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Gerenciamento de Escopo Na Gestao de Projetos 41261218 PDF
Gerenciamento de Escopo Na Gestao de Projetos 41261218 PDF
Resumo
O gerenciamento de Escopo é um dos mais importantes e primordiais no gerenciamento de
projetos, este procedimento é responsável pela definição do projeto, incluindo a definição dos
trabalhos necessários para concluir o projeto. O Escopo é utilizado como guia ou ponto de
referencia para determinar o que está e o que não está incluído no projeto. Este é o foco do
projeto. Este estudo apresenta uma descrição e metodologia do gerenciamento de escopo e
quanto o mesmo influencia na gestão do projeto com todo. Conclui-se que um gerenciamento
do escopo bem elaborado e executado é diretamente ligado ao sucesso do projeto.
1. Introdução
O trabalho aqui apresentado tem como objetivo, mostrar como é feito o Planejamento do
Escopo. Primeiramente, é necessário entender o significado deste documento para a Gestão de
Projetos. Assim sendo, o trabalho será iniciado pela definição do Escopo, seguindo as
orientações dadas pelo PMBOK.
Figura 1 – Mapa mental das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 4ª Edição
Fonte: Vargas (2009)
Existe uma integração entre todas as áreas do gerenciamento de projeto, uma depende da
outra para formar o todo, conforme apresentado na figura 2.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Julho 2014
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são
selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do
cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo do projeto deve ser criado para dar
suporte à finalidade e à necessidade do projeto.
O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação
custo/benefício. Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto trará benefícios
ao ser.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso,
tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os
componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos patrocinadores do projeto, e
de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes patrocinadores.
Ainda no desenvolvimento do trabalho, serão mostrados os templates que compõem o Escopo
e a separação que é feita através do PMBOK. Será mostrado um modelo para Gerenciamento
de Escopo, onde será analisada cada etapa que contém o plano.
Ricardo Vargas dará total apoio na execução deste artigo, visto que será utilizado como
embasamento o livro “Manual Prático do Plano de Projeto – 4ª Edição” de 2009.
De inicio, Vargas (2009) separa os documentos em mapas mentais, conforme demonstração
do mapa mental para gerenciamento de escopo da figura 3.
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2. Gerenciamento de Escopo
Ainda segundo Vargas (2009), o Gerenciamento do Escopo pode ser dado com o seguinte
documento:
Nome do Projeto
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Aprovações
Membro do Time Assinatura Data
A Declaração do Escopo, segundo Vargas (2009), pode ser realizada através do documento a
seguir:
Nome do Projeto
Produto
Escopo do Produto Critérios de Aceitação
Projeto
Principais Entregas Exclusões (Fora do Restrições Premissas
Escopo)
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3. Coletar Requisitos
Visa definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão
satisfazer as necessidades e as expectativas dos patrocinadores.
São condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço ou resultado do
projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro documento formal.
Este processo tem como proposito definir e documentar as funções e funcionalidades do
projeto do produto necessárias para atender as expectativas das partes interessadas.
Os requisitos são importantes para a fundamentação da Estrutura Analítica de Projetos (EAP).
Os requisitos precisam ser:
Definidos;
Analisados;
Reportados detalhadamente;
Medidos (Aceitos);
Controlados.
Para coletar requisitos, também é necessário fazer o Termo de Abertura do Projeto – TAP,
que é um documento autorizando formalmente um projeto. Este identifica, designa e concede
autoridade ao gerente de projeto. É emitido por um iniciador ou patrocinador do projeto.
Dentro da coleta de requisitos, também deve conter a identificação das partes interessadas,
estas podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.
A coleta de requisitos pode ser feita através de entrevistas, grupos de foco,
workshops/oficinas, técnicas criativas de grupo, técnicas de tomada de decisão em grupo,
técnicas de questionamento e pesquisa, observações, protótipos. A coleta de requisitos gera o
“Plano de Gerenciamento dos Requisitos” e a “Matriz de Rastreabilidade de Requisitos”.
A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às
necessidades de negócio para o projeto. Este inclui, mas não se limita a: necessidade do
negocio, objetivos de negócio e do projeto, requisitos funcionais e não funcionais, requisitos
de qualidade e critérios de aceitação. A documentação dos requisitos não devem ser
ambíguos, variando em uma simples lista categorizada por partes interessadas, prioridades,
resumo executivo, descrições detalhadas e anexos.
Segundo Vargas (2009), todos os requisitos do projeto (funcionais, não funcionais ou de
qualidade) serão priorizadas em três diferentes níveis.
Prioridade 1 (um) ou Essenciais – São os requisitos essenciais do projeto. O acompanhamento
e monitoramento desses requisitos estão diretamente relacionados com a natureza do próprio
projeto. Sua não observância pode afetar de modo severo o resultado do projeto.
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Vargas (2009) sugere que as mudanças dos requisitos são classificadas em quatro níveis de
prioridade:
Prioridade 0 ( zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do
gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de
mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente não
tem autonomia.
Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do
gerente do projeto, independente das reuniões de controle previstas devido a urgência,
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizações financeiras
fora da alçada do gerente.
Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação através
de terceiros ou de equipes que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam
valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não têm impacto significativo nos custos e
nos prazos do projeto.
Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem
influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem
impactantes ou urgentes.
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Útil: São recursos que podem ser implementados caso haja tempo e conveniência e
podem significar um maior grau de satisfação do cliente.
Vargas (2009) exemplifica os modelos a serem seguidos no gerenciamento de projetos, segue
modelo de Plano de Gerenciamento dos Requisitos:
Objetivos
Negócio Projeto
Análise de Impactos
Métricas a usar
Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do
projeto. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito
adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do
projeto. Fornece um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto,
ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do
projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do
produto.
Esse processo inclui, mas não está limitado ao delineamento dos:
Requisitos das necessidades do negócio, oportunidades, metas e objetivos;
Requisitos para os objetivos do projeto;
Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto;
Requisitos para o design do produto;
Requisitos para o desenvolvimento do produto;
Requisitos para o teste de estratégia e de cenários e
Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados.
Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade.
Esses auxiliam a definição de informações chave a respeito do requisito. Os atributos típicos
usados na matriz podem incluir: um identificador único, uma descrição textual do requisito,
os argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, acompanhamento
atual (tal como ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e a data de conclusão.
Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem
incluir estabilidade, complexidade e critérios de aceitação.
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Abaixo segue exemplo de Documento dos Requisitos, criado por Vargas (2009):
Negócio
Necessidades Objetivo Negócio Objetivos do Regras
Projeto
Requisitos
ID: Versão
Classificação Data
Descrição
Motivo de Inclusão
Proprietário
Prioridade Status
Beneficio
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Requisitos Básicos
Requisitos de
Identificação Visual
Requisitos de
Diferenciais
Competitivos
Requisitos de
Acessibilidade
Impactos
Entre Outras Áreas Organizacionais Entre Outras Entidades Internas /
Externas
4. Definir Escopo
É desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas
durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.
Na definição do escopo estão incluídas as necessidades, desejos e expectativas das
interessadas, onde estes são analisados e convertidos em requisitos.
Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Este
processo é critico para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições
que são documentadas durante a iniciação do projeto.
Para definição de escopo é preciso dos seguintes documentos:
Termo de Abertura do Projeto: Se não houver um, deverá ser criado um conjunto de
informações semelhantes para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto.
Documentação do Escopo do Cliente
Ativos de Processos Organizacionais: Politicas, procedimentos e modelos para a
declaração do escopo, arquivos de projetos anteriores, lições aprendidas.
A definição do Escopo é feita através da analise de produtos, onde são incluídas técnicas,
como decomposição do produto, análise de valor, engenharia de valor, engenharia de sistemas
e análise funcional. Identificação de alternativas, que é usada para gerar diferentes abordagens
para executar e realizar o trabalho do projeto.
O resultado da definição do escopo é a “Declaração de Espoco”, onde são descritas
detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para cria-las.
A declaração do Escopo inclui:
Objetivos do Projeto;
Descrição do Escopo;
Requisitos;
Limites;
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Entregas;
Critérios de aceitação dos produtos;
Restrições e premissas;
Organização inicial do projeto;
Riscos Iniciais definidos;
Marcos;
Estimativa de custos.
Ainda durante a definição do escopo, será realizada a atualização dos documentos do projeto,
com o registro das partes interessadas, documentação dos requisitos, matriz de rastreabilidade
de requisitos.
5. Criar EAP
Apesar de cada projeto ser único, uma EAP de um projeto anterior pode ser usada como
modelo para um novo projeto, pois numa mesma organização haverá ciclos de vida do projeto
iguais.
Para a criação de uma EAP é necessária a declaração do escopo; documentação do escopo do
cliente e ativos de processos organizacionais.
A decomposição de uma EAP está relacionada a subdivisão das entregas do projeto em
componentes menores mais facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho). O nível de detalhe
dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.
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Quando não é possível conhecer logo o trabalho por completo, utiliza-se o planejamento em
ondas sucessivas e cada pacote de trabalho possui um responsável.
O resultado da criação da EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser realizado pela equipe. A EAP possui contas de controle com um ou mais
pacotes de trabalho para permitir a medição de desempenho e comparação com o valor
agregado ( escopo, custo e cronograma).
Para que seja dado o suporte a EAP, é necessária a criação de um dicionário, onde está
incluído um código identificador de conta, uma declaração de trabalho, a organização
responsável, riscos envolvidos, critérios de qualidade e uma lista de marcos do cronograma.
Essas especificações podem ser:
De projeto;
De desempenho;
De funcionalidade.
Cód Descrição do Produto do Pacote Recursos (RH, Predecessoras Sucessoras Data de Critérios de
EAP Pacote de de Trabalho Materiais, Equip. etc) entrega Aceitação
Trabalho (Entregável)
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote:
Preparado por Versão:
Aprovado por [Data]
Informações básicas
Código EAP
Responsável
Prazo estimado
Custo estimado
Principais tarefas a serem realizadas:
Recursos previstos:
APROVAÇÕES
[Nome] [Assinatura] Data
[Data]
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6. Verificar o Escopo
Nome do Projeto:
Risco
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Expectativa do cliente/patrocinador
Aprovação
Membro do Projeto Assinatura Data
O escopo deve ser verificado através de inspeções que acontecem antes das entregas,
incluindo atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.
Como resultados da verificação do escopo, as entregas serão aceitas e documentadas, mesmo
as que não forem aceitas deverão ser documentadas, juntamente com as razões da não
aceitação. As entregas não aceitas deverão justificadas e registradas, com isso poderá ser
geradas uma solicitação de mudança para corrigir o motivo.
7. Controlar o Escopo
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8. Conclusão
Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o
que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência mostra que na maioria das vezes, esse
não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas
não se cumpram. As falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do
projeto.
Ao analisar os motivos do fracasso de um projeto será notado que normalmente este fato se
deve as falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto.
Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de
Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas
vezes são apresentados projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação,
assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o
cumprimento do Escopo definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser feito durante o
projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com base nos resultados
esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua realização.
Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso serve de
proteção às “vontades” que sempre acontecem durante a realização do projeto. Em geral,
pensar antes no que será feito serve de garantia para que o resultado traçado inicialmente seja
alcançado.
Depois de todo o estudo acerca do gerenciamento do escopo e suas funcionalidades, pode-se
concluir que para um projeto alcançar o sucesso é necessário ter um escopo bem elaborado,
com requisitos bem definidos e os papeis da equipe estarem claros para todos.
O escopo é o esqueleto do projeto, nele estão contidas todas as exigências para que o projeto
seja feito. Quando o escopo é mal elaborado, a tendência é que ocorram falhas no decorrer da
execução. Os outros planos de gerenciamento dependem diretamente do escopo, como o
gerenciamento da qualidade, já que o escopo também define como será feita a medição de
qualidade do projeto.
O gerenciamento das aquisições e das comunicações também tem ligação direta com o escopo
do projeto, que são baseados pelos requisitos.
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Referências
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 4 ed.
– Rio de Janeiro : Brasport, 2009.
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