BALANCED SCORECARD

BSC
 OBJETIVOS DO CURSO

Conhecer:

Alguns conceitos de estratégia

Os conceitos do Balanced Scorecard - BSC

A metodologia

As perspectivas que o modelo adota

Conceito de objetivos estratégicos

Mapa Estratégico

Indicadores – tipos e métricas

Iniciativas e projetos estratégicos

Processo de implantação

Alinhar expectativas
 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

É criar uma posição EXCLUSIVA E

VALIOSA, envolvendo um diferente
conjunto de atividades.

Michael Porter

Trade-off
 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA

Estratégia como um plano

Estratégia como um padrão

Estratégia como posição

Estratégia como perspectiva

Estratégia como ploy – truque

Mintzberg
 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA

A estratégia tem as duas dimensões:

Planejadas ou deliberadas

Emergentes

Estratégia
Deliberada

Estratégia
Pretendida Estratégia Satisfação da
Realizada
sociedade
Estratégia
Não Realizada Estratégia
Emergente
MINTZBERG
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

Barreira da visão estratégica

Barreira gerencial

Barreira dos recursos

Barreira humana
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

Barreira da visão estratégica

95% das pessoas não entendem a estratégia da organização

Barreira gerencial
85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia

Barreira humana
Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia
 ELIMINANDO BARREIRAS

Visão

Tradução a partir de objetivos e

indicadores

Pessoas Gestão da Estratégia

Balanced
Comunicação, desdobramento e Scorecard Aprendizado, comunicação e
alinhamento feedback contínuo

Planejamento de recursos e
orçamento vinculado à estratégia

Recursos
GESTÃO ESTRATÉGICA
FOR
CON
MU
TRO
LA
LE
ÇÃO

Planejamento Balanced
Estratégico Scorecard

• Cenários •Objetivos estratégicos

• Análise ambiental •Iniciativas estratégicas
• Políticas •Indicadores
• Diretrizes •Metas

Foco Tradução Execução

 VISÃO ESTRATÉGICA

Constitui uma poderosa maneira

de estabelecer o que se quer nos
negócios, sendo de vital
importância para estabelecer o
rumo em tempos de incertezas e
de dificuldades.

Representa em última instância
aquilo que as pessoas gostariam
de realizar, ou de onde gostariam
de estar, em algum ponto do
futuro.
 VISÃO ESTRATÉGICA DA SEA

“Ser referência nacional de

excelência em políticas
administrativas.”
BALANCED SCORECARD - BSC
 BALANCED SCORECARD - BSC

É um sistema de gestão que

possibilita a tradução da visão e
das estratégias em objetivos
estratégicos monitorados por
indicadores.
 POR QUE USAR?

Medir é importante:

“O que não é medido não é

gerenciado”.

Robert S. Kaplan & David P. Norton

A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
 AS ORIGENS DO BALANCED
SCORECARD

1990 – Estudo patrocinado pela KPMG

1996 – Publicação do modelo denominado
Balanced Scorecard
 O QUE SIGNIFICA USAR O BSC?

Ter foco. Clareza dos resultados

esperados.

Convergência de esforços.

Compromisso com o
desempenho.

Envolvimento e participação.

Possibilidade de se tornar
competitivo.
 OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO
FOCADA NA ESTRATÉGIA”

1. Traduzir a estratégia em termos

operacionais.
2. Unir e alinhar a Organização ao redor
da sua estratégia.
3. Fazer da estratégia o trabalho de
todos.
4. Fazer da estratégia um processo
contínuo.
5. Executar liderança para mobilizar
mudanças.
 OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO
ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Mobilizar a mudança por ...para promover a transformação.
meio da liderança
executiva
1
Traduzir a estratégia em
termos operacionais
2 ...de modo que todos possam
entendê-la.

Alinhar a organização à
estratégia
3 ...a partir do envolvimento e
comprometimento de todos .

Transformar a estratégia
em tarefa de todos
4 ...por meio da contribuição
individual para a
implementação da estratégia

Converter a estratégia em
processo contínuo
5 ...por meio do aprendizado e de
revisões contínuas da
estratégias
 BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
Análise dos Fundamentos Formulação da Estratégia
Estratégicos Hipóteses estratégicas
Missão, Visão e Valores

BALANCED SCORECARD

Ciclo de Aprendizado
Gestão da Estratégia e Tradução da
Aprendizado Estratégia
Ciclo de Monitoramento

Planejamento
Comunicação Execução operacional e
orçamentário
O MACRO-PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Passo 1 Passo 3 Passo 5

Passo 7
Definir a Construir o Mapear
orientação mapa Avaliar o
iniciativas
da estratégico desempenho
prioritárias
estratégia

Passo 2 Passo 6
Passo 4
Passo 8
Identificar Definir
os temas Determinar
o plano de Corrigir os
chaves que indicadores
implementa desvios
conduzem a e metas
ção
estratégia

Até o passo 6
Planejamento da implantação
A P
C D
 COMPONENTES DO BSC

Perspectivas

Objetivos Estratégicos

Mapas Estratégicos

Indicadores

de Resultados e de Tendências

Iniciativas Estratégicas

Plano de Ação

Alinhamento com Orçamento
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo = Resultado, alvo a ser

alcançado

Resultado deve ser mensurável

Objetivo Estratégico = Resultado

de natureza estratégica. Afeta todo
o negócio da organização. Viabiliza
a realização da visão estratégica.
 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

Os objetivos representam os resultados que a

organização pretende alcançar
AÇÃO + DETALHAMENTO + RESULTADO

Verbo Adjetivo Substantivo

•Exemplos:

• Aumentar as vendas em Bagdá

• Alongar o perfil da dívida

 PERSPECTIVAS – MODELO BÁSICO

A visão

Perspectiva Financeira
”Para
nossos satisfazer nossos acionistas,
”Para satisfazer
Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas Balanced Scorecard
Rentabilidade
acionistas, que
que
objetivos objetivos financeiros devem converte a Estratégia em
Financeira Crescimento
financeiros

ser
devem ser
atingidos?”
Valor p/
acionista
atingidos?”
um Sistema Integrado
Perspectiva do Cliente
definido através de quatro
”Para atingir
”Para atingir
nossos objetivos
Imagem
nossos
Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas
perspectivas de negócio
objetivosServiço
financeiros, que
financeiros, que
necessidades
Cliente necessidades dos clientes
dos clientes
devemos
Preço/custo
devemos atender?”
atender?”

“Para satisfazer Perspectiva Interna

“Para satisfazer nossos Iniciativas
nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas
acionistas, em
clientes e acionistas, em
Tempo de
quais processos ciclo
internos
Interna quais processos internos
devemos ser Qualidade
excelentes?"
devemosProdutividade
ser excelentes?"
Perspectiva de Aprendizado
"" Para
Paraatingir
atingir
Objetivos nossas
Indicadores Metas Iniciativas

metas,
nossas metas,
como nossa
como
mercadol. nossa
Inovação

Aprendizado e organização
organização
deve aprender
deve aprender
Aprendizado
contínuo

Crescimento e inovar?”Ativos
e inovar?”

intelectuais
 PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO

A visão

Perspectiva do Cliente
”Para atingir Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas
Iniciativas
nossos objetivos Imagem
financeiros, que
Sociedade necessidades
dos clientes
Serviço

devemos
Preço/custo
atender?”

“Para satisfazer Perspectiva Interna

nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
acionistas, em Tempo de
quais processos ciclo
internos
Processos devemos ser
excelentes?"
Qualidade

Internos Produtividade

Perspectiva de Aprendizado
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
" Para atingir
Inovação
nossas metas,
como nossa mercadol.

Aprendizado e organização
deve aprender
Aprendizado
contínuo
e inovar?”
Crescimento Ativos
intelectuais

Perspectiva Financeira
”Para satisfazer Objetivos IndicadoresMetas
nossos Rentabilidade
acionistas, que

Financeira objetivos
financeiros
Crescimento
Valor p/
devem ser acionista
atingidos?”
Considerando a visão de futuro da SEA....

Ser referência nacional de excelência

em políticas administrativas, quais são
os resultados que?
1. a sociedade e demais órgãos do governo
desejam da SEA? O que a SEA deseja deles?
2. os processos a SEA deve ter excelência para
atender a esses objetivos da Sociedade?
3. os profissionais a SEA devem obter? O que
deve aprender para atender a esses
resultados? No que ela deve crescer?
4. deve obter de suas finanças para atender a
todos os objetivos?
 MAPA ESTRATÉGICO

Descreve o processo de transformação

de ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e, por
conseqüência em resultados
financeiros.

O mapa estratégico é a fotografia da

estratégia.

É constituído pelos temas, objetivos

estratégicos e suas relações de causas
e efeito.

Os temas estratégicos definem as

proposições de valor para os clientes.
 TERMINOLOGIA BÁSICA

Diagrama das relações de causa

e efeito entre objetivos
estratégicos
Objetivos
Strategic Theme: estratégicos
VISÃO ESTRATÉGICA
Operating Efficiency
Financial
Financeira
Perspectivas Profitability

More
Fewer Planes
Customers
Custome
Cliente
r
Flight Lowest
Is on Time Prices

Internal
Interno Relação de causa
Fast Ground
Turnaround
e efeito

Learning
Aprendizado

Ground Crew
Alignment
 TERMINOLOGIA BÁSICA

Diagrama das relações de causa

e efeito entre objetivos O que a
estratégicos estratégia Programas
deve Como será de ação
alcançar e medido e O nível de chave
Tema estratégico:
Strategic Theme: o que é acompanhado desempenho necessários
Operatingoperacional
Eficiência Efficiency crítico o sucesso do ou a taxa de para se
Financial
Financeira para seu alcance da melhoria alcançarem
Profitability
Rentabilidade
sucesso? estratégia? necessários os objetivos
More
Fewer aviões
Menos Planes Mais clientes
Customers
Custome
Cliente
r
Flight Lowest
Preços mais
Vôo pontual
Is on Time Prices
baixos
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Internal
Interno • Rápida • Hora de pouso • 30 Minutos • Programa de
Rápida
Fast preparação
Ground preparação • Partida • 90% otimização da
em solo duração do
Turnaround em solo pontual
ciclo

Learning
Aprendizado

Ground Crew
Alinhamento
Alignment
do pessoal de terra
 OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD

"Out Comes" ou Indicador Resultante

ou Indicadores de Resultados ou de
Ocorrências. (Genéricos)

"Driver" ou Indicador Direcionador ou

Indicadores de Tendências ou Vetores
de Desempenho. (Específicos)

Indicadores de Diagnóstico.

Indicadores de Acompanhamento.
FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED
SCORECARD

QUANTITATIVO
Números absolutos

Índices

QUALITATIVO
Conceitos

Binário
ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO
DE INDICADORES NO BSC

Comunicação Estratégica

O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica
ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?

Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar
“ruído”?

Repetibilidade e Confiabilidade

Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira
repetitiva?

Freqüência de Atualização

A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como
serão tratados os ciclos anuais?

Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?

Custo x benefício de desenvolvimento do indicador

O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de
desejos”?

Domínio sobre o indicador

Relevância

Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
INDICADORES DE TENDÊNCIA E
DE RESULTADO
Indicadores de tendência
Indicadores de resultado Medem as ações que
Medem os impulsionam ou levam
resultados das aos resultados medidos
ações já pelos indicadores de
tomadas
resultado

Premissa lógica
Fazer exercícios diários de
alguma forma afeta o peso
de uma pessoa

Índice de realização do
Taxa de redução do dos atividades físicas
peso
 RESUMINDO...

Indicadores no BSC:

São aqueles que respondem às questões
diretamente ligadas à estratégia de futuro da
organização;

Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da
operação da organização;

Isto não significa que a organização vá abandonar os
indicadores operacionais, apenas eles não constarão
do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
 TEMAS ESTRATÉGICOS

É o foco que a organização pretende trabalhar.

Podem estar relacionado a uma ou todas as

perspectivas.

São limitados. 1 a no máximo 5 temas.

Devem ser viáveis e coerentes com a visão

estratégica.

Alavanca o destino da organização.

Temas comuns: Liderança do produto; inovação;

Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e,
produtividade.
Caso:
Southwest PREÇO BAIXO
Serviço Rotas curtas Equipe Frota
limitado Cidades médias produtiva padronizada
Aeroportos secundários

Sem Sem conexões, sem Melhor Facilidade de

refeições, transferência de bagagens remuneração treinamento,
sem , participação estoque
marcação de acionária, reduzido,
assento, uso contratos melhor controle
limitado de flexíveis,
agentes, liberdade
quiosques
para tíquetes Motivação,
Tempo reduzido da envolvimento
aeronave no terminal de todos

Saídas freqüentes

Baixo custo
 TEMA ESTRATÉGICO DA SEA

Que tema(s) a SEA deve trabalhar para

alavancar seus resultados?
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Especificam o como:
Atingir as metas definidas

Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

Podem expressar um projeto, programa ou estratégias

Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.

Não devem representar ações de rotinas ou operacionais

(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico

 INICIATIVAS OU PROJETOS
ESTRATÉGICOS

Quais são os projetos que podem ser

considerados estratégicos (dão suporte aos
objetivos estratégicos da SEA) estão em
andamento?

Quais foram planejados e ainda não foram
implementados?

Que projetos serão necessários para garantir a
realização de todos os objetivos da SEA?
 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
PROBLEMA:
Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?

BSC Corporativo(1)

BSC Diretorias (Áreas de Negócio)

(8)

BSC de Segmentos de Negócio

BSC de Unidades Corporativas,

Área Financeira, Serviços e suas
Unidades

BSC Unidades de Negócio

 BENEFÍCIOS DO BSC

Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.

Mudança de decisões do transacional para sistemas de

inteligência de negócios.

Reúne todo o desempenho da organização e mede em um

sistema coerente.

Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e

não-financeiras.

Melhoria da comunicação e da performance.

 Bibliografia

Kume, Hitoshi: Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade

Editora Gente – 1993

Kotler, Philip: Administração de Marketing Editora Atlas – 1998

Hayes, Bob: Medindo a Satisfação do Cliente: Técnicas de Elaboração

de Questionários Editora Qualitymark – 1998

Luz, Vicente: Focalização no Cliente e sua Satisfação Apostila do Curso

– 1997

Marr, Sheree: Customer Satisfaction Measurement American Marketing

Association - Research Division – 1993

Myers, James: Measuring Customer Satisfaction American Marketing

Association – 1999

Kessler, Sheila: Measuring and Managing Customer Satisfaction

ASQC Quality Press – 1996
 Bibliografia
Dutka, Alan: AMA Handbook for Customer Satisfaction American
Marketing Association – 1994

Edwards, Holly: AMA Complete Guide to MKT Research for Small

Business American Marketing Association – 1996

Lopes, Paulo Afonso: Probabilidade & Estatística - Conceitos, Modelos,

Aplicações em Excel RA Editora – 1999

CQM Primer – Quality Council of Indiana – EUA

B. Schneider e D. E. Bowen: Understanding Customer Delight and

Outrage, citado em HSM Management 23, 2000

Beatriz S. Samara e José C. de Barros – Pesquisa de Marketing:

Conceitos e Metodologia , Makron Books, 1997

Marie A. Chauvel: Consumidores Insatisfeitos – Uma oportunidade

para as Empresas, Mauad Ed. 2000
www.resultco.com.br
48 30280978