Dissertação de Mestrado Allan Cormack - 2016

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

COMPUTACIONAIS
ALLAN MARTINS CORMACK
AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO INTER-ORGANIZACIONAL NO SISTEMA

SEBRAE: UMA ANÁLISE SISTEMÁTICA DO PROGRAMA SEBRAE DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Rio das Ostras
Dezembro de 2016

Dissertação apresentada ao Programa de

Mestrado em Engenharia de Produção e
Sistemas Computacionais da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau
de Mestre.
Área de Concentração: Sistemas de
Produção e Operações - Implantação,
Gestão e Avaliação de Sistemas de
Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Rodolfo Cardoso
Co-orientador:
Prof. Dr. Ramon Narcizo
Rio das Ostras
Dezembro de 2016
2
Catalogação na fonte. UFF / SDC / Biblioteca de Rio das Ostras.
C811 Cormack, Allan Martins

2016 Avaliação do aprendizado inter-organizacional no sistema
SEBRAE: uma análise sistemática do programa SEBRAE de
Excelência em Gestão. / Allan Martins Cormack; Rodolfo
Cardoso, orientador, Ramon Narcizo, coorientador. Rio das
Ostras: s. n., 2016.
243 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal

Fluminense, Instituto de Ciência e Tecnologia. Campus de Rio
das Ostras.
1. Desenvolvimento organizacional. 2. SEBRAE. 3. Gestão do

conhecimento. 4. Sistema de informação gerencial. 5. Produção
intelectual. I. Título. II. Cardoso, Rodolfo, (orientador). III.
Narcizo, Ramon, (coorientador).
CDD 22. – 658.406
3

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Engenharia de Produção e Sistemas Computacionais
da Universidade Federal Fluminense como requisito
para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas Computacionais. Linha de
Pesquisa: Implantação, Gestão e Avaliação de
Sistemas de Produção.
Aprovada em 13 de Dezembro de 2016.
Rio das Ostras-RJ
2016
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço à Deus por permitir que mais um degrau seja alcançado
em minha trajetória. Agradeço também ao pilar fundamental da minha vida: minha
família. Sem ela, sem dúvida, o caminho seria muito mais árduo.
Agradeço ao meu pai, Mário Cormack, por ser muito mais do que apenas um
exemplo de homem e ser humano, mas por ser aquele que te motiva, te dá forças e o
acompanha nos momentos mais difíceis. Agradeço à minha mãe, Elizabeth Martins, por
ser a fonte do amor incondicional que só uma mãe pode ter por um filho. Agradeço
também ao meu irmão, Erick Cormack, por ser um ombro amigo sempre que precisei e
também por dar forças nos momentos em que mais precisei na minha vida. Dedico
também e agradeço imensamente à minha avó materna Nelly Martins (in memorian) por
todo apoio e orientações ao longo da vida.
Agradeço à minha amada, amante, mulher, amiga e companheira, Jeniffer

Milosky. Obrigado pelos momentos de compreensão, paciência e também por todo
suporte dado durante essa fase da minha vida. A você, meu amor, meus sinceros
agradecimentos. Com você estou completo.
Ao professor, orientador e amigo Rodolfo Cardoso, meus sinceros

agradecimentos. Obrigado por ajudar a moldar um ser humano preparado para os desafios
da vida. Agradeço por ter ganhado mais que apenas um orientador, mas também um
amigo.
Agradeço a todos os professores do Mestrado Profissional em Engenharia de

Produção e Sistemas Computacionais da UFF. Em especial aos professores Edwin
Mitacc e Dalessandro Viana. Agradeço também à professora Ana Paula Sobral e Iara
Tammela, por todo apoio fornecido durante o mestrado.
Agradeço em especial as instituições que viabilizaram a presente pesquisa,

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas e a FNQ -
Fundação Nacional da Qualidade. Em especial ao Gustavo Utescher que forneceu acesso
as informações e dados dos ciclos de avaliação, que foram o cerne de informação da
pesquisa.
Agradecimento especial ao meu co-orientador Ramon Narcizo. Mais do que a

co-orientação, agradeço em especial aos diversos momentos de troca de conhecimentos e
insights que tivemos. Sinto-me extremamente honrado de ter um amigo como você.
5
RESUMO
As organizações, sejam elas públicas ou privadas, encontram-se em um ambiente

cada vez mais competitivo, acirrado e em constante busca para evoluir em termos de sua
gestão. Nesse contexto, diversos modelos de referência à gestão servem como aliados
para apoiar estas organizações a estabelecer ciclos contínuos de avaliação e diagnóstico
organizacional, com objetivo de mensurar, de maneira sistemática, e também com a
possibilidade de comparação entre diversas organizações. Esta dissertação consiste em
uma análise sistemática, quantitativa e qualitativa, dos resultados organizacionais
alcançados no Sistema SEBRAE através das avaliações individuais das Unidades
Federativas do SEBRAE após a implementação do PSEG – Programa SEBRAE de
Excelência em Gestão, tendo seu início de implementação no ano de 2012. As avaliações
atuais realizadas pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade e SEBRAE não
consideram o perfil de aprendizagem do sistema como um todo simultaneamente, isto é,
são realizadas análises individualizadas (visão de árvore), sem analisar o comportamento
do grupo como um todo. Esse modelo de análise não permite identificar padrões de
aprendizado ao olhar de fato esse sistema organizacional como uma rede (visão de
floresta). A pesquisa objetivou analisar o sistema organizacional em rede considerando
todos os dados simultaneamente, ano a ano. O propósito principal do estudo foi identificar
a implementação do PSEG alavancou o aprendizado organizacional das Unidades
Federativas do SEBRAE e se de fato o mesmo permitiu a evolução da maturidade da
gestão ao longo dos anos. Para essa análise foi aplicada técnica de análise multivariada
de dados denominada de Análise de Agrupamentos (Cluster Analysis). A partir dessa
aplicação foi possível classificar as Unidades Federativas do SEBRAE de acordo com o
seu perfil e desempenho, em termos de processos gerenciais e resultados organizacionais.
Conclui-se a presente pesquisa que o PSEG alavancou a melhoria da gestão das Unidades
Federativas do SEBRAE, o que consequentemente, elevou o nível de maturidade da
gestão do Sistema SEBRAE como um todo.
Palavras-chave: Modelo de Excelência da Gestão; Aprendizado Inter-

Organizacional; Programa SEBRAE de Excelência da Gestão; Análise
Multivariada de Dados.
6
ABSTRACT
Organizations, wheter public or private, are in an increasingly competitive, fierce

and constantly searching environment to evolve in terms of their management. In this
context, many Business Excellence Models serve as allies to support these organizations
to establish continuous cycles of assessment and organizational diagnosis, in order to
measure in a systematic way, and also with the possibility of comparison between
different organizations. This work consists of a systematic analysis, quantitative and
qualitative, organizational results achieved in the SEBRAE’s System through individual
assessments of SEBRAE Federal Units after the implementation of PSEG - SEBRAE
Program for Excellence in Management, with its early implementation in 2012 . Current
assessments by the FNQ - National Quality Foundation and SEBRAE do not consider the
system of learning profile as a whole simultaneously, that is, individual analyzes are
performed (“tree view”), without analyzing group behavior as a whole. This analysis
model does not identify learning patterns to the fact look at this organizational system as
a network (“forest view”). The research aimed to analyze the organizational system
network considering all the data simultaneously, year by year. The main purpose of the
study was to identify the implementation of PSEG leveraged organizational learning of
the SEBRAE Federal Units and in fact it allowed the evolution of the maturity of
management over the years. This analysis was applied multivariate data analysis
technique Cluster Analysis. From this application it was possible to classify the Federal
Units SEBRAE according to their profile and performance, in terms of management
processes and organizational results. We conclude this research that PSEG leveraged to
improve the management of SEBRAE Federal Units, which consequently raised the level
of maturity of the SEBRAE system management as a whole.
Keywords: Business Excellence Model; Inter-Organizational Learning;

SEBRAE Program for Excellence in Management; Multivariate Data Analysis.
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução e estágios da maturidade da gestão ................................................ 23

Figura 2 - Mapa conceitual do escopo de revisão da dissertação. .................................. 32
Figura 3 - "Mandala" do Modelo de Excelência da Gestão ........................................... 40
Figura 4 - Evolução do MEG ao longo dos anos ............................................................ 41
Figura 5 - Níveis de sistema de aprendizado .................................................................. 49
Figura 6 - Detalhamento das etapas para desenvolvimento da dissertação .................... 57
Figura 7 - Fluxo decisório para esolha da técnica de análise multivariada .................. 217
8
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro resumo das publicações associadas aos conceitos estudados na

dissertação ...................................................................................................................... 27
Tabela 2 - Quadro resumo do escopo de revisão da dissertação .................................... 34
Tabela 3 - Clusters do ano de 2012 e ordenação pelo critério da mediana .................... 63
Tabela 7 - Regra de avaliação de desempenho em relação a cada item (Processos
Gerenciais e Resultados Organizacionais) ..................................................................... 66
Tabela 8 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2012.1 ............ 67
Tabela 9 - Estatísticas descritivas do cluster C2012.1 ................................................... 67
Tabela 10 - Percentual de aderência (Processos Gerenciais) do cluster C2012.1 .......... 68
Tabela 11 - Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2012.1 .......................... 69
Tabela 12 - Percentual de aderência do cluster C2012.1 (MA, PE, TO, MG, RN, BA,
PI) ................................................................................................................................... 70
Tabela 13 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2012.2 .......... 72
Tabela 14 - Estatísticas descritivas do cluster C2012.2.................................................. 72
Tabela 17 - Percentual de aderência do cluster C2012.2 (PB, SC, AC) ......................... 75
Tabela 19 -Estatísticas descritivas do cluster C2012.3................................................... 77
Tabela 22 - Percentual de aderência do cluster C2012.3 (PA, RR, DF, ES, SE) ........... 80
Tabela 27 - Percentual de aderência do cluster C2012.4 (RS, NA, MS)........................ 85
9
Tabela 31- Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2012.5 ........................... 89
Tabela 32 - Percentual de aderência do cluster C2012.5 (AL, GO, AP, AM, PR) ........ 90
Tabela 37 - Percentual de aderência do cluster C2013.1 (MA, PE, AM) ...................... 95
Tabela 42 - Percentual de aderência do cluster C2013.2 (AP, PB, AL, PI) ................. 100
Tabela 43 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2013.3 ........ 102
Tabela 44 - Estatísticas descritivas do cluster C2013.3................................................ 102
Tabela 45 - Percentual de aderência (Processos Gerenciais) do cluster C2013.3 ........ 103
Tabela 46 - Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2013.3 ........................ 104
Tabela 47 - Percentual de aderência do cluster C2013.3 (PA, RN, SE) ....................... 105
Tabela 52 - Percentual de aderência do cluster C2013.4 (AC, RR, DF, TO, SC) ........ 109
Tabela 57 - Percentual de aderência do cluster C2013.5 (ES, GO, MG, MS, RS, BA) 114
Tabela 62 - Percentual de aderência do cluster C2013.6 (NA) .................................... 119
10
Tabela 67 - Percentual de aderência do cluster C2013.7 (PR) ..................................... 124
Tabela 72 - Percentual de aderência do cluster C2014.1 (PI, RR, AC, GO, MG) ....... 129
Tabela 76- Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2014.2 ......................... 133
Tabela 77 - Percentual de aderência do cluster C2014.2 (AP, SC, RS, PR) ................ 134
Tabela 82 - Percentual de aderência do cluster C2014.3 (ES, RN) .............................. 139
Tabela 83 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2014..4 ....... 141
Tabela 86 - Percentual de aderência (Resultados) do cluster C20124.4 ...................... 143
Tabela 87 - Percentual de aderência do cluster C2014.4 (AL, PB, DF, PE, MS) ........ 144
Tabela 92 - Percentual de aderência do cluster C2014.5 (BA, TO) ............................. 149
11
Tabela 97 - Percentual de aderência do cluster C2014.6 (NA) .................................... 154
Tabela 100 - Percentual de aderência (Processos Gerenciais) do cluster C2014.7 ...... 157
Tabela 102 - Percentual de aderência do cluster C2014.7 (MA, SE, AM, PA) ........... 159
Tabela 103 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2015.1 ...... 161
Tabela 104 - Estatísticas descritivas do cluster C2015.1.............................................. 161
Tabela 107 - Percentual de aderência do cluster C2015.1 (RR, TO, MG, PR, AC, BA)
...................................................................................................................................... 164
Tabela 110 - Percentual de aderência (Processos Gerenciais) do cluster C20125.2 .... 167
Tabela 112 - Percentual de aderência do cluster C2015.2 (ES, RS, SC, NA) .............. 169
Tabela 117 - Percentual de aderência do cluster C2015.3 (DF, MS, MA, PE, SE, AL,
AP, GO, PB, PI) ........................................................................................................... 174
Tabela 122 - Percentual de aderência do cluster C2015.4 (AM, PA) .......................... 179
Tabela 127 - Percentual de aderência do cluster C2015.5 (RN) .................................. 184
Tabela 128 - Quantitativo de Unidades Federativas por Faixa de Pontuação .............. 194
12
Tabela 129 - Avaliação da maturidade da gestão dos clusters de 2012 ....................... 196
Tabela 130 - Avaliação da maturidade da gestão dos clusters de 2013. ...................... 197
13
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2012.1 ..................................... 68

Gráfico 2 - Perfil dos resultados do cluster C2012.1 ...................................................... 69
Gráfico 10 - Perfil dos resultados do cluster C2012.5 .................................................... 89
Gráfico 11 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2013.1 ................................... 93
Gráfico 12 - Perfil dos resultados do cluster C2013.1 .................................................... 94
Gráfico 13 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2013.2 ................................... 98
Gráfico 14 - Perfil dos resultados do cluster C2013.2.................................................... 99
Gráfico 15 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2013.3 ................................. 103
Gráfico 16 - Perfil dos resultados do cluster C2013.3 .................................................. 104
Gráfico 18 - Perfil dos resultados do cluster C2013.4.................................................. 108
14
Gráfico 49 - Trajetória das Unidades Federativas do SEBRAE ao longo dos anos de
2012, 2013, 2014 e 2015 .............................................................................................. 188
Gráfico 50 - Análise da evolução das medianas dos clusters ao longo dos anos de 2012,
2013, 2014 e 2015 ........................................................................................................ 193
Gráfico 51 - Crescimento da quantidade de Unidades Federativas do SEBRAE nas
Faixas de Pontuação 4, 5 e 6 após a implementação do PSEG .................................... 195
Gráfico 52 - Dendrograma obtido após aplicação da Análise de Agrupamentos no
SPSS- 2012 ................................................................................................................... 229
SPSS- 2013 ................................................................................................................... 230
Gráfico 54 -Dendrograma obtido após aplicação da Análise de Agrupamentos no SPSS-
2014 .............................................................................................................................. 231
SPSS- 2015 ................................................................................................................... 232
15
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EFQM – European Foundation for Quality Management
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
IEL – Instituto Euvaldo Lodi
MEG – Modelo de Excelência da Gestão
PDCL – Plan, Do, Check and Learn
PSEG – Programa SEBRAE de Excelência em Gestão
SBA – Small Business Administration
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizado do Transporte
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI – Serviço Social da Indústria
SESC – Serviço Social do Comércio
SPSS – Statistical Package for the Social Sciences
16
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................... 5
RESUMO......................................................................................................................... 6
ABSTRACT .................................................................................................................... 7
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. 8
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................. 9
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. 14
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................. 16
CAPÍTULO I - O PROBLEMA ................................................................................. 22
1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 22
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 24
1.2.1 PERSPECTIVA INSTITUCIONAL ........................................................ 24
1.2.2 PERSPECTIVA POLÍTICA E ECONÔMICA ........................................ 25
1.2.3 PERSPECTIVA ACADÊMICA .............................................................. 26
1.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ...................................................... 28
1.4 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO ................................................................. 28
1.4.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 28
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 28
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 29
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO............................................................... 29
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 31
2.1 ESCOPO DE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................. 31
2.2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 35
2.2.1 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL/AVALIAÇÃO DA GESTÃO ..... 35
2.2.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL .. 37
2.2.3 PROGRAMA SEBRAE DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ................... 41
17
2.2.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ................................................. 43
2.2.5 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS EM REDE ...................................... 46
2.2.6 APRENDIZADO EM REDE ................................................................... 47
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................. 52
3.1 PESQUISA EXPLICATIVA (EX POST FACTO) ......................................... 52
3.1.1 ANÁLISE QUALITATIVA ..................................................................... 52
3.1.2 ANÁLISE QUANTITATIVA .................................................................. 53
3.2 PESQUISA DESCRITIVA.............................................................................. 54
3.2.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ............................................................... 55
3.2.2 ANÁLISE DOCUMENTAL ................................................................... 56
3.3 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAÇÃO ........................ 56
CAPÍTULO IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................... 58
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................... 58
4.1.1 PROGRAMA SEBRAE DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E SISTEMA

DE PONTUAÇÃO ......................................................................................................... 58
4.1.2 APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS

(CLUSTER ANALYISIS).............................................................................................. 61
4.2 ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA DOS CLUSTERS

IDENTIFICADOS ...................................................................................................... 65
4.2.1 ANÁLISES QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS DO CLUSTER: 2012.1 .. 67
4.2.2 ANÁLISES QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS DO CLUSTER: 2012.2 .. 72
4.2.3 ANÁLISES QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS DO CLUSTER:

2012.3 77

2012.4 82

2012.5 87

2013.1 92
18
2013.2 97

2013.3 102

2013.4 106

2013.5 111
4.2.11 ANÁLISES QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS DO CLUSTER: 2013.6

116

2013.7 121

2014.1 126

2014.2 131

2014.3 136

2014.4 141

146

2014.6 151

2014.7 156

2015.1 161

2015.2 166
19
2015.3 171

2015.4 176

2015.5 181
4.3 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS CLUSTERS AO LONGO DOS ANOS ...... 186
4.3.1 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE: RS,

NA E MS AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 ............................ 189
4.3.2 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE: AL,

GO, AP, AM E PR AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 ............. 189
4.3.3 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE: MA,

PE, TO, MG, RN, BA E PI AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 190
4.3.4 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE: PA,

RR, DF, ES E SE AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 ............... 191
4.3.5 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE: PB,

SC E AC AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 ............................. 191
4.3.6 ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS MEDIANAS DOS CLUSTERS AO

LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO
PSEG 192
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO................................................................................ 200
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 200
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 201
5.4 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA DISSERTAÇÃO ............................. 201
5.4 PERSPECTIVAS E RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS 205
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 208
APÊNDICE 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE MULTIVARIADA DE DADOS ..... 214
APÊNDICE 2 - BASE DE DADOS DO PSEG REORGANIZADA PARA

APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS (CLUSTER ANALYSIS)225
20
APÊNDICE 3 – CLUSTERS IDENTIFICADOS (SOFTWARE SPSS
STATISTICS) ............................................................................................................. 229
APÊNDICE 4 – QUADRO RESUMO DO DESEMPENHO DE CADA CLUSTER

POR CICLO DE AVALIAÇÃO DO PSEG ............................................................. 233
ANEXO I – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PSEG E DETALHAMENTO DOS

PROCESSOS CHAVES DE VALOR ....................................................................... 234
ANEXO II – QUADRO RESUMO DA PONTUAÇÃO (EXEMPLO: SEBRAE

NACIONAL, CICLO DO PSEG DE 2014) .............................................................. 239
21
CAPÍTULO I - O PROBLEMA
O Capítulo I tem como objetivo apresentar o problema. Inicialmente, é

apresentado o item 1.1 que consiste na contextualização. O item 1.2 apresenta as
justificativas da pesquisa. O item 1.3 apresenta a questão central a ser respondida no
estudo e suas questões secundárias. Já o item 1.4 apresenta o objetivo geral e específicos
para alcance dos resultados previstos. O item 1.5 apresenta a delimitação da pesquisa e o
último, item 1.6, apresenta a estrutura da dissertação e breve resumo de cada capítulo.
1.1 INTRODUÇÃO
O Programa SEBRAE de Excelência em Gestão (PSEG) tem por objetivo

promover a cultura da excelência, a melhoria da gestão e o compartilhamento das boas
práticas no Sistema SEBRAE, com vistas a gerar melhores resultados para os clientes,
colaboradores e sociedade, utilizando o Modelo de Excelência da Gestão (MEG®)
desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
O MEG é um modelo sistêmico, pois possui um conceito de aprendizado e

melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do,
Check, Learn). Adicionalmente, é um modelo que não é prescritivo, ou seja, é
considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua
implementação de práticas de gestão. (FNQ, 2016).
O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a

gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial. Outra
vantagem do MEG é a capacidade de adaptação a todo e qualquer tipo de organização,
pois permite às organizações adequarem suas práticas de gestão aos conceitos de uma
empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o
estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre
com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva (FNQ, 2016).
Para apoiar o PSEG, foi estabelecido um convênio entre o SEBRAE Nacional e

a FNQ. A FNQ é uma instituição brasileira sem fins lucrativos cuja finalidade é
desenvolver os Fundamentos da Excelência da Gestão. Foi criada em 1991 por 39
organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar os Fundamentos da
Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, para o
22
aperfeiçoamento da gestão e o aumento da competitividade das organizações (FNQ,
2016). Nesse âmbito é a FNQ que apoia o SEBRAE na avaliação do PSEG anualmente.
O PSEG possibilita estabelecer um ciclo contínuo de diagnósticos da maturidade

da gestão, por Unidades Federativas do SEBRAE, perante um modelo referencial
reconhecido internacionalmente. O programa consiste na capacitação das equipes do
Sistema SEBRAE nos Fundamentos da Excelência em Gestão e na condução da
autoavaliação com base no MEG em todas as Unidades Federativas do Sistema SEBRAE.
A Figura 1 abaixo evidencia o que é preconizado pelo MEG, de evolução da gestão e
aumento da maturidade com o passar do tempo.
Figura 1 - Evolução e estágios da maturidade da gestão
Fonte: Critérios de Excelência – Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organizacional – 20ª edição.
Pragmaticamente, o PSEG busca a implementação do MEG em um sistema em

rede homogêneo. Porém, a garantia do sucesso da implementação do PSEG está atrelada
a capacidade de possibilitar que as unidades que compõem o Sistema SEBRAE tenham
uma melhoria em seu desempenho organizacional (visão de floresta) de maneira
padronizada e uniforme, gerando por consequência, uma melhoria em termos de sua
maturidade de gestão e não que as melhorias sejam pontuais em determinadas unidades
apenas (visão de árvore).
A presente pesquisa buscou avaliar o PSEG sobre outra ótica, isto é, buscou-se
avaliar simultaneamente todas as Unidades Federativas do SEBRAE (coletivo) e não
23
individualmente. Outro ponto avaliado na pesquisa foi avaliar a possibilidade de um
programa de gestão destinado a um sistema inter-organizacional em rede construir ou
possibilitar aprendizados coletivos ao longo dos ciclos de avaliação. Na prática foi
avaliada na pesquisa se a aplicação de um modelo de diagnóstico similar em diversas
unidades organizacionais permitiu gerar um “padrão de aprendizado” organizacional.
Apesar dos benefícios evidenciados pelo programa, nota-se que para se obter
ganhos no processo de análise dos resultados decorrentes das avaliações realizadas
através do PSEG, poderia haver aplicação de técnicas estatísticas mais consistentes e
robustas de análise que permitam avaliar o Sistema SEBRAE de fato como uma rede,
através da aplicação de técnicas de análise multivariada de dados, objetivando assim,
identificar padrões de aprendizado organizacional (em termos de processos gerenciais e
resultados) entre os itens e critérios do MEG e a evolução da maturidade da gestão do
Sistema SEBRAE como um todo. Por fim o presente estudo busca também avaliar se o
uso de um instrumento de diagnóstico padronizado (fundamentado em critérios de
excelência) potencializa a geração de aprendizados organizacionais coletivos.
1.2 JUSTIFICATIVA
Para a presente pesquisa as justificativas se baseiam em diferentes perspectivas,

abaixo detalhadas.
1.2.1 PERSPECTIVA INSTITUCIONAL
O SEBRAE é um órgão componente do chamado sistema "S" (resultado do

referido processo de desestatização de diversas organizações) composto por entidades
como: SESC, SENAT, SENAI, dentre outras que fazem parte de outros segmentos como
comércio e transportes e que atuam de forma semelhante, sendo cada um em sua área. A
forma de atuação dos órgãos do sistema “S”, bem como o SEBRAE, se dá como
organizações descentralizadas e com autonomia. Esse fato caracteriza o SEBRAE como
um sistema de organizações em rede. Conforme cita Brass et al. (2004) um sistema em
rede caracteriza-se por um conjunto de organizações, relacionadas ou conectadas, que de
tal modo formam uma unicidade (no caso do presente estudo, o Sistema SEBRAE),
proporcionando a consecução de uma finalidade lógica global (ou maior) a partir das
interações conjuntas de cada organização.
24
Valendo-se dos conceitos de sistemas em rede e verificando a aderência do
Sistema SEBRAE com este conceito, fica patente a necessidade e a importância de que o
sistema evolua de forma integrada, por meio principalmente da sinergia de esforços e
ações (estratégicas e operacionais) das organizações que o compõem. Nesse sentido, um
processo comum de avaliação da gestão das organizações que compõem o sistema
SEBRAE propicia a melhor integração das estratégias, tomada de decisão sistêmica e
operações inter-relacionadas para consecução de objetivos e serviços comuns. As
avaliações/diagnósticos realizados utilizando-se como referência um modelo de
excelência a gestão (no caso do PSEG, o MEG), permitem a troca de experiências,
práticas e processos de sucesso, combinação de esforços e consolidações de medições
(indicadores) mais efetivas e comparáveis entre as organizações participantes do sistema.
Porém, no processo de avaliação atual do PSEG nota-se que as análises são

individualizadas. Considerando-se que o Sistema SEBRAE funciona como um sistema
em rede, há perdas significativas do ponto de vista de geração de ganho de escala e
melhorias sinérgicas no sistema como um todo. Atualmente não são realizadas avaliações
sistêmicas e globais de dados na forma de análise aplicada. Estas, se realizadas, poderia
identificar relações que expressem “padrões de aprendizado organizacional” de melhoria
da gestão ou confirmar correlações esperadas na evolução da melhoria da gestão do
Sistema SEBRAE como um todo.
1.2.2 PERSPECTIVA POLÍTICA E ECONÔMICA
O atual cenário de crise política e econômica força as instituições públicas e

privadas a se reajustarem e adaptarem aos novos contextos. Torna-se patente a
necessidade destas instituições se reinventarem e evoluírem em sua gestão, de modo a
garantir um resultado mais eficiente e eficaz.
Em sintonia com as transformações que ocorrem no país, e levando em

consideração as necessidades mais urgentes dos pequenos negócios e o cenário
econômico internacional ainda adverso, o Conselho Deliberativo Nacional do SEBRAE
aprovou a proposta de Direcionamento Estratégico para orientar as ações da instituição
no período de 2013 a 2022, promovendo importantes revisões no mapa estratégico de
referência para o planejamento.
O SEBRAE atua como catalisador de iniciativas para elevar a competitividade e

a sustentabilidade dos pequenos negócios, bem como articular e incentivar o
25
empreendedorismo, gerando resultados crescentes e de impacto para fortalecer a
economia e o desenvolvimento do país. Esse fato é retratado em sua missão que é definida
por: “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos
negócios e fomentar o empreendedorismo”.
Nota-se que os pequenos negócios possuem notória representatividade no cenário

econômico nacional. Os pequenos negócios respondem por mais de um quarto do Produto
Interno Bruto (PIB) brasileiro (27%), 52% dos empregos com carteira assinada, 40% dos
salários pagos no país e representam 8,9 milhões de micro e pequenas empresas
(SEBRAE, 2015).
Isso posto, garantir que o Sistema SEBRAE evolua em sua gestão e

consequentemente, permita alavancar a competitividade e o desenvolvimento sustentável
dos pequenos negócios, é uma tarefa relevante no cenário econômico nacional,
considerando-se a representatividade dos pequenos negócios para o país, e também na
geração de emprego, renda e arrecadação de impostos. Nesse contexto, a presente
pesquisa se sustenta considerando o fato de que, devido ao cenário político e econômico
nacional, evoluir a gestão do Sistema SEBRAE como um todo, consequentemente
acarretará em impactos positivos e potencializará a melhoria do planejamento, ações e
resultados alcançados pelas Unidades Federativas do SEBRAE, e consequentemente,
gerará benefícios para os pequenos negócios.
1.2.3 PERSPECTIVA ACADÊMICA
Ao se analisar os últimos 20 anos (período compreendido entre 1995 e 2015) a

justificativa acadêmica é evidenciada pelo crescente número de publicações e autores
discutindo os principais conceitos relacionados à pesquisa, como por exemplo: (1)
aprendizado organizacional, (2) redes de aprendizagem, (3) sistemas organizacionais em
rede e (4) aprendizado em rede, conforme evidenciado na Tabela 1 a seguir.
26
Tabela 1 - Quadro resumo das publicações associadas aos conceitos estudados na dissertação
Base
Conceito Palavras-chaves utilizadas Total
Web of Science* Scopus**
Aprendizado organizacional (1) Organizational learning 5508 7064 12572
Redes de aprendizagem (2) Learning network 2375 3224 5599
Sistemas organizacionais em rede (3) Inter-organizational systems 375 655 1030

(4) Inter-organizational
Aprendizado em rede 162 228 390
learning
Todos simultaneamente (5) : (1)+(2)+(3)+(4) 19 28 47
Total por base 8439 11199 19591
* Categorias do Web of Science: Business, Management / Tipo de documento: Todos
: Business, Management and Accouting / Tipo de documento: Todos
** Categorias do Scopuse:
A Tabela 1 demonstra, de forma quantitativa, o número de documentos

encontrados nas bases consultadas a partir das palavras-chaves utilizadas para a busca.
Nota-se que há um número significativo de trabalhos abordando os conceitos mais
abrangentes de Aprendizado Organizacional e Redes de Aprendizagem. Mas,
diferentemente, nota-se que ao se buscar as palavras-chaves associadas aos conceitos de
Sistemas Organizacionais em Rede e Aprendizado em Rede, o número de publicações
decai expressivamente. Por fim, ao se combinar todas as palavras-chaves, nota-se que há
uma redução ainda mais significativa no número de publicações (apenas 47 publicações
no total foram encontradas nas bases consultadas, sendo 19 na base Web of Science e 28
na base Scopus). Dessas 47 publicações, adotou-se o critério de relevância e número de
citações para ser considerada na pesquisa.
Apesar de haver um número expressivo de publicações na literatura apresentando

uma discussão qualitativa sobre o assunto, poucos estudos foram encontrados com o a
aplicação de técnicas quantitativas para análise dos conceitos de aprendizagem
organizacional e aprendizagem em rede. A pesquisa também visa a contribuir nesse
sentido, realizando além de uma análise qualitativa dos dados, uma análise quantitativa
para avaliar a questão do aprendizado organizacional através da aplicação de técnicas de
análise multivariadas de dados.
27
1.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
A principal pergunta a qual a dissertação busca responder é: “O PSEG, utilizando

o MEG como modelo de referência de gestão no Sistema SEBRAE, permitiu a geração
de padrões de aprendizado inter-organizacional?
Essa pergunta remete a necessidade de avaliar a aplicação do PSEG nos últimos

anos, de forma a analisar seu aprendizado em rede. A resposta para essa pergunta implica
em responder duas suposições iniciais. São elas:
▪ Suposição 1: Ao longo dos ciclos de avaliação do PSEG houve uma

padronização e homogeneização, em termos do percentual de aderência ao MEG,
nas Unidades Federativas do SEBRAE?
▪ Suposição 2: O Sistema SEBRAE como um todo apresentou melhoria no
percentual de aderência ao MEG (processos gerenciais e resultados) no decorrer
dos ciclos de avaliação do PSEG?
As respostas a essas suposições apontam para um novo desdobramento destas em

questionamentos a serem respondidas na presente dissertação. O principal deles é avaliar
se houve um “padrão de aprendizado organizacional” e homogeneização do percentual
de aderência ao MEG em termos de processos gerenciais e resultados obtidos em
decorrência da implementação do PSEG no Sistema SEBRAE. Outro, é avaliar após a
identificação e classificação dos grupos, quais são as características de cada agrupamento
identificado em termos de processos gerenciais e resultados alcançados.
1.4 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO
1.4.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral do presente estudo é identificar a contribuição do Programa

SEBRAE de Excelência em Gestão para a alavancagem do aprendizado inter-
organizacional de cada Unidade Federativa do SEBRAE e, consequentemente, a evolução
da gestão do Sistema SEBRAE como um todo (aprendizado em rede).
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
São considerados para o presente estudo os seguintes objetivos específicos:
▪ Estabelecer um referencial teórico a respeito dos temas: Avaliação

Organizacional/Avaliação da Gestão; Modelos de Excelência da Gestão
28
Organizacional; Programa SEBRAE de Excelência da Gestão; Aprendizado
Organizacional; Sistemas Organizacionais em Rede; e Aprendizado em Rede.
▪ Realizar estruturação da base de dados do PSEG para aplicação das técnicas

de análise multivariada de dados (análise sistemática estruturada para
identificação de padrões emergentes).
▪ Aplicar técnicas de análise multivariada para interpretação dos resultados do

PSEG e identificação de padrões de aprendizado no sistema SEBRAE.
▪ Validar, por meio da aplicação prática das técnicas de análise multivariadas

escolhidas, as suposições definidas e realizar análises (quantitativas e
qualitativas) sobre os resultados obtidos.
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
As delimitações focalizam apenas no que a pesquisa faz, ou seja, esclarecem o

escopo e abrangência da pesquisa. A presente pesquisa se propõe a avaliar
sistematicamente o PSEG e identificar se há a geração do aprendizado organizacional
individual e em rede no sistema SEBRAE, alavancado pelo aprendizado individual de
determinadas unidades federativas do SEBRAE que possuem melhor desempenho na
rede.
Por fim a pesquisa não busca definir uma metodologia de análise sistemática do
PSEG, e sim avaliar, com base nos dados históricos, se o PSEG produziu algum padrão
de aprendizado nas unidades federativas do SEBRAE e se ocorreu aprendizado
organizacional alavancado por outras organizações da rede.
Os resultados decorrentes da pesquisa estão limitados aos dados fornecidos pela

FNQ e SEBRAE. Esses dados são compostos de: 1) Base de dados qualitativa, composta
dos Relatórios de Autoavaliação Assistida de todas as unidades federativas do SEBRAE
participantes do PSEG nos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015; e 2) Base de dados
quantitativa, composta da compilação dos resultados mensuráveis obtidos utilizando-se o
MEG como instrumento de avaliação).
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
No Capítulo I – O problema foi apresentado a contextualização do problema, a

justificativa da dissertação, os objetivos da dissertação (geral e específicos), as questões
29
a serem respondidas pela presente pesquisa, a delimitação, e também uma descrição
sucinta da estrutura do documento apresentado.
No Capítulo II – Revisão Bibliográfica é apresentado o escopo de revisão da

dissertação, assim como, o referencial teórico pertinente para discussão dos conceitos
apresentados e que são o foco da presente pesquisa.
No Capítulo III – Metodologia da Pesquisa são apresentados os métodos

científicos utilizados em cada etapa da dissertação para execução do projeto de pesquisa.
No Capítulo IV – Análise e Discussão dos Resultados é apresentado uma

contextualização inicial sobre o sistema de pontuação do PSEG e posteriormente são
apresentadas duas análises. A primeira delas diz respeito a análise quantitativa e
qualitativa realizada nos dados da pesquisa. A segunda diz respeito as trajetórias das
Unidades Federativas do SEBRAE ao longo dos anos.
No Capítulo V – Conclusão é apresentado encerramento da dissertação, com a

apresentação de considerações iniciais, as limitações da pesquisa, as principais
contribuições da dissertação e algumas perspectivas e recomendações de trabalhos
futuros.
30
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O Capítulo II apresenta no item 2.1 o Escopo de Revisão Bibliográfica, que

consiste na apresentação do mapa conceitual com a lógica do escopo de revisão da
dissertação, os conceitos a serem estudados, palavras-chaves utilizadas, as bases
consultadas na pesquisa e quantitativo de referências encontradas associadas a cada
conceito. Posteriormente, é apresentado o item 2.2, que consiste no Referencial Teórico
consolidado com os conceitos relacionados ao objeto de estudo da presente dissertação.
O item 2.2 Referencial Teórico é subdividido nos seguintes subitens: 2.2.1) Avaliação
Organizacional/Avaliação da Gestão; 2.2.2) Modelos de Excelência da Gestão; 2.2.3)
Programa SEBRAE de Excelência em Gestão; 2.2.4) Aprendizado Organizacional; 2.2.5)
Sistemas Organizacionais em Rede; e por fim, 2.2.6) Aprendizado em Rede.
2.1 ESCOPO DE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente item objetiva apresentar o escopo da revisão da literatura de referência

sobre o tema central da dissertação. Em um primeiro momento, com o objetivo de
identificar os principais conceitos a serem estudados, foi elaborado o mapa conceitual da
dissertação. Os mapas conceituais são estruturas esquemáticas que representam conjuntos
de ideias e conceitos dispostos em uma espécie de rede de proposições, de modo a
apresentar mais claramente a exposição do conhecimento e organizá-lo segundo a
compreensão cognitiva do seu idealizador.
A construção de mapas conceituais (Novak & Gowin, 1996) propõe que as

temáticas sejam apresentadas de modo diferenciado, progressivo e integrado. Pela
diferenciação progressiva, determinados conceitos são desdobrados em outros conceitos
que estão contidos em si mesmos, parcial ou integralmente, indo dos conceitos mais
globais aos menos inclusivos. A Figura 2 a seguir explicita de maneira cognitiva o escopo
de revisão da pesquisa na forma de um mapa conceitual.
31
Figura 2 - Mapa conceitual do escopo de revisão da dissertação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
32
Inicialmente, definiu-se como ponto de partida para elaboração do mapa
conceitual o termo “Programa SEBRAE de Excelência em Gestão”. Este por sua vez,
primeiramente fora explicado em duas vertentes: uma conceitual, buscando explicar os
alicerces do programa, e outra, a nível institucional, que objetiva explicar como o
programa foi concebido e as características do Sistema SEBRAE.
Com relação a vertente conceitual, explica-se que o PSEG é um programa

fundamentado pelo MEG da FNQ. Este que por sua vez é composto de fundamentos e
critérios. Os critérios de avaliação são desdobrados em itens de avaliação (mensuráveis).
Estes itens mensuráveis são utilizados para realizar a avaliação da gestão organizacional
das unidades federativas do SEBRAE. Essa avaliação resulta em uma base de dados
quantitativa (itens mensuráveis com pontuação definida e percentual) e também em uma
base de dados qualitativa (com os Relatórios de Autoavaliação Assistida – RAA)
composta pelos relatórios gerados para cada Unidade Federativa do SEBRAE em cada
ano de avaliação.
Já com relação a vertente institucional, o PSEG é fruto de um convênio firmado

entre o SEBRAE Nacional e a FNQ. O SEBRAE Nacional é caracterizado como um
sistema de organizações em rede que busca continuamente a evolução da gestão do
Sistema SEBRAE como um todo para que seja possível cumprir sua missão e alcançar a
sua visão de longo prazo.
Apesar de possuir unidades autônomas e descentralizadas, o foco principal do

sistema é a obtenção de ganhos de aprendizado sinérgicos e simultâneos entre as
organizações que compõem a rede. Busca-se no presente estudo identificar se houve
evolução da gestão do Sistema SEBRAE através da avaliação do aprendizado
organizacional individual geral (por Unidade Federativa) e também do aprendizado em
rede (aprendizado alavancado por outro SEBRAE da rede).
A avaliação da gestão de cada Unidade Federativa do SEBRAE compõe a base de

dados quantitativa do PSEG. Esta base de dados por sua vez, foi utilizada a posteriori
para aplicação de técnicas estatísticas de análise multivariada de dados com objetivo de
responder a algumas questões centrais da dissertação (suposições após análise qualitativa
realizada). A aplicação das técnicas estatísticas de análise multivariada teve como
objetivo verificar/comprovar se de fato houve aprendizagem organizacional e
aprendizado em rede no Sistema SEBRAE decorrente da implantação do PSEG.
33
No mapa conceitual nota-se a identificação de alguns conceitos teóricos principais
que norteiam o conhecimento necessário para desenvolvimento da dissertação
(identificados no mapa conceitual com a fonte na cor azul): 1) Avaliação
Organizacional/Avaliação da Gestão; 2) Modelos de Excelência da Gestão; 3)
Aprendizado Organizacional; 4) Sistemas Organizacionais em Rede; e 5) Aprendizado
em Rede.
Estes conceitos centrais foram desdobrados em palavras-chaves para facilitar o

processo de busca nas bases escolhidas. As bases escolhidas para consulta foram a WEB
of Science e Scopus devido sua relevância acadêmica. Considerou-se para análise os
artigos publicados e referenciados nos últimos vinte anos (período de 1995 a 2015). O
quadro resumo na Tabela 2 abaixo sintetiza os resultados quantitativos (sem estratificação
e segregação inicial) das buscas realizadas por palavras-chaves em cada base.
Tabela 2 - Quadro resumo do escopo de revisão da dissertação
Base
Conceito Palavras-chaves utilizadas Total
Scopus* Web of Science**
.Management assessment
Avaliação organizacional 16 11 27
.Organizational diagnosis
Modelos de avaliação da .Business Excellence Models
30 27 57
gestão organizacional .Self-assessment
.Organizational learning
Aprendizado organizacional .Learning organization 66 49 115
.System thinking
.Inter-organizational systems
Sistemas organizacionais
.Inter-organizational network 134 111 245
em rede
.Organizational system network
.Network learninig
Aprendizado em rede 59 58 117
.Inter-organizational learning
Total por base 305 256 561
* Categorias do Scopus: Business, Management and Accouting / Tipo de documento: Artigo
** Categorias do Web of Science: Business, Management / Tipo de documento: Artigo
Após consolidação das buscas inicias para cada conceito, utilizou-se o filtro dos
resultados obtidos por relevância, objetivando estratificar em um primeiro momento as
publicações mais significativas sobre cada conceito estudado. Definiu-se como critério
de corte que os dez primeiros artigos fossem analisados de modo a se buscar um
referencial teórico consistente e aderente com o assunto estudado.
Em uma etapa posterior, após encontrar os artigos relacionados, os mesmos foram

analisados e foi utilizada a técnica snowball, onde buscou-se nas referências destes artigos
pré-selecionados novos autores referenciados sobre os conceitos estudados.
34
Considerando o exposto, os subitens abaixo detalham o referencial teórico encontrados
no escopo de revisão.
2.2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente item apresenta o referencial teórico para compreensão dos principais

conceitos associados ao foco central da dissertação. Inicialmente, apresenta-se os
conceitos de avaliação organizacional/avaliação da gestão. Em segundo lugar, são
apresentadas as referências sobre modelos de excelência da gestão. Em um terceiro
momento, o conceito de aprendizado organizacional é explorado. Posteriormente, os
conceitos associados aos sistemas organizacionais em rede são explorados. Por último,
são apresentadas as referências que abordam o conceito de aprendizagem em rede.
2.2.1 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL/AVALIAÇÃO DA GESTÃO
De acordo com Hillman (1994), uma autoavaliação da gestão pode ofertar

diversos benefícios às organizações que as adotam. À saber:
A medição permite:
▪ Ganho de consenso sobre o que tem sido alcançado e o que ainda precisa
ser feito.
▪ Que os gerentes priorizem ações de melhoria baseados em fatos e

necessidades identificadas.
▪ Que haja dados para comparar os resultados e aprender com organizações

de "classe mundial".
▪ Ter dados sobre as melhorias realizadas ao longo do tempo.
A aplicação de boas práticas permite:
▪ Aprender uns com os outros e com outras organizações.
▪ Fornecer comentários objetivos e fundamentados de progresso.
▪ Proporcionar uma abordagem comum para usar em todos os

departamentos e permite comparabilidade.
▪ Minimizar o esforço necessário para desenvolver métodos de avaliação em

diferentes locais.
Envolvimento permite:
35
▪ Que todos contribuam para o processo de avaliação, o que eleva a chance
dos resultados e identificação das ações propostas.
▪ Que a equipe veja e reconheça o impacto dos seus esforços de melhoria.
▪ Que os gestores seniores conduzam o processo de melhoria e capacite seus

colaboradores para exercer iniciativa de melhoria no seu nível próprio.
Reforço da direção permite:
▪ Demonstrar o compromisso e coerência de propósito a longo prazo.
▪ Integrar as ações de melhoria no cotidiano, focando assim nos resultados

do negócio.
▪ Proporcionar uma ferramenta prática para conduzir melhoria contínua na

organização.
Segundo Harrison e Shiron (1999, p. 7), “usa-se o termo Avaliação

Organizacional ou Diagnóstico Organizacional para designar uma investigação que,
desenvolvida a partir de conceitos, modelos e métodos científicos, examina o estado atual
de uma organização, auxiliando a encontrar soluções para seus problemas, ou, ainda,
alcançar maior eficácia.”
Diversos autores utilizam-se das técnicas de diagnóstico, buscando aumentar a

eficácia organizacional ou a melhoria de seu desempenho. O diagnóstico também pode
objetivar um feedback periódico sobre a funcionalidade organizacional (Nadler, apud
HARRISON e SHIRON, 1999, p. 29). Di Pofi (2002) explica em seu artigo a importância
de integrar a análise qualitativa e quantitativa no processo de diagnóstico demonstrando
os benefícios da coleta e análise de dados quantitativos e qualitativos em diagnósticos
organizacionais.
Conforme cita Balbatre & Luzón (2003) a autoavaliação da gestão é uma

ferramenta poderosa para a gestão e melhoria contínua, e pode promover o processo de
aprendizagem na organização. Tomando as contribuições de Crossan et al. (1999) e Kim
(1993) como um ponto de referência, Balbatre e Luzón (2003) propõem um modelo de
aprendizagem organizacional. Este modelo reconheceu explicitamente a importância do
nível do grupo como um elo entre os níveis individuais e organizacionais, e pode ser
empregado para analisar o efeito da aplicação de autoavaliação para os diferentes níveis
de aprendizagem organizacional.
36
Em síntese, a avaliação organizacional/avaliação da gestão permite o
acompanhamento e mensuração ao longo do tempo do desempenho organizacional.
Através da avaliação, é possível acompanhar o desempenho e identificar pontos críticos
de melhoria, podendo muitas vezes gerar aprendizados individuais, que por consequência
geram aprendizados coletivos. Estes, que por sua vez podem levar a aprendizados
organizacionais. Porém, realizar o diagnóstico com a ausência de um modelo de
excelência da gestão como apoio, torna o processo de diagnóstico mais complexo.
Nesse contexto, nota-se que muitas organizações realizam seus processos internos
de autoavaliação e diagnóstico organizacional, utilizando-se estes modelos mundialmente
preconizados como referência. No mundo há diversos modelos de excelência à gestão que
apoiam as organizações a avaliarem sua gestão e realizarem seus diagnósticos
organizacionais para buscarem a melhoria contínua.
2.2.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Segundo Mohammad et al. (2011), Modelos de Excelência da Gestão (Business

Excellence Models) são utilizados pelas organizações para avaliar e melhorar as suas
práticas de gestão e desempenho. A pesquisa destes autores identificou que existem
atualmente 94 modelos de referência para avaliação da gestão e estes são utilizados em
83 países. Embora o uso desses modelos comumente seja generalizado, identificou-se que
muitas organizações que buscam orientação em termos dos quais as iniciativas de
melhoria a implementar em sua gestão, utilizam estes modelos como “guia orientativo”
para ajudá-los em sua jornada para a excelência da gestão.
Ainda de acordo com Mohammad et al. (2011) os modelos de excelência da

gestão podem ser usados como um quadro abrangente para a gestão e/ou alinhar múltiplas
iniciativas de melhoria dentro da organização.
O uso de modelos de referência para avaliação da gestão organizacional é

comumente discutido na literatura. Rusjan (2005), em seu artigo discute a utilidade do
Modelo de Excelência EFQM – European Foundation for Quality Management, ou
Fundação Europeia para a gestão pela qualidade. Esta Fundação foi criada em 1988 por
quatorze empresas europeias: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat,
KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen.
O Modelo de Excelência EFQM tem por objetivo avaliar a qualidade da gestão

das organizações em nove critérios chaves: 1) Liderança; 2) Estratégia; 3) Pessoas; 4)
37
Parcerias e Recursos; 5) Processos, Produtos e Serviços; 6) Resultados de Clientes; 7)
Resultados de Pessoas; 8) Resultados de Sociedade; e 9) Resultados do Negócio.
Rusjan (2005) estudou a aplicação e utilidade do Modelo de Excelência da Gestão

EFQM a fim de analisar a sua adequação para a identificação de situações problemáticas
e, com base nisso, para a identificação do problema. O autor concluiu que o modelo é
apropriadamente estruturado para executar a primeira fase da análise, isto é, a
identificação de uma situação problemática, mas, por outro lado, o modelo não oferece
quaisquer orientações específicas sobre a segunda fase, ou seja, a identificação do
problema. Uma ressalva do autor é que o modelo EFQM não oferece abordagem
estruturada sobre como explorar os pontos fortes ou sobre como classificar ou priorizar
áreas de melhoria dentro da organização.
Williams et al. (2006) citaram que muitas organizações têm tentado melhorar o
seu desempenho através da autoavaliação utilizando modelos de excelência da gestão,
tais como o Modelo Malcolm Baldrige e o Modelo de Excelência da Gestão e o EFQM
citado anteriormente. Recentemente, no entanto, muitos pesquisadores e organizações
tornaram-se insatisfeitos com esta prática. Os autores examinaram por que a
autoavaliação utilizando esses modelos pode deixar de ser relevante e útil a menos que os
modelos e a forma como eles estão sendo usados seja revisado. Os autores refor
Williams et al. (2006) sugeriram que os modelos originais ainda poderiam ser um
guia útil para melhoria da qualidade da gestão, mas apenas para as organizações cuja
conformidade com a qualidade seja baixa ou possuísse um nível de maturidade inferior.
Na prática, notou-se que organizações com a gestão mais avançada deveriam escolher as
suas próprias dimensões e ponderações relevantes ao invés de usar qualquer padrão de
modelo para excelência da gestão.
Dahlgaard et al. (2013) aponta que o uso de modelos de excelência da gestão

tornou-se mais popular nas últimas duas décadas, e várias empresas aprenderam a usá-los
e o incorporaram em suas organizações. Porém, muitas empresas, notificaram ter
problemas ao usar esses modelos por causa de várias deficiências, como também critérios
sofisticados de avaliação, burocracia excessiva, procedimentos morosos e falta de foco,
que têm limitado o seu uso na prática.
Ainda de acordo com Dahlgaard et al. (2013) outro ponto crítico é que muitos
modelos de avaliação da gestão existentes possuem estruturas essencialmente não-
38
prescritivas destinadas principalmente para a avaliação da gestão e, portanto, eles não
fornecem orientações específicas sobre as melhorias necessárias. Os autores propõem um
framework diferenciado para avaliação da gestão. Este framework fora aplicado na
Boeing SA e é explicitado no artigo em questão e evidencia como o mesmo pode funcionar
na prática como um complemento a um modelo de referência a gestão existente quando
as empresas adaptam esses modelos para seus contextos e necessidades específicas.
Adicionamente, Dahlgaard et al. (2013) citam que o modelo pode servir como
uma estrutura flexível e orientativa para atingir a excelência da gestão. A principal
mensagem com o framework proposto é que as organizações precisam para trabalhar com
todas as três partes: 1) O modelo de excelência da gestão utilizado como “background”;
2) Ferramentas e técnicas de gestão adequadas; e 3) Os valores fundamentais apropriados
para a construção de uma cultura organizacional desejável. O framework proposto
complementa os modelos de excelência da gestão existentes e trata-se de uma adaptação
dos mesmos para as realidades de cada organização.
Similar aos modelos de excelência da gestão citados, o MEG - Modelo de

Excelência da Gestão é o principal recurso da FNQ para a concretização da sua missão,
que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na
evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para
a sociedade e outras partes interessadas (FNQ, 2016).
O modelo possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando

processos gerenciais e resultados organizacionais. E, ainda, proporciona a compreensão
do mercado e do cenário local ou global onde a organização atua e se relaciona. Ao adotar
o MEG, as organizações alinham seus recursos, identificam os pontos fortes e as
oportunidades de melhorias, aprimoram sua comunicação, a produtividade e a efetividade
de suas ações, além de se prepararem para que os seus objetivos estratégicos sejam
atingidos (FNQ, 2016).
Alicerçado em treze Fundamentos de Excelência, esses expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de
desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, naquelas que
buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais (FNQ, 2016).
Além dos Fundamentos, oito Critérios de Excelência compõem o MEG e

garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial,
39
proporcionando uma visão sistêmica da gestão. São características tangíveis,
mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de questões que
abordam processos gerenciais e solicitações de resultados (FNQ, 2016).
A “mandala” do MEG (diagrama representativo que contém os Critérios de

Excelência) simboliza a organização, que é um sistema vivo integrante de um ecossistema
complexo, com o qual interage e do qual depende, adaptável ao ambiente e sugere uma
visão sistêmica da gestão organizacional. A Figura 3 abaixo apresenta a “mandala” do
MEG (FNQ, 2016).
Figura 3 - "Mandala" do Modelo de Excelência da Gestão
Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2016)

Atualmente, o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa
de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior. Mas antes de ser
consolidado como MEG, a FNQ adotava outras metodologias internacionais. De 1992 a
1996, era utilizado o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade
Total. Algumas mudanças foram feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre
acompanhando a estrutura do Malcolm Baldridge National Quality Award, até 2000,
quando foi lançada a primeira versão do MEG, o primeiro modelo genuinamente
brasileiro de gestão (FNQ, 2016).
40
Figura 4 - Evolução do MEG ao longo dos anos
Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo Técnico
Critérios de Excelência, da Fundação, que promove a sua atualização e o coloca na
vanguarda dos modelos de gestão. Atualmente, o MEG é o único modelo no mundo que
está em sua 20ª edição, o que demonstra a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e
alinhado ao cenário mundial (FNQ, 2016).
2.2.3 PROGRAMA SEBRAE DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
O programa consiste na capacitação das equipes do Sistema SEBRAE nos

Fundamentos da Excelência em Gestão e na condução de autoavaliação com base no
MEG. O processo de Autoavaliação Assistida consiste na realização de análises
comparativas quanto ao grau de aderência das Unidades Federativas do Sebrae ao Modelo
de Excelência da Gestão, bem como com organizações consideradas de classe mundial.
Esse processo é realizado por integrantes do SEBRAE, orientados por especialistas da
FNQ (Manual do Programa SEBRAE de Excelência em Gestão, 2012).
Como consequência são desenvolvidos planos de melhorias e acompanhamentos

do desempenho da gestão, permitindo o seu monitoramento e direcionamento na jornada
rumo à excelência. Ao final dos ciclos anuais do Programa, é disponibilizado e atualizado,
um Banco de Boas Práticas no Sistema SEBRAE, permitindo o compartilhamento de
informações e aprendizados.
41
Como resultados esperados, o PSEG possibilita estabelecer um ciclo contínuo de
diagnósticos da maturidade da gestão, por Unidades Federativas do SEBRAE, perante um
modelo referencial reconhecido internacionalmente, identificando pontos fortes e
oportunidades para melhoria na gestão.
As premissas do programa são:
▪ Orientação para a busca da melhoria da gestão em nível nacional;
▪ Condução por ciclos anuais de avaliação e reconhecimento;
▪ Avaliações conduzidas por especialistas designados pela FNQ e pelas

equipes de avaliação composta por integrantes de cada Unidade Federativa
do SEBRAE;
▪ Capacitação dos Gestores do Programa das Unidades Federativas do

SEBRAE e das Equipes Estaduais (Avaliadores Internos e
Multiplicadores); e
▪ Adesão voluntária e comprometimento das Unidades Federativas do

SEBRAE ao programa.
No documento intitulado Manual do Programa SEBRAE de Excelência da Gestão

estão evidenciadas as responsabilidades e governança do projeto. Um fato importante de
ser ressaltado é que uma das etapas cruciais do projeto é de responsabilidade dos
orientadores da FNQ, que realizam a função de validar/aprovar o Relatório de
Autoavaliação elaborado por cada Unidade Federativa do SEBRAE.
O PSEG constitui-se de 5 fases principais: 1) Gerenciamento do ciclo; 2)

Capacitação do MEG; 3) Autoavaliação Assistida das Unidades Federativas do SEBRAE;
4) Planejamento da melhoria; e 5) Reconhecimento. Para cada uma das fases são
estabelecidos entregáveis visando alcançar os objetivos do programa. Cada entregável
está associado a um Processo-Chave de Valor, conforme representado na Estrutura
Analítica do Programa (EAP) apresentada no Anexo I.
Desta forma, trazendo a discussão apresentado para o contexto estudado, nota-se

que os modelos de excelência da gestão são importantes, pois fornecem um roteiro
estruturado para as organizações realizarem sua autoavaliação da gestão. O PSEG,
alicerçado e estruturado com base no MEG, fornece uma sistemática de avaliação
42
padronizada e que permite uma comparabilidade de todas as unidades do Sistema
SEBRAE permitindo avaliar continuamente a evolução da gestão.
2.2.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Embora o conceito de aprendizagem organizacional seja discutido desde a década

de 1960 (Fiol & Lyles, 1985), o mesmo foi se solidificando na literatura associada aos
estudos de gestão no início de 1990 (Senge, 1990; Crossan & Guatto, 1996). O conceito
de aprendizagem organizacional tem chamado a atenção de estudiosos de disciplinas
diferentes, consultores e profissionais, e isso resultou em uma pluralidade de perspectivas
(Easterby-Smith & Araujo, 1999). O uso do termo varia amplamente a partir da
aprendizagem dos indivíduos no contexto organizacional para um nível de organização,
que é distinta da aprendizagem individual. No último ponto de vista, aprendizagem
organizacional é visto como a institucionalização (Huysman, 1999) de, por exemplo, a
cultura organizacional, processos e procedimentos.
Existe considerável literatura sobre aprendizagem a nível individual e um

crescente corpo de literatura que estuda o conceito de aprendizagem em grupo e
aprendizagem organizacional. A idéia central é de que os indivíduos, grupos e
organizações são sistemas vivos com mecanismos internos de aprendizagem que podem
ser ativadas e suportadas ou frustradas. Os indivíduos, grupos e organizações são
aninhados dentro de outro formando uma hierarquia cada vez mais complexa de sistemas
interligados (Örtenblad, 2002).
Há casos na literatura de artigos publicados recentemente nas áreas de estratégia

e pesquisa de negócios internacionais que incorporam o papel do conhecimento
organizacional como base da vantagem competitiva da empresa. Enquanto tal
conhecimento é normalmente desenvolvido dentro da empresa, é importante que as
organizações possuam a capacidade de aprender com os outros, a fim de atender ao
crescente ritmo de competição. O conceito de transferência de conhecimento (fortemente
atrelado ao conceito de aprendizado organizacional), aqui definida como um evento
através do qual uma organização aprende com a experiência do outro, tornou-se assim
uma importante área de pesquisa dentro do meio acadêmico e profissional.
Embora tenha ocorrido debate sobre o fato de que a aprendizagem organizacional

deve ser definida como uma mudança na cognição ou uma mudança de comportamento,
43
os pesquisadores agora reconhecem que a aprendizagem pode se manifestar em mudanças
nas crenças/cognições ou ações/comportamentos (EASTERBY-SMITH et al., 2000).
Muitos dos pesquisadores concordam com a definição de aprendizagem

organizacional como uma mudança no conhecimento da organização que ocorre em
função da experiência (por exemplo, os autores Fiol e Lyles, 1985). O conhecimento que
a organização desenvolve pode ser explícito ou pode ser tácito e difícil de articular (Kogut
e Zander, 1996). O conhecimento pode se manifestar de diversas maneiras, incluindo
mudanças na cognições, rotinas e comportamentos.
Embora os membros individuais são os mecanismos através dos quais a

aprendizagem organizacional ocorre geralmente, o conhecimento que os indivíduos
adquirem teria de ser incorporado em um repositório para a aprendizagem organizacional
ocorrer. Ou seja, o conhecimento do indivíduo deve ser incorporado na organização para
que outros membros possam acessá-lo, mesmo que o indivíduo deixe a organização. O
conhecimento pode ser incorporado em uma variedade de repositórios ou reservatórios
de conhecimento, incluindo ferramentas, rotinas, redes sociais e sistemas de memória
transacional (ARGOTE e INGRAM, 2000; WALSH e UNGSON, 1991).
A aprendizagem organizacional pode ser concebida como tendo três

subprocessos: (1) a criação, (2) retenção e (3) transferência de conhecimento. Quando as
organizações aprendem com a experiência, um conhecimento novo é criado na
organização. O conhecimento pode ser então mantido de modo que persista ao longo do
tempo. O conhecimento também pode ser transferido dentro (entre indivíduos e grupos)
e entre as unidades (intra-organizacional e inter-organizacional). Através de transferência
de conhecimentos, uma unidade é afetada pela experiência do outro (ARGOTE e
INGRAM, 2000) ou aprende indiretamente (BANDURA, 1977) a partir da experiência
de outras unidades (EASTERBY-SMITH et al., 2008).
Conforme relatado, muitos pesquisadores ao longo das últimas décadas estudaram

o conceito de aprendizado organizacional. Estas discussões fluíram em três correntes
divergentes. Uma corrente de pesquisa ilustrou como rotinas defensivas impedem a
aprendizagem (ARGYRIS e SCHON, 1978). Este trabalho, que foi principalmente de um
cunho psicológico, baseou-se principalmente em estudos de casos clínicos. Outra corrente
de pesquisa, cuja fonte foi no trabalho de Cyert e March (1992), concebido de
aprendizagem como as mudanças nas rotinas da organização, que afetam o
comportamento futuro. Este trabalho, que era sociológico, baseou-se principalmente em
44
simulações para desenvolver a teoria. Uma terceira corrente de pesquisa na tradicional
“curva de aprendizagem”, analisou características de desempenho, tais como erros ou
custos alterados em função da experiência (DUTTON e THOMAS, 1984). Este trabalho,
que foi conduzido principalmente por economistas e engenheiros industriais, baseou-se
em estudos de campo para estimar as taxas de aprendizagem.
Embora as pesquisas em cada corrente tenham continuado desde o final de 1980,

uma convergência passou a existir até certo ponto (Argyris, 1996; Miner e Mezias, 1996).
Esta convergência, bem como o crescimento de pesquisas sobre aprendizagem
organizacional que ocorreu nos últimos 20 anos, produziu uma grande gama de
publicações sobre aprendizagem organizacional que é ampla e possui várias correntes
distintas e aprofundadas. Estas correntes são agora discutidas.
De acordo com Argote (2011) a aprendizagem organizacional é uma mudança na

organização, que é uma função da experiência. A autora ainda afirma que:
A aprendizagem organizacional ocorre quando organizações adquirem

experiência. Ao invés de caracterizar a experiência de uma organização em
um nível bruto, os pesquisadores estão adotando uma abordagem refinada
para caracterizar a experiência da organização ao longo de várias
dimensões (Argote e Ophir, 2002; Ingram, 2002; Schulz, 2002). Por
exemplo, a experiência pode ser direta ou indireta (Levitt, 1989). A
experiência pode variar na sua novidade (Lampel et al., 2009), a
ambiguidade (Bohn, 1995), ou heterogeneidade (Haunschild e Sullivan,
2002). A experiência pode ser um sucesso ou uma falha (Sitkin, 1996). A
experiência pode ser adquirida a partir de unidades próximas
geograficamente ou dispersas (Argote et al., 2011). A experiência também
podem variar em seu ritmo e timing (Levinthal e March, 1981; Pisano,
1994).
Outro tema atual na pesquisa sobre aprendizagem organizacional é a importância
do contexto em que ocorre o aprendizado. Estudos estão mostrando, por exemplo, que a
aprendizagem organizacional é afetada pelo fato de a organização possuir ou não uma
orientação focada no desempenho (Bunderson e Sutcliffe, 2003), se os membros da
organização percebem que eles estão psicologicamente seguros (Edmondson, 1999), se
os membros compartilham uma identidade comum (Kane et al., 2005), e relações de
poder dentro da organização (Contu e Willmott, 2003).
Argote (2011) defende que os “subprocessos de aprendizagem” são: criação,

retenção e transferência de conhecimento. Embora tenham sido feitas pesquisas
relacionadas a todos esses “subprocessos de aprendizagem”, mais publicações foram
feitas sobre a retenção e transferência de conhecimento do que na criação de
conhecimento (ARGOTE, 2011).
45
Na área de retenção de conhecimento, os pesquisadores examinaram se o
conhecimento organizacional é cumulativo e persiste ao longo do tempo ou se o
conhecimento organizacional se perde ou deprecia (Argote et al., 1990; Benkard, 2000 e
Darr et al., 1995). Esse artigo focou em entender o que explica a variação no
esquecimento do conhecimento organizacional e o papel de vários repositórios de
conhecimento na retenção de conhecimento. A pesquisa sobre os repositórios de rotinas
e sistemas de memória transacional de conhecimento é particularmente ativa. Pesquisa
sobre regras (Kieser e Koch, 2008) e rotinas estudaram como padrões recorrentes de
atividades se desenvolvem (Cohen e Bacdayan, 1994) e mudam (Feldman e Pentland,
2003). A pesquisa sobre sistemas de memória transacional ou “conhecimento de quem
sabe o quê” (Wegner, 1986) examina a forma como esses sistemas de memória se
desenvolvem (Hollingshead, 2001 e Lewis, 2004) (Liang et al., 1995) e seus efeitos sobre
o desempenho organizacional.
Já na área de transferência de conhecimento, os pesquisadores examinaram as

barreiras e facilitadores da transferência. Enquanto os primeiros trabalhos examinaram
fatores relacionais e cognitivos que afetam a transferência de conhecimentos (Darr et al.,
1995;. Szulanski, 1996), os trabalhos mais recentes têm se concentrado em fatores
motivacionais (Osterloh e Frey, 2000 e Quigley et al., 2007) e fatores emocionais
(Elkjaer, 2004 e Levin et al., 2010).
As pesquisas atuais também examinam os mecanismos através dos quais a

transferência de conhecimento ocorre, incluindo as redes sociais (Hansen, 1999; Reagans
e McEvily, 2003), o movimento de pessoal (Almedia e Kogut, 1999;. Kane et al., 2005),
rotinas (Argote, 1999), templates (Jensen e Szulanski, 2007) e alianças (Gulati, 1999). As
pesquisas também focaram nas implicações da aprendizagem organizacional e
transferência de conhecimento para vantagem competitiva e comportamento estratégico
(Argote e Ingram, 2000;. Teece et al., 1997; Zack, 1999).
2.2.5 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS EM REDE
Brass et al. (2004) definem uma rede de um modo muito geral, como um conjunto
de nós e do conjunto de laços que representam alguma relação, ou a falta de
relacionamento, entre os nós. De acordo com Provan et al. (2007), nos últimos anos
houveram uma série de artigos de revisão sobre redes organizacionais e sociais, à epoca,
artigos publicados por Borgatti e Foster (2003) e por Galaskiewicz, Greve, e Tsai (2004).
46
Em geral, tem havido progressos consideráveis na compreensão do conceito do que as
redes são, como elas são estruturadas, como elas funcionam, e até mesmo como elas se
desenvolvem.
Ainda de acordo com os autores, o mesmos citam que apesar de haver autores e
literaturas que discutem o tema de redes organizacionais, ainda há muitas questões a
serem respondidas. Os autores direcionam esforços para o estudo de redes inter-
organizacionais ao invés de direcionar o estudo para a análise organizacional. Provan et
al. (2007) citam:
Isto é o que Kilduff e Tsai (2003), entre outros, têm referido como focando
a "whole network". Através de nossa análise, descobrimos que este é um
tema que é frequentemente discutido mas raramente estudado
empiricamente. No entanto, é uma importante área de pesquisa. Só
examinando toda a rede podemos entender questões como: a forma como
as redes evoluem, como é sua forma de governança, e, em última análise,
como os resultados coletivas podem ser gerados.
Apesar das diferentes abordagens encontradas na literatura de referência, a
maioria das definições referem-se a certos temas comuns, incluindo a interação social (de
indivíduos agindo em nome de suas organizações), os relacionamentos, a conexão, a
colaboração, a ação coletiva, a confiança, e cooperação. De um modo geral, todas as redes
são delimitadas incluindo apenas as organizações que interagem uns com os outros em
um esforço para alcançar um objetivo comum (PROVAN et al.,2007).
O compartilhamento de informações é considerado uma abordagem importante

para aumentar a eficiência e desempenho organizacional. Com os avanços na tecnologia
de informação e comunicação, partilha de informação entre as organizações tornou-se
mais viável. No setor público, agências governamentais também estão cientes da
importância da partilha de informação para abordar questões políticas, tais como anti-
terrorismo e de saúde pública. No entanto, o compartilhamento de informações pode ser
uma tarefa complexa. Na literatura, as pesquisas sobre compartilhamento de informações
incide sobre os níveis interpessoais, intra-organizacional e inter-organizacionais (redes)
(YANG & MAXWELL, 2011).
2.2.6 APRENDIZADO EM REDE
Segundo Knight (2002), o termo "aprendizagem inter-organizacional" é

encontrado em uma série de pesquisas e artigos (Croom & Batchelor, 1997; Crossan et
al. , 1995; . & Dyer Nobeoka , 2000; Larsson et al.. 1998; Levinson e Asahi, 1995) que
se referem à aprendizagem no contexto de grupos ou pares de organizações que cooperam
47
e compartilham informações proativamente. Levinson e Asahi (1995) defendem que só
há aprendizagem em rede, se houver indícios de que o aprendizado foi incorporado em
todo o grupo de organizações participantes da rede.
Dentro do modelo tradicional de uma única empresa, pesquisadores (por exemplo,

Daft & Weick, 1984;. DiBella et al., 1996) sugerem que a aprendizagem organizacional
se reflete na capacidade da empresa para lidar com as mudanças obtendo sucesso. No
entanto, a compreensão do processo de aprendizagem organizacional se torna mais
complexo em um sistema organizacional em rede. A literatura sugere que a aprendizagem
organizacional inter-organizacional (ou aprendizado em rede) pode ser vista como a
aquisição coletiva de conhecimentos e competências (Halme, 2001; Ingram, 2002;.
Knoppen et al., 2011).
Aprendizagem inter-organizacional é um processo através do qual as organizações

mudam como resultado de serem expostos a (ouvir ou observar) base de conhecimento
de outra organização ou através da experiência ao completar tarefas (fazer) em conjunto
com outra organização (MIRIC, 2013). Gerar aprendizado organizacional em rede
(conceito denominado por diversos autores de “co-evolução”) é uma tarefa complexa. Liu
(2015) em seu artigo propõe algumas orientações práticas para os gestores que procuram
aprender em um contexto de colaboração/aprendizado em rede.
Para um desenvolvimento organizazional deve-se considerar gerar um

aprendizado organizacional pelas redes de apredizagem inter-organizacionais. A
relevância e importância do tema é sinalizada pelo rápido aumento no trabalhos
publicados sobre o assunto, a maior parte deles com base nos esforços de investigação
empírica em organizações que relataram o fato de através de suas interações com os
outros (LARSSON et al., 1998) .
De acordo com Knight (2002), o caso de aprendizagem em rede é baseado em

estender a noção de organização que aprende e se baseia em quatro premissas: em
primeiro lugar, a construção da aprendizagem não se restringe ao nível do indivíduo, mas
podem ser utilmente aplicados pelos outros níveis do sistema. (conforme Figura 4
abaixo). Segundo, que a rede inter-organizacional é o quarto nível de aprendizagem, após
o indivíduo, o grupo de indivíduos, e a organização. Terceiro, que a aprendizagem da
rede deve ser estudado em redes mais amplas, não apenas redes estratégicas, a fim de
avaliar se a aprendizagem organizacional e aprendizagem em rede são iguais. Em quarto
lugar, que um visão orientada para a rede de aprendizagem é apropriada.
48
Rede inter-organizacional
(grupo de organizações)
Organização
(entidade legal)
Grupo de indivíduos
Individual
Figura 5 - Níveis de sistema de aprendizado

Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Knight (2002).
Alguns autores argumentam que as organizações não podem aprender, somente

os indivíduos. Há, no entanto, um conjunto de provas que demonstram que a
aprendizagem é um conceito que pode ser aplicado com sucesso em diferentes níveis de
aprendizado (KNIGHT, 2002).
Dado que os grupos e organizações podem ser pensado como entidades de

aprendizagem e que a rede inter-organizacional é o próximo nível do sistema depois do
grupo de organizações, parece lógico que podemos também achar que é útil considerar
redes inter-organizacionais como entidades de aprendizagem. Nesse contexto a autora faz
um questionamento relevante onde questiona que de fato a pergunta não deve ser centrada
se as redes-interorganizacionais podem ou não aprender, e sim, como estas redes
aprendem.
Em seu artigo, Morris et al. (2006) estudou a dinâmica da aprendizagem inter-

organizacional e as formas em que as "redes de aprendizagem" podem ser estabelecidas
e facilitadas. O estudo contribui para a teoria em torno de redes de aprendizagem inter-
organizacional e aprendizagem organizacional e fornece detalhes de como as redes de
aprendizagem pode ser estabelecida e sustentada.
White (2008), define aprendizagem em rede como uma forma de tornar as redes
sociais explícita e usando uma compreensão delas como parte de um processo de
aprendizagem para o desenvolvimento de parcerias. O autor apresenta uma análise que é
importante para o desenvolvimento da cooperação inter-agências de trabalho e parcerias.
Segundo o autor, análise de redes sociais está sendo visto cada vez mais como um
mecanismo importante na compreensão da vida inter-organizacional. O autor define a
aprendizagem em rede como uma forma de tornar as redes sociais explícita e usando uma
49
compreensão delas como parte de um processo de aprendizagem para o desenvolvimento
da rede como um todo.
Bergh (2008) discute sobre a relevância das redes de aprendizagem inter-

organizacionais criadas para apoiar o desenvolvimento da competência gerencial nas
micro e pequenas empresas. As redes que compõem o projeto são coordenadas por um
consórcio composto por quatro universidades na Suécia. Os proprietários-gerentes das
micro e pequenas empresas foram combinados em várias redes, onde tinham como foco
primário a aprendizagem organizacional. O estudo comprova que a construção das redes
inter-organizacionais foi um método eficaz para apoiar a aprendizagem dos proprietários-
gerentes das empresas avaliadas. O artigo categoriza os resultados da aprendizagem,
como cognitivo (conhecimento), psicodinâmico (emoção) e sociais (colaboração). De
acordo com o autor, a síntese destes três tipos de resultados de aprendizagem pode ser
usado para desenvolver um negócio. A análise demonstrou que o método de rede em
relação aos métodos de aprendizagem mais tradicionais tem pontos fortes no
desenvolvimento de resultados psicodinâmicos e sociais.
Segundo Hallikas et al. (2009) as capacidades de aprendizagem das empresas

desempenham um papel crucial na geração de inovações. Por networking, as empresas
são capazes de criar e compartilhar novos conhecimentos de forma eficiente e a
importância das redes na gestão de inovação de sucesso tem aumentado
significativamente nos últimos anos. Os autores apresentam no artigo a literatura sobre
aprendizagem, inovação e redes, nomeadamente a aprendizagem em redes inter-
organizacionais. Estudos similares nessa linha foram desenvolvidos por Olsson et al.
(2010) onde se discute a capacidade de gerar inovações na área de tecnologia médica
alavancando a capacidade de inovação das organizações através de uma rede inter-
organizacional composta de representantes de parceiros industriais, organizações de
saúde públicas e os parceiros acadêmicos.
Westerlund e Rajala (2010) discutiram em seu artigo a relação entre a orientação

de aprendizagem das empresas e colaboração em rede. A análise mostrou que a
aprendizagem em rede conduziu co-inovação em termos de produto e processo. Em linha
de pesquisa similar Liu (2015) conduziu seus estudos para o processo de aprendizagem
em redes inter-organizacionais e seu impacto no desenvolvimento de novos produtos.
Schulz e Geither (2010) discutem em seu artigo como a comunicação e a

cooperação em redes inter-organizacionais podem levar a aprendizagem organizacional.
50
Foi realizado um estudo de caso em 13 escolas pertencentes a uma rede inter-
organizacional na Alemanha. Os autores apresentam como os representantes da rede
aprenderam com as outras escolas da rede mesmo não estando diretamente envolvidos.
Srimai et al. (2011) avalia o uso de sistemas de medição de desempenho no

setor público. No artigo o autor explora o uso de sistemas estratégicos de medição de
desempenho e aprendizagem inter-organizacional como um meio para alcançar o
alinhamento estratégico. Os resultados revelaram relações significativas entre o uso de
sistemas estratégicos de medição de desempenho e aprendizagem inter-organizacional.
Segundo Kallio & Lappalainem (2015), apesar do conceito de aprendizagem em

redes ter crescido os processos e os resultados reais permaneceram menos estudado,
especialmente no contexto de serviço público. No seu trabalho, os autores apontam
importantes interfaces entre o desenvolvimento de serviços, a aprendizagem
organizacional, e as atividades de inovação em redes.
51
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA
O Capítulo III explicita a metodologia utilizada na dissertação para alcançar os

resultados previstos nos objetivos da pesquisa. Em um primeiro momento é apresentado
o item 3.2 Pesquisa Explicativa (ex post facto), que é decomposto nos subitens 3.1.1
Análise Qualitativa e 3.1.2 Pesquisa Quantitativa. Posteriormente, é apresentado o item
3.1 Pesquisa Descritiva, que é decomposto nos subitens 3.2.1 Pesquisa Bibliográfica e
3.2.2 Análise Documental.
3.1 PESQUISA EXPLICATIVA (EX POST FACTO)
A pesquisa explicativa registra fatos, analisa-os, interpreta-os e identifica suas

causas. Essa prática visa ampliar generalizações, definir leis mais amplas, estruturar e
definir modelos teóricos, relacionar hipóteses em uma visão mais unitária do universo ou
âmbito produtivo em geral e gerar hipóteses ou ideias por força de dedução lógica
(Lakatos e Marconi, 2011).
Este tipo de pesquisa preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou

que contribuem para a ocorrência dos fenômenos (GIL, 2007). Ou seja, este tipo de
pesquisa explica o porquê das coisas através dos resultados oferecidos. Segundo Gil
(2007, p. 43), uma pesquisa explicativa pode ser a continuação de outra descritiva, posto
que a identificação de fatores que determinam um fenômeno exige que este esteja
suficientemente descrito e detalhado.
3.1.1 ANÁLISE QUALITATIVA
A análise qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim,

com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os
pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende
um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua
especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. Assim, os pesquisadores
qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da vida social, uma vez que
o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças
contaminem a pesquisa (GOLDENBERG, 1997, p. 34).
As características da pesquisa qualitativa são: objetivação do fenômeno;

hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar, precisão das relações entre
52
o global e o local em determinado fenômeno; observância das diferenças entre o mundo
social e o mundo natural; respeito ao caráter interativo entre os objetivos buscados pelos
investigadores, suas orientações teóricas e seus dados empíricos; busca de resultados os
mais fidedignos possíveis; oposição ao pressuposto que defende um modelo único de
pesquisa para todas as ciências.
Para o presente estudo a pesquisa qualitativa foram realizados os seguintes

passos:
▪ Análise do Manual do Programa SEBRAE de Excelência em Gestão -

nesta fase da pesquisa o manual do programa foi avaliado com intuito de
entender o mecanismo de funcionamento do programa, seus principais
objetivos e resultados esperados, a estrutura analítica do projeto,
macroprocessos principais e mecanismo de governança e coordenação das
ações referentes ao programa e também as responsabilidades de cada
instituição envolvidas no programa (SEBRAE e FNQ).
▪ Análise da base de dados do PSEG dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015 -
essa análise consistiu em entender a forma de organização da base de dados
dos ciclos de avaliação para verificar se havia pendências de informações de
determinadas Unidades Federativas do SEBRAE e garantir que as
informações utilizadas na etapa posterior de análise quantitativa fossem
confiáveis.
▪ Avaliação das suposições realizadas - de posse do problema central da

dissertação definido foram elaboradas suposições para orientar o
desenvolvimento da pesquisa.
3.1.2 ANÁLISE QUANTITATIVA
Sobre pesquisa quantitativa, Fonseca (2002, p. 20) esclarece:
Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa podem

ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas
representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um
retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra
na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser
compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de
instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem
matemática para descrever as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis,
53
etc. A utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher mais
informações do que se poderia conseguir isoladamente.
A pesquisa quantitativa, que tem suas raízes no pensamento positivista lógico,

tende a enfatizar o raciocínio dedutivo, as regras da lógica e os atributos mensuráveis da
experiência humana. Por outro lado, a pesquisa qualitativa tende a salientar os aspectos
dinâmicos, holísticos e individuais da experiência humana, para apreender a totalidade no
contexto daqueles que estão vivenciando o fenômeno (POLIT, BECKER E HUNGLER,
2004, p. 201).
Para o presente estudo a pesquisa quantitativa foram realizados os seguintes

passos:
▪ Síntese das técnicas de análise multivariadas a serem utilizadas na

pesquisa - esta fase da pesquisa consistiu em realizar um levantamento das
principais técnicas de análise multivariada de dados existentes na literatura
para compreensão dos métodos e verificação posterior da aplicabilidade na
pesquisa.
▪ Escolha das técnicas de análise multivariadas a serem utilizadas na

pesquisa - com o levantamento das técnicas existentes e entendimento das
possibilidades de aplicação das mesmas na pesquisa, utilizou-se um método
proposta na literatura para escolha da técnica a ser empregada no estudo.
▪ Aplicação das técnicas de análise multivariadas escolhidas - com a técnica

de análise multivariada de dados escolhida para a pesquisa essa etapa consistiu
em seguir as orientações propostas na literatura para a correta aplicação da
técnica nos dados dos ciclos de avaliação do PSEG.
▪ Análise e discussão dos resultados - após aplicação da técnica de análise

multivariada de dados a etapa posterior consistiu em interpretar e analisar os
resultados gerados para complementar as análises qualitativas realizadas no
estudo e gerar conclusões sobre o objeto central da pesquisa.
3.2 PESQUISA DESCRITIVA
A pesquisa descritiva exige do investigador uma série de informações sobre o que

deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de
determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987). São exemplos de pesquisa descritiva: estudos
de caso, análise documental, pesquisa ex post facto. Na pesquisa descritiva realiza-se o
54
estudo, a análise, o registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência
do pesquisador. São exemplos de pesquisa descritiva as pesquisas mercadológicas e de
opinião (Barros e Lehfeld, 2007). A finalidade da pesquisa descritiva é observar, registrar
e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos, sem, contudo, entrar no mérito dos
conteúdos. Nesse tipo de pesquisa não pode haver interferência do pesquisador, que
deverá apenas descobrir a frequência com que o fenômeno acontece ou como se estrutura
e funciona um sistema, método, processo ou realidade operacional.
3.2.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já
analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos
científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma
pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre
o assunto. Existem porém pesquisas científicas que se baseiam unicamente na
pesquisa bibliográfica, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de
recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual
se procura a resposta (FONSECA, 2002, p. 32).
Para Gil (2007, p. 44), os exemplos mais característicos desse tipo de pesquisa são
sobre investigações sobre ideologias ou aquelas que se propõem à análise das diversas
posições acerca de um problema, tema ou conceito.
Para o presente estudo a pesquisa bibliográfica foram realizados os seguintes

passos:
▪ Revisão literária inicial sobre os temas: Avaliação

Organizacional/Avaliação da Gestão; Modelos de Excelência da Gestão
Organizacional; Programa SEBRAE de Excelência em Gestão;
Aprendizado Organizacional; Sistemas Organizacionais em Rede; e
Aprendizado em Rede – com a questão central da pesquisa definida esta foi
desdobrada em temas centrais para estudo complementar que serviram para
orientar a construção do arcabouço teórico necessário para que a pesquisa
fosse realizada e as análises qualitativas fossem possíveis.
▪ Revisão literária complementar sobre os temas: Técnicas de análise

multivariada de dados (técnicas do tipo regressão e do tipo correlação) e
suas formas de aplicação – esta etapa consistiu em realizar estudos para
complementar a etapa de análise qualitativa da pesquisa, buscando-se
55
verificar as principais técnicas de análise multivariadas de dados citadas na
literatura para aplicação da presente pesquisa.
3.2.2 ANÁLISE DOCUMENTAL
A pesquisa documental trilha os mesmos caminhos da pesquisa bibliográfica, não

sendo fácil por vezes distingui-las. A pesquisa bibliográfica utiliza fontes constituídas
por material já elaborado, constituído basicamente por livros e artigos científicos
localizados em bibliotecas. A pesquisa documental recorre a fontes mais
diversificadas e dispersas, sem tratamento analítico, tais como: tabelas estatísticas,
jornais, revistas, relatórios, documentos oficiais, cartas, filmes, fotografias, pinturas,
tapeçarias, relatórios de empresas, vídeos de programas de televisão, etc.
(FONSECA, 2002, p. 32).
Para o presente estudo a análise documental foram realizados os seguintes passos:
▪ Análise das suposições para discussão dos resultados - de posse do

problema central da dissertação definido inicialmente na pesquisa estas foram
revisitadas com o intuito de avaliar e gerar conclusões sobre as mesmas e
responder a questão central da pesquisa.
▪ Análise dos Relatórios de Autoavaliação Assistida gerados pelo PSEG

para cada Unidade Federativa do SEBRAE para verificação e análise de
informações complementares - nesta fase da pesquisa os relatórios foram
consultados a posteriori para identificar as informações qualitativas (pontos
fortes e oportunidades de melhorias em cada Unidade Federativa do
SEBRAE) para compreender a evolução dos clusters após sua identificação e
complementar as análises quantitativas.
3.3 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAÇÃO
Este item apresenta o fluxo do processo metodológico e as atividades executadas

e a serem desenvolvidas na dissertação. A Figura 6 abaixo detalha as quatro principais
etapas de desenvolvimento da pesquisa, bem como os métodos de pesquisa empregados
em cada uma e também as atividades correlatas.
56
1
Formulação da 2
Elaboração do 3 Aplicação das técnicas de 4 Análise e discussão
situação-problema referencial teórico análise multivariada dos resultados
Métodos de pesquisa empregados em cada etapa do processo
Pesquisa Explicativa (ex post facto) Pesquisa Descritiva Pesquisa Explicativa (ex post facto) Pesquisa Descritiva
➢ Análise qualitativa. ➢ Pesquisa bibliográfica. ➢ Análise quantitativa. ➢ Análise documental.
Atividades desenvolvidas
- Análise do Manual do Programa - Revisão literária inicial sobre os temas: - Síntese das técnicas de análise - Análise
Análise das hipóteses
das suposições
aceitas e
realizadas para discussão dos
SEBRAE de Excelência em Gestão; Avaliação Organizacional/Avaliação da multivariadas a serem utilizadas na rejeitadas para discussão dos
resultados e conclusões.
- Análise dos relatórios de gestão Gestão; Modelos de Excelência da Gestão pesquisa. resultados.
gerados pelo PSEG para cada Organizacional; Aprendizado Organizacional; - Escolha das técnicas de análise - Análise dos Relatórios de Auto-
Unidade Federativa do SEBRAE; Sistemas Organizacionais em Rede; e multivariadas. Avaliação Assistida gerados pelo
Aprendizado em Rede. PSEG para cada Unidade
- Análise da base de dados do PSEG - Aplicação das técnicas de análise
dos anos de 2012, 2013 e 2014; e - Revisão literária complementar sobre os multivariadas escolhidas. Federativa do SEBRAE para
temas: Técnicas de análise multivariada de verificação e análise de
- Formulação das hipóteses a serem -- Teste de hipóteses
Formulação e para aceitação
análise das
avaliadas.
dados (técnicas do tipo regressão e do tipo suposições
ou rejeição. realizadas para informações complementares . de .
correlação) e suas formas de aplicação. responder a pergunta central. .
análise.
Figura 6 - Detalhamento das etapas para desenvolvimento da dissertação
57
CAPÍTULO IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O Capítulo IV objetiva apresentar as análises realizadas na dissertação e a

discussão dos principais resultados associados ao trabalho.
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O presente item objetiva apresentar a estrutura metodológica do PSEG e

apresentar o sistema de pontuação adotado para evidenciar o modo como a base de dados
quantitativa e qualitativa foi gerada em cada ciclo de avaliação do programa ao longo dos
anos de 2012, 2013, 2014 e 2015. Estas bases de dados foram o cerne da informação
utilizada para as análises quantitativas e qualitativas da presente dissertação.
4.1.1 PROGRAMA SEBRAE DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E

SISTEMA DE PONTUAÇÃO
Como já fora apresentado no item 2.2.3, o Programa SEBRAE de Excelência em

Gestão (PSEG) tem por objetivo promover a cultura da excelência, a melhoria da gestão
e o compartilhamento das boas práticas no Sistema SEBRAE, com vistas a gerar melhores
resultados para os clientes, colaboradores e sociedade, utilizando o Modelo de Excelência
da Gestão (MEG®) como “pano de fundo”.
O processo de autoavaliação assistida consiste na realização de análises

comparativas quanto ao grau de aderência das Unidades Federativas do SEBRAE ao
MEG, bem como com organizações consideradas de classe mundial. Este processo é
realizado por integrantes do SEBRAE, orientados por especialistas da FNQ o que garante
a confiabilidade do processo de avaliação e informações contidas na base de dados
quantitativa e qualitativa do PSEG.
Como consequência são desenvolvidos planos de melhorias e acompanhamentos

do desempenho da gestão, permitindo o seu monitoramento e direcionamento na jornada
rumo à excelência. Esses planos de melhorias constam no Relatório de Autoavaliação
Assistida (RAA). Cada relatório é composto dos seguintes itens: 1. Introdução; 2. Sobre
o Programa; 3) Metodologia; 4) Conclusão Geral; 5) Quadro Resumo da Pontuação; 6)
Comentários por Critério; Anexo I: Gráfico Comparativo Evolutivo; e Anexo II: Mapa
do Perfil do Negócio.
58
Basicamente, o item 5 do relatório apresenta o Quadro Resumo da Pontuação de
cada Unidade Federativa do SEBRAE. A pontuação atribuída a cada unidade expressa a
intensidade da incorporação dos Fundamentos da Excelência no sistema de gestão da
organização e a aderência dos processos gerenciais e de seus respectivos resultados a cada
um dos itens dos Critérios de Excelência. No modelo, são sete critérios associados aos
processos gerenciais da organização (critérios 1 ao 7 – Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas e Processos) e um critério
associado aos resultados de desempenho alcançados (critério 8 - Resultados). O sistema
de pontuação é subdividido em duas dimensões. Estas dimensões são avaliadas com base
em fatores de pontuação.
Na dimensão Processos Gerenciais são avaliados os fatores ENFOQUE,

APLICAÇÃO, APRENDIZADO e INTEGRAÇÃO para cada Item dos Critérios de
Excelência de 1 a 7. Abaixo segue descritivo de cada fator de pontuação da dimensão
Processos Gerenciais:
▪ ENFOQUE: Esse fator refere-se à abordagem adotada pela organização na

concepção de práticas de gestão que visam atender aos processos gerenciais
propostos pelas questões do Item, incluindo suas particularidades e eventuais
complementos para a excelência, de forma proativa, ágil e contínua e
orientada por padrões gerenciais;
▪ APLICAÇÃO: Esse fator refere-se ao escopo de abrangência das práticas de

gestão relativas aos processos gerenciais requeridos no Item, ao controle
aplicado sobre os seus padrões gerenciais e à apresentação de algumas
evidências, quando requeridas;
▪ APRENDIZADO: Esse fator refere-se ao aperfeiçoamento, exemplaridade

demonstrada e inovação incorporada nas práticas de gestão relativas aos
processos gerenciais requeridos no Item; e
▪ INTEGRAÇÃO: Esse fator refere-se ao inter-relacionamento com outras

práticas, à cooperação entre as áreas e com partes interessadas e à coerência
com valores, princípios, estratégias e objetivos, na realização das práticas de
gestão relativas aos processos gerenciais requeridos no Item.
Na dimensão Resultados Organizacionais são avaliados os fatores

RELEVÂNCIA, MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO para cada
59
Item do Critério 8. Abaixo segue descritivo de cada fator de pontuação da dimensão
Resultados Organizacionais:
▪ RELEVÂNCIA: Esse fator refere-se à existência de um conjunto de

resultados estratégicos e operacionais, demonstrados por indicadores
correspondentes, suficientes para avaliar a solicitação do Item;
▪ MELHORIA: Esse fator refere-se à demonstração de melhoria contínua ou

estabilização em nível aceitável, i.e., nível suficientemente competitivo ou
cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de
forma compatível com as estratégias, considerando pelo menos os últimos
três ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais
esperados no Item;
▪ COMPETITIVIDADE: Esse fator refere-se à demonstração, no último ciclo

ou exercício, de níveis de desempenho equivalentes ou superiores a
referenciais comparativos pertinentes para os resultados estratégicos e
operacionais esperados no Item, comparáveis no setor ou no mercado; e
▪ COMPROMISSO: Esse fator refere-se à demonstração, no último ciclo ou

exercício, de alcance ou superação de níveis de desempenho ou de melhoria
esperadas, associados a requisitos de partes interessadas para os resultados
estratégicos e operacionais esperados no Item, que expressem esses
requisitos.
Através desse sistema de pontuação apresentado cada Unidade Federativa do

SEBRAE é avaliada individualmente. Esta avaliação resulta em um Quadro Resumo da
Pontuação. No Anexo II, segue um exemplo deste quadro com os resultados do SEBRAE
Nacional no ciclo de avaliação do PSEG de 2014 para ilustrar melhor o descritivo textual
apresentado e entendimento do sistema de pontuação do programa.
A avaliação do desempenho da gestão de cada Unidade Federativa do SEBRAE

compõe, posteriormente, a base de dados dos resultados quantitativos gerais do PSEG.
Essas análises são feitas com base nas pontuações obtidas por cada Unidade Federativa
do SEBRAE (análises individualizadas) e através da separação destes em cada faixa de
pontuação (Faixa 1: pontuação entre 0-150, Faixa 2: 151-250, Faixa 3: 251-350 pontos,
Faixa 4: 351-450 pontos, Faixa 5: 451-550 pontos, Faixa 6: 551-650 pontos, Faixa 7: 651-
60
750, Faixa 8: 751-850, Faixa 9: 851-1.000). Porém, no presente estudo a pontuação
máxima obtida até a última avaliação do ciclo PSEG do ano de 2015 foi até a Faixa 6.
Na base de dados compilada, todas as pontuações contidas em cada Quadro

Resumo da Pontuação das Unidades Federativas do SEBRAE foram agrupadas ano a ano
e consolidadas em uma única base de dados. No eixo X, são apresentadas as Unidades
Federativas do Sistema SEBRAE e no eixo Y, são apresentados os critérios e itens de
avaliação. Essas bases de dados quantitativa e qualitativa (planilha com os dados das
pontuações das Unidades Federativas do SEBRAE de 2012, 2013, 2014 e 2015 e também
seus respectivos Relatórios de Autoavaliação Assistida) que foram utilizadas nessa etapa
de análise e discussão dos resultados da dissertação.
4.1.2 APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS

(CLUSTER ANALYISIS)
De posse da base de dados quantitativos dos ciclos do PSEG dos anos de 2012,
2013, 2014 e 2015, a etapa inicial de análise dos dados foi a definição e escolha da técnica
de análise multivariada a ser aplicada para responder as suposições estabelecidas. O
Apêndice 1 evidencia os principais métodos e técnicas de análise multivariada de dados
estudados e o processo decisório de escolha. Para o presente estudo foi definido que o
método a ser aplicado na pesquisa seria a Análise de Agrupamentos (Cluster Analysis).
De acordo com Hair et al. (2005) a Análise de Agrupamentos é uma técnica

analítica para desenvolver subgrupos significativos de indivíduos ou objetos.
Especificamente, o objetivo é classificar uma amostra de entidades (indivíduos ou
objetos) em um pequeno número de grupos mutuamente excludentes, com base na
similaridade entre as entidades. Todo o processo metodológico adotado na presente
dissertação seguiu o roteiro estabelecido no Apêndice 1 do presente documento.
A técnica fora escolhida após definição da pergunta central do presente estudo e

definição das suposições a serem respondidas. Sendo o objetivo principal entender se o
PSEG alavancou o aprendizado organizacional no sistema SEBRAE e se houve algum
padrão de aprendizado em termos de práticas gerenciais, a técnica escolhida partiu do
pressuposto que os dados disponíveis deveriam ser classificados e analisados sem
interferência (sem critérios a priori). Definiu-se que após a separação em clusters os
resultados deveriam ser analisados para melhor entendimento e compreensão dos
agrupamentos obtidos. Na presente pesquisa a aplicação da Análise de Agrupamentos
61
teve por objetivo a identificação de padrões de forma multivariada e não individualizada
(analisando todas as observações simultaneamente, isto é, utilizando a base de dados
quantitativa do Programa SEBRAE de Excelência em Gestão dos anos de 2012, 2013,
2014 e 2015).
Após a escolha da técnica a ser aplicada no problema em questão a etapa posterior

para implementação da técnica foi a reorganização da base de dados do PSEG. Essa
reorganização da base de dados está apresentada no Apêndice 2. De modo a garantir a
confiabilidade dos resultados e das análises estatísticas realizadas no estudo, considerou-
se apenas aquelas unidades federativas que possuíam informações em todos os ciclos do
PSEG. Após definição desse critério as unidades federativas do Ceará, Rio de Janeiro,
São Paulo, Rondônia e Mato Grosso foram excluídas por não ter informações referentes
aos quatro anos de avaliação do PSEG. Outro ponto importante de ser ressaltado é que
apesar da análise ter sido realizada considerando as Unidades Federativas do SEBRAE,
isto é, uma representando cada estado, o SEBRAE Nacional também foi considerado na
análise pois o mesmo também está inserido no mesmo sistema inter-organizacional e o
PSEG também contempla o mesmo nos seus ciclos de avaliação.
Essa reorganização permitiu a utilização do software SPSS Statistics e o

procedimento de agrupamento hierárquico (Método de Ward), no qual a similaridade
usada para juntar os agrupamentos é calculada como a soma dos quadrados entre os dois
agrupamentos somados sobre todas as variáveis.
De acordo com Hair et al. (2005) esse método tende a resultar em agrupamentos
de tamanhos aproximadamente iguais devido a sua minimização de variação interna.
Como output dessa aplicação, obteve-se os dendrogramas para cada ciclo de avaliação
anual do PSEG, conforme apresentado no Apêndice 3. O dendrograma é uma
representação gráfica (gráfico em árvore) dos resultados de um procedimento hierárquico
no qual cada objeto é colocado em um eixo e o outro eixo representa os passos do
procedimento hierárquico. Começando com cada objeto representado como um
agrupamento separado, o dendrograma mostra graficamente como os agrupamentos são
combinados em cada passo do procedimento até que todos estejam contidos em um único
agrupamento (HAIR, 2005).
Essa aplicação inicial da clusterização permitiu a identificação e classificação dos

grupos homogêneos e heterogêneos e, posteriormente, permitiu realizar a análise do perfil
dos agrupamentos (desempenho das Unidades Federativas do SEBRAE em termos de
62
processos gerenciais e resultados). Essa análise está descrita no próximo item do
documento.
Os clusters identificados após aplicação da Análise de Agrupamentos foram

classificados com rótulos (com nomenclatura padrão). Após essa etapa, foi calculada a
mediana de cada cluster com objetivo de ordená-los do maior para o menor. Optou-se por
utilizar a mediana para evitar que outliers do cluster, caso houvesse, interferissem no
resultado.
Essa ordenação teve como objetivo evidenciar os clusters que obtiveram melhor
desempenho ao longo dos anos. As tabelas abaixo apresentam os agrupamentos (clusters)
identificados, suas respectivas medianas e a posição de cada cluster no ranking de cada
ano.
Tabela 3 - Clusters do ano de 2012 e ordenação pelo critério da mediana
Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Mediana Ranking

C2012.4 RS, NA, MS 394,00 1
C2012.5 AL, GO, AP, AM, PR 339,00 2
C2012.1 MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI 301,00 3
C2012.3 PA, RR, DF, ES, SE 278,00 4
C2012.2 PB, SC, AC 252,00 5

C2013.6 NA 519,00 1
C2013.7 PR 419,00 2
C2013.5 ES, GO, MG, MS, RS, BA 407,00 3
C2013.4 AC, RR, DF, TO, SC 371,00 4
C2013.2 AP, PB, AL, PI 318,50 5
C2013.1 MA, PE, AM 304,00 6
C2013.3 PA, RN, SE 289,00 7

C2014.6 NA 613,10 1
C2014.5 BA, TO 515,25 2
C2014.2 AP, SC, RS, PR 509,75 3
C2014.3 ES, RN 435,13 4
C2014.1 PI, RR, AC, GO, MG 426,00 5
C2014.4 AL, PB, DF, PE, MS 410,75 6
C2014.7 MA, SE, AM, PA 288,00 7
63

C2015.2 ES, RS, SC, NA 577,38 1
C2015.1 RR, TO, MG, PR, AC, BA 510,38 2
C2015.5 RN 483,50 3
C2015.3 DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI 456,75 4
C2015.4 AM, PA 300,50 5
Após a identificação e classificação inicial dos clusters para cada ano de avaliação
do ciclo do PSEG, uma etapa posterior foi a realização das análises quantitativas e
qualitativas dos resultados obtidos que está descrita no item a seguir.
64
4.2 ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA DOS CLUSTERS
IDENTIFICADOS
Este item apresenta toda a análise quantitativa e qualitativa realizada durante a

dissertação. As análises foram segmentadas em três partes: I, II e III. Abaixo segue
descritivo de quais análises compuseram cada avaliação dos subitens 4.2.1 até o 4.2.24.
Parte I – Análise quantitativa do cluster e estatísticas descritivas
Descrição: Para cada cluster identificado foi elaborada uma tabela relacionando
a pontuação de cada Unidade Federativa do SEBRAE em cada item (processos gerenciais
e resultados), sendo possível verificar o somatório de determinado cluster em cada item
e também o total da pontuação obtida individualmente.
Adicionalmente, para fins complementares de análise, foi calculado para cada

cluster as estatísticas descritivas (medidas de tendência central – média e mediana; e
medidas de dispersão - mínimo, máximo, desvio padrão e variância). Essas métricas
foram calculadas com objetivo de minimizar erros de cálculo e realizar auditoria e
verificação nas informações geradas na dissertação.
Parte II - Perfil do cluster e percentual de aderência com relação à pontuação

máxima
Descrição: Para cada cluster foi elaborado dois gráficos principais. O primeiro
gráfico indicou o desempenho do cluster (notas individuais de cada Unidade Federativa
do SEBRAE) com relação a nota máxima possível para cada critério e item de avaliação
nos processos gerenciais. Similar ao anterior, o segundo gráfico, contemplou o
desempenho do cluster com relação a nota máxima possível para cada critério e item de
avaliação nos resultados organizacionais.
Adicionalmente, para complementar a análise da Parte II e sistematizar de maneira

padronizada as avaliações qualitativas, foi calculado um indicador denominado de
“Percentual de aderência do cluster com relação a pontuação máxima”. A fórmula
abaixo ilustra de maneira didática a equação adotada para cálculo desse indicador:
Percentual de aderência [ Mediana do cluster em cada item ]

do cluster com relação a
pontuação máxima
= [ Nota máxima possível para cada item ]
65
Esse indicador fora calculado da seguinte maneira: para cada item de avaliação
(Exemplo: 2.1 Formulação das estratégias) foi calculada a mediana do cluster neste item
e, após esse cálculo, foi realizada a divisão da mediana do grupo em determinado item
pela nota máxima possível em cada item. O objetivo dessa análise foi parametrizar em
uma escala única (de 0% a 100%) todos os itens e critérios independente se for processo
gerencial ou resultado organizacional.
Esses resultados foram sintetizados em uma tabela com objetivo de facilitar a

visualização. O Apêndice 4 apresenta um quadro resumo desses indicadores para todos
os clusters ano a ano. Após essa parametrização, para facilitar a classificação, definiu-a
seguinte regra para avaliação do desempenho do cluster em relação aos itens
Baixo desempenho
Percentual de aderência do cluster até 30% em relação à pontuação
máxima
Médio desempenho
Percentual de aderência do cluster acima de 30% e abaixo de 60% em
relação à pontuação máxima
Alto desempenho
Percentual de aderência do cluster acima de 60% em relação à
pontuação máxima
Tabela 7 - Regra de avaliação de desempenho em relação a cada item (Processos Gerenciais e Resultados
Organizacionais)
Parte III – Análise descritiva e características do cluster
Descrição: Na última parte da análise foi elaborado um descritivo do cluster. Esse

descritivo contemplou a indicação de quais Unidades Federativas do SEBRAE
compuseram cada cluster, a mediana do cluster, a posição no ranking de cada ano
(ordenando em ordem decrescente das medianas de cada ano) e um texto descritivo do
desempenho do cluster em relação aos processos gerenciais e também dos resultados
organizacionais. Para simplificar o processo de análise, essas informações foram
sintetizadas em uma tabela para facilitar as comparações.
66
Parte I – Análise quantitativa e estatísticas descritivas do cluster C2012.1
Pontuação individual de cada Unidade Federativa do SEBRAE:
Unidade Federativa do Processos gerenciais Resultados Total

SEBRAE
Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3 Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
C2012.1
MA 20 12 9 15 15 15 15 9 9 3 3 9 3 9 25 9 15 40 20 6 0 10 0 271
PE 20 12 9 15 15 15 15 12 3 9 3 9 3 15 20 9 15 30 20 6 0 10 0 265
TO 16 12 9 12 9 15 9 9 9 6 9 12 9 12 20 9 15 50 40 6 6 10 0 304
MG 16 12 9 12 18 12 12 6 6 15 6 15 12 9 20 15 18 30 20 0 18 20 3 304
RN 20 12 9 18 18 15 15 6 9 9 3 15 15 15 20 9 21 30 20 6 12 20 0 317
BA 20 16 9 12 15 15 9 9 12 12 3 12 9 9 15 12 15 40 20 6 18 10 3 301
PI 12 12 6 21 12 9 9 6 9 9 3 9 9 9 15 3 21 30 10 0 6 20 0 240
Total por questão 124 88 60 105 102 96 84 57 57 63 30 81 60 78 135 66 120 250 150 30 60 100 6 2002
% individual do item 6,19% 4,40% 3,00% 5,24% 5,09% 4,80% 4,20% 2,85% 2,85% 3,15% 1,50% 4,05% 3,00% 3,90% 6,74% 3,30% 5,99% 12,49% 7,49% 1,50% 3,00% 5,00% 0,30%
% de influência do critério 13,59% 10,34% 8,99% 5,69% 4,65% 10,94% 16,03% 29,77%
Tabela 8 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2012.1
Estatísticas descritivas (medidas de tendência central e medidas de dispersão):
Estatístivas descritivas
Medidas de tendência central Medidas de dispersão
Média Mediana Mínimo Máximo Desv.Padrão Variância
286 301 240 317 27,74 769,33
Tabela 9 - Estatísticas descritivas do cluster C2012.1
67
Parte II - Perfil do cluster C2012.1 e percentual de aderência com relação à pontuação máxima
Análise do perfil do agrupamento (Processos Gerenciais):

Perfil de agrupamentos - Cluster C2012.1 50
50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3
MA PE TO MG RN BA PI Pontuação máxima (Processos Gerenciais)
Gráfico 1 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2012.1
Percentual de aderência do cluster com relação a nota máxima (Processos Gerenciais):

Descrição Processos Gerenciais
Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3
C2012.1 MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 30,00% 30,00% 10,00% 40,00% 30,00% 30,00% 40,00% 30,00% 50,00%
Tabela 10 - Percentual de aderência (Processos Gerenciais) do cluster C2012.1
68
Análise do perfil do agrupamento (Resultados):
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
MA PE TO MG RN BA PI Pontuação máxima (Resultados)
Gráfico 2 - Perfil dos resultados do cluster C2012.1
Percentual de aderência do cluster com relação a nota máxima (Resultados):
Descrição Resultados
Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
C2012.1 MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI 30,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00%
Tabela 11 - Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2012.1
69
Parte III - Análise descritiva e características do cluster C2012.1
Tabela 12 - Percentual de aderência do cluster C2012.1 (MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI)
Cluster: C2012.1 Unidades: MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI
Mediana: 301,00 Posição no ranking: 3ª posição
Dimensão Desempenho Itens Total %

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
Estratégias e Planos
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 4.1, 4.2 16 94,12%
Processos
Informações e
Gerenciais
Conhecimento
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Informações e
Baixo Conhecimento 1 5,88%
5.2
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1 1 16,67%
Baixo 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 8.6 5 83,33%
Características do cluster C2012.1:
Em uma visão geral, com relação aos Processos Gerenciais, observa-se que o
cluster obteve um percentual de aderência médio em sua maior parte. Com relação aos
Resultados, nota-se um percentual de aderência baixo em sua maioria. Em uma análise
descritiva dos Processos Gerenciais, o cluster C2012.1 composto por MA, PE, TO, MG,
RN, BA, PI se caracteriza por um desempenho mediano na maior parte dos critérios de
excelência.
O mesmo apresentou um percentual de aderência médio nos critérios de Liderança

(todos os itens), o que representa que estas Unidades Federativas possuem práticas de
gestão razoavelmente estruturadas no que tange a questão de governança corporativa,
exercício da liderança e promoção da cultura de excelência e também em práticas que
focalizam em analisar o desempenho da organização. O cluster também apresentou
percentual de aderência médio nos critérios de Estratégias e Planos o que indica que há
práticas de gestão relacionadas a formulação e implementação das estratégias.
O cluster não obteve percentual de aderência alto (acima de 60%) em nenhum dos
critérios. Porém, o mesmo obteve percentual de aderência baixo nos itens associados as
70
práticas de gestão relacionadas aos Ativos intangíveis e conhecimento organizacional,
com ausência de práticas de gestão estruturadas e critérios para identificação, avaliação e
proteção dos ativos intangíveis.
Clientes (todos os itens), Sociedade (todos os itens), Informações e Conhecimento

(5.1 Informações da organização), Pessoas (todos os itens) e Processos (todos os itens).
Apenas um item do critério Informações e Conhecimento apresentou percentual de
aderência baixo (item 5.2 Ativos intangíveis e Conhecimento Organizacional, onde a
mediana do grupo em relação a nota máxima foi de 10,00%).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou percentual de aderência baixo

(mediana do cluster entre 0% e 30%) nos resultados relativos a Clientes e Mercado,
Sociedade, Pessoas, Resultados relativos a processos e Resultados relativos a
fornecedores, com apenas os Resultados Econômico-financeiros com resultado superior,
apresentando percentual de aderência médio.
71

C2012.2
SEBRAE
PB 20 16 9 18 12 15 15 6 6 21 6 15 15 12 20 15 21 10 0 0 0 0 0 252
SC 20 16 9 15 15 15 12 3 9 12 3 12 9 15 15 12 15 20 10 6 6 0 3 252
AC 16 8 6 15 15 9 9 6 9 9 9 12 9 12 15 9 9 10 0 0 18 0 0 205
236 252 205 252 27,14 736,33
72

Perfil de agrupamentos - C2012.2 50
50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
PB SC AC Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2012.2 PB, SC, AC 50,00% 40,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 20,00% 30,00% 40,00% 20,00% 40,00% 30,00% 40,00% 30,00% 40,00% 50,00%
73
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
PB SC AC Pontuação máxima (Resultados)
C2012.2 PB, SC, AC 10,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 0,00%
74
Tabela 17 - Percentual de aderência do cluster C2012.2 (PB, SC, AC)
Cluster: C2012.2 Unidades: PB, SC, AC

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 4.2 15 88,24%
Informações e
Processos
Conhecimento
Gerenciais
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Sociedade
4.1
Baixo Informações e 11,76%
Conhecimento
5.2 2
Alto - 0 0,00%
Médio - 0 0,00%
Resultados
Baixo 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 8.6 6 100,00%
Com relação aos Processos Gerenciais, nota-se que o cluster obteve um percentual
de aderência médio em sua maioria, porém também obteve um percentual de aderência
baixo em um conjunto de itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de
aderência baixo em todos os itens.
Em uma análise descritiva dos Processos Gerenciais, o cluster C2012.2 composto

por PB, SC, AC apresentou um percentual de aderência médio (mediana do cluster entre
30% e 60%) nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Pessoas e
Processos. Já nos critérios Sociedade e Informações e Conhecimento o grupo apresentou
percentual de aderência baixo (item 4.1 Responsabilidade socioambiental e item 5.2
Ativos intangíveis e Conhecimento Organizacional, onde a mediana do grupo foi de
20,00% para ambos).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado baixo em todos os

itens (mediana do cluster entre 0% e 30%), inclusive com mediana dos itens 8.2 Clientes
75
e Mercado, 8.3 Sociedade, 8.5 Resultados relativos a processos e 8.6 Resultados relativos
a fornecedores de 0%.
76

SEBRAE
C2012.3
PA 12 12 9 18 18 18 15 9 12 15 9 15 6 15 20 12 21 20 0 6 6 30 0 298
RR 24 24 12 21 21 18 15 12 15 15 12 18 18 15 25 9 21 20 10 6 0 20 0 351
DF 20 12 9 18 15 15 12 9 9 12 6 15 9 15 15 12 15 10 30 6 0 10 3 277
ES 16 12 9 15 12 15 15 6 6 12 6 15 9 15 15 9 15 10 30 6 0 30 0 278
SE 12 4 3 9 9 9 9 0 3 9 3 9 3 3 15 3 9 10 10 0 6 30 0 168
274 278 168 351 66,64 4441,30
Tabela 19 -Estatísticas descritivas do cluster C2012.3
77

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
PA RR DF ES SE Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2012.3 PA, RR, DF, ES, SE 40,00% 30,00% 30,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 30,00% 30,00% 40,00% 20,00% 50,00% 30,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00%
78
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
PA RR DF ES SE Pontuação máxima (Resultados)
C2012.3 PA, RR, DF, ES, SE 10,00% 10,00% 10,00% 0,00% 30,00% 0,00%
79
Tabela 22 - Percentual de aderência do cluster C2012.3 (PA, RR, DF, ES, SE)
Cluster: C2012.3 Unidades: PA, RR, DF, ES, SE

Alto 1 5,88%
2.1
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Processos Médio 4.1, 4.2 15 88,24%
Gerenciais Informações e
Conhecimento
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Informações e
5.2
Alto - 0 0,00%
Médio 8.5 1 16,67%
Resultados
Baixo 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.6 5 83,33%
Com relação aos Processos Gerenciais, diferentemente dos demais anteriores,

nota-se que o cluster obteve um percentual de aderência alto e baixo em uma pequena
parcela dos itens e um percentual de aderência médio na maioria dos itens. Com relação
aos Resultados, nota-se um percentual de aderência baixo em todos os itens. Com relação
aos resultados, o cluster apresentou percentual de aderência médio na maioria dos itens e
percentual de aderência baixo em apenas um dos itens.
Em uma análise descritiva dos Processos Gerenciais, o cluster C2012.3 composto

por PA, RR, DF, ES, SE apresentou um percentual de aderência médio (mediana do
cluster entre 30% e 60%) nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes,
Pessoas e Processos. Já no critério Informações e Conhecimento o grupo apresentou
percentual de aderência baixo (item 5.2 Ativos intangíveis e Conhecimento
Organizacional, onde a mediana do grupo foi de 20,00%). No item 2.1 Formulação das
Estratégias, o grupo apresentou um percentual de aderência alto (mediana do cluster entre
60% e 100%), com a mediana do grupo de 60%.
80
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado baixo nos itens
(mediana do cluster entre 0% e 30%) nos itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e
Mercado, 8.3 Sociedade. Nos itens 8.4 Pessoas e 8.6 Resultados relativos a fornecedores,
o grupo apresentou mediana de 0%. Para o item 8.5 Resultados relativos a processos, o
grupo apresentou percentual de aderência médio (mediana do grupo de 30%).
81

C2012.4
SEBRAE
RS 24 20 15 18 18 18 15 9 9 18 3 15 9 21 35 9 21 30 20 6 18 40 3 394
NA 28 20 15 21 21 18 18 15 15 18 15 21 18 15 25 15 21 30 40 18 24 30 9 470
MS 28 28 9 9 9 9 9 6 3 15 3 15 15 15 35 21 15 30 30 6 18 20 15 363
409 394 363 470 55,05 3031,00
82

50
40 40
40
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
20
10
0
RS NA MS Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2012.4 RS, NA, MS 70,00% 50,00% 50,00% 60,00% 60,00% 60,00% 50,00% 30,00% 30,00% 60,00% 10,00% 50,00% 50,00% 50,00% 70,00% 50,00% 70,00%
83
\Análise do perfil do agrupamento (Resultados):
100 100
100
80
60 60
60
40 30
20
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
RS NA MS Pontuação máxima (Resultados)
C2012.4 RS, NA, MS 30,00% 30,00% 10,00% 30,00% 30,00% 30,00%
84
Tabela 27 - Percentual de aderência do cluster C2012.4 (RS, NA, MS)
Cluster: C2012.4 Unidades: RS, NA, MS

Liderança
1.1
2.1, 2.2
Clientes
Alto 3.1, 7 41,18%
Informações e
Conhecimento
5.1
Processos
7.1, 7.3
Processos Liderança
Gerenciais 1.2, 1.3
Clientes
3.2
Sociedade
Médio 9 52,94%
4.1, 4.2
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.2
Informações e
5.2
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1, 8.2, 8.4, 8.5, 8.6 5 83,33%
Baixo 8.3 1 16,67%
De forma geral, com relação aos Processos Gerenciais, nota-se que o cluster
obteve um percentual de aderência médio na maioria dos itens, porém diferente dos
demais, apresentou também um percentual de aderência alto em determinados critérios,
fato este que posicionou o cluster na primeira posição no ano de 2012. Esse fato destacou
o cluster C2012.4 dos demais, pelo fato de obter um percentual de aderência superior aos
demais em determinados itens. Apenas um item obteve percentual de aderência baixo
nesse cluster. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência médio na
maior parte dos itens e apenas um item obteve percentual de aderência baixo (8.3
Sociedade).
Em uma análise descritiva relacionada aos Processos Gerenciais, o cluster

C2012.4 composto por RS, NA, MS apresentou um percentual de aderência alto (mediana
do cluster entre 60% e 100%) nos critérios de Liderança (item 1.1 Governança
85
corporativa), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (item 3.1 Imagem e
conhecimento de mercado), Informações e Conhecimento (5.1 Informações da
organização) e Processos (7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio e 7.3
Processos econômico-financeiros). O cluster C2012.4 também apresentou percentual de
aderência médio (mediana do grupo entre 30% e 60%) nos critérios Liderança (itens 1.2
Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência e 1.3 Análise de desempenho
da organização), Clientes (item 3.2 Relacionamento com clientes), Sociedade (todos os
itens), Pessoas (todos os itens), Processos (item 7.2 Processos relativos a fornecedores).
O critério Informações e Conhecimento foi o único dos processos gerenciais que
apresentou percentual de aderência baixo (item 5.2 Ativos Intangíveis e Conhecimento
Organizacional com mediana de 10%).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio nos itens 8.1
Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado, 8.4 Pessoas, 8.5 Resultados relativos a
processos e 8.6 Resultados relativos a fornecedores. Para o item 8.3 Sociedade, o grupo
apresentou percentual de aderência baixo (mediana do grupo de 10%).
86
Unidade Federativa do Processos gerenciais Resultados

SEBRAE
C2012.5
AL 20 12 9 12 15 12 15 9 9 18 3 12 9 15 15 12 15 30 30 12 12 30 0
GO 20 12 9 15 12 18 15 6 9 9 3 12 18 18 25 15 21 30 30 6 6 30 0
AP 16 8 9 9 6 9 9 6 6 21 6 15 15 15 15 9 12 30 40 18 6 40 0
AM 16 8 9 9 6 9 9 6 6 6 6 15 12 18 20 9 12 40 40 24 24 40 12
PR 28 20 15 9 9 15 15 9 3 15 6 9 6 15 25 9 9 30 50 12 0 50 0
Total por questão 100 60 51 54 48 63 63 36 33 69 24 63 60 81 100 54 69 160 190 72 48 190 12
% individual do item 5,88% 3,53% 3,00% 3,18% 2,82% 3,71% 3,71% 2,12% 1,94% 4,06% 1,41% 3,71% 3,53% 4,76% 5,88% 3,18% 4,06% 9,41% #### 4,24% 2,82% #### 0,71%
340 339 320 359 17,42 303,5
87

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
AL GO AP AM PR Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2012.5 AL, GO, AP, AM, PR 50,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 40,00% 50,00% 20,00% 20,00% 50,00% 20,00% 40,00% 40,00% 50,00% 40,00% 30,00% 40,00%
88
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
AL GO AP AM PR Pontuação máxima (Resultados)
C2012.5 AL, GO, AP, AM, PR 30,00% 40,00% 20,00% 10,00% 40,00% 0,00%
Tabela 31- Percentual de aderência (Resultados) do cluster C2012.5
89
Tabela 32 - Percentual de aderência do cluster C2012.5 (AL, GO, AP, AM, PR)
Cluster: C2012.5 Unidades: AL, GO, AP, AM, PR

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.1, 1.2
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Médio Informações e 14 82,35%
Conhecimento
Processos
5.1
Gerenciais
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Sociedadade
4.1, 4.2
Baixo 3 17,65%
Informações e conhecimento
5.2
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1, 8.2, 8.5 3 50,00%
Baixo 8.3, 8.4, 8.6 3 50,00%
de aderência similar ao cluster C2012.3 obtendo um percentual de aderência médio na
maioria dos itens. Porém, o que os difere é que não houve percentual de aderência alto
em nenhum item. Os demais itens obtiveram percentual de aderência baixo. Com relação
aos Resultados, nota-se também uma diferença. Esse cluster, apesar de não haver um
desempenho melhor do que o C2012.3 em termos de processos gerenciais, obteve um
percentual de aderência médio na metade dos itens de resultados, e outra metade
percentual de aderência baixo.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2012.5 composto por AL, GO,
AP, AM, PR apresentou um percentual de aderência médio (mediana do cluster entre
30% e 60%) nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Informações e
Conhecimento, Pessoas e Processos. No critério Informações e Conhecimento o grupo
apresentou percentual de aderência baixo (item 5.2 Ativos intangíveis e Conhecimento
Organizacional, onde a mediana do grupo foi de 20,00%). No item 4.1 Responsabilidade
socioambiental e 4.2 Desenvolvimento social o grupo também apresentou um percentual
de aderência baixo (mediana do cluster nos itens de 20%).
90
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio nos itens
8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado e 8.5 Resultados. Já nos itens 8.3
Sociedade e 8.4 Pessoas, apresentou resultado baixo, com medianas de 20% e 10%
respectivamente. O item 8.6 Resultados relativos a fornecedores obteve um percentual
de aderência baixo também, porém com mediana do grupo de 0%.
91

C2013.1
SEBRAE
MA 20 12 9 12 15 15 15 9 6 9 3 9 9 9 20 12 15 30 30 0 12 30 3 304
PE 20 12 9 15 15 15 15 9 6 9 3 15 9 12 20 12 15 30 30 6 12 40 3 332
AM 16 8 9 12 9 9 9 6 6 6 3 15 9 12 15 12 15 20 30 12 6 30 3 272
303 304 272 332 30,02 901,33
92

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
MA PE AM Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2013.1 MA, PE, AM 50,00% 30,00% 30,00% 40,00% 50,00% 50,00% 50,00% 30,00% 20,00% 30,00% 10,00% 50,00% 30,00% 40,00% 40,00% 40,00% 50,00%
93
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
MA PE AM Pontuação máxima (Resultados)

C2013.1 MA, PE, AM 30,00% 30,00% 10,00% 20,00% 30,00% 10,00%
94
Tabela 37 - Percentual de aderência do cluster C2013.1 (MA, PE, AM)
Cluster: C2013.1 Unidades: MA, PE, AM

Processos
Alto 1 0,00%
7.3
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 14 82,35%
Processos 4.1
Gerenciais Informações e Conhecimento
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Sociedade
4.2
Baixo 2 11,76%
Informações e Conhecimento
5.2
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1, 8.2 2 33,33%
Baixo 8.3, 8.4, 8.5, 8.6 4 66,67%
de aderência médio na maioria dos itens e baixo em alguns itens. Com relação aos
Resultados, nota-se que o cluster obteve um percentual de aderência baixo em mais da
metade dos itens e médio nos demais.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.1 composto por MA, PE,
AM apresentou um percentual de aderência médio (mediana do cluster entre 30% e 60%)
nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade (item 4.1
Responsabilidade socioambiental) Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações
da Organização), Pessoas e Processos. No critério Informações e Conhecimento o grupo
apresentou percentual de aderência baixo (item 5.2 Ativos intangíveis e Conhecimento
Organizacional, onde a mediana do grupo foi de 20,00%). No item 4.2 Desenvolvimento
social o grupo também apresentou um percentual de aderência baixo (mediana do cluster
nos itens de 20%).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio nos itens
8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado e 8.5 Resultados. Já nos itens 8.3
95
Sociedade, 8.4 Pessoas e 8.6 Resultados relativos a fornecedores o cluster apresentou
resultado baixo, com medianas de 10%, 20% e 10% respectivamente.
96

SEBRAE
C2013.2
AP 12 12 9 15 15 15 15 9 6 15 9 15 12 9 15 15 21 40 30 6 0 10 0 305
PB 20 20 9 18 15 15 9 9 6 15 6 12 15 12 20 15 21 40 30 6 6 20 3 342
AL 20 16 12 9 15 15 15 9 6 18 3 9 9 9 15 9 15 30 40 6 12 20 0 312
PI 12 12 9 15 15 15 9 9 9 15 9 15 9 15 15 9 21 40 40 0 12 20 0 325
321 318,5 305 342 16,27 264,67
97

Comportamento do Cluster C2013.2 50
50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
AP PB AL PI Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2013.2 AP, PB, AL, PI 40,00% 35,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 50,00% 25,00% 45,00% 35,00% 35,00% 30,00% 40,00% 70,00%
98
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
AP PB AL PI Pontuação máxima (Resultados)

C2013.2 AP, PB, AL, PI 40,00% 35,00% 10,00% 15,00% 20,00% 0,00%
99
Tabela 42 - Percentual de aderência do cluster C2013.2 (AP, PB, AL, PI)
Cluster: C2013.2 Unidades: AP, PB, AL, PI

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 15 88,24%
4.1
Processos
Gerenciais
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Sociedae
4.2
Baixo 2 11,76%
5.2
Alto - 0 0,00%
Médio - 0 0,00%
Resultados
Baixo 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 8.6 6 100,00%
aderência baixo em todos os itens. Mesmo sendo em anos distintos observa-se um padrão
de comportamento muito similar deste cluster quando comparado ao cluster C2012.2, em
termos de desempenho (basicamente o que difere um do outro é o percentual de aderência
do cluster no item 4.2, nesse caso).
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.2 composto por AP, PB,
AL, PI apresentou um percentual de aderência alto (mediana do cluster entre 60% e
100%) no critério de Processos (item 7.3 Processos econômico-financeiros). Com relação
aos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade (item 4.1
Responsabilidade socioambiental) Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações
da Organização), Pessoas e Processos o cluster apresentou percentual de aderência médio
(mediana do cluster entre 30 e 60%). Nos critérios de Sociedade (item 4.2
Desenvolvimento social) e Informações e Conhecimento (item 5.2 Ativos intangíveis e
100
Conhecimento Organizacional) o cluster apresentou percentual de aderência baixo onde
a mediana do grupo foi de 25% e 20%, respectivamente.
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado baixo (mediana do

cluster entre 0% e 30%) nos itens 8.3 Sociedade, 8.4 Pessoas, 8.5 Resultados relativos a
processos, apresentando mediana de 10%, 15% e 20% respectivamente. Já o item 8.6
Resultados relativos a fornecedores, o cluster apresentou mediana de 0%.
101

C2013.3
SEBRAE
PA 20 12 9 18 18 18 18 9 9 15 9 15 15 12 20 9 21 10 10 6 6 10 0 289
RN 20 20 9 15 15 18 15 9 12 18 9 21 12 9 25 9 15 30 10 0 6 20 3 320
SE 12 4 3 9 9 9 9 3 3 3 3 9 3 3 20 9 9 20 10 0 6 20 0 176
262 289 176 320 75,79 5744,33
102

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
PA RN SE Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2013.3 PA, RN, SE 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 30,00% 50,00% 40,00% 30,00% 40,00% 30,00% 50,00%
103
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
PA RN SE Pontuação máxima (Resultados)

C2013.3 PA, RN, SE 20,00% 10,00% 0,00% 10,00% 20,00% 0,00%
104
Tabela 47 - Percentual de aderência do cluster C2013.3 (PA, RN, SE)
Cluster: C2013.3 Unidades: PA, RN, SE

Clientes
Alto 1 5,88%
3.1
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2
Clientes
3.2
Processos
Sociedade
Gerenciais Médio 16 94,12%
4.1, 4.2
5.1, 5.2
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio - 0 0,00%
Baixo 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 8.6 6 100,00%
alto em um item. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência baixo
em todos os itens. Nota-se neste caso que, apesar de obter um desempenho mediano na
maior parte dos processos gerenciais, neste cluster os resultados não foram satisfatórios,
o que o classificou em última posição quando comparados aos demais grupos no processo
de análise do ano de 2013.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.3 composto por PA, RN,
SE apresentou um percentual de aderência médio (mediana do cluster entre 30% e 60%)
nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e
Conhecimento, Pessoas e Processos. Apenas um item do critério Informações e
Conhecimento apresentou percentual de aderência alto (item 3.1 Imagem e conhecimento
de mercado, onde a mediana do grupo foi de 60,00%).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado baixo nos itens 8.1
Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado, 8.4 Pessoas e 8.5 Resultados relativos a
processos, com mediana de 20%, 10%, 10% e 20%, respectivamente. Os itens 8.3
Sociedade e 8.6 Resultados relativos a fornecedores apresentaram mediana de 0%.
105

SEBRAE
C2013.4
AC 16 12 9 15 12 12 12 9 9 12 12 18 18 15 20 12 18 50 30 6 24 20 6 367
RR 20 16 12 15 15 12 12 12 12 12 12 18 18 18 25 9 18 50 20 6 24 30 3 389
DF 20 20 9 21 15 15 15 9 6 9 6 15 15 12 25 15 15 50 20 12 24 20 3 371
TO 20 20 9 12 15 15 15 9 6 9 6 15 12 12 20 12 15 50 30 18 18 20 9 367
SC 24 24 12 15 15 15 12 12 15 15 15 21 12 15 25 12 15 40 20 12 18 30 9 403
379 371 367 403 16,02 256,80
106

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
AC RR DF TO SC Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2013.4 AC, RR, DF, TO, SC 50,00% 50,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 30,00% 40,00% 40,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 50,00%
107
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
AC RR DF TO SC Pontuação máxima (Resultados)

C2013.4 AC, RR, DF, TO, SC 50,00% 20,00% 20,00% 40,00% 20,00% 20,00%
108
Tabela 52 - Percentual de aderência do cluster C2013.4 (AC, RR, DF, TO, SC)
Cluster: C2013.4 Unidades: AC, RR, DF, TO, SC

Pessoas
Alto 1 5,88%
6.1
Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2,
Clientes
3.1, 3.2
Processos
Sociedade
4.1, 4.2
5.1, 5.2
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.2, 8.3, 8.5, 8.6 4 66,67%
alto em um item, similar ao cluster C2013.3 analisado anteriormente. Com relação aos
Resultados, nota-se um percentual de aderência médio em uma parcela pequena dos itens
e baixo na maior parte. É possível perceber que o fato de obter um desempenho mais
satisfatório em termos de resultados, o cluster posicionou-se melhor do que o anterior,
quando comparado às demais Unidades Federativas do SEBRAE avaliadas no ano de
2013.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.4 composto por AC, RR,
DF, TO, SC apresentou um percentual de aderência médio (mediana do cluster entre 30%
e 60%) nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações
e Conhecimento, Pessoas e Processos. Apenas um item do critério Informações e
Conhecimento apresentou percentual de aderência alto (item 6.1 Sistemas de trabalho,
onde a mediana do grupo foi de 60,00%).
Clientes e Mercado, 8.3 Sociedade e 8.5 Resultados relativos a processos e 8.6 Resultados
relativos a fornecedores com mediana de 20% em todos. Os itens 8.1 Econômico-
109
financeiros, 8.4 Pessoas apresentaram percentual de aderência médio com medianas de
50% e 40%, respectivamente.
110

SEBRAE
C2013.5
ES 20 20 9 18 15 15 15 9 9 15 6 21 15 12 20 12 18 30 30 18 18 20 6 371
GO 24 24 15 18 15 18 18 12 9 12 9 18 18 18 25 21 21 20 30 18 24 30 3 420
MG 24 24 12 18 15 18 15 9 9 15 9 15 15 15 25 12 21 40 40 6 24 30 3 414
MS 20 20 12 15 15 15 15 9 3 15 6 21 15 15 30 15 21 40 40 6 12 30 0 390
RS 24 20 15 18 21 18 18 9 9 21 9 18 18 15 25 15 21 40 40 18 18 30 12 452
BA 20 16 12 12 12 15 12 6 6 12 6 18 18 12 25 12 15 40 40 24 24 40 3 400
408 407 371 452 27,83 774,57
111

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
ES GO MG MS RS BA Pontuação máxima (Processos Gerencais)

C2013.5 ES, GO, MG, MS, RS, BA 55,00% 50,00% 40,00% 60,00% 50,00% 55,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 25,00% 60,00% 55,00% 50,00% 50,00% 45,00% 70,00%
112
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
ES GO MG MS RS BA Pontuação máxima (Processos Gerencais)

C2013.5 ES, GO, MG, MS, RS, BA 40,00% 40,00% 30,00% 35,00% 30,00% 10,00%
113
Tabela 57 - Percentual de aderência do cluster C2013.5 (ES, GO, MG, MS, RS, BA)
Cluster: C2013.5 Unidades: ES, GO, MG, MS, RS, BA

2.1
Pessoas
Alto 3 17,65%
6.1
Processos
7.3
Liderança
1.1, 1.2, 1.3,
2.2
Processos Clientes
Gerenciais 3.1, 3.2
Sociedade
Médio 13 76,47%
4.1, 4.2
5.1
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo 1 5,88%
5.2
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.6 1 16,67%
alto em determinados itens, que superaram os itens de percentual de aderência baixo.
Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência médio em uma parcela
maior dos itens e baixo na menor parte. É possível perceber que o fato de obter um
percentual de aderência mais satisfatório em termos de processos gerenciais e resultados,
o cluster posicionou-se melhor do que os anteriores, quando comparado às demais
Unidades Federativas do SEBRAE avaliadas no ano de 2013.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.5 composto por ES, GO,
MG, MS, RS, BA apresentou percentual de aderência médio (mediana do cluster entre
30% e 60%) nos critérios de Liderança, Estratégias e Planos (2.2 Implementação das
estratégias), Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações da
organização), Pessoas (6.2 Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida) e
Processos (itens 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio). O cluster
também apresentou percentual de aderência alto nos critérios Estratégias e Planos (item
114
2.1 Formulação das estratégias), Pessoas (6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (item 7.3
Processos econômico-financeiros) com medianas de 60%, 60% e 70%, respectivamente.
Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado, 8.3 Sociedade, 8.4 Pessoas e 8.5
Resultados relativos a processos, com medianas de 40%, 40%, 30%, 35% e 30%. Já no
item 8.6 Resultados relativos a fornecedores o cluster apresentou resultado baixo, com
medianas de 10%.
115

C2013.6

SEBRAE
NA 32 24 18 24 21 21 18 21 21 21 18 24 18 24 30 18 21 40 40 18 18 20 9 519
519 519 519 519 0,00 0,00
116

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
NA Pontuação máxima (Procesos Gerenciais)

C2013.6 NA 80,00% 60,00% 60,00% 80,00% 70,00% 70,00% 60,00% 70,00% 70,00% 70,00% 60,00% 80,00% 60,00% 80,00% 60,00% 60,00% 70,00%
117
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
NA Pontuação máxima (Resultados)

C2013.6 NA 40,00% 40,00% 30,00% 30,00% 20,00% 30,00%
118
Tabela 62 - Percentual de aderência do cluster C2013.6 (NA)
Cluster: C2013.6 Unidades: NA

Liderança
1.1, 1.2, 1.3
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Alto 17 100,00%
Processos 4.1, 4.2
Gerenciais Informações e Conhecimento
5.1, 5.2
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Médio - 0 0,00%
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.5 1 16,67%
de aderência alto em todos os itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual
de aderência médio em quase todos os itens e baixo em apenas um. Esses fatos, de atrelar
um bom desempenho em termos de processos gerenciais combinados com melhores
resultados obtidos na avaliação, posicionou o SEBRAE Nacional na primeira posição sem
nenhuma outra Unidade Federativa pertencente ao mesmo cluster.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.6 composto apenas pelo
SEBRAE NA apresentou um percentual de aderência alto (mediana do cluster entre 60%
e 100%) em todos os critérios. Os critérios e itens de principal destaque nos resultados da
avaliação do SEBRAE NA foram Liderança (item 1.1 Governança corporativa
Governança corporativa), Estratégias e Planos (item 2.1 Formulação das estratégias),
Pessoas (itens 6.1 Sistemas de trabalho e 6.3 Qualidade de vida) devido ao fato de ter
obtido mediana de 80%.
Nos critérios Estratégias e Planos (item 2.2 Implementação das estratégias), Clientes
(item 3.1 Imagem e conhecimento de mercado), Sociedade (todos), Informações e
conhecimento (5.1 Informações da organização) e Processos (7.3 Processos econômico-
119
financeiros) o SEBRAE NA apresentou mediana de 70%. Nos critérios Liderança (itens
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura de liderança e 1.3 Análise do
desempenho da organização), Clientes (3.2 Relacionamento com clientes), Informações
e Conhecimento (item 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional), Pessoas
(6.2 Capacitação e desenvolvimento) e Processos (7.1 Processos principais do negócio e
processos de apoio e 7.2 Processos relativos a fornecedores) o cluster apresentou mediana
de 60%.
Econômico-financeiros, 8.2 Clientes e Mercado, 8.3 Sociedade, 8.4 Pessoas e 8.6
Resultados relativos a fornecedores, com medianas de 40%, 40%, 30%, 30% e 30%. Já
no item 8.5 Resultados relativos a processos o cluster apresentou resultado baixo, com
medianas de 20%.
120

C2013.7

SEBRAE
PR 28 20 15 18 15 15 15 18 15 21 15 18 15 18 25 15 21 30 20 6 6 50 0 419
419 419 419 419 0,00 0,00
121

50
45 40 40
40
35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30
25
20
15
10
5
0
PR Pontuação máxima (Processos gerenciais)

C2013.7 PR 70,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 70,00% 50,00% 60,00% 50,00% 60,00% 50,00% 50,00% 70,00%
122
100 100
100
90
80
70 60 60
60
50
40 30
30
20
10
0
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
PR Pontuação máxima (Resultados)

C2013.7 PR 30,00% 20,00% 10,00% 10,00% 50,00% 0,00%
123
Tabela 67 - Percentual de aderência do cluster C2013.7 (PR)
Cluster: C2013.7 Unidades: PR

Liderança
1.1
2.1
Sociedade
4.1
Alto 7 41,18%
5.1
Pessoas
6.1, 6.3
Processos
7.3
Processos Liderança
Gerenciais 1.2, 1.3
2.2
Clientes
3.1, 3.2
Médio Sociedade 10 58,82%
4.2
5.2
Pessoas
6.2
Processos7.1, 7.2
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Médio 8.1, 8.5 2 33,33%
Resultados
Baixo 8.2, 8.3, 8.4, 8.6 4 66,67%
de aderência médio em mais da metade dos itens e percentual de aderência alto no
restante dos itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência baixo
na maior parte dos itens e médio no restante. Após análise fica evidente que apesar do
SEBRAE Paraná obter uma melhora significativa em termos do percentual de aderência
dos processos gerenciais, o não acompanhamento da melhora em termos de resultado fez
com que esta Unidade Federativa não se agrupasse do SEBRAE Nacional (que apresentou
melhoras não só em termos de processos gerenciais, mas também em resultados).
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2013.7 composto pelo

SEBRAE PR apresentou percentual de aderência médio na maior parte dos critérios. Os
critérios Liderança (itens 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura de excelência
e 1.3 Análise do desempenho da organização), Estratégias e Planos (item 2.2
124
Implementação das estratégias), Clientes (todos), Sociedade (4.2 Desenvolvimento
social), Informações e conhecimento (item 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento
organizacional), Pessoas (item 6.2 Capacitação e desenvolvimento) e Processos (itens 7.1
Processos principais do negócio e processos de apoio e 7.2 Processos relativos a
fornecedores), todos com mediana de 50%. O cluster também apresentou percentual de
aderência alto (mediana acima de 60%) nos critérios de Liderança (item 1.1 Governança
corporativa Governança corporativa), Estratégias e Planos (2.1 Formulação das
estratégias), Sociedade (item 4.1 Responsabilidade socioambiental), Informações e
Conhecimento (item 5.1 Informações da organização), Pessoas (6.3 Qualidade de vida) e
Processos (item 7.3 Processos econômico-financeiros).
Clientes e Mercado, 8.3 Sociedade e 8.4 Pessoas. Os itens 8.1 Econômico-financeiros e
8.5 Resultados relativos a processos apresentaram percentual de aderência médio com
medianas de 30% e 50%, respectivamente. Já o item 8.6 Resultados relativos a
fornecedores, apresentou mediana de 0%.
125

SEBRAE
C2014.1
PI 13,50 18,00 6,00 13,50 16,50 18,00 16,50 16,50 10,50 6,00 21,00 4,50 16,50 16,00 10,50 12,00 9,00 22,50 31,50 10,50 38,50 28,00 38,50 394,00
RR 15,00 19,50 10,50 15,00 16,50 15,00 16,50 18,00 10,50 6,00 17,25 4,50 21,00 22,00 15,00 8,00 13,50 22,50 40,50 18,00 38,50 28,00 35,75 427,00
AC 15,00 12,75 12,00 9,00 15,75 12,00 12,00 12,00 12,00 6,00 13,20 6,00 16,50 22,00 15,00 16,00 15,00 18,00 38,25 7,50 41,25 36,00 33,00 396,20
GO 13,50 24,90 19,50 15,00 21,00 19,50 15,00 18,00 4,50 4,00 16,50 10,50 22,50 14,00 12,00 24,00 13,50 24,00 38,70 3,00 49,50 26,40 27,50 437,00
MG 13,50 21,00 18,00 21,00 19,50 15,00 16,50 19,50 6,75 4,50 16,50 16,50 18,00 16,00 13,50 24,00 15,00 21,00 33,75 6,00 41,25 30,00 19,25 426,00
Total por questão 70,50 96,15 66,00 73,50 89,25 79,50 76,50 84,00 44,25 26,50 84,45 42,00 94,50 90,00 66,00 84,00 66,00 108,00 182,70 45,00 209,00 148,40 154,00 2080,20
416 426,00 394,00 437,00 19,61 384,51
126

Perfil de agrupamentos - Cluster C2014.1 40 40
40,00
35,00
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00
20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_1.4 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3
PI RR AC GO MG Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_1.4 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3
C2014.1 PI, RR, AC, GO, MG 45,00% 65,00% 40,00% 50,00% 55,00% 50,00% 55,00% 60,00% 35,00% 30,00% 55,00% 20,00% 60,00% 40,00% 45,00% 40,00% 45,00% 75,00%
127
Perfil de agrupamentos - Cluster C2014.1

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
PI RR AC GO MG Pontuação máxima (Resultados)

Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
C2014.1 PI, RR, AC, GO, MG 42,50% 12,50% 37,50% 35,00% 30,00%
128
Tabela 72 - Percentual de aderência do cluster C2014.1 (PI, RR, AC, GO, MG)
Cluster: C2014.1 Unidades: PI, RR, AC, GO, MG

Liderança
1.2
Clientes
3.2
Alto 4 22,22%
Pessoas
6.1
Processos
7.3
Liderança
1.1, 1.3, 1.4
2.1, 2.2
Processos
Clientes
Gerenciais
3.1
Sociedade
Médio 13 72,22%
4.1, 4.2
5.1
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo 1 5,56%
5.2
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1, 8.3, 8.4, 8.5 4 80,00%
Baixo 8.2 1 20,00%
de aderência médio na maior parte itens, percentual de aderência alto em uma parcela
dos itens e percentual de aderência baixo no restante. Com relação aos Resultados, nota-
se um percentual de aderência médio na maior parte dos itens e baixo em apenas um
item. Ao avaliar o ano de 2014, percebe-se uma evolução gradativa em termos de
processos e resultados. Apesar do cluster C2014.1 não estar posicionado entre os três
primeiros, percebe-se uma melhoria de um ano para outro.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.1 composto por PI, RR,
AC, GO, MG apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança (itens 1.1
Governança corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, 1.3
Levantamento de interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do desempenho da
organização), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (item 3.1 Análise e
129
desenvolvimento de mercado), Sociedade (todos os itens), Informações e Conhecimento
(item 5.1 Informações da organização), Pessoas (itens 6.2 Capacitação e desenvolvimento
e 6.3 Qualidade de vida) e Processos (7.1 Processo da cadeia de valor e 7.2 Processos
relativos a fornecedores). O cluster apresentou percentual de aderência alto nos critérios
Liderança (item 1.2 Governança), Clientes (item 3.2 Relacionamento com clientes) e
Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho). Já no critério Informações e conhecimento (item
5.2 Conhecimento da organização) o cluster apresentou percentual de aderência baixo.
Econômico-financeiros, 8.3 Relativos a clientes e mercado, 8.4 Relativos às pessoas, 8.5
Relativos aos processos, com medianas de 42,50%, 37,50%, 35,00% e 30,00%. No item
8.2 Sociais e ambientais o cluster apresentou resultado baixo, com mediana de 12,50%.
130

SEBRAE
C2014.2
AP 13,50 15,00 12,75 12,00 18,75 13,50 18,00 17,25 15,75 10,00 14,25 12,00 17,25 22,00 15,75 20,00 16,50 18,00 29,25 19,50 49,50 28,00 38,50 447,00
SC 15,00 15,00 13,50 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 15,00 10,00 18,00 18,00 18,00 26,00 18,00 24,00 15,00 18,00 40,50 24,00 49,50 36,00 44,00 507,50
RS 20,25 22,50 10,50 18,00 22,50 22,50 22,50 20,25 13,50 10,00 24,00 16,50 21,00 24,00 16,50 28,00 18,00 24,00 47,25 16,50 49,50 36,00 35,75 539,50
PR 20,25 24,00 24,00 18,00 18,00 22,50 22,50 15,00 21,00 6,00 22,50 9,00 22,50 26,00 18,00 30,00 20,25 23,25 36,00 15,00 35,75 24,00 38,50 512,00
502 509,75 447,00 539,50 38,99 1520,17
131

Perfil de agrupamentos - C2014.2 40 40
40,00
35,00
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00
20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
AP SC RS PR Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2014.2 AP, SC, RS, PR 58,75% 62,50% 43,75% 60,00% 61,25% 67,50% 67,50% 58,75% 51,25% 50,00% 67,50% 47,50% 65,00% 62,50% 57,50% 65,00% 57,50% 68,75%
132
Perfil de agrupamentos - C2014.2

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
AP SC RS PR Pontuação máxima (Resultados)

C2014.2 AP, SC, RS, PR 42,50% 30,00% 45,00% 40,00% 35,00%
133
Tabela 77 - Percentual de aderência do cluster C2014.2 (AP, SC, RS, PR)
Cluster: C2014.2 Unidades: AP, SC, RS, PR

Liderança
1.2, 1.4
2.1, 2.1
Clientes
3.1
Alto 10 55,56%
5.1
Pessoas
6.1, 6.2
Processos
7.1, 7.3
Processos
Gerenciais Liderança
1.1, 1.3
Clientes
3.2
Sociedade
4.1, 4.2
Médio 8 44,44%
5.2
Pessoas
6.3
Processos
7.2
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Baixo - 0 0,00%
de aderência alto na maior parte itens, um percentual de aderência médio na outra parcela
dos itens e nenhum item com percentual de aderência baixo. Com relação aos Resultados,
nota-se um percentual de aderência médio em todos os itens. Ao avaliar esse cluster torna-
se cada vez mais evidente que a melhoria combinado de processos gerenciais e resultados,
potencializa cada vez mais a melhoria da posição do cluster no ranking, quando
comparada às demais Unidades Federativas do SEBRAE.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.2 composto apenas por
AP, SC, RS, PR apresentou um percentual de aderência alto (mediana do cluster entre
60% e 100%) na maior parte dos critérios. Os critérios que apresentaram esse desempenho
são: Liderança (itens 1.2 Governança e 1.4 Análise do desempenho da organização),
Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (item 3.1 Análise e desenvolvimento de
134
mercado), Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações da organização), Pessoas
(itens 6.1 Sistemas de trabalho e 6.2 Capacitação e desenvolvimento) e Processos (item
71 Processos da cadeia de valor e 7.3 Processos econômico-financeiros).
O cluster também apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança

(itens 1.1 Governança corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão e
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança), Sociedade (todos os itens),
Informações e conhecimento (item 5.2 Conhecimento da organização), Pessoas (item 6.3
Qualidade de vida) e Processos (itens 7.2 Processos relativos a fornecedores).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para todos os
itens. O cluster obteve nos itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Sociais e ambientais, 8.3
Relativos a clientes e mercado, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a
processos, medianas de 42,50%, 30,00%, 45,00%, 40,00% e 35,00%.
135

C2014.3
SEBRAE
ES 17,25 22,50 8,25 18,00 24 16,5 21 21 12 5 19,5 9 24 20 16,5 22 15 27 38,25 10,5 27,5 20 44 458,75
RN 15,00 16,50 13,50 15,00 18 18 19,5 18 9 7 19,5 13,5 21 22 12 20 16,5 21 40,5 9 11 12 44 411,5
Total por questão 32,25 39,00 21,75 33,00 42 34,5 40,5 39 21 12 39 22,5 45 42 28,5 42 31,5 48 78,75 19,5 38,5 32 88 870,25
435,13 435,13 411,50 458,75 33,41 1116,28
136

40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
ES RN Pontuação máxima (Processos)

C2014.3 ES, RN 53,75% 65,00% 36,25% 55,00% 70,00% 57,50% 67,50% 65,00% 35,00% 30,00% 65,00% 37,50% 75,00% 52,50% 47,50% 52,50% 52,50% 80,00%
137

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
ES RN Pontuação máxima (Resultados)

C2014.3 ES, RN 43,75% 16,25% 17,50% 20,00% 40,00%
138
Tabela 82 - Percentual de aderência do cluster C2014.3 (ES, RN)
Cluster: C2014.3 Unidades: ES, RN

Liderança
1.2
2.1
Clientes
3.1, 3.2
Alto 7 38,89%
5.1
Pessoas
6.1
Processos
7.3
Processos
Gerenciais Liderança
1.1, 1.3, 1.4
2.2
Sociedade
4.1, 4.2
Médio 11 61,11%
5.2
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.2, 8.3, 8.4 3 60,00%
de aderência médio na maior parte itens, um percentual de aderência alto na outra parcela
dos itens e nenhum item com percentual de aderência baixo. Com relação aos Resultados,
nota-se um percentual de aderência baixo na maior parte dos itens e médio no restante.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.3 composto por ES, RN
apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança (itens 1.1 Governança
corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, 1.3 Levantamento de
interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do desempenho da organização),
Estratégias e Planos (item 2.2 Implementação das estratégias), Sociedade (todos os itens),
Informações e Conhecimento (5.2 Conhecimento da organização), Pessoas (itens 6.2
Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida) e Processos (itens 7.1 Processos
da Cadeia de Valor e 7.2 Processos relativos a fornecedores).
139
O cluster apresentou percentual de aderência alto nos critérios Liderança (item 1.2
Governança), Estratégias e Planos (item 2.1 Formulação das estratégias), Clientes (todos
os itens), Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações da organização), Pessoas
(item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (item 7.3 Processos econômico-financeiros).

cluster entre 0% e 30%) nos itens 8.2 Sociais e ambientais, 8.3 Relativos a clientes e
mercado, 8.4 Relativo às pessoas e 8.5 Relativo aos processos, medianas de 16,25%,
17,50%, 45,00% e 20,00%. O cluster apresentou resultado médio para os itens 8.1
Econômico-financeiros e 8.5 Relativos aos processos, com medianas de 43,75% e
40,00%, respectivamente.
140

SEBRAE
C2014.4
AL 12,00 16,50 13,50 10,50 18,00 18,00 19,50 16,50 10,50 5,00 13,50 6,00 15,00 16,00 10,50 14,00 7,50 19,50 47,25 12,00 35,75 20,00 22,00 379,00
PB 15,75 15,75 11,25 15,00 18,00 18,75 18,00 16,50 11,25 4,50 14,25 8,25 14,25 19,00 14,25 17,00 17,25 26,25 49,50 9,00 38,50 28,00 16,50 416,75
DF 13,50 19,50 12,00 12,00 16,50 19,50 15,00 18,00 10,50 7,00 12,00 6,00 19,50 18,00 12,00 22,00 19,50 23,25 45,00 16,50 30,25 22,00 24,75 414,25
PE 15,00 18,00 8,25 9,00 16,50 19,50 13,50 16,50 12,00 6,00 16,50 4,50 18,00 16,00 15,00 16,00 10,50 21,00 36,00 21,00 44,00 8,00 22,00 382,75
MS 15,00 16,50 10,50 6,75 15,00 17,25 16,50 15,75 6,75 2,50 12,00 5,25 18,00 24,00 13,50 16,00 15,00 25,50 72,00 13,50 38,50 24,00 11,00 410,75
Tabela 83 - Pontuação individual das Unidades Federativas do cluster C2014..4
401 410,75 379,00 416,75 18,27 333,83
141

40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
AL PB DF PE MS Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2014.4 AL, PB, DF, PE, MS 50,00% 55,00% 37,50% 35,00% 55,00% 62,50% 55,00% 55,00% 35,00% 25,00% 45,00% 20,00% 60,00% 45,00% 45,00% 40,00% 50,00% 77,50%
142

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
AL PB DF PE MS Pontuação máxima (Resultados)

C2014.4 AL, PB, DF, PE, MS 52,50% 22,50% 35,00% 27,50% 20,00%
143
Tabela 87 - Percentual de aderência do cluster C2014.4 (AL, PB, DF, PE, MS)
Cluster: C2014.4 Unidades: AL, PB, DF, PE, MS

2.2
Pessoas
Alto 3 16,67%
6.1
Processos
7.3
Liderança
1.1, 1.2, 1.3,1.4
2.1
Clientes
3.1, 3.2
Processos
Sociedade
4.1
5.1
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Sociedade
4.2
Baixo 2 11,11%
5.2
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.2, 8.4, 8.5 3 60,00%
de aderência médio na maior parte itens, um percentual de aderência alto em alguns itens
e percentual de aderência baixo em poucos itens. Com relação aos Resultados, nota-se
um percentual de aderência baixo na maior parte dos itens e médio no restante.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.4 composto por AL, PB,
DF, PE, MS apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança (todos os
itens), Estratégias e Planos (item 2.1 Formulação as estratégias), Clientes (todos os itens),
Sociedade (item 4.1 Responsabilidade socioambiental), Informações e Conhecimento
e 6.3 Qualidade de vida) e Processos (7.1 Processo da cadeia de valor e 7.2 Processos
relativos a fornecedores).
144
O cluster apresentou percentual de aderência alto nos critérios Estratégias e Planos (item
2.2 Implementação as estratégias), Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos
(item 7.3 Processos econômico-financeiros). Já nos critérios Sociedade (item 4.2
Desenvolvimento social) e Informações e Conhecimento (item 5.2 Conhecimento da
organização) o cluster apresentou percentual de aderência baixo.
Sociais e ambientais, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a processos, com
mediana de 22,50%, 27,50% e 30%, respectivamente. O cluster obteve percentual de
aderência médio nos itens 8.1 Econômico financeiros e 8.3 Relativos aos clientes e
mercados, com medianas de 52,50% e 35,00%, respectivamente.
145

C2014.5
SEBRAE
BA 20,25 19,50 19,50 18,75 20,25 19,50 18,00 18,00 12,00 9,00 16,50 9,00 21,00 18,00 12,75 15,00 19,50 24,00 67,50 18,00 41,25 36,00 55,00 528,25
TO 18,00 18,00 12,00 15,00 18,00 18,00 18,00 18,00 12,00 8,50 18,00 7,50 18,00 16,00 18,00 16,00 14,25 25,50 63,00 21,00 49,50 36,00 44,00 502,25
515,25 515,25 502,25 528,25 18,38 338,00
146

40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
BA TO Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2014.5 BA, TO 63,75% 62,50% 52,50% 56,25% 63,75% 62,50% 60,00% 60,00% 40,00% 43,75% 57,50% 27,50% 65,00% 42,50% 51,25% 38,75% 56,25% 82,50%
147

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
BA TO Pontuação máxima (Resultados)
C2014.5 BA, TO 72,50% 32,50% 41,25% 45,00% 45,00%
148
Tabela 92 - Percentual de aderência do cluster C2014.5 (BA, TO)
Cluster: C2014.5 Unidades: BA, TO

Liderança
1.1, 1.2
2.1, 2.2
Clientes
Alto 8 44,44%
3.1, 3.2
Pessoas
6.1
Processos
7.3
Liderança
Processos
1.3, 1.4
Gerenciais
Sociedade
4.1, 4.2
Médio 9 50,00%
5.1
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo 1 5,56%
5.2
Alto 8.1 1 20,00%

Baixo - 0 0,00%
de aderência médio na metade dos itens, um percentual de aderência alto em alguns itens
e percentual de aderência baixo em apenas um item. Com relação aos Resultados, nota-
se um percentual de aderência alto em um item e médio no restante. Percebe-se pela
análise desse cluster que, apesar do cluster não apresentar um resultado tão significativa
em termos de processo gerenciais, o fato de obter melhor percentual de aderência em
termos de resultados, isso permitiu que o grupo se posicionasse acima dos demais, quando
comparamos as medianas desses grupos.
BA, TO apresentou um percentual de aderência médio nos critérios Liderança (itens 1.3
Levantamento de interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do desempenho da
organização), Sociedade (todos os itens), Informações e conhecimento (item 5.1
Informações da organização), Pessoas (itens 6.2 Capacitação e desenvolvimento e 6.3
149
Qualidade de vida) e Processos (itens 7.1 Processos da cadeia de valor e 7.2 Processos
relativos a fornecedores). O cluster também apresentou percentual de aderência alto
(mediana do cluster entre 60% e 100%) em alguns critérios e itens. Os critérios que
apresentaram esse desempenho são: Liderança (itens 1.1 Governança corporativa Cultura
organizacional e desenvolvimento da gestão e 1.2 Governança e 1.4 Análise do
desempenho da organização), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (item 3.2
Relacionamento com clientes), Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (item
7.3 Processos econômico-financeiros).O cluster também apresentou percentual de
aderência baixo no critério Informações e conhecimento (item 5.2 Conhecimento da
organização).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para maioria
dos itens. O cluster obteve nos itens 8.2 Sociais e ambientais, 8.3 Relativos a clientes e
mercado, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a processos, medianas de
32,50%, 41,25%, 45,00% e 45,00%. No item 8.1 Econômico-financeiros, o percentual de
aderência do cluster foi alto.
150

C2014.6

SEBRAE Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_1.4 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3 Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
NA 22,50 24,00 20,30 19,50 25,50 21,80 24,00 16,00 18,00 15,00 21,00 21,00 23,25 28,00 22,50 19,00 19,50 27,00 40,50 36,00 49,50 36,00 63,25 613,10
613,10 613,10 613,10 613,10 0,00 0,00
151

50,00
45,00 40 40
40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
NA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2014.6 NA 75,00% 80,00% 67,67% 65,00% 85,00% 72,67% 80,00% 53,33% 60,00% 75,00% 70,00% 70,00% 77,50% 70,00% 75,00% 47,50% 65,00% 90,00%
152

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
NA Pontuação máxima (Resultados)
C2014.6 NA 45,00% 60,00% 45,00% 45,00% 57,50%
153
Tabela 97 - Percentual de aderência do cluster C2014.6 (NA)
Cluster: C2014.6 Unidades: NA

Liderança
1.1, 1.2, 1.3, 1.4
2.1, 2.2
Clientes
3.1
Sociedade
Alto 16 88,89%
4.1, 4.2
Processos
5.1, 5.2
Gerenciais
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.2, 7.3
Clientes
3.2
Médio 2 11,11%
Processos
7.1
Baixo - 0 0,00%
Alto 8.2 1 20,00%
Baixo - 0 0,00%
de aderência alto na maior parte dos itens e percentual de aderência médio em apenas
dois itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência médio em
quase todos os itens e alto em apenas um. Esses fatos, de atrelar um bom percentual de
aderência em termos de processos gerenciais combinados com melhores resultados
obtidos na avaliação, posicionou o SEBRAE Nacional novamente primeira posição sem
nenhuma outra Unidade Federativa pertencente ao mesmo cluster.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.6 composto apenas pelo
SEBRAE NA apresentou um percentual de aderência alto (mediana do cluster entre 60%
e 100%) na maior parte dos critérios. Apenas os critérios Clientes (item 3.2
Relacionamento com clientes) e Processos (item 7.1 Processos da cadeia de valor) tiveram
percentual de aderência médio.
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para os itens.
O cluster obteve nos itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.3 Relativos a clientes e mercado,
8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a processos, medianas de 45,00%,
154
45,00%, 45,00%, e 57,00%. Já para o item 8.2 Sociais e ambientais o SEBRAE NA
obteve percentual de aderência alto, com mediana de 60,00%.
155

C2014.7
MA 9,00 10,50 6,00 7,50 12,00 12,00 12,00 13,50 6,00 4,00 9,00 6,00 12,00 14,00 9,00 14,00 9,00 16,50 31,50 12,00 33,00 16,00 33,00 307,50
SE 6,00 13,50 3,00 4,50 12,00 10,50 16,50 9,00 3,00 2,00 6,00 5,25 15,00 8,00 6,75 14,00 10,50 15,00 40,50 3,00 27,50 4,00 33,00 268,50
AM 15,00 17,25 11,25 12,75 13,50 11,25 16,50 14,25 12,00 6,00 9,75 10,50 17,25 25,00 12,75 18,00 13,50 15,00 24,75 0,00 19,25 18,00 19,25 332,75
PA 4,50 11,40 4,50 11,40 12,00 12,00 11,25 15,00 6,75 3,00 12,00 10,50 11,25 9,00 5,25 8,00 8,25 18,75 20,25 3,00 19,25 10,00 16,50 243,80
288 288,00 243,80 332,75 39,65 1572,21
156

50,00
45,00 40 40
40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
MA SE AM PA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2014.7 MA, SE, AM, PA 25,00% 41,50% 17,50% 31,50% 40,00% 38,75% 47,50% 46,25% 21,25% 17,50% 31,25% 27,50% 45,00% 28,75% 26,25% 35,00% 32,50% 52,50%
157

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
MA SE AM PA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)
C2014.7 MA, SE, AM, PA 31,25% 5,00% 21,25% 16,25% 23,75%
158
Tabela 102 - Percentual de aderência do cluster C2014.7 (MA, SE, AM, PA)
Cluster: C2014.7 Unidades: MA, SE, AM, PA

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.2, 1.4
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Médio 11 61,11%
5.1
Pessoas
Processos 6.1
Gerenciais Processos
7.1, 7.2, 7.3
Liderança
1.1., 1.3
Sociedade
4.1, 4.2
Baixo 7 38,89%
5.2, 6.2
Pessoas
6.3
Alto - 0 0,00%
Médio 8.1 1 20,00%
Resultados
Baixo 8.2, 8.3, 8.4, 8.5 4 80,00%
de aderência médio na maior parte dos itens, porém também apresentou percentual de
aderência baixo no restante. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de
aderência baixo em quase todos os itens e médio em apenas um. Esses fatos, de atrelar
um percentual de aderência mediano em termos de processos gerenciais combinados com
piores resultados obtidos na avaliação, posicionou cluster C2014.7 na última posição no
ano de 2014.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2014.7 composto por MA, SE,
AM, PA apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança (itens 1.2
Governança e 1.4 Análise do desempenho da organização), Estratégias e Planos (todos os
itens), Clientes (todos os itens), Informações e Conhecimento (item 5.1 Informações da
organização), Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (todos os itens). O
cluster apresentou percentual de aderência baixo nos critérios Liderança (itens 1.1
159
Governança corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão e 1.3
Levantamento de interesses e exercício da liderança), Sociedade (todos os itens),
Informações e conhecimento (item 5.2 Conhecimentos da organização) e Pessoas (itens
6.2 Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida).

cluster entre 0% e 30%) nos itens 8.2 Sociais e ambientais, 8.3 Relativos a clientes e
mercado, 8.4 Relativo às pessoas e 8.5 Relativo aos processos, medianas de 5,00%,
21,25%, 16,25% e 23,75%. O cluster apresentou resultado médio para o item 8.1
Econômico-financeiros, com mediana de 31,25%.
160

SEBRAE
C2015.1
RR 16,50 18,00 12,00 13,50 18,75 17,25 16,50 16,50 12,00 7,00 16,50 6,00 18,75 23,00 15,75 20,00 15,00 21,75 60,75 27,00 57,75 44,00 33,00 507,25
TO 18,00 20,25 11,25 17,25 18,00 20,25 18,00 16,50 13,50 8,50 18,75 7,50 18,75 17,00 16,50 20,00 14,25 27,00 54,00 22,50 63,25 34,00 38,50 513,50
MG 18,00 21,00 18,00 21,00 21,00 15,00 19,50 21,00 12,00 7,00 18,75 16,50 18,00 22,00 16,50 26,00 16,50 21,75 58,50 24,00 55,00 32,00 33,00 532,00
PR 19,50 22,50 21,00 19,50 18,00 25,50 21,00 15,00 18,00 7,50 24,00 12,00 22,50 19,00 16,50 24,00 18,00 25,50 51,75 22,50 52,25 36,00 33,00 544,50
AC 18,00 15,00 14,25 16,50 19,50 13,50 13,50 13,50 11,25 6,00 15,00 8,25 16,50 20,00 15,00 16,00 15,00 21,00 56,25 12,00 66,00 28,00 35,75 465,75
BA 17,25 18,00 16,50 14,25 18,00 16,50 17,25 18,00 12,00 6,50 16,50 9,75 18,00 21,00 15,00 19,00 19,50 22,50 60,75 15,00 49,50 18,00 41,25 480,00
507 510,38 465,75 544,50 30,01 900,79
161

Perfil de agrupamentos - Cluster C2015.1 40 40
40,00
35,00
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00
20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
RR TO MG PR AC BA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2015.1 RR, TO, MG, PR, AC, BA 60,00% 63,75% 51,25% 56,25% 61,25% 56,25% 58,75% 55,00% 40,00% 35,00% 58,75% 30,00% 61,25% 51,25% 53,75% 50,00% 52,50% 73,75%
162
Perfil de agrupamentos - Cluster C2015.1

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
RR TO MG PR BA Pontuação máxima (Resultados)
C2015.1 RR, TO, MG, PR, AC, BA 63,75% 37,50% 51,25% 41,25% 31,25%
163
Tabela 107 - Percentual de aderência do cluster C2015.1 (RR, TO, MG, PR, AC, BA)
Cluster: C2015.1 Unidades: RR, TO, MG, PR, AC, BA

Liderança
1.1, 1.2
2.1
Alto 5 27,78%
Pessoas
6.1
Processos
7.3
Liderança
1.3, 1.4
Processos
2.2
Gerenciais
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 13 72,22%
4.1, 4.2
5.1, 5.2
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo - 0 0,00%
Alto 8.1 1 20,00%
Baixo - 0 0,00%
de aderência médio na maior parte itens e percentual de aderência alto em na parcela dos
itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência médio na maior
parte dos itens e alto em apenas um item. Ao avaliar o ano de 2015, percebe-se uma
evolução gradativa em termos de processos e resultados. Apesar do cluster C2014.1 não
estar posicionado na primeira posição, percebe-se que o comportamento de obter
percentual de aderência mediano/alto e resultados medianos/altos, são fatores que elevam
a chance de estar posicionado entre os primeiros colocados.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2015.1 composto por RR, TO,
MG, PR, AC, BA apresentou um percentual de aderência médio nos critérios Liderança
(itens 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do
desempenho da organização), Estratégias e Planos (item 2.1 Formulação das estratégias),
Clientes (todos os itens), Sociedade (todos os itens), Informações e Conhecimento (todos
os itens), Pessoas (itens 6.2 Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida) e
164
Processos (itens 7.1 Processos da cadeia de valor e 7.2 Processos relativos a
fornecedores). O cluster também apresentou percentual de aderência alto (mediana do
cluster entre 60% e 100%) em alguns critérios e itens. Os critérios que apresentaram esse
desempenho são: Liderança (itens 1.1 Governança corporativa Cultura organizacional e
desenvolvimento da gestão e 1.2 Governança), Estratégias e Planos (2.1 Formulação das
estratégias), Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (item 7.3 Processos
econômico-financeiros).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para maioria
dos itens. O cluster obteve nos itens 8.2 Sociais e ambientais, 8.3 Relativos a clientes e
mercado, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a processos, medianas de
37,50%, 51,25%, 41,25% e 31,25%. No item 8.1 Econômico-financeiros, o percentual de
aderência do cluster foi alto, com mediana de 63,75%.
165

SEBRAE
C2015.2
ES 19,50 24,75 14,25 22,50 19,50 21,00 25,50 22,50 12,00 6,00 22,50 9,00 24,00 24,00 21,00 27,00 21,00 28,50 56,25 22,50 49,50 48,00 44,00 584,75
RS 20,25 21,75 13,50 17,25 24,00 23,25 22,50 19,50 15,00 6,50 24,00 9,75 18,75 23,00 17,25 26,00 21,75 24,00 47,25 24,00 55,00 38,00 57,75 570,00
SC 17,25 20,25 16,50 18,00 21,00 16,50 21,00 16,50 18,00 8,00 18,00 12,00 15,00 24,00 18,00 20,00 16,50 22,50 65,25 15,00 60,50 40,00 57,75 557,50
NA 24,00 24,00 18,75 20,25 24,00 24,00 24,75 16,00 21,00 14,00 22,50 21,00 24,00 28,00 21,00 21,00 21,00 27,00 38,25 27,00 63,25 44,00 63,25 632,00
586 577,38 557,50 632,00 32,59 1061,93
166

Perfil de agrupamentos - C2015.2 40,00 40,00
40,00
35,00
30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
30,00
25,00
20,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
ES RS SC NA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2015.2 ES, RS, SC, NA 66,25% 76,25% 51,25% 63,75% 75,00% 73,75% 78,75% 60,00% 55,00% 36,25% 75,00% 36,25% 71,25% 60,00% 65,00% 58,75% 70,00% 85,00%
167

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
ES RS SC NA Pontuação máxima (Resultados)
C2015.2 ES, RS, SC, NA 57,50% 38,75% 52,50% 52,50% 52,50%
168
Tabela 112 - Percentual de aderência do cluster C2015.2 (ES, RS, SC, NA)
Cluster: C2015.2 Unidades: ES, RS, SC, NA

Liderança
1.1, 1.2, 1.4
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Alto 13 72,22%
5.1
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
Processos
Gerenciais
7.2, 7.3
Liderança
1.3
Sociedade
4.1, 4.2
Médio 5 27,78%
5.2
Processos
7.1
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Baixo - 0 0,00%
de aderência alto na maior parte itens e percentual de aderência médio em na parcela dos
itens. Com relação aos Resultados, nota-se um percentual de aderência médio em todos
os itens. Ao avaliar o ano de 2015, percebe-se uma evolução gradativa em termos de
processos e resultados e homogeneização das Unidades Federativas em termos de
desempenho nos processos gerenciais e resultados obtidos. Esse fato, figurou o cluster na
primeira posição.
ES, RS, SC, NA apresentou um percentual de aderência alto nos critérios Liderança (itens
1.1 Governança corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, 1.2
Governança e 1.4 Análise do desempenho da organização), Estratégias e Planos (todos os
itens), Clientes (todos os itens), Informações e conhecimento (item 5.1 Informações da
organização), Pessoas (todos os itens) e Processos (itens 7.2 Processos relativos a
fornecedores e 7.3 Processos econômico-financeiros). O cluster também apresentou
percentual de aderência médio (mediana do cluster entre 60% e 100%) em alguns critérios
169
e itens. Os critérios que apresentaram esse desempenho foram: Liderança (item 1.3
Levantamento de interesses e exercício da liderança), Sociedade (todos os itens),
Informações e conhecimento (item 5.2 Conhecimento da organização) e Processos (item
7.1 Processos da cadeia de valor).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para todos os
itens. O cluster obteve nos itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Sociais e ambientais, 8.3
Relativos a clientes e mercado, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a
processos, medianas de 57,50%, 38,75%, 52,50%, 52,50% e 52,00%, respectivamente.
170

SEBRAE
DF 14,25 20,25 18,00 13,50 17,25 18,00 18,00 17,25 13,50 8,00 16,50 7,50 19,50 21,00 15,00 23,00 21,00 22,50 58,50 13,50 49,50 14,00 19,25 458,75
MS 16,50 21,00 12,75 15,00 21,00 21,00 21,00 18,00 15,00 7,00 19,50 10,50 19,50 24,00 13,50 16,00 18,00 25,50 67,50 12,00 33,00 20,00 22,00 469,25
C2015.3
MA 12,00 15,00 7,50 12,00 16,50 16,50 16,50 16,50 6,00 4,00 19,50 10,50 13,50 16,00 10,50 14,00 12,00 18,00 36,00 12,00 55,00 12,00 22,00 373,50
PE 19,50 20,25 9,75 12,00 15,75 22,50 15,00 17,25 15,00 8,00 16,50 6,00 21,00 24,00 16,50 16,00 13,50 21,00 45,00 24,00 52,25 16,00 24,75 451,50
SE 13,50 12,75 11,25 11,25 18,00 15,00 18,00 13,50 10,50 4,50 10,50 1,50 9,00 11,00 7,50 17,00 12,75 19,50 45,00 12,00 38,50 16,00 33,00 361,50
AL 15,00 16,50 15,00 14,25 16,50 18,00 19,50 19,50 14,40 6,00 21,00 6,00 21,00 20,00 12,90 17,20 15,00 20,25 40,50 28,50 44,00 22,00 38,50 461,50
AP 14,25 15,75 15,00 13,50 18,00 13,50 18,00 18,00 15,75 6,00 16,50 12,75 18,00 22,00 18,00 17,00 16,50 24,00 38,25 15,00 44,00 24,00 41,25 455,00
GO 15,00 21,00 16,50 17,25 21,75 19,50 15,00 16,50 7,50 5,50 18,00 19,50 21,00 16,00 15,00 20,00 15,00 23,25 40,50 12,00 35,75 28,00 41,25 460,75
PB 18,00 18,00 12,75 16,50 19,50 18,75 18,00 16,50 13,50 6,50 15,75 9,75 15,75 21,00 15,75 18,00 17,25 27,00 42,75 6,00 33,00 26,00 16,50 422,50
PI 17,25 22,50 16,50 18,00 21,00 21,00 19,50 16,50 12,00 7,00 22,50 4,50 17,25 22,00 19,50 22,00 15,00 21,00 27,00 9,00 38,50 36,00 33,00 458,50
437 456,75 361,50 469,25 38,90 1512,88
171

40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
DF MS MA PE SE AP GO PB PI Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2015.3 DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI 50,00% 63,75% 46,25% 46,25% 60,00% 61,25% 60,00% 56,25% 45,00% 31,25% 57,50% 28,75% 62,50% 52,50% 50,00% 42,75% 50,00% 72,50%
172

120,00 110 110
100,00 90
80
80,00
60
60,00
40,00
20,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
DF MS MA PE SE AP GO PB PI Pontuação máxima (Resultados)
C2015.3 DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI 46,25% 20,00% 37,50% 26,25% 26,25%
173
Tabela 117 - Percentual de aderência do cluster C2015.3 (DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI)
Cluster: C2015.3 Unidades: DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI
Liderança
1.2
2.1, 2.2
Alto 5 27,78%
Clientes
3.1
Processos
7.3
Liderança
1.1, 1.3, 1.4
Processos 2.1
Gerenciais Clientes
3.2
Sociedade
Médio 12 66,67%
4.1, 4.2
5.1
Pessoas
6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2
Baixo 1 5,56%
5.2
Alto - 0 0,00%
Baixo 8.2, 8.4, 8.5 3 60,00%
de aderência médio na maior parte dos itens, percentual de aderência alto em alguns itens
e também apresentou percentual de aderência baixo em um item. Com relação aos
Resultados, nota-se um percentual de aderência baixo na maior parte e percentual de
aderência médio no restante.
DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI apresentou um percentual de aderência médio
(mediana do cluster entre 60% e 100%) na maior parte dos critérios. Os critérios que
apresentaram esse desempenho são: Liderança (itens 1.1 Governança corporativa Cultura
organizacional e desenvolvimento da gestão, 1.3 Levantamento de interesses e exercício
da liderança e 1.4 Análise do desempenho da organização), Clientes (item 3.2
Relacionamento com clientes), Sociedade (todos os itens), Informações e Conhecimento
174
e 6.3 Qualidade de vida) e Processos (item 71 Processos da cadeia de valor e 7.2 Processos
relativos a fornecedores).
O cluster também apresentou percentual de aderência alto nos critérios Liderança (itens
1.2 Governança), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (item 3.1 Análise e
desenvolvimento de mercado), Pessoas (item 6.1 Sistemas de trabalho) e Processos (itens
7.3 Processos econômico-financeiros).
Sociais e ambientais, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a processos, com
mediana de 20,00%, 26,25% e 26,25%, respectivamente. O cluster obteve percentual de
aderência médio nos itens 8.1 Econômico financeiros e 8.3 Relativos aos clientes e
mercados, com medianas de 46,25% e 37,50%, respectivamente.
175

SEBRAE
AM 10,50 17,25 21,00 12,75 11,25 12,00 17,25 15,75 13,50 6,50 9,75 12,00 14,25 19,00 12,75 15,00 14,25 15,75 18,00 9,00 19,25 18,00 19,25 334
PA 6,00 12,00 6,00 7,50 13,50 13,50 12,75 13,50 7,50 3,00 12,00 10,50 15,00 20,00 10,50 9,00 8,25 18,75 15,75 16,50 5,50 8,00 22,00 267
Total por questão 16,50 29,25 27,00 20,25 24,75 25,50 30,00 29,25 21,00 9,50 21,75 22,50 29,25 39,00 23,25 24,00 22,50 34,50 33,75 25,50 24,75 26,00 41,25 601
300,50 300,50 267,00 334,00 47,38 2244,50
176

40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
AM PA Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2015.4 AM, PA 27,50% 48,75% 45,00% 33,75% 41,25% 42,50% 50,00% 48,75% 35,00% 23,75% 36,25% 37,50% 48,75% 48,75% 38,75% 30,00% 37,50% 57,50%
177

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
AM PA Pontuação máxima (Resultados)
C2015.4 AM, PA 18,75% 21,25% 11,25% 16,25% 18,75%
178
Tabela 122 - Percentual de aderência do cluster C2015.4 (AM, PA)
Cluster: C2015.4 Unidades: AM, PA

Alto - 0 0,00%
Liderança
1.2, 1.3, 1.4
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Sociedade
Médio 16 88,89%
4.1
Processos
Gerenciais
5.1, 5.2
Pessoas
6.1, 6.2, 6.3
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Liderança
1.1
Baixo 2 11,11%
Sociedade
4.2
Alto - 0 0,00%
Médio - 0 0,00%
Resultados
Baixo 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5 5 100,00%
aderência baixo em todos os itens.
Com relação aos Processos Gerenciais, o cluster C2015.4 composto por AM, PA
apresentou percentual de aderência médio nos critérios Liderança (itens 1.2 Governança,
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do desempenho da
organização), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (todos os itens), Sociedade
(item 4.1 Responsabilidade socioambiental), Informações e Conhecimento (todos os
itens), Pessoas (todos os) e Processos (todos os itens). O cluster apresentou percentual de
aderência baixo nos critérios Liderança (item 1.1 Governança corporativa Cultura
organizacional e desenvolvimento da gestão) e Sociedade (item 4.2 Desenvolvimento
social).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado baixo em todos os

itens. Nos itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.2 Sociais e ambientais, 8.3 Relativos a
179
clientes e mercado, 8.4 Relativo às pessoas e 8.5 Relativo aos processos, as medianas
foram de 18,15%, 21,25%, 11,25%, 16,25% e 18,75%.
180

RN 16,50 21,00 16,50 15,00 18,00 21,00 22,50 19,50 12,00 7,00 22,50 15,00 22,50 28,00 18,00 24,00 19,50 22,50 45,00 12,00 5,50 36,00 44,00 483,50
483,50 483,50 483,50 483,50 0,00 0,00
181

50,00
45,00 40 40
40,00
35,00 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
30,00
25,00 20
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
RN Pontuação máxima (Processos Gerenciais)

C2015.5 RN 55,00% 70,00% 55,00% 50,00% 60,00% 70,00% 75,00% 65,00% 40,00% 35,00% 75,00% 50,00% 75,00% 70,00% 60,00% 60,00% 65,00% 75,00%
182

120,00 110 110
110,00
100,00 90
90,00 80
80,00
70,00 60
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5
RN Pontuação máxima (Resultados)
C2015.5 RN 50,00% 20,00% 5,00% 45,00% 40,00%
183
Tabela 127 - Percentual de aderência do cluster C2015.5 (RN)
Cluster: C2015.5 Unidades: RN

Liderança
1.2
2.1, 2.2
Clientes
3.1, 3.2
Alto 12 66,67%
5.1
Pessoas
Processos
6.1, 6.2, 6.3
Gerenciais
Processos
7.1, 7.2, 7.3
Liderança
1.1, 1.3, 1.4
Sociedade
Médio 6 33,33%
4.1, 4.2
5.2
Baixo - 0 0,00%
Alto - 0 0,00%
Resultados Médio 8.1, 8.4, 8.5 3 60,00%
Baixo 8.2, 8.3 2 40,00%
de aderência alto em mais da metade dos itens e percentual de aderência médio no
restante. Com relação aos Resultados, observa-se que mais da metade obteve percentual
de aderência médio, porém dois itens com percentual de aderência baixo. Apesar desse
cluster possuir um percentual de aderência em termos de processos gerenciais muito
similar ao cluster C2015.1, em termos de resultados o mesmo apresentou um desempenho
inferior, enquanto o C2015.1 obteve uma melhora nos resultados apresentados na
avaliação do ciclo do PSEG de 2015.
RN apresentou um percentual de aderência alto nos critérios Liderança (itens 1.2
Governança), Estratégias e Planos (todos os itens), Clientes (todos os itens), Informações
e conhecimento (item 5.1 Informações da organização), Pessoas (todos os itens) e
Processos (todos os itens). O cluster também apresentou percentual de aderência médio
(mediana do cluster entre 60% e 100%) em alguns critérios e itens. Os critérios que
apresentaram esse percentual de aderência foram: Liderança (itens 1.1 Governança
corporativa Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, 1.3 Levantamento de
184
interesses e exercício da liderança e 1.4 Análise do desempenho da organização),
Sociedade (todos os itens), Informações e conhecimento (item 5.2 Conhecimento da
organização).
Já com relação aos Resultados o cluster apresentou resultado médio para os itens
itens 8.1 Econômico-financeiros, 8.4 Relativos às pessoas e 8.5 Resultados relativos a
processos, apresentando medianas de 50,00%, 45,00% e 40,00%. O percentual de
aderência foi baixo nos itens 8.2 Sociais e ambientais e 8.3 Relativos a clientes e mercado,
onde o SEBRAE RN apresentou medianas de 20,00% e 5,00%, respectivamente.
185
4.3 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS CLUSTERS AO LONGO DOS ANOS
Com objetivo de evidenciar a trajetória de evolução de cada Unidade Federativa

do SEBRAE ao longo dos anos, foi estruturada uma matriz (conforme apresentado no
Gráfico 49) correlacionando no eixo X os anos (2012 a 2015, representando os ciclos de
avaliação do PSEG anualmente), e no eixo Y, Faixa de Pontuação definida pela FNQ para
segmentação das Unidades Federativas (Faixa 1: pontuação entre 0-150, Faixa 2: 151-
250, Faixa 3: 251-350 pontos, Faixa 4: 351-450 pontos, Faixa 5: 451-550 pontos e Faixa
6: 551-650).
Essa estruturação permitiu avaliar a trajetória das unidades ao longo dos anos, isto
é, foi possível identificar as unidades federativas do SEBRAE que se mantiveram em uma
posição de boa pontuação no ranking geral (utilizando o critério da mediana do cluster),
as unidades que obtiveram pontuação média e as unidades que pioraram ou não
acompanharam a evolução coletiva de aprendizado e melhoria da gestão das demais
unidades federativas do Sistema SEBRAE.
Com essa análise foi possível identificar que as Unidades Federativas do SEBRAE
evoluíram como um grupo e não apenas pontualmente. Apesar de algumas unidades não
acompanharem a evolução de toda a rede inter-organizacional, nota-se que houve um
avanço em termos de maturidade da gestão do Sistema SEBRAE como um todo quando
avaliamos os resultados dos ciclos anteriores de avaliação do PSEG.
Esse fato evidencia que o PSEG está conseguindo alcançar os resultados previstos,
de disseminar a cultura da excelência e alavancar o aprendizado inter-organizacional de
maneira sistêmica, isto é, em um sistema organizacional em rede. Essa estrutura de
programa de excelência, quando alicerçado sobre um modelo de excelência da gestão,
permite que haja uniformidade na evolução da gestão das organizações que compõe esse
sistema inter-organizacional.
Apesar da evolução sistêmica do grupo em termos de maturidade de gestão, nota-

se que ainda assim, algumas unidades não conseguem acompanhar a evolução coletiva
das demais organizações. Sobre esse ponto é patente a necessidade de que os gestores do
PSEG repensem e identifiquem oportunidades de melhoria com objetivo de tornar cada
vez mais o grupo homogêneo, isto é, uniformizando todas as Unidades Federativas do
SEBRAE em termos de práticas gerenciais.
186
Um ponto importante de ser ressaltado é que o presente estudo averiguou o
comportamento do desempenho das Unidades Federativas do SEBRAE em termos de
perfil de comportamento e “padrão de aprendizado organizacional” (ou seja, o percentual
de aderência dos agrupamentos aos processos gerenciais e resultados, sem examinar
outras relações externas). O Gráfico 49 abaixo apresenta essa análise realizada de maneira
sintética.
187
Trajetória das Unidades Federativas do SEBRAE ao longo dos anos
NA – 1ª ES, RS, SC, NA – 1ª

Faixa 6
(551-650)
Faixa 5
(451-550)
RR, TO, MG, PR, AC, BA – 2ª
NA – 1ª BA, TO – 2ª RN – 3ª
AP,SC, RS, PR – 3ª DF, MS, MA, PE SE, AL,
Faixa 4 AP, GO, PB, PI – 4ª
(351-450)
PR – 2ª ES, RN – 4ª
RS, NA, MS – 1ª ES, GO, MG, MS, RS, BA – 3ª PI, RR, AC, GO, MG – 5ª
AC, RR, DF, TO, SC – 4ª AL, PB, DF, PE, MS – 6ª
Faixa 3
(251-350)
AL, GO, AP, AM, PR – 2ª
MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI – 3ª AP, PB, AL, PI – 5ª
MA, PE, AM – 6ª MA, SE, AM, PA – 7ª AM, PA – 5ª
PA, RR, DF, ES, SE – 4ª
PB, SC, AC – 5ª PA, RN, SE – 7ª
Faixa 2
(151-250)
Ciclo de 2012 Ciclo de 2013 Ciclo de 2014 Ciclo de 2015
Gráfico 49 - Trajetória das Unidades Federativas do SEBRAE ao longo dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015
188
4.3.1 TRAJETÓRIA DAS UNIDADES FEDERATIVAS DO SEBRAE:
RS, NA E MS AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015
Pelo diagrama é possível notar que o SEBRAE NA permaneceu no cluster de

primeira posição nos quatro anos avaliados. O SEBRAE RS e MS tiveram um movimento
similar de 2012 para 2013, saindo do cluster de primeira posição no ranking e agrupando-
se do de terceira posição em 2013. De 2013 para 2014 o SEBRAE RS permaneceu no
cluster de terceira posição no ranking. Já o SEBRAE MS, obteve uma queda no
desempenho geral, agrupando-se do cluster de sexta posição em 2014. Do ano de 2014
para 2015 o SEBRAE RS obteve uma melhora significativa no seu desempenho
(processos gerenciais e resultados) que o levaram para o cluster de primeira posição em
2015. Já o SEBRAE MS também obteve uma melhora no seu desempenho, quando
comparado ao ano anterior. O mesmo se agrupou do cluster de quarta posição no ano de
2015.

AL, GO, AP, AM E PR AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015
O SEBRAE PR permaneceu no cluster de segunda posição de 2012 para 2013. Já

no ano de 2013 para 2014, o SEBRAE PR agrupou-se do cluster de terceira posição. De
2014 para 2015 o SEBRAE PR voltou ao cluster que obteve desempenho da segunda
posição.
Já o SEBRAE GO, de 2012 para 2013 saiu do cluster de segunda posição para o
de terceira posição. Já de 2013 para 2014 o mesmo agrupou-se do cluster da quinta
posição. Do ano de 2014 para 2015 o SEBRAE GO se agrupou do cluster de terceira
posição.
As Unidades Federativas do SEBRAE de AP e AL realizaram uma trajetória

similar de 2012 para 2013, saindo do cluster de segunda posição para o de quinta posição.
Já de 2013 para 2014 o SEBRAE AP obteve uma melhora no desempenho e passou a
agrupar-se do cluster de terceira posição. O SEBRAE AL por sua vez passou a agrupar-
se do cluster de sexta posição. Já de 2014 para 2015 o SEBRAE AP e SEBRAE AL
obtiveram novamente uma trajetória similar, passando a agruparem-se do cluster de
quarta posição.
O SEBRAE AM de 2012 para 2013 saiu do cluster de segunda posição para o de

sexta posição. Já de 2013 para 2014 o SEBRAE AM agrupou-se do cluster de sétima
189
posição. Já de 2014 para 2015 o mesmo agrupou-se do cluster de quinta posição (última
posição em dois anos consecutivos).

MA, PE, TO, MG, RN, BA E PI AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E
2015
As Unidades Federativas do SEBRAE MG e BA tiveram trajetória similar de 2012

para 2013, permanecendo no cluster de terceira posição de um ano para o outro.
Adicionalmente, outras unidades federativas que obtiveram desempenho similar foram
MA e PE, que saíram da terceira posição para a sexta posição em 2013.
Já o SEBRAE TO, de 2012 para 2013 saiu do cluster de terceira posição para o de
quarta posição em 2013. O SEBRAE PI por sua vez saiu do cluster de terceira posição e
agrupou-se do cluster de quinta posição em 2013.
No ano de 2014, as Unidades Federativas do SEBRAE da BA e TO, realizaram

trajetória similar de sair de seu cluster e agrupar-se do cluster de segunda posição
(SEBRAE BA, saiu do cluster de terceira posição e SEBRAE TO, saiu do cluster de
quarta posição). Novamente de 2014 para 2015 o SEBRAE BA e TO realizaram trajetória
similar, mantendo-se no cluster de segunda posição.
De 2013 para 2014 o SEBRAE MG saiu do cluster de terceira posição e agrupou-

se do cluster de quinta posição. O SEBRAE PI manteve-se na mesma posição de 2013
para 2014. Já de 2014 para 2015, o SEBRAE MG obteve uma melhora significativa no
desempenho (processos gerenciais e resultados) e agrupou-se do cluster de segunda
posição, junto também com SEBRAE BA e TO. O SEBRAE PI, de 2014 para 2015, saiu
do cluster de quinta posição para o de quarta posição em 2015.
De 2013 para 2014 o SEBRAE PE, manteve-se no cluster de mesma posição de

2013 para 2014 (sexta) e o SEBRAE MA saiu do cluster de sexta posição e agrupou-se
do de sétima posição em 2014. Já de 2014 para 2015 as Unidades Federativas do
SEBRAE PE e MA obtiveram uma trajetória similar, saindo de seus clusters e agrupando-
se do cluster de quarta posição em 2015.
190
PA, RR, DF, ES E SE AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015
De 2012 para 2013 o SEBRAE ES saiu do cluster de quarta posição e agrupou-se

do cluster de terceira posição. Já de 2013 para 2014, o mesmo agrupou-se do cluster de
quarta posição novamente (assim como no ano de 2012). De 2014 para 2015 o SEBRAE
ES obteve uma melhora expressiva em seus processos gerenciais e resultados, agrupando-
se assim do cluster de primeira posição em 2015.
As Unidades Federativas do SEBRAE de RR e DF obtiveram trajetória similar,

mantendo-se no cluster de quarta posição de 2012 para 2013. Já de 2013 para 2014 O
SEBRAE RR agrupou-se do cluster de quinta posição. Já o SEBRAE DF, agrupou-se do
cluster de sexta posição. De 2014 para 2015 o SEBRAE RR obteve uma melhora
significativa em seu desempenho geral, saindo da quinta posição e agrupando-se do
cluster de segunda posição. Já o SEBRAE DF saiu da sexta posição em 2014 e agrupou-
se do cluster de quarta posição em 2015.
De 2012 para 2013 o SEBRAE PA e SEBRAE SE obtiveram trajetória similar,

saindo da quarta posição para a sétima posição (última). De 2013 para 2014 as unidades
federativas mantiveram o mesmo resultado, permanecendo na última posição. Já de 2014
para 2015 o SEBRAE SE obteve uma melhora no desempenho, saindo do cluster de
última posição para o cluster de quarta posição. Já o SEBRAE PA permaneceu na última
posição em 2015.

PB, SC E AC AO LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015
O SEBRAE SC obteve uma melhora gradativa ano a ano, diferentemente de outras

Unidades Federativas do SEBRAE. De 2012 para 2013, o SEBRAE SC, saiu do cluster
de última posição para o cluster de quarta posição. Já de 2013 para 2014 o mesmo obteve
uma melhora no desempenho novamente, saindo do cluster de quarta posição para o
cluster de terceira posição. De 2014 para 2015 o SEBRAE SC obteve uma melhora
significativa no seu desempenho geral (processos gerenciais e resultados) e saiu da
terceira posição para o cluster de primeira posição.
O SEBRAE AC de 2012 para 2013 obteve trajetória similar do SEBRA SC, saindo
do cluster de última posição para o cluster de quarta posição. Já de 2013 para 2014 o
mesmo saiu do cluster de quarta posição e agrupou-se do cluster de quinta posição. Já de
191
2014 para 2015 o SEBRAE AC obteve uma melhora expressiva no seu desempenho
(processos gerenciais e resultados) e agrupou-se do cluster de segunda posição.
O SEBRAE PB por sua vez, de 2012 para 2013, manteve-se na quinta posição. De
2013 para 2014 saiu do cluster de quinta posição para o cluster de sexta posição. Já de
2014 para 2015 o SEBRAE PB agrupou-se do cluster da quarta posição.
4.3.6 ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS MEDIANAS DOS CLUSTERS AO

LONGO DOS ANOS DE 2012, 2013, 2014 E 2015 APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO
PSEG
Através do cálculo da mediana dos clusters obteve-se um valor numérico que

representa o percentual de aderência de cada agrupamento obtido, ano a ano após ciclos
contínuos de avaliação do PSEG. Para facilitar a visualização, foi elaborado um gráfico
relacionando no eixo X os anos de avaliação do PSEG, e no eixo Y as Faixas de Pontuação
adotadas pelo MEG. O Gráfico 50 abaixo evidencia essa análise realizada para facilitar o
entendimento da evolução dos agrupamentos.
192
Análise da evolução das medianas dos clusters ao longo dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015
Análise da evolução das medianas dos clusters ao longo dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015
700
Faixa 6 (Acima de
613,100
600
577,38
Faixa 5 (451-550)
515,25
519 510,38
500 509,75
483,50
456,75
Faixa 4 (351-450)
419 426
400 407 435,13
394
371 410,75
Faixa 3 (251-350)
339 318,5
300 301 304 300,50
289 288
278 252
Faixa 2 (151-250)
200
Faixa 1 (Até 150)

100
0
0 Ciclo de 2012 5 Ciclo de
102013 15 Ciclo de 2014 20 Ciclo de 201525 30
Gráfico 50 - Análise da evolução das medianas dos clusters ao longo dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015
193
Um ponto perceptível após a elaboração do gráfico acima é que as Unidades
Federativas do SEBRAE obtiveram melhoria em seu desempenho e estão se tornando
mais “homogêneas” (verificando-se o comportamento dos clusters ano a ano e o
percentual de aderência das medianas aos critérios de excelência) ao longo dos últimos
anos em termos de práticas gerenciais e resultados. Isto é, os resultados quantitativos
avaliados da base de dados do PSEG de 2012, 2013, 2014 e 2015 apontam indícios de
que as Unidades Federativas do SEBRAE estão se aproximando/uniformizando em
termos de práticas gerenciais.
Fatos que evidenciam essa “homogeneização” é a análise qualitativa dos

Relatórios de Autoavaliação Assistida (RAA’s), que apontam que um conjunto de
práticas de gestão foram replicadas em diversas unidades do SEBRAE ao longo dos anos.
Esse fato potencializou uma melhoria nos processos gerenciais ao longo dos anos, o que
consequentemente, indicou uma melhora nos resultados alcançados com o passar do
tempo. Nota-se uma evolução na gestão ao longo dos anos e uma melhora no desempenho
coletivo (basta analisar que ao passar dos anos, cada vez um número menor de unidades
ficou abaixo da Faixas de Pontuação 4).
Tabela 128 - Quantitativo de Unidades Federativas por Faixa de Pontuação
Ciclos de avaliação do PSEG

Faixas de pontuação
2012 2013 2014 2015
Faixa 2 (Até 250) 86,96% 43,48% 17,39% 8,70%
Faixa 3 (250-350) 13,04% 52,17% 52,17% 0,00%
Faixa 4 (351-450) 0,00% 4,35% 26,09% 73,91%
Faixa 5 (451-550) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Faixa 6 (550-650) 0,00% 0,00% 4,35% 17,39%
O Gráfico 51 abaixo ilustra os resultados apresentados na tabela acima. No

gráfico é possível perceber um aumento da quantidade de Unidades Federativas do
SEBRAE que passaram a pertencer as Faixas de Pontuação 4, 5 e 6.
194
Percentual das Unidades Federativas nas Faixas 4, 5 e 6 em cada
ciclo do PSEG
100,00% 91,30%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 30,43%
30,00%
20,00%
4,35%
10,00% 0,00%
0,00%
2012 2013 2014 2015
Faixas 4, 5 e 6
Gráfico 51 - Crescimento da quantidade de Unidades Federativas do SEBRAE nas Faixas de Pontuação

4, 5 e 6 após a implementação do PSEG
Fonte: Elaboração do autor.
O MEG classifica a maturidade da gestão das organizações avaliadas conforme as

pontuações obtidas após a realização dos diagnósticos. Com objetivo de caracterizar os
clusters identificados e definir uma descrição de maturidade da gestão, adotou-se a
proposição do MEG. Nesse sentido, foi elaborada uma tabela para cada ano de avaliação
com objetivo de evidenciar o ano, o cluster, as Unidades Federativas do SEBRAE que o
compõem, a mediana do cluster, e a faixa de pontuação que o cluster se enquadrou em
determinado ano. Por fim, há um descritivo para cada faixa de pontuação da maturidade
das Unidades Federativas naquele ano. As Tabelas 106 a 109 apresentam esses resultados
de maneira sintética. É possível perceber através dessa análise que ao longo dos anos, as
Unidades Federativas do SEBRAE foram migrando para as faixas superiores de
pontuação, indicando assim uma maior homogeneização em termos de comportamento e
padrão de práticas de gestão adotadas nas organizações
195
Mediana do Faixa de
Ano Cluster Unidades Federativas Descrição da maturidade da gestão
cluster Pontuação
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em
algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as
práticas de gestão e as estratégias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento
C2012.3 RS, NA, MS 394,00 3 entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns
itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias
são apresentados com algumas tendênciasfavoráveis. Muitos dos requisitos importantes para
partes interessadas já são atendidos.
C2012.5 AL, GO, AP, AM, PR 339,00

2012
C2012.1 MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI 301,00 Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com
práticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas
2 significativas na aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a
aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados.
C2012.3 PA, RR, DF, ES, SE 278,00 Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas já são atendidos.
C2012.2 PB, SC, AC 252,00
Tabela 129 - Avaliação da maturidade da gestão dos clusters de 2012
196
Mediana do Faixa de
cluster Pontuação
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos disseminados
na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas
para muitos itens. Uso continuado para a maioria das práticas. O aprendizado e a integração
ocorrem para muitos itens. As práticas de gestão são coerentes com a maioria das estratégias da
C2013.6 NA 519,00 4
organização, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as práticas de
gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos
enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações
comparativas. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas é atendida.
C2013.7 PR 419,00
algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as
práticas de gestão e as estratégias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento
C2013.5 ES, GO, MG, MS, RS, BA 407,00 3 entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns
2013 itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias
são apresentados com algumas tendênciasfavoráveis. Muitos dos requisitos importantes para
partes interessadas já são atendidos.
C2013.4 AC, RR, DF, TO, SC 371,00
C2013.2 AP, PB, AL, PI 318,50

Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com
práticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas
C2013.1 MA, PE, AM 304,00 2 signi%cativas na aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a
aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados.
Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas já são atendidos.
C2013.3 PA, RN, SE 289,00
Tabela 130 - Avaliação da maturidade da gestão dos clusters de 2013.
197
Mediana do Faixa de
cluster Pontuação
Enfoques bem robustos, com a maioria dos processos gerenciais e complementos para a excelência
atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas por todo o sistema de
gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência regular e controle bom sobre partes do
sistema de gestão. Aprendizado bem incorporado no sistema de gestão, com muito poucas práticas
exemplares e início de inovação na gestão. Integração forte, formando um sistema de gestão com
harmonia regular entre as práticas, com alguma cooperação de partes interessadas e boa coerência
C2014.6 NA 613,10 6 com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. Quase todos os indicadores de
desempenho estratégicos e a maioria dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a
competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos
de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada na maioria, incluindo quase todos os
estratégicos. A grande maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade, incluindo os
estratégicos. A grande maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques em construção, com muitos processos gerenciais e complementos para a excelência
atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas em partes do sistema de
gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência irregular e com controle irregular sobre o
C2014.5 BA, TO 515,25
sistema de gestão. Aprendizado sendo gradativamente incorporado em partes do sistema de gestão.
Integração em início de construção, desenvolvendo um sistema de gestão com pouca harmonia entre
as práticas, com a cooperação de partes interessadas em fase experimental e coerência regular com
4 valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. A maioria dos indicadores de
desempenho estratégicos e muitos dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a
2014 C2014.2 competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos
AP, SC, RS, PR 509,75
de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada para muitos, vários estratégicos.
Muitos dos resultados comparáveis demonstram competitividade. Muitos dos resultados relativos ao
atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
C2014.3 ES, RN 435,13

algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as práticas
de gestão e as estratégias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as
C2014.1 PI, RR, AC, GO, MG 426,00 3 práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. Alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias são
apresentados com algumas tendênciasfavoráveis. Muitos dos requisitos importantes para partes
interessadas já são atendidos.
C2014.4 AL, PB, DF, PE, MS 410,75
Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas
proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na
C2014.7 MA, SE, AM, PA 288,00 2 aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados. Muitos dos requisitos
importantes para partes interessadas já são atendidos.
198
Mediana do Faixa de
cluster Pontuação
Enfoques bem robustos, com a maioria dos processos gerenciais e complementos para a excelência
atendidos, com proatividade, agilidade e padronização sendo incorporadas por todo o sistema de
gestão. Aplicação das práticas de gestão com abrangência regular e controle bom sobre partes do
sistema de gestão. Aprendizado bem incorporado no sistema de gestão, com muito poucas práticas
exemplares e início de inovação na gestão. Integração forte, formando um sistema de gestão com
harmonia regular entre as práticas, com alguma cooperação de partes interessadas e boa coerência
C2015.2 ES, RS, SC, NA 577,38 6 com valores, princípios, estratégias e objetivos, sem incoerência grave. Quase todos os indicadores de
desempenho estratégicos e a maioria dos operacionais necessários para avaliar as melhorias, a
competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos
de partes interessadas estão presentes. Melhoria demonstrada na maioria, incluindo quase todos os
estratégicos. A grande maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade, incluindo os
estratégicos. A grande maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
2015 C2015.1 RR, TO, MG, PR, AC, BA 510,38

Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos disseminados na
maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para
muitos itens. Uso continuado para a maioria das práticas. O aprendizado e a integração ocorrem para
muitos itens. As práticas de gestão são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas
C2015.5 RN 483,50 4 existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. Muitos resultados
relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos enfoques. Alguns resultados
apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas. A maioria dos requisitos
importantes para partes interessadas é atendida.
C2015.3 DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI 456,75
Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas
proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na
C2015.4 AM, PA 300,50 2 aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados. Muitos dos requisitos
importantes para partes interessadas já são atendidos.
199
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
O Capítulo V objetiva apresentar as conclusões obtidas durante a elaboração da

presente pesquisa. Adicionalmente, o presente capítulo apresenta as considerações
iniciais, as limitações da pesquisa, as principais contribuições da dissertação e
recomendações para trabalhos futuros.
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inicialmente, para o alcance do objetivo principal e secundários da dissertação,

explicitados nos subitens 1.4.1 e 1.4.2, foi utilizada durante o processo de análise a base
de dados com resultados quantitativos e qualitativos do PSEG dos ciclos de 2012, 2013,
2014 e 2015 (avaliação de cada Unidade Federativa do SEBRAE).
Para entendimento e compreensão do problema a ser estudado na dissertação, foi

utilizada a técnica de mapa conceitual explicitada no item 2.1 do documento. A estrutura
apresentada forneceu informações para iniciar o referencial teórico do estudo. O
levantamento bibliográfico elaborado permitiu a obtenção de informações pertinentes
para melhor compreensão dos conceitos de aprendizado organizacional e aprendizado
inter-organizacional (aprendizado em rede).
Conforme apresentado no estudo da literatura, apesar do número de publicações

associadas ao tema de aprendizado em rede ter aumentado nos últimos anos, o tema,
quando analisamos pela ótica de aprendizado coletivo ou “co-evolução” como citado por
alguns autores, ainda é recente e há muitos estudos empíricos sobre a temática. Ainda há
pouco estudos realizados com metodologia estruturada e aplicação de técnicas e
ferramentas estatísticas para comprovar ou validar as suposições.
A presente dissertação abrangeu um conjunto de conhecimentos e conceitos que

tem crescido consideravelmente na literatura (Avaliação da Gestão Organizacional,
Modelos de Excelência da Gestão, Aprendizado Organizacional, Sistemas
Organizacionais em Rede e Aprendizado em Rede) e, adicionalmente, agregou métodos
e ferramentas de estatísticas de análise multivariada de dados para corroborar as análises
realizadas.
200
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Com relação aos dados e amostragem obtidas para análise:
Idealmente, para uma análise completa do Sistema SEBRAE seria necessário ter
os dados referentes as avaliações do PSEG de todas os anos das Unidades Federativas,
sem exceção. Porém, como ressaltado no item 4.1.2, para garantir a confiabilidade dos
resultados, cinco unidades federativas foram excluídas do processo de análise aplicada na
pesquisa por não possuir dados referente a todos os ciclos de avaliação. Apesar disso,
ainda assim, houve uma amostra significativa (23 das 28 unidades avaliadas,
representando 82,14% da amostra total).
Com relação ao grau de consistência das informações obtidas pelo PSEG:
Para corroborar a avaliação quantitativa e qualitativa realizada na presente

dissertação, torna-se necessário a investigação do sistema SEBRAE como um todo a fim
de identificar se de fato a implementação de determinadas práticas de gestão e melhoria
nos resultados, foram decorrentes da troca de experiências e sinergias entre as demais
unidades federativas do SEBRAE que compõem a rede.
Esse não foi o foco do presente estudo, porém é importante ressaltar que a
aplicação de uma survey para identificar se de fato as melhorias implementadas nas
unidades em todo o país foram em decorrência da implementação do PSEG e
disseminação das práticas de gestão em todo o Sistema SEBRAE torna-se necessária para
sustentar com mais confiabilidade os resultados apresentados.
5.4 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA DISSERTAÇÃO

Em um primeiro momento, cabe ressaltar a contribuição da dissertação no sentido
de agregar na literatura de referência através de um único documento, conceitos que vem
sendo amplamente discutidos por inúmeros pesquisadores, autores e consultores que
atuam com gestão organizacional. Além disso, há uma originalidade do ponto de vista da
utilização de técnicas de análise multivariada de dados para corroborar a discussão dos
resultados obtidos através da utilização de modelos de referência a gestão para o
diagnóstico organizacional de um sistema organizacional em rede.
Conforme ressaltado por diversos autores, o uso de modelos de excelência como

referência para auxiliar no diagnóstico da gestão cria uma sistemática de avaliação
contínua e serve como guia para condução dos planos de ação de melhorias a serem
implantados nas organizações. Porém, ao se avaliar a literatura, não foram encontrados
201
artigos e publicações que abrangessem a avaliação quantitativa e qualitativa sistemática
de sistemas organizacionais em rede (como no caso específico do Sistema SEBRAE).
Adicionalmente, alguns autores citam na literatura (por exemplo, Argote et al.,

2011) que as organizações variam enormemente em sua capacidade de aprender. Com a
experiência, o desempenho de algumas organizações melhora drasticamente, enquanto o
desempenho de outras não melhora ou até mesmo se deteriora. Essa teoria foi possível
comprovar na prática na dissertação com uma análise quantitativa para corroborar essa
análise. Enquanto a maior parte das Unidades Federativas do Sistema SEBRAE evoluiu
na sua maturidade de gestão, ainda assim, notou-se que algumas unidades, mesmo
fazendo parte do mesmo sistema organizacional, não acompanhou essa evolução.
Compreender as condições em que o desempenho organizacional melhora ou não com a
experiência é uma importante pergunta para desdobramento deste estudo em pesquisas
futuras.
Muito se discute na literatura sobre uso de modelos de excelência da gestão para

comparabilidade de diversas organizações. Porém, quando falamos de um Sistema
organizacional em rede, há diversos pontos críticos que devem ser considerados. O
principal deles é que não adianta nesse tipo de sistema organizacional apenas algumas
unidades se destacarem. Se de fato o sistema organizacional atua em rede e possui como
foco principal o crescimento mútuo e geração do aprendizado organizacional de maneira
sistêmica, isto é, em toda a rede, o método de avaliação desses sistemas deve ser
diferenciado. A presente pesquisa contribuiu nesse sentido. Foi possível notar que a
avaliação sistêmica de todas as Unidades Federativas do SEBRAE permitiu gerar
informações relevantes para a condução de ações a serem priorizadas nos próximos
planejamentos dos ciclos do PSEG.
Assim, entende-se que a presente dissertação possui uma contribuição

significativa e originalidade sobre a consolidação dos conceitos de aprendizado
organizacional em rede em sistemas inter-organizacionais e aplicação de técnicas
quantitativas de análise multivariada de dados (Cluster Analysis) para comprovação das
suposições. Conforme relatado por alguns autores na literatura de referência o uso de
variados métodos irá facilitar as pesquisas sobre a aprendizagem organizacional. Ambos
estudos, qualitativos ou métodos interpretativos e quantitativos são uma promessa para
fazer avançar a compreensão do conceito de aprendizado organizacional (Li et al., 2009).
202
Para alcançar o objetivo principal da dissertação, “identificar a contribuição do
Programa SEBRAE de Excelência em Gestão para a alavancagem do aprendizado
individual de cada Unidade Federativa do SEBRAE e, consequentemente, a evolução da
gestão do Sistema SEBRAE como um todo (aprendizado em rede)”, foi necessário realizar
uma análise diferente da que é empregada atualmente pela FNQ e SEBRAE. Sendo o
Sistema SEBRAE um sistema organizacional em rede, foi imprescindível entender e
analisar o comportamento das organizações que o compõem simultaneamente como um
grupo (e não individualmente) para entender e verificar se há algum padrão de
aprendizado coletivo nestas organizações.
Assim, o estudo permitiu avaliar sobre outra ótica as Unidades Federativas do

sistema SEBRAE, permitindo agrupar as unidades (através dos clusters identificados
após aplicação das técnicas de Análise de Agrupamentos) que possuíram um
desempenho/comportamento similar – em termos de processos gerenciais e resultados.
Para essa análise foi realizado um levantamento bibliográfico sobre as técnicas de

análise multivariada existentes e estudo da aplicabilidade no problema evidenciado no
presente estudo. Após análises e definição das suposições a serem respondidas no estudo,
foi definido que a Análise de Agrupamentos seria a técnica ideal para segmentar e
classificar os grupos (clusters) através da similaridade do seu comportamento
(desempenho nos itens e critérios dos processos gerenciais e resultado) e não apenas
considerando a nota final de cada Unidade Federativa do SEBRAE.
A aplicação da técnica de análise de agrupamentos permitiu identificar os grupos

(segmentados por ano e por Unidade Federativa do Sistema SEBRAE) que possuíam
padrão de comportamento no desempenho dos processos gerenciais e resultados
organizacionais similar. Após essa etapa inicial de segmentação e classificação dos
grupos foi possível complementar as avaliações através da análise qualitativa. Para isso,
foram elaborados os gráficos com o comportamento de cada agrupamento identificado.
Adicionalmente, com a finalidade de complementar a análise quantitativa, foram

calculadas estatísticas descritivas e também um indicador denominado “Percentual de
aderência do cluster com relação à nota máxima”. Esse indicador, basicamente avaliou
todos os cluster e qual foi o desempenho de determinado grupo em cada item de avaliação.
Essa análise permitiu segregar os desempenhos dos cluster em três categorias principais:
Alto (percentual de aderência do cluster até 30% em relação à pontuação máxima), Médio
(percentual de aderência do cluster acima de 30% e abaixo de 60% em relação à
203
pontuação máxima) e Baixo (percentual de aderência do cluster acima de 60% em relação
à pontuação máxima). Essa categorização permitiu avaliar a diferença entre os clusters
ano a ano.
Foi possível perceber, por exemplo, que apesar de determinados cluster obterem
resultado muito similar em termos de processos gerenciais, o fato de não ter um resultado
similar na dimensão resultados, estas Unidades Federativas foram classificadas em
clusters diferentes, ou seja, fica possível perceber que o “padrão de aprendizado” e
melhoria da gestão de um ano para outro, não necessariamente foi igual para todas as
Unidades Federativas do SEBRAE.
Outro ponto fundamental observado é que alguns itens da dimensão Processos

Gerenciais potencializaram melhores resultados no Sistema SEBRAE, como por
exemplo: 1.1 Cultura Organizacional e Desenvolvimento da Gestão; 1.2 Governança; 1.4
Análise do Desempenho da Organização; 2.1 Formulação das Estratégias; 2.2
Implementação das Estratégias; 3.1 Análise e Desenvolvimento de Mercado; 3.2
Relacionamento com Clientes; 6.1 Sistemas de Trabalho; 6.2 Capacitação e
Desenvolvimento; e 7.1 Processos da Cadeia de Valor. Observou-se que ao longo dos
ciclos de avaliação cada vez mais o percentual de aderêcia dos clusters de melhor
desempenho se tornou maior.
Outra percepção evidenciada com a análise da presente dissertação é que algumas

ações conjuntas (entre a FNQ e SEBRAE) poderiam ser realizadas de modo a garantir
que o Sistema SEBRAE como um todo evolua em sua gestão de maneira padronizada e
sistemática, obtendo assim um ganho de escala coletiva na evolução da gestão do sistema
como um todo. Outro ponto fundamental de ser avaliado é que após a implementação do
PSEG a maturidade da gestão do Sistema SEBRAE como um todo está aumentando.
Por fim, após avaliação da evolução do desempenho coletivo do Sistema

SEBRAE, nota-se que o PSEG tem conseguido cumprir o seu propósito principal de
disseminar e apoiar na implementação da cultura de excelência do Sistema SEBRAE.
Esse modelo de programa, focado em um sistema organizacional em rede e alicerçado
sobre um modelo de excelência da qualidade, poderá servir como base referencial para
estudo e adaptação em diversos sistemas organizacionais similares no Brasil, inclusive
para os próprios componentes do Sistema S (SENAI, SESI, SENAC, IEL e outros) e
também no mundo (como por exemplo: IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e
204
Médias Empresas e à Inovação, em Portugal, ou SBA – Small Business Administration,
nos EUA).
5.4 PERSPECTIVAS E RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS

FUTUROS
Aplicação de outras técnicas estatísticas (univariada, bivariada e multivariada)

para análise dos dados do PSEG:
Após elaboração da pesquisa ficou evidente a possibilidade de aplicação de outras

técnicas de análise multivariada para análise do sistema inter-organizacional estudado.
Como exemplo, pode-se citar aplicação de técnicas para identificação das relações de
causa e efeito entre os itens e critérios e os resultados obtidos pelas unidades federativas
do Sistema SEBRAE. Outra possibilidade seria a aplicação da Análise Discriminante para
fins confirmatórios das características descritas na presente pesquisa (comparação dos
scores médios de cada agrupamento, por exemplo). Uma outra possibilidade seria a
aplicação de técnicas estatísticas para validação de determinadas hipóteses (como por
exemplo: 1) as Unidades Federativas do SEBRAE com maior orçamento obtiveram
desempenho melhor nas avaliações? 2) as Unidades Federativas do SEBRAE que
possuem mais pessoas disponíveis para implementação do PSEG obtiveram melhor
desempenho nas avaliações?).
Aplicação de pesquisa com colaboradores das Unidades Federativas do

SEBRAE para verificação da consistência dos resultados gerados pelo PSEG:
Conforme citado nas limitações da pesquisa, para verificar a consistência das

informações geradas pelo PSEG pode-se estruturar e aplicar uma survey com todas as
Unidades Federativas do SEBRAE e verificar a consistência dos resultados avaliados com
os obtidos pela pesquisa. Essa survey serviria para validar as informações
disponibilizadas pela FNQ e SEBRAE para elaboração do presente estudo. Além disso,
outro ponto relevante é estruturar uma survey com o foco de avaliar a importância do
PSEG de fato nas Unidades Federativas do SEBRAE.
Sistematização e padronização um Modelo de Avaliação da Gestão focado para

Sistemas Organizacionais em rede:
Conforme levantamento bibliográfico realizada é comum o uso de modelo de

excelência da gestão para avaliação e diagnóstico organizacional. Porém, como foi citado,
205
um sistema organizacional em rede há diversas peculiaridades. Com o propósito de
estudar mais a fundo essa questão, um projeto futuro poderia ser a continuidade do estudo
e estruturação de um método padronizado e sistemático de avaliação focado
exclusivamente para avaliar sistemas organizacionais que possuírem essas características.
A padronização dessa metodologia de avaliação focada para sistemas organizacionais em
rede poderia ser replicável a diversos outros sistemas (Sistema S por exemplo, SENAI,
SESI, IEL, SENAC, SESC, SENAR, SENAT, SEST, SEBRAE e SESCOOP).
Proposição de um framework para auxiliar as Unidades Federativas do

SEBRAE nas melhorias e gerar alavancagem do aprendizado organizacional do
Sistema SEBRAE:
De posse dos resultados obtidos e identificação do perfil de cada agrupamento, foi

possível identificar as oportunidades de melhoria e pontos fortes de cada grupo. Apesar
do PSEG disponibilizar um banco de boas práticas de gestão, esse processo carece de
uma garantia de implementação. Um projeto futuro, poderia ser a sistematização de um
framework (estrutura de trabalho) com o passo a passo para garantir a implementação das
melhorias específicas para cada cluster, potencializando assim a alavancagem do
aprendizado organizacional.
Estudo bibliográfico e definição de um Modelo Conceitual para identificação

das capabilities organizacionais necessárias para alavancar o aprendizado
organizacional:
Conforme relatado por diversos autores (Argote et al., 2011 dentre outros) é
necessária compreender as capabilities organizacionais que potencializam o aprendizado
organizacional e entender, através da mensuração, o como estas são desenvolvidas na
organização. Para isso, é necessário revisitar todo o referencial teórico e avaliar na
literatura diversos casos de estudo que relatam a aprendizagem organizacional como um
processo estruturado. Para entender o que de fato potencializar a geração do aprendizado
organizacional, seja ele em sistemas intra-organizacionais ou inter-organizacionais (em
rede).
5.5 POSICIONAMENTO DO AUTOR
Buscando alinhamento com a missão do Mestrado em Engenharia de Produção e

Sistemas Computacionais da Universidade Federal Fluminense, tanto do ponto de vista
acadêmico quanto profissional, todo o projeto de pesquisa pautou-se considerando a
206
relevância prática dos resultados que seriam obtidos pela dissertação. O foco do presente
estudo foi gerar uma inovação em termos de conhecimento, assim como, contribuir para
implementar melhorias nos próximos planejamentos dos ciclos do PSEG.
Conforme relatado entende-se que há uma originalidade da dissertação com

relação a forma de avaliação de um sistema organizacional em rede. A aplicação de
técnicas de análise multivariada de dados se mostrou satisfatória para responder as
suposições definidas na pesquisa. Outras análises poderiam ser aplicadas buscando
potencializar os resultados a serem alcançados pelo Sistema SEBRAE, como aplicação
de ferramentas e software para agrupamentos de palavras-chaves e identificação de
relações de causa e efeito (entre critérios, itens e impactos nos resultados organizacionais,
por exemplo). Esses trabalhos adicionais foram recomendados de tal modo que o presente
estudo continue e possa gerar novos aprendizados para outros pesquisadores.
207
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213
APÊNDICE 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE MULTIVARIADA DE DADOS
INTRODUÇÃO
De um modo geral, a análise multivariada refere-se a todos os métodos estatísticos

que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre cada indivíduo ou objeto sob
investigação. Qualquer análise simultânea de mais de duas variáveis de certo modo pode
ser considerada análise multivariada. Assim muitas técnicas de análise multivariada são
extensões da análise univariada (análise de distribuições de uma única variável) e da
análise bivariada (classificação cruzada, correlação, análise de variância e regressão
simples usada para analisa duas variáveis) (HAIR et al., 2005).
Para ser considerada verdadeiramente como multivariada, contudo, todas as

variáveis devem ser aleatórias e inter-relacionadas de maneira que seus diferentes efeitos
não podem ser significativamente interpretados de forma separada.
De acordo com os estatísticos Hadryck e Petrinovich (1976, p7):
Esses métodos tornam possível levantar questões específicas e

precisas de considerável complexidade em cenários naturais. Isso
viabiliza a condução de pesquisas teoricamente importantes e a
avaliação dos efeitos de variações paramétricas que naturalmente
ocorrem no contexto em que elas normalmente aparecem. Dessa
maneira, as correlações naturais entre as múltiplas influências de
comportamento podem ser preservadas e efeitos separados dessas
influências, estudados estatisticamente sem causar um isolamento
comum de qualquer indivíduo ou variável.
TIPOLOGIA DE TÉCNICAS DE ANÁLISE MULTIVARIADA DE

DADOS
Abaixo, segue breve descritivo das técnicas de análise multivariada mais

estabelecidas na literatura (HAIR et al., 2005):
▪ Análise de componentes principais e análise dos fatores comuns: A

Análise Fatorial, que inclui análise de componentes principais e análise dos fatores
comuns, é uma abordagem estatística que pode ser usada para analisar inter-relações entre
um grande número de variáveis e explicar essas variáveis em termos de suas dimensões
inerentes comuns (fatores).
214
▪ Regressão Múltipla: A Regressão Múltipla é o método de análise
apropriado quando o problema de pesquisa envolve uma única variável dependente
métrica considerada relacionada a duas ou mais variáveis independentes métricas.
▪ Análise Discriminante Múltipla: A Análise Discriminante Múltipla

(MDA – Multiple Discriminant Analysis) é a técnica multivariada adequada quando a
única variável dependente é dicotômica ou multicotômica e, portanto, não-métrica. Como
na regressão múltipla, pressupõe-se que as variáveis independentes sejam métricas.
▪ Análise mutltivariada de variância e covariância

(MANOVA/MANCOVA): A Análise Multivariada de Variância e Covariância
(MANOVA – Multivariate Analysis os Variance and Covariance) é uma técnica
estatística que pode ser usada para explorar simultaneamente as relações entre diversas
variáveis independentes categóricas (geralmente chamadas de tratamentos) e duas ou
mais variáveis dependentes métricas.
▪ Análise Conjunta: A análise Conjunta é uma técnica emergente de

dependência. Através dessa técnica o pesquisador é capaz de avaliar a importância de
atributos, bem como os níveis de cada atributo.
▪ Correlação canônica: A Correlação Canônica tem como objetivo

correlacionar simultaneamente diversas variáveis dependentes métricas e diversas
variáveis independentes métricas. O princípio subjacente é desenvolver uma combinação
linear de cada conjunto de variáveis (independentes e dependentes) para maximizar a
correlação entre os dois conjuntos.
▪ Análise de Agrupamentos: A Análise de Agrupamentos é uma técnica
analítica para desenvolver subgrupos significativos de indivíduos ou objetos.
Especificamente, o objetivo é classificar uma amostra de entidades (indivíduos ou
objetos) em um pequeno número de grupos mutuamente excludentes, com base na
similaridade entre as entidades. Diferentemente da Análise Discriminante, nesta técnica
os grupos não são predefinidos.
▪ Escalonamento multidimensional: Em Escalonamento
Multidimensional o objetivo é transformar julgamentos de consumidores sobre
similaridade ou preferência em distâncias representadas em um espaço multidimensional.
▪ Análise de Correspondência: técnica de interdependência que facilita a
redução dimensional da classificação de objetos em um conjunto de atributos quanto ao
mapeamento perceptual de objetos relativos a esses atributos.
215
▪ Modelos Lineares de Probabilidade: Esses modelos tratam de
combinações de regressão múltipla com análise discriminante múltipla. O que a
diferencia da regressão múltipla é o fato da variável dependente ser não-métrica. Difere
da análise discriminante pois esses modelos acomodam todos os tipos de variáveis
independentes (métricas e não métricas).
▪ Modelagem de Equações Estruturais: É uma técnica que permite separar
relações para cada conjunto de variáveis dependentes. Esta técnica fornece a estimação
apropriada mais eficiente para uma série de equações de regressão múltipla separadas
estimadas simultaneamente.
CLASSIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE ANÁLISE MULTIVARIADA
Diante da variedade de técnicas de análise multivariada de dados disponíveis, uma

etapa crucial da pesquisa é a escolha dos métodos que serão empregados em cada etapa
de análise e também os resultados esperados com tais análises. Nesse contexto, o subitem
abaixo apresenta um fluxograma que evidencia as etapas necessárias para seleção das
técnicas de análise multivariadas de dados adequada.
Escolha da técnica de análise multivariada
A escolha do método de análise multivariada de dados a ser aplicada na pesquisa

é baseada em três julgamentos:
(1) As variáveis podem ser divididas e, dependentes e independentes, com base

em alguma teoria?
(2) Se puderem, quantas variáveis serão tratadas como dependentes em uma

única análise?
(3) Como são medidas as variáveis, sejam dependentes ou independentes? A

escolha da técnica multivariada adequada depende das respostas a essas três questões.
Sendo a relação avaliada de interdependência, automaticamente já são eliminadas

as seguintes técnicas: Modelagem de Equações Estruturais, Análise de Correlação
Canônica, Análise Multivariada da Variância, Regressão Múltipla, Análise Conjunta,
Análise Discriminante Múltipla e Modelos Lineares de Probabilidade.
A Figura 7 abaixo ilustra o fluxo decisório percorrido para a escolha do método

adequado para alcançar os objetivos previstos na dissertação (considerando-se a relação
a ser examinada de interdependência).
216
Qual tipo de relação
está sendo examinado?
Interdependência
Variável A estrutura das relações Objeto

ocorre entre:
Casos/Respondentes
Como os atributos
Análise Fatorial Análise de Agrupamentos
são medidos?
Métrico Não métrico

Não métrico
Escalonamento Análise de
Multidimensional Correspondência
Ponto de Decisão
Técnicas de análise multivariada
Técnica de análise multivariada escolhida
Figura 7 - Fluxo decisório para esolha da técnica de análise multivariada
Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Hair et al. (2005)
217
ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS
De acordo com Hair et al. (2005, p.384):
Análise de Agrupamentos é o nome para um grupo de técnicas

multivariadas cuja finalidade primária é agregar objetos com base
nas características que eles possuem. A análise de agrupamentos
classifica objetos (por exemplo, respondentes, produtos ou outras
entidades) de modo que cada objeto é muito semelhante aos outros
no agrupamento em relação a algum critério de seleção
predeterminado.
Em Análise de Agrupamentos, a variável estatística de agrupamento é o conjunto
de variáveis que representam as características usadas para comparar objetos na análise
de agrupamentos. Como a variável estatística de agrupamentos inclui apenas as variáveis
usadas para comparar os objetos, ela determina o “caráter” dos objetos. A Análise de
Agrupamentos é única técnica multivariada que não estima a variável estatística
empiricamente, mas ao invés disso usa a variável estatística como especificada pelo
pesquisador. O foco da técnica é a comparação de objetos com base na variável estatística,
não na estimação da variável em si. Isso torna a definição da variável estatística pelo
pesquisador um passo crítico (HAIR et al. 2005).
A Análise de Agrupamentos se assemelha à Análise Fatorial em seu objetivo de

avaliar a estrutura. Porém, diferem no sentido que a primeira agrega objetos e a segunda
está prioritariamente interessada em agregar variáveis.
De acordo com Hair et al. (2005) a Análise de Agrupamentos é útil quando um

pesquisador deseja desenvolver hipóteses relativas à natureza dos dados ou examinar
hipóteses previamente estabelecidas. Algumas advertências com relação à técnica são
importantes, como: a análise de agrupamentos pode ser caracterizada como descritiva,
sem base teórica e não-inferencial.
O processo decisório em análise de agrupamentos proposto por Hair et al. (2005),

segue em seis estágios. Estes seguem detalhados abaixo:
a. Estágio 1: Objetivos da Análise de Agrupamentos

O objetivo primário da análise de agrupamentos é dividir um conjunto de objetos
em dois ou mais grupos com base na similaridade dos objetos em relação a um conjunto
de características especificadas (variável estatística de agrupamento). Ao se formar os
grupos, o pesquisador pode conseguir um de três objetivos:
218
Descrição taxonômica: a técnica pode ser utilizada com a finalidade exploratória
e para a formação de uma taxonomia, isto é, uma classificação dos objetos com
base nos resultados coletados. Adicionalmente, apesar vista principalmente como
uma técnica exploratória, a Análise de Agrupamentos pode ser utilizada para fins
confirmatórios. Caso seja possível definir uma estrutura proposta para um
conjunto de objetos, a técnica pode ser aplicada e uma tipologia (classificação
teórica) proposta pode ser comparada com a obtida pela Análise de
Agrupamentos.
Simplificação de dados: no curso da derivação de uma taxonomia, a técnica

também consegue uma perspectiva simplificada das observações. Com uma
estrutura definida, as observações podem ser agregadas para análise posterior. Ao
contrário da Análise Fatorial, que tenta fornecer “dimensões” ou estrutura para
variáveis, a Análise de Agrupamentos executa a mesma tarefa para as
observações. Assim em vez de ver todas as observações como únicas, elas podem
ser vistas como membros de um agrupamento e definidas por suas carcterísticas
gerais.
Identificação de relações: com os agrupamentos definidos e a estrutura

subjacente dos dados representados nos agrupamentos, o pesquisador tem um
meio de revelar relações entre as observações, o que talvez não fosse possível (ou
facilmente identificável), com as análises individuais.
Em qualquer aplicação, os objetivos da análise de agrupamentos não podem ser

separados da seleção de variáveis usadas para caracterizar os objetos a serem agrupados.
Seja o objetivo exploratório ou confirmatório, o pesquisador efetivamente restringiu os
possíveis resultados pelas variáveis selecionadas para uso.
Qualquer aplicação da análise de agrupamentos deve ter um argumento a respeito

de quais variáveis são selecionadas. Se o argumento é baseado em uma teoria explícita,
pesquisa anterior ou suposição, o pesquisador deve perceber a importância de incluir
apenas aquelas variáveis que (1) caracterizam os objetivos agregados e (2) se relacionam
especificamente aos objetivos da análise de agrupamentos (HAIR, et al., 2005).
De acordo com os autores, a técnica não tem meios de diferenciar variáveis

relevantes e irrelevantes. Ela apenas obtém os grupos de objetos mais consistentes,
mesmos que distintos, ao longo de todas as variáveis. A inclusão de uma variável
219
irrelevante aumenta as chances de que observações atípicas sejam criadas sobre essas
variáveis, as quais podem ter um efeito relevante sobre os resultados. Isso posto, jamais
devem ser incluídas variáveis indiscriminadamente, mas ao invés disso, deve-se escolher
cuidadosamente as variáveis com o objetivo da pesquisa como critério de seleção.
b. Estágio 2: Projetos de pesquisa em análise de agrupamentos

Com os objetivos definidos e as variáveis selecionadas, três questões devem ser
abordadas antes de começar o processo de partição: (1) As observações atípicas podem
ser detectadas e, se for esse o caso, devem ser eliminadas? (2) Como a similaridade de
objetos deve ser medida? (3) Os dados devem ser padronizados? Muitas abordagens
distintas podem ser usadas para responder a essas questões. O detalhamento de cada
resposta de cada pergunta segue detalhado a seguir.
b.1. Detecção de observações atípicas:
As observações atípicas podem representar (1) observações verdadeiramente

absurdas que não são representativas da população geral ou (2) uma subamostra de grupos
reais na população que provoca uma sub-representação dos grupos na amostra. Em ambos
os casos, estas observações distorcem a verdadeira estrutura e tornamos agrupamentos
obtidos não representativos da verdadeira estrutura da população.
b.2. Medidas de similaridade:
O conceito de similaridade é fundamental na Análise de Agrupamentos. A

similaridade entre objetos é uma medida de correspondência ou semelhança entre objetos
a serem agrupados. A similaridade entre objetos pode ser medida de diversas maneiras,
mas três métodos dominam as aplicações de análise de agrupamentos: medidas
correlacionais, medidas de distância e medidas de associação. As medidas de associação
serão descartadas no presente estudo, uma vez que são utilizadas apenas para dados não-
métricos. As medidas correlacionais representam padrões ao longo das variáveis, muito
mais do que a magnitude.
De acordo com Hair et al. (2005, p.393), medidas correlacionais raramente são
usadas, porque a ênfase na maioria das aplicações de análise de agrupamentos é sobre as
magnitudes dos objetos e não sobre os padrões de valores. Mesmo que as medidas
correlacionais tenham um apelo intuitivo e sejam usadas em muitas outras técnicas
multivariadas, elas não são a medida de similaridade mais comumente empregada em
análise de agrupamentos. As medidas de similaridade como a proximidade entre as
220
observações ao longo das variáveis na variável estatística de agrupamento, são o método
mais frequentemente usado.
As medidas de distância são, na verdade, uma medida de dissimilaridade, em que

os valores maiores denotam menor similaridade. A distância é convertida em uma medida
de similaridade pelo uso de uma relação inversa. Diversas medidas de distância estão
disponíveis. A mais comumente usada é a distância euclidiana. Supondo que dois pontos
tenham coordenadas (X1, Y1) e (X2, Y2), respectivamente. A distância euclidiana entre os
pontos é o comprimento da hipotenusa de um triângulo retângulo, conforme se calcula
pela fórmula sob a fórmula abaixo:
Distância euclidiana entre dois objetos medidos sobre duas variáveis, X e Y:
Y Objeto 2
(X2, Y2)
Objeto 1
(X1, Y1)
X
Fórmula para cálculo da distância euclidiana (DE):
𝐷𝐸 2 = (X2 − X1)2 + (Y2 − Y1)2
Esse conceito é facilmente generalizado para mais de duas variáveis. A distância

euclidiana é empregada para calcular medidas específicas, como a distância euclidiana
simples (calculada como descrito acima) e a distância euclidiana quadrada ou absoluta,
que é a soma dos quadrados das diferenças, sem calcular a raiz quadrada. A distância
euclidiana quadrada é a medida de distância recomendada para os métodos de
agrupamentos Centroide e Ward.
b.3 Padronização dos dados:
Com a medida de similaridade selecionada, deve-se verificar se há necessidade de

padronização dos dados. De acordo com Hair et al. (2005m p.397), quando o objetivo do
estudo é identificar grupos de acordo com seu estilo de resposta, então a padronização
não é adequada.
c. Estágio 3: Suposições em Análise de Agrupamentos

A Análise de Agrupamentos, como o escalonamento multidimensional, não é um
técnica de inferência estatística no qual parâmetros de uma amostra são avaliados como
221
possivelmente representativos de uma população. Em vez disso, a técnica é uma
metodologia objetiva para quantificar as características estruturais de um conjunto de
observações. Como tal, ela tem fortes propriedades matemáticas, mas sem fundamentos
estatísticos. Porém o pesquisador deve focar suas atenções nos seguintes pontos críticos:
representatividade da amostra e multicolinearidade.
c.1 Representatividade da amostra:
O pesquisador deve certificar-se de que a amostra é significativa da população.

Como já mencionado, observações atípicas podem realmente apenas ser uma subamostra
de grupos divergentes que, quando descartadas, introduzem viés na estimação da
estrutura. O pesquisador deve perceber que a análise de agrupamentos é apenas tão boa
quanto a representatividade da amostra. Portanto todos os esforços devem ser feitos para
garantir que a amostra é representativa e que os resultados são generalizáveis para a
população de interesse.
c.2 Impacto na multicolinearidade:
A multicolinearidade atua como um processo de ponderação não visível para o

observador, mas que afeta a análise. Por essa razão o pesquisador recomenda-se a a
análise das variáveis usadas na análise de agrupamentos em busca de multicolinearidade
substancial.
d. Estágio 4: Determinação de agrupamentos e avaliação do ajuste geral

O pesquisador deve primeiro escolher o algoritmo de agrupamento usado para
formar agregados e então decidir o número de agrupamentos a serem formados. Ambas
as decisões têm implicações substanciais não apenas nos resultados que serão obtidos,
mas também na interpretação que pode ser obtida a partir dos resultados.
d.1. Algoritmos de agrupamento:
Os algoritmos mais comumente usados podem ser classificados em duas

categorias gerais: (1) Hierárquica; (2) Não-hierárquica. No presente estudo, foi adotado
o método hierárquico, que está detalhado a seguir.
d.2 Procedimentos hierárquicos de agrupamento:
Os procedimentos hierárquicos envolvem a construção de uma hierarquia de uma

estrutura do tipo árvore. Existem basicamente dois tipos de procedimentos hierárquicos
de agrupamento – aglomerativos e divisivos. Nos métodos aglomerativos cada objeto ou
222
observação começa como seu próprio agrupamento. Em passos seguintes, os dois
agrupamentos (ou indivíduos) mais próximos são combinados em um novo agregado,
reduzindo assim o número de agrupamentos em uma unidade em cada passo. Em alguns
casos, um terceiro indivíduo se une aos dois primeiros em um agrupamento. Em outros
dois grupos de indivíduos formados em um estágio anterior podem se junar em um novo
agrupamento. Eventualmente, todos os indivíduos são reunidos em um grande agregado.
Uma característica dos procedimentos hierárquicos é que os resultados de um estágio
anterior são sempre aninhados com os resultados de um estágio posterior, criando algo
similar com uma árvore. Esse processo é exibido através de um gráfico denominado
Dendrograma.
d.3 Método de Ward:
No método de Ward a distância entre dois agrupamentos é a soma dos quadrados

entre os dois agrupamentos feita sobre todas as variáveis. Em cada estágio do
procedimento de agrupamento, a soma interna de quadrados é minimizada sobre todas as
partições (o conjunto completo de agrupamentos disjuntos ou separados) que podem ser
obtidas pela combinação de dois agregados do estágio anterior. Esse procedimento tende
a combinar agrupamentos com um pequeno número de observações.
e. Estágio 5: Interpretação dos agrupamentos

O estágio de interpretação envolve o exame de cada grupamento em termos da
variável estatística de agrupamento para nomear ou designar um rótulo que descreva
precisamente a natureza dos agregados. O perfil e a interpretação dos agrupamentos
conseguem mais do que apenas a descrição. E les fornecem um meio de avaliar a
correspondência dos agregados obtidos com aqueles propostos por alguma teoria ou
experiência prática.
f. Estágio 6: Validação e perfil dos agrupamentos

Dada a natureza um tanto subjetiva da análise de agrupamentos na seleção de uma
solução “ótima” deve-se ter cuidado na validação e na garantia da significância prática da
solução final. Apesar de não haver qualquer método para garantir a validade e
significância prática, diversas abordagens foram propostas para fornecer uma base de
avaliação para o pesquisador.
223
f.1. Validação da solução de agrupamentos
A validação inclui tentativas do pesquisador para garantir que a solução de

agrupamentos seja representativa da população geral, e assim, seja generalizável para
outros objetos e estável com o passar do tempo. A abordagem mais direta em relação a
isso é a análise de agrupamentos de amostras separadas, que compara as soluções e avalia
as correspondências dos resultados.
f.2. Perfil da solução por agrupamento
O estágio de perfil envolve a descrição das características de cada agrupamento

para explicar como eles podem diferir em dimensões relevantes. Em resumo, a análise do
perfil se concentra na descrição não daquilo que diretamente determina os agregados,
mas das características dos agrupamentos depois da sua identificação. Além disso, a
ênfase está nas características que diferem significantemente ao longo dos agrupamentos
e nas quais poderiam prever pertinência a um agregado particular.
Resumo do método de Análise de Agrupamentos (Cluster Analysis)
A Análise de Agrupamentos fornece aos pesquisadores um método empírico e

objetivo para realizar uma das tarefas mais naturais para os seres humanos – classificação.
Seja para fins de simplificação, exploração ou confirmação, a análise de agrupamentos é
uma ferramenta analítica que tem vasta gama de aplicações.
Aplicação da Análise de Agrupamentos na pesquisa
Na presente pesquisa a aplicação da Análise de Agrupamentos teve por objetivo a

identificação de padrões de forma multivariada (analisando todas as observações
simultaneamente ano a ano, isto é, utilizando a base de dados quantitativa do Programa
SEBRAE de Excelência em Gestão dos anos de 2012, 2013, 2014 e 2015). Essa aplicação
inicial permitiu a identificação dos grupos homogêneos e heterogêneos. Adicionalmente,
permitiu a identificação dos outliers, caso haja algum para elaborar as análises de cada
agrupamento e discussão dos resultados da pesquisa.
224
APÊNDICE 2 - BASE DE DADOS DO PSEG REORGANIZADA PARA APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS
(CLUSTER ANALYSIS)
CICLO PSEG 2012: Base de dados reorganizada para aplicação da Análise de Agrupamentos (Cluster Analysis)
2. Estratégias e 5. Informações e
1. Liderança 3. Clientes 4. Sociedade 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados
Critério Planos Conhecimento
Pont. Máxima 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 50 30 30 100 100 60 60 100 30
AC 16 8 6 15 15 9 9 6 9 9 9 12 9 12 15 9 9 10 - - 18 - -
AL 20 12 9 12 15 12 15 9 9 18 3 12 9 15 15 12 15 30 30 12 12 30 -
AM 16 8 9 9 6 9 9 6 6 6 6 15 12 18 20 9 12 30 30 18 6 30 -
AP 16 8 9 9 6 9 9 6 6 21 6 15 15 15 15 9 12 30 40 18 6 40 -
BA 20 16 9 12 15 15 9 9 12 12 3 12 9 9 15 12 15 40 20 6 18 10 3
DF 20 12 9 18 15 15 12 9 9 12 6 15 9 15 15 12 15 10 30 6 - 10 3
ES 16 12 9 15 12 15 15 6 6 12 6 15 9 15 15 9 15 10 30 6 - 30 -
GO 20 12 9 15 12 18 15 6 9 9 3 12 18 18 25 15 21 30 30 6 6 30 -
MA 20 12 9 15 15 15 15 9 9 3 3 9 3 9 25 9 15 40 20 6 - 10 -
MG 16 12 9 12 18 12 12 6 6 15 6 15 12 9 20 15 18 30 20 - 18 20 3
MS 28 28 9 9 9 9 9 6 3 15 3 15 15 15 35 21 15 30 30 6 18 20 15
PA 12 12 9 18 18 18 15 9 12 15 9 15 6 15 20 12 21 20 - 6 6 30 -
PB 20 16 9 18 12 15 15 6 6 21 6 15 15 12 20 15 21 10 - - - - -
PE 20 12 9 15 15 15 15 12 3 9 3 9 3 15 20 9 15 30 20 6 - 10 -
PI 12 12 6 21 12 9 9 6 9 9 3 9 9 9 15 3 21 30 10 - 6 20 -
PR 28 20 15 9 9 15 15 9 3 15 6 9 6 15 25 9 9 30 50 12 - 50 -
RN 20 12 9 18 18 15 15 6 9 9 3 15 15 15 20 9 21 30 20 6 12 20 -
RR 24 24 12 21 21 18 15 12 15 15 12 18 18 15 25 9 21 20 10 6 - 20 -
RS 24 20 15 18 18 18 15 9 9 18 3 15 9 21 35 9 21 30 20 6 18 40 3
SC 20 16 9 15 15 15 12 3 9 12 3 12 9 15 15 12 15 20 10 6 6 - 3
SE 12 4 3 9 9 9 9 - 3 9 3 9 3 3 15 3 9 10 10 - 6 30 -
SP 20 16 18 15 18 15 15 12 21 15 15 15 12 12 30 12 12 10 - 6 6 10 -
TO 16 12 9 12 9 15 9 9 9 6 9 12 9 12 20 9 15 50 40 6 6 10 -
NA 2012 28 20 15 21 21 18 18 15 15 18 15 21 18 15 25 15 21 30 40 18 24 30 9
225
Pont. Máxima 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 50 30 30 100 100 60 60 100 30
AC 16 12 9 15 12 12 12 9 9 12 12 18 18 15 20 12 18 50 30 6 24 20 6
AL 20 16 12 9 15 15 15 9 6 18 3 9 9 9 15 9 15 30 40 6 12 20 -
AM 16 8 9 12 9 9 9 6 6 6 3 15 9 12 15 12 15 20 30 12 6 30 3
AP 12 12 9 15 15 15 15 9 6 15 9 15 12 9 15 15 21 40 30 6 - 10 -
BA 20 16 12 12 12 15 12 6 6 12 6 18 18 12 25 12 15 40 40 24 24 40 3
DF 20 20 9 21 15 15 15 9 6 9 6 15 15 12 25 15 15 50 20 12 24 20 3
ES 20 20 9 18 15 15 15 9 9 15 6 21 15 12 20 12 18 30 30 18 18 20 6
GO 24 24 15 18 15 18 18 12 9 12 9 18 18 18 25 21 21 20 30 18 24 30 3
MA 20 12 9 12 15 15 15 9 6 9 3 9 9 9 20 12 15 30 30 - 12 30 3
MG 24 24 12 18 15 18 15 9 9 15 9 15 15 15 25 12 21 40 40 6 24 30 3
MS 20 20 12 15 15 15 15 9 3 15 6 21 15 15 30 15 21 40 40 6 12 30 -
PA 20 12 9 18 18 18 18 9 9 15 9 15 15 12 20 9 21 10 10 6 6 10 -
PB 20 20 9 18 15 15 9 9 6 15 6 12 15 12 20 15 21 40 30 6 6 20 3
PE 20 12 9 15 15 15 15 9 6 9 3 15 9 12 20 12 15 30 30 6 12 40 3
PI 12 12 9 15 15 15 9 9 9 15 9 15 9 15 15 9 21 40 40 - 12 20 -
PR 28 20 15 18 15 15 15 18 15 21 15 18 15 18 25 15 21 30 20 6 6 50 -
RN 20 20 9 15 15 18 15 9 12 18 9 21 12 9 25 9 15 30 10 - 6 20 3
RR 20 16 12 15 15 12 12 12 12 12 12 18 18 18 25 9 18 50 20 6 24 30 3
RS 24 20 15 18 21 18 18 9 9 21 9 18 18 15 25 15 21 40 40 18 18 30 12
SC 24 24 12 15 15 15 12 12 15 15 15 21 12 15 25 12 15 40 20 12 18 30 9
SE 12 4 3 9 9 9 9 3 3 3 3 9 3 3 20 9 9 20 10 - 6 20 -
TO 20 20 9 12 15 15 15 9 6 9 6 15 12 12 20 12 15 50 30 18 18 20 9
NA 32 24 18 24 21 21 18 21 21 21 18 24 18 24 30 18 21 40 40 18 18 20 9
226
Pont. Máxima 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 20,00 30,00 30,00 30,00 40,00 30,00 40,00 30,00 30,00 90,00 60,00 110,00 80,00 110,00
AC 18,00 15,00 14,25 16,50 19,50 13,50 13,50 13,50 11,25 6,00 15,00 8,25 16,50 20,00 15,00 16,00 15,00 21,00 56,25 12,00 66,00 28,00 35,75
AL 15,00 16,50 15,00 14,25 16,50 18,00 19,50 19,50 14,40 6,00 21,00 6,00 21,00 20,00 12,90 17,20 15,00 20,25 40,50 28,50 44,00 22,00 38,50
AM 10,50 17,25 21,00 12,75 11,25 12,00 17,25 15,75 13,50 6,50 9,75 12,00 14,25 19,00 12,75 15,00 14,25 15,75 18,00 9,00 19,25 18,00 19,25
AP 14,25 15,75 15,00 13,50 18,00 13,50 18,00 18,00 15,75 6,00 16,50 12,75 18,00 22,00 18,00 17,00 16,50 24,00 38,25 15,00 44,00 24,00 41,25
BA 17,25 18,00 16,50 14,25 18,00 16,50 17,25 18,00 12,00 6,50 16,50 9,75 18,00 21,00 15,00 19,00 19,50 22,50 60,75 15,00 49,50 18,00 41,25
DF 14,25 20,25 18,00 13,50 17,25 18,00 18,00 17,25 13,50 8,00 16,50 7,50 19,50 21,00 15,00 23,00 21,00 22,50 58,50 13,50 49,50 14,00 19,25
ES 19,50 24,75 14,25 22,50 19,50 21,00 25,50 22,50 12,00 6,00 22,50 9,00 24,00 24,00 21,00 27,00 21,00 28,50 56,25 22,50 49,50 48,00 44,00
GO 15,00 21,00 16,50 17,25 21,75 19,50 15,00 16,50 7,50 5,50 18,00 19,50 21,00 16,00 15,00 20,00 15,00 23,25 40,50 12,00 35,75 28,00 41,25
MA 12,00 15,00 7,50 12,00 16,50 16,50 16,50 16,50 6,00 4,00 19,50 10,50 13,50 16,00 10,50 14,00 12,00 18,00 36,00 12,00 55,00 12,00 22,00
MG 18,00 21,00 18,00 21,00 21,00 15,00 19,50 21,00 12,00 7,00 18,75 16,50 18,00 22,00 16,50 26,00 16,50 21,75 58,50 24,00 55,00 32,00 33,00
MS 16,50 21,00 12,75 15,00 21,00 21,00 21,00 18,00 15,00 7,00 19,50 10,50 19,50 24,00 13,50 16,00 18,00 25,50 67,50 12,00 33,00 20,00 22,00
PA 6,00 12,00 6,00 7,50 13,50 13,50 12,75 13,50 7,50 3,00 12,00 10,50 15,00 20,00 10,50 9,00 8,25 18,75 15,75 16,50 5,50 8,00 22,00
PB 18,00 18,00 12,75 16,50 19,50 18,75 18,00 16,50 13,50 6,50 15,75 9,75 15,75 21,00 15,75 18,00 17,25 27,00 42,75 6,00 33,00 26,00 16,50
PE 19,50 20,25 9,75 12,00 15,75 22,50 15,00 17,25 15,00 8,00 16,50 6,00 21,00 24,00 16,50 16,00 13,50 21,00 45,00 24,00 52,25 16,00 24,75
PI 17,25 22,50 16,50 18,00 21,00 21,00 19,50 16,50 12,00 7,00 22,50 4,50 17,25 22,00 19,50 22,00 15,00 21,00 27,00 9,00 38,50 36,00 33,00
PR 19,50 22,50 21,00 19,50 18,00 25,50 21,00 15,00 18,00 7,50 24,00 12,00 22,50 19,00 16,50 24,00 18,00 25,50 51,75 22,50 52,25 36,00 33,00
RN 16,50 21,00 16,50 15,00 18,00 21,00 22,50 19,50 12,00 7,00 22,50 15,00 22,50 28,00 18,00 24,00 19,50 22,50 45,00 12,00 5,50 36,00 44,00
RR 16,50 18,00 12,00 13,50 18,75 17,25 16,50 16,50 12,00 7,00 16,50 6,00 18,75 23,00 15,75 20,00 15,00 21,75 60,75 27,00 57,75 44,00 33,00
RS 20,25 21,75 13,50 17,25 24,00 23,25 22,50 19,50 15,00 6,50 24,00 9,75 18,75 23,00 17,25 26,00 21,75 24,00 47,25 24,00 55,00 38,00 57,75
SC 17,25 20,25 16,50 18,00 21,00 16,50 21,00 16,50 18,00 8,00 18,00 12,00 15,00 24,00 18,00 20,00 16,50 22,50 65,25 15,00 60,50 40,00 57,75
SE 13,50 12,75 11,25 11,25 18,00 15,00 18,00 13,50 10,50 4,50 10,50 1,50 9,00 11,00 7,50 17,00 12,75 19,50 45,00 12,00 38,50 16,00 33,00
TO 18,00 20,25 11,25 17,25 18,00 20,25 18,00 16,50 13,50 8,50 18,75 7,50 18,75 17,00 16,50 20,00 14,25 27,00 54,00 22,50 63,25 34,00 38,50
NA 24,00 24,00 18,75 20,25 32,00 24,00 24,75 16,00 21,00 14,00 22,50 21,00 24,00 28,00 21,00 21,00 21,00 27,00 38,25 27,00 63,25 44,00 63,25
227
Planos Conhecimento
Critério
Pont. Máxima 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 20,00 30,00 30,00 30,00 40,00 30,00 40,00 30,00 30,00 90,00 60,00 110,00 80,00 110,00
AC 15,00 12,75 12,00 9,00 15,75 12,00 12,00 12,00 12,00 6,00 13,20 6,00 16,50 22,00 15,00 16,00 15,00 18,00 38,25 7,50 41,25 36,00 33,00
AL 12,00 16,50 13,50 10,50 18,00 18,00 19,50 16,50 10,50 5,00 13,50 6,00 15,00 16,00 10,50 14,00 7,50 19,50 47,25 12,00 35,75 20,00 22,00
AM 15,00 17,25 11,25 12,75 13,50 11,25 16,50 14,25 12,00 6,00 9,75 10,50 17,25 25,00 12,75 18,00 13,50 15,00 24,75 - 19,25 18,00 19,25
AP 13,50 15,00 12,75 12,00 18,75 13,50 18,00 17,25 15,75 10,00 14,25 12,00 17,25 22,00 15,75 20,00 16,50 18,00 29,25 19,50 49,50 28,00 38,50
BA 20,25 19,50 19,50 18,75 20,25 19,50 18,00 18,00 12,00 9,00 16,50 9,00 21,00 18,00 12,75 15,00 19,50 24,00 67,50 18,00 41,25 36,00 55,00
CE 10,50 19,50 13,50 15,00 22,50 18,00 15,00 15,00 9,00 5,50 15,00 6,00 12,00 6,00 5,25 12,00 8,25 22,50 58,50 7,50 44,00 16,00 22,00
DF 13,50 19,50 12,00 12,00 16,50 19,50 15,00 18,00 10,50 7,00 12,00 6,00 19,50 18,00 12,00 22,00 19,50 23,25 45,00 16,50 30,25 22,00 24,75
ES 17,25 22,50 8,25 18,00 24,00 16,50 21,00 21,00 12,00 5,00 19,50 9,00 24,00 20,00 16,50 22,00 15,00 27,00 38,25 10,50 27,50 20,00 44,00
GO 13,50 24,90 19,50 15,00 21,00 19,50 15,00 18,00 4,50 4,00 16,50 10,50 22,50 14,00 12,00 24,00 13,50 24,00 38,70 3,00 49,50 26,40 27,50
MA 9,00 10,50 6,00 7,50 12,00 12,00 12,00 13,50 6,00 4,00 9,00 6,00 12,00 14,00 9,00 14,00 9,00 16,50 31,50 12,00 33,00 16,00 33,00
MG 13,50 21,00 18,00 21,00 19,50 15,00 16,50 19,50 6,75 4,50 16,50 16,50 18,00 16,00 13,50 24,00 15,00 21,00 33,75 6,00 41,25 30,00 19,25
MS 15,00 16,50 10,50 6,75 15,00 17,25 16,50 15,75 6,75 2,50 12,00 5,25 18,00 24,00 13,50 16,00 15,00 25,50 72,00 13,50 38,50 24,00 11,00
PA 4,50 11,40 4,50 11,40 12,00 12,00 11,25 15,00 6,75 3,00 12,00 10,50 11,25 9,00 5,25 8,00 8,25 18,75 20,25 3,00 19,25 10,00 16,50
PB 15,75 15,75 11,25 15,00 18,00 18,75 18,00 16,50 11,25 4,50 14,25 8,25 14,25 19,00 14,25 17,00 17,25 26,25 49,50 9,00 38,50 28,00 16,50
PE 15,00 18,00 8,25 9,00 16,50 19,50 13,50 16,50 12,00 6,00 16,50 4,50 18,00 16,00 15,00 16,00 10,50 21,00 36,00 21,00 44,00 8,00 22,00
PI 13,50 18,00 6,00 13,50 16,50 18,00 16,50 16,50 10,50 6,00 21,00 4,50 16,50 16,00 10,50 12,00 9,00 22,50 31,50 10,50 38,50 28,00 38,50
PR 20,25 24,00 24,00 18,00 18,00 22,50 22,50 15,00 21,00 6,00 22,50 9,00 22,50 26,00 18,00 30,00 20,25 23,25 36,00 15,00 35,75 24,00 38,50
RN 15,00 16,50 13,50 15,00 18,00 18,00 19,50 18,00 9,00 7,00 19,50 13,50 21,00 22,00 12,00 20,00 16,50 21,00 40,50 9,00 11,00 12,00 44,00
RR 15,00 19,50 10,50 15,00 16,50 15,00 16,50 18,00 10,50 6,00 17,25 4,50 21,00 22,00 15,00 8,00 13,50 22,50 40,50 18,00 38,50 28,00 35,75
RS 20,25 22,50 10,50 18,00 22,50 22,50 22,50 20,25 13,50 10,00 24,00 16,50 21,00 24,00 16,50 28,00 18,00 24,00 47,25 16,50 49,50 36,00 35,75
SC 15,00 15,00 13,50 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 15,00 10,00 18,00 18,00 18,00 26,00 18,00 24,00 15,00 18,00 40,50 24,00 49,50 36,00 44,00
SE 6,00 13,50 3,00 4,50 12,00 10,50 16,50 9,00 3,00 2,00 6,00 5,25 15,00 8,00 6,75 14,00 10,50 15,00 40,50 3,00 27,50 4,00 33,00
TO 18,00 18,00 12,00 15,00 18,00 18,00 18,00 18,00 12,00 8,50 18,00 7,50 18,00 16,00 18,00 16,00 14,25 25,50 63,00 21,00 49,50 36,00 44,00
NA 22,50 24,00 20,30 19,50 25,50 21,80 24,00 16,00 18,00 15,00 21,00 21,00 23,25 28,00 22,50 19,00 19,50 27,00 40,50 36,00 49,50 36,00 63,25
228
APÊNDICE 3 – CLUSTERS IDENTIFICADOS (SOFTWARE SPSS
STATISTICS)
CICLO PSEG 2012:
Gráfico 52 - Dendrograma obtido após aplicação da Análise de Agrupamentos no SPSS- 2012
229
CICLO PSEG 2013:
230
CICLO PSEG 2014:
Gráfico 54 -Dendrograma obtido após aplicação da Análise de Agrupamentos no SPSS- 2014
231
CICLO PSEG 2015:
232
APÊNDICE 4 – QUADRO RESUMO DO DESEMPENHO DE CADA CLUSTER POR CICLO DE AVALIAÇÃO DO PSEG
Baixo desempenho Médio desempenho Alto desempenho
LEGENDA: Percentual de aderência do cluster até 30% em Percentual de aderência do cluster acima de 30% e Percentual de aderência do cluster acima
relação à pontuação máxima abaixo de 60% em relação à pontuação máxima de 60% em relação à pontuação máxima
Descrição Processos Gerenciais Resultados
Cluster Unidades Federativas do SEBRAE Q_1.1 Q_1.2 Q_1.3 Q_2.1 Q_2.2 Q_3.1 Q_3.2 Q_4.1 Q_4.2 Q_5.1 Q_5.2 Q_6.1 Q_6.2 Q_6.3 Q_7.1 Q_7.2 Q_7.3 Q_8.1 Q_8.2 Q_8.3 Q_8.4 Q_8.5 Q_8.6
C2012.1 MA, PE, TO, MG, RN, BA, PI 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 30,00% 30,00% 10,00% 40,00% 30,00% 30,00% 40,00% 30,00% 50,00% 30,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00%
C2012.2 PB, SC, AC 50,00% 40,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 20,00% 30,00% 40,00% 20,00% 40,00% 30,00% 40,00% 30,00% 40,00% 50,00% 10,00% 0,00% 0,00% 10,00% 0,00% 0,00%
C2012.3 PA, RR, DF, ES, SE 40,00% 30,00% 30,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 30,00% 30,00% 40,00% 20,00% 50,00% 30,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00% 30,00% 0,00%
C2012.4 RS, NA, MS 70,00% 50,00% 50,00% 60,00% 60,00% 60,00% 50,00% 30,00% 30,00% 60,00% 10,00% 50,00% 50,00% 50,00% 70,00% 50,00% 70,00% 30,00% 30,00% 10,00% 30,00% 30,00% 30,00%
C2012.5 AL, GO, AP, AM, PR 50,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 40,00% 50,00% 20,00% 20,00% 50,00% 20,00% 40,00% 40,00% 50,00% 40,00% 30,00% 40,00% 30,00% 40,00% 20,00% 10,00% 40,00% 0,00%

C2013.1 MA, PE, AM 50,00% 30,00% 30,00% 40,00% 50,00% 50,00% 50,00% 30,00% 20,00% 30,00% 10,00% 50,00% 30,00% 40,00% 40,00% 40,00% 50,00% 30,00% 30,00% 10,00% 20,00% 30,00% 10,00%
C2013.2 AP, PB, AL, PI 40,00% 35,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 50,00% 25,00% 45,00% 35,00% 35,00% 30,00% 40,00% 70,00% 40,00% 35,00% 10,00% 15,00% 20,00% 0,00%
C2013.3 PA, RN, SE 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 30,00% 50,00% 40,00% 30,00% 40,00% 30,00% 50,00% 20,00% 10,00% 0,00% 10,00% 20,00% 0,00%
C2013.4 AC, RR, DF, TO, SC 50,00% 50,00% 30,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 30,00% 40,00% 40,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 50,00% 50,00% 20,00% 20,00% 40,00% 20,00% 20,00%
C2013.5 ES, GO, MG, MS, RS, BA 55,00% 50,00% 40,00% 60,00% 50,00% 55,00% 50,00% 30,00% 30,00% 50,00% 25,00% 60,00% 55,00% 50,00% 50,00% 45,00% 70,00% 40,00% 40,00% 30,00% 35,00% 30,00% 10,00%
C2013.6 NA 80,00% 60,00% 60,00% 80,00% 70,00% 70,00% 60,00% 70,00% 70,00% 70,00% 60,00% 80,00% 60,00% 80,00% 60,00% 60,00% 70,00% 40,00% 40,00% 30,00% 30,00% 20,00% 30,00%
C2013.7 PR 70,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 60,00% 50,00% 70,00% 50,00% 60,00% 50,00% 60,00% 50,00% 50,00% 70,00% 30,00% 20,00% 10,00% 10,00% 50,00% 0,00%

C2014.1 PI, RR, AC, GO, MG 45,00% 65,00% 40,00% 50,00% 55,00% 50,00% 55,00% 60,00% 35,00% 30,00% 55,00% 20,00% 60,00% 40,00% 45,00% 40,00% 45,00% 75,00% 42,50% 12,50% 37,50% 35,00% 30,00%
C2014.2 AP, SC, RS, PR 58,75% 62,50% 43,75% 60,00% 61,25% 67,50% 67,50% 58,75% 51,25% 50,00% 67,50% 47,50% 65,00% 62,50% 57,50% 65,00% 57,50% 68,75% 42,50% 30,00% 45,00% 40,00% 35,00%
C2014.3 ES, RN 53,75% 65,00% 36,25% 55,00% 70,00% 57,50% 67,50% 65,00% 35,00% 30,00% 65,00% 37,50% 75,00% 52,50% 47,50% 52,50% 52,50% 80,00% 43,75% 16,25% 17,50% 20,00% 40,00%
C2014.4 AL, PB, DF, PE, MS 50,00% 55,00% 37,50% 35,00% 55,00% 62,50% 55,00% 55,00% 35,00% 25,00% 45,00% 20,00% 60,00% 45,00% 45,00% 40,00% 50,00% 77,50% 52,50% 22,50% 35,00% 27,50% 20,00%
C2014.5 BA, TO 63,75% 62,50% 52,50% 56,25% 63,75% 62,50% 60,00% 60,00% 40,00% 43,75% 57,50% 27,50% 65,00% 42,50% 51,25% 38,75% 56,25% 82,50% 72,50% 32,50% 41,25% 45,00% 45,00%
C2014.6 NA 75,00% 80,00% 67,67% 65,00% 85,00% 72,67% 80,00% 53,33% 60,00% 75,00% 70,00% 70,00% 77,50% 70,00% 75,00% 47,50% 65,00% 90,00% 45,00% 60,00% 45,00% 45,00% 57,50%
C2014.7 MA, SE, AM, PA 25,00% 41,50% 17,50% 31,50% 40,00% 38,75% 47,50% 46,25% 21,25% 17,50% 31,25% 27,50% 45,00% 28,75% 26,25% 35,00% 32,50% 52,50% 31,25% 5,00% 21,25% 16,25% 23,75%

C2015.1 RR, TO, MG, PR, AC, BA 60,00% 63,75% 51,25% 56,25% 61,25% 56,25% 58,75% 55,00% 40,00% 35,00% 58,75% 30,00% 61,25% 51,25% 53,75% 50,00% 52,50% 73,75% 63,75% 37,50% 51,25% 41,25% 31,25%
C2015.2 ES, RS, SC, NA 66,25% 76,25% 51,25% 63,75% 75,00% 73,75% 78,75% 60,00% 55,00% 36,25% 75,00% 36,25% 71,25% 60,00% 65,00% 58,75% 70,00% 85,00% 57,50% 38,75% 52,50% 52,50% 52,50%
C2015.3 DF, MS, MA, PE, SE, AL, AP, GO, PB, PI 50,00% 63,75% 46,25% 46,25% 60,00% 61,25% 60,00% 56,25% 45,00% 31,25% 57,50% 28,75% 62,50% 52,50% 50,00% 42,75% 50,00% 72,50% 46,25% 20,00% 37,50% 26,25% 26,25%
C2015.4 AM, PA 27,50% 48,75% 45,00% 33,75% 41,25% 42,50% 50,00% 48,75% 35,00% 23,75% 36,25% 37,50% 48,75% 48,75% 38,75% 30,00% 37,50% 57,50% 18,75% 21,25% 11,25% 16,25% 18,75%
C2015.5 RN 55,00% 70,00% 55,00% 50,00% 60,00% 70,00% 75,00% 65,00% 40,00% 35,00% 75,00% 50,00% 75,00% 70,00% 60,00% 60,00% 65,00% 75,00% 50,00% 20,00% 5,00% 45,00% 40,00%
233
ANEXO I – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PSEG E DETALHAMENTO DOS
PROCESSOS CHAVES DE VALOR
EAP DO PROGRAMA SEBRAE DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Fonte: Manual do Programa Sebrae de Excelência em Gestão (2012). Fundação Nacional da Qualidade e
SEBRAE.
234
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS CHAVES DE VALOR
235
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS CHAVES DE VALOR (continuação)
236
237
238
ANEXO II – QUADRO RESUMO DA PONTUAÇÃO (EXEMPLO: SEBRAE
NACIONAL, CICLO DO PSEG DE 2014)
Pontuação
Limite Limite % Pontuação
CRITÉRIO Proposta
Mínimo Máximo Obtido Obtida
Sebrae/NA
1 – Liderança 90 130 120 71,9 86,25

1.1 – Cultura organizacional e
20 40 30 75
desenvolvimento da gestão
Enfoque 80
Aplicação 80 22,5
Aprendizado 80
Integração 60
1.2 – Governança 20 40 30 80
Enfoque 80
Aplicação 80 24
Aprendizado 80
Integração 80
1.3 – Levantamento de interesses e exercício
20 40 30 67,5
da liderança
Enfoque 70
Aplicação 70 20,25
Aprendizado 60
Integração 70
1.4 - Análise do desempenho da organização 20 40 30 65
Enfoque 70
Aplicação 60 19,5
Aprendizado 70
Integração 60
2 - Estratégias e Planos 50 80 70 79,6 55,75
2.1 - Formulação das estratégias 20 50 40 85
Enfoque 80
Aplicação 80 34
Aprendizado 80
Integração 100
239
Pontuação
CRITÉRIO Proposta
Mínimo Máximo Obtida Obtida
Sebrae/NA
2.2 - Implementação das estratégias 20 50 30 72,5
Enfoque 80
Aprendizado 60
Integração 80
3 – Clientes 50 80 50 80 40
3.1 – Análise e desenvolvimento de mercado 20 50 30 80
Enfoque 80
Aplicação 80 24
Aprendizado 80
Integração 80
3.2 - Relacionamento com clientes 20 50 20 80
Enfoque 80
Aplicação 80 16
Aprendizado 80
Integração 80
4 – Sociedade 50 80 50 66 33
4.1 - Responsabilidade socioambiental 20 50 30 60
Enfoque 60
Aplicação 60 18
Aprendizado 60
Integração 60
4.2 - Desenvolvimento social 20 50 20 75
Enfoque 80
Aplicação 80 15
Aprendizado 60
Integração 80
240
Pontuação
CRITÉRIO Proposta
Sebrae/NA
5 – Informações e Conhecimento 50 80 60 70 42
5.1 - Informações da organização 20 50 30 70
Enfoque 80
Aplicação 80 21
Aprendizado 60
Integração 60
5.2 - Conhecimento da organização 20 50 30 70
Enfoque 70
Aplicação 70 21
Aprendizado 70
Integração 70
6 – Pessoas 90 120 100 73,8 73,75
6.1 - Sistemas de trabalho 20 50 30 77,5
Enfoque 80
Aprendizado 70
Integração 80
6.2 - Capacitação e desenvolvimento 30 50 40 70
Enfoque 80
Aplicação 60 28
Aprendizado 80
Integração 60
6.3 - Qualidade de vida 20 40 30 75
Enfoque 80
Aplicação 60 22,5
Aprendizado 80
Integração 80
241
Pontuação
CRITÉRIO Proposta
Sebrae/NA
7 – Processos 90 120 100 65,5 65,5
7.1 - Processos da cadeia de valor 30 50 40 47,5
Enfoque 50
Aplicação 50 19
Aprendizado 40
Integração 50
7.2 - Processos relativos a fornecedores 20 50 30 65
Enfoque 80
Aplicação 60 19,5
Aprendizado 60
Integração 60
7.3 - Processos econômico-financeiros 30 50 30 90
Enfoque 100
Aplicação 100 27
Aprendizado 60
Integração 100
TOTAL PROCESSOS GERENCIAIS (1 a 7) 550 72 396,25
8 – Resultados 450 50 225,25
8.1 - Econômico-financeiros 80 120 90 45
Relevância 100
Melhoria 20 40,5
Competitividade 20
Compromisso 40
8.2 – Sociais e ambientais 60 90 60 60
Relevância 70
Melhoria 40 36
Competitividade 40
Compromisso 90
242
Pontuação
CRITÉRIO Proposta
Sebrae/NA
8.3 – Relativos a clientes e mercados 80 120 110 45
Relevância 80
Melhoria 20 49,5
Competitividade 20
Compromisso 60
8.4 – Relativos às pessoas 60 90 80 45
Relevância 80
Melhoria 40 36
Competitividade 20
Compromisso 40
8.5 - Relativos aos processos 80 120 110 57,5
Relevância 100
Melhoria 20 63,25
Competitividade 40
Compromisso 70
TOTAL GERAL 1.000 62,2 621,5
243

Dissertação de Mestrado Allan Cormack - 2016

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

ALLAN MARTINS CORMACK

AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO INTER-ORGANIZACIONAL NO SISTEMA

Rio das Ostras

AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO INTER-ORGANIZACIONAL NO SISTEMA

Dissertação apresentada ao Programa de

Rio das Ostras

C811 Cormack, Allan Martins

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal

1. Desenvolvimento organizacional. 2. SEBRAE. 3. Gestão do

CDD 22. – 658.406

AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO INTER-ORGANIZACIONAL NO SISTEMA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Aprovada em 13 de Dezembro de 2016.

Rio das Ostras-RJ

Agradeço à minha amada, amante, mulher, amiga e companheira, Jeniffer

Ao professor, orientador e amigo Rodolfo Cardoso, meus sinceros

Agradeço a todos os professores do Mestrado Profissional em Engenharia de

Agradeço em especial as instituições que viabilizaram a presente pesquisa,

Agradecimento especial ao meu co-orientador Ramon Narcizo. Mais do que a

As organizações, sejam elas públicas ou privadas, encontram-se em um ambiente

Palavras-chave: Modelo de Excelência da Gestão; Aprendizado Inter-

Organizations, wheter public or private, are in an increasingly competitive, fierce

Keywords: Business Excellence Model; Inter-Organizational Learning;

Figura 1 - Evolução e estágios da maturidade da gestão ................................................ 23

Tabela 1 - Quadro resumo das publicações associadas aos conceitos estudados na

Gráfico 1 - Perfil dos processos gerenciais do cluster C2012.1 ..................................... 68

EFQM – European Foundation for Quality Management

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

IEL – Instituto Euvaldo Lodi

MEG – Modelo de Excelência da Gestão

PDCL – Plan, Do, Check and Learn

PSEG – Programa SEBRAE de Excelência em Gestão

SBA – Small Business Administration

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAT – Serviço Nacional de Aprendizado do Transporte

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SESI – Serviço Social da Indústria

SESC – Serviço Social do Comércio

SPSS – Statistical Package for the Social Sciences

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. 8

ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................. 9

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. 14

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................. 16

CAPÍTULO I - O PROBLEMA ................................................................................. 22

1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 22

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 24

1.2.1 PERSPECTIVA INSTITUCIONAL ........................................................ 24

1.2.2 PERSPECTIVA POLÍTICA E ECONÔMICA ........................................ 25

1.2.3 PERSPECTIVA ACADÊMICA .............................................................. 26

1.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ...................................................... 28

1.4 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO ................................................................. 28

1.4.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 28

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 28

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 29

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO............................................................... 29

CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 31

2.1 ESCOPO DE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................. 31

2.2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 35

2.2.1 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL/AVALIAÇÃO DA GESTÃO ..... 35

2.2.2 MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL .. 37