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Organização
UE4 – Estrutura “Organização da empresa é a ordenação e o
organizacional agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.”
OLIVEIRA (2001, p.80)

“É o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.”
OLIVEIRA (2001, p.85)

Estrutura organizacional
Estrutura formal – é planejada e
➢ Compreende a disposição física das diversas áreas que
integram a empresa e as relações entre superiores e representa no organograma alguns de
subordinados, incluindo a divisão do trabalho
seus aspectos.
➢ Não envolve apenas o esqueleto, mas todo o organismo
da empresa, como deveres, responsabilidades, sistemas
de autoridade e de confiança
➢ É muito mais que o tradicional organograma na forma de Estrutura informal – é a rede de
pirâmide. relações sociais e pessoais que não
está estabelecida no organograma.

Representação Gráfica da Estrutura Organograma

➢ Organograma “é o instrumento usado para configurar e
representação gráfica e abreviada da estrutura estabelecer a estrutura organizacional de uma
da organização. empresa ou de uma de suas partes em um
determinado momento; é uma forma estática de
configurar a empresa ou uma de suas partes”
➢ Funcionograma
(ALVAREZ, 1997)
gráfico de organização com finalidade de
detalhar as atividades/tarefas que
compõem uma função de um órgão da
empresa.

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Organograma – Princípios básicos Organograma - construção

SIMPLICIDADE - O organograma deve ➢ Órgãos representados por figura geométrica (retângulo)
apresentar apenas os elementos essenciais à ➢ Tamanho dos retângulos proporcional à importância
compreensão da estrutura organizacional. hierárquica do órgão
➢ Quando no mesmo nível administrativo, órgãos de
hierarquia diferentes, o menor, abaixo do maior
PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e ➢ Staff, estado-maior ou apoio quando não em linha,
coerência. posicionar horizontalmente, abaixo do ponto da via
hierárquica
ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da ➢ Se necessário os diversos tipos de autoridades devem ser

organização em determinado momento. representados por tipos de linhas diferentes

➢ É dispensável a representação da Assembleia Geral ou
Acionistas

Organograma - construção Organograma - construção

 Representação dos órgãos  Linhas Tracejadas

1. Assessores – ligados à linha Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los,
objetivando um estudo isolado.
2. Assistentes – ligados ao órgão
2
Manutenção
Diretoria Diretoria Assessoria
1 (da
Assessoria pessoa)
(do órgão)
Ônibus Tratores Caminhões Automóveis

Organograma - construção Organograma - construção

● Os níveis superiores devem ● Para melhorar a estética usar  Representação das Linhas
ser, discretamente, maiores a forma intercalada na Órgãos de decisão – representada por linhas verticais
que seus subordinados elaboração do organograma Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais
Diretoria clássico
Departamento

Divisão

Serviço

Seção

Setor

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Organograma - construção Organograma - construção

• Deliberativa - Estabelece as políticas e diretrizes
• Executiva - Fazer cumprir o que foi deliberado  Nível dos Órgãos
• Fiscal - Verificar, acompanhar e controlar os resultados 1º nível – órgãos deliberativos Deliberativos
2º nível – órgãos executivos
• Consultiva - Oferecer aconselhamento, apresentar 3º nível – órgãos técnicos
sugestões 4º nível – órgãos operacionais
Executivos

• Técnica - Orienta e fiscaliza as operações

• Coordenadora - Articular e harmonizar os esforços das Técnicos Técnicos
áreas sob sua coordenação
Operacionais Operacionais Operacionais

Organograma - construção Organograma - tipos

 Em Barras
 Nomenclatura dos Órgãos São representados por intermédio de longos retângulos a
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é
nomenclatura.
diretamente proporcional à importância da Autoridade que o
representa.

Organograma - tipos Organograma - tipos

 Em Setores (Setorial ou Setograma)  Radial (Solar ou Circular)
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas
representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo componentes de um grande grupo empresarial.
central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

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Organograma - tipos Organograma - tipos

 Clássico (Vertical ou Retangular)
 Organograma Linear de Responsabilidade – OLR
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite
Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa.
preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o
sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os posicionamento hierárquico.
responsáveis por cada uma delas. Decisão Superior

Assessoria

Decisão Intermediária Decisão Intermediária

Operacionais Operacionais

Funcionograma Funcionograma - Objetivos

 É um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma,

respeitando suas características estruturais, tornando claras as  Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
atividades que o justificam, possibilitando conhecer a  Fornecer detalhes do órgão em estudo;
interdependência das partes componentes do organismo.  Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
 Conhecido, também como organograma funcional, procura dar uma
ideia geral da missão de cada órgão da empresa.
 Devem ser incluídos no Manual de Organização.
 É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar
o processo de análise funcional.

Evolução das organizações

Melhor estrutura organizacional Modelo do Sec XX Aspectos Sec XXI
Divisão do trabalho e Rede de parcerias com valor
“Não existe uma única melhor forma de organizar um negócio. Organização
cadeia escalar de hierarquia agregado
Desenvolver a maneira Criar mudanças com valor
Missão
O critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma atual de fazer negócios agregado
organização deve ser baseado na extensão em que esta estrutura Domésticos ou regionais Mercados Globais
facilite o alcance dos objetivos da empresa.” Ferramenta para Ferramenta para desenvolver a
Joan Woodward Tecnologia
desenvolver a mente colaboração
Vantagem
Custo Tempo
“Não existe nada rígido ou absoluto quando competitiva
se trata de problemas de administração: é Cargos funcionais e Processo de
tudo uma questão de proporção.” Equipes interfuncionais
separados trabalho
Henri Fayol Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada
Autocrática Liderança Inspiradora e renovadora

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Tendências
• Cadeias de comando mais curtas – estruturas horizontais ou LINEAR
achatadas.
• Menos unidade de comando – relacionamento horizontal
• Amplitudes de controle mais amplas
• Maior participação e mínima supervisão
• Staff como consultor e não como executor Tipos de
Organização
• Ênfase nas equipes de trabalho – flexibilidade e agilidade
• Infoestrutura – desconcentração do trabalho
• Abrandamento do controle das pessoas Linha-
Funcional
staff
• Foco no negócio essencial
• Consolidação da economia do conhecimento

Estruturas Clássicas
Formato
Linear
• CARACTERÍSTICAS PRESIDÊNCIA
– Muito simples
– Fácil implantar
DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA
Presidente
– Fácil entender A B C
– Ordens descendentes
– Comunicação horizontal
não incentivada SUPERVISOR
1
SUPERVISOR
2
SUPERVISOR
3
Gerente de Gerente de Gerente
Vendas Produção Financeiro
FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS

VANTAGENS DESVANTAGENS
-Todos entendem -Difícil mudar
-Clara definição de autoridade -Comunicação lenta
-Clara definição de tarefas -Tomada de decisão lenta

Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas

• CARACTERÍSTICAS Funcional Funcional
– Grupos de especialistas em postos-chave
– Grupos de generalistas no segundo escalão

VANTAGENS DESVANTAGENS
-Uso de especialistas -Problemas de coordenação e de
-Decisões especializadas priorização das atividades
-Fácil substituir os generalistas -Multiplicidade de ordens
emitidas

PRESIDÊNCIA

Conexão cheia indica linha

DIRETORIA
DE RH

ROTINAS DE CURSOS E ADM. DE BEM-ESTAR RECRUTAM.

PESSOAL TREINAMENTO SALÁRIOS BENEFÍCIOS SELEÇÃO

Conexão
pontilhada
indica funcional FUNCIONÁRIOS

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Estruturas Clássicas
Formato
• CARACTERÍSTICAS
Linha-staff
CONSELHO
– Variação da linha pura DELIBERATIVO

– Grupos de
PRESIDÊNCIA
profissionais
especialistas
RECURSOS
AUDITORIA
– Somente aconselha em HUMANOS

sua área de atuação

SISTEMAS &
ORÇAMENTO
– Ligação horizontal com MÉTODOS
linha cheia
VICE-
PRESIDÊNCIA

Organização Organização DIRETORIA

A
DIRETORIA
B
DIRETORIA
C

Linear Funcional VANTAGENS

-Uso de especialistas
DESVANTAGENS
-Confusão entre a ordem da linha e o conselho da

Fayol Taylor
-Solução de problemas por consultores assessoria
-Profissionais tecnicamente atualizados -Tráfico de influência e amizade

Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas

Linha-staff
Linha-staff ✓ Linha – mantém o comando e a disciplina
✓ “Hierárquico-consultivo”, Linear + Funcional ✓ Staff – fornece consultoria e assessoria
✓ Atividade hierárquica + autoridade do conhecimento
✓ Otimiza as vantagens dos 2 tipos especializado
✓ Origem: Exército Egípcio (1500 a.C.) Relacionados aos objetivos:
✓ Tamanho e complexidade dos exércitos ✓ Linha – atividades-fins (produção, vendas...), resultados
✓ Staff – atividade-meio (Adm, contabilidade ...), apoio e auxílio.
✓ Coexistência de órgãos de execução e de apoio
Relacionados ao tipo de autoridade:
✓ Mantém a unidade de comando
✓ Linha – sobre pessoas (decidir, comandar, executar, fazer),
✓ Agrega os especialistas relação hierárquica e linear
✓ Staff – sobre ideias e planos (pensar, planejar, sugerir,
recomendar, assessorar), relação funcional e de consultoria.

Estruturas Clássicas Circulação da autoridade funcional:

Linha-staff – razões de conflito
Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria
Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade
Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto
Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar
Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria
Assessoria não agrega valor ao produto da Pessoal de linha está envolvido com a rotina e
empresa não avalia as sugestões = Linha
Ressente-se por não ser unidade-fim
= Staff
------- = Autoridade
funcional de Staff

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Estruturas Clássicas ESTRUTURA LINHA-STAFF

Linha-staff DEPARTAMENTO
DE APOIO

ASSESSORIA
PLAN & COORD

DIVISÃO DE DIVISÃO DE
DOCUMENTAÇÃO ADM DE BENS

STAFF STAFF

SEÇÃO DE SEÇÃO DE SEÇÃO ADM SEÇÃO ADM

PROTOCOLO MICROFILMAGEM DE BENS MÓVEIS DE BENS IMÓVEIS

Departamentalização Especialização vertical x horizontal

É uma forma de fracionar a estrutura organizacional,
objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam
uma mesma linha de ação. Vertical – aumento dos níveis hierárquicos, cresce a
• Visa fortalecer o desempenho funcional. cadeia de comando.
• Combinação das atividades necessárias em departamentos
específicos; Horizontal – aumento de especialistas no mesmo
• Criação de novos departamentos especializados nível. Departamentalização.
• Princípio da homogeneidade – agrupar tarefas semelhantes
Departamento – área sobre a qual o administrador tem
autoridade para o desempenho de atividades específicas Ambas se completam

Especialização vertical Especialização horizontal

ABCDE F Estágio 1 = 1 nível Estágio 1 = 1 Dpto
A/B/C/D
A
B/C D/E/F
Estágio 2 = 2 níveis

A
A B C D Estágio 2 = 4 Dptos
B/C D
Estágio 3 = 3 níveis
F F

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Vertical e Horizontal Vertical e Horizontal

Patrão Patrão Patrão
Supervisiona
Distribui
Produz Encarregado Representante Encarregado
Financia da produção comercial de finanças
Distribui
Financia Empregado Operário Operário

Produz
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3

Considerações gerais: Tipos de Departamentalização

1. Por funções
→ Não existe uma aplicação pura de um único tipo
de departamentalização 2. Por produtos ou serviços
→ Não é um fim em si, mas um meio de organizar as 3. Por localização geográfica
atividades da empresa 4. Por clientes
→ Não existe um tipo ideal, cada empresa é um caso
diferente 5. Por fases do processo
6. Matricial

1) Por funções
PRESIDÊNCIA

 Atividades/tarefas agrupadas conforme as

principais funções; VICE-PRESIDÊNCIA

 Produção, vendas, finanças ...

 Critério de semelhança das funções; FINANÇAS FABRICAÇÃO VENDAS

 Terminologia varia em razão do objetivo da

organização
 É a forma mais usada
Departamentalização
por funções

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Diretoria 2) Por produtos ou serviços

Indústria Produção Vendas Finanças
 Foco total no produto
 Agrupa atividades conforme o produto ou
Atacado Compras Vendas Finanças
serviço disponibilizado
Ferrovia Tráfego Vendas Finanças  Departamentos são autônomos e
autossuficientes
Hospital Clínico RP Finanças

Clube Esportes Social Finanças

3) Geográfica
Diretoria  Territorial, Regional ou por localização geográfica
Divisão Divisão
 Tarefas agrupadas conforme o local do
Farmacêutica Veterinária
trabalho ou do mercado
Dpto Dpto Dpto Dpto Dpto  Busca eficiência pelo agrupamento territorial
Analgésicos Antibióticos Xaropes Vacinas Medicamentos
 Indicado para produção e vendas

Departamentalização
Por Produtos

Divisão de 4) Por clientela

Operações

Região
Centro
Região
Norte
 Produtos e serviços ajustados às
necessidades do cliente
Agência Agência Agência Agência
Brasília BH Recife Belém  Foco nas características do cliente

Departamentalização
Geográfica

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Divisão de
Vendas 5) Por processo
Dpto Dpto Dpto
Feminino Masculino Infantil  Por fases do processo, por processamento ou
por equipamento
Seção Seção Seção
Perfumes Roupas Roupas  Utilizado nos níveis operacionais

 Estrutura determinada pela tecnologia

Seção Seção Seção
Lingerie Calçados Brinquedos

Departamentalização
por Clientela

Dpto
Fiação

DIRETORIA
INDUSTRIAL Seção Seção
Seção
Preparação Lavagem
Cardagem
MP MP

CORTE TREFILAÇÃO LAMINAÇÃO

ENTRADAS SAÍDAS

Agrupamento Agrupamento
por processo por processo

6) Matricial
➢ É uma estrutura mista
➢ Combina gerências funcionais e de produtos ou projetos
➢ Uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura
funcional e outra bem específica e direta que coordena cada
projeto.
➢ Funcionários é vinculado à organização e alocado aos
diversos projetos em execução. Ao término do projeto,
retorna a seu órgão de origem.
 Indústria naval, aeroespacial, construção (hidrelétricas,
fábricas...)
 Em projetos transitórios e de curta duração podem ser
constituídas forças-tarefas
➢

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Presidência

Divisão Div Divisão

Funcional
Financeira Produção de Mkt

Dpto Dpto Dpto

Produtos
Motores Eletro Geladeira

Seção Seção Seção

Por processo
Enrolamento Pré-montagem Montagem

Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle

Adm Conceitos Básicos – Schermerhorn

Natureza da Tarefa (N)

Conceitos Requisito do Cargo (R)
• CARGO → conjunto de funções de natureza e requisitos
iguais (MN/MR); • Natureza da Tarefa → tipo de atividade que será
desenvolvida.
• FUNÇÃO → conjunto de tarefas afins e complementares
• Requisitos do cargo → representa o conhecimento, a
• TAREFA → menor unidade do trabalho, possui ordem
experiência, a responsabilidade.
cronológica, coerência e consome tempo.
• MN/MR → reunir num cargo, situação ideal;
• MN/RD → Separar em descrições diferentes
• ND/MR → separar, geram excesso de padronização
• ND/RD → separar, nada têm em comum.
Novas funções só devem ser criadas quando novas tarefas
são agregadas e o tempo para execução supera o horário
normal de trabalho.

Descrição de cargo Descrição de cargo

Objetivos
▪ Padronizar os títulos dos cargos de uma estrutura
▪ Padronizar os conteúdos dos cargos de uma estrutura
▪ Definir as características básicas do ocupante de um cargo
▪ Estabelecer os requisitos para cada cargo de uma estrutura
▪ Complementar o organograma
• Tenha clara a real necessidade de cada cargo;
• Use títulos consagrados universalmente
• Evite os títulos que não descrevem o trabalho (assistente, assessor...)
• Adote títulos que descrevam a função e que sejam curtos e objetivos
• Observe as funções reconhecidas oficialmente (administrador, enfermeiro,
eletrotécnico ...)
• Adote termos acrescentando sufixos da própria profissão (analista,
programador, auditor ...)
• Use o termo ajudante quando o cargo ajuda no desenvolvimento de uma
tarefa (ajudante de eletricista)
• Use auxiliar quando o cargo auxilia nas diversa atividades de uma operação
(auxiliar de produção)
• Evite subjetividade, denominando cargos diferentes com nome de significado
semelhante
• Evite exageros com denominações pomposas e rebuscadas (arquivista como
especialista em arquivos)

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Nome da
Descrição de cargo - regras Empresa
Cargo:
DESCRIÇÃO DE CARGO

Código: Centro de Custos:

DESENHISTA PROJETISTA 5.3.DP 5.3.021
Área/Departamento/Setor/Filial

→ A tarefa descrita deve compreender o cargo em toda sua

INDUSTRIAL / DESENHO / RIO DE JANEIRO
Sumário:
extensão e significado • Planeja, calcula e desenha conjuntos de ferramentas e dispositivos,
para a fabricação de componentes de produtos.

→ Deve ser clara e concisa Descrição:

• Verifica dados recebidos, para a fabricação de produtos, através de

→ Detalhe o necessário para que todos entendam folhas de planejamento e desenhos da Engenharia;
• Efetua análise de material indicado, operações envolvidas, facilidade
de equipamentos, produção desejada e tempo de duração;

→ Evite termos técnicos específicos • Verifica o leiaute das instalações, adaptações objetivas e econômicas
do desenho original do produto;
• Mantêm contatos com a supervisão local, Engenharia e Planejamento,
→ Comece as frases com verbos ativos, na 3a pessoa do para solução de problemas ligados ao seu trabalho;
• Projeta, através de cálculos e desenhos, material, montagens e
indicativo (coordena, elabora, controla ...) especificações de ferramentas para a fabricação de estampas de corte,
repuxo, progressivos, combinados, dispositivos para máquinas

→ Defina para cada tarefa: o que é feito, como é feito, por que é
operatrizes, conquilhas para fundição, estruturas e pequenas máquinas;
• Desenha o conjunto final aprovado, indicando material a ser

feito e quando é feito

empregado, especificações e medidas;
• Recomenda alterações ou revisões dos desenhos, para melhorar
especificações e reduzir custos, superar falhas e defeitos;

→ Separe as tarefas de acordo com a frequência (diária, semanal, • Se necessário, desenvolve perspectivas de desenhos mais complexos,
visando melhor compreensão;

mensal ...) • Prepara desenhos de conjunto para a Ferramentaria, quando

necessário.

→ Descreva o cargo, não o empregado Instrumentos e Equipamentos Empregados:

• Todo o material convencional de desenho;
• Computador de última geração com softwares especiais de desenho e
projetos, como AUTOCAD, 3D, PROJECT.

Subordina-se a: Supervisiona a:
• Gerência Industrial • Trabalho isolado.

Quadro de QDT
Distribuição do Trabalho
 A distribuição do trabalho é um fator que requer especial
atenção dos gestores pois atua na satisfação no ambiente de
trabalho.
 O mau desempenho de um funcionário é causado por força
Documento que descreve as tarefas em um setor e especifica reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da
o tempo despendido na atividade. política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus
Analisa a distribuição do trabalho recursos humanos.
 Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído
equitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e
outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou
inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e
improdutivos, etc.

QDT QDT
✓ Para evitar os problemas citados, torna-se necessário processar a
análise e distribuição do trabalho.
✓ Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos
básicos:
◼ Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa;

◼ Tarefa – é um conjunto sequencial de passos realizados por uma

pessoa;
◼ Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas
por características de complementaridade e similaridade, com o
objetivo de definir a missão do órgão em questão;
◼ Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho.

Normalmente são utilizados 40 horas semanais.

✓ Passo e tarefa a pessoa faz, a atividade é o que o órgão faz.

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Indicadores de problemas na
Objetivos da Análise do QDT
distribuição do trabalho
 Identificar atividades que mais consomem tempo de cada
✓ Demora na transmissão de dados funcionário
✓ Atrasos na entrega de documentos e informações  Definir quem faz o quê
 Detectar ociosidade e sobrecarga
✓ Divulgação em rede de dados incorretos
 Definir as horas totais por período
✓ Aspectos exteriores de ineficiências internas (filas)
 Evitar custos desnecessários
✓ Conflitos internos
 Otimizar o fluxo do processo
✓ Rendimento insuficiente dos indivíduos
 Verificar a qualidade do trabalho (rendimento, eficiência,
eficácia e produtividade)
 Avaliar a necessidade de intervenções
 Minimizar tensões internas

Vantagens
Etapas do QDT
• Aponta desequilíbrios na distribuição de tarefas
• Propicia uma visão ampla das atividades executadas
• Permite analisar cada funcionário no conjunto
• Fácil aplicação, entendimento e uso 1. Identificar as tarefas individuais
• Permite a inclusão de outras informações (salários) 2. Consolidar a lista diária em lista de tarefas semanais
3. Elaborar a lista de atividades do órgão
Desvantagens 4. Montar o QDT
5. Analisar o QDT
• Descuido com a influência relacionamento interpessoal no
desempenho
• Excesso de preciosismo
• Números e quantidades levam ao descaso com o fator humano

1. Identificar as tarefas individuais 1.Identificar as tarefas individuais

• Busca das tarefas realizadas pelos funcionários Lista individual de tarefas no período
• Tarefas devem ser entendidas como um agrupamento de
passos sequenciais considerando a divisão do trabalho
Tarefa: Verificação de diários de classe
Passos: Recebimento do diário de classe / Conferência de
frequência do professor e alunos / Notas do diário

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2. Consolidar a lista diária em lista de 2. Consolidar a lista diária em lista de

tarefas semanais tarefas semanais
• Somar as tarefas similares e complementares O quadro de
consolidação de
• Agrupar atividades pelo grau de importância atividades desenvolvido
deve receber a
• Definir o tempo total gasto aprovação de todos
aqueles que estejam,
• Participação de cada funcionário em algum momento,
envolvidos com as
atividades descritas.

Definir o período (se

diário, semanal,
quinzenal, mensal ou
qualquer outro).

2. Consolidar a lista diária em lista de 3. Elaborar a lista de atividades do órgão

tarefas semanais A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas
segundo características de complementaridade e similaridade, em
grupos homogêneos, formando atividades.
Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de
importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que
agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades
anteriores.

3. Elaborar a lista de atividades do órgão 4. Montar o QDT

Unidade ____________________________
Nome ______________________________ Cargo _________________________ • Relacionar atividades por importância
• Alocar as horas gastas na semana
N° Atividade/serviço H/S • Especificar as tarefas por funcionário e fornecer o total de
horas consumidas
• Somar o total de horas por funcionário
• Totalizar o número de horas

Horas Totais
Unidade que procedeu ao Assinatura do analista: Data de início ___/____/____
levantamento: Data do término ___/____/___

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4. Montar o QDT 4. Montar o QDT

Nome da Empresa QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO
Departamento: Encarregado:
ATIVIDADES T A R E F A S
Ordem/ Total Horas Nome: Horas Nome: Horas Nome: Horas
Descrição Semanais Cargo: Semanais Cargo: Semanais Cargo: Semanais
1º)
2º)
3º)
4º)
5º)
Total Geral Subtotal: Subtotal: Subtotal
Aprovação do Encarregado da Área: Coordenação pela Elaboração da Análise: Data:
____ / ____ / ____

A norma estabelece que se utilize em 8 h/d; 5 d/sem. Se o padrão for

diferente deve ser claramente indicado em todos os documentos
produzidos.

5. Analisar o QDT
a) Tempo
• Que atividades ou serviços absorvem mais tempo?
• O tempo justifica o resultado final da atividade ou serviço?
• É possível subdividir ou mesmo agrupar serviços ou atividades?
• A eliminação ou criação de serviços, aumenta ou diminui o
tempo utilizado?
• Há interferência de outros setores (visão sistêmica)?
• Integrar a análise do QDT com os diversos setores e unidades
• Avaliar detalhadamente o tempo despendido em cada tarefa
(passos da tarefa)

5. Analisar o QDT
b) Capacidade profissional
•Consonância entre habilidades individuais, formação técnica e tarefas
desenvolvidas
• Pelo fato de alguém deter conhecimento superior à média do que é
exigido, há algum desvio no uso da autoridade hierárquica (organização
informal)?
• Cuidado e seriedade na avaliação de funcionários que não apresentem
bom desempenho
c) Equilíbrio no volume de trabalho
• Há funcionários com carga de trabalho superior aos demais?
• Na entrada ou saída de informações há pontos de estrangulamento?
• Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais?
• A existência de picos pode ser considerada normal?

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