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ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Avaliador:
Porto Alegre
julho 2011
FELIPE DE QUADROS PEREIRA
Porto Alegre
julho 2011
FELIPE DE QUADROS PEREIRA
Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo Professor Orientador e
pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II (ENG01040) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
BANCA EXAMINADORA
Lucila Sommer
Mestre pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Dedico este trabalho a meus pais, Airto e Nilza, que
sempre me apoiaram e especialmente durante o perodo do
meu Curso de Graduao estiveram ao meu lado.
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus amigos pelos conselhos dados, por estarem sempre presentes nos
momentos importantes da minha vida.
Sou grato tambm a todos os engenheiros com os quais trabalhei e pude aprender.
Agradeo as empresas em que trabalhei por abrirem as suas portas e propiciarem o meu
crescimento profissional.
Aquele que no prev as coisas longnquas expe-se a
desgraas prximas.
Confcio
RESUMO
Diante das inmeras transformaes que acontecem ao longo dos anos em vrios segmentos
da indstria, a construo civil tem se mostrado um setor que carece de novas prticas
relacionadas ao gerenciamento de empreendimentos. Muitos avanos foram obtidos em
relao s boas prticas no processo de planejamento e controle da produo, porm a
necessidade de planejar e controlar empreendimentos importante at mesmo sob a tica da
gesto das empresas de construo. Essas atividades de gerenciamento da construo so
essenciais para que se alcance objetivos que foram inicialmente estabelecidos. No mbito do
planejamento e controle da produo existem diversas perspectivas sob as quais os processos
produtivos podem ser analisados. importante que se analise corretamente o sistema de
controle Last Planner TM, pois este instrumento importante na segmentao do planejamento
e controle em distintos nveis gerenciais garantindo assim mxima eficcia ao processo.
Sendo assim, importante que esse sistema seja implementado em todos os nveis de
planejamento e que eles tenham total conexo entre si. Nesse contexto, o planejamento em
nvel de mdio prazo uma importante conexo do planejamento de curto prazo com o longo
prazo. Dessa maneira, o trabalho tem por objetivo principal a proposio de diretrizes para a
melhoria do processo de anlise de restries presente de mdio prazo, de maneira que se
evitem atrasos ou interrupes na produo. Para isso, foi realizado estudo de caso em uma
empresa construtora com sede em Porto Alegre, com o intuito de se compreender melhor essa
prtica. Foram feitas entrevistas com profissionais responsveis pelo processo, coletados
dados em obra, analisados documentos referentes ao processo de planejamento e controle da
produo no mbito da empresa. Ao final, foram mostradas as diretrizes necessrias para que
se evitem atrasos no mbito do planejamento de curto prazo e tambm so sugeridas outras
idias para possveis estudos futuros. Esse estudo mostra tambm como a anlise de restries
pode ser essencial para que se tenha mais qualidade nos pacotes operacionais.
1 INTRODUO ........................................................................................................... 12
2 MTODO DE PESQUISA ......................................................................................... 14
2.1 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................... 14
2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.................................................................................. 14
2.2.1 Objetivo Principal.................................................................................................. 14
2.2.2 Objetivo Secundrio............................................................................................... 14
2.3 PREMISSA................................................................................................................. 15
2.4 DELIMITAES....................................................................................................... 15
2.5 LIMITAES............................................................................................................. 15
2.6 DELINEAMENTO..................................................................................................... 15
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SEGUNDO A
CONSTRUO ENXUTA........................................................................................ 18
3.1CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN PRODUCTION ................... 18
3.1.1 Modelo de Converso............................................................................................. 18
3.1.2 Modelo de Fluxo .................................................................................................... 20
3.1.3 Processos e Operaes............................................................................................ 21
3.1.4 A Lean Construction.............................................................................................. 22
3.2 DEFINIES DE PLANEJAMENTO....................................................................... 23
3.3 DIMENSES DE PLANEJAMENTO....................................................................... 24
3.3.1 Dimenso Horizontal.............................................................................................. 24
3.3.2 Dimenso Vertical.................................................................................................. 28
4 SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO.......................... 30
4.1 COMPONENTES DO LAST PLANNER.................................................................... 30
4.1.1 Controle das unidades de produo..................................................................... 30
4.1.1 Controle dos fluxos de trabalho............................................................................ 31
4.2 NVEIS HIERRQUICOS DO LAST PLANNER...................................................... 31
4.2.1 Planejamento de longo prazo................................................................................ 33
4.2.2 Planejamento de mdio prazo............................................................................... 34
4.2.3 Planejamento de curto prazo................................................................................ 37
5 PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES....................................................... 39
5.1 PROCESSO DE PREPARAO DAS TAREFAS................................................... 39
5.2 ANLISE SOBRE AS NECESSIDADES E BARREIRAS DO PROCESSO......... 40
6 ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 43
6.1 DESCRIO DA EMPRESA................................................................................... 43
6.2 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO................................................................ 43
6.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NO MBITO DA
EMPRESA.................................................................................................................... 45
6.3.1 Planejamento de Longo Prazo.............................................................................. 45
6.3.2 Planejamento de Mdio Prazo.............................................................................. 45
6.3.3 Planejamento de Curto Prazo............................................................................... 46
6.4 ANLISE DE RESTRIES NO NVEL DE MDIO PRAZO NO MBITO DA
EMPRESA.................................................................................................................... 48
6.5 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO.................................................................... 50
6.6 CLASSIFICAO DAS RESTRIES.................................................................... 52
6.7 RESULTADOS........................................................................................................... 54
6.8 DISCUO DOS RESULTADOS.......................................................................... 59
7 DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES.............. 61
7.1 INDICADOR IRRS1.................................................................................................... 62
7.2 INDICADOR IRRT..................................................................................................... 63
7.3 ROTINIZAO DA REMOO DE RESTRIES.............................................. 63
7.4 DETALHAMENTO DAS RESTRIES.................................................................. 63
7.5 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO....................................................................... 64
8 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................... 65
9 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS.......................................................... 65
REFERNCIAS................................................................................................................ 67
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1 INTRODUO
Em funo das dificuldades intrnsecas aos empreendimentos e das possveis perdas que so
geradas ao longo do processo, o planejamento e controle possuem diferentes nveis
dimenses. Sob a vertical, eles podem ser classificados em distintos nveis gerenciais.
Diferentemente desse tipo de dimenso apresentada anteriormente, a dimenso horizontal se
refere ao planejamento e controle em funo de vrias etapas seqenciadas ao longo do
processo. O enfoque deste trabalho foi o planejamento no nvel de mdio prazo, pois alm de
serem analisados meios para que se garantam os objetivos estratgicos, so estudadas
maneiras de se proteger o processo produtivo por meio da anlise de restries.
Existem diversos motivos para que os planos de produo no se realizem, como por
exemplo, a variabilidade e incerteza que so inerentes ao processo construtivo (KOSKELA,
1992). Nesse contexto, a identificao e remoo de restries no tempo adequado so meios
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utilizados para proteger a produo das incertezas desse processo (BALLARD; HOWELL,
1988). Porm, uma parcela significativa dos atrasos na produo decorre de restries que,
mesmo tendo sido identificadas a tempo, deixam de ser removidas em prazo hbil para evit-
los.
Este trabalho est dividido em oito captulos, sendo o primeiro para sua introduo. No
segundo apresentado o mtodo de pesquisa que foi adotado. No terceiro, inicia-se reviso
bibliogrfica com a natureza dos processos produtivos. Nesse captulo tambm so definidos
conceitos relacionados ao processo de planejamento e controle da produo No captulo 4
apresentado o Last Planner SystemTM, bem como a relao entre seus componentes. O
captulo 5 apresenta o processo de anlise de restries no mbito da pesquisa bibliogrfica.
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2 MTODO DE PESQUISA
Neste capitulo ser apresentado o mtodo de pesquisa do trabalho segundo os tpicos abaixo.
A questo de pesquisa deste trabalho : como a anlise de restries aos pacotes de produo,
no nvel de mdio prazo, pode ser melhorada de maneira que se evitem atrasos nos pacotes
operacionais?
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2.3 PREMISSA
2.4 DELIMITAES
2.5 LIMITAES
2.6 DELINEAMENTO
O trabalho foi realizado por meio das etapas a seguir que esto representadas na figura 1, e
nos prximos pargrafos elas sero descritas:
a) pesquisa bibliogrfica;
b ) caracterizao do processo de remoo das restries no last planner;
- levantamento de prticas;
- identificao de problemas.
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Anlise de restries no planejamento e controle da produo em nvel de prazo em uma empresa construtora
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c) estudo de caso;
- anlise de restries em obra;
- identificao de boas prticas de planejamento;
- coleta de documentos;
- entrevistas;
d) proposio de diretrizes.
Para elaborao deste trabalho foi escolhida a estratgia de pesquisa de estudo de caso nico,
no qual objeto de apreciao foi a execuo de um empreendimento residencial que utilizou a
ferramenta de controle Last PlannerTM e a unidade de pesquisa foi processo de anlise de
restries feito no planejamento em nvel de mdio prazo. Para a coleta de dados desse estudo
de caso foram utilizadas mltiplas fontes de evidncia tais como:
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Neste captulo sero abordados conceitos, tcnicas e ferramentas oriundas da teoria sobre
construo enxuta, bem como uma discusso sobre definies de planejamento. Sero
abordados tambm, os diferentes nveis hierrquicos sob diferentes perspectivas.
Koskela (1992, p. 12) afirma que o modelo predominante dos processos de produo na
construo civil o de converso. Ainda segundo esse mesmo autor, nesse modelo (figura 2)
o processo de produo analisado apenas como um modelo que transforma variveis de
entrada (inputs) em produtos de sada (outputs). No entanto, os seguintes aspectos devem ser
levados em considerao sobre esse modelo (KOSKELA, 1992):
b) o custo total do processo pode ser minimizado por meio da diminuio dos
custos de cada subprocesso;
c) o valor do output de um processo relacionado com os custos dos seus inputs
associados.
No entanto existem muitas falhas em relao a esse modelo. Devido ao fato de apenas focar
atividades de converso, esse modelo no considera os fluxos fsicos de materiais durante
esses processos (KOSKELA, 1992). Esse mesmo autor enfatiza que esses fluxos fsicos
consistem em atividades de transporte, espera e inspeo. Nesse contexto, esse modelo leva a
dois tipos de interpretaes: a primeira consiste no fato de que as atividades que no agregam
valor so excludas e, a segunda, de que todas as atividades so atividades de converso e,
portanto, so consideradas como agregadoras de valor.
Dessa maneira, ambas as interpretaes apresentadas para esse modelo so equivocadas, uma
vez que apenas minimizando o custo de cada subprocesso tem-se uma tendncia a
desconsiderar o impacto que o mesmo causa na eficincia de outro subprocesso (KOSKELA,
1992). Tem-se tambm a impresso errnea de que a melhoria de desempenho est apenas
vinculada ao emprego de novas tecnologias. Outro erro nesse modelo consiste no fato de que
quando apenas se foca a melhoria dos processos de converso, no s se negligencia, mas
tambm se despreza a eficincia global dos fluxos de atividades (KOSKELA, 1992).
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Nesse modelo de fluxo, os materiais passam pelas seguintes etapas: transporte, espera,
processamento, inspeo, conforme figura 3 ( KOSKELA, 1992, p. 15).
Koskela (1992, p. 15) afirma que a gerao de valor est diretamente associada ao
preenchimento dos requisitos necessrios dos clientes dos processos. Ou seja, nesse sentido,
devem-se evitar ao mximo os retrabalhos e rejeitos nos processos produtivos. Na maioria dos
casos, apenas as atividades de processamento so consideradas geradoras de valor.
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Visto o conceito de Shingo (1996) sobre produo e tambm os conceitos de Koskela (1992)
relacionados a ela, importante que sejam analisados alguns pontos em relao aos processos
e operaes. Dessa forma, Shingo (1996, p. 37) faz a seguinte definio sobre processos e
operaes:
Nesse contexto, Isatto e Formoso (1998, p. [6]) fazem importante interpretao sobre o
modelo de Koskela (1992), afirmando que:
O modelo proposto por Koskela pouco ou nada atenta para a dimenso das
operaes. No entanto, [...] sob a dimenso do processo Koskela extremamente
claro quando enfatiza que as melhorias no devem ocorrer apenas no mbito das
converses [...] mas tambm privilegiar atividades de fluxo, ou seja, transporte,
inspeo e armazenamento (ou espera).
Sobre o modelo de Shingo (1996), Isatto e Formoso (1998, p. [6], grifo nosso) afirmam que
este [...] defende uma clara precedncia das melhorias dos processos sobre as operaes..
Dessa forma, esses mesmos autores concluem:
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Para se transferir energia eltrica a longas distancias deve-se primeiramente elevar a tenso a
um nvel maior de maneira que se evitem perdas na linha de transmisso. Por sua vez, a
unidade receptora dessa energia necessita que a voltagem seja novamente ajustada para que a
energia eltrica esteja em um nvel em que possa ser utilizada (Lillrank, 1995). Dessa forma,
o autor afirma que a transmisso de inovaes gerenciais originarias do oriente deve passar
por duas etapas:
Em seu trabalho de 1992, Koskela aplicou os conceitos dessa nova filosofia construo,
caracterizando assim o que se conhece atualmente por Lean Construction. Portanto, a partir
desse novo referencial terico apresentado pela Lean Construction, existem uma srie de
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princpios em relao aos processos produtivos que podem ser implementados pela construo
(KOSKELA, 1992):
Existem muitas definies de planejamento na literatura. Para Laufer e Tucker (1987, p. 244)
o planejamento deve responder as seguintes questes:
As respostas para essas perguntas relacionam-se com as atividades a serem executadas, com
os mtodos pelos quais elas sero executadas, com os recursos disponveis e com
sequenciamento e ritmo das atividades (LAUFER; TUCKER, 1987).
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Porm, a definio que mais se adapta ao assunto deste estudo a de Formoso (1991) na qual
ele define planejamento como um processo de proposio de metas e estabelecimento de
procedimentos para alcan-las, sendo efetivo se atuar em conjunto com o processo de
controle na execuo das atividades. A seguir, sero apresentadas a dimenso horizontal e
vertical do processo de planejamento bem como os fatores que atuam em cada uma delas.
Para Laufer e Tucker (1987, p. 252), o processo de planejamento, sob uma perspectiva
horizontal, dividido em cinco fases que so:
a) planejamento do processo;
b) coleta de informaes;
c) preparao dos planos;
d) difuso da informao;
e) avaliao do processo.
alguma etapa importante da obra.. Por outro lado, as outras etapas intermedirias so
contnuas, ou seja, so realizadas de maneira mais frequente em conjunto com as aes,
abrangendo assim todas as etapas da produo. A figura 5 mostra esse ciclo.
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Na etapa de preparao dos planos, as decises so tomadas com base nos dados coletados na
etapa anterior, de modo que a informao difundida na quarta etapa atenda aos requisitos
necessrios dos usurios do processo (LAUFER; TUCKER, 1987, p. 254). Segundo
Bernardes (2001, p. 22), a preparao dos planos [...] recebe maior ateno dos responsveis
pelo planejamento em empresas de construo [...].
Uma tcnica bastante conhecida que utilizada na preparao dos planos a CPM (Critical
Path Method mtodo do caminho crtico), porm Bernardes (2001, p. 22) afirma que [...]
mesmo com a utilizao dessas tcnicas [...], a sua eficcia tem se mostrado bastante
limitada.. Nesse contexto, Laufer e Tucker (1987) afirmam que a tcnica CPM tem na sua
concepo a dificuldade de se assegurar a continuidade das operaes no canteiro, pois uma
tcnica que se refere a restries tecnolgicas ao invs de restries de recursos.
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bastante conhecida na preparao dos planos a Linha de Balano, segundo Bernardes (2001,
p. 24):
Laufer e Tucker (1987) afirmam que usado na prtica como pressuposto na difuso de
informao o fato de o planejador elaborar o planejamento e o gerente implement-lo uma
nica vez. Esses mesmos autores afirmam que o processo de difuso da informao feito de
acordo com os procedimentos padronizados das empresas de construo.
O uso extensivo de pacotes computacionais para difundir informao pode gerar exagerado
volume de detalhes, o que traz problemas na reviso (LAUFER; TUCKER, 1987). Esses
mesmos autores ainda enfatizam que geralmente, o formato da difuso da informao
elaborado na forma de manuscritos, planilhas computacionais, smbolos grficos e tabelas.
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Para Bernardes (2001, p. 26), Atravs da ateno nesses riscos, o responsvel pelo
planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos
nocivos..
Nesse tipo de dimenso, o processo de planejamento e controle analisado por meio de uma
diviso, que muitos autores fazem, em nveis hierrquicos. Na maioria dos projetos de mdias
a grandes duraes, o gerenciamento da construo geralmente realizado por um grande de
pessoas, cada uma resolvendo diferentes problemas com distintos graus de detalhamento
(FORMOSO, 1991). Esse mesmo autor ainda enfatiza que cada nvel de planejamento exige
que se tenham graus de detalhamento que sejam convenientes.
Dessa maneira, por exemplo, se o plano de longo prazo contm elevado grau de detalhamento,
necessrio muito tempo para que se possa atualiz-lo, nesse caso, torna-o ineficiente para
decises que necessitam ser tomadas num curto tempo (FORMOSO, 1991). Por outro lado,
planos com pouco grau de detalhamento so ineficientes quando as aes necessitam ser
realizadas num horizonte curto de tempo.
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TM
Neste capitulo so discutidos os distintos nveis hierrquicos do Last Planner , bem como
suas principais funes, tcnicas e componentes associados a esse sistema de controle da
produo.
TM
Existem dois componentes bsicos no sistema de controle Last Planner , os quais so: o
controle das unidades de produo e controle dos fluxos de trabalho. Esses dois componentes
sero discutidos no prximos tpicos.
Dessa forma, existem algumas caractersticas que so importantes para que se tenha uma boa
qualidade na elaborao dos pacotes de trabalho (tarefas) (BALLARD, 2000):
Ballard e Howell (1988) ainda introduzem mais uma caracterstica que a da aprendizagem,
ou seja, essa caracterstica se relaciona com o monitoramento das atividades que no foram
realizadas e a posterior identificao das causas razes para a no realizao das mesmas.
Nesse sentido, Ballard (2000) assegura que necessrio que sejam inspecionadas atividades
programadas no processo de planejamento e que seja avaliada a eficincia dos planos
originados desse processo. Essa inspeo, segundo esse autor deve ser feita de maneira
continua, com ciclos bem definidos, para que se tenham dados confiveis e para que se
tenham dados para a tomada de aes corretivas nas eventuais falhas do processo. Dessa
forma, esse tipo de controle bastante aplicvel ao planejamento de curto prazo.
Para Ballard (2000) o objetivo bsico desse componente que o trabalho flua proativmente
entre as equipes de produo de maneira de que as atividades tenham uma sequncia e um
andamento lgico. Nesse sentido, esse conceito relaciona-se com a dimenso dos processos
definida por Shingo (1996) nos captulos iniciais. Enfim, para que isso acontea necessria
tambm uma coordenao nos fluxos de projetos, suprimentos e instalaes das unidades de
produo (BALLARD, 2000).
por sua vez, especificam meios para que se atinjam esses objetivos. Esse mesmo autor
complementa que por ltimo, uma pessoa (ou um grupo) decide o fluxo fsico das atividades
que sero exercidas num horizonte de tempo curto. Essa pessoa (ou grupo de pessoas) que a
TM
ltima a tomar deciso chamada de Last Planner (BALLARD; 1994). A figura 8
apresenta essa diviso dos nveis hierrquicos e as suas principais funes.
TM
Dessa maneira, o Last Planner integra diferentes nveis organizacionais por meio das
tarefas, ou seja, por meio de compromissos que so estabelecidos ao longo dos diversos nveis
hierrquicos de planejamento.
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[...] o Planejamento de Longo Prazo tem como funo principal definir os objetivos
estratgicos/tticos da obra. Decises relativas a datas de concluso de grandes
etapas, contratos e estimativas de fluxo de caixa compem o escopo de execuo
deste nvel de planejamento.
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Hamzeh et al. (2008, p. 637) destacam que nessa fase as atividades esto mais relacionadas
aos documentos contratuais. Esses mesmo autores ainda destacam que o plano mestre
descreve todo o trabalho a ser realizado por meio de metas gerais e deve ser executado pela
alta gerncia do empreendimento, com a participao dos encarregados pela gerncia
financeira e pela gerencia de produo do empreendimento.
Nesse nvel de planejamento aplica-se a tcnica da shielding production proposta por Ballard
e Howell em 1988 (figura 10).
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Para Ballard e Howell (1988), as seguintes diretrizes devem ser tomadas em relao aos
processos da shielding production:
1
Para Ballard (2000) make ready so aes necessrias para remover restries das tarefas, tornando-as
confiaveis para execuo.
2
Bernardes (2001, p. 27) afirma que "No existe uma definio clara, portugus e no sentido em que usado,
para buffer.[...]considera-se buffer como sendo um estoque de tempo, capacidade, materiais ou produto
inacabado que possibilita a execuo das operaes no canteiro de obras [...]".
3
Planos de comprometimento, por definio, so planos de curto prazo.
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Assim, segundo Coelho (2003, p. 46), neste nvel de planejamento ocorre uma das principais
etapas de proteo da produo previsto no sistema Last Planner: a anlise de restries. Para
Ballard (2000) a anlise de restries exige que os fornecedores de bens e servios gerenciem
ativamente sua produo de bens e servios, e que eles informem aos coodernadores com
aviso prvio, eventuais problemas na produo, de maneira que se tenha um lead time4
suficiente para que se consiga o produto.
4
Lead time segundo esse autor o tempo de antecedncia que uma entrega deve ser finalizada.Geralmente,
chamado tambm de supplier lead time, ou seja, lead time do fornecedor.
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Pode-se perceber que o processo de remoo sistemtica de restries uma das dificuldades
de implementao do mdio prazo. Isso ocorre talvez devido a sua m formulao, ou seja,
devido ao erro conceitual na formulao do problema (LAUFER; TUCKER, 1987). Dessa
maneira, necessrio que os recursos relativos ao mdio prazo sejam identificados durante o
processo no seu respectivo nvel de planejamento.
Segundo Bernardes (2001) esse nvel de planejamento relaciona-se muito mais com as
decises necessrias para o correto andamento da produo. Dessa forma, aspectos associados
com a execuo da obra, atribuies de tarefas especificas no canteiro de obras fazem parte do
escopo do planejamento de curto prazo (BERNARDES, 2001). Visto que o planejamento de
curto prazo possui objetivos relacionados s operaes no ambiente produtivo, devem ser
tomadas medidas que diminuam a variabilidade e a incerteza em relao aos processos que
ocorrem nesse ambiente (COELHO, 2003).
Uma forma de medir a eficincia dos planos gerados no nvel das unidades de produo se faz
pelo uso do percentual de pacotes completos (PPC). Devido ao fato desse indicador ser
calculado por meio da diviso entre as atividades completadas pelas atividades programadas,
ele se torna uma boa forma de avaliar o controle exercido nas unidades de produo
(BALLARD, 2000).
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Nesse sentido, altos nveis de PPC, aliados aos objetivos dos outros nveis de planejamento,
so indcios de que se tem um alto ndice de atividades completas de maneira correta, ou seja,
pode-se afirmar que a produo tem alcanado altos nveis de produtividade (BALLARD,
2000). No entanto, segundo esse mesmo autor, ainda com altos nveis de PPC, devem-se
investigar os motivos pelos quais algumas tarefas no so realizadas para que se tenham
melhoras nos planos futuros. Essa investigao das causas de no realizao de algumas
tarefas no est somente atrelada ao nvel de curto prazo, isto , os motivos podem ser
encontrados at mesmo em outros nveis organizacionais.
Dessa maneira, a primeira ao a ser tomada a de identificao das razes pelas quais os
planos no so totalmente integralizados Ballard (2000). Esse autor cita algumas dessas
razes:
Essas causas podem estar associadas a ineficcia do planejamento em nvel de mdio prazo
em proteger a produo diminuindo assim a confiabilidade dos planos gerados.
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Conforme Choo et al. (1999, p. 153) pacotes de trabalho so conjuntos de tarefas a serem
realizadas, em local bem definido, utilizando informaes de projeto especificas, assim como
mo de obra, equipamento, materiais, e tendo suas atividades predecessoras e seus requisitos
completados em tempo hbil para execuo. Nos prximos itens sero discutidas algumas
prticas em relao anlise de restries.
De acordo com Ballard (2000) uma vez que as restries so identificadas, as respectivas
tarefas associadas a elas so submetidas a um processo de makeready, ou seja, esse processo
contm as aes necessrias para identificar e remover as restries. Esse processo
composto por duas atividades bsicas, as quais so triar e puxar (figura 11).
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Por sua vez, a atividade de triar consiste em determinar a situao das tarefas no horizonte de
mdio prazo em relao as suas restries, e escolhe-las para retardo ou avano com base na
sua restrio e/ ou possibilidade de remoo (BALLARD, 2000).
Em suma, esse processo est intimamente ligado com a anlise de restries uma vez que
possui origem no mdio prazo e propicia maior confiabilidade dos planos gerados no curto
prazo.
De acordo com Codinhoto et al. (2003) alguns gerentes ainda no levam em considerao a
anlise de restries na tomada de decises relacionadas a disponibilizao dos pacotes de
mdio prazo para o curto. Para Sommer e Formoso (2010, p. [2]), Um dos principais papis
do planejamento e controle da produo em nvel de mdio prazo [...] identificar e remover
restries com o objetivo de avaliar as necessidades especficas de cada processo em uma
obra.. Dessa forma, muitas perdas e improvisaes podem ocorrer quando uma atividade
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inserida no planejamento de curto prazo com restries. Para Sommer e Formoso (2010) as
perdas em relao aos processos produtivos so originarias das decises tcnicas que no so
levadas em considerao nas tomadas de deciso no planejamento e por isso s vezes a
soluo encontrada no ambiente produtivo.
Recursos Sobrecarga
Alguns trabalhos sugerem que o horizonte de planejamento do mdio prazo deve estar entre
trs e seis semanas (CODINHOTO et al., 2003; ABDELHAMID et al., 2010). Esse resultado
tem por base os estudos de caso realizados por esses autores e a justificativa principal
apresentada por eles a de que, geralmente, os gerentes no conseguem analisar com maior
grau de detalhamento as atividades que esto alm desse horizonte de tempo especificado.
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a) anterior: restries que no foram removidas no prazo previsto e que por isso
tiveram sua data limite reprogramada;
Dessa forma, calcula-se o ndice de restries removidas (IRR) por meio do quociente entre
removidas e as restries totais do respectivo perodo de anlise. Genericamente, esse
indicador pode ser calculado da seguinte forma:
Onde:
IRR = ndice de remoo de restries, em porcentagem;
Rr = restries removidas;
Rt = restries totais;
Sendo assim, Codinhoto et al. (2003, p. [10]) afirmam que [...] no h relao entre o IRR e
o PPC. Os resultados altos ou baixos ndices de IRR tm relao com o nmero de pacotes
possveis de serem planejados e no se os pacotes foram executados..
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6 ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2005, p. 19) estudos de caso representam a estratgia preferida [...], quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.. Por esta razo, o
presente trabalho adotou o estudo de caso como estratgia de pesquisa. Neste capitulo
apresentado o estudo de caso realizado, o qual mostrar como se desenvolveu o processo de
anlise de restries no mbito da empresa construtora.
A empresa na qual foi realizado o estudo possui grande experincia no mercado imobilirio
gacho. So mais de 25 anos atuando tanto em construes residenciais quanto em
empreendimentos comerciais. O grupo expandiu seus negcios nos seguimentos populares,
mdio e alto padro. A empresa tambm possui qualidade reconhecida por meio das
certificaes ISO-9001/2000 e PBQP-H Nvel A e de premiaes como Construtora do Ano
Sinduscon-RS e Top de Marketing ADVB-RS, entre outras. Abaixo seguem algumas das
realizaes da empresa ao longo dos anos:
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blocos trs e quatro, e a terceira fase composta pelo bloco cinco. Cada fase atua
independentemente da outra, ou seja, cada uma possui sua prpria equipe de engenheiros,
estagirios, mestres, entre outros. Cabe salientar, porm, que o sistema de almoxarifado na
obra central, ou seja, todo material constante na obra fica armazenado em um local somente.
A seguir mostrada a representao de um dos cinco edifcios que sero construdos ao final
do empreendimento.
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A empresa trabalha com horizonte de oito semanas para o planejamento em nvel de mdio
prazo. Aps a elaborao do cronograma mestre, realizado o cronograma de mdio prazo,
sendo que esse, conforme o manual de procedimento revisado quinzenalmente ou
mensalmente, de acordo com a situao do empreendimento. As atividades a serem realizadas
so filtradas do cronograma mestre executado pelo setor de planejamento e de engenharia.
Dessa maneira, tem-se maior detalhamento nesse nvel de planejamento.
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1) funcionrio em falta;
2) funcionrio no fornecido;
3) funcionrio deslocado de funo;
4) fatores climticos;
5) falta de material;
6) produtividade abaixo da esperada;
7) atividade anterior no concluda pelo prprio;
8) atividade anterior no concluda por terceiros;
9) outros.
Aps a ultima atualizao desse procedimento, a empresa passou a classificar os motivos nas
seguintes categorias:
1) mo de obra,
1.1) falta no trabalho;
1.2) baixa produtividade (mesma equipe);
1.3) modificao da equipe (deciso gerencial);
1.4) problema na gerencia do servio (encarregado ou mestre);
1.5) falta de programao de mo-de-obra;
1.6) superestimao da produtividade;
1.7) funcionrio no fornecido pelo empreiteiro;
2) materiais,
2.1) falta de programao de materiais;
2.2) atraso na entrega;
2.3) falta de materiais por perda de produtividade;
2.4) falta de materiais do empreiteiro;
3) equipamentos,
3.1) falta de programao de equipamentos;
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Nesse nvel de planejamento, a empresa trabalha no s com indicadores como o PPC geral,
mas tambm com o PPC por empreiteiro e tambm com o PPSC (Percentual dos pacotes de
trabalho de segurana planejados que foram concludos). Esse ltimo indicador se relaciona
somente aos itens relativos segurana do trabalho e atualizado semanalmente pelo tcnico
de segurana da obra. Para elaborar os planos de curto de curto prazo, a empresa utiliza o
programa Excel. Nesse sentido, importante salientar que as reunies de planejamento da
produo so feitas de maneira independente, porm a coleta de dados de indicadores como
PPC, PPSC e os seus respectivos comportamentos feita de maneira nica, ou seja, no
havendo distino entre as fases, como se o empreendimento fosse um bloco nico.
importante salientar tambm que as reunies desse nvel de planejamento, relacionam-se
somente a produo das atividades, dessa forma assuntos relacionados a segurana so
abordados em outros momentos.
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A figura abaixo mostra a planilha que a empresa usa para realizar os planos de curto prazo.
O planejamento de curto prazo possui ciclo de controle semanal, ou seja, a coleta de dados
sobre o cumprimento dos pacotes de curto prazo realizada em reunies semanais com todos
os agentes envolvidos no processo, sendo eles empreiteiros, mestres, estagirios, entre outros.
Alm das atividades que constam no plano semanal so avaliados tambm outros aspectos em
relao produo como, por exemplo, a limpeza, organizao, segurana e qualidade dos
servios.
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Pode-se perceber que a empresa possui preocupao em disponibilizar somente pacotes sem
restrio ao curto prazo. Conforme o procedimento atualizado, a identificao e remoo de
restries devem ser realizadas semanalmente, porm a atualizao do cronograma de mdio
prazo deve ser feita quinzenalmente. Vale salientar que ambos os fluxogramas mostram que a
empresa possui um horizonte de planejamento em nvel de mdio prazo de oito semanas.
Primeiramente, ao se iniciar o estudo de caso obtiveram-se dados relativos aos planos de curto
prazo gerados na obra, ou seja, foram coletados dados relativos ao comportamento do PPC da
obra, bem como os motivos pelos quais as tarefas no eram cumpridas. Acompanhou-se o
processo de anlise de restries durante seis semanas, entre os meses de fevereiro e maro de
2011. Como o empreendimento estava dividido em fases diferentes, ento foi escolhida para
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objeto de estudo a segunda fase por apresentar atividades a serem iniciadas e estar numa etapa
importante para o estudo.
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De posse dos dados referentes aos planejamentos de curto e mdio prazo e com a metodologia
de estudo estabelecida, o autor classificou as restries no s conforme o horizonte de mdio
prazo, mas tambm devido a sua prioridade para remoo. Cabe salientar, porm que a
classificao utilizada no foi divulgada para a equipe da obra. A descrio abaixo mostra as
categorias de restries:
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Onde:
IRR s1 = ndice de remoo de restries da primeira semana, em porcentagem;
Rrs1 = restries removidas relativas a primeira semana;
Rs1 = restries totais relativas primeira semana;
Outro indicador proposto, para que se avaliasse eficincia global do processo foi o ndice de
remoo total (IRR T), o qual era obtido da seguinte maneira:
Onde:
IRR T = ndice de remoo de restries total em porcentagem;
Rr = restries removidas;
RT = restries totais.
Onde:
IRRs1 a s4 = ndice de remoo de restries da primeira a quarta semana em porcentagem;
Rr s1 a s4 = restries removidas da primeira at a quarta semana;
RT s1 a s4 = restries totais da primeira at a quarta semana.
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Onde:
IRR s5 a s8= ndice de remoo de restries da quinta a oitava semana, em porcentagem;
Rr s5 a s8 = restries removidas da quinta a oitava semana;
RT s5 a s8 = restries totais da quinta a oitava semana.
6.7 RESULTADOS
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Em relao remoo de restries, pode-se afirmar que os ndices de remoo foram baixos.
O IRRT obteve seu maior ndice em 50% na quinta semana de anlise, sendo que a mdia
desse indicador foi de 15,58%. Pode-se observar pelo quadro abaixo, que no mximo trs
restries foram removidas numa nica semana para esse indicador
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Entretanto, o IRRs1 foi o indicador que obteve maiores valores, ainda mais se comparado com
outros como o IRR (s1 a S4) e IRR (s5 a s8). A mdia do IRR s1 foi de 55%, j a mdia do IRR (s1 a
s4) de 9,72%. O indicador IRR (s5 a s8) teve valores nulos durante todas as semanas de anlise,
demonstrando que as restries da quinta at a oitava semana do horizonte no foram
removidas em momento algum.
Vale salientar tambm que o indicador IRR (s1 a S4) obteve valores pouco expressivos. No
fosse eficiencia na remoo de restries relativas a primeira semana, esse indicador poderia
ter resultados menores do que o apresentado.
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importante mostrar tambm que algumas das causas do no cumprimento dos planos
semanais podem ter origens no planejamento de mdio prazo. Por exemplo, a falta de material
pode ter sua origem na falta de um processo sistemtico de remoo de restries. A figura
abaixo mostra a distribuio dos motivos pelos quais os planos no so realizados, antes da
ultima mudana desse procedimento na empresa.
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De acordo com a reviso bibliogrfica, existem diversas razes pelas quais os planos de curto
prazo no so realizados. Nesse sentido, a investigao desses motivos uma prtica que vai
ao encontro da boa prtica de planejamento, pois dessa forma algumas medidas podem ser
tomadas em relao s falhas da realizao dos planos de curto prazo. No entanto, alguns
desses motivos como, por exemplo, a falta de material podem estar associados a inexistncia
da proteo da produo para que se obtenha maior confiabilidade nos planos.
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Porm, de acordo com a lista atual de motivos, que os apresenta de maneira mais detalhada,
pode-se afirmar que cerca de 13% dos motivos esto relacionados a no remoo de restries
em nvel de mdio prazo, sendo estes motivos atraso na entrega de materiais, alterao de
projetos, modificao dos planos e falha na solicitao de recursos. Pode-se perceber que por
meio desse maior detalhamento na atribuio dos motivos, a relao da proteo da produo
com a qualidade dos planos gerados em curto prazo torna-se mais evidente. A figura abaixo
mostra a distribuio desses novos motivos ao longo da obra, desde janeiro de 2011.
Embora o estudo de caso tenha apresentado ndices baixos em relao remoo das
restries, obteve-se resultado positivo em relao ao inicio de alguns servios novos na obra
em questo. Por exemplo, o servio de execuo da estrutura metlica para o plaqueamento
em gesso acartonado comeou no conforme o cronograma da obra. Porm, a empresa que
executou o servio no conseguiu obter a qualidade esperada e por isso no seguiu na obra.
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Logo esse tipo de restrio teve que passar novamente pelo processo de remoo em nvel de
mdio prazo, pois foi necessria a contratao de outra empresa que executasse esse tipo de
servio.
Dessa maneira, ocorreu uma situao que no era prevista durante o processo de anlise de
restries, ainda mais que um dos efeitos da proteo da produo por meio desse processo
era justamente a melhor negociao com fornecedores. Por outro lado, pode-se perceber que a
empresa possui um processo de planejamento em nvel de curto prazo bastante difundido e
bem consolidado. O controle de indicadores como PPC e o levantamento dos motivos pelos
quais os planos no so realizados so medidas que vo ao encontro do que a bibliografia
apresenta como boa prtica de planejamento.
A utilizao de indicadores como IRR se mostrou bastante importante, uma vez que foi por
meio dele que se pode avaliar a eficincia da insero dos pacotes de mdio prazo no curto
prazo. A partir da quarta semana, pode-se perceber que a obra no identificou novas
restries, apenas se preocupou em remover as existentes. Nesse sentido, faltou rotinizao
dessa prtica, ou seja, a utilizao desse ciclo de identificao e remoo deve ser feita com
periodicidade semanal, de acordo com o ciclo de replanejamento adotado pela empresa.
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Dessa maneira, problemas vinculados ao curto e ao mdio prazo possuem duas fontes origem,
que so: as restries no identificadas possveis de prever e, as identificadas, passveis de
remoo. No entanto, existem restries que no foram identificadas, pois no so possveis
de se prever no mdio prazo e certamente levam problemas a produo (figura 23). Dessa
forma, a soluo para esse tipo de restrio depender do seu grau de complexidade. Se a
restrio for simples, a produo poder resolver. Caso contrrio, certamente, a produo ser
interrompida.
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Deve-se atentar tambm para o controle das restries que so reprogramadas. A existncia
desse controle medir em quanto o mdio prazo atrasar o curto prazo. A seguir sero
discutidas algumas diretrizes em relao ao uso dos indicadores.
Conforme aquilo que foi apresentado no capitulo anterior, pode-se perceber que as restries
que constavam na primeira semana so as mais importantes em termos do processo de
remoo. Dessa forma, o indicador IRRs1 mostra a eficcia do processo de remoo. Pode-se
inferir tambm que esse indicador mostra a real qualidade do planejamento de mdio prazo
em evitar atrasos ao curto prazo. Este indicador mostra a eficcia do processo no que diz
respeito a remoo das restries, mas no avalia o sucesso na identificao das mesmas.
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Indicador como o IRRT importante, pois mede de maneira geral o desempenho do processo
de planejamento de mdio prazo. Nesse sentido, a eficcia da remoo das restries no
mbito de todo o horizonte de mdio prazo avaliada por meio desse indicador. Dessa forma,
ele apresenta de maneira menos detalhada a situao do processo do processo de anlise de
restries. Da mesma maneira que o indicador anterior, este indicador mostra a eficcia do
processo no que diz respeito remoo das restries, mas no avalia o sucesso na
identificao das mesmas.
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analisadas importante de maneira que se tenha uma idia de como est a abordagem de cada
obra em relao ao processo de identificao (figura 24). Esta diretriz est associada
fundamentalmente com a identificao das restries, e no com a sua remoo.
Outra considerao importante que pode ser feita de que a maioria das restries foi
removida quando estavam prestes a ser inseridas no horizonte de curto prazo, diante disso se
faz necessrio maior detalhamento das restries ou at mesmo a diminuio do horizonte de
planejamento adotado. Em relao ao processo de identificao, pode-se perceber que as
restries relativas s ultimas semanas foram pouco identificadas. Dessa forma, conforme o
levantamento feito na pesquisa bibliogrfica, horizontes de at seis semanas so ideais para o
nvel de planejamento em mdio prazo.
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8 Consideraes Finais
Este trabalho teve por objetivo propor diretrizes para melhorias no processo de anlise de
restries aos pacotes de produo inseridos no planejamento de mdio prazo. Com base no
estudo de caso feito, foram propostas as seguintes diretrizes:
Para se alcanar esse objetivo principal foram identificados motivos pelos quais o planos de
produo no so realizados de maneira que se possibilitou a visualizao da origem dos
problemas dos pacotes de curto prazo. Pode-se inferir que alguns dos motivos identificados no
estudo de caso possuem origem no planejamento de mdio prazo, ou seja, na falta de um
processo sistemtico de remoo de restries. Vale a pena salientar que esse processo no
pode ser considerado infalvel, pois ainda existiro eventualmente restries impossveis de
serem previstas.
Este trabalho teve o objetivo de estabelecer diretrizes para a melhoria do processo de anlise
de restries. Dessa forma, sugere-se como complemento a esse estudo as seguintes
pesquisas:
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REFERNCIAS
_____. The last planner system of production control. 143 f. 2000. Thesis (Doctor of
Philosophy) Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, UK.
CHOO, H. J.; TOMMELEIN, I. D.; BALLARD, G.; ZABELLE, T. R. Work plan: constraint
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Management, [S. l.], v. 125, n. 3, p. 151-160, May-June 1999. Disponvel
em:<http://www.ce.berkley.edu./~tommelein/papers/QCO000151.pdf.>. Acesso em: 9 nov.
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LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction project planning really doing its job? A critical
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics,
London, v. 3, n. 5, p. 243266, 1987.
Yin, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman,
2005. 212 p.
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