingir resultados.

Ferramentas de Gestão de Contratos

˃˃ Cronograma
˃˃ Fluxograma
˃˃ Curva ABC
Teorema de Pareto – quantidade /qualidade, dar mais importância para o que é mais valioso
A
B
C
20% 80%
30% 15%
50% 05%

Previsão Legal
Dentre as inúmeras tarefas inerentes à Administração Pública, existem serviços e compras rea-
lizados junto à iniciativa privada. Essa relação se dá por meio de contratos firmados. A base para a
gestão de contratos está definida na LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993, que, no seu Artigo 2º,
define contrato como:
“Art. 2º. As obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões, permissões
e locações da Administração Pública, quando contratadas com terceiros, serão necessariamente
precedidas de licitação, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei.
Parágrafo único. Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou en-
tidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação
de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.”

Alterações Unilaterais
→→ A alteração unilateral pode ocorrer nas seguintes situações:
˃˃ Alteração qualitativa: quando a Administração necessitar modificar o projeto ou as especifica-
ções para melhor adequação técnica aos seus objetivos;
˃˃ Alteração quantitativa: quando for necessária a modificação do valor do contrato, em razão do
acréscimo ou da diminuição nos quantitativos do seu objeto.

Acordo entre as Partes

˃˃ Quando for conveniente substituir a garantia efetuada para a execução do contrato;
˃˃ Quando for necessária a modificação do regime de execução da obra, dos serviços ou do
Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
2
 AlfaCon Concursos Públicos

fornecimento;
˃˃ Quando for necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias
que surgirem após a assinatura do contrato, devendo ser mantido seu valor inicial atualizado;
˃˃ Quando for necessário restabelecer as relações inicialmente pactuadas, objetivando a manuten-
ção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato.
Eficiência (meio) – recursos/resultados
Eficácia (fim) – razão de ser
Efetividade (valor) – valor total/custo total
Anotações:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
EXERCÍCIOS
01. De acordo com a legislação de regência, uma das etapas da gestão de contratos, dentre outras,
consiste no recebimento do objeto contratado é :
a) É vedada a dispensa de recebimento provisório quando se tratar de contratos de obras, inde-
pendentemente do valor.
b) Somente é admitido o recebimento provisório em contratos de fornecimento de gêneros pe-
recíveis e alimentação preparada.
c) O recebimento definitivo deve ser atestado no prazo máximo de 30 (trinta) dias, quando se
tratar de obras de grande vulto.
d) As compras ou locações de equipamentos admitem recebimento condicional, para verifica-
ção de conformidade, com prazo máximo de 90 (noventa) dias.
e) O recebimento provisório ou definitivo não exclui a responsabilidade do contratado pela
segurança e solidez da obra ou serviço, dentro dos limites da lei ou do contrato.
02. Melhorar as práticas gerenciais é uma forma de aperfeiçoar o desempenho na prestação de
serviços públicos à sociedade. Nesse sentido, uma das medidas de excelência é a criação de
valor público para os usuários. Ao priorizar a busca pela excelência nos serviços públicos, as
organizações públicas podem se utilizar:
a) Do fortalecimento da atuação dos órgãos institucionais de controle.
b) Da institucionalização de uma agência reguladora.
c) Do estabelecimento de um marco regulatório.
d) Da assinatura de um contrato de gestão.
e) Do fortalecimento da atuação de órgãos internos de controle.
03. A contratualização de resultados, uma das estratégias da Reforma Gerencial implementada no
Brasil, a partir de 1995:
a) Tem por objetivos promover, via controle hierárquico e de processos, transparência de
custos, melhor desempenho e aumento da eficiência e efetividade na prestação de serviços
públicos.
b) Foi implementada por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entidades
prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
3
 AlfaCon Concursos Públicos

compromisso prévio com resultados.

c) Foi implementada por meio da criação das entidades públicas estatais denominadas Orga-
nizações Sociais, às quais foi repassada a provisão dos serviços públicos não exclusivos.
d) Baseia-se na contratualização de metas e indicadores de qualidade e produtividade que sub-
sidiam a fiscalização e o controle dos gestores, sem prever mecanismos de controle social.
e) Tem como marco legal a Lei n° 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações
Sociais, que foi objeto de Ação Direta de Inconstitucionalidade por exigir licitação e contra-
tação via concurso público, ferindo a flexibilidade almejada pela reforma.
GABARITO
01 – E
02 – D
03 – B

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
4