Administração de Serviços de Alimentação – ASA II

ORGANIZAÇÃO (Abreu) Organizar consiste:

 Caracterizar as unidades operacionais primárias;
É a etapa consecutiva ao planejamento, fundamental para
 Definir o fluxo de sequência de trabalho;
que os objetivos possam ser atingidos, os planos
 Agrupar as unidades primárias para formular as
executados e as pessoas possam trabalhar eficiente e
complexas.
eficazmente.
 Estabelecer a estrutura de autoridade;
Função administrativa de agrupamento de atividades  Sistematizar o trabalho.
necessárias para atingir os objetivos da organização
Abrangência da Organização:
(empresa), com a divisão do trabalho, com agrupamentos
 Nível Global – desenho organizacional
racionais e funcionais, nos quais o executivo de cada setor
 Nível Departamental - desenho dos departamentos.
seja provido de autoridade e responsabilidade e capaz de
 Nível de tarefas e operações – desenho dos cargos
atingir os objetivos.
e tarefas.
Agrupamento das atividades necessárias para realizar
Estrutura Organizacional
objetivos e planos, a atribuição dessas atividades a
departamentos apropriados e os passos necessários para
É a base que permite à empresa organizar-se para atingir
delegação e coordenação da autoridade.
seus objetivos. É representada pelo conjunto de órgãos e
suas relações de interdependência e via hierárquica.
Estabelecimento da estrutura formal do órgão com
definição de sua competência, atribuições por função e a
 Órgão – unidade de trabalho que reúne um grupo de
especificação das relações entre chefes e subordinados e
pessoas que planeja e/ou executa algumas atividades
entre unidades, evitando conflitos de autoridade. Busca a
sob autoridade formal, ou seja, é a unidade funcional
funcionalidade. Ex.: estruturação administrativa,
da empresa.
distribuição e adequação dos recursos humanos e
materiais; atividades de compras. A Estrutura tem como fundamento repartir racionalmente o
trabalho, de acordo com as especializações necessárias
As relações entre as pessoas ficam definidas e
para atingir seus objetivos, constituindo órgãos,
caracterizadas pela delegação de poderes que abrange a
estabelecendo suas atribuições, definindo seus níveis
distribuição de encargos (planejamento e execução de
hierárquicos e linhas de autoridade e subordinação, a fim
atividades específicas), a delegação de autoridade
de obter um funcionamento harmonioso, evitando
(assumir compromissos, empregar recursos e praticar
duplicidade, negligência das autoridades e improvisações
outros atos para cumprir tarefas) e a criação da
com soluções eficientes para problemas complexos.
responsabilidade.
Etapas da Estruturação
A delegação de poderes, como instrumento de
organização, exige limites da autoridade pelas normas, 1. Definição e quantificação dos objetivos (meta) -
políticas e programa da empresa. desdobramento dos objetivos específicos para
estabelecimento das metas a serem atingidas.
A assessoria é um instrumento de organização com
cuidados na clareza do conceito de assessoria; seleção 2. Integração das Unidades de Trabalho – verificação
adequada do assessor; facilidade de acesso às das atividades necessárias, sua compatibilização e
informações necessárias; valorização do assessor e apoio similitude, afinidades ou não e agrupamento. Este
ao seu trabalho. agrupamento deve levar em conta a importância, a
Busca da Funcionalidade projeção hierárquica e a participação no processo
operacional. Origina a departamentalização.
A estrutura deve estar definida com os limites de cada
administrador.

34
3. Definição de Autoridade e Subordinação – Divisão
dos órgãos e estabelecimento das relações de
comando e subordinação. Dependendo do tamanho
da empresa, maior ou menor será o número de níveis
da Empresa.
4. Definição de Funções e Atividades – uma vez
criada a unidade de trabalho com a respectiva
hierarquia e autoridade, é imprescindível definir suas
funções e esboçar a respectiva microestrutura (órgãos
operacionais). Deve ser considerada a consistência de
afinidades, optando-se pelo melhor critério:
semelhança, dependência ou apoio mútuo
sequência do fluxo.
5. Estabelecimento de Comunicações e Mecanismos
de Controle – Atuação integrada que alimente o
processo decisório com sistema de comunicação
rápido e eficiente. As chefias precisam ter anotações
das informações sistematizadas em formulário ou
documentos de controle.
Desenvolvimento da Estrutura Organizacional
1º passo: Definição do objetivo geral.
2º passo: Definição dos objetivos específicos.
3º passo: Atividades a serem desenvolvidas para atingir
os objetivos.
4º passo: Agrupamento das atividades pela semelhança
e importância para criação das Unidades de Trabalho.
5º passo: Definição das atribuições das respectivas
Unidades com definição da delegação de autoridade.
Representação da Estrutura Organizacional
1. Literal – São documentos que direcionam
funcionamento da entidade ou um de seus órgãos.
 Estatuto - Contrato Social que configura normas de
uma empresa. Define a finalidade da mesma, a
política administrativa e a responsabilidade do órgão
normativo superior perante os atos praticados e os
meios econômicos para o alcance dos objetivos.
 Regulamento - Ato normativo genérico de entidades
autônomas que contém regras básicas
organização. Amplia o Estatuto.
 Regimento - Normas próprias e limitadas a cada
órgão da estrutura, ou seja, do serviço ou setor
aprovadas pelo diretor da instituição, e tem caráter
flexível. Apresenta os objetivos, rotinas, roteiros e
relatórios. É destinado àqueles que não gozam de
autonomia administrativa ou financeira.
(Mezomo) Regimento do Serviço (Hospital)
Ato normativo aprovado pelo diretor do hospital, com
caráter flexível e dispõe sobre objetivos, estrutura
orgânica, as atribuições, a competência dos órgãos e dos
cargos de direção, as normas técnicas de funcionamento,
rotinas, roteiros e relatórios da produtividade de cada
serviço do hospital. O regimento do serviço é tão
importante quanto o estatuto social para a empresa e o
na regulamento para o hospital.
Normas administrativas: Resoluções, ordens de serviço
e orientações que emanam de uma autoridade
administrativa.
Normas Técnicas: Explicitam a forma como deve ser
executada uma ação, tarefa ou atividade.
Rotinas: Componente da organização do hospital.
Necessária para execução das numerosas atividades que
nele se desenvolvem a cada momento.
2. Gráfica
 Organograma – gráfico que retrata a organização
formal, a estrutura que foi desenhada no regulamento
configurando os órgãos, sua interdependência, linhas
de autoridade e subordinação.
(Mezomo) Gráfico organizacional deve representar a
interação do agrupamento das atividades desenvolvidas.
o
Deve representar a estrutura hierárquica, definindo os
diversos níveis; os órgãos da estrutura organizacional e os
canais de comunicação entre órgãos e setores.
Relações de autoridade representadas no organograma:
1º nível – órgãos deliberativos que traçam as diretrizes
2º nível – órgãos executivos para cumprir o estabelecido.
3º nível – órgãos técnicos e subsidiários
4º nível – órgão operacional
da
a) Organograma em Barras – os órgãos ou unidades
administrativas são configurados por retângulos
horizontais. O prolongamento maior (à direita) é que
define maior hierarquia. Simples de montar, mas
difícil de visualizar.
35
 Supervisor
d) Organograma circular: utilizado em empresas
Chefe de Refeitório
complexas, mas precisa ser completado pelo
Chefe de Lanchonete clássico.

Chefe de Serviço de
Auxiliares Diretoria

b) Organograma em Setores – os órgãos são

representados por círculos concêntricos,
representando os diversos níveis hierárquicos, que
diminuem à medida que o órgão se aproxima da
periferia. Difícil de montar e entender e impede a
representação dos diversos tipos de autoridade.

 Funcionograma - documento que registra as

atividades que justificam a existência do órgão nele
retratado.

c) Organograma Clássico – mais utilizado e mais

eficiente que pode representar estruturas complexas
com grande número de órgãos e hierarquias. São
representados por retângulos (unidades estruturais) e
linhas que podem definir os níveis de autoridade. As
linhas de ligação representam as relações de
autoridade e os retângulos representam as funções.
É o mais utilizado.

36

 Fluxograma – descreve o fluxo dos processos.
Estrutura Organizacional (Mezomo)
 Aspecto Vertical: dimensão escalar
hierarquização, que envolve os fluxos de decisão
verticalmente, formando uma cadeia de comando,
onde figuram os níveis hierárquicos e a amplitude
administrativa em um processo harmonioso;
 Aspecto Horizontal: é paralelo funcional; fluxo de
relações dentro da organização, envolvendo
departamentalização, divisão do trabalho, órgãos de
linha e staff.
O princípio escalar evidencia a cadeia de relações diretas
e autoridade, ou seja, cada subordinado deve saber
exatamente quem representa a autoridade. As funções de
staff ou de assessoria estão mais ligadas aos objetivos
sem, no entanto, agirem diretamente na linha de comando.
Tipos de Estrutura Organizacional
1. Linear ou Autoridade de Linha- Caracterizada pela
Unidade de Comando. A autoridade emana de um
único chefe com favorecimento da disciplina e baixo
custo administrativo. O poder é direto do chefe
imediato em relação aos subordinados. Pode gerar
autoritarismo e supervalorização do chefe. Ideal para
pequenas empresas ou para empresas em evolução.
**
Chefe
Encarregado A Encarregado B
** Mais usada em U.A.N
** Mais usada em UAN
2. Autoridade Funcional – Divisão do trabalho e
desenvolvimento de especializações. O supervisor
não dispõe de total autoridade sobre os subordinados;
apenas decorrente de sua especialização sem ferir o
princípio da Unidade de Comando. Ideal para
empresas de grande porte. Permite a um cargo ou a
um órgão atuar sobre outros não ligados diretamente
a ele propondo alterações na autoridade de linha, mas
sempre com aprovação do órgão superior.
ou
a
Vantagens:
 Manutenção da produtividade e do padrão de
qualidade de produtos e serviços.
 Comunicações rápidas e menos distorcidas.
Desvantagens:
 Duplicidade de comando e quebra da disciplina.
 Enfraquecimento da autoridade de linha
3. Autoridade de Assessoria (Mista ou Linha-staff)
Combinação da autoridade de linha com a funcional,
mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da
especialização. Embora haja unidade de comando, os
órgãos são aconselhados por “Staff”, autoridade
técnica de aconselhamento para pesquisas,
levantamentos, trabalhos específicos de orientação
técnica. Assessora o chefe e não interfere nem dá
ordens a níveis inferiores.
Recomendada para empresas médias e grandes, bem
equipadas. Mantém a unidade de comando e a
sequência de autoridade com ordem direta, com a
conjugação de órgãos consultivos.
37

Vantagens:
 O órgão aconselhador que limita a responsabilidade
dos chefes facilitando as decisões.
 Parecer técnico dá maior credibilidade e confiabilidade
às normas e determinações.
Desvantagens:
 Dificuldade do equilíbrio entre linha e Staff
 Retarda o processo decisório.
4. Autoridade Tipo Comitê (Estrutura Comissional ou
Colegiado) – autoridade exercida por um Conselho
constituído de membros diretores com divisão das
responsabilidades, honras e vantagens. Atende
melhor às grandes empresas.
Vantagens:
Visão global das organizações
 Trabalho em equipe.
 Diminuição das responsabilidades individuais.
Desvantagens:
 Demanda tempo para tomada de decisões.
 Equilíbrio nas diferentes opiniões.
5. Estrutura Mista ou Matricial - É um tipo de estrutura
que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a
qual apresenta duas características básicas:
 Com relação à autoridade
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da
estrutura funcional e outra bem específica e direta,
que é a da coordenação de cada projeto.
 Com relação à mobilidade dos funcionários
Os funcionários são permanentemente vinculados à
organização e alocados aos diversos projetos em
execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus
órgãos de origem. Já utilizada na maioria dos
hospitais, porém, desordenada e improdutiva.
 Coordenação formal e hierárquica vertical, própria
da departamentalização, e outra horizontal,
constituída pelo grupo humano responsável por
determinado programa. Coexistem, portanto, uma
chefia administrativa e o responsável (gerente) pelo
programa a ser desenvolvido pela organização.
Ex.: enfermeiro nas unidades de internação, atuando em
um programa conjunto de trabalho, e sendo obrigado a se
reportar ao médico-chefe, no que se refere aos cuidados
diretos ao paciente, embora se encontre hierarquicamente
subordinado à chefia da enfermagem. Podem gerar atritos
entre as duas chefias.
38
Vantagens:  Serviços Assistenciais: serviços médicos; serviços
 As decisões devem ser em conjunto levando ao bem complementares de diagnóstico e tratamento; serviços
do departamento e não do setor. de enfermagem; serviço de alimentação e serviço
social.
Desvantagens:
 Serviços de controle administrativo: setor de
 Disputas excessivas no poder e equilíbrio de
pessoal; serviço de prontuário de paciente;
interesses.
contabilidade e custos hospitalares; departamento de
 Confusão no comando, reuniões em excesso e muitas
compras; tesouraria; secretaria; registro e biblioteca.
decisões em grupo.
 Serviços de apoio: almoxarifado; lavanderia, rouparia

Departamentalização e costura; limpeza; manutenção e transporte.

Forma de organizar as atividades da empresa para facilitar 1. Vertical - quando há aumento de níveis hierárquicos
o alcance dos objetivos.
para a melhoria da supervisão. Divisão de trabalho
Etapas da departamentalização baseando-se em autoridade e responsabilidade.

Primeiramente, deve-se identificar as atividades da

Divisão
organização; em seguida, combinar e/ou agrupar essas Nutrição
atividades em departamentos específicos. Tipos de
departamentalização: Seção Seção
Produção Dietética
 Tipo 1 (chamada de Gulick, MEZOMO 2002):
departamentalização por objetivos; por processo; por Produção Estoque Copas
clientela e por área geográfica.
 Tipo 2 (chamada de Newman, MEZOMO 2002):
2. Horizontal – chamada de setorial, usada quando se
agrupamento por produto ou serviço; localização;
quer aumentar a eficiência e melhorar a qualidade do
período; clientes; processos e funções.
trabalho. Significa divisão do trabalho conforme os
 Tipo 3 (chamada de Ernesto Dias, MEZOMO 2002):
tipos de tarefas.
por funções; produtos; localização; clientes;
processos; afinidade e ajustamento.

Departamentalização de serviços hospitalares

segundo o Ministério da Saúde:
39
 Divisão
Divisão
Nutrição
Nutrição

Produção Estoque Clínica

Setor Idosos Setor Pediatria

Agrupamentos possíveis (Mezomo):

 Por produtos e serviços;
 Por área geográfica – atividades executadas por uma
 Por clientes; determinada região.
 Por Funções;
 Por zona;
Divisão
 Por período; Nutrição
 Por processos (etapas).

Critérios para departamentalização da Empresa: Unidades Unidades

Região Sudeste Região Sul
Normalmente as empresas trabalham com a conjugação
de diversos critérios.
 Por processo ou técnica – atividades que utilizam o
 Por objetivo ou propósito ou finalidade – tarefas
mesmo equipamento ou serviços.
agrupadas pela identificação dos mesmos propósitos.

Divisão Setor
Produção
Nutrição

Pré-preparo Cocção Higienização

Setor ensino e
Setor Clínica
pesquisa

Formalização do funcionamento

 Por produto ou serviço - atividades agrupadas com

É feita através de documentos legislativos que
relação ao mesmo produto ou serviço.
regulamentam as ações administrativas.

Divisão 1. Manuais – objetivo de fornecer relato atualizado

Nutrição conciso e claro da intenção exata de cada fase das
operações.
 Manual de Organização
Setor Dieta
Setor dieta geral  Manual de Diretrizes e Políticas
Especial
 Manual de Normas e Procedimentos
 Manual de Padrões

 Por clientela – atividades destinadas a um  Manual de Formulários

determinado grupo de pessoas ou clientes. Muito

2. Rotina - descrição dos passos para a realização de
usado quando usa diferentes produtos ou serviços.
uma atividade.

3. Fluxograma – representação gráfica das rotinas para

evidenciar a sequência de um trabalho, possibilitar
boa utilização dos recursos e simplificar o processo.
 Verticais - Rotinas simples, de fácil execução.
35
 Horizontal - Rotinas complexas com diversas O Serviço de Nutrição Hospitalar tem como objetivo suprir
unidades de trabalho. adequadamente todas as necessidades de materiais,
 Diagonal - Fluxos complexos, rotinas mais extensas. incluindo gêneros alimentícios, materiais descartáveis e de
Exige intelecto elevado limpeza, equipamentos, utensílios e suprimentos diversos.
 Pictórico - Substituição de símbolos por figuras. Não
Engloba os seguintes aspectos:
se ajusta a trabalhos de natureza técnica.
 Fluxocalgrama - layout + fluxograma. Identifica
 Planejamento e previsão de materiais,
fluxos inadequados.
 Aquisição, recebimento e armazenamento
 Controle de estoques e consumo.
ATIVIDADES ANTERIORES À PRODUÇÃO (UAN)
À CURTO PRAZO Atribuições do serviço de nutrição:

Consideradas atividades de organização.  Pesquisa e captação de fornecedores,

 Descrição detalhada dos itens,
1. Elaboração dos cardápios do Período Programado
 Parecer técnico de aquisição,
 Controle qualidade no recebimento e de estoque
 Apoiado nos cardápios básicos, sazonalidade dos
 Acompanhamento de relatórios gerenciais.
alimentos, grau de aceitação e evitando monotonia.

2. Previsão de Compras
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS OU LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS
Relacionada com o tipo e imagem do estabelecimento,
estilo de operação e sistema de serviço, os cardápios
Objetiva a otimização do atendimento e redução de custos.
planejados, per capita bruto dos alimentos, disponibilidade
Segundo Abreu, a logística e a administração de
financeira e política de suprimentos, número de refeições,
suprimentos se preocupam com o fluxo diário entre vendas
frequência de utilização dos gêneros, sazonalidade,
e compras, bem como, a relação lógica desse fluxo.
espaço físico para armazenamento, quantidade existente
no estoque, características da matéria-prima.
ISOSAKI, 2009

 Compras no setor privado – prioriza resultados

financeiros.

 Compras no setor público – tem o dever de pautar

pela transparência e otimização dos recursos
financeiros. São feitas através de licitação de acordo
com a Lei 8.666 de 21/06/93.

 Principais modalidades:

 Bolsa Eletrônica de Compras (BEC) – compras de

bens de entrega imediata em parcela única, com
convite que dispensa licitação. A negociação é
eletrônica com negociação de preço venda. Maior
agilidade.

 Pregão presencial ou eletrônico – aquisição de

materiais e serviços comuns, de qualquer valor.
ISOSAKI, 2009 Propostas e lances sucessivos vencendo o menor
preço. Pode gerar compras de baixa qualidade.

36
Política de Compras:
Os estoques máximo e mínimo no sistema de reposição
 Relacionada à localização próxima a centros de
por quantidade funcionam como níveis de alerta por serem
abastecimento, facilidade de transporte,
elementos de controle da situação para que os estoques
disponibilidade financeira e espaço físico.
não sejam tão altos para não haver sobras, e nem tão
 Perecíveis: podem ser entregues 2 a 3 vezes semana baixos para não provocar “ruptura de estoque” (quando as
ou diariamente. requisições não podem ser atendidas por falta de material
 Frutas: estabelecer padrões para tamanho, estocado).
quantidade por caixa, peso ou unidades. Gera custos adicionais por comunicações urgentes;
 Verduras: considerar a quantidade, fator de correção transporte especial; compras em quantidades reduzidas a
e a forma de preparo. preços mais elevados e em condições desvantajosas;
 Estocável - compra mensal com base nas paralisação ou atraso de determinados serviços e
preparações que serão usadas e frequência de envolvimento da administração.
utilização no período.
Previsão de Compras
Níveis de estoque - Por que manter estoques?

Per capita x fator correção x nº refeições x frequência

 Conveniência e disponibilidade utilização – quantidade eventual estoque + estoque
 Redução de custos pela compra em quantidades mínimo.
ótimas
Ex.: Arroz - per capita – 50 g
 Proteção contra erros de previsão, registros e
Fator correção = 1 nº refeições – 500
planejamento.
Período abastecimento - 10 dias
 Provisão para flutuações de vendas/produção
Estoque segurança - 2 dias
Níveis de Estoque Saldo estoque - 30 kg

Estoque mínimo ou de segurança, proteção ou reserva Cálculo:

– É a menor quantidade que deverá estar armazenada
50 g x 1 (FC) x 500 = 25 kg / dia x 10 = 250 kg
para prevenir eventualidade ou situação de emergência
provocada pelo consumo anormal (maior que o previsto)
 Estoque mínimo - 25 kg x 2 = 50 kg
ou pelo alongamento no tempo de espera (atraso na
 Estoque médio – 250/2 + 50 = 175 kg
requisição ou no prazo de entrega).
 Estoque máximo - 250 + 50 kg = 300 kg
 Previsão compras = 250 - 30 + 50 = 270 kg
ES = Consumo médio/dia x prazo reposição
emergência*
ISOSAKI, 2009

* número de dias para gêneros estocáveis e Elementos da política de estoques

percentual (%) para perecíveis.
 Consumo ou demanda – (estoque inicial + Entradas)
Obs.: Isosaki, 2009 chama de prazo de reposição de
– estoque final.
emergência de Intervalo de Ressuprimento

Estoque médio C = (Ei + E) - EF

 50% da quantidade a pedir + ES

Estoque máximo - é a maior quantidade de material que  Quantidade de ressuprimento (lote de compra) ou

deverá existir para garantir o consumo até o tempo de consumo de aquisição (Qr) – intervalo de

recebimento do próximo lote de reposição. Acima disso a ressuprimento (número de dias necessários entre a

empresa desperdiçará recursos. compra e a entrega do produto x o consumo = prazo

de entrega.)
EM = consumo médio + estoque mínimo Q r = C x Ir
37
 Nível de Ressuprimento (Nr) ou Ponto de Pedido  Mapa cotação e pedido de compras.
(PP) - quando o estoque atingir o nível mínimo de  Solicitação em formulário próprio com layout
segurança. Considera a quantidade de ressuprimento adequado para controle.
(compra e prazo para entrega) mais o estoque de  Poderá ser mensal, quinzenal ou semanal com
segurança ou mínimo. entrega única ou parcelada dependendo das
particularidades.
Nr = Qr + Emin  Feita diretamente pela UAN ou por setor compras.
 Especificações de forma simples.
 Estoque máximo (Emax) - consumo mensal +  Fornecedor: condições do estabelecimento,
estoque mínimo ou de segurança idoneidade, capacidade real de fornecimento,
localização em relação à UAN, prazos e pontualidade
Emax = Cmensal + Emin na entrega, quantidade e qualidade dos produtos,
preço, transporte, acondicionamento mercadorias,
dados cadastrais.
Exemplo: Óleo de milho
 Comprador: habilidades técnicas, organização
administrativa e relacionamento ético.
 Prazo de entrega = 5 dias
 Estoque mínimo = 3 dias
4. Recepção e Armazenamento de Mercadorias
 Dias úteis = 30 dias
 Consumo mensal = 60 latas  As atividades devem estar em consonância com as
 Consumo diário = 2 latas normas do planejamento.
 Conferência da data de entrega, quantidade, padrão
Resolvendo:
de qualidade das mercadorias.
 Registrar em formulário específico.
Qr (quantidade de ressuprimento) = 5 dias x 2 latas = 10
 Após a recepção, as mercadorias deverão ser limpas
latas
e higienizadas.
Emin (estoque mínimo) = 3 dias x 2 latas = 6 latas  Controle quantitativo: peso na nota fiscal e peso real.
 Controle qualitativo: embalagem, temperatura,
Nr (nível ressuprimento) = 10 latas + 6 latas = 16 latas
características sensoriais, prazo de validade, carimbo
de inspeção etc.
Emax (estoque máximo) = 60 latas + 6 latas = 66 latas
 Documentos: Pedido de compras, Nota fiscal, Fatura,
Dias de Estoque Boleto, Duplicata, Registro de recebimento e Nota de
devolução.
DE = inventário anterior (final mês)  Armazenamento adequado.
Média de consumo diário (consumo mês / dias
trabalhados)  Lançamento em fichas de estoque.

Ficha de Estoque
Ex. Calcular os dias de estoque de:
Dias úteis = 22
 Registro de entrada, com quantidade e preço.
Consumo = R$ 75.337,50
 Layout que permita levantar rapidamente a quantidade
Inventário = R$ 10.266,41
e valor das mercadorias que entram e são registradas
para definição do custo.
Resolução:
 Produto, Fornecedor, Código, Unidade, Estoque
Média consumo diário = R$ 75.337,50 = 3.424,43
máximo, Estoque segurança.
22
Dias de estoque = 10.266,41 / 3.424,43 = 3 dias Sistema de Lançamento (Custeamento) de Estoque

3. Solicitação ao Fornecedor  Sistema PEPS – Primeiro a entrar é o primeiro a sair.

Não utiliza média dos custos. A saída é dada em lotes
 Feita após a previsão de compras.
38
 e custos separados.
 Produtos produzidos na UAN: identificação, data de
produção e prazo de validade.

Otimização do atendimento (Mezomo)

Deve levar a determinação de níveis nem tão altos com

sobra de material e nem tão baixos com falta de material
(ruptura de estoque).

Fatores de custos

a) Aquisição de materiais: redução de custos por meio

de descontos, bonificações e prazos de pagamento.

 Sistema UEPS – Último preço é o que vigora. A
mercadoria geralmente terá o maior preço gerando
custo irreal e superestimado.
b)
Fretes e seguros de transporte aumentam o custo do
material comprado.
Manutenção de estoques: relacionado à juros de

 Sistema Custo Médio (mais utilizado em UAN) – capital; seguros; depreciação de ativos fixos ou de
materiais; mão de obra; riscos e despesas gerais (gás,
média ponderada dos preços e estoques.
luz, limpeza). Pode representar entre 17 a 24% do
valor total do estoque.
CM = VSA (R$) + VE (R$)
EN (quantidade) c) Custo de reposição: atividades envolvidas na
compra desde a emissão do pedido até a entrega.
VSA - Valor saldo anterior (R$)
VE - Valor das entradas (R$) d) Pedido por lote: indica a quantidade
EN - Estoque novo em kg (saldo anterior + entradas) economicamente mais vantajosa e qual a
periodicidade ideal.

e) Padronização: reduzir a variedade de produtos

aumentando a utilização do material para redução dos
custos de reposição, dos custos administrativos, de
manutenção, estocagem, etc.

5. Requisição à Despensa

 Processo administrativo interno.

 Inventário perpétuo – registro contínuo de balanço  Instrumento para garantir adequação quantitativa da

de cada artigo do estoque. Informação imediata e dieta ou do cardápio.

atualizada. Feito através da ficha de estoque.  Controla os gêneros da despensa e fornece dados
para avaliação do consumo.
 Inventário periódico ou físico - registro de todos os  Dever ser feita em formulário e número de vias que
itens ao finalizar o período de contabilidade. permitam o controle eficiente.
 Necessita do cardápio, per capita, número de
Identificação da mercadoria
refeições, fator de correção de cada gênero.
 Nome do produto, inscrição estadual, municipal,  Pode fornecer custo.
CNPJ, Registro no órgão fiscalizador sanitário, data
6. Curva ABC
de fabricação ou processamento, data de validade,
lista de ingredientes. Inclui produtos retirados da
Ferramenta gerencial utilizada para controle de estoque
embalagem original.
fazendo com que o administrador conheça a
39
 contribuição de cada item no total produzido e no Itens B - Custo ou consumo intermediário – gêneros de
investimento. importância intermediária.

Itens A - Itens que possuem alto custo ou alto Itens C – Custo ou consumo mensal baixo –
consumo – poucos itens, porém, vitais. Tratamento mercadoria de uso trivial, investimento pequeno ou
administrativo preferencial na política de controle de relativo. Tratamento administrativo mais simples
estoque e compras (maior rigor).

Fonte: Mezomo, 2015

Investimento
Investimento Invest.
(Mezomo) – Os itens A e B juntos representam 50% do Classificação Mezomo Isosaki Kimura
Abreu
nº itens e 90% do investimento. A 70% 60% 60% 75%
B 20% 30% 30% 20%
C 10% 10% 10% 5%
Quantidade Investimento
Classificação
itens
 Determinação da Curva ABC
A 20% 70%
 Levantamento do consumo médio mensal de cada
B 30% 20% gênero.
C 50% 10%
 Listagem dos gêneros em ordem decrescente de
investimento mensal.

40
 (Isosaki) Despesas – conjunto de gastos administrativos e
não relacionados diretamente com a produção do bem ou
do serviço. Natureza não fabril. Custos e despesas
distinguem-se pela sua natureza, forma de alocação e
finalidade proposta.

KIMURA, 2003

Custos: é a soma dos valores de bens e serviços

consumidos ou aplicados para a obtenção de novos bens e
serviços. Podem ser chamados também de despesas,
aplicações ou consumos.

Processo de Custos: conjunto de atividades de

CUSTOS
acompanhamento, classificação, apropriação, análise e

É necessário retorno financeiro que garanta a qualidade e registro dos gastos incorridos direta ou indiretamente, na

a continuação do serviço prestado. fabricação de bens ou prestação de serviços.

Custos – consideram-se todos os elementos de despesas Custos em Abreu 2016

que entram na produção de bens e serviços.

 Medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma

Custo da refeição - resultado da relação entre o total de organização tem de arcar a fim de atingir seus

despesas realizadas e o número de unidades produzidas. objetivos.

 Soma dos valores de bens e serviços consumidos
para obtenção de novos bens ou serviços.

46
Custos em UAN: soma dos gastos necessários à
produção de alimentos e sua distribuição.

Conhecimento de custos geram Informações para dois

grupos de usuários:

Variáveis ou operacionais: variam com a quantidade

produzida (matéria prima, gás, luz, água).

Razões da contabilidade de custos

 Sob aspectos contábeis: diretos e indiretos

Diretos ou Controláveis: apropriados diretamente ao

produto ou serviço (mão-de-obra produção, gêneros
Classificação dos Custos:
alimentícios, limpeza e descartáveis).

 Sob aspectos econômicos ou de formação: fixos e

Indiretos: são apropriados através de rateio (aluguel,
variáveis
telefone, energia e água, Equipamentos de proteção
individual, etc.).
Estão relacionados ao volume de produção.

Fixos: não se alteram quando o volume de produção  De origem

aumenta (seguros, aluguéis, despesas da administração,

Rateados: sempre indiretos, a divisão é proporcional de
mão-de-obra, depreciação de equipamentos).
um montante global.

Comum: quando uma fase de produção é comum a um ou

mais produtos.

Padrão: gerados pela própria produção, calculados com

base em parâmetros operacionais.

 Quanto a natureza

Produção: incluídos no setor industrial (gêneros).

35
Comerciais: colocação do produto na praça (serviço Incidem sobre o total de proventos (salário, horas extras,
terceirizado). adicional noturno, periculosidade, insalubridade, descanso
semanal remunerado – DSR, férias + abono de 1/3 e 13º
Administrativo: inerentes à administração da Unidade.
salário.
Encargo Alíquota
 Controle de custos: comparar os custos obtidos com
INSS 20%
o curso orçado.
FGTS 8%
SAT 2%
 Orçamento: quantifica e expressa um futuro
Salário Educação 2,5%
planejado INCRA 0,2%
SENAC 1%
 Preço: valor monetário estabelecido para que se SESC 1,5%
possa vender determinado bem ou serviço. SEBRAE 0,6%
Total 36,3%
Fatores Intervenientes do custo da refeição
Provisões – despesas que ainda não foram pagas mas
 Política de Compras – o sistema de compras que precisam ser provisionadas (13º, férias, adicional de
interfere no preço dos gêneros, assim como a tempo de serviço, turn-over e absenteísmo.
quantidade a ser comprada, as condições de
Benefícios – Vantagem adicional à remuneração direta do
pagamento, além da figura do atravessador.
trabalho. Podem ser por política de RH da empresa (auxílio
 Método de Recepção e Armazenamento de escola, auxílio moradia, veículo), por Legislação
Mercadorias – controle na recepção quanto a Trabalhista (vale transporte) ou por convenção coletiva de
qualidade e quantidade. Cuidados na estocagem, trabalho = sindicato (cesta básica, assistência médica,
controle de validade. etc.).
Custo total da mão de obra (ISOSAKI)
 Controle das operações durante o preparo – evitar
perdas e desperdícios por despreparo da equipe, Total de proventos + Encargos sociais legais +
Provisões + Benefícios
temperatura e tempo de cocção.  Custos Diversos
 Mão-de-obra - dimensionamento e treinamento da
Equipamento de Proteção Individual (EPI), combustível
mão-de-obra.
(gás, álcool, diesel, etc.), utensílios e material
Componentes dos Custos (Teixeira) administrativo, leasing, locação e depreciação (seguir
Custo Global: incluindo matéria-prima, mão de obra, legislação da receita federal).
energia elétrica, gás, água, material de higiene,
Custo com Programas Legais e de Qualidade
depreciação dos equipamentos, descartáveis, material de
escritório e demais gastos. Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
(PCMSO) e Programa de Prevenção de Riscos e
* (ISOSAKI) - os descartáveis podem ter característica
Acidentes (PPRA), MBP e POP’s, custos com análise
direta (copos, guardanapos, forros bandeja, talheres,
microbiológica e físico-química da água e controle
pratos, etc.) ou indireta (papel alumínio, luvas, etc.).
integrado de vetores e pragas.
Mão de obra direta – envolvida diretamente na produção
Outros tributos
de um bem ou serviço.
Mão de obra indireta – mais ligada a área de apoio, Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços
controle e supervisão. (ICMS) – tributo estadual e com alíquotas diferentes para
cada um. Já está incluso no preço da compra, assim como
Custo com encargos sociais – considerados fixos tais
quando a mercadoria é vendida, deve estar incluído no
quais: INSS, FGTS, Seguro Acidente de Trabalho, Salário
preço.
Educação, INCRA, SENAC, SESC e SEBRAE que
totalizam aproximadamente 36,3%.
36
Imposto sobre serviços (ISS) – sobre a prestação de  Controle de recebimento, manipulação e distribuição
serviço e é de tributação municipal. de gêneros;
 Planejamento de produção e acompanhamento da
Programa de Integração Social (PIS) - imposto de
aceitação de cardápios;
tributação federal que incide sobre as vendas e serviços.
 Uso de receitas padrão e porcionamento adequado;
Alíquota de 0,65% sobre o faturamento.
 Acompanhamento diário de custos.

Contribuição para Financiamento da Seguridade Social

Custo Unitário (ISOSAKI)
(COFINS) - imposto de tributação federal que incide sobre
as vendas e serviços. Alíquota de 3% sobre o faturamento.
Custo Unitário = custo global
Unidades produzidas
Custo Indireto de depreciação de equipamentos:

Observações sobre o custo unitário:

Representa a perda de valor de um ativo pelo desgaste.
 Os fixos têm volume variável decrescente por unidade
Ela não é desembolsada mensalmente, mas é
quanto maior for a quantidade produzida.
contabilizada. Portanto, deve ser apurada e para que seja
 Os custos variáveis tem volume fixo por unidade para
lançada no custo e recuperada pela receita gerada pela
qualquer quantidade produzida.
unidade.

Depreciação= Valor compra – valor residual

Tempo vida útil ( meses ou ano)

Ex.: Forno - Valor de compra - R$ 80.000,00

Valor residual - 20% valor da compra
Vida útil – 10 anos

Resolução:
80.000 – 16.000 (20% de 80.000) = 64.000 / 120 meses
(10 anos) = 533,33 / mês.

Parâmetros para Avaliação do Custo Realizado: Custo-

Padrão Previsão Orçamentária – planejar e depois analisar o
realizado com o previsto

É representado pelo custo médio dos cardápios padrões.

O orçamento é a previsão de despesa e arrecadação por
Funciona como medida de eficiência do processo
determinado período. Excelente instrumento de controle.
produtivo.
Elaboração:
Controle de custos
 Definir número de refeições no período

 Organização do espaço físico e determinação de  Custo médio padrão para o serviço

fluxos de produção;  Previsão da receita (participação dos empregados –

 Mão de obra adequada (quantidade, cargos, 20% pelo PAT)

qualificação);  Destacar contabilmente os subtítulos por natureza das

despesas de custeio.
 Sistema de recrutamento, seleção, treinamento e
 Previsão do faturamento da unidade
motivação de pessoal;
 Faturamento Bruto (nº refeições x preço unitário) –
 Planejamento de cardápios, compras e controle de
Impostos (ICMS+PIS+COFINS)= Faturamento líquido
estoque;
 Impostos variam em torno de 7%
 Critérios técnicos na escolha, dimensionamento,
 Ideal Matéria prima - 48 a 50% do custo total
compra e manutenção de equipamentos;

37
 Ideal Mão de obra – 25 a 40% do custo total
Preço: valor estabelecido para que se possa vender um
determinado bem ou serviço. Composição pode ser
variável, mas basicamente é a soma dos custos de
produção, administração e impostos.
Preço Venda = custo total
1 – (taxa de impostos/100)
Ex.: Produto com custo de R$1.000 e
18% imposto; então:
PV = (1- (18/100) = 0,82
PV= R$1.000/0,82 = R$ 1.219,51
Custo e Produtividade do S.A (Mezomo)
Aspectos financeiros diretos - dimensionamento físico,
investimento em equipamentos e instalações, valores
aplicados na operacionalização (formação de estoque e
remuneração de pessoal).
Aspectos financeiros indiretos – resultam da interligação
do S.A. com os demais setores do hospital e sua aceitação
pelos usuários.
Providências para redução do custo e aumento da
produtividade:
 Garantir localização adequada do S.A.
 Promover melhor aproveitamento do espaço físico.
 Adotar critérios técnicos para dimensionamento e
compra de equipamentos.
 Implantar sistema de manutenção de equipamentos.
 Estabelecer critérios técnicos de requisição, compras
e armazenamento de gêneros.
 Elaborar cardápio padronizado.
 Checagem de manipulação de alimentos e do sistema
de distribuição.
 Acompanhamento de aceitação de cardápio.
 Comunicação com outros setores.
 Controle rigoroso do nº de refeições.
 Sistema rigoroso de custos.
 Contatos com serviços e outros hospitais.
 Observação e criatividade.
 Implantar sistema de recrutamento e seleção (diminuir
turn-over).
 Implantar programa de treinamento e motivação.
Custo da Qualidade
Prevenção: evitar erros e garantir a execução correta do
trabalho. Ex.: ficha técnica, fluxograma, tarefas, etc.
Avaliação: produto já acabado. Ex.: controle custos,
auditoria financeira, inspeção e certificações.
Erros Anteriores: detectados antes de chegar ao
consumidor (desperdícios, retrabalho).
Erros Posteriores: produto insatisfatório. Ex.: restos,
reclamações.
Custos de Equipamentos: más condições, subutilizados
ou utilizado de forma inadequada.
DIREÇÃO
Para Fayol pode ser chamada de comando.
Função administrativa que orienta e indica o
comportamento dos indivíduos na direção dos objetivos a
serem alcançados. É basicamente uma atividade de
comunicação, motivação e liderança.
Atividade inerente às chefias e se distribui pelos diversos
chefes da empresa, cada um com responsabilidade sobre
a unidade de trabalho respectiva.
Gestão das atividades da Organização visando obter
eficiência e satisfação no esforço coordenado dos
membros do grupo, a fim de melhor alcançar a realização
dos objetivos fixados.
(Teixeira) Dirigir o pessoal. Atividade contínua de tomar
deliberações e incorporá-las em ordens e instruções gerais
e específicas.
Níveis de Abrangência (Abreu):
Nível Global (direção), nível departamental (gerência) e
nível operacional (supervisão).
Princípios Gerais: unidade de comando, delegação,
amplitude de controle, coordenação e relações funcionais.
Funções Básicas da Direção:
 Liderança
38
Característica imprescindível a todo chefe que tem a
missão de fazer com que todos os funcionários se Físicas Pessoais Semânticas
esforcem para atingir os mesmos objetivos, administrando
• distância, • valores • interpretação
conflitos sem atitudes opressoras. O exercício da barulho, clima culturais, palavras ou
e lentidão crenças e expressões.
Liderança contempla estabelecimento de disciplina com o institucional. sentimentos.
real cumprimento de todas as condições formais
estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas
Comunicação eficaz = tarefa executada como
e diretrizes).
planejado

 Gerência (Abreu)
 Motivação
Planeja, organiza, define, controla e avalia a equipe e as
etapas do processo para alcançar os objetivos. Impulso que leva as pessoas a agirem desta ou daquela
forma, diante de um determinado fato ou estímulo para
 Comunicação
satisfação das necessidades da pessoa.

Independente do nível hierárquico, o administrador passa

Constitui um dos fundamentos para desencadear todas as
grande parte do tempo comunicando-se com supervisores,
ações que se pretende que sejam desenvolvidas no
subordinados e outras unidades com ordens através de
processo.
cartas, circulares, e-mails, normas, manuais, ou
verbalmente por telefone ou reuniões. É uma característica psicológica que deve estar presente
em todas as etapas da vida do órgão e em todos os níveis
Sucesso na comunicação = conhecimento do
de sua administração e funcionamento.
significado da ordem expedida, o nível de
perceptibilidade das pessoas.  Externos: referentes a fatores ambientais
 Internos: relativos às características psicológicas e
Requisitos durante a comunicação:
intelectuais do indivíduo (personalidade, sistema
Não usar expressões ambíguas e
cognitivo, processos de raciocínio).
simultâneas.
Clareza
Modificações nas diretrizes Os impulsos, em geral, correspondem à satisfação de
devem ser justificadas. algumas necessidades básicas (Maslow): Fisiológicas, de
Adequação do segurança, sociais e de autorrealização.
Tom de voz firme e natural.
tom de voz
À nível da empresa, o indivíduo precisa satisfazer
Evitar tom imperativo
necessidades sociais (sentir-se aceito, incluído nos
Cortesia “por favor”, “obrigado”.
grupos), de estima (reconhecimento de sua competência,
reputação, saber que tem amigos), de auto realização
Etapas Processo de comunicação:
(possibilidade de desenvolver suas aptidões e habilidades,
Emissão
seu potencial de trabalho. Outros fatores: melhor
remuneração, segurança, opinião no trabalho (ex.:
Recepção
cozinheiro opinar no cardápio)

Compreensão
Essas necessidades são classificadas segundo Maslow
numa escala hierárquica e são fatores desencadeadores
Aceitação
da motivação de qualquer ser humano.

Ação

Barreiras no processo de comunicação

39
 Sincronização e unificação das atividades das pessoas.
Para uma boa coordenação, o administrador deve garantir:
organização simplificada; programa e diretrizes coerentes;
sistemas adequados de comunicação; meios de promover
a coordenação voluntária e coordenação por meio da
supervisão.

ATIVIDADES DA UAN DURANTE A PRODUÇÃO

Estão relacionadas à função administrativa de Direção.

1. Fazer com que as atribuições e os roteiros de trabalho

sejam cumpridos e o seu desempenho
Conhecer os fatores que desencadeiam o comportamento supervisionado.
humano, ou a motivação para as ações é vital para todos 2. A supervisão deve ser direcionada à higiene do
os administradores. Deve aproximar o máximo possível pessoal, dos utensílios, das áreas, práticas de
os interesses dos funcionários e os da empresa. segurança do trabalho e às técnicas de manuseio dos
Motivação = deve estar presente em todas as etapas da alimentos para preservação dos nutrientes e das
vida de uma empresa e em todos os níveis de sua características organolépticas das preparações.
administração. 3. Exigir uso de uniforme com botas, gorros, aventais,
máscaras, luvas, etc. e máscaras na distribuição.
Para maior motivação em nível de Empresa:
4. Uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
5. Supervisão da utilização dos materiais de limpeza.
Sentir-se aceito e incluído no
Necessidades Sociais 6. Implantação do sistema de qualidade com avaliação
grupo.
microbiológica.
Reconhecimento de sua
7. Mapa de fator de correção e cocção.
Estima ou Status competência e de sua
8. Elaboração de roteiro para supervisão de pessoal.
reputação.
9. Registro diário do número de refeições.
Desenvolvimento de aptidões
10. Supervisão durante a distribuição quanto a
Autorrealização e habilidades e seu potencial
apresentação, higiene dos funcionários e seu
de trabalho.
relacionamento com a clientela.
Suficiente para suprir
Melhor Remuneração necessidades básicas e de CONTROLE
outros desejos.
Segurança econômica e É a última função administrativa e mantém interligação

confiança em relação ao com as demais funções, durante todo o processo

Segurança
emprego e domínio das administrativo e se faz presente desde o momento de

atividades. planejamento.

Participar e Opinar nas Reconhecimento da

discussões competência e do esforço.
Trabalho interessante Mestre na sua especialidade.
e atividade útil Se sentir importante.
Respeito e atenção ao
Tratamento Humano subordinado. Relação cordial
no trabalho.
COORDENAÇÃO
Consiste em controlar o trabalho, para certificar de que
está sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto.
Além da verificação contínua das atividades, o controle
tem como objetivo identificar obstáculos, corrigi-los,
estabelecer padrões, reformular planos e fornecer dados e
informações necessárias às futuras programações.
Através dele é possível registrar falhas e erros em tempo

40
útil e oportuno, a fim de repará-los, evitar sua repetição e  Há planejamento do cardápio?
aumentar a eficácia da ação.  Existe receituário padrão na unidade?
 Controle de estoque manual ou informatizado?
Aplicável em todas as operações empresariais e em todos
 Controle de custo feito? Atingindo as metas?
os níveis da instituição.
 Requisição de materiais e alimentos. Há um
Sobre o pessoal: medindo comportamento, planejamento? É realizada? Qual periodicidade?
relacionamento, quantidade, qualidade, capacidade de  Fornecedores são cadastrados? Existe vistoria
desempenho, eficiência, etc. técnica? Há parceria?
 Ergonomia e salubridade dos funcionários. Há
Sobre o material: quantidade, qualidade, níveis de controle? Condições de trabalho e saúde são
estoque, características produtos e serviços, produtividade, avaliadas? Há utilização de EPIs?
custo parcial ou globalizado, etc.
 Garantia da qualidade sanitária - Há critérios e
controles de monitoramento?
O controle se baseia no planejamento com a visão clara e
 Padronização de produtos e procedimentos para a
objetiva dos resultados a serem alcançados.
avaliação do processo.
Atendimento ao requisito-conformidade: o quanto os
Padrões podem ser expressos em: dinheiro, tempo,
serviços estão de acordo com os padrões técnicos
unidades físicas, índices, desempenho técnico e
desejáveis.
orçamento, etc.

Cliente: é toda pessoa que recebe um produto ou utiliza o

Controlar = comparação entre a execução e o
serviço, podendo ser interno ou externo.
planejamento, os objetivos fixados e os resultados
obtidos, apuração de distorções e correção do
Fornecedor: é toda pessoa que desenvolve ou realiza
planejamento e/ou tomada de decisões.
uma atividade para alguém.
Especificações dos requisitos: definição clara do que e
Fases do Controle
como se deseja receber o serviço do seu fornecedor.
 Estabelecimento de padrões ou critérios
 Observação do desempenho 1. Atendimento dos requisitos: quando o fornecedor
 Comparação do desempenho com o padrão atende plenamente os requisitos desejados com
estabelecido relação ao produto ou serviço.
 Ação corretiva para corrigir desvios e variações
2. Avaliação da Produção de Refeições
A ação de registro não significa o controle por completo,
mas faz parte dele. Controlar consiste em comparar a Mede a eficiência da produção pela utilização do indicador

execução com o planejamento; os objetivos fixados com os
resultados obtidos.
Princípios gerais aplicáveis ao controle: garantia do
objetivo, definição dos padrões, execução.
e poderá ser feita por tipo de refeição e clientela atendida.
Este indicador pode demonstrar uma necessidade de
reavaliação das metas, política atendimento ou a parcela
de participação do comensal no custo da refeição.

ATIVIDADES SUBSEQUENTES À PRODUÇÃO E

DISTRIBUIÇÃO DE REFEIÇÕES

Estão relacionadas a função administrativa de controle. O

Resultado ideal próximo de 1.
nutricionista deverá se reportar ao planejamento para
Maior que 1 - nº refeições servidas menor que esperado.
verificar se os objetivos definidos para a UAN estão sendo
Menor que 1 - erro no porcionamento ou per capita.
cumpridos. Envolvem análise e avaliação.
Variáveis: dia da semana, dia de pagamento, feiras, clima,
Avaliação dos processos
restaurantes próximos.

41
3. Avaliação do Desperdício
Em uma UAN o desperdício é sinônimo de falta de
qualidade. Não se restringe apenas ao alimento, mas
também à água, energia, materiais, higiene, telefone,
tempo, excesso de mão de obra, entre outros.
Maior quantidade de sobras: hábitos do cliente, erros
de cálculo, variáveis.
Maior quantidade de restos: características sensoriais,
erros de porcionamento, utensílios inadequados.
 Outros desperdícios

 Fator de Correção – medir a qualidade dos gêneros,
eficiência e treinamento da mão de obra, qualidade
dos utensílios e equipamentos. Comparar resultados
com dados da literatura e dados da própria UAN.
 Avaliação das Sobras: utilizada para medir a
eficiência do planejamento e da produção. Não existe
porcentagem ideal. Cada restaurante deverá medir
durante algum tempo e definir o parâmetro próprio.
 Água - vazamentos de torneiras ou deixá-las abertas,
descongelamento na água corrente, cuidado na
limpeza da cozinha e dos equipamentos.
 Energia - uso de energias alternativas e mais
econômicas, racionalização do uso de equipamentos,
manutenção preventiva, deixar equipamentos ligados
somente o tempo necessário.
 Materiais de higiene, descartáveis e escritório –
armazenamento, uso correto (diluição).
 Cobertura em calorias e nutrientes – propicia dados
para avaliar o cumprimento dos objetivos da UAN:
oferecer alimentação adequada e equilibrada.

Considerar a margem de segurança na análise: UAN Hospitalares (Abreu)

Pico máximo: dado pelos dias de maior movimento
Valores acima de 20% em coletividades enfermas
Pico mínimo: nº clientes nos dias de menor movimento pressupõe-se inadequação no planejamento e na
execução dos cardápios.

Outros fatores para IR aumentado:

1.
2.
Alto percentual de sobras indica falhas no planejamento do
número de refeições, superdimensionamento de per
3.
capita, falhas no porcionamento, utensílios inadequados,
4.
preparações incompatíveis com padrão do cliente ou
hábito alimentar.
5.
Não existe padrão ideal de sobras. Medir as sobras ao
longo do tempo e estabelecer um padrão próprio.
6.
 Índice de Restos (IR) - avalia o porcionamento e
aceitação por parte da clientela. É a relação entre o
resto devolvido nas bandejas e o total de alimentos 4.
preparados e servidos.
Falhas no porcionamento,
Preparações incompatíveis com o padrão/hábito de
pacientes,
Má apresentação das preparações,
Preparação de dietas a pacientes em jejum ou que
receberam alta,
Prescrições de dietas gerais a pacientes com
problemas de dentição ou com níveis de consciência
alterados,
Baixa assistência aos pacientes que não conseguem
se alimentar direito.
Avaliação de Custos – levantar o custo da refeição e
verificar sua adequação em relação ao custo padrão.

Custo = Despesas realizadas no período

número refeições do período

Atenção!! Mezomo 2002 continha essa referência
que no Mezomo 2015 não tem mais:
Até 10% coletividade sadia
Até 20% coletividade enferma
 Levantar despesas com matéria prima, higiene e
descartáveis através da ficha de estoque.
 Levantar despesas com mão de obra.
 Apurar despesas com energia, gás e água através de
medidores exclusivos, consumo por equipamento, por
42
 2
rateio (por ex.: área em m ) e o potencial das Cardápio: deve contemplar as diferentes faixas etárias,
máquinas e equipamentos (Teixeira). priorizando alimentos naturais ou com processamento
mínimo, restrito em sódio, açucares e gorduras,
5. Avaliação Resultados
preparações coloridas.

 Ambiente – conjunto humano e físico

Porcionamento: diferenças segundo faixa etária
 Serviço – deve ser eficiente, organizado e adequado
(empratado para os menores, self service para os
ao conceito.
maiores).
 Cardápio – corresponder à proposta do restaurante
 Custo – real x orçado (budget=orçamento) Alimentos: preparações devem contemplar os variados
 Lucro – ideal rentabilidade de pelo menos 8% do grupos alimentares.
faturamento líquido. Unidades bem administradas
chegam a 18% de lucro. Lanche da manhã: quantidade pequena para não inibir o
 Avaliação de desempenho de pessoal contínua. apetite para o almoço:
6. Atendimento e Satisfação do cliente  Suco ou preparação láctea;
 Pão de leite, mini pão ou biscoitos;
 Estratégia de qualidade de atendimento –
 Enriquecedores dos pães ou biscoitos: geleia, doce de
prontidão, cortesia, identificação do cliente, clareza na
leite, manteiga ou requeijão;
comunicação, objetividade, confirmação das
 Queijo;
necessidades do cliente, clima de presteza, cliente
 Fruta.
informado.
 Princípios para satisfação – Confiança, Almoço:
responsabilidade, competência, acessibilidade,  Uma preparação base: cereal e leguminosas
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, (preferencialmente arroz e feijão) ou massa
entendimento consumidor, facilidades (cartão crédito, (preferência integral);
estacionamento).  Um prato proteico com variações;
Método prático e simples (ISC): pesquisa contínua
 Uma guarnição variada (hortaliças, tubérculos ou
cereais);
 Um ou dois tipos de saladas (para um tipo prever mais
de um componente);
 Sobremesa de fruta;
B= bom
 Suco natural.
RE= regular
RU = ruim Lanche da tarde: necessariamente uma preparação láctea
Faixas= 0 a 3 (ruim), 3 a 7 (regular) e 7 a 10 (bom) (leite e iogurte - cálcio). Além de:
 Pão, bolo ou biscoito;
Exemplo: 120 clientes Bom, 30 Regular, 2 Ruim
 Enriquecedores dos pães ou biscoitos;
Então: ISC = (10 x 120) + (5x30) + (1x2) = 8,9  Fruta;
152  Queijo.
Parâmetros: Podem ser oferecidos: canjica, arroz doce, leite com
achocolatado ou frutas.
Faixas = 0 a 3 (ruim), 3 a 7 (regular) e 7 a 10 (bom)
Recomendações:
A UAN na Escola Privada
 Alimentos sem corantes e/ou conservantes;

Planejamento físico: na maioria das escolas os espaços  Evitar frituras (não mais que 1 vez /semana;

são adaptados. Exige-se uma adequação de mobiliário,  Evitar alimentos com quantidades significativas de
espaços, sistemas de distribuição. gorduras trans ou saturadas e/ou sódio;
 Evitar produtos ultraprocessados;

43
 A quantidade de requeijão não substitui a oferta de e/ou serviços com eficiência, eficácia e efetividade e com
leite. interação aos objetivos da organização.

Horários: a escola deve planejar os horários de refeições A administração de recursos humanos é um conjunto de
de modo a obter o maior espaçamento possível entre elas. normas e procedimentos de trabalho, que tem como
As refeições devem ser acompanhadas por professores e objetivo suprir as empresas de mão-de-obra indispensável
auxiliares. Importante que a escola estimule o uso do para seu bom funcionamento.
garfo, faca e do guardanapo.
O NUTRICIONISTA E A UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E
Acompanhamento do consumo de alimentos: NUTRIÇÃO
Importante para identificar se o planejamento está
adequado em relação à faixa etária e o grau de aceitação Profissional responsável por gerenciar a UAN de modo a
das preparações. servir uma alimentação adequada do ponto de vista
nutricional, higiênico sanitário e de acordo com os hábitos
Atividades do nutricionista
alimentares da clientela, seguindo os dez mandamentos de
uma cozinha saudável:
1. Planejar, elaborar, acompanhar e avaliar o cardápio;
Adequar os cardápios em quantidade e qualidade à faixa
1. Ter bons fornecedores.
etária atendida;
2. Usar alimentos de qualidade.
2. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do
3. Garantir condições adequadas de estoque.
estado nutricional da população atendida;
4. Ter uma equipe bem treinada.
3. Propor e realizar ações de educação alimentar de
5. Garantir as condições higiênico sanitárias durante
acordo com o planejamento conjunto com a direção da
todo o processo produtivo.
escola e com a coordenação pedagógica;
6. Ter equipamentos adequados, suficientes e em bom
4. Elaborar o receituário padrão das preparações a
estado de conservação,
serem servidas na escola;
7. Planejar cardápios adequados ás necessidades
5. Observar o controle higiênico sanitário e a qualidade
nutricionais e às atividades dos trabalhadores,
dos produtos e preparações em todas as etapas do
8. Restringir alimentos com alto conteúdo de sódio e
processo;
orientar para o uso do sal com moderação.
6. Orientar e supervisionar todas as atividades de
9. Restringir a utilização de frituras e de gorduras
higienização em todas as etapas do processo;
saturadas.
7. Elaborar e implantar o Manual de Boas práticas.
10. Trabalhar com consciência ambiental, evitando
desperdícios (energia, água etc.) e com o
RECURSOS HUMANOS
gerenciamento sobre a produção e destinação de
Uma UAN necessita contar com um quadro de pessoal resíduos.
adequado, do ponto de vista quantitativo e qualitativo para
Atividade Gestor de RH (Nutricionista)
atender as diversas atividades.

 Planejamento, organização, acompanhamento e

Do ponto de vista de Administração de Recursos
controle do pessoal.
Humanos, o trabalhador não representa apenas uma força
 Definição do perfil exigido para o cargo, seleção,
de trabalho, mas uma matéria-prima de alta complexidade,
descrição das funções, aperfeiçoamento de pessoal.
cujo comportamento depende de uma diversidade de
 Responsabilidade na qualidade do desempenho da
fatores extrínsecos e intrínsecos desde a ambiência no
mão de obra.
trabalho, política da organização, personalidade, aptidão,
 Determinação normas de segurança no trabalho.
motivação, temperamento etc.

Fatores que interferem na qualidade do desempenho:

Objetivo do RH da UAN - assegurar a existência de grupos
de trabalho potencialmente capazes para produzir bens
 Qualificação e requisito pessoal.
 Condição de trabalho.
44
 Não valorização da mão de obra disponível.  Entrevista com a chefia
 Baixo salário.  Questionário
 Perspectivas de ascensão funcional.
Exemplo: Despenseiro
Variáveis para RH em Hospitais (Mezomo)
 Local de trabalho: Despensa, área recepção e
 Tipo de Hospital armazenamento.
 Tipo de construção – área e layout  Posição na hierarquia organizacional: subordinado
 Tipo de pacientes e número de refeições (pacientes, à chefia da UAN.
funcionários e acompanhantes)  Resumo das atribuições: receber, conferir e

 Padrão de atendimento ( tipo de cardápio, serviço) registrar, armazenar e distribuir...

 Sistema de distribuição (centralizado, descentralizado  Tarefa: Conferir a mercadoria recebida de acordo com

e misto) o pedido, conferir temperatura e registrar...

 Quantidade e qualidade das instalações e  Responsabilidade: Controle do estoque

equipamentos  Requisitos: Físicos (altura, idade) e intelectuais (nível

 Qualificação do pessoal técnico e subalterno de instrução, capacidade de cálculo, bom grau

disponível. organização e compreensão.

 Condições de trabalho, higiene e segurança:
 Jornada de Trabalho - máximo de 44 horas (2ª a 6ª
temperatura ambiente e sob refrigeração com
feira – 8 horas / dia + sábado com 4 horas ou escala
mudanças bruscas de temperatura.
de 12/36 e 12/60 horas.

2. RECRUTAMENTO
1. AQUISIÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Tem o objetivo de atrair o maior número de candidatos
possível com as características exigidas para o cargo.
Inclui atividades de planejamento, organização e controle.

(Mezomo)
Fatores que interferem na qualidade e quantidade de
1º passo: Descrição de cargos e funções: deverá ser
RH:
enviada ao setor de recursos humanos.
 Extrínsecos – relação entre a oferta e procura no
mercado, politica de RH de outras empresas.
 Informações: atribuições, deveres e tarefas da

 Intrínsecos - da própria organização, como resultados função.

da avaliação de empregados, expansão e

 Requisitos: físicos, habilidade mental, qualificações
modernização, tipo de atividade.
específicas e conhecimentos especializados.

 Análise e Descrição de Cargos

 Condições e riscos do trabalho: compensações

Importante para definição dos critérios para os parâmetros como adicionais e gratificações.

da administração de RH.
 Responsabilidades e outros dados: grau de

 Conhecer o conteúdo do cargo supervisão, decisões a tomar, consequências do mau

 Posição na Estrutura Organizacional desempenho, limite de idade, horas de trabalho,

 Relações de Autoridade licenças e férias, requisitos legais etc.

 Requisitos e qualificação mínimos para a ocupação
 Viabiliza: recrutamento, seleção, treinamento,
 Principais atribuições e responsabilidades
administração de salários, avaliação de desempenho,
A coleta das informações para o cargo pode ser através promoção, definição de linhas de autoridade e
de manuais e rotinas da UAN. Caso o serviço já esteja em responsabilidades, fornecimento de higiene e
funcionamento pode ser feito por observação. segurança no trabalho, racionalização, ergonomia,
formulários, normas e procedimentos.
 Observação direta

45
Tipos de Recrutamento

 INTERNO: ocorre por meio de promoção interna –

deslocamento vertical.

 EXTERNO: pessoas que compõem o mercado de

mão de obra.

Tipos de Recrutamento (Teixeira)

Tipo de Vantagens Desvantagens

Recrutamento
- Valorização
recíproca entre - requer
empregados e treinamento
 Técnicas de recrutamento Interno:
Interno Organização - necessidade
- Fonte mais avaliação
 Divulgação da vaga em locais estratégicos –
rápida e com criteriosa
ofícios, circulares.
menos custos
 Consulta ao cadastro e ficha de avaliação dos
Agregar novos
Aumento do funcionários.
Externo conhecimentos e
custo operacional
experiências
 Técnicas de recrutamento Externo:
(Mezomo) Interno
 Divulgação das vagas em jornais, revistas, em sedes
 Vantagens: dentro da empresa; fonte mais próxima,
de entidades de classe, escolas profissionais, cursos
menos custosa e mais rápida; Já se conhece a
de Nutrição e publicação de editais quando for para o
pessoa; estimula-se a promoção; aumenta a moral
Serviço Público.
interna; melhora as relações públicas internas e dá
vazão a profissionais ambiciosos.  Divulgação da informação da vaga com o título do
cargo, resumo das atribuições e responsabilidades,
 Dificuldades: possibilidade de preencher a vaga;
requisitos, condições de trabalho, horário, local,
requer treinamento; chefes inseguros que não querem
turno, ambiente e clientela, salário, benefícios, local e
funcionários capacitados; necessidade de avaliação
período de inscrição.
criteriosa e imparcial; lidar com os não promovidos e
reduz a inovação no trabalho.  Fases do Recrutamento:

Externo  Identificação da necessidade de pessoal – por

 Deve ser feito depois de esgotados os recursos demissão, aposentadoria, desligamento, licenças,
humanos da empresa; preferível para cargos movimentação, ampliação atividades, aumento da
auxiliares de níveis mais baixos, menos qualificados; demanda, criação de novos cargos, implantação nova
 Fontes: anúncios, sites, agências, universidades, unidade organizacional. Faz-se a “Requisição de
sindicatos, cartazes, etc. Empregados”.

Recrutamento (Abreu)  Análise da Requisição - utilizada por RH para

definir o tipo de recrutamento e fazer a divulgação da
vaga.

 Inscrição do Candidato ou Solicitação de

Emprego (etapa final do recrutamento)-

46
 preenchimento pelo candidato com uma rápida  Vantagens de uma boa seleção: satisfação pessoal,
entrevista. agilidade, ajuste ao emprego; melhoria do potencial
humano; redução do turnover; maior rendimento e
Dados Ficha Inscrição
produtividade e melhoria das relações humanas.
Dados pessoais:
Nível de Instrução Testes
Experiências anteriores Capacidade, conhecimento e habilidade - para avaliar
Habilidades mais expressivas se o candidato atende aos requisitos do cargo. Podem ser
Salário pretendido realizados de forma teórica ou prática.
Referências pessoais e de trabalho
Outro tipo de trabalho  Teóricos - escritos ou orais

Atividade de lazer
 Práticos – para verificação habilidade. Ex.: cozinheiro
Cursos realizados
(destreza, qualidade, segurança, higiene). Deve ter
padrão de desempenho de qualidade e quantidade
Dificuldade no recrutamento no segmento de
para poder diferenciar os candidatos e não permitir
alimentação coletiva:
subjetividade.
•Problemas na adaptação ao trabalho;
•Rejeição natural da profissão; Exemplo: Ajudante de cozinha
•Baixa remuneração;
•Oportunidade de carreira limitada; Tarefa: Descascar abacaxi

•Competição com setores de produção mais valorizados;

Parâmetros - qualidade do produto sem pontos pretos e
•Falta de status;
sem estar danificado, fator correção, tempo gasto, técnica
•Trabalho muitas vezes insalubre;
correta com faca e corte, cuidados no manuseio.
•Horários impróprios.
Psicométricos e de Personalidade

Vantagens oferecidas no recrutamento:

Aplicados geralmente pela área de psicologia.

•Oportunidade de emprego;
Objetivo: analisar o grau de inteligência, aptidões, tipo de
•Alimentação gratuita;
personalidade e emoções.
•Plano de carreira.
Aptidões: relações sociais, resolução problemas,
3. SELEÇÃO liderança.
Escolha do candidato mais adequado ao cargo. Estão
Temperamento: agressividade, interesse pelos outros,
envolvidos: motivação, necessidades, aspirações,
objetivos pessoais e organizacionais; escolaridade, tipo ansiedade e equilíbrio emocional.

físico, facilidade de acesso ao serviço, disponibilidade para

Entrevista
trabalhar em turnos.
É necessário planejar, conhecer a técnica, definir padrões
 Análise da ficha de inscrição – se o candidato atende
de resposta, de comportamento e atitudes do candidato.
à descrição de cargo.
Pré- Estruturada: perguntas já elaboradas (não considera
 Objetivos: Orientar o candidato quanto aos objetivos
muito a individualidade do candidato).
da empresa, seus direitos e deveres, salário e
benefícios oferecidos, jornada, horário e tipo de Não-Estruturada: perguntas e respostas fluem no diálogo.
trabalho a ser realizado. Analisar as condições
Analisar condições físicas, psíquicas, higiene, Fatores importantes a se abstrair do candidato:

aparência pessoal.
 Aparência geral – postura, cabelo, vestimenta etc.

47
 Sociabilização – atitudes, forma de falar, segurança,
nervosismo etc.
 Vida comunitária- participa de clubes, associações,
atividades de lazer etc.
 Experiência de empregos anteriores
 Conhecimentos técnicos
Avaliação – pode ser feita por pontuação com escala de
valores.
Análise das Experiências anteriores - verificar se teve
experiência no cargo almejado.
Modelo de Gestão por Competências
Exames de Saúde – após aprovação nos testes e
entrevista deverá fazer o exame de saúde. Caso não dê
satisfatório deverá melhorar antes de ser admitido.
Avaliação clínica (anamnese ocupacional e exame físico e
mental) e exames complementares de acordo com o
médico do PCMSO (NR 7). Exames usuais: hemograma,
coprocultura, coproparasitológico. e VDRL.
 Seleção por competências (ISOSAKI)
Conjunto de conhecimentos aplicados, habilidades e
comportamentos observáveis que criam vantagens
competitiva para uma organização (CHA – conhecimentos,
habilidades e atitudes).
48
4. ADMISSÃO  Deve ser planejado, além de contínuo e sistemático.
 A capacitação fornece ao empregado: possibilidade de
 Mediante contrato de trabalho entre a Organização e o
aumento por mérito; maiores oportunidades de
empregado. Deve haver orientação do novo
promoção; menor desgaste no desempenho das
funcionário sobre a organização e o setor que irá
tarefas, satisfação pessoal.
trabalhar, capacitação inicial, atividades a executar,
higiene e uso de EPI.
Vantagens para a Vantagens para o
empresa funcionário
Orientação ao novo funcionário  Aumento de  Competência
 Mostrar o contexto da organização produtividade e lucros;  Confiança;
 Possibilidade de  Sentido de realização;
 Informar sobre funcionamento da empresa, contatos, promoção; orgulho do próprio
normas e procedimentos, políticas de pessoal,  Melhoria do moral do trabalho;
programas de treinamento. grupo;  Sensação de
 Apresentar seu trabalho, EPIs.  Redução da importância.
movimentação de
5. EDUCAÇÃO EM SERVIÇO E TREINAMENTO
pessoal, faltas, acidentes,
(Mezomo)
desperdícios, turnover.
Fases:
Objetivos

 Diagnóstico da situação – levantamento das

 Mostrar a organização para o empregado;
 Compreender a importância de seu desempenho;
 Dar ciência dos direitos e deveres;
 Desenvolvimento das habilidades no desempenho das
tarefas;
 Familiarizar-se com o uso dos equipamentos
disponíveis;
 Orientação sobre cordialidade com os clientes,
colegas e superiores.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (Teixeira)
 Importância do treinamento – é um investimento no
desenvolvimento do empregado e da Organização.
 Capacita os funcionários para o desempenho de suas
tarefas com menor esforço, menor tempo e custo e
com mais eficiência.
 Representa fator de motivação.
 Maior respeito pelos colegas, pela Organização e
autoestima, maior segurança, melhoria das técnicas,
dos padrões de execução, redução do absenteísmo,
rotatividade e qualidade dos produtos, redução da
frequência de danos e perdas do serviço.
Capacitação de Pessoal (Abreu)
 O planejamento de programas de capacitação deve
levar em consideração as qualidades individuais das
pessoas.
necessidades e prioridades de treinamento
(mobilização da equipe, baixa produtividade, baixa
qualidade do produto, conflitos, perdas, danos, falta de
padrão, mudanças no serviço).
 Elaboração de um projeto de treinamento
 Implementação do treinamento – segue o
programado no projeto.
 Acompanhamento e controle – ao longo de todo o
processo, e pode ser feito por relatórios, reuniões,
visitas, análise de cargos e verificação após o
treinamento das mudanças efetivas (ex. melhoria fator
correção).
 Programa de Treinamento – periódico (semestral,
anual), planejado ou esporádico (contingencial).
 Plano- título, objetivos geral e específicos, justificativa,
clientela-alvo, carga horária, períodos de duração,
local, conteúdo programático, métodos didáticos,
recursos audiovisuais, técnicas e critérios avaliação e
responsável.
 Método didático – aulas expositivas, discussão em
grupo, demonstração prática.
 Recursos – data show, textos, gêneros, etc.
 Técnicas de avaliação - perguntas orais com 80%
apto.
35
 1. Teorias Não Críticas: integram um conjunto que
 Classificação do treinamento
compreende a educação como um instrumento de
equalização, integração e coesão social.
 Anterior à admissão - quando a empresa pretende
aproveitar o candidato posteriormente. Pedagogia Tradicional: centrada no professor que
repassa os conhecimentos estruturados e acumulados
 Treinamento após admissão - Indução para recém- pela sociedade.
admitido e funcional utilizado para desenvolver a Pedagogia Nova: centrada no aluno onde o professor é o
equipe, em serviço no próprio ambiente trabalho, mediador do processo de aprendizado. Os métodos
externo ao serviço dentro ou fora da organização, valorizam a experiência, vivência em grupo, o debate.
geral quando tem interesse para todos os cargos,
específico para um cargo, individual e coletivo. Pedagogia Tecnicista: foco é a formação de técnicos
competentes usando conteúdos de maneira lógica e
Segundo ISOSAKI - Tipos de Treinamento racional, com métodos adequados.
 Integração funcionários recém-admitidos
 Período de experiência 2. Teorias Crítico-Reprodutivistas: a educação é vista
 Em serviço – on the job como instrumento de marginalização e manutenção da
 Teórico estrutura social e fortalece o binômio classe
 Reciclagem dominante/dominada.
 Programas de desenvolvimento
Teoria da Escola enquanto aparelho ideológico do
 Avaliação do treinamento – reação (opiniões),
Estado: ordem e força do estado e imposição de valores,
aprendizagem do funcionário, comportamento no
conteúdos e ideias pela igreja, família, sindicatos,
cargo e da organização.
imprensa e escola.
Programa – modelo (Mezomo)
Teoria do Sistema enquanto violência simbólica:
1. Introdução imposição de valores e ideias da classe dominante
a) Ao hospital (macroindução): objetivos e (religião, mídia).
regulamentos do hospital; organização e
Teoria da Escola Dualista: coexistem a rede secundária-
funcionamento;
superior (burguesia) para postos intelectuais e primária-
b) Serviço de alimentação (microindução): objetivos e
profissional (proletariado) para trabalho manual.
regimento interno do S.A, organização e
3. Teoria Crítica: centrada na relação professor / aluno.
funcionamento, relações interdepartamentais.
Os conhecimentos são oriundos do acervo do
2. Orientações professor e do aluno na sua experiência de vida.
a) Ética profissional: conduta e atitude, apresentação Privilegia a troca de informações.
pessoal, direitos e deveres, sigilo profissional.
AVALIAÇÃO DESEMPENHO (Abreu):
b) Educação sanitária: noções sobre microbiologia e
parasitologia, assepsia, higiene e saúde. Deve ser periódica e consiste no julgamento a respeito do
desempenho do funcionário (só desempenho e não
EDUCAÇÃO NA ÁREA DE ALIMENTAÇÃO COLETIVA
características pessoais), em todos os níveis, planejar o
(Aguiar, 2013)
futuro, enfatizar o positivo, resultados esperados e
Capacitação ou Treinamento é a proposição de ações alcançados.
educativas para profissionais no desempenho de suas
Resultado da combinação de várias forças: da própria
atividades (Chiavenato, 2004).
pessoa, pessoas com as quais trabalha, do seu
Principais Teorias Educacionais equipamento, do seu cliente, do seu administrador, da sua
chefia e das condições ambientais (barulho, confusão e
calor).

36
 os membros do grupo sejam percebidos como membros
Fatores necessários para uma boa avaliação:
pelos demais.

 Baseada no desempenho e não nas características

Vantagens de se trabalhar em equipe:
pessoais.
 Em todos os níveis, ter como objetivo planejar o •Agilidade na captação e no uso das informações;
futuro. •Possibilita a produção de ideias mais ricas com diferentes
 Ser espaçada e com ênfase no sucesso visões;
 Liderança que ajuda as pessoas. •Maior tendência de assumir os riscos pela
responsabilidade compartilhada;
Avaliação mal feita: •Maior responsabilidade e engajamento das pessoas.
 Aumentar a variação do desempenho entre as
pessoas. As dificuldades de se trabalhar em equipe permeiam a

 Alimentar o medo ou trabalhar individualmente pelo necessidade de lidar com as diferenças (pessoas com

seu progresso. visão de mundo diferentes, culturas diferentes).

Itens: assiduidade, disciplina, iniciativa, produtividade, Na área de alimentação coletiva um ponto crítico é a

responsabilidade, conhecimento trabalho, trabalho em consolidação das equipes de trabalho pelo absenteísmo e

equipe, higiene. rotatividade. A baixa qualificação e remuneração gera um

cenário do qual os nutricionistas gestores possuem desafio
Cabe ao empregador de criar um ambiente para a integração das pessoas para
alcançar resultados planejados.
 Selecionar e capacitar adequadamente;
 Dar condições satisfatórias de trabalho; Habilidades: são mais relacionadas às carreiras
 Instituir a formação de liderança; operacionais.
 Remunerar dentro de uma política comum a todos;
Competências: capacidade técnica adequada a um
 Fazer reuniões periódicas;
padrão preestabelecido. Conhecimentos técnicos, crenças,
 Fazer entrevista anual de avaliação.
valores e características de personalidade. O
desenvolvimento das competências é uma condição
Motivação
imprescindível para que se alcancem os resultados
O empregado satisfeito com seu trabalho eleva sua organizacionais.
produtividade em quantidade e qualidade.
6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Mezomo)
Ciclo Satisfação – Produtividade
 Melhorar o desempenho; desenvolver as pessoas;
 Planejamento adequado da seleção, orientação,
possibilitar o diagnóstico do baixo desempenho e
capacitação e avaliação.
condições para melhora; discrepâncias entre
NECESSIDADES, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS capacidade e desempenho; avaliar contrato de
(Aguiar, 2013) experiência; base para política salarial; melhorar
relações humanas; ajudar nos critérios para
Novo modelo de trabalho – cooperação, valorização da recrutamento, seleção, treinamento, promoção,
equipe de trabalho, redução de níveis hierárquicos, transferência e demissão; estimular o potencial;
delegação de tarefas, responsabilidade compartilhada e a identificar necessidade de treinamento.
transparência nas decisões.
 A avaliação pode ser feita por uma escala de
É necessário um elemento de identidade, elemento de pontuação; entrevista, comparação entre empregados;
natureza simbólica que una as pessoas, revelado nas avaliação por um grupo de supervisores; observação
normas, nos processos, nos objetivos, na situação em que direta e autoavaliação.

37
Avaliação do serviço: Reuniões periódicas para avaliação Ex.: UAN com 30 empregados e 5 desligamentos em 6
do serviço meses.
RP = 5 x 100 = 16,7%
 Frequência semanal ou quinzenal 30
 Discutir o andamento do serviço, alterações de
 Não deve ser zero e nem muito elevado;
rotinas, oferecer sugestões, trocar experiências.
 Quando não é alto, permite renovação do quadro;
 Turnover elevado implica em equipe sempre em
7. CONTROLE E AVALIAÇÃO EM RECURSOS
treinamento, reflexos na qualidade da produção,
HUMANOS
custos com desligamentos e novas contratações.

Indicadores criados a partir de padrões estabelecidos, que  Relacionada à cultura, ao clima e qualidade do

permitem avaliar e melhorar a qualidade dos produtos e serviço;

serviços na área de alimentação, levando em consideração

Atenção: Na edição de 2002 do livro MEZOMO existe a
uma otimização da mão-de-obra.
seguinte recomendação descrita abaixo que não consta

 Taxa de Absenteísmo (TA) – taxa de ausência diária. mais no MEZOMO 2015.

Mede o comprometimento da equipe com o trabalho,

 10 a 12% - boas condições de trabalho, renovação
senso equipe e motivação. Ausências não
adequada, estabilidade da organização.
programadas geram transtornos como mudanças no
 20%- indica insegurança, baixa produtividade e alto
cardápio, atrasos na distribuição, desgaste na equipe
custo.
refletindo nos custos e qualidade do serviço.
8. AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE (ABREU)

A produtividade está relacionada ao gerenciamento dos

processos, em torno dos mesmos ou da eficácia gerencial,
e pode ser medida de várias formas.

Exemplo 1 (Teixeira): Uma empresa com 80 empregados

e média de ausência diária de 4 funcionários
Qual a taxa de absenteísmo?

TA= 4 x 100 = 5%
80
Exemplo 2 (Abreu): Uma UAN com 30 empregados
A produtividade é efeito e não causa, ou seja, é a interação
registrou uma média de ausências diárias igual a 1,5. Qual
de várias e distintas influências, todas relacionadas entre si
a taxa de absenteísmo?
e ativas dentro das categorias ambiental, tecnológica e
TA= 1,5 x 100 = 5% humana.
30
 Categoria ambiental: Define o ambiente em que se
Ideal é zero, porém, cada unidade deverá determinar
realizam as operações dentro da UAN, nos seus
padrão aceitável.
diversos setores, e as condições que os mesmos

 Rotatividade de Pessoal ou turn-over (RP) - relação possuem em relação a equipamentos e sua

manutenção, calor, luz, ventilação, cor das paredes,
em % dos desligamentos num determinado período
layout das máquinas e dos processos e nível de
(D) e o número médio do quadro de pessoal da
ruídos.
empresa no mesmo período.

 Categoria Tecnológica: Refere-se às máquinas,

equipamentos e métodos de trabalho empregados no
transporte de mercadorias, recepção, testes,

38
 armazenamento, pré-produção, produção e fluxos de 20
trabalho. Parâmetros de avaliação:
Nº de refeições IPI
 Categoria Humana: A influência do fator humano é
Até 100 1/30
mais importante numa UAN voltada para a qualidade,
100-300 1/35
pois está na gerência e nos detalhes que se
300-500 1/40
distribuem entre as equipes, de forma que tudo gira
500-1.000 1/50
entre o que se programou acontecer e as metas que
1.000-1.500 1/55
cada um precisa executar.
1.500-3.000 1/60
A Produtividade não é qualidade, mas a qualidade Acima de 3.000 1/66
incorpora a produtividade e pode ser aprimorada com a
Neste cálculo já consta o número de operacionais e
criação de controles.
administrativos.
 Indicador de Rendimento de Mão de Obra (IRd)
Deve levar em consideração a realidade da UAN, tipo de
Avalia o rendimento mão de obra em função do tempo serviço, das opções oferecidas, dos recursos tecnológicos
previsto para o preparo e distribuição de uma refeição (em e dos recursos materiais e humanos na produção.
minutos).
Para refeição transportada, essa produtividade ultrapassa
qualquer previsão apresentada nesse quadro, podendo
chegar até 1/300, pois o número de refeições produzidas
em local centralizado otimiza os recursos humanos.
Ex.: UAN com 20 empregados que trabalham 8 horas / dia Controle de Saúde
e serve 1.000 refeições / dia.
 Exame médico admissional: apto ao trabalho. Exames
IRd = 20 x 8 x 60 = 9,6 min por refeição
exigidos por lei e audiometria para aqueles que
1.000
trabalham na área de devolução e higienização de
bandejas e utensílios.
Parâmetros de avaliação:
 Exames periódicos: realizados anualmente. Mesmos
Número de refeições Número de minutos (n)
exames do admissional.
300├ 500 15 ├ 14
 Exame demissional: exame clínico e audiometria para
500├ 700 14 ├ 13 devolução e higienização de bandejas e utensílios.
700├ 1.000 13 ├ 10
1.000 ├ 1.300 10 ├ 9 9. DIMENSIONAMENTO DE RH

1.300 ├ 2.500 9 ├8
Variáveis que influenciam (Teixeira):
2.500 e mais 7
Fonte: Gandra e col. (1986)  Política de RH- tem repercussão no processo de
gestão.
 Índice de Produtividade Individual (IPI)
 Padrão de atendimento
Avalia o rendimento da mão de obra em função do número  Recursos Físicos – um ou dois pavimentos,
de refeições produzidas. localização.
 Padrão dos cardápios - mais ou menos preparações.
 Tipo de Refeições- pequenas e grandes.
 Sistema distribuição – descentralizados exigem
maior quantitativo de pessoal.

Ex.: UAN com 20 empregados e 1.000 refeições/ dia  Modalidade serviço - self-service reduz quadro de
pessoal e à inglesa aumenta.
IPI = 1.000 = 50 refeições por empregado

39
 Horário de refeições – maior o tempo distribuição e x _______ 100 x= 12,5 = 13 funcionários
em mais de um refeitório aumento contingente.
+ 20% (substituição de faltas e licenças, ou seja, 2
 Sistema higienização - descentralizado é maior.
funcionários) = 15 funcionários (* arredonda para
 Dependência administrativa - particular ou pública.
menos)
 Jornada de Trabalho – jornada 12/36 ou 12/60
aumenta o quantitativo.
2. Quadro de Pessoal do Hospital (Mezomo)
 Nível de tecnologia - equipamentos
8% do quadro de pessoal total do Hospital
Dimensionamento de pessoal do S. A. – Fatores para o S.A
importantes

Exemplo: Hospital com 130 funcionários precisa de

 Tipo de hospital: oficial ou particular; geral ou
quantos funcionários para o S.A?
especializado.
 Tipo de construção: monobloco: horizontal ou 130 funcion. _______ 100%
vertical; pavilhonar. x _______ 8%
 Tipo de paciente: particulares, conveniados e x = 10,4 = 10 funcionários
acompanhantes.
 Número de refeições: pacientes, funcionários e  Cálculo dos substitutos (regime CLT)

acompanhantes.
 Substitutos de folga semanal – já que a semana se
 Padrão de atendimento: tipo de cardápio
completa em 7 dias para cada 6 funcionários
padronização; à la carte.
acrescenta-se 1.
 Sistema de distribuição: centralizado,
descentralizado e misto. Exemplo: calcule os substitutos para 10 funcionários
 Quantidade e qualidade das instalações e 1 substituto ______ 6 funcionários
equipamentos: qualificação e jornada de trabalho. X ______ 10 x = 1,6

Cálculo para dimensionamento de pessoal

ou seja 1 (arredonda para menos)
 Unidades hospitalares – se baseia no número de
10 + 1 = 11 funcionários no S.A
leitos, número de funcionários do hospital e do número
de refeições diárias.  Substituto de férias - cada funcionário tem direito a
30 dias de férias por ano e considerando feriados dá
1. Número de Leitos (Mezomo)
um total de 330 dias trabalhados/ano.

1 empregado para cada 8 leitos + 20%

para faltas e licenças Nº funcionários fixos x 30 dias férias
Dias trabalhados no ano (330)

Exemplo: Quantos empregados são necessários para Continuando o exemplo anterior:

hospital de 100 leitos?

11 funcionários x 30 dias de férias (330) = 1

1 empregado ______ 8 leitos dias trabalhados no ano (330)

X _______ 100
1 substituto + 11 = 12 funcionários

X= 12,5 funcionários + 20% (2,5) = 15 funcionários

3. Número de Refeições Servidas (UAN)

No livro do Mezomo, o mesmo exemplo é descrito

 Indicador de Pessoal Fixo (IPF) Coletividade Sadia
como:
(Teixeira)

Exemplo: Hospital com 100 leitos

IPF = nº refeições x n minutos*
Jornada de trabalho em min
1 funcionário ______ 8 leitos

40
*15 min – média para preparo de uma refeição (de acordo
com a tabela pode variar). IAD = Indicador de absenteísmo diário - faltas,
licenças e afastamentos.

Exemplo 1: Uma Unidade de Alimentação e Nutrição com

jornada de 8 horas diárias e que produz 300 refeições por
dia, sendo o tempo de produção unitário de 15 minutos,
qual deverá ser o total de funcionários?

IPF = nº refeições x 15’ = 300x15 = 4500 = 9,3

Jornada diária (min) 8x60 480

ISD = (fixo) 3,06

IPS = IPF /ISD = 9,3/3,06 = 3 substitutos

Somatório de refeições servidas: desjejuns, almoços,
jantares, refeições noturnas e lanches. Inclui nutricionistas IPT = IPF +IPS = 9,3 +3 = 12,3 = 12 funcionários
envolvidas nas atividades operacionais.
Exemplo 2: Se a jornada média em minutos for de 650
 Indicador de substituição de descanso (ISD) minutos/dia, o número de pessoal fixo para produzir 1.000
refeições, numa UAN de coletividade sadia será?
Jornada 44 horas semanais

IPF = 1.000 x 10’ = 15 funcionários fixos

ISD = dias do ano – dias de descanso 650
Dias de descanso
ISD = (fixo) 3,06
Dias do ano – 365 IPS = IPF /ISD = 15/3,06 = 4,9 substitutos
Dias do ano: 365 IPT = PF +IPS = 15+5 = 20 funcionários
Dias de descanso: 30 dias férias + 48 folgas anuais + 12
feriados (média) = 90 dias
 Distribuição do pessoal nos cargos
ISD = 365-90 = 3,06 períodos de descanso
90 Cargo Teixeira (cita Mezomo
Mezomo)
Administração 15% 15%
Jornada 12/36
Recebimento e estocagem 18% 8%
Preparo de gêneros 11% 11%
Dias do ano - 365
Cocção 20% 20%
Dias descanso - 30 (férias) + 168 (folgas) = 198 dias
Merenda, lanche e desj. 5% 5%
descanso
Cafeteria 7% 7%
ISD = 365 - 198 = 0,84 períodos de descanso Copas de Distribuição 12% 20%
198 Lavagem 8% 8%
ISD (44h/sem) - 3,06 Serviço Noturno 6% 6%
ISD (12x36) - 0,84

4. Segundo Passos (ISOSAKI)

 Indicador de Pessoal Substituto (IPS)
Hospital Geral
IPS = IPF  1,5 funcionários / leito (até 250 leitos)
ISD  2 funcionários / leito ( acima de 500 leitos)
 Indicador pessoal Total (IPT)
Deste total, 10% é destinado ao SNH
IPT = IPF +IPS + (IAD de IPF) Ex.: Hospital com 500 leitos

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  Nutricionista: 1/25 consultórios
2 funcionários ____ 1 leito
X _____ 50 leitos 6. Pichiai (ISOSAKI)

X= 1.000 funcionários sendo 100 (10%) para o SNH. Considerando 5 refeições / dia, 1 refeição funcionário /dia,
8 mamadeira /dia e jornada de trabalho de 40 horas
5. Gonçalves (ISOSAKI)
semanais:

Hospital geral com 20% leitos para clínica médica, 25%

 1 nutricionista para cada 50 leitos
para pediatria, 35% para cirurgia, 15% para obstetrícia e
 1 funcionários para 35 refeições/dia
5% para especialidades, o autor recomenda:
 1 auxiliar administrativo para SNH
 Nutricionista: 1/100 leitos
 Sendo 20% cozinheiros, 25% atendentes de nutrição,
 Técnico em nutrição: 1/50 leitos
20% copeiros e 10% auxiliares de nutrição.
 ASD (aux. serviços diversos): 1/6 leitos
 Sem orientação para cargos administrativos
Instituição ambulatorial para população de 100.000
habitantes com 3 consultas/habitante/ano:

7. Anexo III da Resolução n° 600/ CFN

Tabela 1. Serviços de alimentação coletiva (autogestão e concessão) em: empresas e instituições, hotéis, hotelaria
marítima, comissarias, unidades prisionais e similares.
Tipo de refeição Tipo de refeição
Duas grandes refeições/dia
Uma grande refeição/dia
Nº de grandes ou mais
refeições/dia Carga horária
Nº de Carga horária Nº de
técnica
nutricionistas técnica semanal nutricionistas
semanal
Até 100 1 12h 1 15h
101 a 300 1 15h 1 20h
301 a 500 1 20h 2 20h
501 a 1.000 2 30h 3 30h

Observações:

1 – Para fins de cálculo do número de grandes refeições, considerar que dez pequenas refeições equivalem a uma grande
refeição.
2 – Nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN), manter nutricionista na supervisão das rotinas de produção e distribuição
de refeições, inclusive as que funcionam 24 horas/dia.
3 – Os parâmetros descritos na Tabela 1 se aplicam para os serviços centralizados, descentralizados e mistos.
4 – Em caso de serviço descentralizado, ter também nutricionista responsável pela supervisão da distribuição das refeições na
unidade/cliente, conforme os parâmetros numéricos de referência estabelecidos em norma própria do Conselho Regional de
Nutricionistas (CRN).
5 – A carga horária técnica semanal refere-se à atuação de cada nutricionista para atendimento às atribuições, considerando a
complexidade do serviço.
6 – Os casos não previstos na tabela ficarão a critério da análise do Conselho Regional de Nutricionistas (CRN).

Tabela 2. Serviços de Alimentação Coletiva (autogestão e concessão) em: hospitais, clínicas em geral, hospital-dia, Unidades
de Pronto Atendimento (UPA, spa clínicos, serviços de terapia renal substitutiva, Instituições de Longa Permanência para
Idosos (ILPI) e similares.
Nº de Carga horária técnica
Nº de grandes refeições/dia
nutricionistas semanal
Até 100 1 20h
101 a 300 1 30h
301 a 500 2 30h
501 a 2.000 3 30h
2.001 a 3.000 4 30h
Acima de 3.000 4 + 1 a cada 1.000 refeições/dia 30h

Observações:
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1 – Para fins de cálculo do número de grandes refeições, considerar que dez pequenas refeições equivalem a
uma grande refeição.
2 – Nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN), manter nutricionista na supervisão das rotinas de produção e
distribuição de refeições, nos períodos diurno e noturno, inclusive em regime de plantão e nos finais de semana e
feriados.
3 – Os parâmetros descritos na Tabela 2 se aplicam para os serviços centralizados, descentralizados e mistos.
4 – O número total de nutricionistas ou da carga horária técnica semanal da instituição será composto do
somatório da Tabela 2 da área de Nutrição em Alimentação Coletiva e da Tabela 1 da área de Nutrição Clínica –
Hospital e Clínicas em geral, conforme os níveis de complexidade existentes.
5 – A carga horária técnica semanal refere-se à atuação de cada nutricionista para atendimento às atribuições,
considerando a complexidade do serviço.
6 – Os casos não previstos na tabela ficarão a critério da análise do Conselho Regional de Nutricionistas (CRN).

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