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“ESTRATÉGIA COMPETITIVA”

RESENHA DA OBRA

Jundiaí – SP, 1998

I - OBRA

AUTOR – Michael E. Porter

TÍTULO - Estratégia Competitiva

COMUNIDADE PUBLICADA – Rio de Janeiro

EDITOR – Editora Campus

ANO – 1986

NÚMERO DE PÁGINAS – 354

FORMATO – ½ ofício

EDIÇÃO - 3ª
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II – CREDENCIAIS DO AUTOR

Pesquisador e professor da “Harvard Bussiness School “, atuando nas áreas de

Economia da Organização Industrial e de Estratégia Competitiva. Professor também de
mestrado no curso de Administração de Empresas. Supervisionou vários projetos em
companhias Norte-Americanas e internacionais. Para o desenvolvimento do trabalho, contou
com ajuda financeira da General Eletric Foundation.

III – CONCLUSÕES DO AUTOR

Esta obra destina-se a profissionais que querem desenvolver uma estratégia para uma
determinada empresa e estudantes que procuram maior compreensão da concorrência e
também a profissionais que desejam compreender a sua indústria e seus concorrentes e com a
autoria do livro, pretendeu oferecer uma compreensão valiosa para profissionais
diversificados em diversos níveis de atuação.

IV – RESUMO DA OBRA

1 - A ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS

A estratégia competitiva de uma empresa é relacionada com o meio externo, como

forças sociais, econômicas, mas o aspecto principal é a indústria ou as indústrias em que ela
compete. A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica
e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é
encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. O conjunto das forças pode estar em todos
os concorrentes, para o desenvolvimento de uma estratégia é necessário pesquisar e analisar
as fontes de cada força.

1.1 Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

Em empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre
si, existe um alto grau de controvérsias com relação à definição apropriada, que gira em torno
do grau de proximidade, produto, processo e limites geográficos de mercado.

1.2 Ameaça de Entrada

Novas empresas que entram para um setor trazem nova capacidade, desejo de ganhar
parcela de mercado e recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende
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das barreiras de entrada, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da
partes dos concorrentes existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar
retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva, a ameaça de entrada é pequena.

1.3 Barreiras de Entrada

Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
1) Economias de Escala
2) Diferenciação do Produto
3) Necessidade de Capital
4) Custos de Mudança
5) Acesso aos Canais de Distribuição
6) Política Governamental

1.4 Preço de Entrada Dissuasivo

Se o nível corrente de preço é mais alto do que o preço de entrada dissuasivo, as
empresas que pretendem entrar farão previsões de lucros acima da média, e a entrada
ocorrerá.

1.5 Propriedades das Barreiras de Entrada

Algumas empresas podem dispor de recursos ou competência que lhes permitam
superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo do que para a maioria
das outras.

1.6 Experiência e Escala como Barreiras de Entrada

A empresa diversificada ou que opere em grande escala pode dividir os custos fixos de
operação de suas instalações eficientes entre um grande número de unidades, enquanto a
empresa menor, mesmo quando tem instalações tecnologicamente eficientes, não conseguirá
utilizá-las plenamente.
1.7 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa
por posição e ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a
oportunidade de melhorar sua posição.

1.8 Mudanças nas Condições da Rivalidade

Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mudar e
realmente mudam.

1.9 Pressão dos Produtos Substitutos

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando
um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa
de preço-desempenho oferecida pelos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da
indústria.

1.10 Poder de Negociação do Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os
outros

1.11 Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
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Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

1.12 Governo como uma Força na Concorrência na Indústria

O governo é um comprador ou um fornecedor, e pode influenciar a concorrência na indústria
através das políticas adotadas. O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria
com substitutos através de regulamentações, subsídios, ou outros meios. Também pode afetar
a rivalidade entre os concorrentes influenciando o crescimento da indústria, a estrutura de
custos através de regulamentações, e assim por diante.

1.13 Análise Estrutural e Estratégia Competitiva

Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas
causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes em
relação á indústria.

1.14 Posicionamento
O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das forças competitivas
colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência e aquelas
em que deve evitá-la.

1.15 Análise Estrutural e Definição de Indústria

A análise estrutural, focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais
existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da indústria.
Qualquer definição de uma indústria é essencialmente uma escolha de onde fixar a linha entre
os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as que
podem vir a entrar na indústria, e entre as empresas existentes e os fornecedores e
compradores. Fixar estas linhas é inerentemente uma questão de grau que tem pouco a ver
com a escolha da estratégia.

1.16 Uso da Análise Estrutural

O quadro de referência pode ser usado para identificar rapidamente quais as
características estruturais que determinam a natureza da concorrência em uma determinada
indústria. É aí que o máximo da atenção estratégica e analítica deve ser concentrada.

2 - ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em um indústria;

em algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos;
em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter
retornos aceitáveis em sentidos absoluto.
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem sucedidas :

2.1 Abordagens estratégicas genéricas

2.1.1 Liderança No Custo Total

Esta estratégia se tornou bastante comum nos anos 70. Consiste em atingir a liderança
no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para
este objetivo básico.
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Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia,
embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de
mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas.
Pode exigir também o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma
vasta linha de produtos relacionados para diluir os custos e o atendimento de todos os
principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. Exige investimento pesado de
capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para
consolidar a parcela de mercado.

2.1.2 Diferenciação
A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os métodos
para essa diferenciação podem ser: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores.
Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta
parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com
a alta parcela de mercado. Atingir a diferenciação implicará um “trade-off” com a posição de
custo se as atividades necessárias para criá-la são inerentemente dispendiosas, como pesquisa
extensiva, projeto de produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor.

2.1.3 Enfoque
A última estratégia genérica consiste em enfocar um determinado grupo comprador,
um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.
As estratégias de baixo custo e de diferenciação têm o intuito de atingir seus objetivos
no âmbito de toda a indústria. A estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isto em conta.
A estratégia de enfoque sempre implicar algumas limitações na parcela total de
mercado que pode ser atingida.

2.2 O Meio-termo
A empresa fracassando em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três
direções - um empresa que fica no “meio-termo” - está em uma situação estratégica
extremamente pobre. À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa
rentabilidade. Essa empresa provavelmente também sofre de uma cultura empresarial
indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

2.3 RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois:
 falhar em alcançar ou sustentar a estratégia;
 que o valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia seja desgastado com a
evolução da indústria.

3 - UMA METODOLOGIA PARA A ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das

prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar, a resposta provável
de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas
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poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na

indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer.
Existem quatro componentes diagnósticos para uma análise da concorrência: metas
futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades. Além desses componentes devemos
saber quais os concorrentes importantes já existentes devem ser analisados e quais os
concorrentes potenciais que podem entrar em cena

3.1 Metas Futuras

O diagnóstico das metas dos concorrentes:
 permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou não satisfeito com sua presente
posição e com os resultados financeiros, e portanto qual a probabilidade de este
concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos ou a
movimentos de outras empresas.
 ajudará também a prever suas reações a mudanças estratégicas.
 ajudará na interpretação da seriedade das iniciativas tomadas pelo concorrente.

3.2 Hipóteses
Toda empresa opera com um conjunto de hipóteses sobre sua própria situação. Estas
hipóteses guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos
acontecimentos; elas podem ou não ser acuradas. Quando elas não o são, isto proporciona um
ponto de apoio estratégico intrigante. Se um concorrente acredita que possui a maior lealdade
dos consumidores no mercado e isto não acontece, um corte de preços provocativos pode ser
uma boa maneira de ganhar posição
Um dos mais poderosos indicadores das metas e das hipóteses de um concorrente com
respeito a um negócio é seu passado no negócio.

3.3 Estratégia em curso

O terceiro componente da análise da concorrência é o desenvolvimento da estratégia
corrente de cada concorrente. A estratégia de um concorrente é mais bem concebida como
suas políticas operacionais básicas em cada área funcional do negócio e a maneira como ela
procura inter-relacionar as funções.

3.4. Capacidades
Uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do
diagnóstico na análise da concorrência. Suas metas, hipóteses e estratégia corrente
influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reações de um
concorrente. Quais as implicações da interação dos movimentos dos prováveis concorrentes
que foram identificadas?

4 - SINAIS DE MERCADO

Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação

direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. Alguns sinais são
blefes, alguns são avisos e outros determinam claramente um curso de ação. Sinais de
mercado são meios indiretos de comunicação no mercado e na maior parte, o comportamento
de um concorrente traz consigo informação que pode ajudar na análise da concorrência na
formulação da estratégia.
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O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos

para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do
comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência.

4.1 Avisos Prévios de movimentos

Um aviso prévio é uma comunicação formal feita por um concorrente de que ele tomará ou não alguma
ação, como a construção de uma fábrica, uma alteração de preço, etc.

4.2 Discussões públicas sobre indústrias e seus concorrentes

Os comentários entre empresas podem conter solicitações implícitas para disciplinar
os preços:
- A concorrência de preços continua muito acirrada. A empresa está fazendo um
trabalho torpe de repassar custos elevados para o consumidor.
- O problema nesta empresa nesta empresa é que algumas empresas não reconhecem
que os preços correntes serão prejudiciais à sua capacidade de crescimento e de
produzir com qualidade a longo prazo.

4.3 Maneira como as mudanças estratégicas são postas em prática de início.

Um novo produto de um concorrente pode ser introduzido inicialmente em um
mercado periférico, ou ele pode imediatamente ser vendido de uma maneira agressiva para os
clientes mais importantes de seus rivais.

5 - MOVIMENTOS COMPETITIVOS

Um oligopólio é um estado entre um monopólio, onde existe apenas uma empresa, e a

indústria em concorrência perfeita, onde existem muitas empresas e a entrada é tão fácil que
as empresas não chegam a afetar umas às outras, mas são afetadas pelas condições gerais do
mercado.

5.1 Instabilidade na indústria

Quanto maior o número de concorrentes, mais aproximado seu poder relativo, mais
padronizados seus produtos, maiores os seus custos fixos e outras condições que os levem a
tentar usar totalmente a capacidade, e quanto menor o crescimento da indústria, maior será a
probabilidade de esforços repetidos pelas empresas no sentido de buscar seus próprios
interesses.

5.2 Movimentos ameaçadores

Visam melhorar significativamente a posição de uma empresa mas que na verdade
ameaçam os concorrentes. Se um concorrente faz um movimento e a empresa imediatamente
retalia contra ele, esta ação disciplinadora pode levar o agressor a esperar que a retaliação
ocorrerá de qualquer modo.

5.3 Compromissos
Existem três tipos principais de compromissos no cenário competitivo, cada um dos
quais definido de modo a dissuadir de uma forma diferente:
- Compromisso quando ao fato de a empresa estar firmemente empenhada em um
movimento que esteja fazendo;
- Compromisso de que uma empresa irá retaliar e continuará retaliando se um
concorrente fizer determinados movimentos;
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- Compromisso de que a empresa não irá tomar qualquer atitude nem renunciará a uma
situação.

5.4 Informação e segredo

A informação é crucial tanto para movimentos ofensivos quanto para defensivos. Às vezes o
fornecimento seletivo de informação pode servir a propósitos muito úteis, na sinalização ao mercado, na
comunicação de compromisso e em coisas semelhantes; mas muitas vezes a informação quanto a planos ou
intenções pode tornar muito mais fácil para os concorrentes a formulação de sua estratégia.

6 - ESTRATÉGIA DIRECIONADA PARA COMPRADORES E FORNECEDORES

6.1 Seleção de Compradores

O poder de negociação de um grupo de compradores, é uma das forças competitivas
básicas que determinam a rentabilidade potencial de uma indústria.
Pôr uma variedade de razões, os custos para o atendimento de compradores
individuais são diferentes. Os principais custos são o faturamento, processamento e manuseio
que não são muito afetados pelo número de componentes envolvidos.
Como resultado desta heterogeneidade, a seleção de compradores torna-se uma
variável estratégica importante. De uma maneira geral, a empresa deve vender aos
compradores que mais a favoreçam, na medida de em que possa escolher.

6.2 Poder de negociação intrínseco dos compradores

Apresentamos aqui os critérios de identificação de compradores que não dispõe de
muito poder de negociação intrínseco, em comparação a outros, porque estes serão bons
compradores para os propósitos da seleção de compradores:
a) Eles compram pequenas quantidades em relação ao total de vendas dos vendedores
b) Eles não dispõem de fontes alternativas adequadas.
c) Eles enfrentam altos custos de compra, transação ou negociação.
d) Eles não constituem uma ameaça real de integração para trás.
e) Eles enfrentam custos fixos altos para mudar de fornecedores.

6.3 Sensibilidade dos compradores ao preço

Um comprador com alto poder de negociação intrínseco pode exigir produtos sob
medida ou com características únicas, mas pode não estar disposto a fazer pagamentos
extraordinários pôr eles. O atendimento destes compradores coloca o vendedor na pior das
situações, porque ele eleva os custos sem elevar as margens.
Compradores com alta rentabilidade tendem a ser menos sensíveis ao preço.
A sensibilidade do comprador ao preço depende da motivação do verdadeiro comprador.
Quanto mais a definição da motivação de quem toma a decisão não esteja restrita à
minimização do custo dos insumos, menos sensível ao preço será o comprador.

6.4 Custo do atendimento aos compradores

Os custos de atendimento a diferentes compradores de um produto podem variar em
geral pôr varias razões.

6.5 Estratégia e seleção de compradores

O princípio estratégico básico na seleção de compradores é procurar e tentar vender
aos compradores mais favoráveis.
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O alargamento da base da escolha dos compradores exige uma combinação de um

marketing efetivo e um desenvolvimento do produto que sustente a história de forma
convincente.
Compradores de alto custo podem ser eliminados.

6.6 Estratégia de Compra

Os pontos principais na estratégia de compra do ponto de vista estrutural são os
seguintes:
 estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores;
 estágio ótimo de integração vertical;
 alocação de compras entre fornecedores qualificados;
 criação de alavancagem máxima com fornecedores escolhidos.

7 - ANÁLISE ESTRUTURAL DENTRO DAS INDÚSTRIAS

7.1 Dimensões da Estratégia Competitiva

As estratégias das companhias para competir em uma indústria podem ser
diferenciadas de diversas maneiras. Entretanto, as dimensões estratégicas em geral captam as
diferenças possíveis entre as opções estratégicas de uma companhia em uma dada indústria.
Cada uma das dimensões estratégicas pode ser descrita para uma empresa em diferentes níveis
de detalhe, e outras dimensões podem ser acrescentadas para refinar a análise; o ponto
importante é que estas dimensões forneçam um quadro global da posição da empresa.

7.2 Grupos Estratégicos

O primeiro passo na análise estrutural dentro das indústrias é caracterizar as estratégias
de todos os concorrentes significativos em cada uma destas dimensões. Um grupo estratégico
é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou
semelhante ao longo das dimensões estratégicas.

7.2.1 Barreiras de modalidade

As principais fontes de barreiras identificadas são economias de escala, diferenciação
do produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de distribuição,
necessidades de capital e política governamental.

7.2.2 A Ameaça dos substitutos

Os grupos estratégicos podem enfrentar também diferentes níveis de exposição à
concorrência de produtos substitutos caso eles enfoquem diferentes partes da linha de
produtos. Portanto, um importante passo na análise estrutural dentro de uma indústria é
avaliar a posição relativa de cada grupo estratégico quanto a produtos substitutos.

7.2.3 A rivalidade entre empresas

A existência de múltiplos grupos estratégicos habitualmente conduz ao fato de que as
forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma pôr todas as empresas na
indústria.

7.3 As grandes empresas são mais lucrativas do que as pequenas?

Recentemente tem havido bastante discussão sobre estratégia com o argumento de que
a empresa com a maior parcela de mercado terá a maior rentabilidade. Se as grandes empresas
em uma indústria competem em grupos estratégicos que estão mais protegidos pôr barreiras
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de mobilidade do que as empresas menores, estão em posições mais fortes em relação a

clientes e fornecedores, estão mais isoladas da rivalidade com outros grupos etc., então as
grandes empresas serão de fato mais lucrativas do que as pequenas.

7.4 Implicações para a Formulação da Estratégia

A formulação da estratégia competitiva em uma indústria pode ser vista como a
escolha do grupo estratégico em que competir. Esta escolha pode compreender a seleção do
grupo existente que envolva o melhor “trade-off” entre o potencial de lucro e os custos para a
empresa entrar neste grupo, ou pode envolver a criação de um grupo estratégico inteiramente
novo.
A formulação da estratégia é definida em termos da comparação dos pontos fortes e
fracos de uma empresa, em particular sua competência distintiva, com as oportunidades e os
riscos em seu meio ambiente. Os pontos fortes e fracos de uma empresa podem ser listados.

7.5 O Mapa dos Grupos Estratégicos como um Instrumento Analítico

Mapear é um meio de auxiliar no diagnóstico das relações competitivas, não existindo
nenhum método necessariamente correto. Tendo construído um mapa dos grupos estratégicos
de uma indústria, algumas etapas analíticas podem ser esclarecedoras.

8 - EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA

A evolução da indústria assume uma importância decisiva para a formulação da

estratégia, podendo aumentar ou diminuir os atrativos básicos de uma indústria como
oportunidade de investimento, exigindo ajustes estratégicos.

8.1 Ciclo de um produto

A fase introdutório é superar a inércia do comprador e estimular os testes do novo
produto. Ao ser comprovado a sua eficiência no mercado, o número de compradores aumenta
rapidamente. Quando a vontade dos compradores em potencial é atingida, o crescimento
rápido estaciona e nivela-se com o índice básico de crescimento. Conforme surge novos
produtos, ocorre um decréscimo no crescimento.

8.2 Processo evolutivo

Como qualquer evolução, as indústrias se desenvolvem porque sofrem incentivos e
pressões para a mudança, podendo estas serem chamadas de processos evolutivos.
Existem alguns processos dinâmicos que ocorrem em toda industria de uma forma ou
de outra, embora sua velocidade e sua direção variem de indústria para indústria.

8.3 Aprendizagem dos compradores

Através da repetição da compra, os compradores acumulam conhecimentos sobre um
produto, seu emprego e as características das marcas concorrentes. Essa aprendizagem pode
fazer com que os compradores passem a exigir mais proteção de garantia, prestação de
serviços, melhores características de desempenho.

8.4 Difusão de conhecimento patenteado

A difusão do conhecimento sobre a tecnologia significa que para manter a posição
existente e o pessoal especializado devem ser protegidos, o que é muito difícil na prática, o
desenvolvimento tecnológico deve ocorrer para manter a liderança ou a posição estratégica
deve ser escorada em outras áreas.
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8.5 Acúmulo de experiência

A importância da curva da aprendizagem para a concorrência na indústria depende do
fato de as empresas com mais experiência terem condições de estabelecer lideranças
significantes e sustentáveis sobre as outras.
A experiência pode ser mantida patenteada, pode ser uma força potente na mudança na
indústria. Se a empresa não está sendo a mais rápida na aquisição de experiência, ela deve
preparar-se para praticar imitação rápida ou estabelecer vantagens estratégicas em outras áreas
além dos custos.

8.6 Alterações nos custos de insumos e nas taxas de câmbio

Toda indústria utiliza uma variedade de insumos em seus processo de fabricação.
Alterações no custo e na qualidade desses insumos podem afetar a estrutura da indústria.
Flutuações na taxa de câmbio podem ter efeitos profundos sobre a concorrência na
indústria. A desvalorização das moedas vem desencadeando mudanças na posição em muitas
indústrias.

8.7 Inovação no produto

A inovação no produto pode ampliar o mercado e promover o crescimento da indústria
ou acentuar a diferenciação do produto.

8.8 Inovação no marketing

As inovações no marketing podem influenciar a estrutura da indústria através do
aumento da demanda. Rupturas no uso de meios de publicidade, novos temas ou canais de
marketing podem permitir que novos clientes sejam atingidos ou podem reduzir a sensibilidade
ao preço ampliando a demanda ou aumentando a diferenciação do produto.

8.9 Inovação no processo

As inovações podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital, aumentar ou
diminuir as economias de escala, alterar a proporção dos custos fixos, aumentar ou diminuir a
integração vertical, afetar o processo de acúmulo de experiências, etc.

8.10 Mudança estrutural nas indústrias adjacentes

Como a estrutura do varejo tornou-se concentrada, o poder de negociação dos varejistas
com suas indústrias fornecedoras aumentou. Os varejistas estão encomendando cada vez mais
perto da temporada de venda, exigindo outras concessões.
Essas mudanças na estrutura adjacentes indica a necessidade de diagnosticar e de
preparar-se para a evolução estrutural nas indústrias de compra e de fornecimento.

8.11 Mudanças na política governamental

As influências do governo podem ter um impacto importante e real sofre a mudança
estrutural da indústria, sendo a mais direta através da regularização plena de variáveis básicas
como a entrada na indústria, práticas competitivas ou rentabilidade.

9 - A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL

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Como parte de seu processo evolutivo, muitas indústrias passam de períodos rápido de
crescimento para o crescimento mais moderado da fase comumente denominada maturidade
industrial.

9.1 Mudança na Indústria Durante a Transição

 Os métodos de fabricação, marketing, distribuição, vendas e pesquisa estão
sofrendo alterações.
 A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais difícil.
 A concorrência internacional aumenta.
 Os lucros da indústria normalmente diminuem em relação aos níveis da fase de
crescimento anterior a transição.
 Pelas mesmas razões que os lucros da indústria em geral decrescem, as
margens dos revendedores podem ficar apertadas, e muitos deles podem deixar o negócio.

9.2 Algumas implicações Estratégicas da Transição

Algumas questões estratégicas características normalmente surgem na transição. São
apresentadas como questões a serem examinadas e não como generalizações que irão
implicar-se a todas as indústrias.

9.3 Liderança no Custo Total " Versus " Diferenciação " Versus " Enfoque
O crescimento rápido tende a mascarar erros estratégicos e permite que a maioria, se
não todas, as companhias na indústria sobrevivam e até mesmo prosperem em termos
financeiros. A maturidade da indústria expõe as falhas estratégicas.

9.4 Análise de custo Sofisticada

A análise de custo torna-se cada dia mais importante na maturidade para racionalizar o
" mix " do produto e fixar corretamente os preços.

9.5 Racionalização do " Mix " do Produto

A concorrência quantos aos custos e as lutas por parcelas de mercado são extremadas.
Como conseqüência, é necessário um aperfeiçoamento adequado no sofisticação dos custos
do produto para permitir a supressão de itens não lucrativos da linha e para concentrar a
atenção naqueles com uma certa vantagem distintas(tecnologia, custo, imagem etc.) ou
naqueles cujos compradores são " bons " compradores.

9.6 Fixação Correta de Preços

Relacionada à racionalização da linha de produtos está a mudança na metodologia de
fixação de preços normalmente necessária na maturidade.
Um nível acentuado de " consciência financeira " ao longo de uma variedade de
dimensões é normalmente necessário na maturidade, enquanto no período de desenvolvimento
da indústria áreas como novos produtos e pesquisas podem ter sido, apropriadamente, o
estágio central.

9.7 Projeto e inovações no Processo de Fabricação

A importância relativa das inovações no processo normalmente aumenta na
maturidade, da mesma forma que o resultado do projeto do produto e de seu sistema de
entrega para facilitar uma fabricação e um controle com custo mais baixo.

9.8 Maior Volume de Compras

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Um maior volume de compras efetuadas pelos clientes já existentes pode ser mais
aconselhável do que a busca de novos clientes. Vendas incrementais para o cliente existentes
podem, por vezes, ser aumentadas com o fornecimento de serviços e de equipamentos
periféricos, com uma melhora na qualidade da linha de produtos.

9.9 Comprar Ativos Baratos

Algumas vezes pode-se adquirir ativos por preços bem baratos em decorrência da
situação de aperto de uma companhia provocada pela transição para a maturidade.

9.10 Seleção dos Compradores

À medida que os compradores vão ficando mais informados e as pressões competitivas
aumentam na maturidade, a seleção de compradores pode, por vezes, ser fundamental para dar
continuidade à rentabilidade. Identificar " bons " compradores e mantê-los passa a ser crucial.

9.11 Curvas de Custos Diferentes

Normalmente existe mais de uma curva de custos possível em uma indústria. A
empresa que não é a líder em custo total em um mercado na maturidade pode, por vezes,
encontrar novas curvas de custos que podem, na verdade, torná-la um produtor de custo mais
baixo para certos tipos de compradores, variedades de produtos ou volumes de encomendas.

9.12 Concorrência em Âmbito Internacional

Uma empresa pode escapar da maturidade entrando na concorrência internacional
onde a indústria tem uma estrutura mais favorável. Equipamentos obsoletos no mercado
interno podem, às vezes, ser utilizados com bastante eficácia em mercados internacionais,
reduzindo em muito os custos de entrada nestes mercados.

9.13 Transição da indústria e o Gerente Geral

O estímulo do rápido crescimento e o pioneirismo são substituídos pela necessidade de
controlar os custos, competir em termo de preços, comercializar agressivamente e assim por
diante. Esta mudança no modo de vida tem importantes implicações para o gerente geral.
Assim, a transição para a maturidade freqüentemente é um período difícil para o
gerente geral, em particular para o empresário-fundador, mas não exclusivamente para ele.
A implicação da transição da indústria para o gerente geral traz uma mensagem não
apenas para o próprio gerente geral mas também para a administração de companhias
diversificadas.

10 - ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Para fins de uma análise estratégica, as indústrias em declínio são tratadas aqui como
aquelas que sofreram um declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período
constante. Assim, o declínio não pode ser atribuído ao ciclo econômico ou a outras
descontinuidades a curto prazo, como greves e escassez de material, representando, porém,
uma situação real onde estratégias de fim de jogo precisam ser desenvolvidas.
As indústrias diferem acentuadamente quanto a maneira como a concorrência reage ao
declínio; algumas indústrias amadurecem com dignidade, enquanto outras caracterizam-se por
lutas acirradas, excesso de capacidade prolongando e pesados prejuízos operacionais.

10.1 Determinantes Estruturais de Concorrência na fase de Declínio

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A redução no volume de vendas da indústria torna esta fase potencialmente volátil. A

extensão dos danos causados na rentabilidade pela pressão competitiva incipiente depende,
todavia, de certas condições básicas que influenciam a facilidade com que a capacidade
deixará a indústria e a severidade com que as empresas remanescentes procuram lutar contra a
maré de reduções em suas próprias vendas.

10.2 Condições da Demanda

O grau de incerteza percebido pelos concorrentes(seja de uma forma racional ou não
quanto ao fato de a demanda continuar em declínio é um dos fatores mais potentes que afetam
a concorrência no fim do jogo.
À medida que a demanda declina, a natureza dos grupos remanescentes de demanda
desempenham um papel fundamental na determinação da rentabilidade dos concorrentes.
A demanda remanescente é normalmente insensível ao preço no caso de ser uma
demanda de reposição e quando a procura dos fabricantes pelo equipamento original
desaparecer.

10.3 Causas do Declínio

A demanda da indústria entra em declínio por uma serie de razões diferentes, com
implicações para a concorrência durante a fase de declínio:
 Substituição tecnológica.
 Demografia.
 Mudanças nas Necessidades.

10.4 Barreiras de Saída

Da mesma forma que existem barreiras de entrada, também existem barreiras de saída,
que mentem as empresas competindo em indústrias de declínio embora esteja obtendo
retornos anormais sobre o investimento. Portanto, quanto mais altas barreiras de saída, menor
a hospitalidade da indústria com relação às empresas que permanecem durante o declínio.
As barreiras de saída são provenientes de uma série de fontes fundamentais:
 Ativos Duráveis e Especializados
 Custos Fixos de Saída
 Barreiras de Saídas Estratégicas
 Integração Vertical
 Barreiras de informação
 Barreiras Emocionais ou gerenciais

10.5 Barreiras Governamentais e Sociais

Em países estrangeiros, o fechamento de um negócio é quase impossível devido a
preocupação do governo com relação ao nível de emprego sobre a comunidade local. O preço
da desativação pode ser concessões por parte de outros negócios da companhia ou outros
termos proibitivos. Mesmo quando o envolvimento do governo não é formal a pressão da
comunidade e da política informal no sentido de impedir a saída podem ser muito grandes
dependendo da situação que a companhia se encontra.

10.6 Mecanismo para dar Destino aos Ativos

O destino dado aos ativos pode influenciar na rentabilidade potencial de uma indústria
em declínio. Se os ativos de uma indústria em declínio são empregados dentro da indústria, ao
invés de serem desativados, isto vem a ser pior para a concorrência subsequente do que se os
proprietários originais das empresas permanecessem no negócio.
 14

10.7Alternativas Estratégicas no Declínio

Em estratégia de liderança a empresa pode estar querendo investir no fortalecimento
de sua posição na indústria em declínio, para tal, usa de ferramentas essenciais;
 Liderança, Nicho e Colheita

10.8 Escolha de uma Estratégia para o Declínio

A discussão prévia fornece uma série de etapas analíticas para determinar a posição em
uma indústria em declínio:
 Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira com
bases na condição da Seção I?
 Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem
sairá rapidamente e quem permanecerá?
 Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?
 Quais os poderes relativos da empresa frente aos grupos de demanda
remanescentes?

10.9 Armadilhas no Declínio

 Incapacidade de Reconhecer o Declínio.
 Uma Guerra de Atrito.
 Colheita sem Poderes Definidos.

10.10 Preparação para o Declínio

Caso a empresa consiga fazer uma previsão das condições da indústria na fase de
declínio, talvez consiga melhorar sua posição adotando medidas no decorrer da fase de
maturidade que possam melhorar em muito sua posição para o declínio; estas atitudes às
vezes têm um custo mais baixo em termos de posição estratégica na maturidade.

11 - CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

Uma indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados
nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais.
Existem muitas diferenças entre competir a nível internacional e competir à nível nacional e
estas diferenças são enfatizadas no desenvolvimento de uma estratégia competitiva
internacional.
Diferenças entre países com relação ao fator custo;
Circunstâncias diferentes em mercados externos;
Funções diferentes dos governos estrangeiros;
Diferenças em metas, recursos e capacidade de supervisionar concorrentes
estrangeiros.
Uma indústria torna-se global basicamente porque existem vantagens econômicas e as fontes
da vantagem global originam-se basicamente de quatro causas: vantagem comparativa
convencional, economias de escala ou curvas de aprendizagem que extrapolam a escala ou o
volume cumulativo possível em mercados nacionais individuais, vantagens decorrentes da
diferenciação do produto e o caráter de bem público da tecnologia e das informações do
mercado.
A empresa global pode contar com Economias de escala nas compras, diferenciação de seus produtos de região
para região, tecnologia patenteado do produto a nível mundial e também utilizar de mobilidade de produção, isto
de acordo com suas necessidades de compartilhamento de tecnologia.
 15

11.1 Obstáculos econômicos

 Custo de Transporte e armazenamento;
 Necessidades de Produtos diferentes;
 Canais de distribuição Estabelecidos;
 Forças de Vendas;
 Reparo Local;
 Sensibilidade a Tempos de Espera;
 Falta de demanda a Nível Mundial;

11.2 Obstáculos Gerenciais

 Serviços locais intensivos;
 Tecnologia em Rápida Transformação;
 Obstáculos Governamentais (Tarifas/Taxas, cotas, leis fiscais e de suborno);
 Obstáculos de Recursos;

11.3 Estímulos ambientais para a globalização

 Maiores economias de escala;
 Custos reduzidos de transporte ou armazenamento;
 Canais de distribuição racionalizado;
 Fator custo alterado;
 Circunstâncias sociais e econômicas nacionais limitadas.

11.4 Inovações estratégicas que estimulam a globalização

 Redefinição do Produto;
 Custos reduzidos das adaptações;
 Alterações no projeto;
 Desintegração da Produção;
 Eliminação de limitações de recursos.

11.5 Tendências que afetam a concorrência global

 Redução em diferenças entre países;
 Política industrial mais agressiva;
 Reconhecimento nacional e proteção de ativos distintivos;
 Fluxo mais livre de tecnologia;
 Emergência gradativa de novos mercados de grande escala.

12 – A ANÁLISE ESTRAGÉGICA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL

A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou

outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma
empresa.
Teoricamente todas as funções que hoje em dia esperamos que sejam desempenhadas por uma
organização, poderiam ser executas por um consórcio de entidades economicamente
independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador central que, por sua vez,
não passa de uma mesa e um único gerente. Na maior parte das situações, as empresas
acreditam que seja mais barato, menos arriscado ou mais fácil fazer a coordenação quando
estas funções são desempenhadas internamente.
 16

A integração vertical tem custos e benefícios genéricos importantes que precisam ser
considerados em qualquer decisão mas cuja relevância depende da indústria em questão.

12.1 Benefícios da Integração vertical

 Economias de escala;
 Aprofundamento na tecnologia;
 Segurança na oferta e demanda;
 Habilidade para efetuar a diversificação;
 Defesa contra fechamento;
 Entrada em negócios com retorno mais alto

12.2 Problemas estratégicos particulares

 Melhor habilidade em diferenciar o produto;
 Acesso ao canais de distribuição;
 Conhecimento patenteado;
 Diferenciação.

12.3 Ilusões da Integração vertical

 Uma posição firme no mercado em um estágio pode ser automaticamente estendida
ao outro;
 Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente;
 Sempre faz sentido a integração para um negócio mais competitivo.

13 - A EXPANSÃO DA CAPACIDADE

É uma das decisões estratégicas mais significativas que uma empresa enfrenta, tanto em
termos do montante de capital como da complexidade do problema de tomada de decisões.
Sendo o aspecto central da estratégia em negócios do tipo de mercadoria de uso generalizado,
o problema é como adiciona-lo no mercado , de modo a favorecer os objetivos da empresa.

13.1 Elementos da decisão de expansão da capacidade

 Determinar as opções da empresa para o tamanho e o tipo de adições de
capacidade;
 Avaliar a demanda e os custos futuros prováveis dos insumos ;
 Avaliar as mudanças tecnológicas prováveis e as probabilidades de obsolência;
 Prever as adições de capacidade a serem feitos por cada concorrente com base nas
expectativas do concorrente em relação a industria;
 Adicionar estas estimativas para determinar o equilíbrio entre a oferta e a procura
da industria, e os preços e os custos resultantes;
 Determinar os fluxos de caixa esperados em virtudes da adição de capacidade;
 Testar analise para verificar a consistência.

13.2 Tecnológicas
 Adição de capacidade em grandes lotes
 Economia de escala
 Tempos de espera longos para adicionar capacidade
 Escala eficiente mínima (E.E.M.) elevada
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13.3 Estruturais
Barreiras de saídas significativas: este fator acentua e prolonga o período de super
capacidade. Os fornecedores através de financiamento, estimulam excesso de capacidade.

13.4 Competitivas
Quando há um numero muito grande de empresas com capacidade significativa ao
mercado e estão tentando ganhar posição de mercado. A falta de lideres faz com que a
instabilidade do processo aumente.

13.5 Fluxos de Informações

Se as empresas tiverem percepções diferentes quanto as forças , os recursos e ao
poder de permanência de cada uma delas , isso ira desestabilizar o processo de expansão de
capacidade

13.6 Gerenciais
Orientação da gerência para produção , o orgulho em ter a nova fábrica mais brilhante
faz com que seja o risco percebido de ser deixado pára trás na adição da mais nova e eficiente
das capacidades .

13.7 Governamentais
Os incentivos fiscais impróprios , o desejo de novas industrias nativas e as pressões
para aumentar ou manter o nível de emprego , faz com que o governo exerça pressões para
que as empresas invistam no país, uma meta social

13.8 Limites para a expansão da capacidade

 Restrições financeiras .
 Diversificação da companhia
 Infusão da alta gerência com base financeira para substituir a gerência de produção
e de marketing.
 Custos de controle de poluição .
 Grande incerteza sobre o futuro .
 Problemas ocasionados por períodos anteriores de super capacidade .

13.9 Estratégicas preempitivas

É uma estratégica inerente arriscada devido o comprometimento logo de inicio dos
principais recursos com um mercado , antes do resultado deste mercado ser conhecido .

14 – ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS

A entrada através de desenvolvimento interno, envolve a criação de uma nova entidade

empresarial, nova capacidade de produção força de vendas etc.
Uma análise de entrada de uma decisão leva em consideração os seguintes custos e
benefícios :
 Custos de investimento
 Investimentos adicionais requeridos para superar outras barreiras estruturais.
 Custo esperado da retaliação por parte dos participantes da industria contra a
entrada comparado com ;
 Os fluxos de corte esperado por estar na industria
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14.1 Retaliação
Os participantes iram retaliar diante da entrada, se valer a pena com base em
considerações econômicas e não econômicas.
A retaliação irá afetar os seguintes tipos de indústrias:
 Crescimento lento: arrebatará alguma parcela de mercado da empresas existentes.;
 Mercadorias de uso generalizado: Afeta toda a indústria;
 Custos fixos altos: Costuma desencadear à ação retaliatoria dos concorrentes;
 Alta concentração na indústria: Causa retrações na parcela de mercado de um ou
mais participantes;
 Participantes que atribuem a alta importância estratégica à sua posição de negócios:
Pode provocar acirrada retaliação;
 Atitudes de gerência dos participantes: Resulta em uma relação volátil a um
movimento de entrada.

14.2 Custos de entrada mais baixos

Se apoia na presença de ativos ou qualificações adquiridas em outros negócios que o
entrante atua, ou em inovações que fornecem um conceito estratégico para a entrada.
A diferença estará na habilidade da empresa em criar barreiras estruturais de entrada
que, provavelmente, será lucrativa.

14.3 Conceitos genéricos para entrada

 Reduzir custo do produto;
 Fazer aquisições com baixo preço;
 Oferecer o produto superior, amplamente definido.;
 Descobrir um novo nicho;
 Introduzir uma inovação no marketing;
 Utilizar uma distribuição já estabelecida.

14.4 Entrada através da aquisição

Ela esta sujeita a uma metodologia analítica inteiramente diferente da entrada, através
do desenvolvimento interno. Porque ela não acrescenta uma nova empresa a industria no
sentido direto.

14.5 Entrada em seqüência

Acontece quando uma empresa de marca ou patente conhecida adquire outra com
pouca ou nenhuma identificação da marca, e investe recursos substanciais de uma
identificação da mesma , fazendo com que esta se desloque para um novo estratégico.

APÊNDICE A – TÉCNICAS DE PORTFOLIO NA ANÁLISE DA

CONCORRÊNCIA

A partir do final da década de 60, desenvolveram-se técnicas simples para expor as operações
de uma empresa diversificada na forma de um portfólio de negócios.
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1 A matriz de crescimento/parcela
É baseada no uso do crescimento da indústria e da parcela de mercado relativa como
representantes da posição competitiva da unidade de uma empresa em sua indústria e do fluxo
de caixa líquido resultante, necessário para operar esta unidade.

2 Limitações
O mercado foi definido de uma forma apropriada levando em conta a experiência
compartilhada e outras interdependências importantes com outros mercados. Este é
normalmente um problema delicado que exige uma boa análise.

3 Uso em análise da concorrência

A matriz de crescimento/parcela não é por si só muito útil na determinação da
estratégia para um determinado negócio, porém, pode compor uma análise da concorrência
quando combinada com outros tipos de análise.

4 A tela da atratrividade da indústria/Posição da companhia

Composto por 2 eixos: a atratividade da indústria e a força (ou posição competitiva) da
unidade empresarial.
Através de vários critérios pode-se localizar uma unidade particular e, dependendo de onde
ela se localiza na matriz, investe-se capital para construir posição, manter-se com equilíbrio
entre a geração de caixa e o uso seletivo, colher ou desativar-se

APÊNDICE B - COMO CONDUZIR UMA ANÁLISE DA INDÚSTTRIA

Há 2 tipos de dados sobre indústrias: os publicados e os de campo (colhidos em entrevistas

com participantes e observadores da indústria).

1 Estratégia para a análise da industria

 Determinar exatamente o que se está procurando como metodologia
 Determinar a seqüência do desenvolvimento dos dados em cada área de preferência,
tendo uma visão geral da indústria primeiro, para depois partir para as peculiaridades.

2 Entrar de imediato no campo

A pesquisa clínica e a de biblioteca devem ocorrer ao mesmo tempo, para que haja
sustentação mútua entre elas. Fontes de campo costumam ser mais eficientes pois vão direto
ao assunto e economizam tempo.

3 Superar a crise
O moral dos pesquisadores passa por um ciclo em forma de U (euforia---confusão---
pânico—clareza e entendimento)

4 Fontes publicadas para análise da indústria e da concorrência

A qualidade e a quantidade de informações publicadas disponíveis varia muito de
indústria para indústria (depende do tamanho, antigüidade, índice de mudança tecnológica).
Deve-se pesquisar ofensivamente para se obter informações importantes, principalmente em
se tratando de indústrias que não atendem a esses critérios.

5 Tipos de fontes publicadas

 Estudo das indústrias;
 Associações comerciais;
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 Revistas especializadas;
 Imprensa comercial;
 Relatórios das companhias e dados estatísticos:
 Documentos das Companhias:
 Principais fontes governamentais:
 Outras fontes:

6 Características das fontes de campo

A fonte mais incerta talvez sejam os concorrentes; tomar cuidado com ela. Outras fontes mais
sensíveis: organização de serviços (consultores, auditores, banqueiros e pessoal das
associações comerciais), executivos de fornecedores ou clientes, varejistas e atacadistas.

6.1 Entrevista de campo

É processo delicado e demorado, mas que fornecerá a maior parte das informações
críticas para muitos estudos.
 Contatos
 Tempo de espera
 Uma coisa por outra
 Afiliação
 Perseverança
 Credibilidade
 Trabalho em equipe
 Perguntas
 Observações
 Relação
 Formal x Informal
 Dados sensíveis
 Procura de referências
 Entrevistas por telefone
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V – CRÍTICAS DOS RESENHISTAS

Com a leitura da obra, observarmos e analisamos em âmbito geral, estratégias competitivas de

uma empresa e principalmente a análise da concorrência, tudo bastante detalhado de forma
que chegamos a bastante conclusões da atuação das empresas no mercado.
Em nossa concepção, o livro é destinado diretamente a alta diretoria, ou seja, pessoas que
estão totalmente direcionadas ao poder de decisão, sendo assim, uma leitura bastante difícil e
pouco aplicável à estudantes que possuem pequena base e experiência nas áreas em que
atuam. Talvez, este livro seria mais interessante à alunos que estivessem concluindo os seus
estudos na Faculdade ou até mesmo que estivessem em nível mais elevado dentro de
empresas em que atuam.
Outro ponto que não soubemos determinar, é até que ponto estas estratégias seriam aplicadas
nos dias de hoje, sendo que sua publicação foi no ano 1986 e hoje vivemos em um mundo de
constantes mutações.