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Estudo de Caso - BPM - Consultoria JR PDF
Estudo de Caso - BPM - Consultoria JR PDF
RESUMO
Atualmente, as pressões econômicas e sociais sobre as empresas estão exigindo uma maior
capacidade de adaptação às necessidades e requisitos das diversas partes interessadas, sejam
acionistas, colaboradores, parceiros, comunidade e principalmente o cliente. Podemos
perceber que essa rápida adaptação as mudanças do meio externo, produtividade elevada com
baixo custo, maior qualidade com a padronização de produtos e serviços, são exigências que,
se bem resolvidas, revelam aos clientes uma relação de benefícios recebidos por custos
assumidos (agregação de valor) superior a dos concorrentes. Agregar valor aos produtos e
serviços pode garantir a preferência em meio às tantas transações disponíveis no mercado e é
uma ação que recai também sobre os processos de negócio. Existem diversas disciplinas tais
como BPM, SixSigma, Workflow que definem a gestão de processos de negócio como a força
motriz do sucesso das organizações e a proposta deste estudo é analisar especificamente a
eficiência da metodologia de gestão de processos BPM na formação da cadeia de valor da
empresa júnior (UPE Consultoria Jr) com intuito de inserir uma melhoria continua no
processo da empresa estudada.
1. INTRODUÇÃO
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gerenciais, alta rotatividade de seus membros, ausência de processos padronizados e pouca
agilidade de aplicação do conteúdo técnico em prática.
O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar a eficiência da metodologia de gestão de
processos de negócio BPM no suporte à formação da cadeia de valor da UPE Consultoria Jr
no que tange às características que comprometem uma oferta de valor superior, refletido
diretamente na vantagem competitiva da UPE Consultoria Jr no mercado.
Gerir processos de negócio nessa dinâmica de economia globalizada para ofertar a melhor
cadeia de valor dentre os concorrentes é tarefa aconselhável. Como confirmado por
(Davenport, 1994): nota-se a necessidade da atenção sobre os processos empresariais, uma
vez que a efetiva coordenação e cooperação interfuncional (entre os departamentos),
necessárias à produção do produto ou serviço, estão essencialmente em processos que
funcionam bem.
Segundo a (ABNT 2001), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). (Antunes, 2006) define
processos como sendo uma constituição de fluxo de objetos no tempo e no espaço. Estes
objetos podem ser materiais, idéias, informações e etc.
A (ABPMP, 2009), Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio,
define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negócio com alta
eficiência, agilidade, inovação e adaptabilidade para exceder o que já é alcançado com
abordagens tradicionais de administração de empresas.
De modo similar, a OMG (Object Management Group) através do documento (BPM-
CONSORTIUM, OMG) afirma que é um conjunto de técnicas para a melhoria contínua e
iterativa dos processos de negócio de uma organização. E para (JESTON e NELIS, 2006) é “a
realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle de
processos de negócio essenciais”.
A metodologia BPM, segundo (ABPMP, 2009) combina procedimentos, pessoas, tecnologia e
a própria organização para criar uma visão única, sistêmica e integrada aos negócios. Atrelado
a esse contexto, as atividades principais que se sobressaem, também vistas na Figura 2, são:
modelagem, análise, desenho, gerenciamento de desempenho e transformação de processos.
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Figura 2. Áreas de conhecimento da metodologia BPM. Fonte: (ABPMP, 2009).
3. TRABALHOS RELACIONADOS
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3.1. INAZAWA, 2009
O estudo de caso foi realizado em uma empresa pública, com o objetivo de analisar a
eficiência de BPM no que se refere ao suporte do alinhamento dos processos de negócio com
as estratégias da empresa. Foram utilizadas técnicas de apresentação, entrevistas,
levantamentos e reuniões para a coleta dos dados dos macro-processos que fizeram parte do
estudo. Os processos críticos identificados (a citar, Atendimento ao Cliente, Racionalização
da Infra-Estrutura Tecnológica e Treinamento ao Usuário) estão associados ao departamento
de TI. O departamento escolhido contém pessoas terceirizadas e é classificado como com um
grau de grande relevância para a empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que o BPM foi
válido para o alinhamento estratégico com os processos de negócio, uma vez que reduz custos
da execução, aumentando a eficiência e qualidade dos serviços.
Logo abaixo, segue um quadro comparativo da aplicação das etapas de um ciclo de BPM nos
projetos descritos acima
Projeto
Ciclo de BPM UPE Consultoria
INAZAWA ROCHA
Jr
Planejamento e Estratégia
Identificação de processos críticos Sim Sim Sim
Modelagem e Desenho
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Modelagem ‘AS IS’ Sim Sim* Sim
Modelagem ‘TO BE’ Sim Sim* Sim
Implementação do Processo
Montagem de equipes de BPM Não Sim Sim
Monitoramento e Controle de Processos
Definição de Indicadores de Desempenho Não Não Sim
Refinamento dos Processos Não Não Não
* Não foi utiliza notação de modelagem de processos de negócio, e sim linguagem natural
descrevendo as tarefas, os responsáveis e artefatos de entrada e saída do processo.
Apesar dos trabalhos relacionados executarem áreas de conhecimento da metodologia de
gestão de processos, em ambos os casos não é indicado a utilização de um dos ciclos formais
de BPM ditado pela literatura.
A respeito da fase “Definição de Indicadores de Desempenho”, nenhum dos trabalhos
relacionados apresentou posicionamento a respeito.
A definição de métricas de processos é extremamente importante, ao ponto que os indicadores
são mais uma informação que apóia a tomada de decisão das empresas rumo ao alcance de
seus objetivos estratégicos. Diante deste contexto, este trabalho apresenta uma etapa de
definição de indicadores de desempenho considerado pelos pesquisadores como uma etapa do
ciclo de BPM muito relevante para as empresas.
4. MÉTODO
A metodologia de pesquisa se deu por uma revisão literária juntamente com um estudo de
caso de caráter exploratório e descritivo. O estudo de caso aplicou um ciclo de BPM
(mapeamento, modelagem, análise, desenho e melhoria de processos) nos processos de
recrutamento e seleção da empresa. Ambos os processos são considerados críticos pela alta
rotatividade de colaboradores debilitando o capital humano da organização (é próprio das
empresas juniores serem formadas por alunos que em um curto espaço de tempo não estarão
mais vinculados à faculdade). Entrevistas e observações sistêmicas caracterizaram as técnicas
de coleta de dados, utilizando formulários como instrumentos.
A Empresa Júnior (EJ) é uma associação civil educativa, multidisciplinar e sem fins
lucrativos, políticos ou religiosos, com prazo de duração indeterminado, formada e gerida
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única e exclusivamente por alunos da graduação (Cunha, 2005). No sentido informal,
costuma-se definir a EJ como um grande laboratório prático do conhecimento técnico e gestão
empresarial.
A UPE Consultoria Jr é uma EJ que existe há um pouco mais de três anos e seus
colaboradores estão vinculados aos cursos de Sistemas de Informação e Administração com
ênfase em Marketing da Moda pela Universidade de Pernambuco, Campus Caruaru.
Essa empresa Júnior foi escolhida para ser o objeto de um estudo de caso de caráter
exploratório e descritivo para análise da atuação da metodologia de gestão de processos BPM
na formação da cadeia de valor da empresa. As etapas se deram da seguinte forma:
1) Percepção de características e dinâmica ambiente de trabalho da UPE Consultoria
Jr.
2) Aplicação de um ciclo de BPM (mapeamento, modelagem, análise, desenho e
melhoria de processos) nos processos de recrutamento e seleção da empresa, tendo
em vista que esses processos são considerados críticos na cadeia de valor pela alta
rotatividade de colaboradores da organização.
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artefatos, isto é, documentos necessários para a sequência de atividades e/ou processos inter-
relacionados.
De acordo com esse cenário, os integrantes comprometem a oferta de valor entregue aos
clientes, refletindo a de queda de qualidade percebida por eles.
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Na verdade, é característico de EJ, em geral, ter processos de recrutamento e seleção como
críticos, pois o tempo de permanência de cada integrante em empresas desse tipo é geralmente
curto, que é o mesmo possível pelo vínculo com a Universidade (em média de 4 anos). São
empresas com alto nível de rotatividade de pessoal, cujos conhecimentos a cerca do
funcionamento da empresa são debilitados a cada desligamento dos integrantes. A contar
ainda que geralmente não sejam alunos do 1º período que componham sempre a UPE
Consultoria Jr.
Na empresa, atualmente não existe nada que formalize o fluxo de atividades que cada pessoa
realizava em seus núcleos antes de seus desligamentos incluindo os processos de
recrutamento e seleção que são executados de maneiras diferentes a cada necessidade de mais
integrantes. Uma formalização desses processos pode favorecer a atração e captação
eficientes de novos colaboradores, a fim de que a cadeia de valor não fique debilitada por
tempo demasiado.
2ª ETAPA: MODELAGEM E DESENHO DOS PROCESSOS - MODELOS AS IS E TO
BE
Essa etapa do ciclo de BPM é caracterizada por duas áreas de conhecimento da metodologia:
Modelagem do processo atual (modelo AS IS) e Desenho de processo futuro (modelo TO BE)
dos processos críticos identificados.
As modelagens dos processos críticos foram elaboradas após observação da execução das
tarefas dos processos e entrevistas com participantes dos processos (colaborador e gerente dos
núcleos). Durante a entrevista com gerentes houve discussões que decidiram a inclusão ou
retirada de tarefas no processo para que este ficasse cada vez mais alinhado às estratégias da
empresa.
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Figura 4. Processo de recrutamento no modelo AS IS. Fonte: autores.
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Figura 5. Processo Recrutamento no modelo TO BE. Fonte: autores.
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Essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:
Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários: as
atividades para o recrutamento já estão todas estabelecidas, ocasionando redução
de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para atrair
novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser concentrado
para execução propriamente dita das atividades;
Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará
debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos
núcleos e consultores em RH;
Desenvolvendo a habilidade dos integrantes para a defesa de argumentos: o
processo estimula que os gerentes dos núcleos defendam as motivações para o
aumento das equipes de trabalho, contidas no plano de recrutamento, e estimula o
consultor de RH para definir argumentos para a recusa do plano, contidas no
relatório de avaliação do plano de recrutamento.
No modelo AS IS (Figura 6) do processo de seleção, foram identificadas atividades que
permeiam 3 executores: os núcleos que participam do processo apenas com a observação da
listagem dos candidatos aprovados para as vagas disponíveis, enquanto que o consultor em
RH se responsabiliza por quase todo processo, desde a elaboração das provas teóricas, que é
constituída com conteúdo que conceitua e caracteriza empresas juniores, passando pela
aplicação e correção dessa prova até o contrato dos candidatos aprovados; os candidatos
realizam a prova e recebem seu desempenho.
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Figura 6. Processo Seleção no modelo AS IS. Fonte: autores.
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Nas reuniões com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que:
Para avaliar com mais eficiência se o perfil do candidato preenche as qualificações
da vaga, percebeu-se que deverão ser incorporadas questões específicas e práticas
dos núcleos, quando necessário.
As melhorias percebidas no processo de negócio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura
7) e essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:
Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários:
atividades de seleção de integrantes já estão todas estabelecidas, ocasionando
redução de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para
selecionar novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser
concentrado para execução propriamente dita das atividades;
Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará
debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos
núcleos e consultores em RH;
Na captação de integrantes potencialmente qualificados para núcleos
específicos: a execução de provas práticas e/ou a inclusão de questões específicas
de cada núcleo fará com que o perfil do componente selecionado se aproxime cada
vez mais do perfil da equipe de trabalho do núcleo.
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Figura 7. Processo Seleção no modelo TO BE. Fonte: autores.
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3ª FASE: IMPLEMENTAÇÃO DOS PROCESSOS - MONTANDO EQUIPES DE
TRABALHO E REALIZANDO TREINAMENTO NO PROCESSO
Após a identificação dos processos críticos e a realização da sua modelagem, análise e
desenho, os processos precisam ser divulgados para que a empresa possa trabalhar baseada no
modelo. A divulgação dos processos se deu na forma de reuniões com os integrantes da
empresa na qual foi revelado todo o fluxo das atividades, bem como os artefatos surgidos nas
atividades dos processos. A disponibilização contínua do modelo se deu em quadros de
exibições da empresa, porém foi percebida a necessidade de implantação de uma maneira
eficiente para essa disponibilização.
4ª FASE: MONITORAÇÃO DOS PROCESSOS – DEFININDO INDICADORES DE
DESEMPENHO
Através de entrevistas com os gerentes dos núcleos foram identificados dois indicadores de
desempenho para os processos de recrutamento e seleção:
Eficiência: de maneira geral, o indicador de desempenho mensura os recursos
necessários (tempo, por exemplo) para obtenção do resultado pretendido. É
eficiente aquele processo cujo tempo de execução obedece ao padrão, ou é inferior
ao tempo estimado para executá-lo, por exemplo.
Eficácia: de maneira geral, o indicador de desempenho equipara resultados
recebidos com resultados esperados. Se o resultado recebido não obter o objetivo
para o qual foi planejado, o processo é dito não eficaz;
Para a medição dos indicadores de eficiência e eficácia, conclui-se que seria suficiente:
Em curto prazo: preencher, durante a execução de cada processo de seleção e
recrutamento, um formulário que deve conter campos para dados tais como: data
de início e fim do processo, uma flag para auditar a existência de cada artefato que
deveriam ser gerados em cada tarefa.
Em longo prazo: manter uma base histórica dos indicadores de processos
medidos. O tempo de execução média pode compor o valor base para a
classificação do processo como eficiente ou não.
7. CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES
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serviços recai sobre os processos de negócio, as abordagens da gestão de processos pela
metodologia BPM se tornam justificáveis.
A etapa de Planejamento e Estratégia influencia a organização a classificar as atividades da
empresa em grupo de ações que adicionam valor aos produtos e serviços e isso caracteriza a
metodologia como um motivador modelo de gestão empresarial. Na etapa de Modelagem e
Desenho, os processos entregues no modelo TO BE expressaram melhorias de execução em
relação à forma que são executados atualmente. Por isso entende-se que os esforços da
metodologia BPM pode ser usada para otimizar a cadeia de valor, ao ponto que é possível
absorver as melhores práticas a serem utilizadas para sanar determinada necessidade.
De maneira geral, o conhecimento explícito em documentos através das modelagens dos
processos críticos, implementa a poderosa capacidade de retomar a uma cadeia da valor
adequada quando os integrantes saem da empresa. Logo, a maneira como BPM melhora e
explicita as atividades da organização revela que BPM se torna uma ferramenta estratégica de
negócio.
Uma das limitações presentes no desenvolvimento do trabalho refere-se ao fato da
metodologia relacionar-se com a mudança na cultura organizacional e requer um tempo de
aceitação e amadurecimento. Com a proposta da pesquisa vieram os receios dos integrantes da
empresa quanto à nova forma de tratar as atividades da organização: “os processos modelados
e desenhados estariam representando um instrumento de burocracia na execução das nossas
atividades?”
REFERÊNCIAS
ABPMP. (2009). Associação Brasileira dos Profissionais em BPM. BPM CBOK - Guide to
the Business Process Management Common Body of Knowledge. Versão 2.
JESTON, J., & NELIS, J. (2006). Business Process Management, practical guidelines to
successful implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann-Elsevier.
AUTORES
Ariádnes, Rodrigues.
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informática (CIn)
Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife)
50.740-560 - Recife - PE
Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438
andr@cin.ufpe.br
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Hígor, Santos.
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informática (CIn)
Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife)
50.740-560 - Recife - PE
Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438
hrms@cin.ufpe.br
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