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PNE Avicultura Planalto Norte SC Ceads Suzi Final
PNE Avicultura Planalto Norte SC Ceads Suzi Final
CEADS
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Sumário
Apresentação (3)
Momentos Metodológicos (6)
Resumo Executivo (10)
Bibliografia (55)
2
Apresentação
Inserida nesta base de concepção outra perspectiva iniciava junto com esta proposta e se
tornava a cada momento do governo gestor desta idéia mais clara a promoção do
desenvolvimento econômico a partir de formulações alternativas de mercado solidário
estruturado a partir das relações de cooperação da organização social da agricultura
familiar.
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Pela sua natureza o Plano de Negócio deveria estar inserido em projetos de
desenvolvimento com objetivos e metas bem definidas para não correr o risco de se
tornar uma ferramenta de diagnóstico sem uso e cujas conseqüências podem ser ainda
prejudiciais. A perspectiva de compor a política nacional de dinamização econômica e
de desenvolvimento dos territórios é muito importante e vislumbra uma perspectiva
inovadora o uso desta ferramenta.
Estes registros são importantes para compreender os resultados dos estudos dos
empreendimentos seus limites e desafios no contexto de uma política nacional cujo
objetivo é promover a dinamização do local por vezes regional, municipal e comunitário
quando não na unidade de produção-família.
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Localizado no município de Irenópolis a agroindústria objeto deste PNE estrutura-se na
cadeia produtiva da avicultura se não a mais complexa ou difícil talvez a mais
emblemática já que foi nesta cadeia produtiva que o complexo agroindustrial se
estruturou de forma talvez mais consolidada.
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Momentos Metodológicos
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PARTE INTERNA DA AGROINDÚSTRIA
Por estas características o estudo parte para examinar através do plano de negócio a
produção necessária para garantir a condição de ponto de equilíbrio e a capacidade de
remuneração dos agricultores a partir desta condição. O rigor da análise exigida pelo
plano de negócio parte de uma questão muito importante a organização local onde se
insere o empreendimento.
COMSOL
Cooperativa Regional
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Cinco momentos metodológicos foram seguidos para a realização do trabalho. O
primeiro de organização e análise dos dados secundários preparando o segundo
momento de pesquisa de campo foi realizada em agosto de 2011. Esta fase inclui a
análise dos estudos anteriores realizados no território complementada pelos dados
secundários necessários como preparação para realizar o trabalho de análise dos dados
primários sobre o empreendimento definido pelo território.
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A terceira fase do segundo momento
metodológico é o estudo dos sistemas
de produção nas unidades familiares de
produção. É o contato com as famílias
agricultoras analisando seus resultados e
sua relação com o empreendimento.
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Resumo Executivo
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O segundo momento de apresentação do plano de trabalho no território e da pesquisa de
campo. O terceiro momento metodológico é da análise dos dados primários e a
montagem do plano de negócio.
Parte dos investimentos já foram realizados pelas quatro famílias cujo orçamento inclui
recursos próprios obtidos por poupanças familiares e projetos de crédito de investimento
realizados em nome dos agricultores. Esta é uma característica do projeto que será
determinante na sua concepção e gestão futura pois o projeto precisa incluir novas
famílias para produzir sua necessidade de matéria prima as quais deverão para associar-
se investir cotas semelhantes as já investidas ou criar uma outra forma de parceria
semelhante a uma relação de integração cooperativa.
Inserido em parcerias amplas que incluem a Rede Ecovida, ONGs Locais promotoras da
Agroecologia como AS-PTA de União da Vitória PR, o projeto conforme seu presidente
Altair Ambrosio é muito importante para a região. São 18 comunidades ao redor do
empreendimento que são possíveis fornecedores de soja para ração e de frango.
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A proposta do empreendimento (agroindústria) para a organização do sistema de
produção nas unidades de produção familiares prevê a estrutura de 3 granjas (aviários)
com estrutura física de 100 m2. O sistema criaria 4 lotes de 1.000 frangos por ano
(tempo de criação de 85 dias).
O abate aos 85 dias produziria 950 frangos cada lote (5% de perda) com peso médio de
3,2 kg de peso vivo por cabeça, rendimento de carcaça de 75% e,peso vivo por cabeça
de 2,4 kg, e a produção total de 2.280 kg de carne comercializadas ao preço de R$ 6,5 o
kg totalizando o valor bruto por lote de R$ 14.820,00.
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No momento de estudo do PNE, agosto a novembro de 2011, a produção projetada para
o ano de 2011 foi reavaliada e novamente projetada para cerca de 50% do resultado
esperado até o final do mesmo ano. A avaliação sobre esta queda de resultado esperado
foi atribuída a certa estagnação da capacidade de articulação por parte das famílias
responsáveis pela direção do empreendimento e motivada pela incerteza sobre a
finalização da obra com ampliação dos equipamentos necessários.
A afirmação acima não deixa de considerar que adaptações são possíveis quer sejam
motivadas pela flexibilização da legislação em vigor ou por diferentes estratégias de
gestão adotadas.
Sobre a renda familiar sua demonstração ocorre no próximo item e sobre o plano de
negócio do empreendimento o indicador de margem de gestão ou custos de
administração de 15,92% deve ser considerado positivo. Este indicador representa o
ponto de equilíbrio para pagamento dos custos porem representa um parâmetro bastante
usual na avaliação de empresas. É freqüente a avaliação de que os custos não podem
ultrapassar 20% em muitas regiões de forte organização da agricultura familiar.
Este indicador não deve ser confundido com margem de lucro ou margem relacionada a
análise de resultados econômicos em empresas ainda que seja assim nominado no
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Quadro 9. O indicador margem deve ser considerado conceitualmente como tal um tipo
de margem de resultado.
A gestão do plano de negócio poderá trabalhar com indicador de margem dos custos
sobre o valor produzido ou comercializado bem maior e ainda ser positivo dependendo
do custo de oportunidade relacionado como importante para análise do
empreendimento.
Ou seja, pode ser importante para as famílias agricultoras e para o território conforme já
foi declarado pelas instituições e organizações do próprio território gerar alternativa a
produção de fumo na região. Sendo assim talvez com margem entre 25% e 35% de
custos em função da capacidade de preço pago ao agricultor menor pelo menor preço
obtido no mercado, ainda assim o resultado do projeto do empreendimento seja
positivo.
- A variação projetada ocorreu pela produção por família associada através do número
de lotes terminados por ano: 2 lotes no ano 1; 4 lotes no ano 2; 6,5 lotes no ano 3; 7,5
lotes no ano 4;e 9,2 lotes no ano 5.
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- O preço foi mantido a partir da orientação de um planejamento conservador e assim
mantido como potencialidade positiva de gestão e resultado.
O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns
itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de
elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria
familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.
Esta qualificação sobre risco do empreendimento não exclui riscos de gestão os quais
devem ser mantidos e relacionados a todos os empreendimentos apoiados para a
agroindústria familiar.
A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos
indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas
justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com
custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo
dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados
diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as
variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o
empreendimento.
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1. Características do Projeto: Elementos e História da Memória Institucional
Após conhecer várias experiências a associação decidiu criar frangos caipiras, como
uma alternativa a este contexto, onde o objetivo é uma produção ecológica e construção
de um abatedouro, onde a associação pudesse produzir e comercializar um produto de
qualidade.
Três anos de espera por financiamento através de bancos não saiu, então a associação
retirou seu projeto destas instituições e decidiu buscar recursos fora dos bancos oficiais.
Em dezembro de 2005, conseguimos recursos fora dos bancos oficiais, como FDR
(Fundo de Desenvolvimento Rural de SC), MDA (Ministério do Desenvolvimento
Agrario) e do MPAs sendo este o primeiro, quando já em fevereiro de 2006 iniciou-se a
construção das instalações do abatedouro.
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O abatedouro não estará beneficiando somente o grupo da APAECO. Ele estará a
disposição de outros grupos da região, que já estão organizados e dependem de um
produto com inspeção sanitária para vender seus produtos nas feiras. O objetivo do
grupo é iniciar com o frango caipira e, com o tempo e formação, mudar para o
“orgânico” e chegar ao “ecológico”. Para chegar até o ecológico, primeiro tem que se
mudar o sistema de produção em toda a propriedade.
O grupo não vai trabalhar no sistema de integração. Não só com os grupos organizados,
vão também motivar outros grupos a começarem uma alternativa em suas propriedades,
onde sejam eles os protagonistas além de parceiros.
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é rica em nutrientes, com 30% a mais de cálcio e 6% a mais de proteína. A busca por
alimentos mais saudáveis pelos consumidores, e em geral, favorece as aves de quintal,
que contribuem para por fim à imagem pejorativa estranhamente criada em torno do
frango caipira.
O frango convencional apresenta no mercado brasileiro um baixo preço relativo, que foi
fator determinante para o aumento do seu consumo nos últimos anos, substituindo
outras carnes. Mas, essas aves, criadas confinadas em galpões fechados e com alta
concentração por metro quadrado, estão sujeitas a diversos problemas, principalmente
intestinais. Por isso, o uso contínuo de medicamentos como os promotores de
crescimento antimicrobianos e os anticoccidianos são práticas rotineiras na prevenção
de doenças e melhoria da produtividade, reduzindo a idade de abate.
Por meio deste projeto as ampliações dos processos autônomos criados e gerenciados
pelos próprios agricultores motivam alguns fatores conjunturais como: a) os bons
resultados técnicos e econômicos demonstrados em experiências anteriores; b) a busca
generalizada por alternativas técnicas que permitam baixar os custos produtivos; c)
agregação de valor e fixação dos recursos na propriedade; d) o envolvimento de famílias
que buscam sair dos sistemas impostos pelas grandes indústrias.
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1.2 Objetivo e Metas do Projeto pela Organização Local
- Objetivos Específicos:
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- Conseguir a licença sanitária ligada ao SIF, para assim ampliar o numero de famílias
envolvidas com o processo.
- Produção:
Galpão (100 m2) para criar as aves com custo de R$ 10.000,00 cada um. Cada produtor
com um galpão (ou granja) poderá criar 4 lotes de aves por ano de 1.000 aves cada lote.
Cada lote deve permanecer 25 dias em galpão e após solto usando 3 metros quadrados
por ave. Idade de abate 85 dias. Raças Label Rouge, Pesadão, Superpeso, Paraiso Pedêz.
Gramíneas recomendadas: Estrela afrinaca, Hermartria, Missioneira gigante.
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Descrição Unidade Quantdade Valor unitário R$ Total R$
Construção de um prédio para abatedouro Unid. 1 150.000,00 150.000,00
Construção de escritório e sanitários Unid. 1 50.000,00 50.000,00
Licença Ambiental IBAMA/FATMA Unid. 1 8.000,00 8.000,00
Construção de tratamento de esgoto Unid. 1 10.000,00 10.000,00
Cercas da agroindústria Metros 160 50,00 8.000,00
Câmara fria Unid. 4 35.000,00 140.000,00
Caminhão com câmera fria Unid. 1 155.000,00 155.000,00
Caldeira Unid. 1 25.000,00 25.000,00
Equipamentos internos do abatedouro Unid. 691.937,70
Poço artesiano Unid 1 25.000,00 25.000,00
Fabrica de ração Unid 1 60.000,00 60.000,00
Instalação de água, luz Valor final 20.000,00
Caminhão p/ transporte p/ abate Unid 1 120.000,00 120.000,00
Estrutura p/ caixa de água e fabrica de ração M. 120 12.000,00
Diversos Valor final 100.000,00
TOTAL 1.574.937,70
Parte dos investimentos já foram realizados pelas quatro famílias cujo orçamento inclui
recursos próprios obtidos por poupanças familiares e projetos de crédito de investimento
realizados em nome dos agricultores.
Esta é uma característica do projeto que será determinante na sua concepção e gestão
futura pois o projeto precisa incluir novas famílias para produzir sua necessidade de
matéria prima as quais deverão para associar-se.
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É necessário analisara a situação valorizando as complexas formas que a agricultura
familiar tem encontrado para se manter como organização social e produtiva. Estes
novos elementos formam mais um momento histórico e pode gerar referências.
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Descrição Unidade Quantidade Valor unitário R$ Total R$
01 Câmera fria Unid. 3 35.000,00 105.000,00
02 Pré-chiller Unid. 1 25.000,00 25.000,00
03 Chiller miúdos Unid. 6 4.000,00 24.000,00
04 Máquina de gelo Unid. 1 90.000,00 90.000,00
05 Lavatório de mãos Unid. 9 3.000,00 27.000,00
06 Esterilizador de facas Unid. 6 4.500,00 27.000,00
07 Mesa inox Unid. 3 1.500,00 4.500,00
08 Tanque de escaldagem e depilador de pés na linha Unid. 1 12.500,00 12.500,00
09 Tanque (Drip Test) Unid. 1 7.500,00 7.500,00
10 Caixas p/transporte frango vivo Unid. 1.000 60,00 60.000,00
11 Esteira Unid 1 10.000,00 10.000,00
12 Conjunto de eviceração Unid. 1 200.000,00 200.000,00
13 Bomba com estágio Unid. 1 5.000,00 5.000,00
14 Caminhão p/ câmera fria Unid. 1 120.000,00 120.000,00
15 Veículo p/ assistência as propriedades Unid, 1 33.000,00 33.000,00
16 Embaladora de caixas Unid. 1 40.000,00 40.000,00
17 Depenadeira Unid. 1 38.000,00 38.000,00
18 Lavador de frangos Unid. 1 4.000,00 8.000,00
19 Lavador de botas Unid. 2 1.500,00 3.000,00
20 Espátula de eventração Unid. 2 150,00 300,00
21 Pistola de pulmão Unid. 1 11.000,00 11.000,00
22 Processador de moelas Unid. 1 25.000,00 25.000,00
23 Cortador de patas Unid. 1 7.500,00 7.500,00
Total 883.300,00
Metas para 2011: 500 frangos por mês; Para produzir 500 frangos por mês no ano; 2
granjas com 1000 frangos; 600 sacas de milho; 240 sacas de soja; 6 hectares de milho;6
hectares de soja; Com este movimento fará um giro entre estas famílias de R$
45.000,00.
Para 2012: 200 frangos por hora, 32.000 frangos por mês trabalhando 20 dias; no
processo de industrialização precisa de 30 pessoas; para produzir 200 frangos por hora
no ano precisa de 96 granjas com 1000 frangos; 38.400 sacas de milho; 15.360 sacas de
soja; 384 hectares de milho; 384 hectares de soja; com este movimento fará um giro
entre estas famílias de R$ 5.700.000,00.
Para 2013: 300 frangos por hora, 48.000 frangos por mês trabalhando 20 dias; no
processo de industrialização precisa de 40 pessoas; para produzir 300 frangos por hora
no ano precisa de 144 granjas com 1000 frangos; 57.600 sacas de milho; 23.400 sacas
de soja; 576 hectares de milho; 576 hectares de soja; com este movimento fará um giro
entre estas famílias de R$ 8.640.000,00.
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Para 2014: 500 frangos por hora, 80.000 frangos por mês trabalhando 20 dias; no
processo de industrialização precisa de 50 pessoas; para produzir 500 frangos por hora
no ano precisa de 240 granjas com 1000 frangos;96.000 sacas de milho; 38.400 sacas de
soja; 960 hectares de milho; 960 hectares de soja; com este movimento fará um giro
entre estas famílias de R$14.400.000,00. Para produzir o milho orgânico, produz em
média 100 sacas de milho por hectare. Para produzir o soja orgânico, produz em média
40 sacas de soja por hectare.
A criação e abate de frangos caipira ou orgânico pode motivar outras iniciativas como:
Cama para os aviários (maravalha, capim elefante, palha de trigo, etc.); Esterco;Peixe
(aproveitar as sobras da industrialização); Frutas (criar o frango junto); Novas
agroindústrias; Erva mate (criar o frango junto); Aumento de áreas orgânica;
Diminuição do plantio transgênico; Produção de sementes (milho, soja e adubação
verde); Outras atividades para alimentação dos frangos que podem substituir a soja e
milho como: abobra, mandioca, triticale, trigo mourisco, guandu e ervilha, etc.
25
- Justificativa técnica:
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2. O Funcionamento do empreendimento pelo diagnóstico dos dados primários atuais
projetados pelo empreendimento
27
Neste cenário de administração e gestão do projeto é possível afirmar que a necessidade
de suporte de gestão para o empreendimento é uma condição absolutamente necessária e
no caso específico deste empreendimento, além de reafirmar que esta é uma necessidade
da política pública de apoio a empreendimentos da agricultura familiar, a seqüência do
trabalho pós plano de negócio disponibilizado pela SDT deve orientar esforços para
criar condições de acompanhamento.
Inserido em parcerias amplas que incluem a Rede Ecovida, ONGs Locais promotoras da
Agroecologia como AS-PTA de União da Vitória PR, o projeto conforme seu presidente
Altair Ambrosio é muito importante para a região. São 18 comunidades ao redor do
empreendimento que são possíveis fornecedores de soja para ração e de frango.
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estrutura de produção com garantia, a compra da produção e sua transformação com
estrutura de moagem elevando custos, a terceirização deste serviço parece ser a melhor
opção.
O abate aos 85 dias produziria 950 frangos cada lote (5% de perda) com peso médio de
3,2 kg de peso vivo por cabeça, rendimento de carcaça de 75% e,peso vivo por cabeça
de 2,4 kg, e a produção total de 2.280 kg de carne comercializadas ao preço de R$ 6,5 o
kg totalizando o valor bruto por lote de R$ 14.820,00.
A produção atual planejada para 2011 é de 500 frangos por mês (representando 20% da
capacidade de produção atual da planta industrial) ou 6.000 frangos por ano exigiria
pouco mais de 6 lotes terminados e 1,5 agricultores. Para produzir 10.000 frangos por
mês (capacidade atual) e 120.000 frangos anuais a agroindústria necessita de 30 famílias
de agricultores produzindo.
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O projeto proposto para o empreendimento é ampliar a capacidade atual para até 500
frangos por hora, ou cerca de 100.000 frangos por mês o que significaria ampliar a
escala em mais de 10 a 15 vezes a capacidade atual. Ou ainda para uma base social de
famílias agricultoras para 300 ou 450 famílias.
O abate aos 85 dias produziria 950 frangos cada lote (5% de perda) com peso médio de
3,2 kg de peso vivo por cabeça, rendimento de carcaça de 75% e,peso vivo por cabeça
de 2,4 kg, e a produção total de 2.280 kg de carne comercializadas ao preço de R$ 6,5 o
kg totalizando o valor bruto por lote de R$ 14.820,00.
Para produzir 10.000 frangos e necessário: ração 57.000 kg; Soja 32.000 kg; Milho
15.000 kg. A criação dos frangos prevê 3 granjas por família (cerca de 4000 metros para
1000 frangos soltos no mato) e estrutura física de 100 metros quadrados.
A produção de frango orgânico exige custo de ração de elevado custo. O farelo de soja é
comprado a R$ 85,00 o saco com frete incluído determinando custo acima de R$ 2,00 o
kg. A soja orgânica sendo comercializada a R$ 50,0 e comprada a valores semelhantes
caracteriza o elevado custo da ração.
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Estudos de caso realizado a campo em duas unidades de produção familiares descrevem
a estruturação da atividade no sistema de produção em sua fase inicial. Os quadros a
seguir descrevem informações sobre o funcionamento destes sistemas.
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Os custos de produção de cada sistema parece seguir a proporção relativa ao volume de
produção de cada unidade de produção. E o quadro seguinte apresenta o resultado final
a partir da margem obtida para cada unidade de produção.
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3. Plano de negócio atual em funcionamento: elementos orientadores
33
Nesta condição o plano de produção prevê todos os aviários em funcionamento (4
unidades por família) mantendo esta perspectiva para 2012 e neste mesmo ano
ampliando a base de produção.
34
A avaliação sobre os custos praticados no exercício 2011 com base no Quadro 4
também não ocorreu na integra. Os custos relativos ao pagamento de mão de obra no
item funcionários por exemplo assim como a manutenção de máquinas, equipamentos,
instalações, combustível e manutenção de veículos foram de alguma forma subsidiados
pelas famílias diretoras do empreendimento. Não ocorreram também os custos relativos
ao item técnico para controle de qualidade, e de forma parcial os custos sobre impostos
comercializados com nota de produtor
Esta não é uma condição deste empreendimento apenas é da natureza dos desafios da
estratégia de promoção dos empreendimentos agroindustrias familiares justificando
desafios para as políticas públicas cuja missão é promover o desenvolvimento
econômico superando apoios justificados por causas sociais e realizar a transição para
um programa de desenvolvimento efetivo.
O empreendimento em estudo por este PNE conforme descrição até o momento revela a
inexistência de ferramentas disponíveis e metodologia apropriada para sua utilização
ainda que exista uma relação equipamentos e planta industrial montada, a memória de
produção e custos estes itens formam um conjunto de fragmentos de ferramentas
necessárias utilizadas parcialmente e de forma desconectada.
35
resultados negativos e aquém das possibilidades reais do empreendimento. Esta
condição conduz o processo de gestão sob tensão inclusive de relações internas entre os
associados.
36
4. Plano de Negócio Proposto
O plano de negócio proposto apresentado a seguir foi definido pela oficina final de
validação do PNE. A proposta é a síntese projetada a partir da adequação da capacidade
projetada da agroindústria de 500 cabeças de frango por hora definida pela capacidade
de resfriamento rápido do equipamento projetado e exigido pela legislação para i tipo de
agroindústria.
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Itens como água, luz, telefone fax, material de escritório, internet, contador por exemplo
devem apresentar pequena variação não sendo determinantes na formaçãodo resultado
dos custos totais.
Outros custos como funcionários representando a mão de obra contratada podem variar
de forma significativa tanto pelo valor que representam na composição final dos custos
como pela possibilidade de sua gestão associativa gerar menores custos e crescer em
termos de resultado final componente da renda.
Se o processo de cooperação entre as famílias associadas crescer esta tarefa poderá ser
executada pelas famílias particularmente pelos filhos o que permite considerar os custos
como componente da renda familiar.
39
4.3 Valores Produzidos
A afirmação acima não deixa de considerar que adaptações são possíveis quer sejam
motivadas pela flexibilização da legislação em vigor ou por diferentes estratégias de
gestão adotadas.
A avaliação sobre os riscos não deve ser considerada como fator condicionante para a
aprovação ao não de projetos de apoio ao empreendimento mas como orientação de
gestão ao plano de negócio do empreendimento. Nesta perspectiva as instituições de
40
fomento a projetos de agroindústrias familiares devem assumir o risco garantindo
suporte técnico de apoio que dilua e/ou crie condições de gestão do risco do projeto.
Sobre a renda familiar sua demonstração ocorre no próximo item e sobre o plano de
negócio do empreendimento o indicador de margem de gestão ou custos de
administração de 15,92% deve ser considerado positivo. Este indicador representa o
ponto de equilíbrio para pagamento dos custos porem representa um parâmetro bastante
usual na avaliação de empresas. É freqüente a avaliação de que os custos não podem
ultrapassar 20% em muitas regiões de forte organização da agricultura familiar.
Este indicador não deve ser confundido com margem de lucro ou margem relacionada a
análise de resultados econômicos em empresas ainda que seja assim nominado no
Quadro 9. O indicador margem deve ser considerado conceitualmente como tal um tipo
de margem de resultado.
41
A gestão do plano de negócio poderá trabalhar com indicador de margem dos custos
sobre o valor produzido ou comercializado bem maior e ainda ser positivo dependendo
do custo de oportunidade relacionado como importante para análise do
empreendimento.
Ou seja, pode ser importante para as famílias agricultoras e para o território conforme já
foi declarado pelas instituições e organizações do próprio território gerar alternativa a
produção de fumo na região. Sendo assim talvez com margem entre 25% e 35% de
custos em função da capacidade de preço pago ao agricultor menor pelo menor preço
obtido no mercado, ainda assim o resultado do projeto do empreendimento seja
positivo.
42
A projeção de 9,2 lotes anuais por família dobra a renda analisada e considerando esta a
demanda de mercado conquistada exigiria um meio de produção importante e
condicionante a mão de obra disponível a qual foi considerada existente na região
justificada inclusive pela característica da região de produtora de fumo exigente em mão
de obra e geralmente característica de regiões de pequena propriedade sem alternativas
de escala de área produtiva para outras atividades que exigem esta condição.
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Algumas considerações sobre o plano de metas:
- A variação projetada ocorreu pela produção por família associada através do número
de lotes terminados por ano: 2 lotes no ano 1; 4 lotes no ano 2; 6,5 lotes no ano 3; 7,5
lotes no ano 4;e 9,2 lotes no ano 5.
O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns
itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de
elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria
familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.
A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos
indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas
justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com
custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo
dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados
diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as
variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o
empreendimento.
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O balanço patrimonial pode ser utilizado em duas perspectivas a primeira como
instrumento disciplinador da rotina a ser construída para a administração do
empreendimento pela sua exigência de registro e organização das informações. E a
segunda como instrumento de avaliação em períodos maiores (anuais, bianuais) sobre a
capacidade do empreendimento de manutenção e ampliação do patrimônio.
Mercadoria:
Data Especificação E/S Q Saldo
Caixa
Total Geral
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O controle de contas a receber e a pagar representa instrumentos e procedimentos sem
os quais a gestão de um empreendimento não funciona. É comum bons projetos
perderem o controle interno fato que determina o descontrole externo e compromete a
confiança no empreendimento.
(VI) Controle Mensal de Contas a Receber:
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5. Potencialidades, Ameaças e a Gestão do Plano de Negócio
48
Para o empreendimento as características relacionadas a parceria são determinantes, o
território possui forte presença da agricultura familiar o rural é determinante na
economia do território, possui forte produção de grãos para a produção de carne de
frango e possui um complexo de organizações voltadas para a produção agroecológica
fato determinante para o empreendimento.
Quadro 11. Quadro síntese, elaborado na oficina final de validação do PNE, Matriz FOFA.
Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças
Mão de obra familiar Produto Diferenciado Instabilidade da rede de Gestão do negócio
energia elétrica
Matéria prima regional de Mercado Institucional Forma de comercialização Transgênicos
milho e soja com baixo
custo de produção
Agroecologia na região Alternativa de Renda Comprometimento dos
agricultores
Parcerias no território Envolvimento dos Jovens Instabilidade do mercado
Sistemas de produção Localização do território e Legislação (burocracia e
diversificados das famílias mercado custos)
Projeto do Custos de logística
empreendimento
estruturado
Fonte: PNE 2011.
Quadro 12. Quadro síntese de diretrizes e ações orientadoras a partir da matriz FOFA.
Diretrizes Ações
Gestão do negócio - Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de
planos de negócio
Forma de comercialização - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Custos de logística - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Legislação (burocracia e custos) - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
- Agenda pró Marco Legal do Cooperativismo da Agricultura
Familiar
Instabilidade do mercado - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Comprometimento dos agricultores - Gestão do empreendimento para cooperação
Transgênicos - Agenda temática estratégica do território
Fonte: PNE 2011.
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Ação Estratégica 1: Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de planos
de negócio.
Nesta perspectiva a ação1 passa a ser condicionante para a execução deste plano de
negócio e, portanto para o apoio ao empreendimento. As ações propostas devem ser
seguidas na perspectiva mais imediata possível.
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Desta forma este serviço de ATER concebe que o domínio de competências para a
prestação deste serviço exige a construção de conhecimento não disponível no âmbito
das instituições afins e não disponível nos processos formais de formação técnica.
- É função dos GTs responsáveis pela gestão da cadeia produtiva no território e pela
implementação das diretrizes contidas nos estudos PTDRS, PTCP, e PNE coordenar a
estruturação deste núcleo de serviço de ATER.
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As restrições impostas pela atual legislação são responsáveis pelos resultados e definem
o fim de muitos projetos bem estruturados e com grande capacidade de promover o
desenvolvimento e a melhoria da renda das famílias agricultoras.
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- Planejar a forma de divulgação entre as famílias associadas e consorciadas pelo
projeto também de forma periódica não deixando acumular longos períodos sem a
análise dos resultados.
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O objetivo destas considerações finais é registrar as preocupações estratégicas e deixá-
las na memória para seu uso cotidiano aconselhando os gestores e parceiros do
empreendimento. A cada momento de planejamento estratégico sugere-se avaliar o
quadro dos sonhos pelas fragilidades e assim orientar as ações e tomadas de decisão.
As ações assim como o plano são instrumentos de apoio sua utilização é uma decisão do
empreendimento e do processo de gestão do território. Esta perspectiva de compromisso
com o estudo realizado deve ser qualificada e ampliada no futuro: uma medida muito
eficaz seria um termo de compromisso a ser assumido oficialmente entre o PNE através
de consultoria técnica disponibilizada e do empreendimento e território com a execução
e avaliação dos resultados determinando ações futuras.
1) Atualizar o plano de negócio (Quadros) a cada mês durante o primeiro ano de gestão.
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Bibliografia
- Estudo da Cadeia do Mel e Derivados Território Central RS. Luis Fernando Fleck e
João Alberto Belinaso. Santa Maria. 2010.
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