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Portfólios – Estratégias de diversificação1

O contexto do Planejamento estratégico
Após a II Guerra Mundial, iniciou-se o mais longo período de crescimento
contínuo do capitalismo, abalado apenas pela crise do petróleo, em fins de 1973.
Durante 30 anos (décadas de 50, 60 e 70), o valor da produção econômica quadruplicou
e as exportações quase sextuplicaram nos países desenvolvidos. Um longo processo de
inovações tecnológicas culmina, nos meados do anos 70, com a chamada Terceira
Revolução Industrial. Nesta década, a automação, a robótica e a microeletrônica vão
invadir as fábricas e o setor de serviços. A microeletrônica permitirá a flexibilização
crescente dos processos de montagem, com uma individualização cada vez maior dos
produtos, alterando a idéia anterior fordista da produção massiva e seriada.
Introduzem-se novos métodos de organização e de gestão nas empresas,
alterando profundamente as anteriores rotinas de produção, exigindo um trabalhador
muito mais qualificado, capaz de dar conta de um conjunto de múltiplas tarefas
(“polivalência”). Promovem-se mudanças nos contratos de trabalho: o contrato em
tempo integral vem se reduzindo cada vez mais em favor do trabalho em tempo parcial,
temporário ou subcontratado.2
Uma das principais causas desse crescimento do capitalismo foi a expansão de
um grupo bem definido de grandes empresas, das quais cerca de 500 atingem dimensões
gigantescas. Essas empresas, passaram a ser, então, denominadas multinacionais:
sociedades que possuem ou controlam meios de produção ou serviço fora do país onde
estão estabelecidas. Hoje, a palavra transnacional talvez expresse melhor a idéia de que
essas empresas não pertencem a várias nações (multinacionais), mas sim que atuam
além das fronteiras de seus países de origem. A idéia do Planejamento Estratégico
surgiu neste ambiente de crescimento e concorrência, mais particularmente no auge da
expansão e diversificação dos negócios na década de 60.
Dois estudos – ambos publicados na primeira metade da década de 60 – seriam
decisivos tanto para a gestão empresarial quanto para o ensino do planejamento e
administração. São estes estudos que introduzem o termo “estratégia empresarial” no
campo do ensino e no ambiente das empresas.

O livro de Chandler.3 O primeiro estudo, “Estratégia e Estrutura na História dos

Empreendimentos Industriais”, escrito por Alfred D. Chandler em 1962, reorientava o
perfil empresarial ao criticar as estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então.
Chandler estudou a trajetória das grandes empresas da Europa e EUA, entre as quais a
Standard Oil Company, a Du Pont e a General Motors.
Seu estudo demonstrou que o ajustamento estrutural e mesmo a expansão
estratégica dessa grandes empresas deram-se de um modo assistemático, intuitivo, com
uma reorganização ad-hoc. Este processo assistemático de ajustar a estrutura à
estratégia criou dificuldades administrativas e retardou os ajustes estruturais. Nos três
casos, os esforços de ajuste resultaram em estruturas multi-divisionais descentralizadas,
que preparariam o caminho destas empresas para a internacionalização que se requeria
na época. A estratégia de diversificação e internacionalização das grandes empresas
somente foi possível no momento em que seus executivos de topo não estiveram mais
encarregados de tarefas funcionais, com o trabalho sendo feito em divisões autônomas,
1
Notas de aula elaboradas por José Raposo, tomando por base autores e obras diversos. De divulgação
restrita aos alunos da disciplina, não podem ser reproduzidas nem citadas fora do contexto da sala de aula.
2
LESBAUPIN, Ivo. “A questão do trabalho nos tempos atuais”. Dezembro 2004
3
CAVALCANTI, M. “Gestão Estratégica de Negócios”. Ed. Pioneira. São Paulo, 2001.
 2

multidepartamentais. Com isso, se estava dado o passo mais significativo para a

multinacionalização da companhia e, com certeza, após este ciclo, se seguiria a
globalização dos negócios que evoluiu até o ponto em que a vemos hoje.

O livro de Ansoff.4 O segundo estudo foi a publicação, em 1965, do livro

“Estratégia Corporativa”, de H. Igor Ansoff. Logo que apareceu, o livro foi fundamental
para o avanço da teoria do planejamento estratégico, elaborando conceitos e métodos
que ainda não haviam sido tentado. Ansoff analisou, em detalhe, os temas da expansão e
diversificação corporativas como sendo um reflexo do boom dos negócios da década de
1960.

Ambos os estudos – de Chandler e Ansoff – convergem em três pontos

fundamentais. Primeiro, que o êxito das empresas está na capacidade de se adaptar às
forças em constante mutação do meio ambiente empresarial. Segundo, que a formulação
de estratégia deve atingir uma adequação entre as capacidades internas de cada empresa
e as possibilidades externas do ambiente. Terceiro, que o processo decisório deve levar
a modificações nas estruturas da empresa que permitam adequar tais estruturas aos
objetivos estratégicos perseguidos. Esbabelecer adequação é o fundamento do
pensamento estratégico desta fase inicial.
O processo de planejamento proposto por Ansoff, e que vai originar
posteriormente o modelo SWOT, é dividido em três momentos. Inicialmente, os
planejadores estabelecem o conjunto de objetivos (metas) que a empresa deve perseguir.
A partir daí (definidos os objetivos), o processo se desenvolve nas etapas de análise de
disparidade e de sinergia, dois conceitos fundamentais no modelo de Ansoff.
Fixados os objetivos, avalia-se a diferença (a “disparidade”) entre a posição
corrente da empresa e os objetivos da empresa. Os cursos de ação têm por finalidade
eliminar substancialmente essas disparidades. O conceito seguinte – a sinergia –
corresponde à “ação cooperativa” ou “combinada” entre as funções e recursos da
organização. O conceito de sinergia corresponde ao efeito '2+2=5', para assinalar o fato
que a empresa busca um desempenho combinado que seja maior que a soma de suas
partes.

Evolução dos modelos de portfólio

A partir das publicações de Chandler e Ansoff, muito se tem discutido e
desenvolvido sobre a composição eficiente de carteiras com ativos financeiros. Os
investimentos que trazem maiores resultados com menores níveis de riscos são os
almejados; e esse binômio – risco e retorno – tem regido toda a moderna Teoria de
Portfolio, principalmente a partir da década de 70. Embora existam vários modelos à
disposição, não há ainda um consenso sobre a melhor forma de se avaliar qual o melhor
tipo de carteira.

Dilemas decisórios face à necessidade de diversificação.5 Desde a sua

emergência no início dos anos 70, a discussão sobre composição da carteira de unidades
estratégicas de negócio (UEN) tem se tornado uma área de estudo para o Planejamento
Estratégico e de interesse para as empresas que iniciaram o seu processo de
diversificação.
Os modelos de administração de carteira de UEN começaram a surgir na década
de 60 e tiveram seu auge na década seguinte, devido ao processo de diversificação que
4
MINTZBERG, Henry, “Ascensão e queda do Planejamento estratégico”. Ed. Bookman.
5
GHEMAWAT, Panjak, “A Estratégia e o Cenário dos Negócios”. Ed. Bookman, 2000.
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as empresas iniciaram. Como a diversidade de negócios das empresas, crescia também a

dificuldade dos administradores em compreender seus negócios e decidir sobre os
investimentos a serem realizados. Como os recursos eram escassos para atender a todos
os negócios, os executivos necessitavam de um método que oferecesse uma visão global
dos seus empreendimentos e assim tentar decidir corretamente na alocação de recursos,
que aliás era uma das grandes dificuldades das empresas nesse período.
Uma empresa com a administração descentralizada possuía várias unidades de
negócio, com diferentes níveis de consumo e geração de caixa. Como a administração
era isolada, cada administrador estava interessado na rentabilidade da sua própria
unidade. Certamente, havia unidades com sobras de caixa e que não possuíam
oportunidades de investimentos atrativas; e unidades em situações contrárias, ou seja,
necessidade de caixa para investir em novas oportunidades de negócio que são atrativas.
A análise da carteira de unidade de negócio permite corrigir esse tipo de viés.

Dilema entre o enfoque de curto prazo e a visão estratégica. As empresas se

confrontam permanentemente com o dilema de optar entre estimular vendas estimular
vendas no curto e curtíssimo prazo, por meio da redução de custos e de preços, e
investir na construção de marca para o longo prazo, oferecendo produtos e serviços –
incluindo, entre outros, serviços pós-vendas e assistência técnica – que os diferenciem
dos seus concorrentes. Baixo custo versus diferenciação: este é o dilema típico do
planejamento estratégico e das estratégias empresariais.
Entretanto, este dilema somente foi objeto de discussão acadêmica quando, em
1980, Michael Porter escreve o seu clássico livro “Estratégia Competitiva”. Antes do
surgimento da estratégia de diferenciação, tanto as empresas como a literatura
consideravam o “baixo custo” como a base da estratégia das corporações.
Os modelos de portfólio – refletindo ora uma conjuntura de internacionalização
do início dos anos 60 ora uma conjuntura de crise econômica e acirrada competição da
primeira metade da década de 70 – foram concebidos visando ampliar a participação do
mercado das grandes empresas. Esta ampliação se dava, na época, à base da realização
de grandes volumes de vendas e de constituição de economias de escala de produção
por parte das empresas. Participação significativa no mercado (market share), economia
de escala, redução de custos e preços competitivos eram os fundamentos dos modelos
de portfólio iniciais. A questão estratégica era, assim, simplificada a ponto de resumir-
se na definição dos percentuais de alocação de recursos e a sua distribuição entre
aquelas unidades empresariais que fossem capazes de produzir a custo baixo.
Freqüentemente, não se tratava propriamente em inovar produtos, mas em se utilizar
novos processos produtivos – tipicamente, aperfeiçoamento da linha de produção em
série – que viessem a promover redução adicional de custos.
É nesta linha de redução de custos, ganhos de escala e trabalho repetitivo (como
forma de reduzir o custo unitário de mão-de-obra) que foram concebido os primeiros
modelos de portfólio, entre os quais os que serão analisados, mais adiante, neste texto:
PIMS (Profit Impact of Market Strategy), SWOT (Análise de pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças), Curva da Experiência e Matriz crescimento – participação da
BCG.
Por outro lado, o trabalho conjunto entre a empresa General Electric (GE) e a
consultora McKinsey, critica o enfoque destes modelos que enfatizam a orientação de
custos para a condução das estratégias empresariais, surgindo, então, a Matriz
McKinsey. Elaborada no início da década de 1970, a Matriz McKinsey incorpora –
além do custo de produção – um grande conjunto de variáveis que passaram a ser
decisivas para o posicionamento competitivo das empresas. Tais variáveis se referiam,
 4

por exemplo, à qualidade do produto, reputação da marca e capacidade de inovação. A

diferenciação aparece, então, como um dos importantes assuntos da estratégia.
A visão de longo prazo das novas formulações substitui a de curto prazo dos
antigos modelos de portfólio na orientação estratégica das empresas. Os modelos de
portfólio e o pensamento estratégico em geral vêm percorrendo este percurso em que a
diferenciação passa a ocupar, junto com a dos custos baixos, um dos pólos do
pensamento estratégico. Hoje, formulam-se preocupações que vão além da tradicional
missão das empresas, tais como integração de ações institucionais ligadas a esporte,
cultura, cidadania e comunidade, atenção aos estilos de vida, meio ambiente.
A ordem de apresentação deste capítulo obedece à seguinte cronologia: primeiro,
são revistos os modelos orientados ao custo e à rentabilidade do curto prazo – SWOT,
Matriz BCG, Curva da experiência e PIMS – para, em seguida, ser apresentado o
modelo mais completo – a Matriz McKinsey – que inclui uma diversidade de fatores
que devem orientar a estratégia de longo prazo das corporações.

I – SWOT

Origem e objetivos
Evolução do SWOT.6 No final dos anos 50, Kenneth Andrews, professor de
Harvard, afirmava que toda organização deve ter um conjunto claramente definido de
fins ou metas, que a mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se
desvie por direções indesejadas. Suas conclusões se basearam em estudos de casos de
fabricantes de relogios suiços, os quais revelavam diferenças significativas de
desempenho relacionadas a diferentes estratégias para competir naquela indústria.
A SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de
administração. Em 1973 foi realizada em Harvard uma conferência sobre política de
negócios que ajudou a difundir o conceito SWOT tanto nos meios acadêmicos como na
prática gerencial.
O método focalizava a combinação das “forças” e “fraquezas” de uma empresa –
sua competência distintiva – com as “oportunidades” e “ameaças” (ou riscos) que ela
enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida pela sigla SWOT,
representava um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente
competitivo tratar de questões de estratégia.
Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que enfatizava que
competências ou recursos precisavam se “igualar” às necessidades ambientais para ter
valor.7 SWOT representou um importante passo adiante ao fazer o pensamento
explicitamente competitivo tratar de questões de estratégia.
“A essência da análise SWOT – strengths, weakness, opportunities, and threats
– é a determinação dos pontos fortes da empresa relativamente aos dos concorrentes e a
identificação de possíveis áreas em que a empresa provavelmente será ameaçada, bem
como áreas em que a empresa possui vantagens distintas”. 8 Não obstante seu enfoque
sistêmico que relaciona os ambientes interno e externo das empresas, a análise SWOT
está fundamentalmente direcionada à redução de custos das variáveis relevantes e à
obtenção de rentabilidade frente aos concorrentes.

6
GHEMAWAT, op. cit.
7
GHEMAWAT, op. cit.
8
SUN TZU, “A Arte da Guerra e do Gerenciamento”. Ed. Record, 1999.
 5

Ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma

vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos
objetivos (que podem incluir rentabilidade). Forças incluem fatores como patentes,
lealdade dos clientes, capacidade de produzir bens e serviços a um custo relativamente
baixo e recursos financeiros disponíveis para perseguir novas oportunidades. Ponto
fraco, também uma característica interna, é uma limitação em um ativo que coloca a
empresa em situação de desvantagem ou de dificuldade de rentabilidade frente aos
concorrentes. Deficiências possíveis são, entre outros, custos altos, falta de
financiamento e marcas que não sejam bem conhecidas ou respeitadas. Oportunidade é
uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos
objetivos ou de melhorar sua posição competitiva, isto é, sua rentabilidade. Ameaça
coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos, de perda de
mercado e redução de rentabilidade.9

Objetivo do SWOT.10 O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter

pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e
protegendo-se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de
oportunidades e ameaças, pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. Esta abordagem utiliza a
opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do
planejamento. São realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas
são agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme ilustrado na Figura abaixo. Assim,
considera-se que estes executivos têm um entendimento abrangente da organização no
que se refere a seus pontos fortes, oportunidades, fragilidades e ameaças.

A matriz SWOT
Matriz SWOT11
Forças Fraquezas
 Perícia de Marketing  Falta de perícia em Marketing
 Acesso exclusivo aos recursos naturais  Produtos indiferenciados
 Patentes  Posição no mercado
 Produto novo ou inovativo  Acesso inferior aos canais de
 Vantagem custo pelo know-how distribuição
proprietário  Qualidade pobre dos bens e serviços
 Patentes  Reputação danificada
 Procedimentos de qualidade
 Reputação forte
Oportunidades Ameaças
 Abertura de novos mercados  Concorrente novo e forte em seu
 Possibilidade alianças estratégicas mercado
 Segmentos de mercados novos  Guerra de preço
atrativos  Concorrente com produto substituto
 Regulamentos afrouxados  Regulamentos novos
 Remoção barreiras comércio  Barreiras de comércio aumentadas
internacional  Taxação acrescentada dos seus
 Concorrentes fracos produtos

9
Parágrafo baseado em Jucelia Appio et allii, “Uma aplicação prática da Matriz BCG e Análise SWOT:
Um estudo de caso”, 2005. Busca na Internet.
10
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010501/v01-05art01.htm.
11
MINTZABERG, “Safári de Estratégia”. Ed. Bookman, 2000.
 6

As forças e fraquezas são fatores internos que criam (ou destroem) valor. Podem
ser medidas usando avaliações internas ou Benchmarking externo. As oportunidades e
ameaças são fatores externos que criam (ou destroem) valor. Uma companhia não pode
controlá-los, mas emergem da dinâmica do competidor da indústria/mercado ou dos
fatores demográficos, econômicos, políticos, técnicos, sociais, legislação, cultural.

Como transformar uma ameaça em oportunidade.12 Uma ameaça, portanto um

fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, não é necessariamente
uma má notícia. De fato, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na
empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por
exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa)
pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento
de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à
quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa.
Normalmente são as empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma
positiva às constantes ameaças que se colocam. No entanto, muitas PME também
podem ganhar neste jogo. Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser
transformada em oportunidade?

- A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar

corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas.
- A empresa precisa possuir os recursos, financeiros, materiais e
humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo,
o lançamento de um novo produto).
- Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas
concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.

Portanto, é possível dizer que as ameaças (Threats), em certos casos, não são
mais do que oportunidades no futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o
fator “ameaças” (“Threats”) pelo fator “tempo” (“Time”). A componente temporal é
cada vez mais importante na estratégia das empresas. Muitas das ameaças, como por
exemplo a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser
equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos
modelos dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos atuais ou
modelos substitutos.
A eliminação do fator ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem
mais positiva e pró-ativa. As organizações empresariais devem, antes de tudo, fazer um
esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o
máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual
é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos
serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing é muito
variável de setor para setor.
Assim, a análise SWOT, ou seja a análise dos pontos fortes e fracos da empresa,
das oportunidades e das ameaças, pode se constituir em ponto de partida para a
orientação estratégica de qualquer organização, não necessariamente uma empresa.
Permite construir uma estrutura para as decisões estratégicas a tomar, no presente e no
futuro. Considere, para tanto, a seguinte ilustração do Modelo SWOT13:

12
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755-3_41097--View_429,00.html
13
Retirado de: http://www.iem.efei.br/sanches/Ensino/pos%20graduacao/Bauru/Dowload/Boston.pdf.
 7

Podemos propor as seguintes orientações estratégicas conforme a empresa esteja

situada num dos quadrantes acima:
- Estratégia de sobrevivência: caracteriza-se pela predominância de pontos
fracos (internamente) e ameaças (externamente). Numa postura estratégica
de sobrevivência, a primeira decisão do administrador é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente,
uma empresa tem dificuldades de utilizar estas estratégias por muito tempo,
pois pode ser "engolida" pelo mercado.
- Estratégia de manutenção: caracteriza-se pela predominância de pontos
fortes (internamente) e ameaças (externamente). Além de continuar
sobrevivendo, a empresa pretende manter sua posição no mercado. Para tanto
deve usufruir ao máximo seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive,
minimizar seus pontos fracos bem como maximizar os pontos fracos da
concorrência e evitar ou minimizar a ação dos pontos fortes destes
concorrentes. É uma postura adequada quando a empresa está enfrentando ou
espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças.
- Estratégia de crescimento: caracteriza-se pela predominância de pontos
fracos (internamente) e oportunidades (externamente). O ambiente está
proporcionando condições favoráveis que podem transformar em
oportunidades, quando efetivamente a empresa sabe e tem condições de
usufruir tais oportunidades. Normalmente, numa situação dessas, é
necessário lançar novos produtos, aumentar a capacidade produtiva, penetrar
em novos mercados, aumentar a estrutura de vendas e outros. Por outro lado,
a empresa deve se concentrar em minimizar seus pontos fracos.
 8

- Estratégia de desenvolvimento: caracteriza-se pela predominância de pontos

fortes (internamente) e oportunidades (externamente). O desenvolvimento da
empresa pode se dar em duas direções: procurar novos mercados e clientes,
diferentes dos conhecidos atualmente, ou inovar em tecnologias, diferentes
daquelas que a empresa domina. A combinação destes dois eixos
(tecnológico e mercadológico) permite a empresa construir novos negócios
no mercado. A empresa tenderá não apenas a se expandir como também a
diversificar seus empreendimentos e mercados, assumindo frequentemente a
forma de conglomerado dirigido a partir de uma holding.

Dilema SWOT com relação à “competência distintiva”14

A popularidade da SWOT – usada por muitas empresas nos anos 90 – não
abordava a questão da definição da competência distintiva de uma empresa. O conceito
de competência distintiva, proposto por Prahalad e Hamel em 199015, focalizava a
empresa de sucesso como sendo aquela que havia sido capaz de desenvolver, ao longo
do tempo, competências e recursos únicos, isto é, que fossem difíceis de imitar,
transferir, comprar, vender ou substituir. As competência distintivas seriam a fonte da
competitividade da firma.
Então, não era suficiente – como propunha o modelo SWOT – ir à procura dos
pontos fortes e fracos em geral, mas, antes de tudo, valorizar algumas poucas
competências que seriam acumuladas e expandidas ao longo do tempo e que estariam
fortemente enraizados na história e na cultura da organização. Quanto mais específico
for o ativo para a firma, mais difícil será para os competidores imitá-lo. Os estrategistas
tinham que identificar quais aspectos da empresa eram “duradouros e imutáveis durante
períodos relativamente longo” e quais eram “necessariamente mais responsivos às
mudanças imediatas no mercado e às pressões de outras forças ambientais”.
Esta distinção é crucial porque a maior parte dos investimentos a longo prazo
envolve riscos maiores. Entretanto, se as oportunidades de curto prazo perseguidas pela
empresa – que se utiliza do modelo SWOT – “escapam” à sua presente competência
distintiva, então o estrategista precisa considerar a disposição da firma para apostar que
competência poderia ser obtida. Em outras palavras, caso a organização busque
oportunidades fora da sua atual competência distintiva, o estrategista deve considerar se
a organização está disposta a investir em outro tipo de competência. Tal tarefa,
entretanto, é extremamente difícil e arriscada.

14
GHEMAWAT, op. cit.
15
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. “The Core Competence of the Corporation”, Havard Business
Review, May-June, 1990.
 9

II – MATRIZ BCG: CRESCIMENTO X

PARTICIPAÇÃO (MARKET SHARE)

Os pressupostos da matriz16
À medida que os estudos sobre os fatores de a concorrência entre empresas
assumiam um caráter sistemático, iniciou-se uma busca dos elementos que poderiam ser
responsáveis pelo que se designa, hoje, de vantagem competitiva. A questão consistia –
como ainda consiste hoje – em saber como a empresa pode construir uma vantagem (de
longo prazo) sobre os seus concorrentes. Nas décadas de 60 e 70, surgem as firmas de
consultoria sobre estratégias. Dessas, a Boston Consulting Group (BCG) foi a primeira
a propor uma resposta simples para os problemas de crescimento, diversificação e forte
competição que então afligiam as empresas.
A BCG divulgou – em 1967 – uma matriz de apoio à decisão, que tratava da
questão de como alocar fundos entre os diferentes negócios de uma empresa
diversificada. Os instrumentos propostos pelos consultores da BCG dizem respeito ao
ciclo de vida da atividade econômica e do ciclo de vida financeiro. A “matriz de
crescimento-participação” é uma ferramenta analítica para classificar negócios por seu
potencial de lucro, ou seja, a empresa investirá maior volume de recursos em seus
negócios mais lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abandonará os negócios mais
fracos, procurando alcançar o portfólio de negócios saudável.

Os quadrantes da matriz17
Composição da carteria de negócios A matriz BCG relaciona dois segmentos:

(i) Atratividade do mercado: Dada pela taxa de crescimento do mercado (ou

setor) em que a empresa atua: Eixo vertical.
(ii) Market share (Participação relativa do mercado): mede a penetração da
empresa no mercado: Eixo horizontal.

Na composição de uma carteira de negócios, segundo a visão da matriz BCG, há

unidades com necessidades variadas de investimentos (expressos na necessidade de
maximizar a geração de caixa para a empresa). Então, as unidades de negócio são
classificadas em quatro categorias de acordo com a geração e o consumo de caixa.
Consideremos a matriz ou grade abaixo, que coloca o potencial relativo de várias áreas
comparadas de investimentos. No eixo vertical, indica-se a taxa de crescimento do
mercado em que a UEN (Unidade Estratégica de Negócios) opera. Indica, portanto, o
potencial de crescimento (ou estagnação) do negócio. O eixo horizontal mostra a
participação relativa da UEN no mercado (mais especificamente a posição em relação
ao seu maior concorrente).

Market-share relativo
Alta participação Baixa
participação
Estrela Oportunidades
Alto crescimento ?

Vaca leiteira Cachorro ou

16
http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia%20organizacional.pdf
17
KOTLER, Philip “Administração de Marketing”.
 10

Crescimento $ abacaxi
lento 
Oportunidades ou Ponto de Interrogação.18 Ou pontos de interrogação. São
negócios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participação
relativa de mercado baixa. A maioria dos negócios inicia-se como oportunidades, à
medida que a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento onde já existe
um líder. O crescimento do mercado é atrativo para a empresa, mas a empresa não
consegue, ainda, gerar caixa para esses investimentos dada a sua pouca participação no
mercado. Portanto, essas unidades são consumidores de caixa esperando que,
futuramente, sejam fornecedores de caixa. Um negócio de oportunidade exige grandes
investimentos porque a empresa precisa gastar dinheiro em P&D, marketing, instalações
industriais, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de rápido crescimento,
uma vez que deseja superar o líder.
O termo oportunidade é apropriado porque a empresa precisa refletir muito antes
de colocar dinheiro em um negócio que pode dar certo ou errado. É o seu mercado de
risco. Não é aconselhável que muitas unidades de negócio da empresa estejam neste
quadrante.
Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem
baixa quota de mercado. Geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na
curva de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria
obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a
atividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrelas.19 São os negócios considerados oportunidades que foram bem-

sucedidos. Um negócio estrela é líder em um mercado de alto crescimento.
Necessariamente, não significa que a estrela gere, hoje, o maior fluxo de caixa positivo
para a empresa. Por ser líder, é importante que a empresa aloque recursos substanciais
para manter a alta taxa de crescimento no mercado e defender-se de ataques dos
concorrentes. Este tipo de negócios pertence a empresas que estão num mercado de alto
crescimento e possuem um alto market share.
Como o mercado está em rápido crescimento, a empresa necessita de elevados
investimentos para acompanhar esse crescimento. Por possuir uma posição competitiva
vantajosa, a empresa usufrui de economias de escalas dada a sua curva de experiência,
atingindo elevadas margens e, assim, gerando caixa. Resumindo, o caixa gerado é
consumido pela própria unidade de negócio.
Em alguns casos, podem gerar fluxos financeiros não tão significativos pois se,
por um lado, o avanço na curva da experiência já vem proporcionando elevados
retornos, por outro lado o elevado crescimento do setor obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira.20 Neste grupo, estão os negócios situados em mercado com baixo
crescimento – já que o negócio ou os produtos alcançaram a maturidade em seu ciclo de
vida – mas com participação elevada neste mercado. O market share elevado garante a
geração de caixa e o fato de estar em um mercado maduro (crescimento lento), significa
que o consumo de caixa (necessidade de investimentos) desse produto é menor. Quando
a taxa de crescimento anual de um mercado cai abaixo de 10%, as estrelas tornam-se
18
KOTLER, op. cit.
19
KOTLER, op. cit.
20
KOTLER, op. cit.
 11

geradoras de caixa (vacas leiteiras) se estiverem ainda com alta participação no

mercado. Um gerador de caixa produz muito dinheiro para a empresa. Ela não precisa
investir na expansão da capacidade de produção porque a taxa de crescimento de
mercado foi reduzida e, uma vez que é líder de mercado, obtém economia e escala e
margens de lucro maiores.
A empresa utiliza seus geradores de caixa para pagar suas contas e manter seus
outros negócios. Entretanto, se a UEN geradora de caixa começa a perder participação
no mercado, a empresa terá de injetar muito dinheiro para manter a liderança de
mercado. Neste caso, seu gerador de caixa pode transformar-se em um negócio abacaxi.
É preciso observar, ainda, que a participação de mercado em produtos de
crescimento lento só pode ser ganha reduzindo-se a participação dos concorrentes, o
quais provavelmente irão reagir. Contrariamente, se o mercado de um produto está
crescendo rapidamente, uma empresa pode ganhar participação garantindo boa parte do
crescimento. Assim, mesmo que os concorrentes cresçam, a empresa pode crescer ainda
mais rapidamente e emergir com uma participação dominante quando o crescimento se
tornar mais lento.
Este estágio gera fluxos financeiros muito significativos pois, o pleno domínio
na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector
não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é aumentar o
rendimento do negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e
Interrogação.

Abacaxi.21 Empresas que possuem as duas situações desfavoráveis – pequena

participação em um mercado de baixo crescimento. Devido a sua pouca participação no
mercado, a sua curva de experiência não lhe é favorável para a obtenção de boas
margens, ocasionando uma deficiência na geração de caixa. Possibilidades de
investimentos nesse segmento tornam-se inoportunas pois o crescimento do mercado é
baixo. Negócios tipo abacaxis (ou cachorros) geram poucos lucros e, às vezes, dão
prejuízo. Representam os problemas da empresa, e só subsistem por alguma razão
especial como, por exemplo, se a empresa espera uma “virada” na taxa de crescimento
do mercado ou mesmo por razões sentimentais. Normalmente, os negócios abacaxi
consomem mais tempo da administração do que valem, e precisam ser desacelerados ou
eliminados.
Geram fluxos financeiros pouco significativos pois a procura dos clientes por
produtos inovadores e o atraso na curva da experiência (tecnologia obsoleta e exaustão
dos funcionários com tarefas repetitivas e monótonas) não permitem retornos elevados
embora que, por outro lado, o baixo crescimento do setor também não obriga à
realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o
negócio.

21
KOTLER, op. cit.
 12

The sales mix22

Dentre o mix de produtos, deve-se decidir entre aqueles que

maximizem as linhas com maior margem de contribuição, e os que
contribuam com maiores rendimentos totais. Se as vendas forem baseadas
em rendimentos totais, os produtos de maiores vendas seriam os
escolhidos. Entretanto, se se escolhe a margem de contribuição, terão
prioridades aqueles produtos mais lucrativos, dessa forma melhorando-se os
lucros da empresa. Na matriz BCG, é de se esperar que os novos produtos
(“Oportunidades” e “Estrela”), à medida que gerem maiores margens de
contribuição, sejam mais preponderantes no sales mix ao longo do tempo.
Estes produtos, na verdade, terminam se transformando em “vacas
leiteiras”, que, na fase de estabilidade e amortização, têm as maiores
margens de lucro.

Recomendações estratégicas23
Recomendações estratégicas. A recomendação estratégica da BCG é a de
manter o equilíbrio entre as “vacas leiteiras” (isto é, negócios maduros) e as estrelas,
alocando, ao mesmo tempo, alguns recursos para alimentar os “pontos de interrogaçao”.
Os “cachorros” deveriam ser vendidos. Em outras palavras, como o produtor com maior
participação estável de mercado acaba tendo os menores custos (devido à curva da
experiência e economia de escala) e os maiores lucros, torna-se vital ter uma
participação dominante no máximo possível de produtos. Entretanto, a participação de
mercado em produtos de crescimento lento só pode ser ganha reduzindo-se a
participação dos concorrentes, os quais provavelmente irão reagir.
Se o mercado de um produto está crescendo rapidamente, uma empresa pode
ganhar participação garantindo a maior parte do crescimento. Assim, embora os
concorrentes cresçam, a empresa pode crescer ainda mais rapidamente e emergir com
uma participação dominante quando o crescimento se tornar mais lento.
Desta forma, a escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir
equilibrar a obtenção e aplicação de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas
«crianças difíceis» os fluxos financeiros gerados pelas suas «vacas leiteiras». O
percurso do êxito conduz um produto de «criança difícil» a «estrela» e, depois, a «vaca
leiteira». Contudo, é possível que um produto mal sucedido passe diretamente de
«criança difícil» a «cão», situação na qual um produto só deve ser mantido enquanto
gerar alguns fluxos financeiros positivos.

Críticas ao modelo BCG

Insuficiência das duas variáveis.24 A matriz BCG representa as atividades da
empresa segundo duas variáveis:

- A posição concorrencial (posição relativa no mercado); e

- A atratividade do setor (taxa de crescimento do setor).

A matriz BCG original relaciona, portanto, a avaliação da posição concorrencial

à posição relativa no mercado; e a atratividade à taxa de crescimento do setor. Contudo,
22
MOORE, Carl, “Managerial Accounting”. South-Western Publishing, 1988.
23
KOTLER, op. cit. GHEMAWAT, op. cit.
24
http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia%20organizacional.pdf
 13

para determinadas condições, estes dois critérios são insuficientes. Com efeito,
verificamos que a posição relativa do mercado (market share) não é necessáriamente o
único indicador da posição concorrencial da empresa. Dito de outro modo, uma empresa
que detenha uma pequena posição relativa do mercado pode revelar-se extremamente
rentável. Do mesmo modo, a taxa de crescimento do setor de atividade não é
necessáriamente um indicador apropriado da atratividade da envolvente: as empresas
podem ser rentáveis em setores de fraco crescimento.

Desconsideração da relação entre as UENs. O modelo não permite analisar e

quantificar os efeitos de cada unidade de negócio na rentabilidade geral da empresa, ou
seja, o modelo BCG não leva em consideração a relação entre as unidades de negócios.
A decisão de transferir investimento do segmento “vaca leiteira” para “oportunidade”,
diminuindo os investimentos no primeiro, pode conduzir à perda de economia de escala
existente entre as unidades, perda na eficiência das equipes de venda e canais de
distribuição.

Predominância dos custos sobre a inovação.25 Nos anos 70, praticamente todas
as grandes empresas de consultoria usavam algum tipo de análise de portfólio para gerar
recomendações sobre estratégia. As análises de portfólio tornaram-se claramente
populares depois que as crises do petróleo de 1973 e 1979, forçaram muitas grandes
corporações a repensar, ou mesmo descartar, seus planos de longo prazo. Com a
quadruplicação dos custos de energia (devido ao embargo da OPEP), seguida por uma
recessão e rumores de uma crise iminente de investimentos, a fixação de objetivos de
crescimento, diversificação e inovação a longo prazo tornou-se, de repente, inviável
para a maioria das empresas. Na época, planejamento estratégico significava “escolher
vencedores e perdedores, fixar prioridades e poupar capital”. Em um clima no qual
“mercados geográficos e produtos estavam deprimidos e o capital escasso”, a análise de
portfólios dava uma desculpa aos executivos para se livrarem de unidades de negócios
com baixo desempenho, direcionando, ao mesmo tempo, mais recursos para as
“estrelas”.
As crises do petróleo, aliadas às transformações tecnológicas com a introdução
da informática e automação no ambiente de trabalho, provocaram o downsizing nas
empresas nas décadas de 80 e 90. Dowsizing significou basicamente enxugamento,
redução de gastos em geral e de mão-de-obra em particular. As estratégias de
crescimento e diversificação das firmas – inclusive à base de fusões e takeovers hostis –
passaram a ser concebidas num ambiente de recessão e de competição baseada no baixo
custo.
Entretanto, estratégias de crescimento não levam necessariamente a estratégias
inovadoras. Investir em eficiência e baixo custo pode ser, erroneamente, considerado
mais importante do que investir em inovação e diferenciação. Mercados em crescimento
não significam necessariamente mercados inovadores, particularmente em situações de
crise e recessão. Assim, o downsizing pode ser danoso quando a busca indiscriminada
por baixo custo e eficiência tem o potencial para infligir danos na capacidade de
aprendizado, inovação e memória de uma organização, quando se demitem indivíduos
que têm a habilidade de estabelecer redes sociais e de conhecimento dentro da
organização. Tal perda de memória organizacional compromete os contatos atuais e
pode levar à perda de oportunidades de negócio.

25
Ghemawat, op. cit.
 14

Desconsideração do longo prazo.26 A forte dependência em relação a técnicas

'empacotadas' terminam por não levar em conta a concorrência existente e muitas vezes
deixavam os negócios vulneráveis a ações imprevistas de empresas anteriormente não-
consideradas concorrentes. Críticas principais às técnicas de análise tipo BCG:

(i) Distanciamento analítico, em vez de resultados obtidos com base na

experiência concreta; e
(ii) Redução de custos a curto prazo, em vez do desenvolvimento de
competitividade tecnológica (o que só poder ser obtido no longo prazo).

A análise de portfólio deve ser criticada também por levar os gerentes a focalizar
a minimização dos riscos financeiros em vez de investir em novas oportunidades que
exijam um comprometimento de recursos a longo prazo. Neste sentido, empresas
americanas se posicioram desfavoravelmente em relação a empresas japonesas e
européias. Os gerentes americanos passaram, então, a pesquisar métodos adicionais a
respeito da concorrência, porque a exposição da maioria da indústria dos Estados
Unidos a forças competitivas – particularmente, com a concorencia dos produtos
japoneses – cresceu de forma drástica durante os anos 60 e 70.
Segundo Kotler27, a matriz do BCG e outros métodos formais desenvolvidos
durante os anos 70 revolucionaram o planejamento estratégico. Mas tais métodos
preocupam-se em analisar negócios correntes, proporcionando pouca ajuda no caso de
planejamentos futuros. Por outro lado, estes métodos formais podem levar a empresa a
colocar demasiada ênfase no crescimento da participação do mercado ou no crescimento
por meio da entrada em novos e atrativos mercados. Em conseqüência, muitas empresas
entraram em negócios com altas taxas de crescimento, porém estranhos a elas e com os
quais não sabiam lidar – com péssimos resultados. Ao mesmo tempo, essas empresas,
com demasiada rapidez, vendiam ou abandonavam seus negócios maduros e saudáveis.

Mesmo considerando as críticas, este tipo de análise tem sua utilidade. Pode não
constituir a única solução para encontrar a melhor estratégia de negócios, mas pode
ajudar a administração a compreender a situação geral da empresa, a perceber a
contribuição de cada negócio ou produto, a destinar recursos para seus negócios e a
orientar a empresa para um futuro sucesso. Quando usado adequadamente, o sistema de
matrizes é apenas um aspeto importante da gestão financeira, e uma maneira de pensar
sobre como administrar um negócio, gerando resultados em valores.
Dificuldades e críticas reduziram gradualmente a popularidade da análise de
portfólio. Sua ascensão e queda tiveram, entretanto, uma influência duradoura sobre os
trabalhos subseqüentes sobre concorrência e estratégia de negócios, porque atraiu
atenção para a necessidade de uma análise mais cuidadosa das duas dimensões básicas
das grades para análise de portfólios, ou seja, atratividade da indústria e a posição
competitiva das empresas (market-share).

26
Ghemawat, op. cit.
27
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/16768.pdfhttp://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/16768.pdf
 15

A NOVA MATRIZ BCG28

O modelo tradicional da BCG. A Matriz Crescimento – Participação da
BCG é construida sobre dois eixos: a taxa de crescimento da indústria e o
tamanho relativo da participação do negócio no mercado.
A taxa de crescimento da indústria ou atividade é o fator mais importante
para conseguir a redução de custos, motivo pelo qual somente as atividades em
crescimento constituem ambiente favorável à baixa de custos importantes, dada a
possibilidade que tais atividades têm de influenciarem no aumento de vendas e,
conseqüentemente, na formação de economias de escala. Nos segmentos em
plena expansão e, inclusive, naqueles de mercado consolidado e estável, os
custos tendem a uma redução com o tempo.
Por outro lado, os líderes do mercado – os de maior participação do
negócio – têm todas as condições para liderança de custos, pois na cota do
mercado está subjacente a curva da experiência em que os custos unitários dos
porodutos diminuem com a experiência acumulada. Os líderes de custos não
podem deixar de responder ao crescimento da atividade, isto é, não podem deixar
de investir em novos e mais modernos processos produtivos, sob pena de perder
para os concorrentes sua posição.

Cruzando as dimensões preço, diferenciação e custo. Esta análise parte

do princípio de que os benefícios dependem apenas de dois fatores: os menores
custos (advindos da maior participação no mercado de uma indústria
preferencialmente em crescimento) e, por conseqüência, os melhores preços. Este
é um método simples que permite posicionar a carteira de atividades duma
empresa segundo as duas dimensões escolhidas: crescimento da indústria e
market share.
Entretanto, o grupo BCG não poderia, por muito tempo, deixar de levar
em consideração uma terceira variável além do custo e preço: a diferenciação dos
produtos como um importante fator competitivo da atualidade. A proposta de
uma nova matriz BCG é a de cruzar as dimensões preço, diferenciação e
vantagem de custos. Este novo modelo é representado por quatro meios
envolventes concorrenciais, que são os mais freqüentemente observados. Nas
ordenadas, está representado o preço (como vantagem da diferenciação),
enquanto que, nas absissas, está representado o custo (como a outra vantagem
competitiva). Assim, o novo modelo BCG representa as duas vantagens
competitivas: diferenciação (ordenadas) e custo (absissas).
Nos dois primeiros gráficos, predomina a estratégia de custo. Já nos dois
gráficos que vêm depois predomina a diferenciação (representada pelo preço).

28
Baseado em RASCÃO, José Poças, “Da Gestão Estratégica à Gestão Estratégica da Informação”. Ed.
 16

Na situação 1, encontra-se o caso clássico da matriz BCG onde a

vantagem em termos de custos é preponderante.Trata-se, aqui, de um meio
envolvente concorrencial onde a estratégia de dominação pelos custos dá uma
vantagem importante às empresas ou às atividades que os implementam. Estas
empresas, por ocupar uma parcela significativa do mercado e produzir em escala,
têm condições de vender produtos a um preço inferior ao dos concorrentes.
Na situação 2, algumas das vantagens em termos de preço ou de custo não
existem. Trata-se de um meio envolvente concorrencial no impasse, onde a
coexistência dos efeitos de baixo custo e de diferenciação não dão vantagem às
empresas que aí se encontram. Empresas que não se definem por uma das
estratégias – baixo custo ou diferenciação – apresentam normalmente uma menor
rentabilidade e posição competitiva inferior às demais.

Na situação 3, predomina fortemente a estratégia de diferenciação, que

abre via à competitividade e à rentabilidade. As empresas que sabem tirar partido
da diferenciação de seus produtos e serviços têm uma vantagem derivada do
maior preço que elas podem praticar. As condições concorrenciais de uma
indústria onde predomina a diferenciação, permitem à empresa definir o seu
preço e levam a uma maior segmentação da indústria, ou seja, para cada grupo de
 17

consumidores exigentes corresponde um pequeno conjunto de empresas

especializadas em atender às exigências particulares daquele grupo.
Finalmente, na situação 4, duas estratégias são oferecidas às empresas ou
atividades. Algumas vão forçar a diferenciação. Outras vão apoiar-se sobre a
dominação pelos custos. Este é, por exemplo, o caso da indústria do automóvel
onde os concorrentes de menor porte vão coexistir e prosperar, implementando
estratégias de diferenciação, ao lado dos grandes produtores de produtos
estandardizados, que implementam estratégias de baixo custo. Cada um desses
concorrentes menores, especializa-se em produtos altamente diferenciados (Rolls
Royce, Ferrari, Porsche), enquanto que outros produzem produtos
estandardizados (Renault, Peugeot, Toyota, VW, Fiat, Ford). Os produtores
especializados prosperam com alta rentabilidade porque, embora vendam uma
quantidade bem menor de produtos, o fazem com margens bastante elevadas,
enquanto os grandes produtores, embora tenham uma margem unitária reduzida,
sua rentabilidade global é assegurada pelos altos volumes vendidos.

III – CURVA DA EXPERIÊNCIA

Curva da experiência – BCG

A curva de aprendizado29 foi descoberta na indústria aeronáutica militar nos anos
20, quando os fabricantes se deram conta de que os custos de mão-de-obra direta
tendiam a decrescer por uma percentagem constante quando se dobrava a quantidade de
aviões produzidos. Esses efeitos do aprendizado figuram particularmente nos esforços
de planejamento da produção em tempo de guerra. A BCG desenvolveu, entre 1965 e
1966, uma versão da curva de aprendizado que chamou “curva de experiência”. Ela foi
desenvolvida para explicar preço e comportamento competitivo em segmentos
modernos de crescimento muito rápido. A pergunta que os consultores da BCG faziam
era: “por que um segmento supera o outro, supondo aptidões gerenciais e recursos
comparáveis? Existem regras para o sucesso? De fato, a regra do sucesso parece estar
relacionada ao impacto da experiência acumulada sobre os custos.
A fórmula geral da curva era que, a cada vez que dobrava a experiência
acumulada, os custos totais deveriam declinar de 20% a 30% devido às economias de
escala, ao aprendizado organizacional e à inovação tecnológica. O produtor que fez
mais unidades deveria ter os custos mais baixos e os lucros mais altos. Na curva de
experiência, as relações competitivas são previsíveis, o valor de participação do
mercado deverá ser calculavel e os efeitos da taxa de crescimento também.
O custo de produção de uma empresa pode apresentar declínio no decorrer do
tempo, quando os administradores e funcionários tornam-se mais experimentados e
eficazes na utilização da fábrica e dos equipamentos. A curva de aprendizagem mostra
que o número de horas de mão-de-obra necessárias por unidade de produto (máquinas
operatrizes, por exemplo) vão caindo à medida que a produção acumulada aumenta.
A eficiência de uma empresa tornará os custos de produção menores e
competitivos. Os consultores do Boston Consulting Group confirmaram que, cada vez
que se dobra o número de unidades de um determinado produto, há uma redução de
custos. Na maioria dos casos foi observado o que se denominou a “curva dos 80 por
20”, onde, para cada vez que o número de repetições é aumentado em 80%, o tempo
29
GHEMAWAT, Panjak, op. cit.
 18

necessário para realizar uma tarefa, baixa em 20%. Observou-se, também que, em
muitos casos, cada vez que se duplicava o número de repetições, o tempo necessário
para realizar uma tarefa, baixava entre 25% e 30%, conforme mostrado na figura
abaixo:

Curva de aprendizagem
.

H/H por
Maquina

. Produção ao
longo do tempo
Conseqüentemente, uma empresa “aprende” ao longo do tempo à medida que a
produção acumulada aumenta. A curva de aprendizagem pode ser planejada pelos
administradores para prever produção no longo prazo. Ela descreve a relação entre a
produção acumulada das empresas e a quantidade de insumos necessários à produção de
uma unidade de produto. No caso, o insumo é a mão-de-obra, o qual afeta diretamente o
custo de produção da empresa.
A curva de aprendizagem é baseada na seguinte relação:
-β
L = A + BN ,
em que N é o número de unidades produzidas, L é o insumo mão-de-obra, e A, B e β
são constantes para cada tecnologia utilizada. Quando N = 1, L será igual a A+B, e
assim A+B medirá o insumo da mão-de-obra necessário para a produção da primeira
unidade de produto. Evidentemente, para N = 1 (a primeira peça produzida), não houve
ainda aprendizagem. Da mesma forma, se β for igual a ∅ (zero), o insumo de mão-de-
obra por unidade de produto permanecerá o mesmo, à medida que o nível de produção
acumulada aumente, e portanto não haverá aprendizagem. Dado um β e fazendo N
aumentar cada vez mais, L ficará arbitrariamente próximo de A, de tal forma que A
representará o mínimo insumo mão-de-obra por unidade de produto, depois de toda a
aprendizagem já ter ocorrido. O grau de aprendizagem pode reduzir substancialmente os
custos de produção da empresa, à medida que esta se torna mais experiente.

Curva de experiência e obsolescência tecnológica30

Um problema crítico é o fato de se seguir de forma intensiva uma estratégia de
minimização de custos (baseada na curva de experiência) pode reduzir a capacidade
para realizar mudanças inovadoras e para reagir às mudanças introduzidas pelos
concorrentes. O melhor exemplo é o de Henry Ford, cuja obsessão com a redução dos
custos deixou-o vulnerável à estratégia de Alfred Sloan, voltada para a inovação do
produto no setor de automóveis.
30
GHEMAWAT, Panjak, op. cit. WRIGHT, Peter. op. cit.
 19

As empresas que utilizam estritamente a curva da experiência correm um risco

significativo. Aumentos de volume frequentemente envolvem investimentos
substanciais em instalações e equipamentos, além de um comprometimento com a
tecnologia prevalecente. No entanto, se inovações tecnológicas tornarem obsoletos os
processos de produção da fábrica, milhões de dólares terão sido gastos em
equipamentos que precisarão de substituição.
Como se pode equilibrar essa necessidade de investir em fábrica e equipamentos
com o risco de mudança da tecnologia? Virtualmente, qualquer tecnologia pode ser
melhorada ao longo do tempo. Mas, em algum ponto, o aumento da melhoria torna-se
caro demais. Quando isso acontece, deve-se enfatizar o desenvolvimento de inovações,
mesmo correndo o risco de tornar obsoleta a tecnologia prevalecente na empresa.
Um ponto vulnerável da curva de experiêncià é que os administradores ficam
psicologicamente dependentes da tecnologia da organização, porque estão
familiarizados com ela e também por terem investido tantos recursos em seu
desenvolvimento. Por isso, quando um concorrente desenvolve uma nova tecnologia, a
empresa pode rapidamente se tomar obsoleta em termos tecnológicos.

IV – PIMS (PROFIT IMPACT OF

MARKET STRATEGIES)
[Atenção: Complementar a leitura deste ítem IV com o capitulo 13 do livro de Philip Kotler,
“Administração de Marketing”, particularmente os ítens “Expansão da participação de
mercado” e “Dois estudos de caso: Procter&Gamble e Caterpillar”, às pgs. 339 a 344, da
5ª. Edição. Ed. Atlas, São Paulo, 1998].
PIMS: Um método de avaliação comparativa
Origem e Características básicas.31 O Projeto PIMS (Profit Impact of Market
Strategies ou ou Impacto da estratégia de mercado sobre os lucros) foi lançado em 1960
pela General Electric e adotado, na década de 70, pela Harvard School, com o objetivo
de avaliar sistematicamente o desempenho de suas unidades de negócio em 1960.
Utilizando um programa desenvolvido na Harvard University, os altos administradores
e a área de assessoria empresarial da GE começaram a avaliar o desempenho das
unidades de negócio segundo o único critério que determinava seu nível de participação
no total do mercado (market share). O método utilizado era formal e sistemático.
Formal porque utilizava o modelo matemático de regressão para explicar a participação
no mercado; e sistemático porque a avaliação das unidades de negócio da empresa –
segundo o modelo proposto – era realizada anualmente. A hipótese do modelo era de
que a rentabilidade da empresa resultaria do grau de sua participação no mercado, ou
seja, quanto maior o tamanho relativo melhor o desempenho.
Depois, outras empresas foram convidadas a participar do projeto e, em 1975,
foi criado o Marketing Science Institute para produzir informações atualizadas das
empresas maiores e mais rentaveis do mundo ocidental, sobretudo empresas norte-
americanas. O PIMS é, hoje, um banco de dados que contém informações quantitativas
e qualitativas sobre o desempenho de mais de 3.000 unidades de negócio.

Indicadores utilizados.32 O modelo utiliza 37 variáveis (entre as quais a quota de

mercado, a posição do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do setor e a
31
http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/iv1.html
32
WRIGHT, Peter, “Administração Estratégica”.
 20

intensidade do investimento) para explicar as variações da rentabilidade e dos fluxos

financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes setores, se podem identificar
tendências semelhantes. Desta forma, permite a realização de estratégias alternativas,
como auxiliar na tomada de decisão. Cada empresa participante fornece informações
qualitativas e quantitativas para o programa. Entre elas estão dados sobre variáveis
como:

- Participação de mercado,
- Qualidade de produtos/serviços,
- Porcentuais de vendas dos novos produtos e serviços lançados,
- Preços relativos de produtos e serviços,
- Porcentuais das despesas de marketing em relação às vendas,
- Valor das instalações e equipamentos em relação às vendas, e
- Despesas com pesquisa e desenvolvimento também relativos às
vendas.

Duas medidas de lucratividade são utilizadas:

- O lucro operacional líquido antes dos impostos expresso em

porcentual de venda, e a
- Renda líquida expressa em porcentual de investimento total ou de
ativos totais.

Ações recomendadas.33 Cada uma dessas variáveis pode ser utilizada para
propósitos de controle estratégico. Por exemplo, se a qualidade de um produto de uma
empresa é julgada consistentemente abaixo da média, essa informação pode ser utilizada
para melhorar a qualidade. A lucratividade abaixo da média sinaliza à administração
que podem ser necessárias mudanças na formulação ou na implementação de
estratégias. Para se beneficiar plenamente do PIMS, uma empresa precisa ser membro
participante do programa. No entanto, mesmo não participando do programas, todas as
empresas podem exercer amplamente o controle estratégico, comparando sua situação a
alguns princípios do PIMS.

Qualidade avaliada na pesquisa PIMS.34 É interessante observar que, ao longo

dos anos, houve uma relação positiva entre a qualidade dos produtos e serviços que as
empresas oferecem e seu desempenho financeiro. Essa relação é ilustrada pela lista
publicada pela revista de negócios Fortune. A qualidade tem dois aspetos:
- A conformidade de um produto ou serviço com os padrões internos
da empresa, e
- A percepção final que o consumidor tem da qualidade desse produto
ou serviço.
Deve-se distinguir entre esses dois aspetos da qualidade, porque vários produtos
que estavam em conformidade com os padrões internos da empresa não venderam bem.
Portanto, embora a conformidade com padrões internos seja uma condição necessária
para o sucesso de um produto ou serviço, ela não é suficiente. Em última instância, os
resultados de uma empresa – para produzirem bons rendimentos para a empresa –
devem ser percebidos como superiores pelo mercado.

33
WRIGHT, op. cit.
34
WRIGHT, op. cit.
 21

Para avaliar a qualidade de um produto, a Fortune pede a cerca de 8.000

executivos e analistas financeiros que julguem os resultados das maiores empresas dos
EUA. Cerca de 4 mil respostas são geralmente recebidas. De acordo com os resultados,
as empresas cujos resultados são percebidos como de alta qualidade são também as
empresas de melhor desempenho. Os resultados do programa PIMS sugerem uma forte
correlação positiva entre a qualidade do produto e o desempenho da empresa.

Desempenho financeiro avaliado na pesquisa PIMS.35 O desempenho

financeiro é medido, na pesquisa PIMS, pela monitoração do retorno sobre o
investimento ou do retorno sobre o controle acionário da empresa, ou ainda por outras
medidas de lucratividade. Essas avaliações podem tomar a forma de comparações com o
desempenho de outras empresas do mercado. Além disso, a alta administração monitora
o valor das ações da empresa. Flutuações de preço das ações sugerem como os
investidores avaliam o desempenho da empresa. A administração se preocupa muito
com mudanças repentinas nos preços das ações da empresa. Uma queda drástica no
preço transformará a empresa em um alvo mais atraente para takeovers. Aumentos
bruscos, por outro lado, podem significar que um investidor ou um grupo de
investidores estão acumulando grandes blocos de ações para arquitetar um takeover ou
uma mudança na alta administração. Assim, os administradores estão continuamente
monitorando as mudanças nos preços das ações da empresa.

Market share: causa ou resultado?36 A intensidade de investimento geralmente

produz – no curto prazo – um impacto negativo sobre as medidas de lucratividade ou
fluxo líquido de caixa” (ela “deprime o retorno sobre o investimento”), ao passo que a
participação de mercado “tem um impacto positivo”. Porém, encontrar uma correlação
entre variáveis (tais como participação de mercado e lucro) é uma coisa; assumir a
causa e transformá-la em imperativo é outra. A alta participação de mercado gera lucro,
ou será que o alto lucro gera a alta participação de mercado (uma vez que grandes
empresas podem “comprar” participação)? Ou, por outro lado, não seria um outro fator
(como o bom atendimento aos clientes) que geraria os dois? Participação de mercado é
um prêmio (ou seja, um resultado), não uma estratégia.

Pequenas empresas diferenciadas podem ser também rentáveis.37 Várias

pesquisas, criticando o modelo PIMS, têm demonstrado a existência de inúmeros
negócios bem-sucedidos com baixas participações de mercado. Tais negócios são
caracterizados como tendo qualidade de produto alta e linhas de produtos estreitas.
Estas empresas adotam como estratégia a produção de bens e serviços altamente
diferenciados em oposição àquelas que produzem bens padronizados de baixo custo.
Estes estudos têm constatado um relacionamento em forma de V entre
participação de mercado e rentabilidade, e não em linha reta ascendente como propõe o
modelo PIMS. A Figura do lado direito, abaixo, mostra uma curva em forma de V, na
qual empresas pequenas e especializadas também conseguem retorno elevado. Assim,
existem setores industriais que possuem uma ou algumas empresas altamente
especializadas e rentáveis, diversas outras de baixa rentabilidade (localizadas em torno
do vértice do V), e – também – várias grandes empresas com desempenho superior.

Retorno do Retorno do
investiment o investimento
35
WRIGHT, op. cit.
36
MINTZBERG, op. cit.
37
Baseado em KOTLER, op. cit.
 22

Parcela do mercado
Parcela do mercado

As grandes empresas situadas na parte superior direita da curva em forma de V

tendem a atender ao mercado como um todo, obtendo vantagens em termos de custos e
de alta participação de mercado, decorrentes da economia de escala. Pequenas empresas
–situadas na parte superior esquerda – obtêm lucros elevados por focar algum segmento
mais estreito do negócio e por desenvolver abordagens especializadas em termos de
produção, marketing e distribuição naquele segmento. Curiosamente, as concorrentes de
tamanho médio, situadas na parte inferior da curva em V, são inábeis para obter
qualquer vantagem competitiva e, freqüentemente, mostram pior desempenho quanto
aos lucros. Presas em uma estratégia “terra de ninguém”, são muito grandes para colher
os benefícios de diferenciação e atendimento customizado obtidos por concorrentes
mais especializados, e muito pequenas para se beneficiarem da economia de escala
obtida pelos concorrentes maiores.

Continua – Vide arquivo:

“2-Portfólio-HP-2009-B.doc”