06 Nocoes de Administracao Publica

TJ-BA
Técnico Judiciário – Escrevente de Cartório
Noções de Administração Pública

Noções de Administração Pública
Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,

natureza, finalidades e critérios de departamentalização................................................................1
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada..........................................4
Princípios básicos da Administração Pública...................................................................................4
Gestão de resultados na produção de serviços públicos.................................................................7
Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais..............................................9
Gestão e avaliação de desempenho..............................................................................................28
Processo organizacional: planejamento, direção, coordenação, comunicação, controle
e avaliação.....................................................................................................................................29
Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional..............................................33
Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Motivação. liderança................................36
Gestão por Processos....................................................................................................................38
Gestão por Projetos.......................................................................................................................40
Gestão de contratos.......................................................................................................................44
Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos...............................................................48
Tipos de decisão e processo decisório..........................................................................................51
Exercícios.......................................................................................................................................98
Gabarito........................................................................................................................................102
1778269 E-book gerado especialmente para MESSIAS SANTOS MENEZES

Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura orga-
nizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização
As organizações formais modernas caracterizam-se como um sistema constituído de elementos interativos,

que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, os ele-
mentos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos.
As organizações podem ser formais e informais.
— Formais
A estrutura formal das organizações é composta pela estrutura instituída pela vontade humana para atingir
determinado objetivo. Ela é representada por um organograma composto por órgãos, cargos e relações de
autoridade e responsabilidade.
Elas são regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padrões para atingir os
objetivos organizacionais.
Características das Organizações Formais

São instituídas pela vontade humana;
São planejadas e deliberadamente estruturadas;
São tangíveis (visíveis);
Seus líderes se valem da autoridade e responsa-
bilidade (líderes formais);
São regidas por normas e regulamentos definidos
de forma racional (lógica);
São representadas por organogramas;
São flexíveis às modificações em sua estrutura e
nos processos organizacionais, em face da hierar-
quia formal e impessoal.
— Informais
Visto as organizações formais serem compostas por redes de relacionamento no ambiente de trabalho, esse
relacionamento dá origem à organização informal. As organizações informais definem-se como o conjunto de
interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela à organização formal.
As organizações informais não possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural, estando pre-
sentes nos usos e costumes, e se manifestam por meio de sentimentos e necessidade de associação pelos
membros da organização formal.
Características das Organizações Informais

São oriundas das relações pessoais e sociais desenvolvidas
naturalmente entre os membros de determinada organização;
Sua relação é de coesão ou antagonismo;
As lideranças são informais, por meio da influência;
Possuem colaboração espontânea, independente da autoridade
formal;
Têm possibilidade de oposição à organização formal;
Transcende a organização formal, não se limitando ao horário de
trabalho, barreiras organizacionais ou hierarquias;
São intangíveis (não visíveis);
São resistentes às modificações nos processos, uma vez que as
pessoas tendem a defender excessivamente os seus padrões.
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— Tipos de estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de
unidades de uma empresa. É um meio para o alcance dos objetivos, estando relacionada com a estratégia da
organização, de tal forma que mudanças na estratégia precedem e promovem mudanças na estrutura.
A estrutura organizacional de uma empresa define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas
e coordenadas. No tipo de estrutura formal, a relação hierárquica é impessoal e sempre realizada por meio de
ordem escrita.
São seis os elementos básicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das
organizações: a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de con-
trole, a centralização e descentralização e, por fim, a formalização.
Ao planejar a estrutura organizacional, uma das variáveis refere-se a quem os indivíduos e os grupos se
reportam. Essa variável consiste em estruturar a cadeia de comando.
São tipos tradicionais de organização:
a) Organização Linear: autoridade única com base na hierarquia (unidade de comando), comunicação
formal, decisões centralizadas e aspecto piramidal;
b) Organização Funcional: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, decisões des-
centralizadas e ênfase na especialização;
c) Organização Linha-staff: coexistência da estrutura linear com a estrutura funcional, ou seja, comunica-
ção formal com assessoria funcional, separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff).
Há, ao mesmo tempo, hierarquia de comando e da especialização técnica.
São estruturas organizacionais modernas:
a) Estrutura Divisional: é caracterizada pela criação de unidades denominadas centros de resultados, que
operam com relativa autonomia, inclusive apurando lucros ou prejuízos para cada uma delas. Os departamen-
tos prestam informações e se responsabilizam pela execução integral dos serviços prestados, mediados por
um sistema de gestão eficaz;
b) Estrutura Matricial: combina as vantagens da especialização funcional com o foco e responsabilidades
da departamentalização do produto, ou divisional. Suas aplicações acontecem, em hospitais, laboratórios go-
vernamentais, instituições financeiras etc.
O que a difere das outras formas de estrutura organizacional, é que características de mais de uma es-
trutura atuam ao mesmo tempo sobre os empregados. Além disso, existe múltipla subordinação, ou seja, os
empregados se reportam a mais de um chefe, o que pode gerar confusão nos subordinados e se tornar uma
desvantagem desse tipo de estrutura.
É uma ótima alternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações temporárias. Nesse
tipo de estrutura o processo de decisão é descentralizado, com existência de centros de resultados de duração
limitada a determinados projetos;
c) Estrutura em Rede: competitividade global, a flexibilidade da força de trabalho e a sua estrutura enxuta.
As redes organizacionais se caracterizam por constituir unidades interdependentes orientadas para identificar
e solucionar problemas;
d) Estrutura por Projeto: manutenção dos recursos necessários sob o controle de um único indivíduo.
— Natureza
Estão entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• a sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes de-
sejam ou necessitam;
• as funções administrativas a desempenhar;
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• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;
• as necessidades sociais dos membros da empresa; e
• o tamanho da empresa.
Da mesma forma consideram-se os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também for-
ças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura
organizacional, considera-se como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de
influência.
— Finalidades
A estrutura formal tem como finalidade o sistema de autoridade, responsabilidade, divisão de trabalho, co-
municação e processo decisório. São princípios fundamentais da organização formal:
a) Divisão do trabalho: é a decomposição de um processo complexo em pequenas tarefas, proporcionan-
do maior produtividade, melhorando a eficiência organizacional e o desempenho dos envolvidos e reduzindo
custos de produção;
b) Especialização: considerada uma consequência da divisão do trabalho. Cada cargo passa a ter funções
específicas, assim como cada tarefa;
c) Hierarquia: divisão da empresa e, camadas hierárquicas. A hierarquia visa assegurar que os subordina-
dos aceitem e executem rigorosamente as ordens e orientações dadas pelos seus superiores;
d) Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou amplitude de comando, de-
termina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência e eficácia. A estrutura
organizacional que apresenta pequena amplitude de controle é a aguda ou vertical.
— Critérios de departamentalização
Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na organização por meio da criação de
departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e da homoge-
neização das atividades. É o agrupamento adequado das atividades em departamentos específicos.
São critérios de departamentalização:
a) Departamentalização Funcional: representa o agrupamento por atividades ou funções principais. A
divisão do trabalho ocorre internamente, por especialidade. Abordagem indicada para circunstâncias estáveis,
de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras;
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços: representa o agrupamento por resultados quanto a
produtos ou serviços. A divisão do trabalho ocorre por linhas de produtos/serviços. A orientação é para o alcan-
ce de resultados, por meio da ênfase nos produtos/serviços;
c) Departamentalização Geográfica: também chamada de Departamentalização Territorial, representa
o agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Caso uma organização, para estabelecer seus
departamentos, deseje considerar a distribuição territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas
de departamentalização geográfica;
d) Departamentalização por Clientela: representa o agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente
ou comprador. Possui ênfase e direcionamento para o cliente;
e) Departamentalização por Processos: representa o agrupamento por etapas do processo, do produto
ou da operação. Possui ênfase na tecnologia utilizada;
f) Departamentalização por Projetos: representa o agrupamento em função de entregas (saídas) ou re-
sultados quanto a um ou mais projetos. É necessária uma estrutura flexível e adaptável às circunstâncias do
projeto, pois o mesmo pode ser encerrado antes do prazo previsto. Dessa forma, os recursos envolvidos, ao
término do projeto, são liberados;
g) Departamentalização Matricial: também chamada de organização em grade, combina duas formas de
departamentalização, a funcional com a departamentalização de produto ou projeto, na mesma estrutura orga-
nizacional. Representa uma estrutura mista ou híbrida.
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O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto.
Logo, não há unidade de comando. É criada uma balança de duplo poder e, por consequência, dupla subordi-
nação.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
Embora com focos diferentes, observamos que a Administração Pública traz para sua forma de gestão cada
vez mais conceitos utilizados na Administração Privada, visto que, mesmo em cenários diferentes os desafios
e problemas organizacionais, são de certo modo, muito semelhantes em alguns aspectos.
Apesar dessa tendência, alguns aspectos ainda apresentam diferenças, conforme colocaremos no quadro
comparativo abaixo para melhor visualização.
Princípios básicos da Administração Pública
Administração pública
Conceito
Administração Pública em sentido geral e objetivo, é a atividade que o Estado pratica sob regime público,
para a realização dos interesses coletivos, por intermédio das pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos.
A Administração Pública pode ser definida em sentido amplo e estrito, além disso, é conceituada por Di Pie-
tro (2009, p. 57), como “a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico total ou
parcialmente público, para a consecução dos interesses coletivos”.
Nos dizeres de Di Pietro (2009, p. 54), em sentido amplo, a Administração Pública é subdividida em órgãos
governamentais e órgãos administrativos, o que a destaca em seu sentido subjetivo, sendo ainda subdividida
pela sua função política e administrativa em sentido objetivo.
Já em sentido estrito, a Administração Pública se subdivide em órgãos, pessoas jurídicas e agentes públicos
que praticam funções administrativas em sentido subjetivo, sendo subdividida também na atividade exercida
por esses entes em sentido objetivo.
Em suma, temos:
Sentido amplo {órgãos governamentais e órgãos

SENTIDO SUBJETIVO administrativos}.
Sentido estrito {pessoas jurídicas, órgãos e agentes
SENTIDO SUBJETIVO públicos}.
SENTIDO OBJETIVO Sentido amplo {função política e administrativa}.
SENTIDO OBJETIVO Sentido estrito {atividade exercida por esses entes}.
Existem funções na Administração Pública que são exercidas pelas pessoas jurídicas, órgãos e agentes da
Administração que são subdivididas em três grupos: fomento, polícia administrativa e serviço público.
Para melhor compreensão e conhecimento, detalharemos cada uma das funções. Vejamos:
a. Fomento: É a atividade administrativa incentivadora do desenvolvimento dos entes e pessoas que exer-
cem funções de utilidade ou de interesse público.
b. Polícia administrativa: É a atividade de polícia administrativa. São os atos da Administração que limitam
interesses individuais em prol do interesse coletivo.
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c. Serviço público: resume-se em toda atividade que a Administração Pública executa, de forma direta
ou indireta, para satisfazer os anseios e as necessidades coletivas do povo, sob o regime jurídico e com pre-
dominância pública. O serviço público também regula a atividade permanente de edição de atos normativos e
concretos sobre atividades públicas e privadas, de forma implementativa de políticas de governo.
A finalidade de todas essas funções é executar as políticas de governo e desempenhar a função adminis-
trativa em favor do interesse público, dentre outros atributos essenciais ao bom andamento da Administração
Pública como um todo com o incentivo das atividades privadas de interesse social, visando sempre o interesse
público.
A Administração Pública também possui elementos que a compõe, são eles: as pessoas jurídicas de direito
público e de direito privado por delegação, órgãos e agentes públicos que exercem a função administrativa
estatal.
— Observação importante:
Pessoas jurídicas de direito público são entidades estatais acopladas ao Estado, exercendo finalidades de
interesse imediato da coletividade. Em se tratando do direito público externo, possuem a personalidade jurídica
de direito público cometida à diversas nações estrangeiras, como à Santa Sé, bem como a organismos interna-
cionais como a ONU, OEA, UNESCO.(art. 42 do CC).
No direito público interno encontra-se, no âmbito da administração direta, que cuida-se da Nação brasileira:
União, Estados, Distrito Federal, Territórios e Municípios (art. 41, incs. I, II e III, do CC).
No âmbito do direito público interno encontram-se, no campo da administração indireta, as autarquias e
associações públicas (art. 41, inc. IV, do CC). Posto que as associações públicas, pessoas jurídicas de direito
público interno dispostas no inc. IV do art. 41 do CC, pela Lei n.º 11.107/2005,7 foram sancionadas para auxiliar
ao consórcio público a ser firmado entre entes públicos (União, Estados, Municípios e Distrito Federal).
Princípios da administração pública
De acordo com o administrativista Alexandre Mazza (2017), princípios são regras condensadoras dos va-
lores fundamentais de um sistema. Sua função é informar e materializar o ordenamento jurídico bem como o
modo de atuação dos aplicadores e intérpretes do direito, sendo que a atribuição de informar decorre do fato
de que os princípios possuem um núcleo de valor essencial da ordem jurídica, ao passo que a atribuição de
enformar é denotada pelos contornos que conferem à determinada seara jurídica.
Desta forma, o administrativista atribui dupla aplicabilidade aos princípios da função hermenêutica e da
função integrativa.
Referente à função hermenêutica, os princípios são amplamente responsáveis por explicitar o conteúdo dos
demais parâmetros legais, isso se os mesmos se apresentarem obscuros no ato de tutela dos casos concretos.
Por meio da função integrativa, por sua vez, os princípios cumprem a tarefa de suprir eventuais lacunas legais
observadas em matérias específicas ou diante das particularidades que permeiam a aplicação das normas aos
casos existentes.
Os princípios colocam em prática as função hermenêuticas e integrativas, bem como cumprem o papel de
esboçar os dispositivos legais disseminados que compõe a seara do Direito Administrativo, dando-lhe unicidade
e coerência.
Além disso, os princípios do Direito Administrativo podem ser expressos e positivados escritos na lei, ou
ainda, implícitos, não positivados e não escritos na lei de forma expressa.
— Observação importante:
Não existe hierarquia entre os princípios expressos e implícitos. Comprova tal afirmação, o fato de que
os dois princípios que dão forma o Regime Jurídico Administrativo, são meramente implícitos.
Regime Jurídico Administrativo: é composto por todos os princípios e demais dispositivos legais que
formam o Direito Administrativo. As diretrizes desse regime são lançadas por dois princípios centrais, ou supra-
princípios que são a Supremacia do Interesse Público e a Indisponibilidade do Interesse Público.
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SUPREMACIA Conclama a necessidade da sobrepo-
DO INTERES- sição dos interesses da coletividade
SE PÚBLICO sobre os individuais.
INDISPONIBI- Sua principal função é orientar a atu-
LIDADE DO ação dos agentes públicos para que
INTERESSE atuem em nome e em prol dos interes-
PÚBLICO ses da Administração Pública.
Ademais, tendo o agente público usufruído das prerrogativas de atuação conferidas pela supremacia do
interesse público, a indisponibilidade do interesse público, com o fito de impedir que tais prerrogativas sejam
utilizadas para a consecução de interesses privados, termina por colocar limitações aos agentes públicos no
campo de sua atuação, como por exemplo, a necessidade de aprovação em concurso público para o provimen-
to dos cargos públicos.
Princípios Administrativos
Nos parâmetros do art. 37, caput da Constituição Federal, a Administração Pública deverá obedecer aos
princípios da Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
Vejamos:
– Princípio da Legalidade: Esse princípio no Direito Administrativo, apresenta um significado diverso do
que apresenta no Direito Privado. No Direito Privado, toda e qualquer conduta do indivíduo que não esteja
proibida em lei e que não esteja contrária à lei, é considerada legal. O termo legalidade para o Direito Admi-
nistrativo, significa subordinação à lei, o que faz com que o administrador deva atuar somente no instante e da
forma que a lei permitir.
— Observação importante: O princípio da legalidade considera a lei em sentido amplo. Nesse diapasão,
compreende-se como lei, toda e qualquer espécie normativa expressamente disposta pelo art. 59 da Constitui-
ção Federal.
– Princípio da Impessoalidade: Deve ser analisado sob duas óticas:
a) Sob a ótica da atuação da Administração Pública em relação aos administrados: Em sua atuação, deve
o administrador pautar na não discriminação e na não concessão de privilégios àqueles que o ato atingirá. Sua
atuação deverá estar baseada na neutralidade e na objetividade.
b) Em relação à sua própria atuação, administrador deve executar atos de forma impessoal, como dispõe
e exige o parágrafo primeiro do art. 37 da CF/88 ao afirmar que: ‘‘A publicidade dos atos, programas, obras,
serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social,
dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades
ou servidores públicos.’’
– Princípio da Moralidade: Dispõe que a atuação administrativa deve ser totalmente pautada nos princí-
pios da ética, honestidade, probidade e boa-fé. Esse princípio está conexo à não corrupção na Administração
Pública.
O princípio da moralidade exige que o administrador tenha conduta pautada de acordo com a ética, com o
bom senso, bons costumes e com a honestidade. O ato administrativo terá que obedecer a Lei, bem como a
ética da própria instituição em que o agente atua. Entretanto, não é suficiente que o ato seja praticado apenas
nos parâmetros da Lei, devendo, ainda, obedecer à moralidade.
– Princípio da Publicidade: Trata-se de um mecanismo de controle dos atos administrativos por meio da
sociedade. A publicidade está associada à prestação de satisfação e informação da atuação pública aos admi-
nistrados. Via de regra é que a atuação da Administração seja pública, tornando assim, possível o controle da
sociedade sobre os seus atos.
Ocorre que, no entanto, o princípio em estudo não é absoluto. Isso ocorre pelo fato deste acabar por admitir
exceções previstas em lei. Assim, em situações nas quais, por exemplo, devam ser preservadas a segurança
nacional, relevante interesse coletivo e intimidade, honra e vida privada, o princípio da publicidade deverá ser
afastado.
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Sendo a publicidade requisito de eficácia dos atos administrativos que se voltam para a sociedade, ponde-
ra-se que os mesmos não poderão produzir efeitos enquanto não forem publicados.
– Princípio da Eficiência: A atividade administrativa deverá ser exercida com presteza, perfeição, rendi-
mento, qualidade e economicidade. Anteriormente era um princípio implícito, porém, hodiernamente, foi acres-
centado, de forma expressa, na CFB/88, com a EC n. 19/1998.
São decorrentes do princípio da eficiência:
a. A possibilidade de ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira de órgãos, bem como de
entidades administrativas, desde que haja a celebração de contrato de gestão.
b. A real exigência de avaliação por meio de comissão especial para a aquisição da estabilidade do servidor
Efetivo, nos termos do art. 41, § 4º da CFB/88.
Gestão de resultados na produção de serviços públicos
A prática da administração voltada para os resultados tem como requisito uma gestão organizacional articu-
lada acerca de vários elementos que podem ser identificados em quatro principais dimensões1:
a) quadro estratégico responsável pela formulação da estratégia referente à meta da organização e os
meios necessários para alcançá-la;
b) delegação, habilitação e responsabilização;
c) concentração em resultados pela eliminação de controles inúteis;
d) implementação de um sistema de reporting e de comunicação.
A implementação de um quadro estratégico na administração pública requer o abandono da visão legalista.
No setor público, costuma-se cumprir metas orçamentárias preocupando-se sempre com o equilíbrio de recei-
tas e despesas. O enfoque nos resultados deve ser traduzido pela formulação de estratégias gerenciais que
permitam ao órgão público identificar a meta a ser atingida, bem como o caminho apropriado para o alcance da
meta traçada.
O quadro de gestão por resultados exige novos valores que possam catalisar o processo de obtenção de
resultados. A delegação implica a transferência de mais responsabilidades aos gestores, enquanto a habilitação
consiste em disponibilizar-lhes os meios necessários que possam facilitar o processo decisório, como a infor-
mação, a formação e a autoridade exigida.
É necessário que se estabeleçam alguns mecanismos de responsabilização para a habilitação do gestor
público, apontando os seguintes:
(a) objetivos esclarecidos para a conscientização de todos;
(b) definição de indicadores de rendimento para avaliar os resultados;
(c) implementação de sistemas de informações viáveis;
(d) elaboração de relatórios tempestivos de resultados.
Na busca da administração por resultados, deve-se abandonar o excesso de burocracia, eliminando-se
controles desnecessários que representam limitações ou barreiras para a obtenção de resultados oriundos de
decisões centralizadas. Assim, o processo de evidenciação e comunicação exigem o fornecimento e detalha-
mento de uma informação completa e útil.
Na base da administração por resultados, está o accountability (prestação de contas) que representa uma
etapa crucial na implementação deste modelo de gestão no processo gerencial da administração pública. A
adoção do modelo da administração por resultados requer uma mudança mais cultural do que estrutural.
Compromisso, responsabilidade e envolvimento constituem fatores que devem determinar o comportamen-
to do agente público frente à máquina administrativa pública, no sentido da busca por resultados concretos. A
conscientização sobre esses valores facilita o processo contínuo da perseguição de resultados no setor público.
1 http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENAPG360.pdf
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Portanto, deduz-se que a dimensão comportamental é parte integrante da gestão por resultados e mostra-
-se como elemento essencial para o seu êxito. O estágio atual da sociedade moderna exige da administração
pública um foco nos resultados.
Assim, é preciso que ela responda às expectativas modernas, o que obriga a passagem pela gestão por
resultados. Com isso, passa-se a exigir dos gestores públicos não somente a prestarem contas, com o principal
objetivo de tornar públicos os relatórios descritivos de fatos gerenciais acontecidos, mas, sobretudo, a eviden-
ciarem um “income of accountability”.
Um modelo de administração centralizado nos resultados permite às organizações centrar constantemente
sua atenção no alcance de resultado. Para tanto devem mensurar seu desempenho de forma regular e objetiva.
Nesse modelo, destaca-se a necessidade de o gestor público apreender novos mecanismos e de adaptá-los,
para melhorar a sua eficácia administrativa.
A nova abordagem da gestão pública requer que os cidadãos sejam colocados no centro das preocupações
da administração, buscando meios de integrá-los aos debates e fazer com que participem nas decisões. Com
essa medida, os administradores públicos podem gerir os recursos colocados à sua disposição de maneira
econômica e eficaz.
— A administração por resultados: novo paradigma da administração pública
No estágio atual da gestão pública, o principal debate acerca da nova administração pública diz respeito à
administração por resultados. Ela representa fortemente um dos elementos-chave da New Public Management
(Nova Gestão Pública).
Esta busca por resultados se evidencia nas reformas ou modernizações de muitas administrações no mun-
do. Em quase todos os projetos de modernização ou de reforma de uma administração pública, é sempre con-
ferida uma ênfase maior na gestão por resultados.
A avaliação dos resultados das políticas, dos programas e dos serviços constitui um elemento essencial da
administração pública. Essa avaliação ajuda a identificar o que funciona e o que não funciona, bem como a
evidenciar outros meios estratégicos de melhorar as políticas, os programas e as iniciativas.
Uma política de administração baseada em resultados favorece a geração de conhecimentos objetivos e
detalhados, no sentido de auxiliar os gestores a tomar decisões mais eficientes sobre suas políticas e seus
programas de governo.
A administração por resultados tem um papel importante neste cenário de reformas recentes do setor públi-
co no mundo. Esse modelo disponibiliza informações relevantes voltadas para a eficácia, a eficiência e a per-
formance das políticas vinculadas ao setor público. Além disso, contribui para a otimização da gestão pública.
O direcionamento da administração pública na busca de resultados permite aos gestores responder às pre-
ocupações dos contribuintes quanto à utilização dos recursos públicos. Enfim, uma administração pública voltada
para os resultados é essencial para um governo que prioriza os cidadãos e busca assegurar o bem-estar social.
As organizações dos setores público e privado que mensuram e avaliam os resultados de suas atividades
consideram que esta informação as leva a repensar seu papel e contribui para melhorar seu rendimento. Elas
podem, em consequência, recompensar os sucessos, manter as experiências anteriores e gerar a confiança
da sociedade. Sua aptidão para mensurar e avaliar os resultados é indispensável à execução de programas, à
prestação de serviços e à aplicação de políticas de qualidade.
No passado, e ainda com resquícios no presente, os governos enfatizavam o que gastavam, o que faziam
e o que produziam. Não se pode negar que é importante ter informações exatas nessas áreas. Entretanto, isto
não é suficiente para concretizar a orientação centralizada em resultados imposta por este modelo de adminis-
tração.
Uma administração baseada em resultados permite aos órgãos públicos oferecer um melhor serviço aos
cidadãos, identificando os pontos fortes e os pontos de estrangulamento dos programas. Com isso, é possível
detectar aqueles que não dão bons resultados.
Um programa de administração moderna impede os gestores de irem além do que fazem (atividades) e do
que produzem (output), orientando-os a centrar sua atenção nos resultados reais, isto é, nas consequências e
nos efeitos dos seus programas.
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Os requisitos para a avaliação da performance da administração baseada em resultados têm se acentuado
muito nos últimos anos, tornando complexa a avaliação da performance das atividades em todos os níveis de
todo o governo. Pesquisas sobre a avaliação da performance administrativa, no setor público, vêm apontando
problemas na concepção e gestão desses sistemas, indicando sua eficácia como principal fator no tocante a
accountability dos governos.
Para que se possa implantar uma administração focalizada em resultados, impõe-se redesenhar o modo de ges-
tão dos sistemas de administração pública. Os gestores públicos precisam definir claramente os resultados que se
pretende obter, implementar o programa ou serviço, mensurar e avaliar o rendimento e, caso seja necessário, fazer
ajustamentos para aumentar a sua eficiência e a sua eficácia.
A administração dirigida à geração de resultados assegura um melhoramento contínuo da performance,
facilita o alcance de serviços de excelência e favorece o desenvolvimento da liderança e a responsabilização
pelos indivíduos e pela coletividade. A adoção de critérios para a obtenção de resultados, por parte da gestão
pública gerencial, envolve questões relevantes de mensuração.
A literatura voltada à mensuração de resultados da gestão pública tem defendido a utilização de indicadores
físicos ou qualitativos para indicar os benefícios que constituem os objetivos e metas das políticas avaliadas.
Conclui que somente os custos são expressos em termos monetários, fazendo-se necessária a comparação
desses custos aos benefícios quantitativos ou qualitativos para fins de avaliação.
Os resultados no setor público assumem um significado especial. Por isso, devem existir unidades organi-
zadas do setor público, para propiciar o alcance do resultado desejado de uma determinada política. Mas suas
ações se concentram totalmente nos produtos/serviços das políticas, ao invés dos resultados que devem ser
atingidos. A gestão por resultados exige uma visão mais ampla do que aquela preocupada apenas em equacio-
nar recursos com produtos/serviços.
Qualquer organização, seja pública ou privada, precisa desenvolver uma atenção equilibrada para o que
está fazendo, devendo priorizar sua relação com as necessidades dos consumidores.
Um outro aspecto que não se pode silenciar diz respeito a grande quantidade de leis que regem a admi-
nistração pública brasileira que muitas das vezes trazem interpretações contraditórias, dificultado assim sua
eficácia nos três entes federativos, levando assim os gestores a usarem, muita das vezes, técnicas informais
no modo de gerir os recursos públicos.
Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais
Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o desempenho das equipes. Cada personalidade
possui características definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se interagem, definindo
indivíduos com certas características mais salientes e que incorporam características de um outro estilo.
Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tipos de personalidade é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é
uma combinação distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é melhor ou o melhor, pior ou o
pior. Às vezes, determinada pessoa pode achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas é
possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num outro, encontrar uma fraqueza.
O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas umas com as outras quando começam a
perceber os segredos que as outras pessoas ocultam das suas personalidades.
Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se ajustar, desde que se esteja disposto a
fazê-lo. Nunca um protetor, por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia. Uma pessoa com
o centro emocional predominante não será necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como adminis-
tradora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos.
Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do
tempo, quando as coisas transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto que vigora quando
se é colocado em ação, gerando situações de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se
sente em plena segurança.
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Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o observador (em geral, quieto e retraído) torna-se
repentinamente extrovertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esforço de reduzir o estresse.
Sentindo-se em segurança, o observador tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o
espaço pessoal.
Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os aspectos mais positivos de cada tipo. Essas
qualidades pode se somar a outras de outro tipo, promovendo integração.
Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode passar a ter autoestima apurada e a saber
levar a vida sem dramas. Ficará mais otimista, espontâneo e criativo também. Não se prende a fazer coisas
que não satisfazem seus desejos e os dos outros. Se o tipo individualista integra-se com o empreendedor, pro-
vavelmente ele poderá ser capaz de agir no presente e com objetividade, aceitando a realidade e vivendo suas
emoções como são, sem tentar ampliá-las. Já se o sonhador integrar-se com o observador, sua capacidade de
introspecção será imensa e saberá como ninguém apreciar o silêncio e a reflexão.
Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus integrantes utilizem-se de empatia, coloquem-
-se no lugar dos outros, estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, permitam-se amoldar. Se
não houver esse tipo de abertura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pessoas
que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um
agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que possuem objetivos e metas diferen-
tes, bem como não buscam o aprimoramento e crescimento dos outros.2
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades são predeterminadas, alguns comportamen-
tos são precisam ser alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional de cada envolvido tais
como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem,
os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os
sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e
atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ense-
jando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição
das interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por
influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam
valores, atitudes, conhecimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo
comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada
situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pessoa naquele
grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre
membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela
opinião do outro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento
diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos,
ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais criam certo
clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de co-
municação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de exis-
tência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência.
Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou dese-
jável. Os valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos,
pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do
meu trabalho” estou expressando minha atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os
valores, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
2 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com
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A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo
de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O
afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto
de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamen-
to. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar de determinada manei-
ra em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cognição, afeto e comportamento – é algo muito
útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário
dos valores, as atitudes são menos estáveis.
Eficácia no relacionamento interpessoal
A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situação. Segundo
C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva interrelação.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficiente-
mente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêm e ouvem seleti-
vamente com base em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra na esperança de compre-
endê-la.
Empatia
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas.
“Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas
da perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das dife-
renças. A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras contidas
numa página impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro nos
faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos
apelos dos outros. Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o
mundo interior do outro.
A empatia nas empresas
Qual a relação entre empatia e produtividade?
“O conceito de empatia está relacionado á capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo
a partir de seu ponto de vista. Não pressupõe concordância ou discordância, mas o entendimento da forma de
pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organização dialoga
e conhece saltos de produtividade e de satisfação das pessoas”.
“A empatia é primordial para o desenvolvimento das organizações pois, ela é que define no comportamento
individual a preocupação de cada indivíduo no equilíbrio comportamental de todos os envolvidos no processo,
pois, empatia pressupõe o respeito ao outro.”
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É quando desenvolvemos a compreensão mútua, ou seja, um tipo de relacionamento onde as partes com-
preendem bem os valores, deficiências e virtudes do outro. No contexto das relações humanas, pode-se afir-
mar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreensão entre os indivíduos.
Quando há compreensão mútua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo
saudável.
Empoderamento
Para Chiavenato, o empowerment ou empoderamento, é uma ação que permite melhorar a qualidade e
a produtividade dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja satisfatoriamente
melhor. Estas melhorias acontecem através de delegação de autoridade e de responsabilidade, fomentando a
colaboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a propagação de confiança entre os liderados e os
líderes.
Ele simboliza a estratégia da organização e de seus gestores de delegar a tomada de decisão para seus
colaboradores, promovendo a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de tomada de decisão da empresa.
O empowerment permite aos funcionários da empresa tomarem decisões com base em informações forne-
cidas pelos gestores, aumentando sua participação e responsabilidade nas atividades da empresa. Geralmente
é utilizado em organizações com cultura participativa, que utilizam equipes de trabalho autodirigidas e que com-
partilham o poder com todos os seus funcionários.
O empowerment está diretamente ligado ao conceito de liderança e, também, cultura organizacional. Uma
vez que não se pode criar uma cultura de delegação de poder aos funcionários em uma empresa engessada
e burocrática, sem uma estrutura de hábitos e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende se
utilizar de uma prática como o empowerment não pode ter uma cultura de tomada de decisões centralizada,
por exemplo.
O empowerment possui quatro bases principais, que são:
• Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização.
Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.
• Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhe-
cer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu
trabalho e festejem o alcance das metas.
• Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e
profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continua-
mente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
• Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e
metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de decisão para um funcionário é sinônimo de per-
da de controle ou liderança. Este é um ponto que merece uma discussão maior, uma vez que abrange diversos
aspectos, mas o mais importante de se destacar é que o empowerment valoriza os funcionários e melhora a
condução dos processos internos à empresa.
Vantagens do empowerment
Com mencionado anteriormente, a adoção do empowerment por parte das empresas traz diversos bene-
fícios para elas, como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários, aumentando
assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior
agilidade e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de
novos líderes dentro das empresas.
Por este motivo, é cada vez maior o número de gestores que preparam suas organizações para a prática
do empowerment, treinando e doutrinando seus funcionários para que possam receber tais responsabilidades
de forma correta.
Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma relação que envolve poder e responsabilidade,
como duas faces de uma mesma moeda. Para promovê-lo, não basta transferir verbalmente poder às pessoas;
elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que
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chamamos de “ownership“, ou seja, agirem como intraempreendedores e como se fossem “proprietárias” do
negócio, pensando como empresários.
Aplicação do empowerment
Segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empowerment é necessário:
1. Um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos. A informação é o objeto

que destrói a incerteza. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A Informação deve circular, de
maneira clara, transparente e adaptada à condição e necessidade de cada equipe em particular. Algumas in-
formações gerais para o bom entendimento do negócio e do cenário devem ser compartilhadas com todas as
pessoas, outras mais restritas e sigilosas, apenas com as pessoas-chave.
2. A abertura para uma real autonomia dando às pessoas não somente as informações, mas o apoio e a
liberdade necessária para agirem. É preciso confiar nestes profissionais e incentivá-los a liderar os processos
em que estão envolvidos, e sob os quais assumiram responsabilidades. Uma cultura punitiva impede a auto-
nomia; erros devem ser corrigidos, não punidos. A autonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores da
empresa, assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto dos sistemas e processos em vigor na
organização.
3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia que tornam as empresas lentas e rígidas. Através
da prática de empowerment, equipes auto-gerenciadas podem atingir alta performance e buscar a excelência
em níveis muito superiores aos de empresas centralizadoras.
Seguindo estes 3 passos básicos, a empresa torna sua adaptação mais fácil e menos traumática. Gerando
um ambiente apropriado para o aprendizado dos funcionários a fim de torná-los tomadores de decisão dentro
da empresa.3
Eficácia no comportamento interpessoal.
A postura profissional é o comportamento adequado dentro das organizações, na qual busca seguir os va-
lores da empresa para um resultado positivo.
A importância da qualidade
As mudanças no mundo, em geral, estão cada vez mais contínuas aceleradas e, principalmente, diversifi-
cadas. Isso se deve ao fenômeno da globalização, aos avanços tecnológicos, à preocupação com a saúde e o
meio ambiente, entre outros fatores.
Tanto os profissionais como as empresas precisam adequar seu perfil para atender a essas novas mu-
danças, inclusive se ajustando às exigências do mercado, cada vez maiores. Para superar os novos desafios
impostos pela realidade e atender às expectativas dos clientes, as empresas precisam de profissionais compe-
tentes e que realizem suas atividades com qualidade.
Mas, afinal, o que é qualidade? Qualidade, na linguagem corporativa, é uma das condições para se ter su-
cesso e, hoje em dia, significa um dos diferenciais competitivos mais importantes. Ou seja, é um conjunto de
características que distinguem, de forma positiva, um profissional ou uma empresa dos demais e que agregam
valor ao seu trabalho.
Para se manter competitivo no mercado e ter um diferencial, o profissional precisa realizar suas atividades
corretamente. Apenas a qualidade técnica, porém, não assegura o lugar no mercado. O grande desafio do pro-
fissional de qualquer área de atuação é saber se relacionar bem (tratar as pessoas adequadamente, mostrar-se
disponível e acessível, ser gentil), ter um comportamento compatível com as regras e valores da empresa e se
comunicar bem (se fazer entender pelos outros, escrever bem, saber ouvir).
3 Texto adaptado de Gustavo Periard
13
Por fim, vale ressaltar: estamos falando de um conceito dinâmico, ou seja, cada empresa tem o seu. Fique
atento: o que representa qualidade para uma empresa não necessariamente o é para outra. Portanto, ao iniciar
qualquer experiência profissional, procure entender quais são as competências valorizadas naquele ambiente
de trabalho. Investir nelas é o primeiro passo para realizar suas tarefas com qualidade.
As novas exigências
Aqueles que pretendem ingressar no mercado de trabalho já devem ter escutado de professores, pais ou
pessoas mais experientes que “a concorrência está cada vez mais acirrada” e que “é preciso se preparar”, e os
recém-chegados ao mundo corporativo já podem ter constatado esse fato. Mas o que isso significa na prática?
Há quem ache que “se preparar” está diretamente ligado à escolha do curso superior e ao desempenho
na faculdade, mas não é de todo verdade: isso é o primeiro passo, mas não garante uma vaga no mercado.
Dia após dia, surgem novas tecnologias e formas de se executar melhor uma tarefa e, com elas, relações de
trabalho que exigem uma nova postura profissional — a de desenvolver as “habilidades” necessárias para en-
frentar os desafios propostos. Na verdade, algumas dessas habilidades só ganharam destaque recentemente,
enquanto outras apenas mudaram de foco, atualizando-se. Vejamos algumas delas:
Seja parceiro da educação. Uma boa postura profissional exige uma boa educação, ou seja, respeitar os
demais, saber se comportar em público, honrar os compromissos e prezar pela organização no ambiente de
trabalho.
Mantenha sempre uma boa aparência. Não é necessário estar sempre elegante, pois uma boa aparência
significa saber usar a roupa certa no lugar certo. Devemos saber nos vestir de acordo com que o local de tra-
balho nos solicita, sabendo sempre o que é certo e o que é errado para cada ambiente.
Cumprir todas as tarefas. Isso não é somente uma questão de bom senso, mas também uma questão de
comprometimento profissional. Desenvolver as tarefas que lhe são atribuídas é um ponto positivo que acaba
também sendo avaliado por gestores do colaborador.
Ser pontual. Faça o seu trabalho de maneira correta e cumpra os horários planejados, mantendo sempre a
pontualidade para os compromissos marcados.
Respeitar os demais colegas de trabalho. Não é necessário ter estima por todos os colegas de trabalho,
mas respeitá-lo é uma obrigação. Não apenas no ambiente de trabalho, mas em demais situações cotidianas.
Por isso, respeitar as diferenças e os limites no relacionamento com os outros é fundamental.
Aceitar opiniões. É importante saber escutar, opinar e aceitar opiniões diferentes, pois essa atitude acaba
levando as pessoas a também entenderem o seu ponto de vista, sem que este seja imposto ao demais.
Autocrítica e interesse. Ao ter uma preocupação constante em melhorar, dificilmente se terá problemas
com relação a postura profissional, pois essa preocupação constante em melhorar é um ponto que leva a me-
lhoria contínua nas carreiras profissionais.
Espera-se que todo profissional tenha um preparo básico, mas o novo profissional deve demonstrar também
esforço e interesse incansáveis para aprender.
É necessário ter um ânimo permanente, disposição para o trabalho e para correr atrás do que se
quer.
O profissional de hoje deve demonstrar disponibilidade e boa administração do seu tempo e das suas tare-
fas.
Muitas organizações começam a mostrar interesse em investir na capacitação de seus funcionários, mas,
para isso, é preciso uma sólida relação de confiança mútua.
A ética é fundamental no trabalho. Sem seriedade, nenhuma relação profissional pode dar certo.
Há, ainda, outras características que certamente podem contar pontos positivos na hora da contratação ou
mesmo na convivência diária no ambiente de trabalho: uma boa rede de contatos; persistência (uma vez que a
vontade, por si só, às vezes não basta); cuidado com a aparência; assiduidade e pontualidade.
A Conexão Profissional, na terceira edição da série Desafios para se tornar um bom profissional, trata de
mais um dos desafios dos recém-chegados ao mundo corporativo: a atenção aos processos e às rotinas nas
organizações.
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Ao integrar uma equipe de trabalho, um dos primeiros passos a serem dados é procurar compreender a
rotina da organização. Ter uma visão global das atividades que a organização desenvolve é indispensável para
um bom desempenho e, principalmente, para a conquista da autonomia. Para tanto, é fundamental atenção
contínua aos processos. Com isso, você pode compreender o seu papel na equipe e na organização, além de
entender como os setores interagem e qual a função e inter-relação de cada um, considerando o conjunto.
Conhecer a rotina de sua equipe e da empresa permite otimizar e sistematizar suas atividades. Além disso,
você pode administrar melhor o seu tempo, identificar e solucionar eventuais problemas com mais agilidade,
bem como propor alternativas para aprimorar a qualidade do trabalho, sempre com o foco nos resultados.
Sem a compreensão dos processos, é menos provável perceber o seu papel na organização. Resultado:
mais desperdício, menos produtividade. Evite sempre trabalhar no “piloto automático”. Isso pode acarretar
retrabalho, gasto desnecessário de energia e recursos, não-cumprimento de prazos, burocratização e baixa
competitividade. Em síntese: prejuízo para você e para a empresa.
Portanto, para satisfazer às exigências do mercado, é cada vez mais importante possuir uma visão global
do ambiente de trabalho. Conhecer a rotina da organização e manter atenção aos processos só trazem ganhos
para ambas as partes: para o profissional, maior competitividade e possibilidade de agilizar soluções e, para a
empresa, equipes mais integradas e que falam a mesma língua. Para o conjunto, melhores resultados.4
A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situação. Segundo
C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficiente-
mente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêm e ouvem seleti-
vamente com base em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra na esperança de compre-
endê-la.
Novas COMPETÊNCIAS começam a ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica pro-
dutiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de
relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas
no ambiente de trabalho tem sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e
atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA
Chamamos de competência a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada.
C – conhecimento - SABER
H – habilidade – SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER
A COMPETÊNCIA TÉCNICA envolve o C.H.A em áreas técnicas específicas.
A COMPETÊNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relações interpessoais.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
4 Por Rozilane Mendonça
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Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa
não é fácil.
Aristóteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem afo-
gar-se nos recifes das paixões e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nível de QI pode ser pilotos
incompetentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determina até onde podemos usar bem quaisquer outras apti-
dões que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.
Inteligência emocional: É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com ou-
tras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigências da situação, observando as
emoções e reações evidenciadas no comportamento do outro e no seu próprio comportamento.
Inteligência intrapessoal: É a habilidade de lidar com o seu próprio comportamento. Exige autoconheci-
mento, controle emocional, automotivação e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem.
Inteligência interpessoal: É a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.
ELEMENTOS BÁSICOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Autoconhecimento: Conhecer a si próprio, gerar autoconfiança, conhecer pontos positivos e negativos.
• Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as próprias emoções e impulsos.
• Automotivação: Capacidade de gerenciar as próprias emoções com vistas a uma meta a ser alcançada.
Persistir diante de fracassos e dificuldades.
• Reconhecer emoções nos outros: Empatia.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidão social
Fatores positivos do relacionamento
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa
qualidade no atendimento interno e externo. Assim, desde que cumpridos ou atendidos requisitos básicos de
valorização do outro, estaremos falando de um bom relacionamento. Os níveis de relacionamento aqui devem
ser elevados, tendo em vista sempre o direito de cada indivíduo de receber com qualidade a supressão de suas
necessidades.
O relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tratam e se comunicam. Quando os indivíduos se
comunicam bem, e o gostam de fazer, se diz que há um bom relacionamento entre as partes. Quando se tratam
mal, e pelo menos um deles não gosta de entrar em contato com os outros, é um mau relacionamento.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
Fatores positivos do relacionamento
Comunicabilidade
• habilidade de expor as ideias;
• clareza na comunicação verbal;
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• é a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem é transferida integral, correta, rápida e
economicamente e sem “ruídos”.
Objetividade
• relacionada com a clareza na informação prestada ao usuário.
• é importante ser claro e direto nas informações prestadas, sem rodeios, dispensando informações desne-
cessárias à situação.
Eficiência
• A Administração Pública deve atender o cidadão com agilidade, com adequada organização interna e óti-
mo aproveitamento dos recursos disponíveis.
Presteza
• Manifestação do interesse em atender às necessidades do usuário.
Interesse
• É importante mostrar-se interessado pelo problema/situação do cidadão-usuário.
• Mostrar empenho para lhe apresentar as soluções.
• O interesse na prestação do serviço está diretamente relacionado à presteza, à eficiência e à empatia.
Não apenas nas relações humanas assim como nas relações de trabalho, colocar-se no lugar do outro (em-
patia) garante maior sensibilidade e interesse ao usuário do serviço público.
Tolerância
• É a tendência em admitir que modos de pensar, agir e sentir são diferentes de pessoa para pessoa.
• É tolerante aquele que admite as diferenças e respeita à diversidade.
Discrição
• Ser discreto é ter sensatez, ser reservado, recatado e descente.
• Não devemos confundir com o princípio da publicidade. Os atos administrativos devem seguir o princípio
da publicidade que significa manter a total transparência na prática dos atos da Administração Pública.
• Ser discreto nas relações de trabalho e nas relações com o cidadão-usuário é preservar a privacidade e
a individualidade, não invadir a privacidade, não espalhar detalhes da vida pessoal nem tampouco detalhes de
assuntos que correm em segredo de justiça.
Comportamento receptivo e defensivo
Comportamento Receptivo
Significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita prematuramente.
Pode ser de natureza sensorial ou psicológica.
No primeiro caso a pessoa se caracteriza por estar atento ao que acontece a sua volta.
No segundo a característica é de pessoa de mente aberta e sem preconceitos à novas ideias.
A curiosidade é inerente do comportamento receptivo.
Comportamento Defensivo
O servidor não tem comportamento receptivo quando:
• parecem saber de tudo;
• nunca têm dúvidas;
• que têm resposta para qualquer pergunta;
• sempre têm certeza das coisas;
• que não admitem ser contestados;
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• têm todas as informações;
• acham que estão sempre certos;
• tendem a colocar os outros na defensiva.
• age como o “dono da verdade” - transmite a ideia de que todos os outros são “ignorantes” e não têm nada
de útil ou interessante a dizer.
• quando afirma suas verdades e não admite contestação - transmite a mensagem de que vê a si mesmo
como professor, considerando todos os outros como aprendizes.
• faz os ouvintes experimentarem sentimentos de inferioridade, o que produz um comportamento defensivo.
Habilidades necessárias ao bom relacionamento no trabalho
• Habilidade de comunicar ideias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo.
• Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
• Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-
-se”)
• Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo.
• Habilidade de percepção e consciência de necessidades, sentimentos e reações dos outros.
• Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros.
• Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos ou-
tros e dos objetivos a alcançar.
• Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de
trabalho.
Órgão, servidor e opinião pública
A opinião pública tem uma visão estereotipada do funcionário público. Nesta visão, são realçados os aspec-
tos negativos: menor empenho no trabalho, descaso na prestação de serviços e acomodação nas rotinas do
emprego etc.
Esta é uma visão muito antiga.
Desmistificar um estereótipo social é sabidamente uma tarefa de paciência e que demanda tempo. É neces-
sária uma estratégia, permanente e progressiva de esclarecimento da sociedade civil, a fim de mostrar o porquê
da existência do servidor público e sua necessidade. O porquê de sua necessária e constante valorização.
A Constituição de 1988 estabelece que a única maneira de provimento de cargos públicos efetivo é através
de concurso. Atualmente, a maior parte do funcionalismo público de cargos efetivos é formada por servidores
concursados, aprovados em certames que exigem muito preparo.
Mas, uma boa parte dos cargos comissionados, a maioria cargos de gestão, são ocupados por servidores
nomeados segundo critérios de interresses políticos. Isso gera um quadro onde o servidor tem uma boa forma-
ção, mas os chefes são amadores.
Além disso, há uma gama de outros funcionários selecionados pelo critério “quem indica”, contratados
temporariamente, ou terceirizados, ou para Consultoria e cujos contratos são renovados inúmeras vezes equi-
valendo na prática a quase um cargo permanente. Infelizmente há ainda esses que caem de paraquedas no
serviço público.
Entretanto, o que se percebe é que a cena da repartição cheia de máquinas de datilografia e cadeiras com
paletós sobre elas repousando, hoje é tão pitoresca quanto rara.
É claro que exames rigorosos para admissão de novos servidores aumentam a qualidade do funcionalismo
, mas não é só isso. É preciso estruturar carreiras no serviço público com cursos obrigatórios e específicos para
o setor público.
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Os cidadãos estão cada vez mais conscientes de que o serviço público que lhe é prestado não é gratuito: é
muito caro. Pagam-se tributos de várias espécies, numa complexa configuração fiscal (cumulatividade, bi-tribu-
tação, efeito cascata, guerra fiscal, etc...) que precisam arcar, inclusive, com os custos da burocracia excessiva
e da provisão para fraudes.
A sociedade está ciente de que o serviço público deve ser eficiente e de que o servidor público está ali para
servir a sociedade.
O emprego público deve explorar as habilidades que fizeram o candidato ser empossado. A remuneração,
a depender da carreira, deve ser mantida em níveis competitivos ao da esfera privada. Mas, nada disso visa a
efemeridade do “status” que alguns servidores públicos apreciam. Tudo visa o fim público, objetiva a satisfação
das necessidades coletivas.
Uma nova política de recursos humanos é necessária. Deverá ser permanente e estar em constante aper-
feiçoamento, produzindo, na ponta, servidores mais críticos, competentes, inovadores e cientes de sua missão
pública. Essa é a única forma de se resgatar, perante a sociedade, a dignidade da função, e se ganhar do pú-
blico, o reconhecimento devido.
Perante a sociedade, maus servidores não têm direitos - nem de grevar, porque são dispensáveis. Bons
servidores, ao contrário, competentes e atenciosos, tornam-se mais fortes e reconhecidos, porque imprescindí-
veis. Não adianta simplesmente lutar pelo salário sem ter postura e ética na hora de servir.5
O servidor na interação entre o Estado e a sociedade
Ao trazer para o debate a importância de priorizar os servidores públicos nos processos de comunicação e
relacionamento, parte-se do pressuposto de que é no dia a dia, no atendimento face a face que o Estado mais
é chamado a se posicionar.
E é nessa circunstância de interação direta entre os representantes do governo e aqueles que compõem
a sociedade, que a imagem construída nos demais meios de comunicação se confirma ou é atirada por terra.
A maioria das críticas ao governo é recebida pela equipe de trabalho antes de chegar às autoridades eleitas.
E quem mais exerce esse papel de “para-raios” é o servidor que trabalha em contato direto com o cidadão. Seja
nos setores destinados exclusivamente ao atendimento de reclamações e solicitações, seja na portaria, na rua,
na obra, nas escolas, nas unidades de saúde ou nos setores administrativos. Independentemente de seu perfil
e função, ele é reiteradamente indagado pelo cidadão sobre os serviços oferecidos pela administração pública,
bem como sobre as formas de acesso e os prazos de execução.
Atendentes, motoristas, recepcionistas, dirigentes, telefonistas, técnicos, terceirizados, representam uma
instituição aos olhos do público externo.
Tudo e todos comunicam. Cada integrante de uma organização é um agente responsável por ajudar o cida-
dão a saber da existência de informações, ter acesso fácil e compreensão, delas se apropriar e ter a possibilida-
de de dialogar e participar em busca da transformação de sua própria realidade. (DUARTE, Jorge, 2007, p. 68).
O Estado, portanto, fala por meio de seus servidores. Ao atender o cidadão, ele é um braço do Estado em
posição estratégica de porta-voz dos serviços disponíveis e “tradutor” de normas e procedimentos, incumbido
de adequar o conteúdo e a linguagem a cada demanda e a cada interlocutor. Além disso, também está em si-
tuação privilegiada para captar as impressões, críticas, desejos e necessidades do público, na medida em que
o contato direto cotidiano com os cidadãos oferece subsídios para identificar fragilidades no atendimento, nos
processos, na divulgação dos serviços e na própria política.
Lipsky (1980) destaca que esses atores têm informações que podem indicar caminhos para aprimorar as
políticas e promover a gestão democrática dos programas. O valor estratégico da mediação que os servidores
fazem entre o Estado e a sociedade, não só como executores, mas também definidores dessa relação, chama
a atenção para a análise do seu papel na grande rede social interligada ao Estado.
O que alimenta o funcionamento de uma organização é o que o funcionário sabe. (DAVENPORT; PRUSAK,
1998). Nessa perspectiva, ele é percebido não como cumpridor de planos, mas um negociador, capaz de incen-
tivar o diálogo, coletivizar ideias, formular alternativas e articular a ação conjunta.
5 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br
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A complexidade dos problemas sociais requer retroalimentação e aprendizagem constantes, decodificação
das informações recebidas, flexibilização de regras e disseminação de conhecimento. Sob essa perspectiva,
os servidores se revelam duplamente agentes de comunicação pública: como agentes melhor posicionados
para contribuir com informações e conhecimento para aprimorar os serviços públicos (levando informação do
cidadão para o Estado e deste para o cidadão) e também como agentes encarregados de efetivar as políticas
públicas.
A comunicação dirigida face a face pode viabilizar soluções cotidianas para os cidadãos que solicitam aten-
ção e esperam por informações corretas. Além disso, Argenti (2006) afirma que a credibilidade adquirida por
meio do relacionamento com grupos específicos tende a surtir mais efeito que campanhas e anúncios corpora-
tivos massivos.
As organizações públicas, e especificamente as administrações municipais, que desejam atingir resultados
na implantação das práticas de comunicação com seus cidadãos precisam utilizar com eficiência o contato
direto com estes, gerando interatividade e contribuindo para a constituição de imagem favorável. (GERZSON;
MULLER, 2009, p. 65).
Woodrow Wilson, um dos inspiradores do paradigma clássico da administração pública, já em 1887, de-
monstrava a importância de aproximá-la da sociedade. Ele defendia a eliminação do anonimato burocrático
e a discricionariedade como formas de aumentar a responsabilidade e criticava a desconfiança ilimitada nos
administradores e nas instituições públicas.
Considerando tais questões, abordar a comunicação pública sob o prisma da relação individual entre ser-
vidor e cidadão é uma tentativa de compreender as estratégias e os mecanismos envolvidos na comunicação
formal e informal e o modo como os servidores lidam com os interesses e as demandas dos cidadãos.
Chamar a atenção para o papel dos servidores na adequação das políticas governamentais é considerar
que ações públicas não são isentas. Elas trazem a marca dos interesses e das percepções de seus executores,
o que pode causar distorções entre as necessidades dos cidadãos e o que o Estado lhes oferece. (SKOCPOL,
1985). Busca-se, portanto, destacar a necessidade de considerar que o Estado se submete não só a interesses
localizados na sociedade, mas também aos interesses de seus próprios membros.
Segundo Rhodes (1986), implícito à concepção de redes está o argumento de que a implementação é um
elemento-chave no processo político, pois os objetivos iniciais podem ser substancialmente transformados
quando levados à prática.
Porém, a concepção tradicional da administração pública pressupõe que as políticas são implementadas tal
como foram planejadas, desconsiderando o contexto e as especificidades de quem as implementa e de quem
as recebe. Focar as redes numa perspectiva micro possibilita perceber in loco como, de fato, a implementação
das políticas é efetivada.
O distanciamento hierárquico e a falta de interação entre os formuladores (agentes políticos) e implementa-
dores (agentes administrativos) podem gerar distorções em ambos os processos, refletidas na distância entre
a política planejada e a política que chega ao cidadão. A implementação dos programas criados nos níveis
hierárquicos superiores pode diferir do que foi proposto, por diversos motivos: a falta de entendimento, a não
explicitação dos objetivos, os interesses políticos de quem implementa a ação, a (re)significação em função da
vivência e percepção do servidor, ou mesmo a adaptação consciente às condições de trabalho ou às condições
específicas dos cidadãos atendidos.
Dentre os fatores que podem levar a essa desconexão está o fato de que os trabalhadores que estão em
suas atividades diárias em contato direto com os cidadãos possuem suas próprias referências; eles agem em
respeito a elas (...). É relevante o fato de as políticas públicas serem executadas no nível da rua, por funcio-
nários muitas vezes desconhecedores das políticas conforme o desenho original, desmotivados, sobrecar-
regados, trabalhando sob situação de estresse devido ao alto grau de incerteza inerente à diversidade das
necessidades dos clientes e aos parcos recursos disponíveis, quer para o pagamento dos salários, quer para a
execução mesmo das políticas. (SCHMIDT, 2006, p. 17-18).
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Hogwood e Gunn (1993) listam diversas precondições para a adequada implementação das políticas públi-
cas. Dentre outros fatores, eles apontam o acordo sobre os objetivos, a perfeita comunicação e coordenação e
a obediência aos superiores. Considera-se, no entanto, que tais aspectos dificilmente serão totalmente atendi-
dos porque os indivíduos tendem a resistir a serem tratados como meios. Eles interagem como seres integrais,
trazendo suas próprias perspectivas.
Mesmo que a formalidade burocrática vise a padronizar procedimentos, os servidores têm uma certa liber-
dade de decisão. Sua adaptação às normas pode ser feita de modo a desvirtuar completamente os objetivos,
ampliando ainda mais as cobranças relativas aos procedimentos burocráticos irrelevantes ou promovendo uma
adaptação favorável ao cidadão, explicando os trâmites de forma simplificada, apontando alternativas ou mes-
mo flexibilizando as normas para melhor atender cada cidadão.
Assim, as prioridades outorgadas pelos planejadores também são influenciadas pelo poder político de ins-
tâncias do próprio poder público. Destaca-se, então, a importância de focar a tríade governo-servidor-cidadão
na comunicação pública. Entende-se, neste caso, que o governo é o agente do primeiro escalão, responsável
por grandes decisões e por formatar e planejar a implantação das políticas públicas. Por outro lado, conside-
ra-se que tanto a política quanto a comunicação pública direcionadas ao cidadão só se efetivam na ação, e o
servidor que as implementa pode alterar o curso delas.
Do ponto de vista comportamental, muito do que se sabe sobre as estratégias de interação entre os servi-
dores e os cidadãos deve-se às pesquisas empíricas desenvolvidas por Lipsky (1980). O autor afirma que os
servidores públicos desenvolvem um conjunto de estratégias que são postas em ação de acordo com o tipo de
demanda existente.
Chamado de “burocrata no nível da rua”, por Michael Lipsky (1980), o servidor focado nesse estudo trata-se
de um prestador de serviços públicos, diretamente atuante na oferta desses serviços e com contato pessoal
com os usuários. A burocracia de nível de rua (street level bureaucracy) considera que os escalões mais baixos
são essenciais para o funcionamento efetivo e prega que a aproximação ajuda a definir a relação entre Estado
e sociedade. (FERRAREZI, 2007).
Dasso Junior (2002) destaca que o papel a ser desempenhado pelos servidores diante da necessidade de
flexibilizar procedimentos burocráticos incongruentes com a realidade dos atendimentos passa por reconstruir
a capacidade analítica do Estado. É preciso “dotar a administração pública de capacidade para dar respostas
às demandas sociais, definidas através de processos participativos”. (DASSO JUNIOR, 2002, p. 13). Para isso,
o autor defende a flexibilização e redução da estrutura hierárquica, bem como a inclusão dos servidores na
formulação e gestão das políticas.
“O instrumento fundamental de ação do servidor é a informação, o que requer capacidade de captar, trans-
ferir, disseminar e utilizá-la de forma proativa e interativa.” (JUNQUEIRA; INOJOSA, 1992, p. 29). Mas, para al-
terar o formato instrumental de comunicação, é preciso vencer resistências e posições arraigadas. A construção
de relacionamentos requer a superação de barreiras como a resistência de gestores e servidores historicamen-
te acostumados com estruturas hierarquizadas e com um processo verticalizado e marcado pela apropriação
e pelo controle da informação.
Ao se analisar o Estado após o processo de redemocratização do Brasil, é possível verificar que a inca-
pacidade de os governos centrais darem respostas a demandas sociais cada vez mais complexas, diversas e
conflitantes, cujos atores reivindicam atenção diferenciada, resulta na descentralização administrativa.
Embora tal medida, baseada no modelo da nova gestão pública, busque proporcionar mais flexibilidade e
autonomia para aproximar as estruturas de decisão dos cidadãos, a tendência dos governos em implementar
políticas autorreferentes persiste. Verifica-se uma proliferação de decisões “por um pequeno círculo que se
localiza em instâncias enclausuradas na alta burocracia governamental”. (DINIZ, 1998, p. 34).
Assim, o desenho institucional trazido pela nova administração pública aumentou o isolamento dos deci-
sores. (DINIZ, 2000). Via de regra, eles trabalham em gabinetes distantes dos pontos de atendimento e não
mantêm contato frequente com os cidadãos atingidos por suas decisões. Por outro lado, a maioria daqueles
que mantêm contato cotidiano com os cidadãos no processo de implementação e disponibilização das políti-
cas, nos balcões de atendimento, representando o governo em reuniões com os diferentes grupos associativos
da sociedade civil, ou executando políticas de educação, saúde, habitação, infraestrutura e assistência social,
exerce suas funções longe dos níveis hierárquicos estratégicos. Não raro, seu papel é considerado inexpressi-
21
vo no modelo top-down de implementação de políticas.
A participação no gerenciamento pode criar motivação para o trabalho e mais independência além, é claro,
de proporcionar muitos benefícios para a instituição, que poderá entender melhor as demandas do cidadão, ao
mesmo tempo em que o beneficia com um atendimento mais adequado.
Resolver problemas, seguidas vezes partindo do zero e utilizar esforços em duplicata são, segundo Da-
venport e Prusak (1998), práticas comuns nas quais o conhecimento14 de soluções já criadas não é compar-
tilhado. Os autores destacam que há um saber oculto, em estado latente no processo de trabalho e na mente
dos trabalhadores, que pode ser conhecido e socializado. A transferência de conhecimento nas organizações
também ocorre nas conversas informais e contatos pessoais. O desafio é transformar o conhecimento latente
em linguagem comunicativa, de modo a incorporá-lo ao processo de trabalho e ao patrimônio da instituição.
Tal como destacam tais autores, se a realidade política de uma organização permite que se multipliquem
enclausuradores do conhecimento, o intercâmbio será mínimo. Eles defendem que, ao invés de as informações
serem represadas nos altos escalões ou mesmo em nível gerencial, elas tenham fluxo entre os níveis hierár-
quicos e cheguem à ponta, aos funcionários que representam diretamente a organização nos atendimentos
cotidianos. Assim, a informação constituiria não só recurso estratégico para o planejamento, controle e tomada
de decisão, mas também para embasar as ações cotidianas.
Análise de redes sociais na comunicação organizacional
A abundância de fluxos e demandas informacionais requer reconhecer a organização como ator social com
influências multidirecionais. Nessa perspectiva, a rede não é apenas uma cadeia de vínculos, mas também uma
maneira de analisar e entender os processos de comunicação no contexto das organizações de uma forma
dinâmica e próxima da prática cotidiana, considerando-se as relações que as constituem.
Ao estabelecer vínculos internos e externos entre diferentes conjuntos de ação, a análise das redes de co-
municação possibilita estabelecer nexos explicativos entre as relações dinâmicas do sistema do “nós” da comu-
nidade de comunicação com o ecossistema externo do “eles” possibilitando, inclusive identificar suas dialéticas
na definição cognitiva de um campo de ação comum. (HANSEN, 2006, p. 2-3).
Dentro das organizações, pode-se utilizar a metodologia de rede para identificar relações de cooperação e
conflito, bem como para avaliar a influência da hierarquia e de interesses individuais nas relações, as interações
dentro dos setores e transetoriais, as competências e as relações de poder. No aspecto das redes externas,
cabe considerar o atendimento, a captação de informações que possibilitem adequar às demandas e as rela-
ções estabelecidas com outras organizações.
Se por um lado, a análise de redes sociais trabalha com os mesmos instrumentos de captação de dados
utilizados pelas ciências sociais: questionários, entrevista, análise documental; por outro, ela oferece novas
possibilidades na análise de tais dados.
A análise de redes sociais tem uma dimensão propriamente social e comunicacional, que permite traçar os
elos, as interações e as motivações dos atores em função do convívio (concreto ou virtual) e dos interesses e
dos objetivos compartilhados. (MARTELETO, 2010, p.39)
Nessa rede cujos nós são conectados pela relação que estabelecem, percebe-se que não só emissor e
receptor se ajustam e se influenciam na interação como também recebem outras influências diretas e indiretas.
A análise de redes sociais possibilita mapear e analisar não apenas a mútua afetação, mas múltiplas afetações
decorrentes das interações intraorganizacionais e sociais mais amplas.
No enfoque da rede, ter prestígio significa ser um ator que recebe mais informações do que envia. (WAS-
SERMAN; FAUST, 1999, p. 173). Sendo assim, a partir da análise das ligações é possível identificar indivíduos
mais bem posicionados em relação ao fluxo relacional e que, em razão desta posição, possuem maior poder de
influenciar a comunicação entre os indivíduos com os quais se relacionam.
A análise de rede aponta o poder de influência dos atores com base em diferentes aspectos posicionais.
Ela identifica não só os líderes de opinião, caracterizados como aqueles que mais influenciam as atividades, os
relacionamentos e as informações na rede, mas também os membros pelos quais passam os fluxos mais inten-
sos, aqueles que mais intermedeiam contatos ou aqueles cujo potencial pode ser melhor explorado; além das
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conexões diretas e indiretas, o grau de reciprocidade; a interação dentro e entre os subgrupos e a coesão das
relações. De forma análoga, também é possível identificar aqueles que constituem barreiras, comprometendo
o processo comunicacional.
Assim, a análise da comunicação organizacional, sob o prisma das relações em rede, possibilita responder
questões como: com quem cada indivíduo busca informação sobre determinado assunto; quais deles se conhe-
cem ou quem tem acesso a quem; com que frequência trocam informações; se os colegas sabem com quem
buscar cada tipo de informação; se utilizam tais fontes; que tipo de relação estabelecem. Mais que responder
tais questões, a análise demonstra como cada aspecto influencia a estrutura de relações do grupo.
A rede considera a dinâmica dos objetos empíricos das ciências sociais e, portanto, é mutável. Ela possibilita
indicar mudanças e permanências nos modos de comunicação e transferência de informações, nas formas de
sociabilidade, aprendizagem, autorias, escritas e acesso aos patrimônios culturais e de saberes das socieda-
des mundializadas. (MARTELETO, 2010, p. 28).
Com isso, as redes constituem um meio de aprimorar a comunicação, respeitando a autonomia e as diferen-
ças individuais, onde cada um constitui uma unidade em si, único em forma e posição. Ao considerar a capaci-
dade e os recursos informacionais de cada membro e sua competência em compartilhá-los, a rede possibilita
melhor promover articulações tanto na concepção quanto na execução de suas funções.
A comunicação no contexto das organizações como processo relacional entre seus membros e destes com
redes externas não é restrita às relações hierárquicas e aos meios formais. Mais que as estratégias utilizadas
pelos meios de comunicação institucional e mais ainda que os aspectos estritamente hierárquicos, analisar a
comunicação nesse contexto requer uma abordagem a partir dos vínculos, construídos intencionalmente ou
não e que estão em constante interação e transformação.
A comunicação não é algo estanque. Ela existe a partir de uma rede de relações que produz múltiplos senti-
dos. Nessa concepção, a proposta é abordar a comunicação organizacional como um processo social capaz de
reconfigurar-se e reconfigurar continuamente a organização. Ao mesmo tempo em que ela constitui a realidade
da organização, ela modifica estruturas e comportamentos.
Embora a análise de redes possibilite mapear o fluxo informal de informações, percebe-se que os atores
mais centrais são os líderes formais. Gerentes e coordenadores possuem grande influência sobre o fluxo de
informação. A unilateralidade das relações aponta uma reduzida permeabilidade da rede ao cidadão. Os aten-
dentes, cuja função é manter contato direto com o cidadão, em geral, estão à margem. Atores periféricos, eles
interagem com o ambiente externo e captam novos elementos que poderiam possibilitar a inovação dentro da
rede. No entanto, sua tímida participação no envio de informações para os demais faz com que grande parte
dessas informações se percam.
Considerando o servidor como ator com grande potencial não só para a definição e implementação de po-
líticas públicas, como também para a participação individual do cidadão, o mapeamento da rede e a análise
das relações indicam a necessidade de incentivar o aumento da densidade das relações e a reciprocidade dos
laços.
O histórico de reformas administrativas e a influência dos diversos modelos de gestão pública emergem. A
rede está inserida no centro da aposta de uma administração gerencialista focada em metas e resultados. No
entanto, a reprodução do organograma nas relações informais é um indicativo da influência do padrão burocrá-
tico de administrar.
Desconsiderar a ponte entre a rede intraorganizacional e a rede extraorganizacional do órgão como elemen-
to estratégico de acesso ao cidadão por meio da interação pessoal é criar uma barreira. É por meio da interação
entre as redes que elas se renovam. A troca de informações é que as torna dinâmicas e possibilita inovações.
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma mensagem é transmitida. Podemos dizer que
a comunicação é a transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo é influenciar com o
objetivo de se obter uma reação específica de quem recebe a mensagem.
É através da comunicação que as pessoas conseguem expressar suas emoções, motivar outras pessoas,
transmitir fatos, opiniões e experiências. É preciso que se tenha um bom conhecimento sobre como bem utili-
zar esta ferramenta. Saber comunicar é um atributo que todos nós possuímos, porém, alguns sabem utiliza-la
melhor do que os outros.
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É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada em benefício do indivíduo e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicação com falar. Comunicação é muito mais do que
simplesmente o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, não são considerados como
importantes. Ver, ouvir, sentir são, constantemente, esquecidos quando se discute o processo de comunicação.
Muitas pessoas falam, e por não saber COMUNICAR provocam danos irreparáveis na sua rede de relações
humanas, principalmente na rede de relacionamentos profissionais.
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham mas não vêem. Ouvir requer muita prática e paci-
ência. Requer a capacidade de saber segurar o impulso da impaciência para deixar a outra pessoa se expres-
sar. Quando realmente estamos ouvindo, uma forte conexão é estabelecida entre nós e o outro. Uma ligação
invisível que nos conecta e nos permite ocuparmos o lugar do outro, e com isso conseguimos entender melhor
que esta outra pessoa é e o que ela deseja. Quando você estiver ouvindo, foque sua atenção somente na outra
pessoa. Escute, veja, sinta o que ela tem a dizer. Escute não somente o que está sendo dito, mas preste aten-
ção principalmente no que não está sendo dito.
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja a luz que brilha no olhar do outro. Quando você
realmente souber ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus clientes, sua família, seus amigos e
você aprenderá muito com eles; principalmente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte, compreenda e, só então,
dê a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus sentidos, emoções e sentimentos. Um bom
ouvinte deve ser capaz de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respostas para aquilo que
o transmissor está comunicando. Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo
que está acontecendo.
Empatia e a Comunicação
A empatia é uma forma de compreensão definida como: capacidade de perceber e de compreender os sen-
timentos de uma outra pessoa. Uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir o que sentiria caso
estivesse na situação e circunstância experimentada por outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais
do que está contido em uma mensagem manifestada através das palavras.
Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às vezes um substituto, para a mensagem verbal.
Apesar da expressão corporal assumir até mais importância do que a expressão verbal ela é comumente posta
em segundo plano. Quando você estiver se comunicando com seu cliente preste atenção nos sinais que seu
corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler nestas entre linhas e garanta melhores negócios. Seja sim-
ples e natural.
A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples e naturais, resultados de treino e observação.
A simplicidade e a naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os obstáculos que interfe-
rem na comunicação.
O que é comunicação?
É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma ligação, transmissão de sentimentos e de ideias.
Ao se comunicar o indivíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de
forma adequada a mensagem.
A comunicação na Administração Pública volta-se à:
• Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem uma linguagem corporal e verbal capaz de
garantir segurança e credibilidade em reuniões e contato com clientes internos e externos, além de contribuir
para a adequada transmissão de informações perante as equipes de trabalho;
• Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o corpo técnico do órgão público, com o objetivo
de potencializar a comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação em reuniões e contato com
clientes por meio de uma linguagem dinâmica, segura e objetiva.
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Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece mal ou não se estabelece entre pessoas ou entre
grupos. Daí resultam alguns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
• Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanismos externos, sons estranhos à comunicação,
visualizações que comprometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo locutor, que seja incompreen-
dido pelo interlocutor. A partir do momento em que se elimina o ruído a comunicação tende a se estabelecer.
• Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação e paradoxalmente parecem comprometer
menos a evolução da comunicação do que a filtragem.
• Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos da comunicação que erroneamente interes-
sam aos interlocutores.
De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga os interlocutores a questionar suas comuni-
cações e geralmente lhes permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto e em uma base mais au-
têntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado consciência de que neles, e entre eles, existam obstáculos
às suas trocas. Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-se de reticências e de restrições
mentais, degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais ambíguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de minimizar as barreiras na comunicação, segundo
o CIEE:
• Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das melhores maneiras de fortalecer a comunica-
ção é desenvolver a habilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a atenção completa, inclusive
com os olhos e as expressões faciais. Quando concentramos nossa atenção, mostrando que não estamos
apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a outra pessoa está sentindo ou ex-
perimentando. Consequentemente, a pessoa que nos fala também nos dará a atenção que desejamos quando
formos nós os locutores.
• É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes passamos por cima dos sentimentos das
pessoas, sem observarmos se estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele momento
é adequado para uma conversa mais séria. É preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor
ocasião para que o diálogo seja eficaz.
• A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o outro terminar de dizer o que pensa, para
que então se possa emitir o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver uma barreira de co-
municação. Às vezes pensamos que sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento
na conversa. Somente depois descobrimos que não era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de criarmos
uma barreira ainda maior.
• É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais estarmos dispostos a desejar um bom dia, pe-
dir desculpas, dizer obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como estes desarmam mecanismos
de defesa e formas de ser não muito dadas ao contato pessoal, ao diálogo e à interação.
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia) permite fazer da comunicação um importante instru-
mento de fortalecimento das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na Administração Pública:
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na administração púbica é espelhar seus programas
em um leque de funções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções.
1. A comunicação como forma de integração interna – diapasão

Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos, alimentados por eficientes fontes de comuni-
cação, motivam-se e integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma mais eficaz para a conse-
cução das metas.
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2. A comunicação como forma de expressão de identidade – tuba de ressonância
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre constantemente da desintegração das estruturas
e equipes, o que acaba gerando dissonância na comunicação. E dissonância fragmenta a identidade governa-
mental. A comunicação integrada e comandada por um polo central tem condições de equacionar esse proble-
ma.
O poder legislativo carece de um planejamento de comunicação externa, voltado para traduzir todas as
funções e atividades, salvaguardando a imagem da instituição. O poder judiciário, o mais fechado, carece da
mesma intensificação de programas de comunicação externa.
3. A comunicação como base de lançamento de valores

Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é fonte de irradiação de valores. No planejamen-
to, um conjunto de princípios valorativos se faz necessário para alimentar a cultura interna e projetar o conceito
junto aos diversos públicos-alvo. Os valores devem estar centrados no interesse e no papel da instituição, não
nos interesses do dirigente. É claro que ele irá imprimir a sua marca, mas a identidade institucional é o foco
principal.
4. A comunicação como base de cidadania

Função: direito à informação. A comunicação deve ser entendida como um dever da administração pública
e um direito dos usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar esse direito é um grave erro das
entidades públicas. Os comunicadores precisam internalizar esse conceito, na crença de que a base da cida-
dania se assenta também no direito à informação.
5. A comunicação como função orientadora do discurso dos dirigentes

Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais relevantes funções da comunicação. Trata-se de
elevar o status do sistema de comunicação ao patamar estratégico de orientação das cúpulas dirigentes. Essa
função exige dos comunicadores boa bagagem conceitual e cultural.
6. A comunicação como forma de mapeamento dos interesses sociais

Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambiental como ferramenta importante do planeja-
mento estratégico de comunicação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o foco, os eixos centrais e se-
cundários, as demandas e expectativas dos receptores.
7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos

Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume o papel da fonte de educação, pela transmissão
de valores, ideias e cargas informativas que sedimentarão a bagagem de conhecimento dos receptores.
8. A comunicação como forma de democratização do poder

Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar o poder. Pois a comunicação exerce um poder.
Assim, detém mais poder quem tem mais informação. Nas estruturas administrativas, tal poder é maior nas
altas chefias. E quando se repartem as informações por todos os ambientes e categorias de públicos, o que se
está fazendo, de certa forma, é uma repartição de poderes.
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9. A comunicação como forma de integração social
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os grupos pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe
das mesmas informações pode entender melhor seus semelhantes, dialogar, colocar-se no lugar do interlocu-
tor. A comunicação, como a língua, exerce o extraordinário poder de integrar as comunidades, unindo-as em
torno de um ideal.
10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade

Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser a fonte de inspiração da comunicação pública. Até
porque a mentira e as falsas versões acabam sendo desmascaradas. A comunicação precisa servir ao ideário
da ética, valor básico dos cidadãos.6
A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação institucional é formal e diz respeito a qualquer
tipo de informação que tenha caráter oficial de uma instituição pública ou privada.
De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda informação cuja fonte ou proveniência seja uma entidade
ou órgão estatal, ou um ente privado que realize atividades que tenha caráter público”. Em Planejamento de Rela-
ções Públicas na Comunicação Integrada, Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003, 165) afirma que “a comunicação
institucional é a responsável direta, por meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e
formação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização. A comunicação
institucional está diretamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das
organizações, constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta básica a influência
político-social na sociedade onde está inserta”. Uma definição objetiva e simples de comunicação institucional
é a de Abílio da Fonseca (1999, 140), professor e especialista em relações públicas de Portugal, que a desig-
na “como conjunto que é de procedimentos destinados a difundir informações de interesse público sobre as
filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a tornar compreensíveis essas
propostas”. Para Gaudêncio Torquato do Rego (Apud Kunsh, 2003), “a comunicação institucional objetiva con-
quistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como meta finalista, a influência político-social, a partir
da utilização de estratégias de relações públicas, tanto no campo empresarial como no governamental, de im-
prensa, publicidade, até as técnicas e práticas do lobby”. Em última instância, Margarida Kunsh conclui que a
comunicação institucional,através das relações públicas, destaca os aspectos relacionados com a missão, os
valores e a filosofia da organização e soma para o desenvolvimento do que chama de subsistema institucional,
compreendido pela “junção desses atributos.” Como comunicadores e formadores de opinião que somos, com
a utilização dessa importante ferramenta, temos o poder de passar a informação de forma positiva sem nos
esquecer, entretanto, de que a comunicação institucional deve passar veracidade e confiabilidade.
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e acontece quando pessoas trocam informações en-
tre si, troca que pode ser direta e imediata ou pode ser indireta e mediada, conforme Dante Diniz Bessa (2006).
No primeiro caso, as pessoas estão cara a cara e se relacionam, principalmente, por meio da fala e da gesticu-
lação, como, por exemplo, quando conversam em algum ambiente informal (em uma festa ou no intervalo do
trabalho, por exemplo) e contam histórias; relatam acontecimentos; descrevem pessoas; dizem o que leram no
jornal; avisam da chegada de alguém, contam piadas, entre outros.
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as pessoas estão distantes e não podem se enxer-
gar nem escutar uma a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que lhes possibilite a troca de
informações, transportando a voz ou os gestos que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem ser variados
(telefone, carta, computador), mas uma vez usado um meio, ele estará mediando (intermediando) a comunica-
ção entre as pessoas (BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental entre os dois tipos de comunicação: ambos são
relações sociais que colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca de informações”
6. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.br/2010/02/funcoes-da-comunicacao-na-administra-
cao_28.html
27
Gestão e avaliação de desempenho
O progresso do desempenho organizacional se dá através da melhoria do desempenho das pessoas que

compõem a instituição, oriunda através do desenvolvimento das competências individuais oportunizadas pela
realização de programas contínuos de treinamento e desenvolvimento7.
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma função ou
atividade, isto é, aumentar sua capacidade para desempenhar suas funções atuais ou prepará-la para novas
atribuições. Portanto, treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes, relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho.
O treinamento apresenta a intenção de melhorar um desempenho específico, o desenho que reflete a estra-
tégia organizacional que melhor se ajuste à aprendizagem requerida, os mecanismos pelos quais as instruções
são entregues e a avaliação, cujos níveis de complexidade distinguem-se conforme as situações vivenciadas.
Portanto, o desenvolvimento e a capacitação de pessoas compõem o processo de auxiliar o colaborador a
adquirir efetividade no seu trabalho em situações presentes ou futuras, através de apropriados hábitos de pen-
samento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidos sistematicamente.
Em relação ao desenvolvimento este consiste na aprendizagem direcionada para o crescimento individual,
sem a existência de relação com um trabalho específico. O desenvolvimento é um processo de aprendizagem
geral, visto que propicia o amadurecimento de indivíduos de forma mais ampla, não especificamente para um
posto de trabalho.
Neste sentido, é possível afirmar que os subsistemas de treinamento e desenvolvimento são processos
fundamentais para a gestão de desempenho, pois desenvolvem as pessoas, oportunizando a melhoria do
desempenho humano nas organizações. A gestão ou administração de desempenho refere-se a uma metodo-
logia gerencial que visa promover a consecução das metas organizacionais e o desenvolvimento dos recursos
humanos, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompa-
nhamento, avaliação e melhoria do desempenho.
Assim, a gestão de desempenho é vista como um processo-chave nas organizações, fundamental para um
futuro sustentado, de modo que é através dela que se gera a performance, alinhando-a com os objetivos e es-
tratégias definidas. O objetivo da gestão de desempenho é promover um ciclo proativo, em que as estratégias
são desdobradas para todos os processos de negócio, atividades, tarefas e pessoal, de modo que o feedback é
obtido através de um sistema de medição de desempenho que permite tomar decisões de gestão apropriadas.
Este processo permite definir a forma como a organização utiliza os vários sistemas para gerir o seu desem-
penho, podendo incluir o desenvolvimento estratégico, o controle de gestão, a gestão por objetivos, as métricas
de natureza não financeira, a política de incentivos bem como a própria avaliação de desempenho.
Avaliação de Desempenho
Avaliar significa realizar análise e ter a oportunidade de rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre
buscando a eficácia em resultados. Assim, a avaliação de desempenho nas organizações constitui-se uma
ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do
potencial humano de toda a organização.
O processo de avaliação devidamente administrado beneficia funcionários e a organização, podendo ser
usado para análise de diversas questões gerenciais, tais como manter a motivação e o compromisso das pes-
soas, melhorar a performance individual e organizacional, estimular a eficácia na comunicação interna, ajustar
os objetivos com as metas da organização e da equipe, analisar o desenvolvimento e identificar as necessida-
des de treinamento, bem como, desafiar e estimular o aperfeiçoamento, avaliar potencial, entender aspirações
de carreira, comemorar êxitos e aprender com os insucessos, desenvolver a visão sistêmica da empresa, pro-
mover mudanças entre outros.
7 https://www.researchgate.net/publication/326029030_Gestao_do_desempenho_o_papel_dos_lideres_
na_avaliacao_dos_colaboradores
28
A avaliação de desempenho vem atender às necessidades da organização, porque orienta os esforços dos
colaboradores para a consecução de metas, dos gerentes, fornecendo uma metodologia de administração que
integra a gerência do trabalho e a gerência de pessoas. Além disso, associado aos demais subsistemas de
Recursos Humanos proporciona um melhor acompanhamento e aproveitamento de suas potencialidades e,
consequentemente, um maior comprometimento organizacional.
Nessa mesma perspectiva, a avaliação é considerada em termos organizacionais como uma ferramenta
que possibilita o desenvolvimento dos indivíduos e a obtenção de resultados individuais que sejam congruen-
tes e que contribuam para os resultados organizacionais. O método de avaliação por objetivos é um modelo
de avaliação que propõe revisar o cumprimento de metas e atingimento de resultados, analisar a forma como
o indivíduo realiza seus objetivos e avaliar o potencial, ou seja, realizar uma estimativa sobre os rumos que o
indivíduo pode tomar na sua carreira dentro da organização.
A avaliação direta é praticada pelo líder imediato, cuja responsabilidade é atribuída à liderança imediata
que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos, visto que este é um
método bastante utilizado pelas empresas, principalmente para treinar avaliadores e avaliados.
Define-se esta forma de avaliação como avaliação superior ou avaliação 90 graus, caracterizada quando
somente o chefe avalia o subordinado. Avaliação conjunta é um modelo em que a avaliação é realizada em con-
junto entre avaliador e avaliado, isto é, a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e discutida para
obter consenso. Por outro lado, alguns autores conceituam esta forma de avaliação como avaliação 180 graus.
Referente ao modelo de auto avaliação, postula-se que esta prática oportuniza a participação ativa do ava-
liado, uma vez que este faz o julgamento sobre o seu desempenho, analisando e respondendo à ferramenta de
avaliação, concluindo seu parecer final. O modelo definido como avaliação 360 graus, consiste em uma técnica
na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros stakehorlders8.
Tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandadas pela
organização que a utiliza. E por fim, conceitua-se a avaliação por competências, que consiste em uma metodo-
logia que permite avaliar o desempenho do indivíduo com base no perfil de competências estabelecidas para
cada cargo.
Relacionado aos colaboradores, permite melhorar a utilização do potencial humano, identificando e desen-
volvendo competências e habilidades, e para a organização, possibilita melhorar a eficácia organizacional e de
gestão dos recursos utilizados.
A avaliação com foco em competências caracteriza-se por um modelo de avaliação abrangente, o que per-
mite que qualquer um dos tipos de avaliação pode ser aplicado sob esse foco. Neste sentido, o desenvolvimen-
to deste artigo tem como base a técnica de avaliação direta, conhecida também como avaliação 90 graus e o
método de avaliação com foco em competências.
Processo organizacional: planejamento, direção, coordenação, comunicação, contro-

le e avaliação
Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se

realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executa-
das, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados9.
Na gestão por processos, um processo é visto como fluxo de trabalho, com insumos, produtos e serviços
claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e dependente umas das outras, numa
sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os
clientes internos e/ou externos. Um processo organizacional se caracteriza por:
– Início, fim e objetivos definidos;
8 Os stakeholders são todos os grupos de pessoas ou organizações que podem ter algum tipo de interesse
pelas ações de uma determinada empresa. As partes interessadas podem ser desde colaboradores, conside-
rados stakeholders internos, até investidores, fornecedores, clientes e comunidade, chamados de externos.
9 Manual de gestão por processos / Secretaria Jurídica e de Documentação / Escritório de Processos Orga-
nizacionais do MPF. - Brasília: MPF/PGR, 2013.
29
– Clareza quanto ao que é transformado na sua execução;
– Definir como ou quando uma atividade ocorre;
– Resultado específico;
– Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;
– Agregar valor para o destinatário do processo;
– Ser devidamente documentado;
– Ser mensurável; e
– Permitir o acompanhamento ao longo da execução.
Categorias de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias:
Processos Gerenciais
São aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas
e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas.
Também referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos re-
sultados alcançados interna e externamente à organização. Exemplos: planejamento estratégico, gestão por
processos e gestão do conhecimento.
Processos Finalísticos
Aqueles ligados à essência de funcionamento do órgão. Caracterizam a atuação do órgão e recebem apoio
de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Exemplos:
atuações extrajudicial e judicial.
Processos Meio
São processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos pro-
cessos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de
todos os processos da instituição. Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais e execu-
ção orçamentário-financeira.
Os processos críticos, que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional, encontram-se
nos denominados processos gerenciais e finalísticos.
— Planejamento
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou
seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
A organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos e visa ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos10.
As funções de administração exercidas pelos executivos das empresas são interligadas. Observe a figura
a seguir.
Funções da administração
10 Soares, Thiago Coelho. Estrutura e processos organizacionais: livro didático / Thiago Coelho Soares; de-
sign instrucional João Marcos de Souza Alves, Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça: UnisulVirtual, 2013.
30
https://www.researchgate.net/profile/Thiago-Soares-3/publication/320024475_Estrutura_e_Processos_Or-
ganizacionais/links/59c95f04a6fdcc451d545e13/Estrutura-e-Processos-Organizacionais.pdf
Como mostra a figura acima, a administração é formada pelo processo de planejamento, organização, dire-
ção e controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos organiza-
cionais para atender aos objetivos estabelecidos.
O Planejamento determina a finalidade e os objetivos da organização e prevê atividades, recursos e meios
que permitirão atingi-los ao longo de um período de tempo determinado. Ele pode promover mudanças essen-
ciais que podem melhorar o desempenho da organização.
Assim, a estrutura organizacional vai variando de acordo com o planejamento estratégico da organização,
para poder se adequar aos seus objetivos.
Como uma das etapas do processo decisório, a etapa de planejamento é a avaliação das vantagens e
desvantagens de cada alternativa. É necessário ter senso crítico para poder analisar as alternativas, para que
realmente se escolha a melhor delas.
Tipos de planejamento nas empresas
– Nível estratégico: substituição de produtos para se adequar ao mercado, nova filial;
– Nível tático: divisão de uma área em duas (produção e técnica) para melhor administrar os recursos da
empresa;
– Nível operacional: alteração da estrutura organizacional.
A figura a seguir demonstra os tipos de planejamento nas empresas:
— Direção
A direção conduz e motiva pessoas a exercerem suas tarefas a fim de alcançarem os objetivos organiza-
cionais. Ela designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e
comunicando-se com eles.
31
Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de impessoais, a direção
é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos. Isso porque a função de direção se rela-
ciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo é alcançado, por meio da orientação das operações que
devem ser executadas.
É a função de direção que passa a se preocupar com que as operações sejam executadas e os objetivos
atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e liderar, de modo situacional a
cada indivíduo, grupo ou organização.
— Comunicação
A fim de atender aos seus desejos e manter seus membros informados do que está havendo e que possa
afetar a satisfação dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Comunicação horizontal e diagonal
Na estrutura tradicional, a comunicação deve ser acompanhada pela cadeia de comando. Assim, se um
especialista precisa se comunicar com outra área, deve fazer isso por meio de seu superior, que passará a
informação para o superior da outra pessoa.
Em ambientes dinâmicos, esse percurso pode ser danoso para a empresa, devido à demora da resposta.
Por isso, passou-se a adotar a comunicação horizontal, de especialista para especialista, sem intermédio dos
seus superiores, e a comunicação diagonal, em que o especialista procura o superior do outro departamento
para obter a informação.
— Controle e avaliação
O controle compara os objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os resultados atingidos e os re-
cursos realmente gastos, a fim de tomar medidas que possam corrigir ou mudar os rumos fixados. Outra função
do grupo é o controle social, pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado.
O controle social pode ser interno e externo. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros
do grupo surgirem em conformidade com sua cultura. Já o controle externo é dirigido para os que estão fora do
grupo, tais como: governo, sindicato etc.
O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma
greve ocorre.
Como etapa do processo decisório, na etapa de controle, avaliam-se os resultados da decisão. Assim, é
necessário humildade, pois se os resultados não são os esperados, muitas vezes sai mais barato admitir o erro
do que manter a decisão.
Metodologia para avaliação de estruturas organizacionais
32
Benchmarking
Utilizado como ferramenta de gestão, é um processo contínuo de avaliação de desempenho, não somente
de produtos e serviços, mas também das funções, dos métodos e das práticas em relação aos melhores va-
lores. É uma ferramenta que proporciona uma melhoria contínua, pois sempre se comparará a empresa com
as empresas que se destacam na característica a ser estudada. Na sequência, adaptam-se as ações da outra
empresa para a realidade da organização.
Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional
Gestão Estratégica
Várias são as definições sobre estratégia, entretanto de uma forma resumida, pode-se relatar os cinco Ps
da estratégia resumidos no quadro abaixo11.
Cinco Ps de Estratégia
http://uniso.br/assets/docs/publicacoes/eduniso/publicacoes/gestao-estrategica.pdf
Resume-se a estratégia em presumir a existência de reflexões, considerações e preocupações sobre o fu-
turo em mutação e a definição de planos para alcançar o futuro desejado. Ao se definir estratégia faz-se, entre
outras, duas diferenciações importantes:
1) entre decisão e solução;
2) problema de lógica e problema de estratégia.

Em um problema de lógica pessoas diferentes chegam a mesma solução, pois existem ações e reações
previsíveis. Já, em um problema de estratégia, há oponentes com reações imprevisíveis e, portanto, tem-se que
considerar novas decisões a cada ação tomada como em um jogo competitivo.
A definição sobre estratégia fica assim resumida: Estratégia é um guia para decisões sobre interações com
oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes, ações e reações envolvendo aspectos do
negócio, e preparação para obter vantagens nas interações.
Planejamento
11 Oliveira, Ivaldir Vaz de. Gestão estratégica: aplicação em arranjos empresariais / Ivaldir Vaz de Oliveira.
– Sorocaba, SP: Eduniso, 2017.
33
Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais obje-
tivos devem ser alcançados. O planejamento é responsável por definir objetivos, metas e planos para a orga-
nização12.
Segundo o Dicionário Aurélio, Planejamento é: “O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traçar);
Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; Elaboração
por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos”.
O planejamento envolve questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que,
por quem e onde. Em resumo, o planejamento é o ato de planejar, onde, planejar é definir objetivos e os meios
para alcançá-los.
O resultado do planejamento é um plano que deve contemplar os seguintes elementos:
– Objetivos e metas;
– Meios necessários para realização (humanos, financeiros, materiais, informacionais e tecnológicos);
– Mecanismos de controle (dispositivos e indicadores de desempenhos que permitam o monitoramento
durante a execução do planejado a fim de evitar desvios em relação ao estabelecido).
Dessa forma, quando o processo de planejamento é bem executado, este potencializa as chances de se
obter êxito naquilo que se pretende alcançar.
Tipos de Planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos dentro de uma organização, podem-se distinguir três tipos
de planejamento:
– Planejamento Estratégico;
– Planejamento Tático;
– Planejamento Operacional.
https://unilab.edu.br/wp-content/uploads/2021/05/MANUAL_DE_PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO_
MAIO_2021.pdf
Planejamento Estratégico
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor di-
reção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da
organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem segui-
dos para sua consecução, levando em conta as condições externas e a evolução esperada para a instituição.
Dessa forma, podemos ver o planejamento estratégico como um mapeamento de todas as etapas necessá-
rias para se atingir aquilo que deseja. Esse processo pode ser resumido a três situações principais:
– Situação atual: o ponto em que você se encontra neste momento, o que se tem e o que é preciso para
atingir as metas e objetivos;
– Situação desejada no futuro: aquilo que se deseja alcançar, onde se quer estar daqui a 1, 5, 10, ou mais
anos;
12 https://unilab.edu.br/wp-content/uploads/2021/05/MANUAL_DE_PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO_
MAIO_2021.pdf
34
– Como alcançá-la: o que é preciso que ter e desenvolver para alcançar o objetivo almejado. Quais recur-
sos internos e externos serão necessários para a conquista.
Em resumo, define a missão, a filosofia /valores, visão e os objetivos da organização, considerando os fa-
tores externos e internos, e relaciona-se com objetivos de longo prazo e ações que afetam toda da instituição.
Planejamento Tático
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo, trabalhando com a
decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico, possibilitando a rea-
lização deste. Logo, é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
São caracterizados por serem planos de média duração que abrangem os departamentos da organização,
tendo como responsáveis aqueles que fazem parte dos níveis intermediários: gerentes e demais gestores de
departamentos.
O planejamento tático relaciona-se com objetivos de médio prazo, com maneiras e ações que, geralmente
afetam somente parte da instituição. Ressalta-se que, mesmo estando relacionado a um setor/departamento, é
importante que o mesmo esteja alinhado ao planejamento estratégico como forma de “unificar” e dar continui-
dade ao processo de planejamento organizacional.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas como resultado do desdo-
bramento do planejamento tático. Refere-se aos grupos, equipes e indivíduos da organização, estabelecendo
objetivos e metas para as equipes e indivíduos.
O planejamento operacional deve conter os seguintes detalhes:
– Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
– Os procedimentos básicos a serem adotados;
– Os resultados finais esperados;
– Os prazos estabelecidos;
– Os responsáveis por sua execução e implantação.
É um plano de curta duração e relaciona-se com as rotinas operacionais da instituição e afetam somente as
unidades setoriais.
Níveis de Planejamento
https://unilab.edu.br/wp-content/uploads/2021/05/MANUAL_DE_PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO_
MAIO_2021.pdf
35
Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Motivação. liderança
— Gestão de pessoas
A crescente importância das pessoas para a construção e a manutenção de diferenciais competitivos para
as organizações leva a repensar conceitos e ferramentas de gestão, tendo em vista também as grandes mu-
danças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e as pessoas, no modo pelo qual
os indivíduos encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho13.
Se as políticas e práticas de gestão não agregarem valor às pessoas, não terão efetividade no tempo. Sen-
do assim, a gestão de pessoas deve ser complementada pela visão do desenvolvimento humano, segundo a
qual a pessoa agrega valor à empresa ao mesmo tempo em que esta agrega valor à pessoa.
A visão do desenvolvimento humano se sustenta em três pilares: a aprendizagem da organização e das
pessoas por meio de sua interação, a concepção da pessoa como um ser único e a competência, tanto das or-
ganizações quanto das pessoas, para desempenhar suas tarefas ou atividades. Deve-se, portanto, estabelecer
uma cultura de aprendizagem nas organizações, a partir de vínculos estabelecidos entre pessoas e empresa,
baseados no comprometimento, na gestão participativa e na busca pela renovação contínua.
Deve-se gerir pessoas considerando sua individualidade e evidenciando que não basta somente possuir
qualificações para a execução de determinada tarefa: deve o colaborador pôr em prática o que sabe, para
estabelecer a troca de competência entre pessoa e empresa. Na década de 1980, as empresas tiveram de se
adequar às grandes mudanças trazidas pela globalização, revisando seus comportamentos.
Uma dessas revisões foi a aproximação do processo decisório à base operacional, tornando os profissionais da
base corresponsáveis pela gestão do negócio e por todos os recursos envolvidos no processo. A partir de então, o grau
de comprometimento e envolvimento das pessoas com o objetivo estratégico e com o negócio da empresa passa a
ser vital.
Contudo, comprometer pessoas depende de que estas verifiquem vantagens concretas para si próprias na
sua relação com a empresa. A ordem é estimulá-las, permitir um desenvolvimento sustentado e oferecer suporte
à participação nos processos decisórios.
Cabe à empresa também definir exatamente suas expectativas em relação aos colaboradores. Acontece um
deslocamento do foco no controle das pessoas para o foco em seu desenvolvimento.
Classificam-se os processos de gestão de pessoas em três categorias: movimentação (captação, inter-
nalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação), desenvolvimento (capacitação, carreira e
desempenho) e valorização (remuneração, premiação, serviços e facilidades). O processo movimentação é de
natureza física, ocorrendo quando a pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de empresa e
de vínculo empregatício.
Do ponto de vista da empresa, pode significar a movimentação de pessoas, práticas de remanejamento em
termos quantitativos e qualitativos e práticas de recolocação de pessoas no mercado de trabalho. Do ponto de vis-
ta da pessoa, pode significar uma nova ocupação, uma promoção, ou a perda do vínculo empregatício existente.
O desenvolvimento pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa de agregar valor para
a organização. Para dar foco e direção a esse processo, a empresa deve definir o que espera que as pesso-
as entreguem. O processo de valorização consiste em recompensar as pessoas por suas contribuições, por
meio do atendimento de suas necessidades ou expectativas, e deve obedecer a critérios coerentes entre si e
consistentes no tempo, que as pessoas considerem justos, para sustentar uma relação de compromisso com o
trabalho realizado e com a empresa.
Há que considerar brevemente ainda dois conceitos da gestão de pessoas essenciais para a perspectiva desta pes-
quisa: liderança e clima organizacional. Nos mercados globalizados e altamente competitivos, as lideranças passam a
exercer vários graus de supervisão, direta ou indiretamente, lidando com trabalhadores com vínculos de contrato diferen-
ciados.
13 PETEROSSI, H. G.; SIMÕES, E. A.; SANTOS, M. L. N. Gestão de pessoas nos contratos de terceiriza-
ção. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 9, nº 3, jul-set/2014, p. 131-148.
36
Um dos grandes desafios é gerir pessoas sobre as quais não se tem interferência direta no que diz respeito
a sua movimentação, desenvolvimento e carreira. É o caso dos terceirizados.
É preciso conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades das equipes de trabalho com
vínculos de contrato diferenciados, fator essencial para o sucesso das organizações e para a qualidade de vida
das pessoas que nelas trabalham.
O clima organizacional refere-se às relações humanas dentro da organização. A satisfação no trabalho varia
diretamente em função de quão bom ou ruim o clima organizacional possa ser.
As empresas precisam conhecer o que seus colaboradores pensam e como se sentem, em relação às
diferentes variáveis que afetam o clima; administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para as organi-
zações alcançarem bons resultados. Particularmente, nas empresas prestadoras de serviço, em razão do pro-
fundo contato entre funcionários e clientes, a percepção desses últimos é de que os funcionários representam
a organização.
O clima organizacional refere-se às relações humanas dentro da organização e retrata o grau de satisfação
das pessoas no ambiente de trabalho. O clima organizacional representa as percepções compartilhadas entre
os funcionários em relação às políticas formais e informais, práticas, eventos e procedimentos da organização.
A qualidade dos serviços de uma empresa é influenciada pelo clima organizacional. O desempenho de um
funcionário, quanto à prestação de um bom serviço, depende de ele saber fazer (possuir conhecimentos, habi-
lidades e atitudes), poder fazer (dispor e poder usar os recursos necessários) e querer fazer (comprometimento
e satisfação pessoal).
A consequência de um clima organizacional negativo pode ser a má qualidade dos serviços, e proporcionar
um clima adequado contribui para a melhoria da qualidade nos serviços. Apontam-se alguns indicadores do
clima organizacional, como a rotatividade de pessoal, o absenteísmo, os atrasos, os conflitos interpessoais e o
desperdício de materiais. Índices baixos indicam que clima é bom e índices elevados apontam para um clima
ruim.
A pesquisa de clima organizacional é uma estratégia de avaliação considerada completa, uma vez que
permite a identificação das características existentes na relação empresa-colaboradores, fornecendo subsídios
para que as organizações possam aprimorar continuamente o ambiente de trabalho. Geralmente é realizada
a partir de questionários aplicados aos funcionários, com o objetivo de obter suas opiniões acerca de vários
aspectos relacionados a comprometimento, motivação, cumprimento das tarefas, relacionamento com colegas,
liderança, entre outros fatores.
– Terceirização
O repasse de atividades da empresa a terceiros é conhecido como terceirização de serviços. A contratante
concentra-se em seu negócio principal e passa a manter uma relação de parceria com um prestador de servi-
ços.
A contratação pode ser de serviços prestados por uma pessoa física (profissional autônomo) ou jurídica (empre-
sa especializada), desde que não relacionados às atividades-fim da empresa contratante e sem a existência dos
elementos caracterizadores da relação de emprego, que são subordinação, habitualidade, horário, pessoalidade e
salário.
Existem dois tipos distintos de terceirização da mão de obra. O primeiro está relacionado à terceirização
das atividades periféricas do processo produtivo, tais como tarefas de segurança, transporte, alimentação, ma-
nutenção, limpeza, asseio e conservação; o segundo, às atividades primárias do processo produtivo, que são
essenciais ao funcionamento da cadeia de produção.
Uma terceirização mal conduzida pode resultar em um processo desastroso; seu planejamento deve focar a
seleção criteriosa dos parceiros, a negociação adequada do escopo e do nível dos serviços a serem prestados
e, principalmente, o modo de realizar o acompanhamento permanente do parceiro.
Pode-se destacar como benefícios de uma terceirização a otimização dos serviços (com o aumento da espe-
cialização do processo, possibilitando para a empresa contratante a avaliação do seu desempenho), um menor
custo operacional fixo e uma melhor administração de seu tempo. Como aspecto negativo, verifica-se a alteração
na estrutura de poder e autoridade dos serviços, dificultando a administração da empresa e dos serviços presta-
dos por parte da contratante.
37
Deve-se elaborar projeto de planejamento de terceirização para minimizar as incertezas e os riscos ineren-
tes ao processo e garantir a qualidade da contratação, pois, o principal fator responsável pelo fracasso das ter-
ceirizações nas empresas é a falta de uma política específica e o hábito de implementar terceirizações sem um
projeto. A maioria das questões levantadas nas empresas sobre terceirização não possui respostas assertivas
e fundamentadas em indicadores, e conhecer o prestador de serviço é um aspecto negligenciado pela maioria
dos gestores.
Ao optar pela terceirização de tarefas, operações ou serviços prestados a seus clientes, a empresa substitui
a gestão interna dessas atividades pela administração dos contratos que fará com terceiros. Sendo assim, o
instrumento de contrato passa a ser essencial nos aspectos de controle e de relacionamento com o terceirizado.
As políticas de pessoal da empresa contratante devem alcançar a mão de obra terceirizada e, para isso,
deve-se estabelecer, no instrumento de contrato, mecanismos que permitam uma gestão eficaz, como a defini-
ção de programas de treinamento, a seleção de indicadores de satisfação dos colaboradores e a medição de
resultados.
Uma vez que um dos objetivos da terceirização, por parte de quem a contrata, é um menor custo operacio-
nal, está implícita nessa condição a contratação de uma mão de obra mais barata por parte do terceirizado. É
preciso, assim, na contratação de empresas terceiras se estabelecerem condições de identificar e atuar sobre
um possível descontentamento por parte da mão de obra contratada, de forma a minimizar os possíveis efeitos
desfavoráveis.
Ou seja, para minimizar os riscos de uma terceirização, é necessário garantir a qualidade da contratação,
que deve ser feita por meio da elaboração de um projeto de planejamento de terceirização.
A falta de uso ou o uso inadequado dos conceitos que sustentam a gestão de pessoas pode ter conse-
quências representativas para os negócios e pessoas de uma empresa, como um clima organizacional ruim,
com reflexos na qualidade dos serviços prestados ao cliente. Sendo assim, investir em práticas de gestão de
pessoas passa a ser estratégico.
Conclui-se que os programas de terceirização são um desafio para as organizações no que se refere à ges-
tão de pessoas, considerando o atendimento às expectativas, necessidades e interesses dos colaboradores de
forma a mantê-los comprometidos.
As empresas contratantes devem preocupar-se com todas as pessoas com as quais mantêm relações de
trabalho, independentemente de qual seja a forma de contratação legal. As políticas de pessoal da empresa
contratante devem alcançar a mão de obra terceirizada.
Deve-se estabelecer uma relação de parceria, mas elaborar também um criterioso instrumento de contra-
tação entre as partes, com seleção de indicadores de satisfação dos colaboradores, programas de desenvol-
vimento e medição de resultados. Dessa forma, investe-se numa gestão eficaz, que permita avaliar o poder de
contribuição dessa contratação e atuar sobre possíveis descontentamentos por parte da mão de obra contrata-
da, para minimizar efeitos desfavoráveis.
Gestão por Processos
Toda organização desenvolve diversas atividades que levam à produção de resultados. Essas atividades
em conjunto podem ser enquadradas como processos, que, de forma integrada, trabalham para atingir os ob-
jetivos principais do órgão, diretamente relacionados à sua missão institucional14.
A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem sistemática de gestão
que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organiza-
ção, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recur-
sos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo.
14 Manual de gestão por processos / Secretaria Jurídica e de Documentação / Escritório de Processos Or-
ganizacionais do MPF. - Brasília: MPF/PGR, 2013.
38
Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as atitudes das
pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. O BPM
permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração, incluindo o suporte para a interação
entre pessoas e aplicações informatizadas diversas.
Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos,
sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta
desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência.
As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a ges-
tão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.
Tarefas da Gestão por Processos
Como forma de viabilizar a gestão por processos, visando contribuir para o aumento da performance, suas
tarefas são divididas em três grupos, conforme demonstra as tabelas a seguir:
Tarefas da Gestão de Processos

PROJETAR PROCESSOS
Entender o ambiente interno e externo;
Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças;
Assegurar patrimônio para mudança;
Entender, selecionar e priorizar processos;
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem;
Entender, selecionar e priorizar técnicas de MIASP15;
Formar equipe e time de diagnóstico de processos;
Entender e modelar processos de situação atual;
Definir e priorizar problemas atuais;
Definir e priorizar soluções para os problemas atuais;
Reprojetar práticas de gestão e execução de processos;
Entender e modelar processos na situação futura;
Definir mudanças nos processos.
GERIR PROCESSOS
Implantar novos processos;
Implementar processos e mudanças;
Promover a realização dos processos;
Acompanhar execução dos processos;
Controlar execução dos processos;
Realizar mudanças de curto prazo;
Registrar o desempenho dos processos;
Comparar o desempenho com referências internas e externas.
PROMOVER O APRENDIZADO
Registrar e controlar desvios dos processos;
Avaliar desempenho dos processos;
Registrar aprendizado sobre os processos.
Objetivos da Gestão de Processos
A gestão de processos organizacionais tem como principais objetivos:
15 MIASP é um Método para Identificação, Análise e Solução de Problemas, inclui em suas etapas as ações
de planejamento, execução, verificação e ações propostas em um processo de abordagem de um dado proble-
ma apresentado.
39
Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as informa-
ções sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;
Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da gestão de processos;
Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma contí-
nua, mediante a construção de indicadores apropriados;
Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desem-
penho.
Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais
A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o desenvolvimento das
ações e encontram-se representados a seguir:
– Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem
ser conhecidos para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam suas neces-
sidades;
– Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto importante
para que sejam discutidas as ideias e melhor desempenho do processo seja alcançado;
– Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização
é necessário o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a motivação e a competência das pessoas, de
oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento depende o sucesso das
pessoas;
– Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados, é
importante seguir os padrões e a metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada;
– Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão
de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho;
– Informação e comunicação: é de fundamental importância a disseminação da cultura organizacional,
divulgar os resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido;
– Busca da excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser mitigados e as suas causas eli-
minadas. Deve-se buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento
constante, visando à identificação e ao aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos
fortes da instituição.
Gestão por Projetos
Um projeto é simplesmente um empreendimento organizado para alcançar um objetivo específico. Com-

preende uma série de atividades ou tarefas relacionadas que são, geralmente, direcionadas para uma saída
principal e que necessitam um período de tempo significativo para sua realização 16.
Define-se um projeto como um esforço temporário para criar um produto, um serviço ou um resultado único.
Dizer que um projeto é temporário implica a existência marcada por início e um fim estabelecidos, com resulta-
dos parciais e finais, alguns previstos outros não.
Nesse contexto, há uma série de atividades que ocorrem progressivamente, em etapas mais ou menos ló-
gicas e que sofrem um desenvolvimento todo o tempo. Normalmente um projeto contém restrições assim como
riscos envolvendo custos, programação e resultado de desempenho.
As atividades de um projeto têm como objetivo principal a execução e fornecimento de produtos, serviços e
processos a fim de satisfazer os consumidores, sejam eles da área pública, privada ou mista.
Gestão de Projetos
16 http://ead.ifap.edu.br/netsys/public/livros/Livros%20Curso%20Servi%C3%A7os%20P%C3%BAbli-
cos/M%C3%B3dulo%20III/Gest%C3%A3o%20de%20Projetos/Livro%20Gestao%20de%20Projetos.pdf
40
Gestão de Projetos é um conjunto de princípios, práticas e técnicas aplicadas para liderar grupos de pro-
jetos e controlar programação, custos, riscos e desempenho para se alcançar as necessidades de um cliente
final. A Gestão de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o Controle de Projetos.
Para que se possa criar algo há que se planejá-lo com os detalhes adequados e suficientes que sejam ine-
rentes ao correto desempenho daquele produto e ou serviço. Em complemento há a necessidade de se ter um
controle estruturado e que acompanhe todo o processo, desde o início ao término do mesmo.
Gestão de Projetos
http://ead.ifap.edu.br/netsys/public/livros/Livros%20Curso%20Servi%C3%A7os%20P%C3%BAblicos/M%-
C3%B3dulo%20III/Gest%C3%A3o%20de%20Projetos/Livro%20Gestao%20de%20Projetos.pdf
Como exemplos de projetos de uso individual existem geladeira, i-pod, automóvel, aparelho de TV e etc.
Como utilização em massa (grandes volumes para várias pessoas) há hospitais, tratamento de água, super-
mercado, escolas, telefonia etc.
Gestão de Projetos
Tipos Exemplos
Administração Campanha de redução de custos
Construção Prédio; usina siderúrgica
Eventos Feiras; shows
Manutenção Revisão de aeronaves
Pesquisa & Desenvolvimento Novo automóvel; novo motor
Qualidade Implantação da ISO 9000
Gestão de Projetos na prática
Imagine que, de repente, por causa de seu desempenho nos últimos meses, você recebe uma grande notí-
cia vinda do vice-governador do Estado que há algo especial a ser feito por alguém também muito especial para
ele. Você tem um misto de alegria e desespero, pois sabe o que poderá ocorrer caso as coisas não caminhem
conforme desejado.
Você nunca fez nada tão volumoso, tanto em atividades quanto em dinheiro, mas mesmo assim aceita o
desafio. Apesar disso, não saber por onde iniciar o trabalho! Como fazer?
Na sua mesa está o relatório – Estudo de viabilidade econômica–, feito sob encomenda e que você precisa
opinar na próxima reunião de Contas às 14h00, quando o telefone toca pedindo sua opinião sobre não sei o
que mesmo?
Aí a secretária avisa que já passam vinte minutos das 14h00 e você ainda não saiu para a reunião, e também
não despachou com o assessor direto! Em um minuto parece que o mundo desaba na sua cabeça. E agora?
Se esse emaranhado de coisas não parece comum para você, um dia será. Bem-vindo ao mundo da Gestão
de Projetos.
Em situações como esta por onde começar ou como apresentar as necessidades que devem ser atendidas
para se conseguir concluir tal tarefa? Um projeto qualquer (genérico) é um esforço temporário, ou seja, tem
começo meio e fim. Ele existe com o propósito de se criar um produto, um serviço ou um resultado único.
41
Portanto, trabalhar com atividades em uma sistemática regular, disciplinada, com objetivos claramente es-
tabelecidos é gerenciar (tais atividades) por projetos. Várias atividades ocorrem ao longo do tempo, que pode
ser aliado ou inimigo, depende como é feito o acompanhamento do que acontece.
Na figura abaixo pode-se observar o ciclo de vida de um projeto, composto por quatro fases: concepção,
planejamento, execução/controle e fechamento ou conclusão.
Ciclo de vida de um projeto
http://ead.ifap.edu.br/netsys/public/livros/Livros%20Curso%20Servi%C3%A7os%20P%C3%BAblicos/M%-
C3%B3dulo%20III/Gest%C3%A3o%20de%20Projetos/Livro%20Gestao%20de%20Projetos.pdf
1 – Concepção: identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas,

desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho;
2 – Planejamento: programação dos recursos humanos, materiais e financeiros, estudos e análises, gera-
ção de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução;
3 – Execução/Controle: ocorrência das atividades programadas, monitoração e controle17, reajustes que

se fizerem necessários;
4 – Final: encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recur-
sos.
Observação: na fase 3 aparece controle como uma parte específica, mais focada em um momento, porém
há que ser ter um acompanhamento18, (controle) SEMPRE, ao longo de toda a trajetória do projeto.
Observe o exemplo de execução sem planejamento:
Um jovem executivo estava saindo do escritório quando viu o presidente da empresa em frente à máquina
de picotar papéis, com um documento na mão.
— Por favor, diz o presidente, isto é muito importante, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona
esta máquina?
— Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão.
— Excelente! Muito obrigado, agradece o presidente. Eu preciso só de uma cópia. Onde sai?
Muito cuidado, pois o controle constante ao longo do processo é de grande valia e a execução sem plane-
jamento pode ser um caos. O que aconteceu a esse jovem executivo pode acontecer com você. Programe-se
antes de agir.
17 Controle refere-se ao ato ou efeito de controlar. Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obe-
dece a determinadas expectativas, normas, convenções, etc.
18 Acompanhamento refere-se ao ato ou efeito de acompanhar, de estar ou ir junto a (alguém) ou de fazer-
-se acompanhar.
42
Projetos de uma forma geral estão associados a situações com volume baixo e alta variedade, o que difi-
culta atendimento e impacta nos custos. Seu sucesso ocorre em função do atingimento a prazos e orçamentos
previstos, atendimento à qualidade especificada, e especialmente o grau de satisfação das expectativas do
contratante.
Existem então alguns cuidados a serem observados, gerenciando corretamente a empresa, pública, privada
ou mista, com o intuito de monitorar os problemas na busca de soluções adequadas. Tais pontos são chamados
de Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
Como esses fatores são mais ou menos impactantes para a gestão de um projeto, cabe ao gestor principal
acompanhá-los de forma adequada e constante. A seguir é apresentada uma lista genérica em ordem alfabética
não em ordem de importância, visto que cada caso é um caso.
Possíveis Fatores Críticos de Sucesso:
– Administrar conflitos;
– Aprimorar as habilidades comportamentais;
– Concentrar-se em garantir adequada comunicação entre as interfaces;
– Continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade);
– Controlar e avaliar resultados;
– Dar respostas rápidas aos clientes;
– Elaborar planos de contingências;
– Estabelecer metas claras para atingimento;
– Garantir gerente de projeto competente;
– Garantir mecanismos de ataque de problemas;
– Garantir mecanismos de controle;
– Garantir membros do grupo de projeto competentes;
– Manter canais de comunicação adequados;
– Planejar e definir marcos intermediários;
– Preocupar-se em montar a melhor equipe possível;
– Preparar-se para o inesperado;
– Ter adequado apoio da alta administração;
– Ter capacidade de realimentação;
– Ter suficiente alocação de recursos.
Opostamente aos FCS existem também os possíveis motivos para o insucesso de projetos. Da mesma for-
ma é apresentada uma lista base, em ordem alfabética, dos mais relevantes motivos:
– Ampliação em demasia do escopo;
– Conflitos mal resolvidos (interna e externamente);
– Excesso de dificuldades previsíveis e também imprevisíveis;
– Existência de aspectos burocráticos exagerados;
– Falta de experiência dos envolvidos;
– Falta ou má distribuição de recursos;
– Incompetência dos envolvidos;
– Insatisfação ou desistência dos clientes.
43
Gestão de contratos
A gestão dos contratos administrativos

Os contratos administrativos necessitam de um acompanhamento diário e, diante disso, é preciso que os
gestores públicos/ordenadores de despesas atentem para a necessidade de nomearem fiscais e gestores de
contratos devidamente qualificados para a missão, além de propiciarem reais condições para uma fiscalização
e acompanhamento eficientes ao longo da realização de cada contrato em particular. Somente assim proceden-
do o gestor público/ordenador de despesas estará resguardando o interesse público e a si próprio19.
É importante esclarecer, entretanto, que o gestor público/ordenador de despesas precisa estar atento aos
requisitos na escolha de seus prepostos, pois uma incorreta indicação pode gerar responsabilidade. É a figura
da culpa in elegendo, ou seja, a culpa pela má eleição dos funcionários.
Gestão de contratos
A gestão de contratos refere-se ao acompanhamento e a fiscalização, pela Administração, da execução de
todos seus contratos e deve ser promovida por todos os órgãos públicos.
A gestão do contrato é realizada por um representante da Administração, conforme exigência do artigo 67
da Lei nº8.666/9320. Este representante é denominado gestor do contrato:
Artigo 67 – A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um responsável da Adminis-
tração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informa-
ções pertinentes a essa atribuição.
Competência da Gestão
A gestão de contratos abrange uma série de condutas e procedimentos a serem aplicados pelo agente público
e por seus representantes desde o planejamento da contratação, a seleção do fornecedor, e a fiscalização da
execução contratual, que contribuem para o bom uso do dinheiro público, e, para que as necessidades da Admi-
nistração e da população sejam atendidas da melhor forma possível.
Finalidade da gestão de contratos
A gestão de contratos deve garantir que os contratados pela Administração forneçam os bens ou prestem
os serviços pactuados, e que tais bens e serviços sejam da melhor qualidade possível. Deve atuar na tentativa
de aliar a busca pelo bem ou serviço de menor preço e o atendimento ao princípio constitucional da eficiência,
evitando desperdícios e oferecendo bens e serviços públicos de qualidade à população.
Outra finalidade da gestão de contratos é a de evitar prejuízos aos cofres públicos ocasionados pela neces-
sidade de novas contratações para substituir ou concluir obras e serviços não prestados ou insatisfatórios, e
pela condenação da Administração, nas esferas trabalhista e previdenciária, ao pagamento de encargos devi-
dos aos empregados e fornecedores inadimplentes.
A gestão dos contratos abrange duas esferas de trabalho a serem desenvolvidas, sendo uma de perfil admi-
nistrativo, cujo foco é a relação jurídica com a contratada, efetuada pelo Gestor de Contratos; e outra, de perfil
técnico, que tem como foco o próprio objeto, sua execução, que é a fiscalização.
O Fiscal de Contratos necessita ter conhecimento técnico e domínio do objeto para que possa avaliá-lo.
Diferença entre Gestão e Fiscalização
Não podemos, entretanto, confundir gestão com fiscalização. A Gestão é o serviço geral de gerenciamento
dos contratos; a fiscalização é pontual.
19 http://www4.fe.usp.br/wp-content/uploads/feusp/manual-gestao-de-contratos.pdf
20 Lembrando que de acordo com o Art. 193 da Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021 (Lei de Licitações e
Contratos Administrativos), REVOGA-SE a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, após decorridos 2 (dois) anos
da publicação oficial desta Lei.
44
É necessário diferenciarmos estas duas funções, tão comumente confundidas, visto que possuem atribui-
ções semelhantes, não esquecendo que os responsáveis pelas mesmas, ou seja, gestor de contrato e fiscal,
devem atuar em perfeita sintonia, pois objetivam, cada um a seu tempo e modo, a perfeita execução do con-
trato.
Na gestão do contrato cuida-se, por exemplo, do equilíbrio econômico-financeiro, de incidentes relativos a
pagamentos, de questões ligadas à documentação, ao controle dos prazos de vencimento, de prorrogações,
etc. É um serviço administrativo propriamente dito, que pode ser exercido por uma pessoa ou um setor.
Já a fiscalização, exercida necessariamente por um representante da Administração, especialmente desig-
nado, como preceitua a lei, cuida pontualmente de cada contrato. Cada órgão deve organizar e regulamentar a
gestão dos contratos de acordo com o pessoal disponível, o número de contratos existentes e a complexidade
dos objetos contratados.
A lei exige que pelo menos um servidor seja responsável pelo acompanhamento da execução, exercendo a função
de gestor do contrato. Ele pode ser auxiliado por outros servidores ou por terceiros contratados, mediante processo
licitatório dispensa ou inexigibilidade de licitação, conforme o caso, quando tecnicamente justificável, para auxiliá-lo.
Em sendo estas tarefas exercidas por apenas um servidor, é recomendável que ele tenha formação ou co-
nhecimento na área do objeto a ser fiscalizado.
Da contratação dos serviços
A contratação de particulares pela Administração Pública é necessária para atender uma necessidade do
próprio órgão ou da população. Em todos os casos, a necessidade a ser atendida deve ser identificada e bem
conhecida pelos setores responsáveis.
É importante que se estabeleça uma perfeita comunicação entre o setor que necessita o objeto (Requisitan-
te) e o setor encarregado do expediente licitatório (Serviço de Compras).
Muitas vezes, há requisição de compra de determinado produto/serviço, sem que se descreva com nitidez
as características, as peculiaridades daquilo que se precisa. Na etapa seguinte o Serviço de Compras acaba
por fazer uma descrição do objeto que não atende rigorosamente ao interesse de quem o solicitou.
Todas as informações sobre os serviços e obras devem ser reunidas e organizadas em um Memorial Des-
critivo (Projeto Básico). Este memorial serve, portanto, para descrever a necessidade da Administração que
justifica a contratação de uma empresa ou profissional da iniciativa privada.
Ao mesmo tempo, ele contém as informações sobre o objeto a ser contratado, que são utilizadas pelos se-
tores responsáveis pela elaboração do edital e da minuta do contrato. Além disso, as informações do Memorial
Descritivo são essenciais para que as empresas e profissionais conheçam as características do serviço ou da
obra e possam decidir se têm condições técnicas para executá-las, optando por participar da licitação ou não.
Por isso é importante que a Administração elabore um Memorial Descritivo claro e detalhado, que descreva
com precisão a necessidade pública que deve ser atendida e o padrão de qualidade exigido, ou ainda, a descri-
ção do objeto no Memorial Descritivo deve ter como foco o resultado pretendido pela Administração.
O artigo 6º, inciso IX, da Lei de Licitações, define o Memorial Descritivo (Projeto Básico) e lista os elementos que
ele deve conter (alíneas “a” a “f”). Em linhas gerais, o Memorial Descritivo deve: descrever a solução escolhida para
a necessidade a ser atendida; especificar as técnicas que podem ou devem ser utilizadas; enumerar os serviços
principais e assessórios a serem executados e tipos de materiais necessários; descrever as condições de execução
do serviço ou da obra (organização, periodicidade, horários, etc.); fixar obrigações das partes, prazos, garantias con-
tratuais, forma e condições de pagamento; conter orçamento detalhado do custo global da obra ou serviço, e outras
informações relevantes para a descrição do objeto, conforme o caso.
É muito importante, também, que conste no Memorial Descritivo e no Termo Contratual o procedimento de
fiscalização das obrigações trabalhistas e previdenciárias da Contratada, e que o gestor do contrato execute este
procedimento e arquive toda a respectiva documentação.
Como medida de resguardo de incidentes, a recomendação é de que a descrição do objeto seja feita pelo
funcionário que o requisita; ou seja, que este busque o assessoramento técnico para fazê-lo. Sem isso, corre-
mos o risco de termos um contrato impróprio, com dinheiro público desperdiçado, ou com remendos na execu-
ção, transferindo ao contratado encargos de trocas ou ajustes e caracterizando ineficiência da Administração.
45
Do Termo Contratual
O contrato deve conter cláusulas referentes ao gestor e à fiscalização, estabelecendo que a execução do
objeto seja acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração (gestor do contrato), além de
conter cláusulas que definam como a prestação do serviço, obra ou fornecimento de bem que será avaliada por
este representante. O nome do servidor especialmente designado para acompanhar a execução pode constar
em cláusula do contrato, sendo este aditado para alteração desta cláusula caso seja necessário substituir o
gestor do contrato.
É possível também fazer constar no contrato que o gestor será nomeado através de portaria, pela autorida-
de competente. Além disso, é importante fazer constar expressamente as prerrogativas e atribuições do gestor
do contrato.
Gestor de Contratos
É o servidor especialmente designado pela Administração, através de Portaria, para cumprir as atribuições
legais definidas no artigo 67 da Lei de Licitações. Ele é o responsável por tomar as medidas necessárias ao fiel
cumprimento da avença administrativa, cabendo-lhe as estratégias de gestão, tais como as questões relacio-
nadas a: verificação da execução do objeto [serviço, obra ou fornecimento de bem contratado, constatação da
adequação do objeto contratado às especificações constantes nas cláusulas contratuais que descrevem a for-
ma de execução, observando o desempenho do serviço prestado ou a qualidade da obra ou do bem fornecido
e as eventuais irregularidades ou imperfeições; equilíbrio econômico financeiro do contrato; responsável pela
conferência dos valores faturados, assinando o aceite definitivo nas Notas Fiscais emitidas pela Contratada;
encaminhamento das notas fiscais ao setor responsável, para que proceda o pagamento.
O gestor do contrato deve ainda acompanhar o cumprimento das obrigações decorrentes da execução con-
tratual (trabalhistas, previdenciárias e garantias contratual e técnica), e penalidades.
É tarefa do gestor fiscalizar a manutenção, pela contratada, das condições de habilitação exigida pela Lei de
Licitações, edital e contrato, solicitando os documentos comprobatórios pertinentes. Em relação à fiscalização
de ausência de débitos trabalhistas e previdenciários, o gestor deve:
– Nos casos em que o contrato condiciona o pagamento à apresentação de certidões negativas, recolher e
conferir as certidões antes de atestar as notas fiscais;
– Nos casos em que o contrato exige que a Contratada viabilize o acesso de seus funcionários aos sistemas
do INSS e FGTS, solicitar mensalmente aos funcionários, por amostragem, que consultem seus respectivos
extratos e confirmem se os recolhimentos estão em ordem;
– Silenciando o contrato sobre o procedimento de fiscalização, o gestor pode, a qualquer tempo, requerer da
contratada as certidões negativas de débitos, com amparo nos artigos 71 e 55, inciso XIII, da Lei de Licitações.
O descumprimento dessas obrigações deve ser comunicado à autoridade competente para que esta apli-
que as penalidades legais e as previstas no contrato, como a execução da garantia contratual e até mesmo a
rescisão contratual, após notificar a Contratada a apresentar justificativas para o inadimplemento. Caso verifi-
que que há necessidade de prorrogação do prazo contratual conforme hipótese prevista no artigo 57 da Lei de
Licitações, o gestor do contrato deve informar esta necessidade à autoridade competente, encaminhando as
justificativas para a prorrogação.
Se a prorrogação não for cabível na forma da lei, o gestor deve informar a necessidade de realização de
nova licitação antes do término do prazo contratual, de modo que a nova empresa Contratada comece a atuar
logo após o término do contrato anterior. Caso constate a necessidade de alterações em cláusulas contratuais,
para melhor execução do objeto, atendimento do objetivo da contratação ou gestão do contrato, o gestor deve
solicitar a alteração à autoridade competente, apresentando as justificativas do seu pedido.
Nos casos de complexidade técnica do objeto, é importante que ele encaminhe também pareceres ou
relatórios elaborados por servidores da área ou por profissionais contratados para auxiliá-lo, que contenham
as informações técnicas necessárias. Se a Contratada tem interesse que alguma cláusula do contrato seja
alterada ou que o prazo seja prorrogado, esta pode apresentar justificativas e comprovações necessárias à
Administração, que deve analisar a legalidade e conveniência da alteração contratual, observando o disposto
no artigo 65 da Lei de Licitações.
46
O gestor deve assinar o termo de recebimento definitivo do serviço, para que seja efetivado o pagamento
do Contratado. A situação ideal é que o servidor que vai atuar como gestor acompanhe todas as fases da con-
tratação, desde o planejamento e elaboração do Memorial Descritivo (Projeto Básico), para conhecer todos os
detalhes do objeto a ser fiscalizado.
Caso não tenha participado das fases de Planejamento e Licitação, é imprescindível que o gestor leia aten-
tamente o Memorial Descritivo, o Projeto Executivo (quando for o caso) e o Contrato, prestando especial aten-
ção às cláusulas que descrevem as especificações do objeto, as condições de execução, os procedimentos de
fiscalização e as penalidades aplicáveis à Contratada.
De acordo com o parágrafo 1º do artigo 67 da Lei de Licitações, este representante da Administração de-
verá anotar em registro próprio todas as ocorrências relacionadas à execução do contrato, ou seja, registrar
por escrito tanto o cumprimento de etapas, especificações e condições de execução do objeto, quanto falhas e
imperfeições verificadas, comunicações à Administração e à Contratada e respostas obtidas, fatores externos
que causaram atrasos ou alterações nas especificações ou cronograma, determinando o que for necessário à
regularização das ocorrências das faltas ou defeitos observados.
Esta determinação deverá ser feita na forma escrita e mencionada ou anexada ao registro de ocorrências,
pois é fato relacionado à execução do contrato. Caso haja um Fiscal nomeado para apoiar o trabalho do Gestor,
estes registros de acompanhamento diário ficam à cargo do mesmo.
No parágrafo 2º do artigo 67 da Lei de Licitações temos que as decisões e providências que ultrapassarem
a competência do representante deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábil para a adoção de
medidas convenientes. As decisões e providências de que trata este parágrafo são, por exemplo, alterações
contratuais necessárias, prorrogação de prazos e aplicações de penalidades à Contratada, ou até mesmo a
rescisão do contrato.
A partir das cláusulas contratuais, o gestor pode elaborar um roteiro, um plano de trabalho e/ou um check list
(modelo anexo) com os prazos, etapas e especificações a serem conferidos durante a execução do objeto, para
facilitar seu trabalho, podendo inclusive apresentar este roteiro à autoridade que o designou, para que verifique
a compatibilidade com o que foi estipulado contratualmente. O gestor deve optar pelo formato do registro de
ocorrências da execução contratual que entender apropriado ao tipo de contrato e às atividades que lhe foram
atribuídas na Portaria de Designação e cláusulas contratuais.
Este registro pode ser, por exemplo, em forma de processo, no qual são anexadas todas as manifestações,
relatórios e documentos, em formato de livro ou de relatório (em todos os casos, as folhas devem ser numera-
das).
Quando o gestor for o único servidor designado para exercer a função de gestão e fiscalização, é recomen-
dável que o mesmo tenha formação ou conhecimento técnico na área do objeto a ser fiscalizado.
Responsabilidades do Gestor
A Administração e a Contratada respondem pelos danos que seus agentes, nessa qualidade, causarem a
terceiros. Porém ambas podem processar administrativamente ou judicialmente, conforme o caso, o responsá-
vel pelos danos, se este agiu com dolo ou culpa.
A culpa verifica-se na ação ou omissão lesiva, resultante de imprudência, negligência ou imperícia do agen-
te; o dolo ocorre quando o agente deseja a ação ou omissão lesiva ou assume o risco de produzi-la. Desta
forma, a Administração pode abrir processo administrativo, ingressar com ação civil ou penal, conforme o caso,
para apurar a responsabilidade do servidor por danos causados ao erário ou a terceiros no exercício de suas
funções.
Tanto na esfera administrativa quanto na civil e penal, a conduta do servidor será examinada para apuração
da culpa ou dolo. O gestor do contrato é responsável por sua conduta, ou seja, pelo desempenho das atividades
que lhe foram atribuídas na portaria de designação e no contrato, respondendo se não tomar as providências
que estiverem ao seu alcance e forem de sua competência para garantir o fiel cumprimento das cláusulas con-
tratuais e atingimento do objetivo da contratação, ou para interromper a execução em desconformidade com o
pactuado e evitar prejuízos à Administração.
47
Assim sendo, ressaltamos a importância da formalização de todos os atos do gestor de contrato. Ele deve
comunicar-se sempre por escrito com o ordenador de despesas, com os servidores que auxiliam na fiscalização
e, principalmente, com os representantes da Contratada.
Além de registrar por escrito todas as ocorrências relacionadas com a execução do objeto, sobretudo nos
casos de falhas e defeitos, ele deve fotografar tanto o cumprimento quanto o descumprimento de etapas, condi-
ções e especificações contratuais. Se tudo estiver documentado, será possível comprovar qual foi a conduta do
gestor em cada situação, bem como as condutas dos demais servidores envolvidos, do ordenador de despesas
(autoridade que assinou o contrato) e da Contratada.
Essa comprovação será necessária nos casos de falhas na execução do contrato, danos causados a ter-
ceiros e/ou inadimplemento das obrigações trabalhistas e previdenciárias devidas a funcionários terceirizados,
quando a conduta de cada um dos envolvidos na execução contratual irá determinar o responsável pela falha,
dano ou inadimplemento, conforme o caso.
Finalmente, não podemos deixar de lembrar sobre a Responsabilidade Fiscal. É sabido que a impropria-
mente chamada Lei de Responsabilidade Fiscal trouxe um novo elenco de atribuições ao gestor. Em seu pri-
meiro artigo, a lei indica o ponto de cautela: ela não é a lei de responsabilidade, mas é a lei de responsabilidade
do gestor na gerência fiscal.
Capacitação do Gestor/Fiscal do contrato
Dadas as responsabilidades que envolvem o acompanhamento da execução contratual, é necessário que
a Administração/Ordenador de Despesas tome medidas para informar e capacitar os servidores que designa,
bem como estes servidores devem adotar condutas e tomar precauções necessárias ao bom e seguro desem-
penho da gestão contratual, a fim de que tenham condições de acompanhar e fiscalizar os contratos firmados,
evitando que a nomeação destes gestores se limite ao cumprimento de formalidades e trazendo benefícios
reais para a Administração.
Nesse sentido, sempre que possível, o ordenador de despesas pode custear a participação de seus servi-
dores em cursos de capacitação em gestão de contratos oferecidos por órgãos públicos e empresas privadas.
A qualificação dos servidores contribui para que desempenhem melhor suas funções.
Caso o servidor designado não tenha conhecimentos técnicos sobre o objeto, deve informar este fato, por
escrito, à autoridade que o designou, solicitando inclusive a designação de servidores da área para auxiliá-lo
ou a contratação de profissionais, conforme o caso.
Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos
EXCELÊNCIA NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS.

Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos serviços públicos é o excesso de burocracia,
que além de não impedir corrupções e fraudes, tem inibido o desempenho das empresas, motivado a sonega-
ção fiscal e incentivado a informalidade.
Um dos maiores entraves para a melhoria dos serviços públicos no Brasil era a maneira secundária com que
a administração pública encarava a necessidade da formação de quadros e de uma profissionalização muito
mais intensa. Enquanto o Brasil não fizesse a reforma administrativa para modernizar a administração pública.
Baseado nos princípios constitucionais que regem a administração pública (legalidade, impessoalidade,
publicidade, moralidade e eficiência), é dever do servidor prezar pela prestação de serviços de qualidade. Para
a excelência pode ser atingida por meio de avaliação de desempenho e produtividade. Esse modelo foi implan-
tado pelo governo de São Paulo e pode ser usado como ferramenta na busca da excelência do serviço público.
Agregar valor na gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo à
população um dos mais valiosos bens da atualidade - a praticidade. Os ganhos em produtividade passam por
uma revisão de cada detalhe dos processos operacionais, objetivando a redução de etapas, inovação em cada
uma delas, minimizando tempo e, melhor ainda, a eliminação de normas de procedimento.
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Os prestadores de serviços devem ter consciência que usam a mais valiosa das matérias-primas - o tempo
- a única que não tem reposição. A excelência dos serviços públicos, especialmente em educação e saúde, é a
melhor das estratégias para reduzir a desigualdade social.
A chave da eficácia também pode ser encontrada na redução das atividades-meios e na eliminação das
formalidades que não agregam valores às atividades-fins. O maior desafio da classe política e dos gestores
públicos é transformar uma instituição mecânica, em orgânica. Gestão transparente, interativa e que coloque
o cidadão em primeiro lugar - é um modelo exemplar. Os profissionais de Recursos Humanos, dos órgãos pú-
blicos, têm a gratificante missão de dinamizar os programas de capacitação funcional, focando a excelência
organizacional.
Enquanto as organizações privadas são custeadas pela comercialização de produtos e serviços, as orga-
nizações públicas são criadas por lei e custeadas pelos impostos e taxas pagas pelos cidadãos, ai se incluem
todos os órgãos e suas diversas unidades organizacionais, em todos os poderes e níveis de governo. Espera-
-se que elas sejam bem administradas e possam cumprir as suas finalidades, pois representam os interesses
da coletividades e exercem ações decorrentes das funções do Estado. Num mundo globalizado ampliam-se as
exigências de uma administração de qualidade e refinada, no sentido do uso de técnicas e metodologias que
contribuam para a implantação do desenvolvimento social baseado em resultados efetivos.
A busca da excelência organizacional deve nortear a administração pública, por meio do desempenho
aprimorado das funções administrativas. Pensar no aprimoramento dessas funções é pensar no conjunto das
organizações do Setor Público e de forma sistêmica. Reconhecer que ações de aprimoramento deve envolver
todos os níveis organizacionais, todas as unidades administrativas de modo a obter um comprometimento es-
tratégico.
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais
e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste
conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circuns-
tâncias sócioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais carac-
terísticas da organização formal são:
• 1. Divisão do Trabalho;
• 2. Especialização;
• 3. Hierarquia;
• 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• 5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente,
a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho co-
meçou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança
radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da
máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era
que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente
poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do
trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século.
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2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a efici-
ência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas sim-
ples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os
períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos
de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organiza-
ção. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como
decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas
as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma es-
trutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão
subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou
escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na
escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estru-
tura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados,
o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é,
pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente.
De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na
estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo
tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autorida-
de investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas
pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancial-
mente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento
todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que,
dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas
lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um
conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcio-
nar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando
com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras pa-
lavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não
é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
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Tipos de decisão e processo decisório
PROCESSO DECISÓRIO
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo momento
necessitamos tomar decisões sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alter-
nativa de solução. Mesmo quando possuímos uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa
de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstância, também é conhecido
como tomada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado
em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar depois de implementada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe à pessoa que vai tomar
a decisão elaborar todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visando escolher o melhor
caminho para otimizar a opção pela qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse
contexto de competitividade tão agressiva.
O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.”(Caravantes)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilida-
des com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado
atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. (...) O
conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percep-
ção da pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que
todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilida-
de, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões
gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver proble-
mas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
Administrar é, em última análise, tomar decisões.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utilizada? Qual tecnologia vai ser empregada? Que
fonte de recursos financeiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada? Estas e inúmeras outras
perguntas precisam ser respondidas durante a gestão de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer
escolhas, é preciso decidir!
Técnicas de análise e solução de problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a cria-
ção, manutenção ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve
ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma
organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
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• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que
sejam de sua responsabilidade.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um
problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma
solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da
própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há um custo associado, a solução que se preten-
de descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portanto, um ponto
ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido
como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou
pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que
envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenô-
menos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O MASP
é um método eficaz, ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo a empresa,
ou seja, é um método que tem como característica a racionalidade utilizando lógica e dados.
O MASP é formado por oito etapas:
1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se
feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à
obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de
possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para
que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
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O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma
questão que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, necessariamente, ter-
-se um método para solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objetivos e não sabe que ações deve tomar para
conseguir solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal a existência de 10 defeitos por milhão de
parafusos fabricados. Admite-se a ocorrência de um problema apenas quando for constatado um número de
defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi), mas geralmente a solução impli-
ca o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma situação que exige uma decisão ou solução, e
para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher uma ou mais”. Na abor-
dagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal;
(b) situação adversa;
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 –
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema
ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar
um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa com uma investigação cri-
minal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procu-
rando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.
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1. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identifi-
camos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas
de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise
se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confir-
mação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização
de ferramentas da qualidade, informações, fatos e dados que deem ao processo um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão ocorrendo, que estão sendo causadas pelo
problema em questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item “quanto” da fase an-
terior pode subsidiar a presente. Falconi afirma que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas:
o que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande dificuldade para me-
dir seu custo para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências de reclamações dos clientes? Quais se-
rão os custos para a imagem da organização, provocados pela perda de credibilidade em decorrência de algum
defeito existente em um determinado produto?
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais rele-
vantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani esta etapa consiste
em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta,
é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem,
portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
=Passos da Etapa 4:
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto é, elas devem ser alcançadas com o método
MASP. Na maioria dos MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às condições ideais
anteriores à ocorrência do problema.
3.Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no
plano. Esta etapa do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução, iniciando-se por meio da
comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando
com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme
planejado.
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Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
4. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as cau-
sas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibili-
tando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se
as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento pessoal e a descoberta
do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam comple-
tamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitora-
mento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja
confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser
medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da
qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)
5. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance
dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume existem dois
objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar
à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente
quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupa-
ção neste momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação
humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para
se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui a educação e o treinamento.
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão
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6. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são
basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece
a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de
melhoria.
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluin-
do aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de
todos os portes e ramos.
FATORES QUE AFETAM A DECISÃO
São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, ris-
cos que podem ser assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilida-
de das soluções, autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada:
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Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabe-
mos quais são os riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre custos, sabemos
quais são os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos dife-
rentes decisões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da proba-
bilidade de ocorrência de cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de problemas ou aproveitamento de oportunidades,
sejam elas relativas a aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou estratégicos, como
entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu con-
texto, podendo influenciarestratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada parcela da
sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoiando em diversos fatores para que a tomada
de decisão seja o mais assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro diante de possíveis
e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, poderão se defrontar
com dois tipos de situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem diferente para se alcançar as
soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se compõe de uma sequência de etapas, que vão da
identificação da questão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é colocada em prática.
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias principais: as programadas e as não progra-
madas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que tomamos quando percebemos os problemas
como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução podemos utilizar
procedimentos e regras sistemáticos. Essas decisões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo, o estoque de soluções armazenadas pela
organização, com base nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram enfrentados antes e que possuem um com-
portamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação de alternativas de solução e escolha da
mais adequada. Basta seguir as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anteriores. Por este
motivo, são mais comuns no nível operacional, na base da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde já há um roteiro de etapas a serem seguidas,
já se sabe qual caminho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois todo o estudo da melhor
rota de fuga já foi feito com antecedência. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas
e rotineiras.
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Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base da pirâmide hierárquica.
As decisões não programadas ou não estruturadas são necessárias em situações em que as decisões pro-
gramadas não conseguem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referimos àquelas que resultam de problemas
que não são bem compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos
procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e que admitem diferentes
formas de resolução, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diagnóstico para o perfeito entendimento do pro-
blema até a tomada de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns no nível institucional ou
estratégico da organização, no topo da pirâmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucionados a partir da habilidade dos gerentes em
tomar decisões, já que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, que mui-
tas vezes necessitam tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas e estratégias
de uma empresa e em suas atividades diárias. Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na
solução desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que possam ser aplicados à situação, mas
sempre levando em consideração que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser
aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a
gerência, a eficiência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de
decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é tomada. Assim, decisões estra-
tégicas são aquelas mais amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com o ambiente. São
tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e possuem consequências de longo prazo.
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis das unidades organizacionais ou departa-
mentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos
cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de tomador da decisão.
Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões, acordos e debates. O tomador de decisão
deve ser um gerente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma rápida de tomada de
decisão e não deve ser questionada. Muitas vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de forma compartilhada, entre gerente e equipe.
Têm características marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.Podem ser consultivas,
quando a decisão é tomada após a consulta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decisões
delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assume plena res-
ponsabilidade pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes sufi-
cientes para decidir da melhor maneira possível”.
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da decisão o item de:
Certeza, risco e incerteza
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existirem informações
insuficientes e dúbias para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e
traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.
58
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser necessário identificar claramente qual é o proble-
ma e de se ter em mãosinformações de qualidade, o gestor precisa possuir também um conhecimento aprofun-
dado do mercado em que atua, conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim
que são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse grupo é composto especialmente pelas
organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a incerteza. Agindo assim poderá planejar de
maneira estratégica possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem competitiva em relação
às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total conhecimento de todos os estados da natu-
reza do processo decisório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está ocorrendo no instante em que se está toman-
do a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a
cada um dos estados da natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em condições de risco, a certeza irá variar entre
0% e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou informações secun-
dárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando não se obtiveram
informações e dados sobre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela dessa situação.
Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando a estratégia e a
situação em si do processo de tomada de decisão são determinadas pela ação de competidores. Quando ocor-
re de um gestor, ao tomar uma decisão, prever que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos
essa decisão como uma decisão programada.21
r usada de várias formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A gran-
de vantagem é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as questões, teremos
tudo o que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa:
- O QUÊ será feito (what)
- QUANDO será feito (when)
- QUEM fará (who)
- ONDE será feito (where)
- POR QUÊ será feito (why)
- COMO será feito (how)
- QUANTO custará (how much)
PROGRAMA 5S
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para qualquer programa de Gestão da
Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de trabalho
e reduzir o desperdício. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurança. O ambiente se
torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdício de material.
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor desperdício, melhor qualidade e ganhos
expressivos na administração do tempo.
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:
• Seiri - Descartar
• Seiton - Organizar
• Seiso - Limpar
21Por Aberlardo Neves / Fonte: www.sandrow.ecn.br
59
• Seiketsu - Saudável e seguro
• Shitsuke – Autodisciplina
REENGENHARIA
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas e à total ina-
bilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional.
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da empresa. Não se trata de fazer
reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional total-
mente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem fundamentar o formato
organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por pro-
cessos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde com a
melhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na tecnologia
da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e fundamental.
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para
inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo.
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para
a estrutura organizacional.
CLICLO PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente
deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros
e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-
-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da
empresa.
60
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas,
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente),
e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido da-
quilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos
problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informa-
ções, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
Exercícios
1.(FCC - 2020 - AL-AP - Analista Legislativo - Técnico de Controle Interno)

A governança corporativa compartilha elementos qualquer que seja a natureza da entidade a que se apli-
que, mas alguns aspectos são marcadamente diversos entre a governança pública e a privada, por exemplo,
a preocupação com
(A) a equidade.
(B) a transparência.
(C) a prestação de contas (accountability).
(D) os crimes de responsabilidade.
(E) a responsabilidade corporativa.
2.(FCC - 2020 - AL-AP - Auxiliar Legislativo - Auxiliar de Transportes)

A interação entre a organização e seus públicos é precípua para as relações em uma instituição, permitindo
a interlocução entre os atores envolvidos. São exemplos de público interno, estratégico e multiplicador:
(A) Deputados Estaduais, Servidores Comissionados e Funcionários Terceirizados.
(B) Deputados Estaduais, Palestrantes ocasionais e fornecedores.
(C) Presidente da Assembleia Legislativa, Chefe do Poder Executivo e Chefe do Poder Judiciário.
(D) Presidente da Assembleia Legislativa, Público exclusivo em eventos, Familiares de Parlamentares.
(E) Deputados Estaduais, Público esporádico em eventos e Familiares de Parlamentar.
3.(FCC - 2020 - AL-AP - Analista Legislativo - Administrador)

A aplicação dos preceitos de governança corporativa a instituições públicas ou privadas, pressupõe, entre
outros princípios e preceitos, a denominada accountability, que significa que os agentes de governança devem
(A) zelar pelo tratamento justo e isonômico de todos as partes interessadas (stakeholders), levando em con-
sideração seus interesses e expectativas.
61
(B) prestar informações de modo claro, conciso e tempestivo de sua atuação, sendo responsabilizados por
suas ações e omissões.
(C) procurar a maximização dos resultados financeiros da entidade, atuando com eficiência e reduzindo
perdas.
(D) adotar práticas de sustentabilidade social, voltadas à inserção da entidade em políticas inclusivas e de
respeito à diversidade.
(E) atuar de forma ambientalmente sustentável, privilegiando processos de produção de bens e serviços que
não consumam recurso naturais de forma excessiva.
4.(FCC - 2020 - AL-AP - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo)

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), baseado em seus critérios de excelência, classifica os processos
em
(A) Processos Finalísticos; Processos Secundários e Processos Independentes.
(B) Processos estratégicos; Processos Táticos e Processos Intermediários.
(C) Processos Internos; Processos Externos e Processo Decisivo.
(D) Macroprocesso; Processos-meio e Microprocesso.
(E) Processos Primários; Processos de Apoio e Processo Gerencial.

De acordo com uma pesquisa divulgada em 2018, no âmbito federal, o modelo de Gestão da Qualidade
mais utilizado pelas empresas públicas é o ISO 9000 e seus desdobramentos e atualizações normativas. Nes-
se contexto, os documentos normativos considerados normas brasileiras (NBR) são atualizados e aprovados
somente no fórum da
(A) Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
(B) Instituição Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO).
(C) Comissão Administrativa de Defesa Econômica (CADE).
(D) Instituição Nacional da Propriedade Industrial (INPI).
(E) Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT).

A descentralização político-administrativa é inerente ao modelo de Estado democrático de direito e condi-
ção essencial à melhoria das suas instituições democráticas. Nesse contexto de descentralização, as políticas
públicas caracterizam-se por
(A) serem definidas segundo os diferentes perfis produtivos e vocacionais de cada local.
(B) definirem modelos genéricos que atinjam todo o território nacional.
(C) adotarem um modelo vertical para criação de oportunidades para iniciativas e empreendimentos locais.
(D) introduzirem o pensamento de uma economia formada por setores e promover essa visão no planeja-
mento nacional.
(E) eliminarem a participação do Estado nas decisões e delegá-las à iniciativa privada.
62
7.(FCC - 2020 - AL-AP - Auxiliar Legislativo - Auxiliar Operacional)
Em conversa com seu grupo informal na Assembleia Legislativa, um servidor ouviu de um colega que “o mo-
delo de gestão dessa instituição ainda se parece com o dos tempos de Taylor.” Nesse contexto, o fundamento
básico da gestão da instituição enfatizava as
(A) Condições do ambiente.
(B) Pessoas.
(C) Tarefas.
(D) Condições Tecnológicas.
(E) Estruturas.
8.(FCC - 2020 - AL-AP - Auxiliar Legislativo - Auxiliar Operaciona)

As políticas públicas dizem respeito ao conjunto de atividades que proporcionam sustentação para que o
Estado, por meio da Administração pública, consolide um conjunto de objetivos relacionados ao desenvolvi-
mento. Políticas Públicas inerentes à democracia e à participação social são consideradas do tipo:
(A) Específicas.
(B) Sociais.
(C) Macroeconômicas.
(D) Setoriais.
(E) Administrativas.
9.(FCC - 2019 - Prefeitura de São José do Rio Preto - SP - Agente Administrativo)

No modelo de Administração pública de excelência, justifica-se a aferição dos resultados
Alternativas
(A) para verificar a legalidade da atuação da Administração pública, uma vez que o não atingimento das
metas vicia as políticas públicas eleitas.
(B) para autorizar novas contratações com a mesma finalidade, dispensada, para tanto, a realização de
procedimento licitatório.
(C) como etapa integrante do planejamento da gestão, uma vez que este só se conclui quando alcançados
os objetivos da Administração.
(D) como instrumento de controle da atuação da Administração pública, pois os resultados atingidos de-
monstrarão o desempenho e o nível de qualidade da gestão.
(E) para garantir que a Administração pública esteja obrigada a cumprir as obrigações contratuais que tiver
assumido.
10.(FCC - 2019 - Prefeitura de São José do Rio Preto - SP - Agente Administrativo)

A Administração pública gerencial, voltada para a otimização da gestão, com obtenção de metas e resulta-
dos,
Alternativas
(A) permite a flexibilização das normas e princípios aplicáveis, para garantir resultado mais benéfico ao erá-
rio.
(B) não dispensa a observância das regras e princípios aplicáveis à Administração pública, como a obser-
vância do contraditório e da ampla defesa.
63
(C) sujeita-se ao regime jurídico de direito privado, diferentemente da Administração pública burocrática,
sujeita ao regime jurídico de direito público.
(D) está sujeita à legislação em sua atuação, não lhe sendo aplicáveis, entretanto, os princípios que infor-
mam a Administração pública burocrática.
(E) submete-se aos princípios constitucionalmente estabelecidos, em especial o da eficiência, não se apli-
cando as regras legais, porque exclusivas da Administração pública burocrática.
11.(FCC - 2019 - Prefeitura de São José do Rio Preto - SP - Analista em Vigilância Sanitária - Arquiteto )
O conceito de eficiência na atuação da Administração pública, conforme definição doutrinária corrente,
(A) aplica-se exclusivamente às entidades da Administração indireta sujeitas ao regime de direito privado.
(B) corresponde a uma medida subjetiva, apurada pelo índice de satisfação dos usuários dos serviços pú-
blicos.
(C) representa o cumprimento de metas pactuadas com a sociedade, independentemente dos custos incor-
ridos.
(D) corresponde ao melhor uso dos insumos na consecução dos produtos ou serviços oferecidos à popula-
ção.
(E) é uma adaptação do conceito aplicável ao setor privado, afastando avaliações econômicas, focado em
aspectos de legalidade e legitimidade.
12.(FCC - 2018 - ALESE - Analista Legislativo - Administração)

A gestão por resultados passou a ser um tema relevante na Administração pública a partir da adoção do
modelo gerencial, apresen tando, como uma de suas facetas, o orçamento por resultados, denominado Avança
Brasil, que inovou, a partir do PPA 2000-2003,
(A) introduzindo a obrigatoriedade de auditoria de custos nas ações e projetos governamentais, para redu-
ção de ineficiências.
(B) assegurando a aplicação de recursos de acordo com os resultados obtidos em exercícios anteriores.
(C) impondo a contratualização de resultados entre a União e as entidades integrantes da Administração
indireta.
(D) estabelecendo os objetivos públicos a serem atingidos por cada um dos órgãos e alocando os recursos
de forma proporcional à importância de cada qual.
(E) estruturando ações de governo em programas, mensurados por indicadores, com metas definidas.
13.(FCC - 2018 - ALESE - Analista Legislativo - Administração)

O modelo de excelência predicado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é consagrado como um
referencial para o aprimoramento da gestão nas organizações, comportando também, com as devidas adapta-
ções, aplicação à Administração pública,
(A) que deve estar alicerçada no binômio princípios aplicáveis à Administração pública e fundamentos pró-
prios da gestão de excelência contemporânea.
(B) que é somente aplicável a pessoas jurídicas de direito privado, ou seja, empresas públicas ou socieda-
des de economia mista.
(C) que é parcialmente aplicável, não comportando adoção dos critérios de excelência preconizados pela
Fundação.
(D) não admitindo, contudo, a premiação, eis que o sistema de pontuação em que esta se baseia somente é
aplicável a instituições privadas.
64
(E) afastando a incidência do regime jurídico próprio da Administração para efeito de atingimento das metas
da Fundação.
14.(FCC - 2019 - TJ-MA - Técnico Judiciário - Técnico Administrativo)

O setor público atua em diversas esferas de serviços, tais como saúde, educação, segurança, transporte,
dentre outros, sendo que há alta demanda e complexidade para a prestação desses serviços com eficiência.
Nesse sentido, é correto afirmar que o aprimoramento de estratégias e técnicas administrativas, aliados ao
desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias, podem ser considerados como
(A) gestão burocrática gerencial, a fim de preservar o patrimônio público em todas as esferas de serviços.
(B) modelo de Administração pública gerencial, que emprega principalmente um controle rígido dos proces-
sos.
(C) modelo de gestão patrimonialista, que vem sendo empregado nos dias atuais a fim de garantir sustenta-
bilidade e inovação no setor público.
(D) empreendedorismo no setor público, que se refere a processos de aperfeiçoamento e de inovação.
(E) modelo de gestão de inovação gerencial burocrática, com o objetivo de garantir que haja impessoalidade
e combate à corrupção.
15.FCC - 2019 - TJ-MA - Técnico Judiciário - Técnico Administrativo

Considere o texto abaixo sobre Administração pública:
I.. é a capacidade do governo de praticar as decisões tomadas, enquanto que a ..
II.. diz respeito às condições necessárias das quais o governo precisa para exercer o poder. ..
III.. trata da prestação de contas por parte do governo, sendo considerada um aspecto central da ..
IV.. , que por sua vez, está estreitamente correlacionada à ..
V.. .
Preenchem correta e respectivamente as lacunas I, II, III, IV e V:
(A) I- Governabilidade
II- governança
III- Governança
IV- governabilidade
V- accountability
(B) I - Governança
II- governabilidade
III- Accountability
IV- governança
V- governabilidade
(C)
I- Accountability
II- governabilidade
III- Governança
IV- accountability
V- governança
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(D)
I - Governança
II- accountability
III- Governabilidade
IV- governança
V- accountability
(E)
I - Governabilidade
II- governança
III- Accountability
IV- governabilidade
V- accountability
16.(FCC - 2019 - SPPREV - Técnico em Gestão Previdenciária)

A prestação de serviços públicos demanda da Administração e de seus servidores uma atuação eficiente,
em todas as suas etapas, incluindo o atendimento ao público. De acordo com a definição doutrinária corrente,
eficiência corresponde
(A) à capacidade de promover os resultados pretendidos ou planejados, independentemente da maior utili-
zação dos recursos envolvidos, com foco em indicadores não financeiros.
(B) à capacidade de prestar os serviços utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo,
mão de obra e material, ou seja, o melhor uso dos insumos disponíveis na produção de bens e serviços.
(C) ao atendimento das expectativas dos cidadãos quanto ao nível de qualidade dos serviços, o que pode
demandar, contudo, o uso adicional de recursos, com foco em pesquisas de satisfação.
(D) ao cumprimento de metas e indicadores de resultados fixados para o órgão, dos quais devem ser expur-
gados os custos incorridos com a prestação do serviço.
(E) à medida de avaliação de desempenho do servidor, ligada à sua contribuição individual para a melhoria
dos índices de qualidade na prestação dos serviços públicos. FCC - 2019 - DPE-AM - Assistente Técnico de
Defensoria - Assistente Técnico Administrativo
17.(FCC - 2019 - DPE-AM - Assistente Técnico de Defensoria - Assistente Técnico Administrativo)

A Administração pública pode ser definida de forma resumida como o conjunto das atividades relacionadas
de forma direta à execução das tarefas ou obrigações de interesse público. Sob o ponto de vista de sua evolu-
ção, ela costuma ser classificada por meio de três modelos: patrimonialista, burocrático e gerencial.
A Administração pública gerencial
(A) surgiu no Brasil a partir de meados do século XX, baseada na racionalidade por meio da criação e cum-
primento de leis e regras para combater o nepotismo.
(B) tem como objetivo tornar a Administração pública pessoal, por isso o foco não é o controle de resultados.
(C) enfatiza aspectos formais e estabelece hierarquias rígidas.
(D) leva em conta aspectos de eficiência, eficácia e aumento da qualidade dos serviços públicos.
(E) confunde res publica (coisa do povo) com res principis (coisa do príncipe).
66
18.(FCC - 2019 - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Informática)
A adoção de um sistema de compliance no âmbito de uma determinada entidade pública significa
(A) uma alternativa para reparar prejuízos causados por corrupção praticada por seus agentes, assumido em
acordo de leniência como sucedâneo de condenação pecuniária.
(B) a utilização de indicadores para mensurar o atingimento de metas com o objetivo de conferir previsibili-
dade e confiabilidade à sua atuação, agregando valor à entidade.
(C) a imposição de medidas restritivas, de ordem sancionatória, decorrentes de condenação por práticas de
corrupção identificadas no âmbito da organização.
(D) a adoção de um conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regula-
mentares, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.
(E) o compromisso de uma atuação socialmente responsável, cumprindo o papel de agente de governança
corporativa em conjunto com os demais agentes estratégicos inseridos nesse sistema (stakeholders).
19.(FCC - 2019 - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária)

O conceito de gestão de riscos atrelado às boas práticas de governança corporativa contempla
(A) o monitoramento, avaliação e classificação exclusivamente dos riscos de imagem e de integridade.
(B) a identificação das incertezas nos processos da organização, a medição da probabilidade de danos e
seus possíveis impactos.
(C) apenas medidas de identificação e classificação dos riscos, cabendo ao sistema de compliance as me-
didas de mitigação.
(D) medidas de mitigação de riscos, aplicáveis apenas àqueles riscos classificados como gerenciáveis.
(E) a eliminação dos riscos aos quais a organização está exposta, salvo os riscos legais, que são tratados
no bojo do programa de conformidade.
20.(FCC - 2019 - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária)

De acordo com as publicações mais reconhecidas sobre o tema, como o Código de Melhores Práticas de
Governança Corporativa publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), os princípios
básicos de governança corporativa relacionam-se diretamente com a identidade da organização, influenciando
a deliberação ética e norteando a atuação dos agentes de governança e o funcionamento do sistema de com-
pliance. Um desses princípios básicos é a accountability, que significa:
(A) a prestação de contas, pelos agentes da governança, de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível
e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.
(B) ter como objetivo precípuo o melhor uso dos insumos na produção de bens e serviços, com a busca
constante de aperfeiçoamento da entidade e de seus colaboradores.
(C) a elaboração das demonstrações financeiras e dos demais documentos contábeis e registros patrimo-
niais com a observância das normas técnicas e das boas práticas internacionais.
(D) a obrigação de reduzir as externalidades negativas e gerenciar os fatores de risco, buscando a susten-
tabilidade econômico-financeira da entidade, no curto, médio e longo prazo.
(E) responsabilidade social, que deve ser colocada acima do lucro aos acionistas, e ambiental, com a busca
da sustentabilidade e perenidade da organização, em face da sua missão atual e com as futuras gerações.
67
GABARITO
1 D
2 A
3 B
4 E
5 E
6 A
7 C
8 E
9 D
10 B
11 D
12 E
13 A
14 D
15 B
16 B
17 D
18 D
19 B
20 A
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ANOTAÇÕES
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Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais

1. Um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos. A informação é o objeto

3 Texto adaptado de Gustavo Periard

4 Por Rozilane Mendonça

1. A comunicação como forma de integração interna – diapasão

3. A comunicação como base de lançamento de valores

4. A comunicação como base de cidadania

5. A comunicação como função orientadora do discurso dos dirigentes

6. A comunicação como forma de mapeamento dos interesses sociais

7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos

8. A comunicação como forma de democratização do poder

10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade

O progresso do desempenho organizacional se dá através da melhoria do desempenho das pessoas que

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Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se

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1) entre decisão e solução;

2) problema de lógica e problema de estratégia.

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3 – Execução/Controle: ocorrência das atividades programadas, monitoração e controle17, reajustes que

A gestão dos contratos administrativos

Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos

EXCELÊNCIA NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS.

• 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

5. Racionalismo da Organização Formal

1.(FCC - 2020 - AL-AP - Analista Legislativo - Técnico de Controle Interno)

2.(FCC - 2020 - AL-AP - Auxiliar Legislativo - Auxiliar de Transportes)

3.(FCC - 2020 - AL-AP - Analista Legislativo - Administrador)

4.(FCC - 2020 - AL-AP - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo)

5.(FCC - 2020 - AL-AP - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo)

6.(FCC - 2020 - AL-AP - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo)

8.(FCC - 2020 - AL-AP - Auxiliar Legislativo - Auxiliar Operaciona)

9.(FCC - 2019 - Prefeitura de São José do Rio Preto - SP - Agente Administrativo)

10.(FCC - 2019 - Prefeitura de São José do Rio Preto - SP - Agente Administrativo)

12.(FCC - 2018 - ALESE - Analista Legislativo - Administração)

13.(FCC - 2018 - ALESE - Analista Legislativo - Administração)

14.(FCC - 2019 - TJ-MA - Técnico Judiciário - Técnico Administrativo)

15.FCC - 2019 - TJ-MA - Técnico Judiciário - Técnico Administrativo

16.(FCC - 2019 - SPPREV - Técnico em Gestão Previdenciária)

17.(FCC - 2019 - DPE-AM - Assistente Técnico de Defensoria - Assistente Técnico Administrativo)

19.(FCC - 2019 - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária)

20.(FCC - 2019 - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária)

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