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Vicente Falconi Como Escapar Do Efeito Sanfona PDF
Vicente Falconi Como Escapar Do Efeito Sanfona PDF
VICENTE FALCONI
Como escapar
do efeito sanfona
Por diversas vezes, iniciamos
campanhas de redução e controle
E ssa é uma questão vital. Uma organização não pode viver
em espasmos. O esforço tem de ser contínuo e se tomar
um traço cultural, do contrário não haverá aprendizado nem
de custos na companhia. Quando a empresa resultados excelentes. Esse tipo de iniciativa deve ser parte
da vida empresarial, parte do cronograma anual de adminis-
enfrentava mais dificuldades, essas tração. Para que isso aconteça, é necessário que haja, por
iniciativas "pegavam", mas, com o tempo, parte da alta direção, a colocação de um número mínimo de
metas anuais para os diretores executivos. Essas metas de-
perdiam força e acabavam esquecidas vem ter um caráter amplo, ou seja, devem se relacionar às
quando os resultados melhoravam. funções da própria organização. Por exemplo: aumentar
anualmente a geração de caixa da organização (Ebitda) em
Como fazer com que essa preocupação 15%. Em casos de organização pública, como uma prefei-
seja constante e não episódica? tura, a meta de geração de caixa pode ser: aumentar os re-
cursos destinados ao investimento em 10%. Assim que tais
RenataAlbuquerque, Santa Catarina metas amplas são estabeleci das, deve ser feito um desdobra-
mento de tal modo que cada pessoa da organização saiba Conheço de perto diversas
perfeitamente qual sua contribuição para atingi-Ia. O acom-
panhamento deve ser mensal para que seja possível fazer empresas e a percepção que tenho
eventuais correções à medida que o tempo passa As reuniões é que a maior parte delas não sabe
de acompanhamento devem ser padronizadas e obedecer a
uma regra importante: quem não atingir a meta do mês não investir no treinamento de suas equipes.
deve dar desculpas. Desculpas não fazem a organização me- [ quando investem, o tema e o formato
lhorar. A saída nesses casos é analisar o que deu errado, pro-
por novas ações e levar para a reunião outro plano - em vez são em geral distantes da realidade.
de simples~ente arrumar explicações para aquilo que não Na sua opinião, por que isso acontece?
deu certo. E bom ter em mente que o plano original pode ter
falhado por ter sido mal executado. Nós, seres humanos, so- Romârio Vargas, SiW Paulo
mos procrastinadores, gostamos de deixar tudo para depois
e acabamos por não executar muita coisa que deveria ser
feita. Ao longo de minha experiência como consultor, tive a
oportunidade de constatar que, na maioria das vezes em que
E xistem diversos tipos de treinamento: em sala de aula
para conhecimentos técnicos, sobre os padrões de cada
posto de trabalho e, finaímente, o aprendizado constante e
uma meta não é atingida, a razão está no fato de que alguém algumas vezes imperceptível no dia a dia 40 trabalho. O
não tirou do papel uma parte importante dela. Parece absur- primeiro tipo é de responsabilidade da área de recursos hu-
do, mas é verdade. Quem executa o plano de ação tem uma manos da empresa e diz respeito ao perfil técnico da função.
chance acima de 90% de atingir a meta. Esse ciclo de plane- 9 segundo pode ser atribuição do RH ou da própria chefia.
jamento e verificação dos resultados deve ser mantido com E geralmente aí que existe um problema. Para que esse
disciplina. Esse processo é repetido anualmente e "melhorar segundo tipo de treinamento dê resultados, é necessário que
a organização continuamente", sem dúvida, é a maior res- haja uma boa padronização na organização - o que geral-
ponsabilidade dos administradores. Para isso, considero fun- mente não acontece. Por exemplo: raras são as companhias
damental que haja alguma forma de reconhecimento pelo em que existe a consciência de que vendas é um processo
atingimento de metas. Atualmente, até mesmo órgãos públi- que deve ser padronizado. O treinamento eficiente para os
cos têm adotado essa prática. vendedores, de modo a ajudá-Ios a melhorar os resultados
no dia a dia, deve decorrer daí. Muitas vezes, sem padrão,
a empresa fica refém de um ou outro profissional que se
destaca, sem conseguir identificar e replicar práticas efi-
-cientes entre t-OG0S-os funá-OniÍrros da -mesma área. -O ter-
ceiro tipo é o aprendizado decorrente do próprio trabalho,
sobretudo quando o profissional está envolvido na solução
de problemas e na tomada de decisões.
Para que esse treinamento tenha bons resultados,
é necessário que haja metas bem estabeleci das
para todas as pessoas da organização. A meta
deve puxar o aprendizado. O treinamento deve
ser diário e constante e, portanto, não pode ser
uma iniciativa única do departamento de recur-
sos humanos. O que estimula o aprendizado é o
estabelecimentos de metas e seu acompanhamen-
to. Dito isso, deixo para um questionamento sobre
as razões do fraco treinamento em sua empresa: é fal-
ta de padronização? É falta de um sistema de gerencia-
mento pelas diretrizes? Ou é culpa exclusiva do RH? •