D - Ag - Iscal Go I - Tema 4 - Estruturas Organizacionais

LICENCIATURA EM GESTÃO
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES I
TEMA 4: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Docente: Prof. Doutor António José Gonçalves

Conteúdos:
1) Estrutura: Determinantes e
elementos de uma estrutura
2) Tipologia das organizações
3) Centralização e
descentralização
4) Classificação das estruturas:
tipos de estruturas e
configurações
organizacionais
5) Reengenharia, Outsourcing
e Downsizing
Recapitulando:
GESTÃO é o processo
de conseguir obter
resultados (bens ou
serviços) com o esforço GESTÃO é um
processo de planear,
dos outros. organizar, dirigir e
controlar.
Recapitulando:
Gerência, Conselho de
Topo Gestão, Directores
Gerais, etc.
Directores de
Intermédio departamentos, de
divisões, de áreas, etc.
Supervisores, Chefes
Operacional de Serviço ou de
Secção, etc.
Recapitulando:
Níveis de planeamento estratégico
Avaliação de
Nível institucional (topo)
oportunidades e
ameaças, pontos fortes
Planeamento e pontos fracos
estratégico
Nível intermédio Desdobramento do

Planeamento
plano estratégico em
táctito
planos táctitos ao nível
departamental.
Planeamento Nível operacional

operacional
Desdobramentos de
planos táctitos em
planos operacionais ao
nível das tarefas.
Recapitulando:
Nível Topo ou Institucional (Estratégico): gestores que tomam

decisões que envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os
planos e objectivos estratégicos em toda a organização.
Nível Intermédio (Táctico): gestores intermédios que coordenam os

gestores de base e são responsáveis por traduzir os objectivos genéricos
e os planos desenvolvidos pelos gestores estratégicos em objectivos e
actividades específicas (tácticas).
Nível Operacional: gestores de primeira linha responsáveis por orientar

os empregados (técnicos) que estão directamente envolvidos com a
produção e criação dos produtos da organização de forma a pôr em
prática o plano definido pelos níveis de gestão superiores.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Processo e objectivos da
organização
ORGANIZAÇÃO,
PROCESSO E
ESTRUTURAS
Vamos aqui conceituar organização como:
O processo de estabelecer relações entre as

pessoas e os recursos disponíveis tendo em
vista os objectivos que a empresa se propõe
atingir.
1-9
O processo da Organização
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE INTERNO
Objectivos da organização
Tipo de actividades
Departamentalização
1-10
AMBIENTE GERAL
Há que considerar os
AMBIENTE INTERNO objectivos da
organização e
Objectivos da organização determinar o tipo de
estrutura
organizacional que
melhor se lhes
Tipo de actividades adapta
1-11
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE INTERNO
Há que definir que

tipo de funções ou
Tipo de actividades actividades
necessárias para
esse efeito
1-12
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE INTERNO
Reagrupam-se as
funções que
Tipo de actividades apresentam alguma
similaridade. Daqui
surgirá o número de
Departamentalização departamentos, cada
um estabelecido para
desenvolver a
actividade
correspondente a
uma função.
1-13
FUNÇÕES,
DEPARTAMENTALIZAÇÃO E
DIFERENCIAÇÃO
1-14
Uma FUNÇÃO corresponde a um tipo de actividade laboral que

pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.
Exemplos:
Função financeira
Função comercial
Função produção,
Etc
São perfeitamente identificadas

Não se confundem com as outras
1-15
A Departamentalização é o processo que agrupa as
funções semelhantes(ou relacionadas) ou actividades principais em

unidades de gestão.
Permite simplificar o trabalho do

gestor e aumentar a eficiência e
eficácia da gestão, pois utiliza melhor
os recursos disponíveis.
1-16
Razões que levam as empresas a proceder à

departamentalização das actividades ou funções, entre as quais:
Volume de trabalho
Agrupamento de funções similares
Tradição e leis do trabalho
Separação de funções para evitar conflitos de interesses
Necessidades de controlo de funções não semelhantes
1-17
Diferenciação:
Diferenciação vertical – Criação de níveis hierárquicos adicionais.
Diferenciação horizontal – formação de novos departamentos ao

mesmo nível de hierarquia
Tem como causa fundamental o acréscimo do volume ou da

complexidade do trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou
impossibilidades de serem desempenhados ou controlados pela
mesma pessoa.
1-18
Diferenciações horizontal e vertical
1-19
TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1-20
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por funções
Por produto
Por cliente
Por área geográfica
Por projecto
Matricial
Formas combinadas
1-21
ADMINISTRAÇÃO
Dir. Dir. Rec.

Dir. Financeira
MARKETING Humanos
1-22
O mais usado na maior parte das

empresas.ADMINISTRAÇÃO
É usada e aconselhada sobretudo em

ambientes estáveis, em organizações
onde a eficiência técnica e a qualidade
são importantes.
Dir. Dir. Rec.
Dir. Financeira
MARKETING Humanos
1-23
Departamentalização por produto: agrupa os que trabalham com
os mesmos tipo ou gama de produtos
DIR. MARKETING
Frigoríficos e
Rádio e Televisão máquinas de Telemóveis
lavar
1-24
Departamentalização por produto: agrupa os que trabalham com
os mesmos tipo ou gama de produtos
É usada sobretudo em empresas

ADMINISTRAÇÃO
diversificadas, i.e., com uma estratégia
de desenvolvimento e/ou comercialização
de vários produtos.
Frigoríficos e
Rádio e Televisão máquinas de Telemóveis
lavar
1-25
Departamentalização por Cliente
Director Comercial
Homem Senhora Criança
1-26
Director Marketing
Organismos
Empresas Público
oficiais
1-27
Encontra-se sobretudo nas empresas que

Director Comercial
comercializam produtos ou serviços em que
as relações com determinados grupos
de clientes implicam preocupações
diferentes.
Homem Senhora Criança
1-28
Departamentalização por Área geográfica
Administração
Zona norte Zona centro Zona sul
1-29
Departamentalização por Área geográfica
É usado, porAdministração
exemplo, quando as
vendas se processam por vários
países além do mercado nacional.
Zona norte Zona centro Zona sul
1-30
Departamentalização por projecto
1-31
Departamentalização por projecto
É típica de empresas que se

dedicam a grandes empreitadas.
E.g.: Empresas construção naval ou
construção civil dedicadas a
grandes obras, pontes, auto-
estradas, etc
1-32
Departamentalização Matricial – Idêntica à

departamentalização por projectos, com a diferença
de que a departamentalização é permanente, em
vez de mudar conforme acaba ou começa outro
projecto.
1-33
Combinação de várias formas de departamentalização
1-34
RESPONSABILIDADE,
AUTORIDADE E
DELEGAÇÃO
1-35
RESPONSABILIDADE- Obrigação de se empenhar da melhor forma
possível na realização das funções que lhe foram atribuídas.
AUTORIDADE- Direito de decidir, de dirigir outros na execução das

tarefas necessárias à prossecução dos objectivos.
Autoridade tem três características fundamentais:

A autoridade é um direito;
O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o
exercício de acções ou o desempenho de deveres;
A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução
dos objectivos da organização.
1-36
DELEGAÇÃO – O processo de atribuir a alguém a responsabilidade do

exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária
para o efeito.
Razões pelas quais os gestores procedem à delegação:
Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões

Permite o treino e desenvolvimento do pessoal
Aumenta o nível de motivação
Aumenta a “moral” e a cooperação
Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado
Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas
1-37
Limitações/ problemas no processo de delegação, nomeadamente:
Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado.

Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade
não for perfeitamente definido e entendido.
Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui
capacidades, aptidões nem experiencia necessárias para a função ou
tarefa.
Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente
autoridade para desempenhar o cargo.
1-38
AUTORIDADE DE LINHA,
DE STAFF E FUNCIONAL
1-39
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL
As organizações existem para atingirem objectivos concretos.
Os gestores de linha são os responsáveis para que se

alcancem esses objectivos.
1-40
 Representada pela cadeia de comando.

 Começa no gestor de nível mais elevado e desce pelos pelos
vários níveis hierárquicos.
E,g,: Numa pequena organização, todas as posições

hierárquicas podem ser de linha.
1-41
Autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que

apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistência em áreas especializadas.
1-42
O direito concedido a uma pessoa para controlar

processos específicos, práticas, politicas, etc…
1-43
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Autoridade de linha
Simplicidade Reduzido aproveitamento dos especialistas
Divisão clara da autoridade Excesso de esforço de pessoal-chave
Encoraja rapidez na acção Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
Possibilita apoio de especialistas Possibilidade de confusão de funções
Liberta executivos de análises pormenorizadas Redução do poder dos especialistas
Meio de treino de especialistas jovens Tendência para a centralização
Autoridade funcional
Decisões especializadas de rotina pelos executivos Relacionamento mais complexo
Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Problemas de coordenação
Explicita a necessidade de executivos experientes Tendência para a centralização
1-44
PRINCIPIOS DE
ORGANIZAÇÃO
1-45
Para que o processo de organização resulte e os objectivos da
empresa sejam atingidos, deve ter-se presente um conjunto de
princípios básicos:
Unidade de comando
Paridade entre autoridade e responsabilidade
Principio escalar e cadeia de comando
Amplitude de controlo
1-46
Cada subordinado reporta a apenas um
Unidade de comando superior
Amplitude de controlo
Maria Rosário Justino , PhD 1-47

A responsabilidade
Unidade de comando exigida a um
membro da
Paridade entre autoridade e responsabilidade organização não
pode ser superior
Principio escalar e cadeia de comando à que está
implícita no grau
Amplitude de controlo de autoridade
delegada
1-48
Principio escalar e cadeia de comando A autoridade deve
passar do gestor de
Amplitude de controlo topo até ao último
elemento da
hierarquia através de
uma linha clara e
ininterrupta.
1-49
1-50
Amplitude de controlo Mede número máximo de
subordinados que que deve
reportar a um gestor.
1-51
A tendência generalizada nas estruturas

organizacionais vai no sentido da redução do
número de níveis, o que implica uma amplitude
de controlo mais alargado.
Como mostra a figura seguinte:
1-52
1-53
CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
1-54
CENTRALIZAÇÃO – é a situação em que se verifica uma maior

retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e,
consequentemente, um reduzido grau de delegação.
DESCENTRALIZAÇÃO – é a situação inversa, em que se verifica

um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de
nível superior aos gestores de nível inferior.
1-55
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização total Descentralização total
Autoridade
delegada
Autoridade não
delegada
1-56
O grau de CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

depende:
Tamanho e complexidade da organização

Dispersão geográfica
Competência do pessoal disponível
Sistema de comunicação adequado
Uso de informação e das novas tecnologias
1-57
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
1-58
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Conjunto de relações formais entre

os grupos e os indivíduos que constituem a organização.
Define as funções de cada unidade da organização e os modos de
colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada
num diagrama chamado organigrama (ou organograma).
É a forma como as actividades de uma

organização estão divididas, organizadas e
coordenadas.
1-59
FORMAS DE ESTRUTURAR AS
ORGANIZAÇÕES:
Mecanicista- com enfase nas regras e

procedimentos, com elevado grau de formalização e
elevada centralização das decisões.
Orgânica – tem maior interacção das pessoas,

menor formalização e maior flexibilidade e um elevado
grau de descentralização da autoridade.
1-60
TIPOS DE ESTRUTURAS
1-61
Tipos de estruturas:
Simples
Funcional
Divisionária
Em rede
1-62
ESTRUTURA SIMPLES
É comum em grande parte das empresas familiares e de

pequena dimensão.
Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos:

o gestor-proprietário, “o patrão” e os empregados, que a ele
reportam directamente.
A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo

gestor e não existe uma definição clara das tarefas de cada um
dos elementos que a constituem.
Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual de gestor
e dos empregados.
1-63
ESTRUTURA SIMPLES
GESTOR
EMPREGADOS
1-64
ESTRUTURA FUNCIONAL
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente

em empresas de dimensão relativamente reduzida ou com
uma reduzida gama de produtos ou actividades, e
sobretudo em ambientes estáveis.
É baseada na divisão do trabalho e delegação da

autoridade e responsabilidade a partir das funções de
gestão.
1-65
ESTRUTURA FUNCIONAL
ADMINISTRAÇÃO
OPERAÇÕES MARKETING FINANCEIRA
1-66
VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL
Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do

pessoal qualificado;
Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com

todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e
melhor actuar numa perspectiva global da organização;
Clara definição das responsabilidades.
1-67
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL
Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da

reflexão e das decisões estratégicas;
Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem

numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações
funcionais;
Diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas

funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;
Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável

em ambientes instáveis.
1-68
ESTRUTURA DIVISIONÁRIA
Assente na divisão de tarefas com base na diversidade de

produtos, serviços, mercados, ou processos da empresa.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais,

que geralmente estão organizados em departamentos.
1-69
ADMINISTRAÇÃO
GESTOR GESTOR
1ª divisão 2ª divisão
1-70
ADMINISTRAÇÃO
É sobretudo aconselhável em
empresas com uma estratégia de
diversificação, i.e., empresas com
negócios , produtos ou serviços
GESTOR GESTOR
1ª divisão diferenciados. 2ª divisão
1-71
VANTAGENS DA ESTRUTURA DIVISIONÁRIA:
Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e

autoridade em empresas diversificadas;
Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de

negócios mais próxima do seu ambiente próprio;
Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global

da organização;
Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
1-72
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA DIVISIONÁRIA:
Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento

da autoridade do gestores das divisões ou com o crescimento das
divisões ou do seu número;
Pode potenciar o aparecimento de politicas inconsistentes entre as

divisões;
Pode contribuir para um aumento dos custos da organização,

nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais,
ao nível da dimensão e da empresa global;
Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em

virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu
desempenho.
1-73
ESTRUTURA DIVISIONÁRIA:
Estrutura por unidades estratégicas de

negócio (ou SBU- Strategic Business Units)
Estrutura Holding (ou conglomerado)
1-74

negócio (ou SBU- Strategic Business
Units)
1-75
Estrutura por unidades estratégicas de

As empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades

de negócio pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se torne
demasiado alargada a cada gestor.
Torna-se necessário agrupar os negócios mais relacionados entre si e

assim constituir unidades estratégicas de negócio, cada uma das quais
geridas por um só gestor reportando directamente à gestão de topo.
1-76
1-77

Uma unidade estratégica de negócio é um agrupamento de negócios

que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente
missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente,
factores criticos de sucesso, oportunidades de crescimento
tecnologicamente relacionadas
1-78

A VANTAGEM da unidade estratégica de
negócios,
Uma unidade estratégica de é o permitir
negócio é um racionalizar
agrupamentoa de negócios
organização
que têm em comum importantesde muitos eestratégicos,
aspectos diferentes nomeadamente
negócios
missão, concorrentes, numa empresa,
necessidade comumou
degrupo de globalmente,
competir
factores criticos deempresas, e estabelecer coesão
sucesso, oportunidades de
de crescimento
direcção
tecnologicamente em áreas de negócios separadas
relacionadas
mas de algum modo relacionadas entre si.
1-79

Vantagens:
Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou
oportunidades de crescimento semelhantes;
Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direcionar a

responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de
negócio.
1-80

Desvantagens:
Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as

divisões;
Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade

entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os
gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;
Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e

traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes
áreas de negócios.
1-81

1-82
Estrutura Holding (ou conglomerado)
Forma de negócio divisionária tal como a estrutura em unidades

estratégicas de negócios (SBU).
Mas enquanto a SBU, é mais apropriada em organizações em que

existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, a
estrutura holding, é aconselhável quando a carteira de negócios da
organização não tem significativos aspectos em comum.
1-83
Organização cuja estratégia é a gestão de uma carteira de negócios

diversificada, à semelhança do investidor que gere uma carteira de
investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de
maximizar os lucros e minimizar o risco.
1-84
Vantagens:
Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida

necessidade de pessoal administrativo na sede;
Facilita a descentralização;
Dispersão dos riscos de negócio.
1-85
Desvantagens:
Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes

negócios;
Falta de capacidade a nível de grupo para acompanhar devidamente

todos os negócios de carteira.
1-86
ESTRUTURA POR PROJECTOS OU MATRICIAL
A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização para

recolha e circulação das informações e tomada de decisões,
estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que
complementam os canais hierárquicos, verticais.
Combina, duas linhas de autoridade:
A vertical, relativa aos gestores funcionais ; e
A horizontal, relativa aos gestores de projectos, programas, áreas

geográficas ou linhas de produtos.
1-87
1-88
A estrutura por projectos, é um caso particular da estrutura matricial:

refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados,
e, por conseguinte, em principio terá existência temporária; acabado o
projecto, a equipa respectiva dissolve-se a não ser que seja destacada
para outro projecto semelhante.
1-89
A estrutura por projectos, é um caso particular da estrutura matricial:

refere-se a um ouAvários
estrutura matricial
projectos, emé vez
aconselhável emou mercados,
de produtos
organizações complexas e/ou orientadas
e, por conseguinte, em principio terá existência temporária; acabado o
por projectos, como no caso das
organizações
projecto, a equipa aeroespaciais
respectiva dissolve-se (E.g.:
a não serNASA)
que seja destacada
ou nas empresas de construção naval,
para outro projecto semelhante.
ou construção civil de empreitadas de
grande dimensão (auto-estradas, pontes,
etc)
1-90

Há inúmeras empresas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto
publicas como privadas, organizadas segundo este modelo e
desenvolvem a sua actividade com elevado grau de eficiência.
Vantagens:
Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;
Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através
da maior participação e conjugação das responsabilidades;
Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
1-91
Desvantagens:
Definição pouco clara das tarefas e responsabilidades;

Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do
trabalho em equipa;
Maior possibilidade de conflitos.
1-92
ESTRUTURA EM REDE
É a mais recente e radical das estruturas organizacionais.
Fundamentalmente, consta de um único departamento central

actuando como um broker ( intermediário que representa o comprador
ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte)
electronicamente conectando com as outras divisões e outras
empresas independentes.
1-93
ESTRUTURA EM REDE
1-94
ESTRUTURA EM REDE
1-95
DETERMINANTES DA
ESTRUTURA
1-96
Determinante da estrutura:
Estratégia, idade e dimensão da empresa
Tecnologia utilizada
Ambiente
Poder e controlo
1-97
ESTRATÉGIA:
A estrutura de uma organização é um meio para que a gestão
consiga atingir os objectivos propostos.
“a estrutura segue a estratégia”
(quando existe uma alteração na estratégia a estrutura tem de

concretizar a mudança)
A estratégia é sempre orientada para a estabilidade e

permanência do negócio e para o crescimento
1-98
Idade e dimensão da empresa
A dimensão é uma das variáveis que mais afecta o desenho

organizacional
As estruturas mais antigas têm normalmente mais

formalização.
1-99
Tecnologia utilizada
A forma como as organizações transformam os inputs (factores

de produção) em outputs (produtos ou serviços)
A tecnologia condiciona a estrutura na medida em que impõe

formas de divisão do trabalho e de cooperação nas unidades
onde as tarefas se executam.
1-100
Ambiente – Conjunto de forças, variáveis ou

instituições que lhe são externas e que de algum
modo afectam o seu desempenho.
O Ambiente condiciona a estrutura da organização

fundamentalmente pela sua incerteza.
Em ambientes estáticos a incerteza para os gestores é menor.
Em ambientes dinâmicos devem ser efectuados ajustamentos

nas estruturas.
1-101
ORGANIZAÇÃO
INFORMAL
1-102
Conjunto de relações e padrões de comportamento

dos membros de uma organização que não estão
formalmente definidos.
1-103
Existem em todas as organizações, como por

exemplo:
“O grupo do café das 10”
“O grupo da Sueca”
“O grupo do golfe”
“O grupo do futebol”
1-104
TENDÊNCIAS NA
ESTRUTURAÇÃO
DAS EMPRESAS
1-105
A forma como as empesas se organizam à medida

que desenvolvem os seus negócios tem vindo a ser
estudada há bastante tempo.
As empresas com sucesso têm tendência a seguir

um padrão de organização à medida que crescem e
que se expandem
1-106
As estruturas organizacionais das empresas com

sucesso podem assumir formas diferentes, mas
tendem a apresentar várias características em
comum:
Reduzido número de níveis hierárquicos;

Equipas transfuncionais e flexíveis;
Canais de informação flexíveis, formando redes
interligadas tanto internamente como em relação ao
exterior (com clientes, fornecedores, parceiros e
mesmo concorrentes).
1-107
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO: PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO
Existem as perspectivas de evolução das formas de organização

que melhor se ajustam à estratégia prosseguida e à maior ou menor
necessidade de flexibilidade.
O desenvolvimento das TI e das formas de organização em rede

podem conduzir à chamada empresa virtual (sem investimentos em
activos físicos ou suporte administrativo, a maior parte do trabalho é
subcontratado a outras empresas).
1-108

Três tipos básicos:
A empresa trevo: é composta por três grupos diferentes de

pessoas (as folhas do trevo):
Núcleo profissional- que engloba os trabalhadores profissionais,

técnicos, gestores qualificados essenciais para o funcionamento da
empresa.
Regime de Subcontratação- Trabalhadores que realizam trabalho

não essencial, i.e., que pode executado por outras pessoas.
Regime temporário e part-time- força laboral flexível, constituída

pelos trabalhadores em part-time e regime temporário.
1-109

A empresa federal- consiste numa organização descentralizada,

constituida por um conjunto de unidades autonomas mas aliadas
sob uma bandeira comum de alguma identidade partilhada.
Concilia a flexibilidade e a dimensão.
A empresa triplo i- procura a permanente qualidade, assenta na

ideia de que o conhecimento é a chave do sucesso. A nova formula
para o sucesso e eficácia é iii=va, onde:
iii= inteligência, informação e ideias (i.e., conhecimento)

Va= valor acrescentado (em dinheiro ou géneros)
1-110

A empresa triplo i são empresas com a filosofia de aprendizagem

continua (Learning Organizations).
1-111
1-112
Organizações do século XXI:
Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituídas por

relações formais e verticais são substituídas por “patamares” de
equipas transfuncionais integradoras;
Categorias definidas de forma abrangente, flexíveis, dinâmicas e

sobrepostas, em substituição das áreas funcionais com fronteiras
rigidamente definidas;
Gabinetes e locais definidos de modo que os trabalhadores possam

gerar, processar e comunicar informação (em casa, no escritório de um
cliente, em viagem) mais do que pela localização de escritórios ou
fabricas;
1-113
Organizações do século XXI:
Relações de trabalho definidas mais pelas necessidades de

interacção e interdependência funcional do que pelas fronteiras da
organização;
Infra-estruturas de informação flexíveis, reconfiguráveis, formadas por

redes interligadas e matrizes de informação e bases de dados
integradas.
1-114
1-115
REENGENHARIA,
OUTSOURCING E
DOWNSIZING
1-116
REENGENHARIA
Repensar fundamental e na restruturação radical de
processos empresariais que visam alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade.
1-117
PRINCIPIOS DA REENGENHARIA
Orientação para os clientes
Optimização do potencial dos colaboradores
Desenvolvimento de um ambiente de trabalho criativo, com vista a
uma melhoria na aprendizagem, do desenvolvimento profissional e da
autonomia.
1-118
Outsourcing
Desagregação de funções ou componentes
funcionais da empresa que são transferidos para
operadores externos (mercado), que passa a
prestar esse serviço à empresa sob a forma de
subcontratação.
1-119
Downsizing
Redução da dimensão da organização,
nomeadamente no número de funcionários e no
número de níveis hierárquicos da estrutura
organizacional.
1-120

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES I

TEMA 4: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Docente: Prof. Doutor António José Gonçalves

Nível intermédio Desdobramento do

Planeamento Nível operacional

Nível Topo ou Institucional (Estratégico): gestores que tomam

Nível Intermédio (Táctico): gestores intermédios que coordenam os

Nível Operacional: gestores de primeira linha responsáveis por orientar

Vamos aqui conceituar organização como:

O processo de estabelecer relações entre as

Há que definir que

Uma FUNÇÃO corresponde a um tipo de actividade laboral que

São perfeitamente identificadas

A Departamentalização é o processo que agrupa as

funções semelhantes(ou relacionadas) ou actividades principais em

Permite simplificar o trabalho do

Razões que levam as empresas a proceder à

Diferenciação horizontal – formação de novos departamentos ao

Tem como causa fundamental o acréscimo do volume ou da

Dir. Dir. Rec.

O mais usado na maior parte das

É usada e aconselhada sobretudo em

É usada sobretudo em empresas

Homem Senhora Criança

Departamentalização por Cliente

Encontra-se sobretudo nas empresas que

Homem Senhora Criança

Zona norte Zona centro Zona sul

Zona norte Zona centro Zona sul

É típica de empresas que se

Departamentalização Matricial – Idêntica à

AUTORIDADE- Direito de decidir, de dirigir outros na execução das

Autoridade tem três características fundamentais:

DELEGAÇÃO – O processo de atribuir a alguém a responsabilidade do

Razões pelas quais os gestores procedem à delegação:

Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões

Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado.

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

As organizações existem para atingirem objectivos concretos.

Os gestores de linha são os responsáveis para que se

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

 Representada pela cadeia de comando.

E,g,: Numa pequena organização, todas as posições

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

Autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

O direito concedido a uma pessoa para controlar

Maria Rosário Justino , PhD 1-47

A tendência generalizada nas estruturas

Como mostra a figura seguinte:

CENTRALIZAÇÃO – é a situação em que se verifica uma maior

DESCENTRALIZAÇÃO – é a situação inversa, em que se verifica

Centralização total Descentralização total

O grau de CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Tamanho e complexidade da organização

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Conjunto de relações formais entre

É a forma como as actividades de uma

Mecanicista- com enfase nas regras e

Orgânica – tem maior interacção das pessoas,

É comum em grande parte das empresas familiares e de

Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos:

A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo