Osm 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA SCIOCENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
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Organizao, Sistemas e Mtodos

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Prof. Altamiro Damian Prve
CAD 7213
Mar. 2012
SUMRIO
I INTRODUO ............................................................................................................................................................................................................. 5 UNIDADE - 1 - ORGANIZAES.................................................................................................................................................................................. 7 1.1 Conceito de Organizao ......................................................................................................................................................................................... 7 1.2 Tipos e Estrutura ...................................................................................................................................................................................................... 7 1.3 Caractersticas Estruturais ..................................................................................................................................................................................... 15 1.4 Objetivos Organizacionais ...................................................................................................................................................................................... 18 1.5 Tipologias ............................................................................................................................................................................................................... 19 1.6 Comunicao .......................................................................................................................................................................................................... 23 1.7 Alguns Elementos da Cultura Organizacional ............................................................................................................................................ 24 1.8 Estruturas Organizacionais .................................................................................................................................................................................... 26 1.9 Comportamentos Organizacionais ......................................................................................................................................................................... 28 1.10 Aspectos Formais e Informais .............................................................................................................................................................................. 29 1.11 Estgios Organizacionais ..................................................................................................................................................................................... 30 UNIDADE - 2 - A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS .................................................................................................................. 34 2.1 Suporte Terico de OM / OSM ............................................................................................................................................................................... 35 2.2 Orientaes sobre Consultoria ............................................................................................................................................................................... 40 2.3 A criatividade no Contexto Organizacional ............................................................................................................................................................ 43 2.4 Elementos Bsicos de Ergonomia ......................................................................................................................................................................... 48 UNIDADE - 3 - 3 MTODOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ......................................................................................................................... 57 3.1 Conhecimento Organizacional ............................................................................................................................................................................... 57 3.2 Fluxos e Processos Administrativos ...................................................................................................................................................................... 64 3.2.1 Gesto de Processos .......................................................................................................................................................................................... 64 3.2.2 Mapa de Relacionamento ou Mapa de Processos ................................................................................................................................. 66 3.2.3 Gesto Funcional e Gesto de Processos ............................................................................................................................................ 69 3.2.4 Caractersticas de Processos ............................................................................................................................................................................. 71 3.2.5 Arquitetura e Processos ......................................................................................................................................................................... 76 UNIDADE - 4.- PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE OSM .............................................................................................................................. 80 4.1 Profissionais de processos ..................................................................................................................................................................................... 81 4.1.1 Analista de processos ......................................................................................................................................................................................... 82 4.1.2 Analista de sistemas ........................................................................................................................................................................................... 83 4.1.3 Analista de negcios ........................................................................................................................................................................................... 83 4.1.4 Caractersticas Gerais ......................................................................................................................................................................................... 85 4.2 Instrumentos de OSM (grupo principal) ................................................................................................................................................................. 86 4.2.1 Diagnstico Organizacional................................................................................................................................................................................. 86 4.2.2 Anlise organizacional ........................................................................................................................................................................................ 93 4.2.3 (Re) desenho de processos de negcios ........................................................................................................................................................... 94 4.3. Instrumentos de OSM (grupo de suporte) ............................................................................................................................................................ 95 4.3.1. Fluxograma ......................................................................................................................................................................................................... 95 4.3.2. Layout ................................................................................................................................................................................................................. 99 4.3.2.1. Tipos de Layout ............................................................................................................................................................................................. 101 4.3.3 Formulrios ........................................................................................................................................................................................................ 104 4.3.4 Manuais de Organizao .................................................................................................................................................................................. 105 4.3.5 Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT) ................................................................................................................................................... 111 UNIDADE - 5 - CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 116 5.1 Descobrir e aprender ............................................................................................................................................................................................ 117 5.2 Conhecimento / Competncia / Informao ......................................................................................................................................................... 118 5.2.1 Informao / Conhecimento .............................................................................................................................................................................. 119 5.3 Micromundos da aprendizagem ........................................................................................................................................................................... 119 5.4 Ciclos e Transferncias ........................................................................................................................................................................................ 121 5.5 Significados e Crenas compartilhados ............................................................................................................................................................... 123 5.6 Teoria da criao .................................................................................................................................................................................................. 125 5.7 Implicaes prticas ............................................................................................................................................................................................. 128 UNIDADE - 6.- DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ...................... Erro! Indicador no definido. 6.1 Implementao ..................................................................................................................................................................................................... 131 6.2 Etapas ................................................................................................................................................................................................................... 133 UNIDADE - 7 - O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 138 7.1 Aprender a ser (tpicos indicativos).......................................................................................................................................................... 138 7.2 Auto aperfeioamento como modo de ser. .......................................................................................................................................................... 139 7.3 Equilbrio emocional ............................................................................................................................................................................................. 140 7.4 O modo de ser e a coragem de mudar. ............................................................................................................................................................... 140 7.5 O modo de ser como tica responsvel............................................................................................................................................................... 141 UNIDADE - 8 - ESTRUTURAS DE SERVIOS (TPICOS INDICATIVOS) ............................................................................................................ 144 8.1 Natureza e conceitos ............................................................................................................................................................................................ 144 8.2 Comportamento do cliente ................................................................................................................................................................................... 145 8.3 A medida da economia sobre os servios ........................................................................................................................................................... 147 REFERNCIAS.............................................................................................................................................................................................. 149
UFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 7213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS PROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - damianpreve@hotmail.com Este documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.
Lista de Figuras
Figura 1: Contexto societrio. ..................................................................................................................................................... 7 Figura 2: Alguns aspectos de suporte. ........................................................................................................................................ 8 Figura 3: Organograma clssico. .............................................................................................................................................. 15 Figura 4: Estrutura caracterstica funcional vertical. .................................................................................................................. 15 Figura 5: Estrutura caracterstica divisional funcional................................................................................................................ 16 Figura 6: Estrutura caracterstica geogrfica. ............................................................................................................................ 16 Figura 7: Estrutura caracterstica horizontal. ............................................................................................................................. 17 Figura 8: Estrutura caracterstica hbrida matricial. ................................................................................................................... 17 Figura 9: Departamentalizada por cliente.................................................................................................................................. 18 Figura 10: rea de conhecimento. ............................................................................................................................................ 18 Figura 11: Formal / Informal. ..................................................................................................................................................... 29 Figura 12: Componentes ilustrativos de um sistema. ................................................................................................................ 34 Figura 13: Suporte terico de OSM........................................................................................................................................... 39 Figura 14: Correlao de criatividade.......................................................................................................................................... 43 Figura 15: Elementos da criatividade. ....................................................................................................................................... 44 Figura 16: Condies de atuao................................................................................................................................................ 45 Figura 17: Ciclo criatividade. .................................................................................................................................................. 47 Figura 18: Integrao.................................................................................................................................................................. 49 Figura 19: Estratgias e ergonomia. ......................................................................................................................................... 51 Figura 20: Variabilidade. ........................................................................................................................................................... 52 Figura 21: Diversidade e variabilidade. ..................................................................................................................................... 53 Figura 22: Principais fatores presentes. .................................................................................................................................... 53 Figura 23: Condies de trabalho. ............................................................................................................................................ 55 Figura 24: Integrao organizacional. ....................................................................................................................................... 60 Figura 25: Processamento de recursos..................................................................................................................................... 64 Figura 26: Mapa de relacionamento.......................................................................................................................................... 66 Figura 27: Formao de um processo. ..................................................................................................................................... 67 Figura 28: Principais tpicos de comunicao e de aprendizagem.......................................................................................... 69 Figura 29: Aspectos destacados de gesto funcional ................................................................................................................ 70 Figura 30: Aspectos destacados de gesto por processos ........................................................................................................ 71 Figura 31: Ciclo da natureza do processo. ................................................................................................................................ 72 Figura 32: Profissionais e instrumentos. ................................................................................................................................... 81 Figura 33: Ao conjunta dos analistas. ................................................................................................................................... 82 Figura 34 Instrumentos principais........................................................................................................................................... 86 Figura 35: Dimenses de um empreendimento.......................................................................................................................... 90 Figura 36: Grfico vertical ou de coluna. ................................................................................................................................... 98 Figura 37: Diagrama de blocos. ................................................................................................................................................ 99 Figura 38: Principais elementos de um layout........................................................................................................................... 100 Figura 39: Layout administrativo. ............................................................................................................................................ 101 Figura 40: Layout linear simples (industrial). ........................................................................................................................... 101 Figura 41: Layout tipo linear conjugado. ................................................................................................................................. 102 Figura 42: Layout tipo conjugado em U. ............................................................................................................................... 102 Figura 43: Layout tipo conjugado em L ................................................................................................................................. 102 Figura 44: Tipos de formulrios............................................................................................................................................... 104 Figura 45 Alguns itens de um formulrio.................................................................................................................................... 105 Figura 46: Alguns tipos de manuais. ....................................................................................................................................... 109 Figura 47: Etapas de anlise..................................................................................................................................................... 112 Figura 48: Formas de transferncias. ..................................................................................................................................... 121 Figura 49: Interao entre aprendizados................................................................................................................................. 122 Figura 50: Ciclo da criao. .................................................................................................................................................... 125 Figura 51 Principais estruturas das etapas. ............................................................................................................................ 133
Lista de Quadros
Quadro 1: Resumo terico de OM/OSM. .................................................................................................................................. 36 Quadro 2: Modelos bsicos de processos. ............................................................................................................................... 72 Quadro 3: Distino e caracterstica de Processos. .................................................................................................................. 73 Quadro 4: Consolidao e caractersticas entre abordagens .................................................................................................. 75 Quadro 5: Relacionamento entre Cores, Iluso Fsica e Efeitos Psicolgicos........................................................................... 103 Quadro 6: Levantamento de tarefas individuais. ..................................................................................................................... 113 Quadro 7: Agrupamento de atividades de uma unidade.......................................................................................................... 114 Quadro 7: Quadro de distribuio de trabalho......................................................................................................................... 115
I INTRODUO
Neste breve estudo que trata das bases do OSM organizao, sistemas e mtodos, iniciamos falando de organizao, seu conceitos e objetivos. No pensamos reunir definies ou mesmo tentar definir este universo de variveis em que, ao mesmo tempo em que oferece condies para que possamos dizer o que uma organizao, a prpria organizao as mantm para justificar sua sobrevivncia. Neste conceito e entendimento de que h uma necessria troca pela manuteno de sistemas, torna-se necessrio tambm tratar de tipologias, caractersticas de estruturas e comportamentos organizacionais, estabelecendo uma relao que esses fatores possuem com a rea de OSM, principalmente quando trabalhamos os instrumentos em dois grupos principal e de suporte. A unidade 1, portanto, cuida em fazer uma breve reviso de assuntos que julgamos ser objeto de outras fases e contemplados em outras disciplinas, mas que tornam-se necessrios pela relevncia e correlao com a rea em estudo. Na unidade 2, abordamos sistemas voltados para a rea organizacional, bem como os princpios de OSM, iniciando com o suporte terico emprestado para esta rea e sua atuao como um instrumento de consultoria. Por essa atuao, consideramos importante contemplar princpios de criatividade, assim como aspectos relacionados ergonomia. Os processos administrativos foram tratados na unidade 3, que tendo por base o conhecimento organizacional, mtodos e procedimentos, destacam caractersticas e natureza de processos e a construo de mapas de relacionamento. Estabelecemos uma relao mais ampla na unidade 4, ao tratarmos de profissionais e de instrumentos dos grupos considerados principal e de suporte. Sobre profissionais - os analistas de processos, sistemas e negcios, destacamos caractersticas gerais de atuao em uma estrutura. Identificamos ainda os princpios que norteiam a aplicao de instrumentos dos grupos principal e de suporte, para a realizao de estudos em determinada rea ou no contexto de uma organizao. Na concepo de que os processos agregam valores e, por extenso, conhecimento organizacional, na unidade 5 apresentamos trs principais pontos: criao do conhecimento com sua implicao prtica; micro mundos da aprendizagem; e ciclos e transferncias, aspectos importantes na manuteno de uma estrutura organizacional. A implementao de processos administrativos tratada na unidade 6, seqenciada em etapas como sugesto de exerccios para estruturao de um processo. Vamos perceber, portanto, que a rea de OSM possui interao com processos que, os ciclos que os mantm formam os ciclos de uma organizao ou, torna uma organizao um ciclo em seu contexto. Sendo OSM uma rea que d suporte a processos, sua contribuio importante na construo e manuteno de atividades de uma organizao. Na unidade 7, com uma viso e entendimento do modo de ser na organizao, destacamos a tica responsvel, o auto-aperfeioamento, o equilbrio e a coragem de mudar. Para unidade 8, foram reservados os princpios de servios e suas estruturas. Por fim, referncias que sustentam o presente trabalho.
ORGANIZAES
1- ORGANIZAES
UNIDADE 1
As organizaes, com o papel de servir uma sociedade, continuam apresentando solues para todas as nossas necessidades. Ao fazermos uso delas de maneira constante, contribumos para a manuteno do princpio de que esto em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos, ou como observam Lacombe e Heilborn (2003), comportamentos, um sistema de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. interligados Considerando como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta e que alm de instrumentos, criam ambientes que exercem sobre a vida de todos ns e de nossos comportamentos. No campo da sociologia vamos encontrar em Bernardes e Marcondes (2005) que tratam sociologia, organizaes como termo genrico, fruto de associaes de produtores de bens ou servios e que, assim considerado, esto as empresas. No vamos nos aprofundar neste item organizao em vista do assunto j ter sido tratado e que, com muita propriedade, fez referncias a conceitos e exemplos, em disciplinas anteriores. , m Queremos destacar que, na conduo deste estudo e na relao com a rea de OSM, a observao e a considerao de variveis organizacionais intervenientes, se localizam na linha comportamental.
1.1 Conceito de Organizao

Como conceito Lacombe e Heilborn (2003), defendem como sendo um grupo de pessoas nceito constitudo para, de forma organizada, alcanar um objetivo. Os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcana a mesma vis viso sobre esse assunto. Adiantam ainda que necessrio ter noo clara de que tudo que nos cerca e nos oferece bens e servios, se constitui numa organizao. Na teoria estruturalista que surgiu por volta da dcada de 1950, vamos encontrar um desdobramento de estudos dos autores voltados para to a teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Na linha Estruturalistas encontramos relao de organizaes com seus ambientes externos, como veremos na unidade 2, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela sua interdependncia. Fonte: Wikipdia (2007), onde Etzioni (1984) defende que todas as estruturas (2007), devem ser vistas como uma organizao e que nascemos, vivemos e morremos em organizaes, ou ainda como observam Bernardes e Marcondes (2005, p.11) ...quem no veio ao mundo em um hospital, logo vai estudar em uma escola, para depois, j adulto, trabalhar em fbricas, escritrios, comprar em lojas e supermercados, freqentar clu clubes, igrejas, assistir espetculos... como uma espetculos..., inconteste interao com organizaes, ou seja, a sua contribuio e o quanto as organizaes lhe do suporte, como mostra a figura 1.
Indivduo
Suporte organizacional
Participao organizacional
Figura 1: Contexto societrio. Fonte: Elaborada pelo autor
Ainda quanto ao conceito, Daft (2002) discorre sobre a relativa dificuldade em conceituar organizaes pelas suas caractersticas diversas, vistas a partir da permisso de estruturas com variados objetivos, mesmo assim defende serem entidades socialmente construdas e dirigidas por esmo metas, desenhadas como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo, assunto que fazemos referncia na unidade seguinte nidade seguinte. Para Certo (2003), considera um processo de uso ordenado de todos os recursos e diz que uma organizao se refere ao resultado do processo de organizar. Como a definio volta volta-se para processos, este assunto ser retomado na unidade 3. Podemos constatar em nosso dia dia-a-dia e entender que vivemos um momento de oportunidades diversas, cujas organizaes exercem papis diferentes de ofertas, em um estado de adaptao permanente. Da a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos, ou um sistema de comportamentos sociais interligado por seus participantes. Havendo agentes voltad para determinados fins com a utilizao de todos os recursos e voltados instrumentos para oferecer condies de mutao e adaptao como queiram conceber, ento mo devemos aliar a noo de tempo e de recursos disponveis em tipos de estruturas e caractersticas, para que possamos correlacionar com: a) objetivos organizacionais; b) tipologias; c) comunicao; d) comportamentos; e) aspectos formais e informais; e h) estgios organizacionais, assuntos que sero ormais tratados nesta unidade.
Objetivos organizacionais Tipologias Comunicao Elementos da Culltura
Formal Informal Estgios organizacionais
Tipos de estruturas
Caractersticas
Figura 2: Alguns aspectos de suporte. Fonte: Elaborada pelo autor
Antes, porm, vamos verificar alguns princpios de paradigmas, analogias impos impostas e administrao cientfica. Destacar tambm de que um paradigma pode oferecer uma nova viso de mundo e compreenso de uma realidade emergente; permitir desenho de uma teoria da complexidade, de que trata Axerold e Cohen (2000) (2000), dos sistemas complexos e de sua adaptao; compreender o movimento das organizaes e seu Anel Tetralgico (ordem desordem interao - construo), como defende Morin (1991); e identificar a importncia do funcionamento dos sistemas.
PARADIGMA maneira mais forte de defini defini-lo, afirmar que apresenta contedo de uma viso de mundo, o que significa que as pessoas agem de acordo com axiomas proposio no aprovada e considerada como bvia, de um paradigma e esto unidas ou em consenso, sobre uma maneira de entender, de perceber e de agir a respeito do mundo. Fonte: Fonte www.ucb.br/prg/comsocial
Na viso de Aguiar (2005), o paradigma estabelece forma de pensar de certa poca oferecendo influncia ao conhecimento cientfico, pela abordagem vigente naquel momento. Com naquele mudanas verificadas e crenas admitidas, h uma forte tendncia do predomnio de um paradigma, dada que a estrutura do pensamento redirecionada e as premissas reavaliadas, segundo conceitos associados. Como uma viso mais direcionada aos estudos organizacionais, temos:
paradigmas cartesianos -, tambm a) conhecido como paradigma conservador tem sua base no positivismo, onde o ser humano fragmentado, ou seja, visto em partes especificas e no como um todo, de forma integral, holstica. Esta fragmentao uma tendncia em diversos seguimentos da sociedade. O paradigma conservador tem a cincia como a sua coluna principal, baseada no desenvolvimento tcnico e especifico de cada rea.
O caos determinstico de sistemas organizacionais, por exemplo, se constitui em sistemas complexos que se tornam quase impossveis conhecer com antecedncia, as tendncias do ambiente e suas variveis intervenientes, mesmo considerando as mais acertadas decises. dentro deste contexto que surge um novo paradigma.
Como o ser humano no pode ser visto de maneira fragmentada, passa a representar em um paradigma holstico ou paradigma emergente e vem sendo proposto como modelo para o sculo XXI, buscando assim um desenvolvimento capaz de se voltar para o todo, para a transcendncia, para as emoes, sentimentos, entre outros mais que formam o Holismo. Carreira (2009) trata da quebra de paradigma no contexto do patrimnio operacional. Defende que uma nova face se desenha em estruturas organizacionais, em termos de: ocupao das estruturas por recursos melhor elaborados; conduo de processos de maneira mais racional; disposio facilitada de dados e transformados em informao; reeduo do tamanho de estruturas com parte de suas atividades terceirizadas; o deslocamento de valores para marcas, patentes, direitos e outros; participao de agentes em aes e lucros das empresas; e uma viso mais acurada sobre patrimnio intangvel, so alguns dos aspectos de quebra de paradigmas. Podemos afirmar ento, que o paradigma cartesiano-newtoniano tem sua base em Descartes que define o organismo humano como uma mquina e que contm uma alma cuja essncia o pensamento. Surgia assim a concepo mecanicista da cincia. Newton, posteriormente, extrapolaria a metfora do homem-mquina para o universo mquina, regidas por leis matemticas perfeitas e imutveis, sepultando de vez qualquer viso orgnica do mundo. Nascia o paradigma reducionista, o qual se fundamenta em alguns pontos: na busca das relaes ordenadas de causa e efeito na percepo da realidade pelos cinco sentidos humanos na busca mxima da objetividade na atitude de perseguir / descobrir ordem e uniformidade no determinismo mecanicista no rigor metodolgico na razo (disciplina). b) analogias impostas - o sucesso cada vez maior das leis e das concepes mecanicistas, deterministas e racionais, conforme Bauer(1999), assim como do progresso cientficotecnolgico delas decorrentes, fez com que a crena, na abordagem racional, se propagasse com tal velocidade durante o sculo XVII, que esse perodo ficou conhecido como o iluminismo ou sculo das luzes. J no sculo XIX, a confiana no progresso transformou-se em euforia, fornecendo a base para o positivismo de Comte, propositor das leis dos trs estadosteolgica uma infncia da humanidade; metafsica - de transio, caracterizada pelo esprito crtico ao dogmatismo; e positiva - maturidade definitiva pela consolidao da cincia.
SOCIOLOGIA uma das cincias humanas que estuda a sociedade, ou seja, estuda o comportamento humano em funo do meio e os processos que interligam os indivduos em associaes, grupos e instituies. Enquanto o indivduo na sua singularidade estudado pela psicologia, a sociologia positiva tem uma base terico-metodolgica, que serve para estudar os fenmenos sociais, tentando explic-los, analisando os homens em suas relaes de interdependncia. Compreender as diferentes sociedades e culturas um dos objetivos da sociologia. Fonte: Wikipdia
Dentro desta abordagem de analogias, vamos encontrar na sociologia positiva, dividida em: Esttica (ordem - a causa); Dinmica - (progresso - o efeito), a crena de que a civilizao ruma sempre numa direo 'positiva', apoiada numa ordem enquanto lei causal. Esta uma viso determinante para a existncia social e seus movimentos.
Em analogias impostas, como observam Ross e Kay (2000), ocorrem perigos como os provocados pela normatividade que tm a tendncia de passar despercebida ao esforo investigativo, pois justamente sua natureza de norma que a torna bvia, to bvia que tendemos a tom-la como um contedo estrutural priori definido da realidade - e ento simplesmente no conseguimos perceb-la.
No h consenso abrangente quanto data do incio da era do Iluminismo. Muitos utilizam o incio do sculo XVIII como marco de referncia, aproveitando a j consolidada denominao Sculo das Luzes. Isto justifica com o incio das Guerras Napolenicas (180415). Iluminismo um conceito que sintetiza diversas tradies filosficas, sociais, polticas, correntes intelectuais e atitudes religiosas. Podemos considerar diversos microiluminismos, diferenciando especificidades temporais, regionais e de matiz religioso, como nos casos de Iluminismo tardio, Iluminismo escocs e Iluminismo catlico.
Devido a isso, estabilizam-se as relaes de produo alienantes que se apresentam como a forma de organizao operacionalmente necessria ao bom funcionamento da sociedade, num processo autolegitimador e que extrai da razo seus potenciais crticos, numa clara tendncia da prtica de paradigma conservador. E a tecnologia, neste sentido, acaba por demonstrar tecnicamente a impossibilidade de uma vida autnoma e justifica a impossibilidade da liberdade humana, fortalecendo o carter racional, onde os paradigmas so mantidos. c) administrao cientfica: uma manipulao? A transposio analogstica de conceitos da cincia natural para a teoria das organizaes, tem seu marco fundamental nos princpios defendidos na obra de Taylor. Na Segunda metade do sculo XIX, as leis recm descobertas da termodinmica vieram complementar as leis do movimento de Newton, permitindo finalmente desenvolver mquinas para um rendimento mximo. Eficincia, portanto, tornavase a palavra de ordem e Taylor no se conformava em ver desperdcios de esforos humanos ou ineficincia sobre os recursos naturais. A ideologia oriunda da cincia das leis fundamentais se expressa ento nos conceitos tayloristas de que a melhor administrao uma verdadeira cincia, que repousa sobre os fundamentos de leis, regras e princpios claramente definidos. Enfim, a idia de um homem-mquina semelhana de universo mquina, bem como de uma eficincia humana aferida com base em parmetros de eficincia das mquinas, uma concepo reducionista embora largamente aceita no incio do sculo XX por conta do processo produtivo baseado nos estudos aplicados de Taylor. Mesmo desprezando a verificao quanto s condies de trabalho, esse perodo buscou determinar o perfil do 'homem mdio' no sentido produtivo, no considerando as diferenas entre indivduos nem os aspectos biolgicos, sociais, psquicos inerentes natureza humana, assuntos que sustentaram pesquisas e teorias conseqentes. A avaliao de paradigmas descarta a viso linear em processos organizacionais. A analogia por sua vez, auxiliou na concepo mecanicista, normatizando comportamentos. Com isto foi possvel o exerccio de certa manobra, notadamente no sculo XX, marcando dcadas de mudanas e registrando resultados at hoje observados.
ANALOGIA: Forma de expresso prpria que segue o modelo: A est para B, assim como C est para D. Fonte: Wikipdia
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Em linhas gerais, podemos resumir aspectos que se destacaram nas marcantes mudanas experimentadas no sculo XX envolvendo, dentre outras tantas concepes, princpios de paradigmas, de analogias e de administrao: administrao cientfica nos fundamentos e viso taylorista e o surgimento da engenharia da industrial; anos 30 as relaes humanas deu novo contorno s bases da administrao, considerando a psicologia, a motivao, a participao e o enriquecimento no trabalho, segundo os fundamentos de Elton Mayo; anos 40 surgimento dos mtodos de otimizao e de resoluo dos problemas, tendo por base os modelos quantitativos de pesquisa operacional; anos 50 a 70 com a quebra de paradigmas tayloristas nos aspectos fundamentais da organizao, tendo por base a teoria dos sistemas, o planejamento estratgico se consolida como uma ferramenta importante tambm nos processos produtivos; anos 80 o estilo japons de gesto, a garantia da qualidade e as modernas abordagens com relao ao controle e planejamento da produo, do base para surgimento de produo em clulas, contrapondo em definitivo e no sentido mais profundo, a linha taylorista de produo; anos 90 nfase no pensar e no aprender, na gesto da informao, na aquisio de conhecimento, no desenvolvimento de tecnologias de informao e de comunicao. O trmino do sculo XX, constata a incapacidade de a mente humana processar todas as informaes disponveis. Para o sculo XXI, isto se ampliar de forma espantosa j que o volume de informaes e, por conseqncia de conhecimento, estaro ao alcance de todos nas mais diversas e facilitadas formas.
1.2 Tipos e Estrutura

Conforme ilustramos na figura 2 e de acordo com Cruz (2002), as estruturas podem ser classificadas em: a) Estrutura virtual. Podemos imaginar uma organizao sem estrutura ou espao fsico, com poucos, muitos ou nenhum empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processo, independente do lugar do planeta que possa estar. A organizao virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuao se constitui em um grande processo. Podendo ser consideradas como um acontecimento temporal, em alguns casos, e no querendo confundi-las com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma organizao para existir num tempo e espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato seja concludo. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.
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b) Estrutura orientada a processo Ela uma estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou departamentalizada. Tem caracterstica de uma estrutura pesada, rgida, viciada, enquanto que as aes que a envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes. O primeiro trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler et al. (1993) observam: h muitas maneiras diferentes de pensar sobre as organizaes. A princpio, a maioria dos administradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura formal representada pelo organograma clssico, que v as relaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua perspectiva estreita e esttica . O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento assunto da unidade 3 que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estrutura orientada a processos se divide em quatro vises de funcionalidade: fsica orientada a processos: o fruto de estudos que sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados; lgica orientada a processos: opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa; fsica e lgica orientada a processos: este o tipo ideal, com adoo das duas medidas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e parcial: em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, no entanto, contra-indicada a fragmentao da plataforma de tecnologia. Defendemos que os dois tipos assim descritos - virtual e orientada a processos, hospedam todos os demais considerados - pela maioria dos autores, como tipos de estruturas, os quais vamos aqui tratar de caractersticas estruturais.
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c) Caractersticas de Estrutura - terceirizao A idia de terceirizao, de acordo com Ferreira (2004), : transferir terceiros, atividade ou departamento que no faz parte de sua atividade principal de atuao. Tendo sua origem do ingls outsourcing, foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da organizao. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana em resolver todos os problemas existentes, com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao ganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo, treinamento, documentao, manuteno, controle ambiental, linhas de montagem entre outras que pareciam manter-se junto estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizao executa atividades que so de competncia bsica de uma organizao. Em alguns casos a terceirizao vai alm, assumindo a produo, negociando prazos, estabelecendo metas de produo entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a definio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da organizao. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos provocando aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, conseqentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma organizao especializada apresentaria. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualidade e na economia de escala, mantendo os processos no rumo de seus objetivos. Oliveira (1986) lembra ainda que a terceirizao procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao em organizaes, como: o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na verticalizao, os equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da organizao. No caso de consultoria organizacional, a ocorrncia ou do aumento dos custos da organizao-cliente vai depender do tipo de servio contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados; quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tm consolidado nveis bastante interessantes para as estruturas que terceirizam algumas de suas atividades; no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuaes conjuntas, apesar dos riscos, vlidas para a organizao. Toda essa nova postura em uma estrutura, passando por negociaes e acertos, alimenta um amplo ciclo de processos que norteia as aes organizacionais. E assim interpretando, nos auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho continuado, quer seja como scios ou mesmo
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consultores prestadores de servios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve estar sob o controle de nossas aes. d) Caractersticas de Estrutura - molecularidade Ross e Kay (2000), tratam de um aspecto molecular, o qual considera o mercado clientes, como um ncleo e em torno dele uma flexvel estrutura atendendo as demandas desse mercado. Em estgios organizacionais subitem 1.8, faremos relao com esta caracterstica.
Ora, toda organizao sobre a qual conseguimos falar um organismo vivo e em operao, logo est, certamente, utilizando parte de sua estrutura molecular, embora nem sempre avaliada desta forma. Ento o aspecto molecular varia entre estruturas e, em alguns casos, vamos encontr-lo no como uma estrutura, mas como uma caracterstica ou at mesmo como um comportamento.
O destaque dado terceirizao e ao aspecto molecular - como caractersticas, que so condies estruturais mais presentes. No primeiro caso , - terceirizao, uma caracterstica presenciada no cotidiano pela maioria das empresas, o que torna esta prtica alvo de avaliao e percepo de sua forma de atuar; o aspecto molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em perceber o quanto esta condio est presente em todas as estruturas. Como observamos sobre a nossa participao em organizao e o quanto elas esto presentes, praticamos o sentido molecular assim como somos alvo desta prtica, pois este conceito assim se define porque o mercado o ncleo. Demais caractersticas ilustramos nas figuras a seguir..
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1.3 Caractersticas Estruturais

PRESIDNCIA ASSESSORIA DPTO. A SEO SEO DPTO. B SEO SETOR SETOR SETOR
Figura 3: Organograma clssico. Fonte: Elaborada pelo autor
ASSESSORIA DPTO. C SEO SEO
Em uma estrutura desenhada de forma clssica, vamos encontrar caractersticas diversas: estrutura funcional vertical: onde todas as atividades so agrupadas por funo vertical: comum. Como vantagem, tem a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos;
PRESIDNCIA Dpto. Produo 1 2 3

Figura 4: Estrutura caracterstica funcional vertical. Fonte: Adaptada de Daft (2002)
Dpto. Financeiro 1 2
Dpto. Vendas 1 2
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estrutura divisional funcional: permite a organizao das divises, de acordo com funcional: cada bem ou servio, podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades organizacionais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande porte;
Figura 5: Estrutura caracterstica divisional funcional. Fonte: Adaptada de Daft (2002)
estrutura geogrfica rene e organiza variveis com objetivo em oferecer geogrfica: respostas diferentes a cada regio;
PRESIDNCIA
Setor Amricas
Setor Oriental
Projeto Canad
Projeto Japo
Projeto America do Sul
Projeto China
Projeto Coria
Figura 6: Estrutura caracterstica geogrfica. Fonte: Adaptada de Daft (2002)
estrutura horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de processos horizontal: centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos lorizando interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais atividades expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a facilitada possibilidade de coordenao, que produz, por conseqncia, respostas rpidas s demandas; e
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PRESIDNCIA
Programa de avaliao 1
Avaliao de desempenho
Programa de avaliao 2
Aplicao treinamento
Etapa 1
Requisitos e habilidades
Agentes
Acompanhamento e desempenho
Etapa 2 Relatrios de dados Etapa 3 Programas de treinamento
Figura 7: Estrutura caracterstica horizontal trutura horizontal. Fonte: Adaptada de Daft (2002)
estrutura hbrida matricial: se caracteriza pela combinao de vrias abordagens matricial: para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas. Muitas organizaes se valem, de uma forma tratada ou mesmo por conhecimento de caractersticas, dos princpios de diversos tipos de estrutura, tendo, natu tipos naturalmente, um tipo predominante.
Figura 8: Estrutura caracterstica hbrida matricial : matricial. Fonte: Adaptada de Daft (2002 (2002)
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departamentalizada por clientes que pode ser utilizada em qualquer nvel hierrquico funcional da estrutura, como observa Maximiano (2009).
Figura 9: Departamentalizada por cliente. Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)
por rea de conhecimento caracteriza-se pela concentrao de pessoas com a se mesma competncia tcnica em unidades especializadas de trabalho.
Figura 10: rea de conhecimento. Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)
A adoo de um tipo de estrutura com s caracterstica predominante, exerce influncia na sua forma em conduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveis ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, a concepo de que no tratamos unicamente de capital e trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferente considerao.
1.4 Objetivos Organizacionais

Antes de conduzir este assunto to comum em nossa linguagem acadmica, vamos observar a sociologia que questiona se agentes possuem objetivos to distintos, seria possvel admitir objetivos organizacionais concebi concebidos por uma reunio de agentes? Destacam Bernardes e Marcondes (2005, p.34) O sentido psicolgico do termo objetivo rdes O refere-se a alguma coisa individual a ser conseguida, no sendo aplicvel coletividade de pessoas, se entre as quais se incluem as organizaes.... um destaque que auxilia na correlao que estabelecemos com autores da rea administrativa quando tratam de objetivos organizacionais e que neles iremos encontrar suporte para conduo deste assunto, assim como manter a relao com a rea de OSM, na direo de comportamento, como referimos no in incio desta unidade.
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Ao rever conceitos de organizao de que j tratamos, vamos perceber estreita correlao com seus prprios objetivos, como por exemplo, um grupo de pessoas constitudo para, de forma organizada, alcanar um objetivo, ou ainda, que as organizaes tm o papel de servir uma sociedade. Os objetivos podem ser alcanados de diversas e facilitadas formas. A administrao participativa, de que se refere Farias (2009), um exemplo ao tratar de gesto em promover maior participao dos agentes e na utilizao de novas tcnicas e abordagem instrumental e comportamentalista, resultando em um clima de reconhecimento dos valores, promovendo o comprometimento e alcanando nveis de desempenho desejados.
1.5 Tipologias
Os objetivos, na viso organizacional, possuem uma linguagem comum e respondem por tipologias que Ferreira (2004), se refere a estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas, no caso as estruturas, podem diferir umas das outras. As tipologias de base mecanicistas como observa Maximiano (2009), so as que mantm acentuada estrutura burocrtica, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal. As de base orgnicas compreendem o universo da comunicao, de maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais din^micos.
A tipologia de base orgnica que se caracteriza pela flexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas e atuao em ambientes dinmicos, contempla outros objetivos como os de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas. Como temos certa predominncia de informalidade em nossas atividades organizacionais, certamente vamos constatar que a tipologia orgnica a que se faz mais presente. Estamos assim nos referindo para que voc perceba uma tipologia em suas atividades organizacionais. Podemos afirmar, ento, que as tipologias de uma organizao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas por presso ambiental: mecnica e orgnica. Destaca ainda: Ainda com relao a de caracterstica mecnica, Maximiano (2009), observa: regras, regulamentos e procedimentos so bem definidos e esto escritos; enfatiza critrios de desempenho, tais como eficcia, previsibilidade, segurana; tarefas com baixo nvel de interdependncia; as tarefas so muito especializadas; critrios de departamentalizao so homogneos; busca simetria e uniformidade em seu organograma; a autoridade centralizada; estilo de liderana autocrtico; a hierarquia observada com rigidez; e as relaes humanas tendem a serem formais.
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Por sua natureza, cada tipologia instala contradies, no entanto convivem e se complementam em um mesmo sistema. No podemos, por isto, esquecer de que sempre ser mantido um esforo em torno de um agrupamento de valores, voltado para a efetividade de um objetivo, quer seja um bem ou um servio. Do contrrio, uma organizao no se constitui num elemento vivo, que suporte suas prprias tipologias. Vale lembrar, ainda, que qualquer organizao possui as tipologias de carter orgnico e mecnico, podendo ter uma predominante. Da a razo em afirmar que as tipologias devem manter a unidade em torno de objetivos, ou seja, mantendo suas caractersticas, tm um papel contributivo. Destacadas caractersticas de tipologias e em vista da relao existente, vale retomar objetivos organizacionais que, em um sistema complexo nos princpios de Axerold e Cohen (2000), nem sempre fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao. A partir de uma forma simplista, podemos dizer ento, que o objetivo de uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utilizados para alcanar o objetivo. Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes, como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universidades, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantas outras, formam um universo que nem sempre objetivam lucro ou no dependem dele para sua sobrevivncia. Portanto, esta concepo merece uma avaliao considerando os princpios da Escola Estruturalista, baseada na obra de ETZIONI (1984). Certo (2003), por exemplo, trata de objetivos organizacionais dentro da rea de planejamento, como tambm em processos, tendo como seqncia: a definio; a identificao de reas de atuao; a identificao da forma de conduo atual dos objetivos, por parte dos agentes; e a discusso de uma nova abordagem de gerenciamento. Nesta linha, temos ainda a contribuio de Daft (2002), que defende sendo uma organizao composta por agentes e seus relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para alcance de objetivos de suas reas e entre reas. Quando os objetivos se utilizam de um nmero crescente de artefatos ou recursos, ento estamos diante de uma atuao horizontal, permitindo que a coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre reas acabem por ser cada vez mais flexveis. Isto tende a facilitar a estruturao e a conduo de objetivos. Ainda nesta Unidade vamos tratar de caractersticas de uma estrutura horizontal. Ainda sobre objetivos organizacionais, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que uma organizao possui dois grupos de objetivos principais: os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia, ou seja, no tratamento dos valores dos subsistemas que a compem; e os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia. Certo (2003) nos d uma contribuio dizendo que a finalidade organizacional a razo da existncia de ser de uma organizao, determinada por um grupo de necessidades de clientes, e que os objetivos, adequadamente desenvolvidos, refletem essa finalidade. Se ela est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo sua finalidade, ou seja, justificando a razo de ser de sua existncia.
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Por sua vez, Hall (1982), considerando os ambientes interno e externo e a complexidade das aes, observa que uma organizao possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, compem o ambiente interno. Esse ambiente estabelece dois nveis de relao: micro ambiente: a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia com: consumidores: de produtos e servios; fornecedores: de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes; concorrentes: semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e regulamentadores: entidades que definem normas, limites e controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros. macro ambiente: uma relao menos freqente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: institucionais: que definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos: voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos: demogrfica; e distribuio espacial, composio etria e densidade
ecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao. Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que se interdependem, fortalecendo os ambientes internos e externos, como veremos em teoria dos sistemas, na unidade 2. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e a consecuo de objetivos, no entanto, o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento e dos objetivos alinhados, enquanto que para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios.
Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias, enriquece a interao entre sistemas e subsistemas e tem como orientao, seus objetivos e tudo que reside em torno deles. Merece observar que, na viso diferenciada de autores, vamos encontrar caminhos diversos para fins idnticos, quando tratamos de uma viso terica na tentativa de uma definio em torno do que sejam objetivos.
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Na admisso de uma organizao de bem ou de servio, vamos entender que as percepes defendidas possuem procedncia e que, se h um organismo vivo porque objetivos esto sendo alcanados e, portanto, a organizao est sobrevivendo, tendo como suporte os processos administrativos e a utilizao de mtodos atualizados.
Visto pelos aspectos da sociologia, do agrupamento de agentes em torno de objetivos e de tipologias, cabe destacar sistemas, que na viso de Zimmer (1999), compreende a reunio de componentes que se situam ao nvel de correlao. Do contrrio, so partes que em sua obra no traduz o sentido nem a razo de assim trat-lo.
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1.6 Comunicao
Tudo que tratamos e que se refere a uma organizao busca suporte em comunicao ou rede de comunicao. Os termos utilizados para descrever a convergncia de instrumentos utilizados so muitos, no entanto a informtica, como a mais conhecida ferramenta de comunicao vem, cada vez mais, ganhando espao entre as formas mais viveis e mais rpidas de comunicao e em suas mais diferentes e facilitadoras formas. E a rapidez se posiciona como um crescente e adequado objeto para atender s necessidades dos meios comunicativos. Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), surgiram redes e meios interativos que fazemos uso todos os dias. Como processo, adiantam os autores, a comunicao troca de informao e informao o contedo da comunicao, em todos os nveis. Esse processo de comunicao pode ser apresentado em seis componentes bsicos: fonte: origem da comunicao; mensagem: contedo a ser comunicado; codificador: traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao; canal: meio ou sistema de transmisso; decodificador: reverte o processo de comunicao; e receptor. destino final da mensagem. Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre um papel paralelo de identificar a necessidade de elevar o nvel de utilizao de contedo e, pela razo principal, permitir aos gerentes ou administradores montar uma relao interpessoal de codificao, a partir de um contedo traduzido. Tratando de servios e sua forma de contato com clientes, Corra e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicao no se refere somente transmisso adequada de um contedo, mas tambm a ter habilidades para capturar bem o fluxo de informao emanado de um cliente e isto inclui a comunicao. Resta lembrar que tratamos tambm de clientes internos agentes e que estes nos permitem estruturar a comunicao para clientes externos, ou seja, a linguagem conduzida na forma que traduz os objetivos de uma organizao e que d clareza aos seus processos, tende a facilitar a comunicao externa. No h como admitir que uma organizao possa manter um nvel de comunicao que no tenha identidade com sua predominante conduta do ponto de vista de suas aes. Por isso, quando identificamos uma cultura ou como queira traduzir uma reunio de hbitos, costumes e comportamentos a linguagem de comunicao se materializa segundo uma cultura mantida, entendida e defendida, em meio ao carter interpessoal e, por extenso, organizacional. E neste contexto, Johann (2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e sedimentao da cultura porque contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os mais apropriados. Contribui, ainda, com a observao de que o conhecimento de valores e crenas que do sustentao aos mecanismos de transmisso de contedos faz surgir aes mercadolgicas internas, reunidas com a denominao de endomarketing, que conforme Ferreira (2004), um conjunto das atividades de marketing institucional, dirigido para o pblico interno da organizao (agentes, fornecedores, acionistas, revendedores, etc.), e que dever estar vinculado a um projeto maior de comunicao com o objetivo de estabelecer um dilogo eficaz com os agentes e compartilhando informaes de interesses operacional e estratgico.
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Isto na verdade nos mostra que estamos freqentemente negociando aes e situaes com nossos clientes internos e esta prtica facilita a adoo do marketing para clientes externos. Reafirmamos, por isto, a importncia da afinidade da linguagem interna para representar o que uma organizao quer traduzir para seu mercado, quer seja de bem ou de servio. Esta negociao uma base para a estruturao e operacionalizao de qualquer processo. Sobre negociao, veremos em (re)desenho de processos de negcios, na unidade 4. Para Certo (2003), a comunicao ganha um foco alm do social e os agentes devero desempenhar suas atividades de maneira eficiente e combinar seus esforos para o alcance dos objetivos. Defende, como suporte s aes, um compartilhamento de informaes entre agentes e traduz isso como comunicao. Lembra que os agentes que possuem funo gerencial ou de coordenao devem tornar-se os melhores comunicadores interpessoais, buscando novas tcnicas de treinamento em comunicao, com avaliao constante. E estabelece uma relao da aprendizagem com a comunicao, destacando como pontos principais: habilidades de comunicao: escrita e oral; e habilidades interpessoais: relacionamento com as pessoas. E como exemplos, destaca: a elaborao de relatrios; o estabelecimento de metas; os sistemas de informaes estruturados; a identificao da cultura e do ambiente geral; a clareza nos objetivos de mdio e longo prazos; e o exerccio de liderana, entre outros aspectos que utilizam a comunicao como meio para aes pertinentes. Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003), destacam que a dificuldade na comunicao escrita, em organizaes, se constitui em um dos fatores que desvaloriza este ativo. Chamam a ateno ainda, que para praticar uma comunicao que se identifica com seus pares, torna-se necessrio observar os termos tcnicos utilizados, ou seja, utilizar termos de conhecimento dos agentes envolvidos.
1.7 - Alguns Elementos da Cultura Organizacional

A cultura organizacional consiste em mecanismo que procura moldar comportamentos, maneiras de pensar e de viver na organizao. Este o conceito defendido por Freitas (1991) e acrescenta que a organizao procura passar uma imagem positiva numa com concepo de igualdade, camuflando diferenas e anulando a reflexo. Na linha de valores e crenas, a autora se reporta a: - antropologia cognitiva que trata de conhecimentos compartilhados e seus conceitos; - antropologia simblica - encontra fundamentos nos significados compartilhados; e - antropologia estrutural concebe a cultura como fruto de expresses manifestadas em processos psicolgicos inconscientes. Tomando uma estrutura onde nela residem todas as manifestaes, vamos encontrar cinco reas bsicas: - cultura corporativa que reflete sua produo e produz tambm artefatos culturais sustentados pelos sistemas e subsistemas existentes. Nasce, da, um predomnio que passa a incorpora seus produtos ou servios;
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- cognio organizacional esclarece as regras que orientam a atuao interna e auxilia na viso de seus membros; - processos inconscientes enfatiza que as aes das pessoas so projees de seus processos psicolgicos inconscientes; - simbolismo organizacional compreender como os agentes, assim como os grupos, compreendem e interpretam suas experincias e as colocam em ao; e - administrao comparativa conhecer a cultura social que envolve a organizao e sua influncia sobre seus agentes. Destas reas bsicas podemos concluir que, um conjunto de premissas bsicas, tais como, conceitos, princpios, regras, formas de comportamentos e de solues que foram estabelecidos no processo de aprendizagem e de adaptao, conceitua cultura organizacional. De forma idntica podemos tambm traduzir a partir de concepes que agentes possuem, de suas prticas, de suas experincias, de seus pressupostos e de seus valores. Podemos ter esses princpios, pressupostos, crenas, e outros, elementos que funcionam como mudanas comportamentais e que resultam em um tratamento concreto cultura organizacional. Estes elementos permitem o surgimento de um estado de naturalizao, conduzido e tratado com mensagem e comportamentos coerentes, que procedem aos objetivos e, ao mesmo tempo, incorporado, de maneira espontnea, por todos os agentes de uma organizao. Por uma condio natural, podero ainda ser admitidos outros elementos como, crenas, mitos, tabus, normas e processos, como observa Freitas (1991), que iro contribuir para delinear um comportamento predominante em um ambiente e com isto fortalecer uma cultura que s se sustenta havendo: - uma linguagem comum; - conhecimento, definio e manuteno de fronteiras entre agentes; - definio de poder, status e toda ordem de recursos; - cumprimento de normas nas relaes interpessoais; - critrios de reconhecimento de valores; - uma poltica clara para o gerenciamento do intangvel. Com relao criao da cultura, Gibb Dyer Jr. (apud caminhos mais concretos, desta criao: FREITAS, 1991), so trs os
- os agentes podero ser criadores da cultura, medida que correlacionam identidades ao apresentarem alternativas, com aceitao grupal, para determinada situao exigida pela organizao; - esta proposta aceita constri e fortalece uma interao que, no sentido inconsciente de que tratamos, est criando uma cultura; e - valores, perspectivas, pressupostos e artefatos mantidos e disseminados pelos lideres, colocados ao nvel de imposio aos seus agentes, outra forma de criao de uma cultura. No somente pela forma de imposio, mas outros motivos podero contribuir para o surgimento de sintomas de males culturais, como destaca Johann (2004): - questes internas de relacionamentos; - baixo moral do grupo; - ausncia de equilbrio emocional; - fragmentao inconsistncias de padres alinhados; - diferenas de ambientes fsicos; - diferentes costumes mantidos em relao ao trabalho; e - foco de resultados em diferentes prazos. A cultura passa ainda por desafios colocados em duas vertentes: aos nveis conservadora e inovadora. A conservadora apresenta uma identidade forte e homognea, permitindo a aplicao de um estilo diretivo, sustentado por uma forte disciplina dominante. Esta disciplina fruto de processos de socializao, a um nvel de baixa tolerncia. A cultura inovadora tem uma fraca e heterognea identidade, situada em uma amplitude quer permite um estilo delegativo e baixa disciplina dominante.
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Com elementos presentes em toda estrutura, podemos estabelecer uma relao bastante prxima com organizaes, estruturas, caractersticas, tipologias, comunicao e com assuntos relacionados organizaes, que ainda veremos nesta disciplina.
1.8 - Estruturas Organizacionais

Visto objetivos organizacionais, tipologias mecnica e orgnica e comunicao, vamos tratar de princpios norteadores em estruturas e caractersticas. Ao abordar sobre estruturas organizacionais e tratar de seus principais tipos, torna-se importante destacar que, em suas aes, os mtodos e os processos encontram o suporte necessrio. Ao tratar de mtodo, Ferreira (2004) o define como um caminho pelo qual podemos chegar a um determinado resultado ou a um determinado fim. Trata ainda como sendo um processo ou tcnica de ensino mtodo direto. J para processo, Ferreira (Ibid), o ato de proceder ou maneira pela qual realizamos uma operao, segundo determinadas normas, mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico. Enquanto que para Oliveira (2006), processo um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si e que tem por finalidade atender expectativas, interna e externa, de uma organizao, assunto que ser retomado na Unidade 3. Podemos, ento, ver estruturas a partir de trs principais aspectos ou componentes chave, como defende Daft (2002): primeiro: determina relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controle gerenciais. Isto ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do comportamento gerencial; segundo: identifica agrupamento de agentes, por rea e no todo,principalmente por rea especfica de atuao, por exemplo, criao de um bem, armazenamento, distribuio e logstica ou apoio administrativo, entre outros; e terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao, coordenao e integrao de esforos entre as reas. Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas que mantm sistemas e subsistemas, adequados e integrados aos demais. Os dois primeiros se referem relaes formais e de agrupamento de agentes, que respondem por aes coordenadas, tanto no sentido vertical como no horizontal de uma hierarquia.
Ento quando falamos em estruturas, quer consideramos um bem ou um servio e em todas as que j nos referimos, sempre vamos encontrar uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou menos acentuada dependendo de cada caso: grupos de agentes com seus papis especficos a desempenhar, objetivos definidos e um sistema de comunicao necessrio ao tratamento do contedo, com utilizao de elementos adequados para sua transmisso.
Para melhor aclarar posies hierrquicas, vamos considerar que h coordenaes ou gerncias atuantes em uma hierarquia de subordinao sentido vertical e aes claras de subordinao em uma rea em diferentes nveis sentido horizontal. Sobre estrutura horizontal, vamos ver em caractersticas estruturais. O terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo podemos dizer que ele est presente em ambos. No entanto, no tem o poder em estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de reas e atuao especfica de seus agentes, mas podemos perceber o quanto empresta sua contribuio para que as aes se concretizem. Por isto dizemos que um referencial de integrao. Vamos tomar como exemplo a administrao participativa, que um assunto do nosso conhecimento. Trata-se de um modelo de gesto, conforme Johann (2004), no qual os agentes
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podem influir nas decises, exercer controle, ter poder e estar efetivamente envolvidos. Este modelo pode elevar os agentes ao nvel de paridade com os superiores de uma organizao e manter uma relao de igualdade em nveis decisrios. Por esse comportamento h fortes evidncias de que o modelo participativo oferece oportunidades para o alcance da produtividade e rentabilidade. Mas o mais importante disso a valorizao de agentes com dedicao e empenho em suas aes. Neste caso, tomando por base os trs principais aspectos tratados, vamos encontrar a perfeita relao de afinidade que uma estrutura pode oferecer, ou seja, uma estrutura possui os recursos necessrios, no entanto os que a dirigem ou coordenam suas aes podem transform-la em mais ou menos produtiva. Portanto, com base no que falamos ou julgamos: - os objetivos estabelecidos e definidos - independentes de tipologias, precisam sempre estar em sintonia com as suas metas, a fim de proporcionar a sua consecuo; e - os sistemas de comunicao mantidos por uma estrutura devem sempre estar voltados para o melhor de uma organizao, ou pelo menos assim que entendemos ser o uso adequado dos recursos organizacionais. Para conhecimento e relao do que foi at aqui exposto em torno de tipos de estruturas, caractersticas, objetivos organizacionais, tipologias, comunicao e cultura, que se situam no contexto de mtodos e processos, temos a contribuio de Morgan (1996) sobre comportamentos organizacionais.
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1.9 Comportamentos Organizacionais
Como mquinas: com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, com enfoque mecanicista. Esta face mecanicista que, por vezes, nos parece to distante de estruturas que participamos, assim como de estruturas que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel, invadem nossas vidas de forma que as admitimos sem percepo. Toda conotao de tempo em que operamos nossas atividades em uma organizao possui carter mecnico, no entanto preciso que tenhamos um nova viso deste aspecto e entender que este ele est, de forma mais ou menos acentuada, em todas as organizao de produtos ou servios;
Como organismos: se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. Neste comportamento temos a nossa presena marcante o mesmo vale dizer para crebro onde se faz presente nossa efetiva participao com o valor de conhecimentos e efetividade de aes;
Como crebros: oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. Todo processo s funcional e possui razo de existir se tem como meta processar informaes, produzir resultados, sustentar-se ao meio organizacional e dar respostas ao crescimento em seu mapa de relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou de participao de agentes no gera processos ou mesmo manifestao de comportamento; Como cultura: que podemos definir como um padro de comportamento estabelecido e que predomina em uma estrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que reside e permanece em sentido crescente fazendo parte de uma organizao e a definindo como tal tem cunho de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de uma organizao. Nossa participao ao nvel desta definio a reunio de nossos comportamentos; Como sistemas polticos: que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes e intenes diferentes. A questo se assim podemos chamar um ato em que todos ns praticamos. A variao em torno disto e a direo que podemos dar agrupa diferentes conceitos, vistos por diferentes ngulos. Quando nos referimos que todos ns somos polticos, que todos praticam uma maneira de conduzir suas aes respaldadas por um apelo poltico, mais ou menos manifestado. Portanto, sua
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Como prises psquicas formadas por armadilhas que atuam em processos psquicas: diferentes e em nveis diversos. So dependncias que criamos em torno de uma organizao, nos tornando prisioneiros - por fatos e situaes diferentes; e
Como fluxo e transformao gerando dados e informaes para ambientes interno e transformao: externo. Dentre estes destaques em torno de uma organizao aqui considerados como comportamentos o fluxo e transformaes representam, de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem parte do universo de um processo e este, ao seu nvel de operao e utilizando fluxos, processos, acaba por identificar, corrigir, atualizar e lizando fortalecer esses comportamentos e seu mapa de relacionamento.
1.10 Aspectos Formais e Informais

Em meio a estes aspectos tratados, temos o formal e o informal de uma estrutura, cuja variao se estende desde a cultura at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gerncia organizacional.
Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma estrut estrutura se pauta na formalidade de quem constri normas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional dessa organizao, assim constituda, requer a obedincia a alguns procedimentos e hierarquizao definida, caminhos normais de uma organizao formal.
Quando tratamos do informal, h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a informalidade se constitui e a definem como uma estrutura, porque ela desempenha suas atividades, produzindo resultados desejados e fazendo uso adequado de processos. Outra linha defende no haver organizao informal, por no ter qualquer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja, sua constituio no pode ser comparada constituio uma organizao formal, o que concordamos com esta linha. A informalidade um constructo de comportamentos adotados, admitidos e que produz resultados, sem afetar os caminhos formais constitudos ou inferir em sua manuten manuteno.
Figura 11: Formal / Informal. Fonte: Elaborada pelo autor
Defendemos, por outro lado, de que um trabalho no teria o mesmo desempenho se no , fosse considerada a informalidade nele contida, pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamento e no de
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uma organizao, na linha de alguns autores que defendem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cada caso e, principalmente, em cada tipo de atividade. A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, em que a sua utilizao e os resultados alcanados servem de exemplos para o caminho formal. Portanto, gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer a considerao gregria da natureza humana, ou seja, GLOSSRIO uma tendncia de indivduos da mesma espcie se reunirem e viverem juntos para a prtica de sua forma de comunicao indiferente entre o pessoal e o profissional. Fonte Ferreira (2004) Fim do GLOSSRIO, O que no podemos instalar um nvel de formalidade acentuado na inteno de diminuir a presena informal, mas precisamos gerenciar esses valores e direcion-los para os objetivos, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que podero ter uma expressiva contribuio para uma organizao. Deveremos, por isto, conjugar os esforos da formalidade e da informalidade em favor de metas e objetivos. O que importa que seus processos produtivos e administrativos sejam eficientemente gerenciados.
1.11 Estgios Organizacionais

Falamos de organizao, de objetivos, de tipologias, de comunicao, de tipos de estruturas, de caractersticas, de comportamento e de aspectos formal e informal, vamos destacar alguns estgios:
Estgio 1 A organizao voltada para o produto. A maioria das empresas tradicionais se encontra nesse nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas, oferecendo produtos e servios para os mercados de massa de grande escala. As fortunas de grandes empresas foram obtidas com base neste conceito. No valor de "quanto maior, melhor", temos mais fora financeira e de mercado. A principal fora motriz "encher as fbricas", utilizando a capacidade ociosa praticamente a qualquer custo. Dessa forma, as companhias areas fazem de tudo para no voar com poltronas vazias. Grandes empresas geralmente tm pouca flexibilidade, o que levam a operar com capacidade ociosa. As empresas que se encontram nesse estgio normalmente j passaram por inmeros programas da qualidade ou semelhantes, sendo que todas apresentaram melhorias marginais, mas nenhuma mudou o negcio de maneira fundamental. Pior que isso, a sucesso constante de novos programas muitas vezes causa o ceticismo dos funcionrios.
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Estgio 2 A cultura "voltada para o cliente". Os agentes que fazem parte de uma organizao, devem pensar no cliente e fazer com que uma organizao que, durante anos, esteve voltada para a poltica e a burocracia internas, olhe para o mercado l fora. Como reflexo do comportamento e da forma em cultuar certos princpios, Carvalho (1999) argumenta: a maioria dos agentes est no contexto do bem ou servio oferecido. Muitos podem achar estranho dizer: eu trabalho na rea de seguros financeiros pessoais, por exemplo. Como conseqncia, vemos empresas de prestgio perderem seus clientes porque definiram seus negcios de maneira desatualizada. Portanto, aprender a ver o negcio de fora para dentro, do ponto de vista do cliente, j um grande trunfo. Nesse estgio, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do bem e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao. O trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhado do negcio como um todo em vez de feudos individuais. Nesse ponto, as pessoas costumam resistir s mudanas e comeam a voltar para seus antigos domnio de guerra.
Estgio 3 O negcio voltado para um segmento de mercado. A chave para esse estgio concentrar em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no "ser grande por ser grande", mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. No o mundo do McDonald"s, mas de uma refinada casa de caf, que se orgulha de atender aos paladares mais exigentes com cafs cada vez mais exticos que, h to pouco tempo, nem eram conhecidos. Veja a caracterstica molecular. Uma alternativa ver o desenvolvimento de um bem como um jogo de futebol, em que todos os jogadores esto no campo ao mesmo tempo. O processo no seqencial, mas sim interativo. Todos sabem que o gol se encontra nas extremidades do campo e o jogo dura noventa minutos. No entanto, ningum sabe onde a bola estar dali a cinco minutos. O uso de equipes de desenvolvimento do produto que incluem vrias funes reflete esse novo paradigma, com a participao conjunta das reas de marketing, recursos humanos, produo, servios e outros.
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Estgio 4 A organizao disposta em torno do mercado. Neste ponto, a organizao comea a se formar em torno de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. Isso abrange no s as pessoas bvias, que trabalham nas diversas reas produtivas, mas tambm aquelas que ocupam funes chave de apoio, como finanas, recursos humanos e compras. Todas essas partes precisam operar em conjunto em favor dos interesses do cliente. Essas pessoas formam uma "comunidade de interesses comuns" - um grupo interdependente. A palavra "comunidade" a mais apropriada porque todos pertencem a uma srie de comunidades simultaneamente. Com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias divises da organizao, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so formas embrionrias de uma nova Organizao Molecular.
Estgio 5 Neste ponto, a organizao se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de oramentos, recursos humanos e outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do que at aqui foi visto sobre esta nova estrutura organizacional. A organizao resultante no uma simples pirmide achatada nem virada de cabea para baixo. Ela se parece com uma "molcula" porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para se concentrar nele. Neste ponto, a tecnologia flexvel se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensveis a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo, to diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial quanto este era da indstria caseira do sculo XVIII, mas, to conjugado com princpios das estruturas biolgicas com os ensinamentos da natureza, como nunca havia sido considerado. Neste estgio, o desafio tirar vantagem da extraordinria agilidade dos negcios a fim de explorar mercados de nicho com margens muito altas em que outros tm medo de entrar. Cada um desses estgios representa um progresso na compreenso e sensibilidade da organizao no que diz respeito ao cliente. No entanto, apesar de os estgios serem seqenciais, as empresa podem omitir alguns deles. Numa empresa tradicional, por exemplo, o Estgio 1 pode passar direto para uma situao de organizao disposta em torno do mercado, Estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bem maior. Em vista da viso desenhada, de forma breve neste contexto, onde inclui tipos e tipologias, caractersticas, comportamentos, aspectos formais e informais e estgios organizacionais, julgamos importante destacar pontos norteadores de estruturas de servios.
Na unidade 2, vamos tratar da estrutura da rea de OM/ OSM e sua necessidade de suporte terico, assim como os principais aspectos de consultoria de criatividade e de ergonomia.
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A REA DE OSM
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2 - A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
UNIDADE 2
Como fizemos referncia organizaes, vamos agora tratar de suporte terico de OM/OSM, mas antes vamos destacar alguns aspectos relativos a sistemas, assunto mencionado na Unidade anterior, quando abordamos objetivos, tipologias comunicao, cultura e outros elementos que se correlacionam. Talvez a viso mais aguada nesta linha e que vimos em nossa vida acadmica, repousa na teoria geral de sistemas, tratado por Katz e Khan em teoria dos sistemas abertos de Bertalanffy, como uma base terica de nossa rea administrativa. Tratado na unidade anterior, vamos reforar o conceito de sistema que, na viso de Zimmer (1999), tudo que rene componentes e que esses se situam a um nvel de correlao. Do contrrio, se componentes existem mas no se comunicam, no podemos dizer que um sistema, ou seja, tome as pa partes de um instrumento e os coloque juntos em um recipiente. So componentes de um sistema mas no traduzem o resultado que aquele instrumento deveria produzir.
Em nosso meio temos todos os exemplos de sistemas, a considerar nosso organismos e suas interdependncias, as organizaes com as quais interagimos - como vimos na unidade rganizaes anterior, os instrumentos organizacionais nesta rea de OSM, como veremos, todos se constituem em sistemas, considerando que suas partes, subsistemas, comportamentos e outros artefatos contributivos atuem voltados para um objetivo, que na figura 12, os tratamos de componentes para tivos ilustrar um sistema em operao.
Figura 12: Componentes ilustrativos de um sistema. Fonte: Elaborada pelo autor.
Vale lembrar que existem trs nveis: subsistemas, sistemas e macro sistema que podero possuir a contribuio de outros tantos componentes, em ciclos em que se interdependem Em uma interdependem. organizao esses nveis convivem por uma necessidade eminente e que se complementam em se tarefas, atividades ou processos. Em uma viso biolgica de clulas, molculas, organismos, com agentes, sistemas, organizao, como vimos em comportamentos organizacionais, vamos perceber que h atitudes emergentes, provocadas por uma condio natural e por uma condio de ndio comportamentos existentes, permitidos a um determinado nvel.
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A esse emergente, vamos considerar como um sistema no teleolgico. Para os seres vivos, a condio emergente torna-se suficiente para reproduo de sua espcie e possibilidade de sobrevivncia.
neste contexto de sobrevivncia que os sistemas ou parte deles permitem a fragmentao, instigando diferenas sociais e se utilizando de benefcios de outros sistemas. O chamado progresso cientfico-tecnolgico, como observa Chau (2008), tem a inteno em diminuir desigualdades sociais, mas nem sempre consegue. Este assunto merece outras consultas, pela relevncia que possui no contexto social e, por extenso, no organizacional. Esses sistemas, de modo geral, atuam em duas caractersticas bsicas: sistemas estticos e sistemas dinmicos. Os estticos, conforme Alves (2009), apresentam maior facilidade de compreenso e uso, como uma equao de matemtica; os dinmicos, localizados distantes do contexto de linearidade, renem um conjunto de variveis a ser gerenciado. H outro universo que rene os sistemas abstratos ou conceituais como exemplo estruturas de processos psquicos, delineadas por meio de conceitos abstratos, e os sistemas concretos tambm conhecidos por sistemas fsicos, existentes no espao e no tempo, que utilizamos por exemplo, em nossas atividades suportadas por sistemas informatizados, Enquanto sistemas abertos ganham diversas correntes de interpretao e conceitos, os fechados mantm a entropia - assunto em que veremos na abordagem de sistemas ainda nesta Unidade (entropia negativa), a qual tende a fazer com que sistemas assim definidos sofram reduo de suas estruturas, podendo levar morte. Interessante observar de que no contexto acadmico h um bem estruturado sistema e, estar inserido nele, nos obriga a entender seus princpios assim como as partes que o compem. E enquanto a fragmentao permite uma maior compreenso dos valores de um sistema, tornam-se mais claras suas caractersticas - esttica e dinmica, s quais se mantm em diferentes estados, principalmente porque requer gerenciamento do conjunto de suas variveis, ou mesmo a forma como usamos suas estruturas, ou seja, quando participamos e contribumos para manuteno de seu ciclo, ou quando o sistema nos d suporte.
Teleologia: Todos os objetos de nossa experincia consistem de matria formada movendo-se ou mudando segundo um padro que tudo indica seja proposital, ou teleolgico. Isto : o movimento ou as mudanas ocorrem com o propsito de atingir uma meta. Como exemplo, Aristteles apontou para padres persistentes de crescimento: sementes de carvalho crescem at serem carvalhos, crianas crescem transformando-se em adultos. Pedras sempre caem at atingirem a condio final de descanso na superfcie da Terra. Em cada uma dessas instncias os movimentos e as mudanas parecem ser dirigidas ao atingimento de resultados especficos. Fonte: www.praz.com
2.1 Suporte Terico de OM / OSM

A OM tradicional tem como conceito, uma funo especializada estabelecida nas organizaes para o aconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de trabalho, ou como trata Cruz (2000), estudo por meio de anlise de todas as atividades de uma organizao, visando novos procedimentos inteirados de forma sistmica. O OSM atual, como observa Carreira (2009), vale-se de ferramentas originadas da tecnologia, como instrumentos de representao de atividades, formulrios eletrnicos, planejamento de layout, quadro de distribuio de trabalho eletrnico QDTE, alm de manuais de procedimentos e estrutura organizacional. A base terica desta rea extrai, da teoria das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denominao bem como princpios que sustentam sua atuao, como observa Araujo (2006). Das Escolas e Abordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento administrativo como base para outras definies e evolues, o OM toma alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas e Abordagens Organizacionais:
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Quadro 1: Resumo terico de OM/OSM. : Fonte: Elaborado pelo autor.
Escola Clssica tendo como Taylor precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos principalmente em nvel de instrument instrumentos para fins de racionalizao ou simplifica simplificao do trabalho, emprestando alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho.
Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar OM OM.

No mesmo grupamento histrico conforme os estudiosos e apesar de contribui contribuies diferentes das de Taylor, est Fayol, que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o fayolismo contribui tambm na definio da funo de OM. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir como Organizao aos estudos conduzidos por Fayol que tratou das questes voltadas cpula administrativa ou s questes funes de gerncia e, portanto, aponta apontando caminhos estrutura central da organizao; Mtodos aos estudos de Taylor que esteve, mais presentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos produo mtodos de trabalho. Escola de Relaes Humanas admitimos que as experincias na fbrica de Western Eletric, em 1927, representam o ponto de partida na definio e concepo dos princpios que definem esta Escola e que tratam de fadiga, movimentos dispendiosos, deficincias do ambiente fsico, entre outros aspectos que estabelecem relao das atividades das pessoas com os fatores ambientais. A fundadora desta Escola, como defende Arajo (2006), foi Mary Parker Follet, a qual defende analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho. Para sua estruturao e base de definio, o OM se vale de dois principais fundamentos desta Escola: - planejamento e processo contnuo de coordenao. O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis estudos tambm estabelece relao com as atividades da estudos, ao rea de OM. J o processo contnuo de coordenao compreendendo o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel de satisfao ou para servir
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de parmetro com outros desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser considerado dentro do universo de atividades da rea de OM. Ainda dentro desta Escola, temos as teorias X e Y defendidas por McGregor que se definem com caractersticas distintas: uma ausncia de interesse s atividades e sua execuo, por parte dos agentes que integram uma estrutura na forma tradicional, se caracteriza pelo que o autor defende como teoria X, ou quadrante X, ou seja, sem interesse mudanas ou melhoria na forma de atuar em uma unidade. O princpio dominante se instala na condio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativa como uma prtica;
O grande mrito dos princpios desta abordagem, o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagem organizacional. No seria diferente para os trabalhos da rea de OM.
uma maior integrao dos agentes com interesse e contribuio melhoria das atividades da estrutura, despertando para a necessria participao ao crescimento organizacional e realizao pessoal, define o quadrante Y. Na relao verificada, as atividades da rea de OM esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito simples: dada a sua definio, as atividades de OM procuram a racionalizao dos trabalhos o que implica em promover algumas mudanas e essas, por sua vez, necessitam de envolvimento de agentes dispostos a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante natural, os agentes tendem a apresentar resistncias quando so convocadas a passar por estgios de mudanas e tendo que assumir novas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executando, ou mesmo, fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da a razo de a rea de OM estar voltada para a teoria X.
A rea de OM tem sua definio na Escola Clssica e como princpios de atuao, na Abordagem de Sistemas, como ainda veremos.
Abordagem Estruturalista o trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Modernas, cunhou em definitivo a expresso estruturalismo que vem a ser a sntese da Escola Clssica que defende a organizao formal e o movimento da Escola de Relaes Humanas a qual considera alguns dos valores humanos relacionados ao trabalho, assim como considera as variveis da organizao informal. No sendo dada a devida importncia aos conflitos e tenses inevitveis, os humanistas tentaram fixar a harmonia nas relaes internas e nas necessidades das organizaes. Um fator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente que foi o surgimento do caminho informal ou estrutura informal e que Etzioni (1984), diz que o formal e o informal so componentes de uma estrutura.
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Abordagem de Sistemas - a introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas, ganhou projeo definitiva no estudo de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea - com suporte desta abordagem admite a sigla OSM, considerar: os principais elementos: importao de energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade. Nesta abordagem, destacamos: 1. importao de energia que trata de todos recurso necessrios e, por conseqncia, h exportao, numa via de mo dupla de toda e qualquer organizao, mesmo as relacionadas na teoria estruturalista; 2. transformao para realizar objetivos propostos; 3. as sadas no clssico ciclo organizacional onde reverte e transforma seus recursos em outros recurso de ordens diversas, que mantm uma organizao como um organismo vivo, justificando sua razo de ser; 4. quanto aos ciclos de eventos temos inicialmente que uma organizao um ciclo que sustenta todos os demais, numa progresso natural, fruto de seus prprios estgios, como: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas as conseqncias no estgio seguinte. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns previsveis ou no, dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, desfazem, desintegram. Neste sentido, os ciclos que o compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, segundo o autor, pode ser infantil dependendo da fase em que se encontra uma organizao, provocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque, na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca, se situa em fases consideradas de envelhecimento. Neste caso cabe a pergunta: muda-se o sistema ou a estrutura do poder? 5. entropia negativa sustentada pela contribuio de seus agentes, numa reverso ao processo entrpico natural; 6. processo de decodificao quando uma organizao seleciona dados e informao que lhes oferecem um diferencial de competitividade; 7. estado firme sua estrutura, considerando todos possveis recursos existentes e ao seu alcance, permitem uma atuao em um estado firme, em relao aos objetivos perseguidos; 8. diferenciao preciso admitir que os sistemas e seus subsistemas, possuem diferenciao em termos de atuao, de estrutura, de objetivos - por exemplo rea de pessoal, e de finanas ou de produo, mas que essa diferenciao no poder ser julgada de outra forma, seno na conquista de resultados esperados; e 9. eqifinalidade finalidade nica de um sistema, refletindo a razo de sua existncia.
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Teoria da Contingncia considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no conseguiremos um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre alternativas para o encaminhamento de estudos, que tratam de problemas e carncias organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch (1973) - As Empresas e o Ambiente - confrontando organizao e ambiente encaminha os resultados para dois aspectos bsicos: a diferenciao que defende que cada subsistema da organizao tem unicamente com que lhe relevante; e a integrao que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao. Para suporte s atividades da rea de OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados desta teoria, interessa: sistema formal de coordenao, hierarquia administrativa e a utilizao de grupos interfuncionais. Esta linha terica que suporta a rea de OSM, permite tratar de sua atuao, de alguns aspectos relacionados consultoria e criatividade, alm de ergonomia, instrumentos e processos, fig. 13, como veremos adiante.
Figura 13: Suporte terico de OSM. Fonte: Elaborada pelo autor
Com relao sua atuao em fases, Araujo (2006) destaca: - inicial - projeta o sistema, implanta negocia oportunidades; - de controle - surgimento de um acentuado nmero de atividades dada a interdependncia existente entre si. 1) com o envolvimento de agentes da organizao no trabalho, haver necessidade em estabelecer normas para a seqencial execuo; 2) estabelecem normas de coordenao com a documentao dos sistemas e com a integrao das unidades/atividades; - burocrtica as normas e os padres fixados anteriormente tm seu controle levado ao extremo e, apoiados por regras e procedimentos; e - maturidade, maior flexibilidade, sem a perda do controle, tendo documentado todos os procedimentos Em linhas gerais como requer um estudo, estas etapas podero dar suporte rea de OSM para sua contribuio em alternativas propostas como: estrutura organizacional na projeo, unio ou eliminao de unidades; na descrio e definio das funes; na implantao e acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos; e na elaborao de normas, regulamentos e manuais. racionalizao do trabalho quanto definio e movimentao de documentos e definio de seus fluxos; estudos de rotinas e modificao dos mtodos de trabalhos; atualizao de tcnicas administrativas e de formulrios; implantao dos princpios de ergonomia; contribuir para a criatividade; atuao como consultoria em processos; e pesquisas sobre evolues
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tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa, alm de desenvolver internamente novas opes tecnolgicas. Academia Pearson (2011) observa, o que chama de reas de atuao de OSM, que h estreita relao com recursos humanos e materiais, com estruturas, com uso racional de espao fsico e com manejo de tempo. Destaca recursos especificamente humanos e materiais, como elementos concernentes atividades de qualquer rea, assim como a OSM; estruturas, como apoio s atividades, oferecem os recursos de que nos referimos; o espao fsico permite a produtividade; e manejo de tempo se refere eliminao de ociosidade, assegurando o aproveitamento racional de todos os recursos disponveis. desenvolvimento organizacional nos estudos e definies dos ciclos organizacionais e nas alternativas para promover a maturidade organizacional, bem como avaliar os impactos provenientes da ao e dos ciclos. controle de sistemas atravs da anlise da viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; elaborao de cronogramas fsico/financeiro; e avaliao de equipamentos e ferramentas disposio. sistemas de informao verificando a amplitude dos nveis organizacionais e avaliando o nvel operacional transacional; definio e estruturao das atividades dos sistemas para integrao e planejamento das informaes gerenciais, visando a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada de deciso. atuao como consultoria interna de processos, assim como dar suporte e oferecer acompanhamento consultorias externas, em suas linhas de atuao.
Em vista de sua relao direta com a rea de OSM, a consultoria empresarial acima tratada como externa, um processo interativo de um agente de mudanas, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais na tomada de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
Ainda relativo rea de OSM, veremos gesto de processos - assunto presente em todas as relaes que fazemos ao tratar de organizao, assim como as atribuies dos analistas e os instrumentos que denominamos do grupo principal e do grupo de suporte.
2.2 Orientaes sobre Consultoria

Trabalhando alguns pontos deste conceito, Oliveira (2010) se reporta ao processo e interao: processo como sendo conjunto estruturado de atividades seqenciais e que apresenta uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa; interao ao recproca que exercida entre dois ou mais agentes ou reas ou atividades da empresa. Portanto, processo produtivo o conjunto estruturado de atividades seqenciais, numa ao lgica e evolutiva, visando atender as expectativas do cliente. Nesta direo, Carreira (2009, p. 22), trata de propostas de mudanas, destacando da necessidade em utilizar todos os recursos e usar a criatividade para uma bem sucedida mudana. Adianta que originalidade das propostas deve ser o resultado da alquimia entre conceitos, dados
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reais, diagnstico, desvantagens anunciadas e a prtica vivenciada pelo coordenador do projeto no mundo das empresas . A consultoria empresarial, sustentada em proposta de efetividade, um dos segmentos de prestao de servios que registra um acentuado crescimento, justificado por alguns aspectos:
a) conhecimentos e inovaes necessrios para enfrentar a globalizao. As empresas esperam encontrar nessa atividade, profissionais que semeiem em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentos aliados novas tecnologias, contribuio para construir o futuro, assim como melhorar o nvel de conhecimento de seus agentes; b) consolidar sua vantagem competitiva. Trata das caractersticas de: bens e servios, considerando as vantagens reais, o conhecimento do mercado e de clientes; as sustentadas interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade; e duradouras condies de manuteno pelo tempo que for necessrio; c) conseqncias de processos de terceirizao. Procurando direcionar seus esforos para o ncleo de seus negcios, as empresa esto, cada vez mais, deixando as atividades consideradas perifricas para empresas prestadoras de servios. nesta linha de pensamento que elas consideram a massa cinzenta, uma consumidora de energia no processo decisrio, no agregando valor aos seus bens ou servios. Neste patamar, as atividades executadas por terceiros se categorizam como consultoria empresarial, embora h necessidade em estabelecer um certo diferencial. Encontramos algumas fontes que refinam melhor a idia de dar suporte e executar atividades do grupo massa cinzenta e as do grupo que tm relao mais direta com o processo decisivo da empresa, ou seja, as de conhecimento intensivo; d) necessidade de questionamento progressivo da empresa-cliente, visando um processo de melhoria contnua sustentada. Como processo de sustentao, o progressivo acmulo de resultados e a devida utilizao de recursos, permite uma melhoria contnua. Como efetiva contribuio para a consolidao de processos de melhoria sustentada, temos como premissa a qualidade total da empresa e o cliente como foco. Portanto, respeitar alguns pontos conforme Oliveira (2010) destaca, torna-se essencial para uma salutar prestao de servios: d.1 - consolidar lideranas da empresa-cliente; d.2 destacar interao com questes estratgicas, facilitando o desenvolvimento do processo de planejamento estratgico; d.3 manter foco no cliente e no mercado; d.4 - contribuir com informaes para alavancar o processo de anlise, deciso, operacionalizao e avaliao de todas as questes bsica da empresa-cliente; d.5 desenvolver gesto de pessoas; d.6 delinear a gesto de processos; d.7 dar efetiva contribuio para a alavancagem dos resultados dos atuais negcios da empresa-cliente; e d.8 - identificar e buscar novos negcios importantes para a empresa-cliente.
Alquimia a arte de trabalhar e aperfeioar os corpos com a ajuda da natureza. No sentido restrito do termo, a alquimia sendo uma tcnica , por isso, uma arte prtica. Como tal, ela assenta sobre um conjunto de teorias relativas constituio da matria, formao de substncias inanimadas e vivas, etc. Fonte: www.geocities.com.
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e) fuses entre empresas de consultoria. O principal ponto a reunio de diferentes profissionais, com experincias em diferentes reas, com enfoques inovadores ou mais padronizados, como trata a teoria da contingencia, ao se referir sobre grupos interfuncionais. Na prtica, embora no seja feita fuso, h diferentes momentos de troca de atividades para atender casos especficos de empresas, principalmente quando no dispomos de uma equipe que possa atender, num nvel desejado, todas as reas; f) internacionalizao dos servios de consultoria. Aqui existem dois aspectos: o primeiro trata de cursos especializados em consultorias internacionais para atender grandes clientes; o segundo, em vista de empresas multinacionais espalhadas pelo mundo, as atividades de consultorias acabam por oferecer quando h oportunidades, condies para exercer essas atividades em grandes estruturas. Em ambos os casos, e em diferentes estgios, torna-se possvel obter atualizaes tecnolgicas e a evoluo desta natureza de servios; g) aumento do nmero de profissionais egressos das escolas, que prestam servios de consultoria. A consultoria um servio a ser vendido atravs de diversas formas de atuao. O consultor deve entender que no um especialista em tudo por isto, trs pontos devem ser considerados: primeiro - ter clareza da especialidade que est oferecendo e qual seu domnio sobre o assunto; segundo - a competncia e a estrutura para conduzir Fuso operao societria pelo o assunto; e terceiro - amplitude e estilo de atuao qual duas ou mais sociedades comerciais do consultor e a melhor interao possvel com a juntam seus patrimnios, a fim de empresa-cliente. Estes trs principais pontos definem, formarem nova sociedade comercial, tambm, a vantagem competitiva ao nvel desse deixando de existir individualmente servio. O consultor possui um trip a ser observado na sua trajetria profissional, ou seja, na sustentao conceitual sobre os assuntos conduzidos; na agregao de experincias de atuao como uma aliada ao seu desempenho; e tornar seu trabalho uma marca prpria, divulgando atravs de publicaes, apresentaes e debates. Como lembrete, de maneira genrica a maioria das consultorias administrativas, tm como foco: delineamento e operacionalizao de estratgias empresariais; estruturao organizacional; estabelecimento e operacionalizao de processos; e estruturao e desenvolvimento de diversos recursos empresariais, principalmente dos recursos humanos. Arajo, (2006) lembra que a seriedade um dos fatores importantes na atuao desse profissional e que a forma de interao entre consultor e empresa-cliente, ajuda definir as vantagens e desvantagens do consultor interno/externo. Alguns pontos auxiliam e/ou dificultam, dependendo de cada caso. A forma adotada tambm auxilia na definio de consultoria de pacote (quando ocorre a transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, nem sempre otimizada e adequada realidade da empresa-cliente), ou consultoria artesanal (em que se procura atender as necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e tcnicas desenvolvidas para caso especfico, aliando tambm abordagens e modelos aplicados em outras empresas). Atualmente o Manual de Consultoria Empresarial de Oliveira (2010), empresta elevada contribuio para conhecimento e atuao nesta rea. Alguns dos aspectos desta rea aqui dispostos, tm relao muito estreita com as atribuies da rea de OSM e com seu suporte terico, ou seja, o profissional um consultor interno ou pode, tambm, exercer suas atividades como um vendedor de servios, via contratao de consultoria. Em ambos os casos, a consultoria acontece a partir da verificao de sintomas patolgicos na empresa, nas mais diferentes reas: econmica, financeira, tcnica, mercadolgica,
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administrativa, comportamental, entre outras, afetando, na maioria dos casos, toda a estrutura. Na prtica, h a necessidade em identificar o cliente, o estilo de atuao como consultor, os principais sintomas, as reas de domnio, a estrutura de uma proposta que sustente e fundamente um resultado, a tica na conduo e a busca de resultados esperados. Da a razo em afirmar que as atividades de OSM atualmente atribudas aos analistas de processos, sistemas e negcios, como veremos na Unidade 4, devem ser conduzidas como uma veremos atividade de consultoria e fazendo uso dos princpios da criatividade.
2.3 A Criatividade no Contexto Organizacional

O termo surge do latim creare na direo de fazer ou elaborar, completado com kraine de origem grega, voltado para o desempenho ou preenchimento. Ento se o pensamento que fomenta a criatividade, ela se define como a mediao simblica ou o uso de smbolos Hesketh (1983), , smbolos. destaca que ela se expressa num processo de interao que, utilizando fatores prprios da utilizando inteligncia humana, faz surgir algo novo que representa uma interao dinmica e, ao mesmo tempo complexa, porque traz caractersticas de personalidade, de valores, de cultura e de oportunidades de idias. Por isso Ambile (1990) considera a criatividade como a produo de idias novas, prprias 0) de um individuo, e estas idias tornam se criativas medida que oferecem respostas ou que se tornam-se traduzem em novidades. Na viso de Alencar (1996), a criatividade um conceito relacionado inovao e esta se apresenta de forma concretizada, portanto, a viso material de uma idia. Na rea de OSM, assim a como em tantas outras reas da administrao, o fator criativo sempre deu suporte alternativas na s , conduo gerencial das atividades. Sendo assim, h uma clara relao com todos os artefatos de uma estrutura que se correlaciona com agentes, objetivos, tipologias, comportamentos, comunicao, processos decisrios, planejamento, conhecimento organizacional, aprendizagem, entre outros que exigem entre considerao de cunho criativo, individual ou em grupo. Teixeira (2002) destaca alguns processo processos mentais que auxiliam na seleo de alternativas figura 14 e que promovem uma continuidade a partir do raciocnio que fomenta a criativid criatividade.
Figura 14: Correlao de criatividade Fonte: Elaborada pelo autor
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raciocnio tipo de pensamento em que a pessoa procura resolver um problema, relacionando dois ou mais aspectos de experincias passadas; discernimento - procura descrever o fenmeno em que apresentado um problema, seguido por um perodo em que no h progresso aparente para resolv-lo; e lo; criatividade ocorre quando a pessoa produz uma soluo original e incomum para um problema, utilizando se de pensamento convergente onde h busca utilizando-se de uma soluo conhecida e pensamento divergente onde h busca de uma soluo nova e diferente para um problema. uo Em funo da abrangncia e da complexidade do tema, h uma interdependncia de campos entre conhecimento, habilidade e motivao, tendo como centro a criatividade, tratados como elementos da criatividade, conforme observa AMABILE, 1990.
Conhecimento
Criatividade
Habilidade
Motivao
Figura 15: Elementos da criatividade. Fonte: Adaptada de Ambile (1990)
Conhecimento - o ato ou efeito de abstrair ideia ou noo de alguma coisa, como por exemplo: conhecimento das leis; conhecimento de um fato. Habilidade - o que ns aprendemos, conseguimos identificar e como vamos colocar em
prtica.
Motivao - condio do organismo que influencia a direo ou orientao para um objetivo do comportamento, como um impulso interno que leva ao. Transportando para organizaes e para atividades gerenciais sobre artefatos de uma estrutura, o valor est na utilidade de uma nova abordagem operacional sobre tarefas, atividades ou processos, em uma diferente viso de inovao e de resultados. Em cada caso deve ser avaliada a condio que os diferentes papis podero assumir, na inteno em colocar em prtica uma idia inovadora. Por isto a atuao de um analista ou mesmo de um agente, ou ainda de um consultor, est sempre assentada em diversas ou em todas as condies em ele assume figura 16, representando muito no trajeto entre os objetivos desenhados e a percepo do atingido. Alm disto, sentando essas condies se sobrepem, se complementam e atuam em direes e situaes diversas.
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conquista dor
auxiliador
opositor
impositor
Figura 16: Condies de atuao Fonte: Elaborada pelo autor
conquistador quando um analista usa a persuaso com os funcionrios na venda da idia da mudana; usurios auxiliador quando apenas introduz a idia da mudana e deixa que os prprios usu envolvidos a efetuem; opositor quando ele se coloca contra idia do usurio, percebendo no ser a melhor para a organizao; e impositor quando a direo da empresa precisa de interventor para realizao de uma mudana considerada important e necessria importante Reforando conceitos e sua relao profissional com a criatividade Teixeira (2002) trabalha ao nvel da intuio e da imaginao, passando pelo processo criativo, pela competncia, pela aprendizagem, pelas funes do crebro e pela profiss profissionalizao. Destaca que do ponto de vista terico a capacidade de desenvolver uma coisa nova a nova, partir de uma coisa antiga, ou de promover a existncia de algo novo, til e de comprovada importncia. Adianta ainda que isto s possvel a partir de um exerccio sistemtico da criatividade.
Da intuio, destaca o autor, possvel aflorar a mente para a estaca criatividade e que o segredo vencer os prprios bloqueios mentais, dos quais o maior deles a tendncia natural de tentar i mpor a prpria vontade no impor processo intuitivo. Adianta ainda que enquanto o pensamento criativo visto e entendido dentro de uma tica formal, decorre fatores j conhecidos pela psicologia, como o pensamento intuitivo onde s pode ser entendido sob a intuitivo, tica informal, j que decorre de algo que se manifesta de forma contundente a na vida de uma pessoa.
Para Predebon (1998), a criatividade no eclode com o conhecimento de recursos e receitas, que o que traz a maioria dos conjuntos de informaes. O exerccio do potencial de criatividade exerccio liga-se psicologia do indivduo, como o comportamento se liga personalidade. se Assim quando temos uma idia repentina de experimentar uma soluo que no estava nos planos normais, porque o subconsciente raciocinou em extrema velocidade, dando uma sugesto extrema conscincia o que equivale uma previso com larga margem de acerto. possvel, neste caminho, assegurar que o comportamento criativo produto de uma viso de vida, de um estado permanente de esprito e de uma verdadeira opo pessoal. Portanto, a comunicao consciente/inconsciente dadeira pessoal. que se d por processo natural, se apresenta com alternncia na escala do potencial imaginativo de
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cada pessoa, desenvolvendo competncias alm da mdia, nos campos dependentes da criatividade. Os grandes feitos criativos, valorizadas obras de arte, invenes que beneficiaram toda a humanidade, teorias comprovadas, tiveram origens no inesperado, em algo singular, passando para um plano bvio a partir do momento de sua insero no contexto para o uso e aceitao. Citando Descartes, o autor sublinha: somos muito mais intuitivos do que pensamos ser. Menos de 1% das nossas decises se originam na razo. Nosso crebro no suportaria a presso de ter que raciocinar sobre tudo. O autor lembra tambm que a qualidade do raciocnio relativamente proporcional qualidade das informaes apreendidas.. Neste sentido, o pensamento lgico essencialmente uma comparao de informaes para chegar a uma concluso objetiva, ou seja, tendo bons registros mentais o resultado ter a qualidade esperada, o que no acontece quando o suporte intelectual est mal alimentado de informaes. O pensamento lgico atua de forma idntica para ambos os casos.
O pensamento lgico/matemtico uma funo do lado esquerdo do crebro e a imaginao uma funo prpria do lado direito. No pensamento racional/lgico usamos basicamente o lado esquerdo enquanto que no pensamento criativo ( imaginativo) envolve os dois hemisfrios cerebrais, j que a idia s entendida como criativa se bem suportada pela razo. O que no se torna possvel estabelecer uma condio de superioridade de um sobre o outro, pois ambos - pensamento lgico e pensamento criativo, so possibilidades da mente humana e se prestam a servir o indivduo na razo direta de suas necessidades e nos momentos apropriados. Da a razo de alguns autores defenderem o pensamento criativo como pensamento integral como sendo uma composio entre o pensamento lgico e a imaginao.
Dentro do processo criativo, Teixeira (2002) enumera alguns pontos bsicos: 1) o real interesse pelo assunto, ou seja, trabalhar sobre o foco; 2) ter o maior conhecimento especfico possvel sobre o assunto, pois ningum cria ou pensa sobre o que nada conhece; 3) quebrar as restries e censuras e estabelecer um plano de liberdade para pensar. Predebon (1998) destaca que a prtica da abertura da mente tende a diminuir as naturais censuras que a mente humana, basicamente racional, impe ao pensamento. Esse processo de liberalizao maior da no lgica passa a dar maior valor ao intuitivo; 4) exercitar a fora da imaginao como forma de enriquecer os adjetivos de utilidade; e 5) ter a coragem de enfrentar o medo e as conseqncias desastrosas de qualquer experincia. Isto uma prtica muito comum para preservar a auto-imagem. preciso considerar que a ousadia uma companheira inseparvel da criatividade e que muitas grandes idias se perdem pela falta de coragem da pessoa experimentar o que pensou. Estabelecendo uma relao seqenciada do lgico e da imaginao, podemos dizer ento que a aprendizagem pela compreenso a capacidade de estudar formas de comportamento de um modelo e suas conseqncias ao coloc-lo em prtica. Em resumo, se no h coragem de enfrentar o medo, no haver aprendizagem pelo experimento, bem como restries para colocar o comportamento prova. Por isto Raich e Dolan (2010) sinalizam que um dos problemas centrais a existncia de uma zona adiante, alm da chamada zona de conforto e que deve ser mudada, onde as mentes criativas tero acesso e, ao voltar, traro consigo novas idias e posturas. Nessa zona as regras e os princpios do nosso mundo no fazem sentido. L, o inesperado, o diferente, o novo, o incerto e a surpresa, so regras. Defendem , por conta disto, o empreendedorismo como uma fora humana
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poderosa e um mecanismo de implementao de mudanas, vale se do enorme campo da vale-se criatividade, como um link pra o infinito. Por outro lado, a aprendizagem tradicional gera, no mximo, compet competncia para executar, enquanto o aprender para criar gera inventividade. A investigao histrica do fenmeno criatividade inventividade. sempre apontou para uma relao direta entre o pensamento criativo e os seguintes componentes: a) sono; b) sonho; c) descontrao; d) p prazer; e) competncia. Ela ainda requer muitas repostas: Ento, o que a criatividade? A resposta estaria formada por funes complexas ou conjuntos de funes bsicas da inteligncia que suportam condies de: extrapolaes e estimativas do resultado, dadas as relaes existentes; compreender os limites dos parmetros envolvidos nas relaes e seus efeitos; perceber mudanas qualitativas e quantitativas de parmetros; permitir manejo simultneo de vrias dimenses; trabalhar diferentes conceitos relat relativos.
Figura 17: Ciclo criatividade criatividade. Fonte: Elaborada pelo autor.
Ao relacionar criatividade, profissionalismo e aprendizagem, figura 17, o autor aponta para alguns aspectos que podem acelerar e otimizar a aprendizagem; a) o estado ideal quando se encontra relaxado (estado alfa), podendo este estado ser obtido por tcnicas de relaxamento ou de meditao. O estado de alerta (beta) no propcio aprendizagem no tange aos detalhes subjetivos de uma informao; b) o compromisso ou a obrigao de ter de aprender um srio obstculo aprendizagem. mpromisso O crebro do homem foi concebido para que ele aprenda tudo. O medo e a nsia que tornam as coisas difceis; c) ter um envolvimento natural com o assunto. No significa aumentar o estado de alerta e aumentar despertar a ansiedade; d) admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre precisas como, talvez, pode ser..... ; e) o sono uma fase de aprendizagem e no um trofu aos preguiosos, como reza o preconceito. durante o sono que ocorrem as maravilhas da memria e onde pode ocorrer, sono com muita facilidade, o milagre da criao.
Portanto, na falta de uma soluo, durma, pois o crebro humano pode operar em quatro comprimentos de onda em diferentes estados: Beta quando bem acordado; Alfa em viglia relaxada. Estudos j mostraram que estas duas palavras representam a chave real para o aprendizado eficaz, pois a mente opera na faixa de 08 a 12 ciclos por segundo; Teta nas primeiras fases do sono; e Delta sono profundo. medida que a freqncia das ondas
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diminui, a mente deixa de frear os pensamentos, desobstruindo as trilhas mentais antes comprimidas pelo estado de alerta.. Os freios como afirma Teixeira (2002) que se impem mente em estado de alerta so motivados por esteritipos culturais do tipo preconceitos, tabus, ou por cdigos disciplinares.
Contribuindo com este ponto de vista, Predebon (1998) enumera os inimigos pessoais da criatividade: acomodao, miopia estratgica, imediatismo, insegurana, pessimismo, timidez, prudncia em certo grau se caracteriza como medo, desnimo e disperso. Por isso que em determinado momento do dia, muitos desses freios libertam-se das amarras, realizam um desarme e muitas das respostas que precisamos e que esto no inconsciente so remanejadas para o consciente, justamente durante o sono. Algumas tcnicas, j comprovadas, permitem ativar este exerccio e obter respostas, no conseguidas em estado Beta. A relao que estabelece com comportamento, aprendizagem, profissionalismo e os fatores biolgicos como meios determinantes da maior ou menor possibilidade de sucesso no campo da criatividade, abre uma ampla perspectiva de interdependncia entre as reas correlatas da administrao e como os diferentes mercados se posicionam na expectativa de serem atrados por novos e diferentes bens e servios, a partir do uso da imaginao que objetiva manter e fortalecer um elo - traduzido como um ciclo, entre meios produtivos e mercados. Dirigir estudos sobre este patamar e definir tcnicas que auxiliam neste campo da inventividade, no cabem neste simples agrupamento de alguns princpios que sustentam a rea de OSM. Entretanto, no seria indicado tambm desconsiderar que, fatores importantes como estes em um mercado que diariamente escreve suas regras, instala sua competncia, define nveis de criatividade e inventividade, fossem objetos ausentes na composio de aspectos comportamentais de um profissional de OSM, ou de suporte para a rea.
2.4 Elementos Bsicos de Ergonomia

Procuramos citar alguns fatores relativos organizao, como conceitos, tipos de estruturas, caractersticas, objetivos e tipologias e outros, assuntos que alinham uma direo para estudos acadmicos em nossa rea. Estes assuntos sustentaram a rea de OSM, onde tratamos do suporte tericos das escolas, princpios de consultoria e de criatividade. Ao encerrar esta segunda unidade, precisamos admitir que a ergonomia uma rea integrada com OSM e por isso a consideramos aqui de maneira resumida. As formas funcionais de operao produtiva no modo artesanal, no ofereceram espaos para estudos voltados para fatores mais adequados para a integrao homem condies de trabalho. Com a produo em srie, foi possvel falar da integrao homem-mquina, mas num sistema ainda distante do que poderia contemplar aspectos ergonmicos voltados para a fisiologia humana na produo. Os avanos da rea de engenharia no tocante produo de mquinas e ferramentas, fez com que o homem procurasse a adaptao - bem ou mal, imposta pelos equipamentos. A avaliao e Semitica o estudo dos considerao de que os fatores humanos so signos, ou seja, as representaes das primordiais, a ergonomia passou a ser objeto principal coisas do mundo que esto em nossa de trabalho de psiclogos e fisilogos preocupados em mente. A semitica ajuda a entender fornecer aos ergonomistas, referncias sobre o como as pessoas interpretam funcionamento fsico, psquico e cognitivo do homem. mensagens, interagem como objetos, pensam, se emocionam e ajudam a Esta rea caminha em paralelo com sistemas entender a construo de um complexos organizacionais e de produo, como significado. destacam Moraes e Montalvo (2009), ampliando Fonte Wikipdia.. campos de fundamentos cientficos, at a inteligncia
artificial, a semitica, antropologia, assim como a sociologia, que passaram a fazer parte do acervo de conhecimento do ergonomista.
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Deriva do grego Ergon (trabalho) e nomos (normas, regras e leis) se constituindo numa disciplina orientada para uma abordagem sistmica envolvendo todos os aspectos da atividade ra humana. A Associao Brasileira de Ergonomia ABERGO apresenta como uma disciplina cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, como observam Moraes e Montalvo (2009), a aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema. Tratando de definies, observa Iida (2005), todas ressaltam o carter interdisciplinar, tendo es, como objetivo a interao o homem e o trabalho, ou as interfaces de sistemas onde ocorrem troca de informaes e de energias, entre homem, mquina e ambiente figura 18. Acrescent ainda, que os Acrescenta, estudos das interaes objetivam intervir em projetos que visem melhorar, de forma integrada e no nodissociada, a segurana, o conforto, o bem estar e a eficcia das atividades humanas e que resultem bem-estar em produtividade e qualidade, como obser observam ABRAHO, et al (2009).
homem
maquina
Figura 18 integrao Fonte: Elaborada pelo autor
ambiente
A integrao do home em seu ambiente de trabalho, deu base para a ergonomia ser trabalhada em trs direes bsica bsicas, consideradas domnio de especializao conforme defende especializao, Iida(2005): - fsica relacionada a anatomia humana, antropometria (conjunto de tcnicas utilizadas para medir o corpo humano e suas partes) fisiologia e biomecnica, aspectos relacionados atividade fsica. Trata ainda da postura no trabalho, manuseio de equipamentos e materiais, movimentos repetitivos, projetos de postos de trabalho, segurana e sade; - cognitiva refere-se a processos mentais, como percepo, raciocnio, memria e resposta se motoras que afetam a interao entre seres humanos e outros elementos de um sistema assim sistema, como, da carga mental de trabalho, tomada de decises, stress, desempenho especializado, treinamento, entre outros. - organizacional consiste na otimizao de sistemas scio scio-tcnicos, de suas estruturas, , polticas, processos, rede de comunicao, gerenciamento de recursos, projetos participativos, organizao temporal de trabalho, paradigmas, cultura, gesto e cooperao e trabalho em grupo grupo. Ao tratar de ergonomistas, Abraho et al. (2009), lembram que eles contribuem com planejamento, projeto e a avaliao de tarefas executadas, postos de trabalho, produtos e/ou servios, ambientes e sistemas, perm permitindo torn-los compatveis com as necessidades, habilidades los e limitao dos trabalhadores. Quanto anlise ergonmica do trabalho, devemos fazer referncias s dimenses econmica e comercial, que estabelecem relaes com os ambientes micro e macro, estruturas, , suas caractersticas, assim como com gesto de processo, tratada adiante social e demogrfica identificando o conjunto de caractersticas do trabalhador, a prtica de gesto e a evoluo do capital humano; evoluo leis e regulamentaes composta por normas internas que definem e limitam suas aes; ambiente geogrfico da empresa trata de informaes sobre clima, fenmenos sazonais, transporte, moradia e oportunidade da vida social;
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produo e sua organizao construo de uma viso global do processo produtivo, voltados aos critrios de qualidade; e dimenso tcnica diz respeito a procedimentos necessrios para a execuo do trabalho. Voltada para os enfoques sistmico e informacional, a ergonomia como tecnologia operativa trata de definir, conforme Moraes e Montalvo (2009): estaes de trabalho, sistemas de controle informatizados, operacionalizao de tarefas, dilogos computadorizados e programas instrucionais. A considerao destes aspectos envolve alguns parmetros que do sentido de execuo: interfaciais arranjo fsico, morfologia, (anlise morfolgica, usada na explorao de solues potenciais a problemas tcnicos), dimenses, equipamentos, consoles, bancadas, mobilirios e outros; instrumentos configurao, conformao, tipologia, ordenao, priorizao, consistncia, superviso e comandos; informacionais visibilidade, legibilidade, quantidade de informaes, ordenao, consistncia, caracteres, sistema de sinalizao e de segurana, manuais operacionais e instrucionais; adicionais configurao, movimentao e resistncia de comandos manuais; comunicacionais articulao e padronizao de mensagens, qualidade de equipamentos de comunicao oral; psicossociais conflitos entre agentes e grupos sociais, dificuldades de comunicao e de interao; cognitivos consistncia da lgica de codificao e representao, significado e processamento da mensagem, coerncia de estmulos, compatibilidade entre quantidade de informaes, complexidade em rede; movimentacionais transporte manual de cargas, distncia percorrida, peso para levantamento, regio lombar e vertebral, freqncia e manipulao; espaciais/arquiteturais iluminao natural do ambiente, insolao, isolamento acstico e trmico, reas de circulao, layout de instalao, cores do ambiente; fsico-ambientais iluminao, rudo, temperatura vibrao, radiao, presso, segurana, higiene; qumico-ambientais toxicidade, vapores, agentes biolgicos, sade; securitrios controle de riscos e acidentes, pela manuteno e utilizao de equipamentos e mquinas; operacionais programao de tarefas, interaes formais e informais, repetitividade, ritmo, autonomia, pausas, superviso, tolerncia; organizacionais participao, gesto, avaliao, jornada, horrios, turnos escalas; urbanos gesto urbana e de transporte, sinalizao, terminais, rea de circulao;e instrucionais programas de treinamento, procedimentos e execuo de tarefas, avaliaes. Independente da linha de atuao, onde h parmetros mais presentes, os mtodos de execuo exigem, de igual forma, estratgias que sustentam a utilizao adequada de mquinas e equipamentos, dentro de um padro de segurana, qualidade e produtividade desejados, mantendo um nvel mnimo de bem-estar e de conforto a quem executa. Veja na figura 19, alguns aspectos destacados sobre estes assuntos, como Estratgias de Segurana, Qualidade e Produtividade .
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Dimenses Econmicas Comerciais Social Ambiente Geogrfico Dimenso Tcnica
Parmetros de Execuo
Instrumentos Informacio nais Adicionais
Figura 14 Estratgias e ergonomia. Fonte: Elaborada pelo autor
Moraes e Montalvo (2009) abordam uma concepo importante se a ergonomia tem como importante: centro focal obter dados, efetuar anlises, emitir pareceres tcnicos, realizar diagnsticos, recomendar e propor execuo, tem como princpio que considera o home como um ser integral r enquanto integrante de uma unidade que ad adota os princpios da ergonomia. Portanto cultiva, como vocao principal: - a recuperao no sentido antropolgico do trabalho (antropologia - cincia que tem como objetivo o estudo do homem abrangendo toda sua dimenso) dimenso); - a gerao de conhecimento atuante e transformador que impede a alienao atuante alienao; - a valorizao do trabalho que transforma o homem e a sociedade sociedade; - a expresso criadora em uma atividade e atividade; - superao dos limites da natureza humana. Esta viso resumida nos define a ergonomia como uma disciplina autnoma e isciplina interdisciplinar, conforme Abraho et al (2009), pois no pode viver sem se nutrir de aquisies dinmicas de vrias disciplinas, assimilando assimilando-as num sentido interdisciplinar. Isto remete, para esta disciplina, uma abrangncia que precisa ser assimilada por todos, para precisa que se torne vivel de execuo, com o apoio dos que decidem em suas respectivas reas e em toda a organizao. Iida (2005) lembra que os agentes ou trabalhadores esto acostumados a ver seus problemas ao nvel particular e no surgem, em diferentes nveis hierrquicos, esforos para lar derrubar barreiras que separam profisses ou reas. E em se tratando de execuo, o sentido reas. cooperativo auxilia na descoberta de alternativas para todos, em termos de bem-estar, sade, segurana e todos os benefcios resultantes p os possveis. Vista por este conceito e conduzindo seus princpios de forma coletiva, podemos alinhar uma classificao que segundo Iida (2005), a ergonomia pode ser assim tratada: ida de concepo ocorre quando a contribuio se faz durante o projeto do produto, do equipamento, do sistema ou do ambiente. uma condio favorvel, pois permite amplo exame de alternativas, no entanto, exige maior
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conhecimento e experincia, em vista de decises tomadas sobre uma situao hipottica; o de correo dentro de um espectro possvel, feita correo em situaes reais, preservando sade e segurana e evitando fadiga, doenas no trabalho e quantidade e qualidade de produo; de conscientizao tem por fim capacitar os prpri prprios agentes para a identificao e apresentao de alternativas de correo. Alm do que vimos, de concepo e de correo, outros problemas podero surgir a qualquer momento, resultante da dinmica do processo produtivo; de participao envolve o prprio usurio do sistema, ou ocupante de um posto de trabalho. Temos como princpio admitir que agentes em operao possuem maior conhecimento prtico e, por isto, possuem significativo nvel de contribuio na reviso do projeto implantado e na apresentao de alternativas de correo; na sociedade difundir esta disciplina a nvel de uma sociedade nem sempre pode encontrar resultados positivos, pois h uma difuso em que Iida (2005) apresenta em cinco nveis, considerando o domnio de conhecimento: 01. 02. 03. 04. por um restrito nmero de pesquisadores e professores; por especialistas da rea e por estudantes de ps graduao; ps-graduao; por estudantes universitrios em geral; por empresrios/outras pessoas da sociedade, que tomam decises de interesse geral; e 05. incorporado ao proces processo produtivo, passa a ser consumido pela populao em geral. Ao nvel organizacional e no sentido corporativo de alternativas e de execuo, temos um grande nmero de variveis que no se resume na figura 20, mas ilustramos algumas delas, que se apresentam aos nveis inter e intra individual, prprios de um contexto societrio nas relaes contexto organizacionais.
Figura 20: Variabilidade. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009) * designa o perodo prximo de 24 horas, sobre o qual se baseia todo ciclo biolgico do corpo humano, influenciado atravs da luz solar.
Quanto diversidade e variabilidade, figura 21, os autores trabalham questes de execuo de atividades, seus resultados medidos no sentido comparativo com a capacidade de execuo relacionada idade, envelhecimento, ou seja, fatores biolgicos influentes no societrio envelhecimento, organizacional e em possveis resultados. Observando fatores desta ordem, os autores consideram ainda a diversidade de perodos em que podero ocorrer registros diferenciados, na tentativa em colocar em prtica princpios de tentativa
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ergonomia, como por exemplo, na fase de concepo ou na fase de correo, como acima citamos Iida( 2005). Os fatores incidentes diversidade tendem a uma identificao e correlao com as leis biolgicas e seus efeitos naturais, bem como para resultantes e sua alteraes em um perodo que suas pode ser definido. Os quatro componentes da figura 22 assim definidos, tem uma relao bastante clara com as leis biolgicas consideradas em estudos desta natureza, fatores estes que sustentam a fatores defesa, a admisso em uma organizao e os possveis benefcios coletivos verificados.
Alteraes de Execuo
Leis Biolgicas de envelhecimento e efeitos do meio
Variaes relativas idade Diversidade e Variabilidade Alteraes resultantes em um mesmo perodo do dia
Variaes a qualquer tempo
Figura 21: Diversidade e variabilidade. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009)
Figura 22 - Principais fatores presentes. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009)
Embora possamos considerar diversidade e variabilidade de indivduos na execuo de seu trabalho, como esforos, raciocnio, idade, gnero e outros, h uma natural relao interindividual, quando inserido no contexto de execuo de tarefas e de trabalho. Para reforar, Abraho et al. ido (2009), tratam de tarefa como trabalho prescrito, enquanto que o trabalho real, definem como atividade. Portanto, neste contexto de estudo da ergonomia, a tarefa o que est normatizado, , prescrito, definido como principio em uma organizao. Em um resumo, representado em quatro quadrantes da figura 23, temos caractersticas antropom antropomtricas, (estuda a relao das diversas partes do corpo). idade, formao e outros, numa relao com condies de trabalho, instrumentos, equipamentos e locais de trabalho.
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As atribuies, o ritmo e a organizao do trabalho, assim como normas e hierarquia, possuem influncia com iluminao, rudos, temperatura e ambiente fsico. Desde a integrao homem/maquina/ambiente como acima destacamos, em uma concepo da ergonomia assentada em trs grandes direes: fsica, cognitiva e organizacional, todos os demais aspectos aqui comentados como elementos bsicos de ergonomia, se apresentam ao nvel de similaridade de execuo e que se complementam na adoo desses princpios. Juntados aspectos de ordem tcnica, instrumental, fsica e ambiental, a ergonomia instala um diferencial nos estudos organizacionais pela considerao do desempenho biolgico ou como pode ser verificada e medida a contribuio biolgica que um colaborador ou agente, para o bem estar coletivo em uma organizao.
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Caractersticas da populao: antropometria fisiologia idade formao experincia
Condies materiais intrumentos intrumentos equipamentos equipamentos locais de trabalho locais
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ambiente fsico iluminao rudo temperatura
Figura 15- Condies de trabalho. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009)
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Organizao do trabalho hierarquia ritmo atribuies natureza da tarefa normas de produo
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MTODOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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3 - MTODOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
UNIDADE 3
Como auxilio ao contexto deste estudo, vale observar conceito de mtodos e processos, como vimos em estruturas organizacionais Unidade I:. Ferreira (2004) define mtodo como um caminho pelo qual podemos chegar a um determinado resultado ou a um determinado fim. Considera que o mtodo pode ser um processo ou tcnica de ensino mtodo direto. J o processo, segundo Ferreira (Ibid), o ato de proceder ou maneira pela qual realizamos uma operao, segundo determinadas normas, mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico. Enquanto que para Oliveira (2006) processo um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si e que tem por finalidade atender expectativas, interna e externa, de uma organizao. O mtodo tem origem na palavra grega meta (objetivo) e hodos (caminho), como explica Academia Pearson (2011). um termo aplicado no meio produtivo para reduo de custos em processos produtivos, da reduo de tempo e de esforos. Voltaremos a este assunto tratando de etapas que compem um mtodo de trabalho. Antes devemos destacar o enfoque construtivista que enfatiza a construo de um conhecimento mediante a explorao e a manipulao de objetos e idias, como resultante mais importante de um processo, atravs do aprendizado e da estrutura cognitiva, como mtodo.
3.1 Conhecimento Organizacional

Na unidade 1 vimos organizao a partir de seus conceitos objetivos e tipologias, e a comunicao tratada como uma ferramenta de contribuio e integrao. Quanto s estruturas, comentamos alguns tipos, assim como caractersticas e comportamentos, fazendo perceber que mtodos e processos tendem adaptao desses preceitos organizacionais. Vimos tambm fatores que contribuem para a delimitao de objetivos, melhorias no processo de comunicao e na definio de linhas estratgicas coerentes com um comportamento predominante em uma determinada estrutura. Com base naquela unidade e em relao ao que uma estrutura oferece em termos de recursos ou artefatos, nos permite observar que um processo administrativo contribui, de forma efetiva, na execuo de atividades, enquanto que mtodos procuram fortalecer a atuao, delineando caminhos para uma melhor forma de conduzir atividades. Em vista da conotao de efetividade ou execuo de um processo que sustenta, organiza e encaminha atividades, fica evidente a necessidade de tratarmos, embora de maneira menos profunda, o conhecimento organizacional. Ao fazer referncia ao termo grego epistemologia, Sveiby (1998), trata como um conjunto de conhecimentos que tm por objeto o conhecimento cientfico, visando explicar os seus condicionamentos, sistematizar suas relaes, esclarecer os seus vnculos e avaliar os seus resultados e aplicaes. A Teoria do Conhecimento que provm da palavra episteme, significa verdade absolutamente certa e, apesar do conhecimento ter ocupado a mente de filsofos ao longo do tempo, no temos registro de qualquer consenso. No h nenhuma definio da palavra amplamente aceita, ou podemos admitir que a informao depois de interpretada. O conhecimento se interpretado e admitido como uma ferramenta, um aliado ou um recurso que precisa ser gerenciado, pois nada representa ter e no utilizar. Por isso, Lacombe e Heilborn (2003) definem Gesto do Conhecimento como um conjunto de esforos ordenados visando novos conhecimentos. Como um processo de gesto, podemos perceber o conhecimento em quatro vertentes - gerao, organizao, desenvolvimento e distribuio, tendo a distribuio o papel de manter um ciclo para uma nova gerao. Justifica tal distribuio, quando verificado que o
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conhecimento adotado por agentes produz resultantes para a organizao, gerando novos contedos. a partir destes processos que podemos contribuir para uma organizao que aprende, visto que ela tem a capacidade de adquirir e transferir conhecimentos, bem como mudar comportamentos.
Portanto, todo processo administrativo possibilita a utilizao de um mtodo mais adequado, trabalhando com conhecimento organizacional, para que seu papel no contexto possa apresentar resultados satisfatrios. Na relao que estabelecemos com todas as partes de uma estrutura, podemos perceber que h uma dependncia do conhecimento que gera atividades atravs de comportamentos e de aes executadas por seus agentes, utilizando-se de recursos ou artefatos disponveis, para manter seus ciclos.
No vamos, neste breve contexto, abordar de uma forma mais ampla o ciclo de vida organizacional, mas apenas reforar o que evidencia a relao com este assunto. Daft (2002) compreende que as organizaes nascem, envelhecem e eventualmente morrem e observa que o prprio processo administrativo, na forma em que foi conceituado, um ciclo. Neste sentido, podemos perceber que a soma dos ciclos oriunda de Processos Administrativos, os quais formam ou definem o prprio ciclo de vida de uma organizao, tem sua base no conhecimento organizacional. Como exemplo de ciclo, o aprendizado se d pela prtica e preciso, desta forma, permitir que agentes tenham a liberdade e o poder de executar suas atividades, num quase sem fim aprender. Por isso Daft (2002) destaca que a isto podemos entender como empowerment ou delegao de autoridade que dar aos agentes o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem de forma ativa. um comportamento que exige conhecimento, podendo ser adotado em qualquer tipo e tipologia de estrutura. Quanto ao procedimento gerencial, destaca o autor, h necessidade de preparao de agentes para decidirem sobre parte de um processo a partir de oportunidades concedidas, como forma de reconhecer que aos valores devem ser atribudas condies para uma participao mais efetiva. Nesta direo, Tarapanoff (2001) defende que os agentes ou executores devem ter liberdade para interpretar e implementar novas direes. Por isso, aliar suporte tcnico e cultura no sentido do fortalecimento das relaes e criao de novas redes de comunicao auxilia no crescimento pessoal e organizacional, pois existem fluxos de aprendizagem e estes precisam ser alimentados. Do lado tcnico, somente oportunizando agentes que poderemos fortalecer um processo de aprendizagem. Esta atitude um mtodo que envolve comportamento e compreenso de que uma estrutura deve reconhecer e utilizar seu nvel cognitivo. Sendo a aprendizagem organizacional um processo contnuo de crescimento individual, grupal e organizacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios, Nadler et al (1993) defendem que ensinar as organizaes a aprender a capacidade que seus agentes possuem de adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia dos outros, modificando sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. Do ponto de vista conceitual, Arajo (2006) contribui afirmando que uma organizao que aprende aquela que reconhece no existirem foras separadas do mundo, mas sim fatos e situaes gerados a um nvel inter-relacionado e de afinidade. Isto se refere ao que mtodos e processos devem possuir para, no mnimo, encontrar resultados previstos. Na unidade 4, iremos falar mais sobre processos. Ao tratar de transferncia de conhecimentos visando modificar comportamentos, Lacombe e Heilborn (2003), defendem existir uma acentuada relao com a tipologia de uma organizao que aprende, apesar da observao de Wardman (1996), que destaca: ns s vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa linguagem influencia a maneira como vemos as coisas.
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Esta observao serve como meio para criarmos novas realidades e se no conseguimos falar sobre organizaes que aprendem, dificilmente iremos cri-las ou enxerg-las, ou seja, s assim possvel estimular a reflexo sobre as experincias que cruzam as organizaes em todo momento, bem como saber que experincias outras organizaes esto recebendo e o que existe nesse contexto. Como um processo natural de conduta, no sentido contingencial, Carvalhal e Ferreira (1999) defendem que a organizao deve estar amparada sobre alguns princpios, como: estratgia: onde situam-se as clulas de competitividade, que concretizam programas de desenvolvimento de agentes com nfase no valor; e cultura organizacional: onde situam-se as clulas de complexidade, que concentram programas de administrao de conflitos. Essas clulas alimentam identidades de valor e de cultura. Por isso Chanlat (1996) descreve que os agentes no se reduzem a apenas mo-de-obra ou criadores de significncia. Eles so, necessariamente, ao mesmo tempo, sujeitos dos dois e submetidos subjetivamente aos dois, ou seja, eles se definem como mo-de-obra e ao mesmo tempo como portadores de diferentes identidades sociais mltiplas interligadas, sustentando princpios de competitividade e de complexidade. Por isso que a aquisio de conhecimento e o processo de experincia s se concretizam havendo mltiplas identidades interligadas, como uma riqueza dos valores que se debatem e se multiplicam em favor da organizao. A extenso deste assunto no cabe dentro deste estudo, mas sua relao tem influncia no contexto da efetividade, por isso sua considerao, pelo menos para ilustrar sua amplitude. O aprendizado faz parte da natureza humana, pois no fundo sempre somos aprendizes, ou seja, todo ser humano gosta de aprender. Sua interao, neste sentido e em muitos momentos, se d em participao grupal onde encontra oportunidade para praticar seus conhecimentos individuais no contexto do grupo, e perceber resultados coletivos. possvel, ento, dizer que a comunidade do mundo dos negcios est aprendendo a aprender em grupo domnio pessoal, transformando-se numa comunidade de aprendizagem, com a prtica dos cinco nveis de aprendizagem, conforme Guns (1998) defende:
As disciplinas ou reas a ser exploradas de forma continuadas como aprendizado ou educao organizacional, defendidas por Senge (1998), sustentam as bases de adaptao e reeducao administrativa de qualquer tipo de estrutura, voltada para um produto ou para um servio. So cinco as disciplinas conduzidas em dois planos: individual e organizacional presentes
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em processos administrativos, que se interagem na direo de uma viso sistmica integrada, , conforme figura a seguir:
Raciocnio Sistmico
Individual
Organizacional
Domnio pessoal
Modelo mental
Objetivo comum
Aprendizado em grupo
Viso sistmica integrada
Figura 16- Integrao organizacional. Fonte: Elaborada pelo autor.
Raciocnio sistmico todo trabalho realizado no meio organizacional se define como sistmico: um sistema que, amarrado por fios invisveis ou aes inter relacionadas, estabelece inter-relacionadas, profunda influncia entre si. Geralmente levamos muitos anos para o desenvolvimento pleno assim como para registrar os efeitos que essas aes exercem sobre ciclos de mtodos e essas processos administrativos. Nem todas as organizaes, entretanto, tm a capacidade em evidenciar os problemas que elas mesmas cultivam ou de apresentar alternativas. Domnio pessoal: a maneira que comeamos a desenvolver um senso de domnio : pessoal abordando-o como uma disciplina, uma srie de princpios e prticas que devem o ser aplicados a fim de serem teis. Conforme Senge (1999), da mesma maneira que um agente se torna um mestre das artes plsticas atravs da prtica, assim tambm os seguintes princpios e prticas constituem a base para a contnua expanso do domnio pessoal. A relao primeira que estabelecemos que o empenho e a capacidade de aprendizado de uma organizao no podem ser maior que a dos membros que a compem e as organizaes s aprendem atravs de agentes que aprendem. O domnio pessoal , portanto, a base espiritual, pois atravs dele aprendemos a esclarecer e aprofundar o objetivo pessoal que algo intrnseco e no relativo. Por isso, o domnio pessoal incorpora isso, dois movimentos subjacentes: esclarece continuamente o que importante e nos permite a participao nos contextos social e profissional; e consiste em aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento e praticar uma viso mais ampla . nto Modelos mentais: quando tratamos de idias profundamente arraigadas, mentais: generalizaes ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes em volta, dizemos que so fruto de modelos mentais que cul cultivamos e, muitas vezes, sem a devida conscincia. Proposies de ordem estritamente pessoal tendem a dificultar relacionamentos, engajamentos e participao produtiva no meio profissional. Caso queiramos falar de aprendizagem e utilizao de mtodos adequados e atuais e de adequados processos que nos exigem atualidade e aperfeioamento, precisamos rever nossos modelos de admisso, para perceber o nvel balizador no contexto produtivo. Existem, pelo menos, trs pontos sobre os quais podemos sustentar nossos questiona questionamentos: primeiro ter uma nova viso do mundo dos negcios, atravs de um planejamento no apenas que reforce opinies j formadas, mas que atue como aprendizado genuno; segundo, rever as doenas crnicas da hierarquia, no apenas permitindo , que as decises residam em outros nveis hierrquicos inferiores, mas decises
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dando a eles os rtulos de sinceridade comportamento de agentes medido pelas aes e mrito - tomar decises tendo em mente os interesses da organizao; e terceiro, a organizao deve dar apoio ao desenvolvimento dos modelos mentais, atravs de tcnicas como as que se referem s questes interpessoais, sem criar treinamento confinado, tipo modelagem, para tratar de qualquer assunto, menos os ligados s questes profissionais. Precisamos ento praticar a reviso de nossa conduta e de nossas aes, para encontrar respostas de inovao, fortalecendo a relao profissional mantida atravs de fios invisveis. Em vista da formao de cada agente os modelos mentais tornam-se um processo natural de conflito, o que leva ao salutar desafio de aprender e entender que precisamos conduzir os processos de engajamento, de participao, via adaptao constante de nosso modo de ver o desenvolvimento e formao de novos ciclos. A figura 24 mostra dois campos - individual e grupal, onde tomamos a liberdade em assim apresentar a partir das disciplinas aqui tratadas. Nesta primeira parte cuida, dentro de um processo ou raciocnio sistmico, o individual - domnio pessoal e modelos mentais - para uma melhor relao no contexto profissional. A parte seguinte cuida da contribuio destas partes no contexto de uma organizao, tratando de objetivo comum e aprendizado em grupo para, numa viso sistmica integrada em ciclos, fortalecer o raciocnio sistmico e suas disciplinas, Objetivo comum: a tcnica de criar um objetivo comum consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro ao invs de simples anuncia. Para qualquer atividade, a liderana tem o papel de traduzir as idias levando a organizao ao seu objetivo, ou seja, transmitindo aos outros, imagens do futuro. Um objetivo compartilhado ou comum deixa de ser abstrato e se transforma em algo concreto. Senge (1998) lembra: os objetivos que so realmente compartilhados levam tempo para emergir, pois so subprodutos de interaes dos objetivos pessoais dos agentes e resultam em processos integrados no contexto organizacional.
Torna-se comum, em nossa concepo, remeter aos que decidem o papel de facultar o livre fluxo de idias, possibilitando que modelos mentais encontrem ressonncia de comunicao e entendimento, em seus pares. Por isso precisamos perceber e admitir que todos somos gerentes de atividades e exercemos lideranas sobre agentes, numa demonstrao de que, se pretendemos praticar e buscar crescimento pessoal e profissional, parte desta possibilidade nos pertence e somos responsveis por ela.
Tendo isto em mente, nossa contribuio atravs de um objetivo comum ganha outro nvel de valor e outra forma de avaliao para com nossas aes e seus resultados. Esta prtica desperta, em demais agentes, de que o processo participativo pode ser praticado por todos e que isto acaba por exercer uma linguagem e um comportamento comum. Experimente tratar suas aes nesta direo. Aprendizado em grupo: o aprendizado, conforme Ferreira (2004) comea com o dilogo: do grego, livre fluxo de idias entre um grupo de pessoas, ou a capacidade de os agentes de um grupo levantar suas idias preconcebidas e participar do raciocnio em grupo. Neste momento a capacidade individual somada registra enorme diferena na mdia do grupo. A disciplina do aprendizado em grupo enfrenta este paradoxo, embora vital, porque a unidade fundamental nas organizaes modernas o grupo e no os indivduos. Enquanto o aprendizado em grupo se desenvolve aprendendo, alm de produzir resultados extraordinrios em conjunto, seus agentes tambm se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. Por esta viso j comentamos de que o aprendizado em grupo apenas uma conseqncia de um comportamento diferenciado que podemos praticar. Quando tratamos de processo e gesto, como veremos adiante, no permitimos que mtodos, processos, comportamentos e conhecimentos - apenas para citar alguns preceitos organizacionais, estejam em planos diferenciados de relao.
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Sobre as etapas que compem um mtodo de trabalho, como fizemos referncia no incio desta unidade, destacamos: Etapa 01 obteno de dados proceder levantamento para identificao dos nveis fortes, fracos e com possibilidades de melhorias e seus sintomas, para avaliao da funcionalidade de uma rea ou de uma unidade. A utilizao de instrumentos adequados - questionrio, entrevista e observao direta, alm de pesquisa sobre documentao disponvel, nos permitem obter dados necessrios para uma avaliao, alm de contar com a colaborao e participao de agentes atuantes na ra ou unidade em estudo. Como destaca DAsceno (2001), o questionrio consiste na formulao de perguntas, podendo ser utilizado com ou a presena de respondentes, ou seja, presencial ou a distncia. um instrumento indicado para obter dados em quantidade elevada; em casos de respostas quantitativas; em diferentes pontos geogrficos; quando requer anlise estatstica; quando se trata de reas conflitantes, entre outros indicativos para uso deste poderoso instrumento. Para isto necessrio um planejamento em sua elaborao quanto clareza de seus objetivos e formulao das questes; avaliao as alternativas de respostas quando de sua estruturao se abertas, fechas ou mistas; proceder teste antes de sua aplicao para avaliao de possveis interpretaes, entre outros cuidados que contribuem para a obteno e disposio dos dados pretendidos. Quanto entrevista como uma tcnica de conversao executada de forma planejada, aplicada entre duas ou mais pessoas que possuem interesse comum sobre determinado assunto. Para uma conduta salutar, o assunto deve merecer um planejamento de forma sistemtica para que produza os efeitos esperados a partir dos dados obtidos. O planejamento, neste caso, compreende alguns principais fatores: - determinao dos objetivos e finalidade da entrevista; - abrangncia da entrevista; - definio, sempre que possvel, de local, hora e tempo de durao; - dispor de um roteiro auxiliar dos assuntos a serem abordados; e - desenhar um contorno da conversao que permita variao na entrevista. Em sua execuo, observar: - a existncia de roteiros incompletos que comprometem a entrevista; - definio de horrios dos entrevistados; - utilizao, por um tempo mnimo, de dilogo informal que auxilie na conquista do ambiente; - relatar, com clareza, os objetivos da entrevista, sua anlise e seu redesenho de processo; e - seguindo o roteiro definido, trabalhar com questes abrangentes que d sustentao ao assunto tratado. No decorrer da entrevista: - manter a direo dos assuntos mesmo que questes no previstas sejam tratadas; - estar atento (escutar) aos dados oferecidos pelo entrevistado; - evitar a incluso de comentrios, ou juzos de valor sobre assuntos abordados; - evitar sugestes e formas de execuo; - adicionar ao contedo conduzido, observaes quanto ao ambiente, disposio de mveis, tratamento com as pessoas daquele setor, rea ou unidade, entre outros aspectos que auxiliam na anlise do processo; - conduzir os assuntos para que os mesmos sejam subsidiados com clareza; e - anotar de forma discreta, manifestaes do entrevistado. Temos ainda como instrumento, a observao direta que, apesar de sua tcnica, planejamento, vantagens e desvantagens, no serve como um instrumento de uso isolado para dar contorno definitivo a uma situao, apenas vem subsidiar dados colhidos via questionrio e/ou entrevista. Os autores da rea de OSM, como o acima citado, oferecem detalhes para uso desses instrumentos na obteno de dados, quando pretendemos proceder anlise de um processo.
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Etapa 02 anlise crtica atravs da anlise critica que reunimos fatores para a simplificao ou racionalizao de um processo. Essa anlise permite a construo de alternativas, desde que a reunio de dados seja fruto de um bem elaborado e executado planejamento na fase de levantamento. Por isso que o analista de OSM deve identificar correlao desta com a etapa anterior, para fazer uma avaliao do levantamento. Para melhor disposio de dados que facilite a avaliao, uma bem elaborada representao grfica facilita em muito seqenciar passos sobre o problema tratado. Essa representao deve ser adequada segundo a direo dada rea ou unidade em estudo. Antes de apresentar alternativas como sendo definitivas, temos a possibilidade de trabalhar com simulaes utilizando todos os recursos disponveis. Por exemplo, ao estruturar e definir um fluxo de trabalho apresentando alternativas de eliminao de passos ou de fases ou mesmo de unidades envolvidas, podemos utilizar recursos facilitadores, alm de avaliar, na prtica, sugestes propostas. Etapa 03 dispor de um modelo como resultante dos estudos O redesenho de um processo pode ser definido como um modelo ou um novo processo que ir requerer um novo desenho organizacional quer seja para um produto ou para um servio. A proposta de um modelo, embora h reserva em assim tratar pois parece representar uma forma menos flexvel e adaptativa, uma expresso que traduz uma maneira diferenciada e inovadora de caracterizar e colocar em prtica a resultante desta etapa. De Sordi (2008) lembra que fatores como recursos de informtica e recursos do capital humano, devem estar ao nvel de contribuio para um redesenho atenda a dinmica das necessidades do assunto em estudo. Por exemplo, um estudo sobre o mercado, cujas variveis so desafiadores em vista de sua dinamicidade, podemos dispor de um modelo que se constitui em uma base que permite dar suporte as variaes do mercado. Nesse caso o redesenho tem uma freqncia maior em relao a determinadas reas de estudos. Ento o modelo pode ser definido como parmetros que norteia as aes de um estudo. Etapa 04 - normatizao e teste De forma natural, as etapas possuem seqncias que se complementam. Vimos na etapa 1, a colaborao e participao de agentes que atuam na rea ou na unidade em estudo. Para normatizar e colocar em prtica em nvel de teste, precisamos contar com a participao desses agentes que iro contribuir, de forma significativa, na reunio de alternativas passveis de alteraes e de execues, para garantir um patamar mnimo de resposta ao estudo proposto. inconteste que se o estudo ir representar uma redistribuio de tarefas, nova disposio fsica no local de trabalho, nova responsabilidade atribuda a um agente, a adoo de novas tecnologias em vista de novas atarefas assumidas, eventualmente poder at ser oferecido um programa de treinamento em vista da remodelao de tarefas, uma reestruturao ser desenhada e, por conta disto, ir despertar resistncias normais de quem, por ventura, atua em determinada tarefa em um mesmo nvel de responsabilidade, por muito tempo. Portanto, reduzir resistncias e conduzir propostas em nvel mnimo de aceitao resultante, dentre outros aspectos, da participao de agentes na primeira etapa de obteno de dados, dando a eles cincia da direo do estudo a ser realizado e a adoo prtica de um mtodo de trabalho. A partir de ento, o mtodo torna-se um instrumento normatizado que suportar a conduo prtica do estudo proposto, assim como definir metas para oferecer treinamento e estruturar manuais e/ou redesenhar fluxos que representem reduo de tempo e de esforos.
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3.2 Fluxos e Processos Administrativos

Em instrumentos e processos na unidade 4, vamos tratar de fluxograma que tambm poder ser traduzido como mapa conceitual, utilizando simbologias que representam o fluxo de um processo ou de uma atividade. Um mapa conceitual rene ferramentas que permitem organizar e representar o conhecimento, em uma estrutura cognitiva que, neste caso, pode ser descrita como uma srie de conceitos organizados de forma hierrquica. Isto difere do aprendizado mecnico que a simples memorizao de informaes, sem a adequada relao com conceitos. Por isto, antes de falarmos sobre mapa de relacionamento e caractersticas de processos, vamos tratar de alguns aspectos sobre funcionalidade relacionada estrutura, cadeia de valores e hierarquia de processos, no contexto de gesto de processos. Na figura abaixo, sobre processamento de recursos, vamos encontrar uma relao simples observada em estruturas de bem ou de servios, com entrada, processamento e sadas e todos seus agentes e artefatos que suportam atividades.
Figura 17 - Processamento de recursos. Fonte: Elaborada pelo autor
Podemos ver este ciclo como um sistema que um conjunto de elementos interconectados cuja transformao de um das partes influencia todas as demais, como observa DE SORDI (2008). Derivada do grego sistema traduz combinar, ajustar ou formar um conjunto, onde estabelecem relao causa-efeito entre as partes envolvidas. Outra observao est na admisso gesto de processos. Gonalves apud De Sordi (2008), observa que h uma interpretao semntica com uma variedade de significados encontrados. O autor refere-se, como exemplo, o processo de industrializao e na fabricao de alfinetes, dividida em onze operaes. Ainda hoje, profissionais de operaes fabris utilizam o termo gesto de processos, para caracterizar fluxo de trabalhos. Ao tratar da gesto por processos, vamos encontrar pontos comuns com objetivos distintos. Destaca o autor, ao fazer uma relao gesto de competncia e gesto por competncia: o valor semntico atribudo na abordagem administrativa da gesto por processos, de prioridade, de foco, de desenvolvimento de processos de negcios, de efetividade, por esta razo, denominamos, gesto por processos.
3.2.1 Gesto por Processos

A funcionalidade de um processo quer seja para produzir um bem ou um servio, tem uma viso para duas direes quanto ao seu resultado:
valor de uso: se refere a um bem ou servio que cumpre seu papel para o qual foi produzido; e
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valor de estima: se refere a um desejo de posse, melhor representado em um bem e menos em servio. .
Neste caso, temos a viso processual que envolve todas as unidades de uma organizao ou, pode ser assim conceituada, em uma determinada rea de trabalho, em que nela se localiza um determinado nvel de conhecimento para otimizao e atualizao de processos atravs do uso de todos os recursos ou artefatos existentes. Nesta viso funcional, vamos encontrar a agregao de valores que fazemos ao longo de um fluxo que orienta, define e desenha um processo. Atravs de um fluxo podemos identificar uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo. Por este caminho, podemos dizer que uma organizao tem suas dimenses complexas suportadas por processos, mas definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao. Sendo assim, toda a organizao pode ser visualizada por essa leitura, se seus processos tiverem devidamente representados em fluxos, em suas tipologias. Esta prtica auxilia na viso de que temos um domnio sobre processos e que esses podero ser atualizados para melhor representar seu papel no contexto organizacional, como elementos contributivos funcionalidade de todas as atividades.
Mas que valores so esses de que falamos? Um processo no agrega valor quando: seu foco no est dirigido ao cliente; seu tempo de resposta no rpido o suficiente; no auxilia nas mudanas necessrias; e no fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos.
As referncias que fizemos sobre, objetivos organizacionais, tipos de estruturas e suas caractersticas, tipologias, comunicao, conhecimentos, entre outras, nos permitem estabelecer uma relao de valores no desempenho de um processo, em sua estrutura, em seus resultados, em seus relacionamentos e na migrao de atividades, segundo as necessidades de uma estrutura. Um processo com valor agregado um processo que tem elevado ndice de contribuio. Nossa participao, portanto, fundamental para esta agregao pois os valores so criados e colocados em prtica, por agentes em diferentes nveis de processos.
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3.2.2 - Mapa de Relacionamento ou Mapa de Processo Para que possamos localizar processos administrativos, fazendo utilizao de mtodos diversos, precisamos definir e categorizar uma base que nos d sustentao idia de conceber um processo. Neste caso, vamos descrev como um fluxo simples, representado na figura 26. descrev-la do
Figura 18- Mapa de relacionamento relacionamento. Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Unidade 1 destacamos que devemos considerar diversas estruturas como organizaes e, nesta linha de exemplo, percebemos que no h uma descrio idntica ao acima referido. A diferena, entretanto, est nos insumos, porque toda organizao processa informaes como matria matria-prima, traduzida aqui como a razo de ser da sua existncia. Sendo assim os processos possuem estruturas diferenciada s segundo necessidade identificadas, diferenciadas para atender objetivos definidos.
Por isso, vamos encontrar direes diversas na conceituao de processos, dentro de uma viso mais ou menos abrangente. Reforando conceitos j vistos, Harrington (apud VILLELA, 2000) diz que processo um grupo de tarefas interligadas e que utiliza recursos da organizao para gerar resultados que apiem seus objetivos. Temos ainda a contribuio de Cruz (1998), que se refere a processo como sendo uma forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha e transfere atividades insumos com o objetivo de produzir, com qualidade, um bem ou um servio. Tratando tambm de servio. mtodos, vimos ainda a de Ferreira (2004), cujos conceitos nos do direes idnticas idnticas. Dentro do que falamos - em dois distintos nveis de processos produtivos e administrativos s as posies defendidas pelos autores contemplam diferentes situaes, mas se definem perfeitamente como estruturas de processos. Quando estudamos sobre estrutura de servios, ou sobre oferta de servios e sua administrao, alm de outros aspectos, encontramos um conceito que se refere intangibilidade, ou seja, ao freqentar um restaurante, por exemplo, h uma prestao de um serv servio que algo intangvel, mas que atende aos objetivos. Neste sentido, Oliveira (2006) lembra que h o aspecto da invisibilidade para o cliente externo, embora exista um processo gerador de resultados que muitas
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vezes fazemos uso, at diariamente. Isto em servio nem sempre percebido, ao contrrio de um processo fabril que resulta em um bem que percebvel. Apesar da viso complexa de uma organizao, ela est suportada por:
Passos
Tarefas
Ativida des
Proces sos
Figura 19- Formao de um processo. Fonte: Elaborada pelo autor
Ento todo processo possui uma estrutura formada por: uma reunio de passos que compreende uma tarefa; uma reunio de tarefas que compreende uma atividade; e diversas atividades formam, enfim, um processo. Um processo, por mais descrito que possa ser apresentado em sua definio, entendimento e conceito, pode ter uma estrutura de resultado desenvolvida de maneira nem sempre perceptvel. Isto, na verdade apenas um detalhe porque o que importa vermos resultados ao que um sto, resultados processo objetiva. Isto facilmente identificado em uma rea administrativa, financeira, de recursos humanos, de vendas, de servios entre outras. Em atividades de um banco, que fizemos uso quase diariamente, h uma estrutura seqenciada para nos oferecer um servio. No comrcio mais intensa a negociao com ciclos de outras organizaes para nos dispor de produtos, fazendo uso intenso de passos, tarefas e atividades para montar processos que representem o alcance de objetivos. Em alguns casos, tanto em um bem como em um servio, um processo pode ser dividido em subprocessos para executar uma parte especfica, por conta de um referencial tecnolgico que exige diferenciada execuo. Quando um processo requer novas formas operacionais, melhoria no desempenho, construo de uma nova estrutura e reduo de custos no desenvolvimento de um bem ou de um servio, vamos encontrar suporte em metodologia de mapeamento. Este mtodo se metodologia refere a uma ferramenta analtica de comunicao, que possibilita auxiliar na reviso de uma estrutura existente e, conforme Johanssen (1995), permite avaliar um processo sob a tica de algumas etapas: Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos uma identificao de caminhos a que objetiva e ferramenta de decomposio do um processo, relacionada aos princpios trabalho do projeto em partes adotados de planejamento e cronograma de manejveis. estrutura em rvore execuo; exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de entregveis verificao do nvel operacional, por parte (deliverables) e tarefas que precisam de agentes e a conseqente capacidade em ser feitas para completar um projeto. conduzir um processo; Fonte: dicionario.sensagent.com definio de um mapa para
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relacionamento com outros processos, visando avaliar sua participao sistmica. Isto permite melhor definio de formas operacionais sugeridas e possveis expectativas em torno de resultados; avaliao do nvel de comunicao no contexto de relacionamentos, facilitando correes necessrias; definio de metas, monitoramento e manuteno de um processo, principalmente quando este sofre alteraes em sua estrutura, especialmente em fases subseqentes proposta de novas formas de operao; e planejamento de possveis mudanas a serem realizadas.
Diante desses aspectos vale lembrar que, no mnimo, dois principais pontos integram uma viso de contexto deste trabalho: o primeiro trata de comunicao: a qual merece ser reforada como um elemento presente e pertinente a mtodos e processos administrativos, conforme vimos em diversas situaes. Wagner III e Hollenbeck (2000) nos do uma valiosa contribuio quando afirmam que no h outro setor da tecnologia que est produzindo maior impacto em um local de trabalho, do que o dos meios de comunicao. Por analogia e como a tecnologia invade nossas vidas, todos os dias precisamos estarmos atentos na construo de uma forma de comunicao salutar e produtiva, ou seja, que saibamos utilizar uma codificao que nos auxilie na realizao de nossas atividades. Sobre isto, Lacombe e Heilborn (2003) ainda observam que uma mensagem transmitida deve ser submetida ao que eles chamam de decodificao, que o processo no qual a mensagem traduzida na mente do receptor. Isto representa para ns uma responsabilidade crescente, tendo por base:
que o universo de informaes tende a dificultar na construo de uma mensagem que seja clara e que utilize dados objetivados; que dever haver maior clareza na traduo de objetivos desejados, atendendo clientes internos e externos, ou uma operao manifesta; que h uma tendncia evidente de que estamos em um processo crescente de utilizao de meios de comunicao com uso de tecnologia, e isto eleva o grau de responsabilidade para com o contedo tratado, transmitido armazenado e de fcil acesso; e que a construo de um legado organizacional, onde todos agentes possam conduzir uma linguagem tcnica, permita que geraes futuras possam fazer uso dessa estrutura e gerar conhecimentos.Isto ainda ser observado em hipertexto - criao do conhecimento organizacional.
o segundo trata da aprendizagem organizacional: que j nos referimos de uma forma elementar no escopo deste trabalho, mas com viso e direo suficientes para uma correlao com mtodos e processos administrativos, em operao em uma organizao. Ao apresentarmos novamente conceitos de processos, nos certificamos da necessidade da participao de agentes habilitados ao uso adequado de recursos disponveis em uma estrutura. Da mesma forma, quando tratamos de mtodos que permitam avaliar um processo, em suas etapas,
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preciso ter a capacidade de, alm do aspecto operacional e gerencial, considerar seu papel no contexto organizacional, como nos referimos em mapa de relacionamento. exto Para que possamos contar com um processo eficiente fazendo o devido uso de recursos, precisamos de uma capacidade humana que mantenha uma estrutura, que procure melhorar todo o desenvolvimento de um processo e que transfira conhecimento organizacional a todos os agentes mento ou, ainda, que a linguagem predominante traduza conhecimento adquirido e agregue novos valores valores, ou seja, uma organizao somente aprende quando falamos e praticamos apren aprendizagem Wagner III e Hollenbeck (2000) defendem um procedimento pelo qual agentes adquirem conhecimentos e habilidades sociais, aliando os aos requisitos tcnicos. A isto eles definem como aliando-os socializao. Sem querer adiantar este assunto, Nonaka e Takeuchi (1997), ao abordar criao do conhecimento, referem-se tambm socializao como um das formas de converso de criao do se conhecimento e que veremos adiante adiante. Tratando de aspectos tcnicos Cruz (1998) observa que os profissionais de processos, tcnicos, sistemas e negcios fazem de suas atividades um expoente operacional, no entanto defende que, defendem embora exista uma disciplina na busca de objetivos conjugados e atuao em equipe, h um ser humano a ser respeitado em seus valores envolvendo: comunicao e aprendiz valores, aprendizagem. Vamos ainda tratar deste assunto.
COMUNICAO
- com principios pertinentes a processos e mtodos; - uso de tecnologia para contribuio ao meio organizacional; - facilita a construo de uma mensagem; - clareza na traduo do objetivo desejado; - cria grau de responsabilidade; - armazenamento e acesso facilitado ao uso; - mantm uma linguagem tcnica e clara para uso pelas geraes futuras.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
- trata de habilidades operacionais e gerenciais para uso de recursos disponveis; - identifica o papel de um processo no contexto organizacional; - transfere conhecimentos para todos os agentes; - mantm uma linguagem predominante para criar novos valores; - valoriza o principio de que uma organizao s aprende quando falamos e praticamos a aprendizagem; e - que a aquisio de conhecimentos e de habilidades sociais, passam pelos requisitos tcnicos e pela socializao.
Figura 20 Principais tpicos de comunicao e de aprendizagem. Fonte: Elaborada pelo autor
Observem que tudo de que falamos possui relao prxima com o bservem tratado na Unidade 1, principalmente nos aspectos que sustentam um uma estrutura. Da mesma forma, com principio e conceitos de OSM e com instrumentos como veremos na unidade seguinte mo seguinte.
3.2.3 Gesto Funcional e Gesto de Processos Estas abordagens funcionais renem algumas caracters caractersticas, como: escala de valores, , autonomia operacional, colocao de pessoas, parmetros de desempenho, medida de capacidade,
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cadeia de comando, natureza de atividades, uso de tecnologia, organizao de atividades, relacionamento interno e externo. Destaca De Sordi (2008), os profissionais so agrupados em onamento equipes com papis bem definidos em um conjunto de atividades a ser realizado definindo, de forma clara, uma gesto funcional. Na gesto por processos as equipes so formadas por profissionais de diferentes perfis e s, habilidades, e cada um desempenha atividades diferentes, num sentido complementar. No contexto de uma abordagem administrativa, vimos divergncia por no apresentar interpretao nica e clara quando as abordagens, so assim tratadas. Em idntica condio, o autor faz distino mais clara entre gesto de processos e gesto por processos, quando o exemplo requer uma bem definida processos, condio de trabalho - engenharia operacional onde a gesto de processos expe caractersticas mecanicistas derivadas da revoluo industrial. Esta forma de gesto fica, portanto, restrita a um ica, meio operacional. Trazendo para uma abordagem administrativa, h certas reservas em sua defesa no que diz respeito gesto funcional e por processo. Levando estes conceitos do autor para um exemplo de processo. atuao administrativa, vimos com relativa igualdade a formao de equipes, com profissionais de diferentes perfis e conhecimentos, para a execuo de atividades. O que ento difere? De forma clara, De Sordi, (2008, p. 27), destaca: na organizao funcional, as pessoas so distribudas por departamentos funcionais que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor. Ento podemos imaginar uma atividade de servios localizada por setor ou departamento, como trata. Continua o localizada autor: na organizao gerida por processos, as pessoas fazem parte de uma equipe responsvel pelas tarefas de um processo multifuncional . Em resumo, na organizao funcional os profissionais so agrupados entre seus pares ou semelhantes, com papis bem definidos e voltados para um grupados conjunto de atividades. Dentro destes dois enfoques, vamos tratar de alguns aspectos, como acima destacamos: - escala de valores - compreendendo todos os valores que uma organizao cultiva, suportados por valores um comportamento predominante de comunicao, de sentido colaborativo, de clareza de execuo, de responsabilidade de desenvolvimento e de nvel contributivo grupal; - autonomia operacional a gesto por processo contempla uma atitude de reconhecimento e fortalecimento, em nvel de autonomia na execuo de atividades. Dar poder de execuo: empowerment; - colocao de pessoas formao e manuteno de equipes com perfis e habilidades semelhantes; perfis - parmetros de desempenho o desempenho funcional est no contexto de uma organizao funcional, enquanto que na por processos, prevalece o resultado final; - medida de capacidade em um elenco de competncias, so estabelecidos critrios para registros estabelecidos de medidas para avaliao de um projeto ou comparativas com atividades semelhantes desenvolvidas em momentos distintos; - cadeia de comando a caracterstica da funcional est voltada para uma superviso sustentada pela hierarquia, enquanto que na de processos, temos o dono do processo que valoriza o nvel de negociao; - uso de tecnologia na de processos, a gesto valoriza a interatividade, enquanto que na funcional, destaca o uso mais intenso de ferramentas de TI e s sistemas de informao; - organizao do trabalho - para ambos os casos, a organizao do trabalho se vale de recursos destacados em todos os itens aqui considerados; - relacionamento interno e externo a sustentabilidade assegurada para clientes interno reflete internos uma conduta coerente e assegurada para clientes externos, criando uma aliana de negcios. Enquanto a gesto por processos fortalece o sentido contributivo, por meio de parcerias e de negociao, a gesto funcional tende competio sobre clientes e fornecedores. clientes As figura 29 e 30, destacam alguns aspectos relativos gesto funcional e gesto por processos, embora todos os demais tratados representam relaes de comportamento e de atuao, em todos os tipos de estruturas.
hierarquia
escopo restrito
competitiva
desempenho
ferramentas de TI
Figura 29: Aspectos destacados de gesto funcional

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Fonte: Elaborada pelo autor
contribu tivos valorizao participa o
sustenta bilidade
reconhe cimento
Figura 30: Aspectos destacados de gesto por processos acados Fonte: Elaborada pelo autor
3.2.4 - Caractersticas de Processos

Nesta parte vamos procurar dar categorias aos processos, pois estes compreendem todas as atividades de uma organizao. Porm, antes devemos identificar caractersticas bsicas. fluxo de valor: refere-se a entradas e sadas e agregao de algo em suas partes; se eficcia: grau de expectativa que atende ao que o cliente quer; : eficincia: grau de aproveitamento de recursos que possibilitam gerar sada desejada e : agregar valor ao processo; tempo de ciclo: necessrio para transformao entrada/sada, utilizando o tempo menor : possvel; e custo: recursos utilizado em um processo. utilizados
Estes pontos tornam-se importantes para verificar oportunidades de melhoria, o conjunto de se dados e informaes envolvido e as metas definidas para aperfeioamento de um processo. Encontramos definies que tratam de atividades importantes, no entanto resta questionar o que no importante. E, no sendo importante, por que existe na organizao? Ento vamos partir do princpio de que nossa viso sobre atividades no cria categorias de princpio importncia, afinal no h um bem ou um servio em um processo, que no rena atividades necessrias para o objetivo desejado. Dispostos no quadro 2, Harrington (1993) nos oferece algumas contribuies sobre processos:
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Natureza
Identificao
Atuao Estrutural
Alteraes situacionais
Mudana comportamental
Atividades de coordenao Movimentao de material
Nvel de negociao
Layout e fluxos de processos industriais
Fluxo de atividades
Desenvolvimento conectado entre as partes
Baixa conexo com atividades Relativa ausncia de controle Pouca deciso operacional Fluxo no perceptvel Ausncia de seqncia Caminhos no desenhados Viso clara de fluxo seqncia linear Atividades controlveis Superviso presente Correo facilitada Definio de inicio e fim de um fluxo Caminhos seqenciados Atividades definidas Execuo e controle facilitados
Quadro 2: Modelos bsicos de processos. : Fonte: Adaptado de Harrington (1993)
Antes de tratarmos da relao de modelos bsicos com algumas caractersticas que reforam a direo deste trabalho, vale lembrar que: a primeira natureza se reporta ao sentido comportamental: assunto que reforamos em estruturas organizacionais, e que estabelece fraca relao ou conexo, ao nvel rganizacionais, operacional. Percebemos, tambm, a relativa dificuldade no exerccio de controles, como um fator natural, quando nos encontramos em meio a uma forte presena comportamental incorporada s atividades; ao nvel de negociao: vamos encontrar atividades de gerncia ou coordenao. Como vimos em instrumentos, a negociao auxilia no desenho de fluxos aqui considerados como caminhos e a forma menos perceptvel desses fluxos tende a aument o nvel de aumentar negociao, como uma maneira de aclarar a seqncia de um processo em: condies processo, situacionais, comportamento, envolvimento das partes e negociao,como mostra figura 31;
Alteraes situacionais
Envolvimen to das partes
Comporta mento
Negociao
Figura 31- Ciclo da natureza do processo. Fonte: Elaborada pelo autor
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em movimentao de matrias: temos a presena mais especfica e marcante de instrumentos como fluxos e layout, onde poderamos tambm inserir formulrios, que auxiliam na conduo de atividades e fornecem subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle e maneiras facilitadas de correo; e em desenvolvimento de atividades: tendo como princpio de que todas mantm conectividade entre si, que podemos aliar com mapa de relacionamento, temos uma posio mais clara de incio e fim de uma atividade ou de um processo, condio que nos permite dispor de instrumentos de superviso, de controle e de avaliao, dentro de um ciclo. Quanto distino de processos e que estes do suporte em atividades de produtos ou bens e de servios, o quadro 3 rene algumas das especificidades e mostra a correlao delas em cada caso.
Distino e caractersticas de processo bens/servios Especificidades Bens Servios Parmetros de controles Estabelecidos e Nem sempre presentes executados Fronteiras de um processo Inicio e fim definidos Difusos Nem sempre a execuo auxilia Delimitar incio e fim Responsabilidade no Etapas e coordenao Diluio de processo de execuo definidos responsabilidade Identificao de responsvel Avaliao peridica Nvel de correo sobre Atuante com aes Acentuada presena na variaes observadas preventivas forma reativa, onde nem sempre o processo permite Permite nova direo ao identificar variaes processo
Quadro 3: Distino e caracterstica de Processos. Fonte: Adaptado de Harrington (1993)
A partir de modelos e de caractersticas precisamos retomar a questo fluxo para abordar sobre a estrutura organizacional por processo, tambm definida como organizao orientada a processo. Esta uma forma que vem substituindo a estrutura por funes, ou seja, as organizaes esto agrupando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos principais de operao, fazendo com que sua estrutura encontre uma lgica de funcionamento, abandonando o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Mas sempre que falamos em processos e sua gesto, fica uma pergunta: de processo ou por processo? Vamos ento reforar. De Sordi ( 2008), fala em sinnimos e destaca que a gesto de processos o da engenharia operacional, com forte viso mecanicista e um derivativo da revoluo industrial, nos remetendo as meados do sculo XVIII, onde a diviso do trabalho e com o objetivo de sua mecanizao, representa esta definio ou este conceito. De outro lado temos: profissionais agrupados em equipes com papis bem definidos em um conjunto de atividades a ser realizado definindo, de forma clara, uma gesto funcional. A automao do fluxo de trabalho e os que defendem os princpios da pesquisa operacional, podem ver como uma alternativa vivel, ou ainda podemos nos valer da experincia da fabricao de alfinetes, dividida em onze operaes. Temos um clssico exemplo de gesto de processos. Com relao gesto por processos, o autor se vale da relao com gesto por competncia de reas como: de recursos humanos, de produo, de planejamento, de vendas, financeira, entre outras, ou seja, a partcula por, quando utilizada, indica fim, propsito, destino,
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desejo, como exemplo, gesto de produo baseada em competncia, nos d a idia da conjugao de esforos operacionais para aquela rea. Ento entre gesto de e por vamos encontrar um valor semntico que nos auxilia na concepo e no tratamento do foco, no desenvolvimento de um processo e no princpio de que a gesto por processo implica no entendimento de que h uma competncia de gesto. Ento, estando os processos sendo conduzidos por competncia e produzindo os efeitos esperados, h um uso natural de todos os recursos de uma estrutura e, por conseqncia, um desenvolvimento em todos seus estgios, fortalecendo seus canais formais e seus meios de comunicao. Podemos, neste sentido, identificar tambm o aspecto molecular - como j vimos, ou molecularidade que Ferreira (2004), exemplifica como: numa reao qumica, o nmero de molculas que devem interagir, em um choque, para que se verifique a reao. Ou seja, se os processos esto alinhados segundo uma demanda de mercado e fazendo uso de competncias disponveis, ento h uma estrutura molecular atuando para atender a objetivos delineados. Outro aspecto tratar processo em uma estrutura por funo e em uma estrutura por processo. A natureza nos ensina que cada elemento tem sua funo na manuteno de um ciclo de vida vegetal ou animal. H elementos contributivos cuja freqncia se apresenta de forma variada e sem questionar as leis da natureza, cumprem seu papel. Este universo compreende uma estrutura por funo muito bem definida que mantm um sistema em perfeita harmonia e funcionalidade. Tratar de uma estrutura por funo - como vimos em caractersticas estruturais uma forma de conduzir uma estrutura que depende de seus objetivos. Nosso entendimento repousa no princpio de que toda estrutura possui funes, logo, uma organizao pode ser estruturada de vrias formas. Uma estrutura por processos - pode ser vista como um grande mapa que descreve todos os processos que suportam as atividades de uma organizao e sua gesto. Nesse mapa vamos encontrar mtodos, gesto, alinhamento, funes, processo core/casa de processo - consulte link mostrando um grande quadro e definido suas normas de funcionamento. Em resumo, temos: gesto de processos se refere verificao de cada parte de um processo produtivo ou administrativo; gesto por processos refere-se ao uso de todos os recursos e competncia para conduzi-los. Em estrutura por funo, entendendo que toda estrutura possui funes e que variam segundo os objetivos organizacionais, os processos emprestam suporte conduo de atividades. Nelas, as funes necessrias sero utilizadas para que as atividades sejam realizadas. Falar em estrutura por processo, perceber um grande desenho ou uma arquitetura funcional de uma organizao, onde os processos esto definidos com seus fluxos, suas normas ou regras funcionais e alinhados com suas fronteiras de bens ou servios.
Para que possamos efetuar uma mudana de estrutura por funo para uma estrutura por processo,precisamos definir responsabilidade pelo andamento de um processo, identificar nveis de transferncias entre fronteiras por vezes fortemente construdas e adotadas como uma cultura organizacional e gerenciar atividades que se interdependem, numa relao no apenas matemtica, mas geomtrica.
O que aparentemente difere nessas estruturas pode ser observado em alguns pontos: os agentes agrupam recursos para o alcance de um trabalho como produto de um processo ou de uma reunio de processos; h um tratamento dirigido para o foco do processo, fazendo com que as informaes produzam, dentro de um menor nvel de esforo, o efeito desejado; e os objetivos externos exercem influncia na direo e na forma operacional dos processos.
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Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto de pessoas, onde os agentes devem possuir capacidade para comandar diferentes nveis de recursos. Destacam que este comportamento desenvolve e fortalece: papis de ligao entre agentes; mecanismos de integrao grupal; a prtica do conhecimento organizacional; a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de compromissos; e nveis de suporte ao funcionamento de trabalhos em equipe. A principal razo de gerenciar estruturas nesta direo definir uma equipe que trabalha num processo e no mais em reas de uma organizao onde, neste caso, perde sua importncia ou mesmo deixa de existir, desviando seu foco tradicional. Por isto os agentes devem estar preparados para garantir o andamento de um processo, independente da presena gerencial, ou seja, h um novo papel: o de preparar agentes para viso de continuidade. H, portanto, uma nova mentalidade dominante talvez pudssemos dizer uma nova cultura que ir inferir em um novo modo de identificar e conduzir atividades. Observamos ainda que este assunto est no contexto de OSM, pela sua condio de ser uma rea de atuao abrangente em toda organizao. Transportando esta viso operacional existente em uma organizao para idnticas mudanas em outras organizaes, vamos entender que estamos em processo de franca competitividade, fortemente baseada em tecnologia de suporte para resultados, ao nvel de um contexto organizacional integrado. Veja a figura 25, onde destacamos dois grandes nveis, o de contribuio e o de manuteno. Observando princpios da racionalizao e funcionalidade de um processo, vamos nos reportar a Carreira (2009), que trata de: - centralizao com a natural deciso em ter uma prtica mais ou menos centralizada e, na qual, os processos adquirem carter inerente em sua contribuio; - tipologia como vimos, h uma predominante e nela - ou na conjugao de ambas, esto os processos inteirados e oferecendo suporte s atividades desenvolvidas no contexto tipolgicos; - temporalidade se refere a um enorme espectro sobre processos, em termos funcionais, de consultas, de acesso e de guarda de informaes. A temporalidade tambm se refere a uma tabela que define tempo de guarda de um processo, baseado numa deciso administrativa, como tambm em obedincia s leis que se referem a assuntos que compreendem determinados processos. O quadro a seguir consolida caractersticas entre as abordagens tratadas: Abordagens Administrativas
Disposio de pessoal
Gesto Funcional
agrupados em respectivas reas funcionais forte superviso hierrquica
Gesto por Processos

agrupando diferentes perfis e habilidades
Autonomia operacional
fortalece individualidade/autoridade para deciso centrada nos resultados de processos de negcios baseada na negociao e colaborao voltada a diferentes competncias de vrias funcionalidades requeridas comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de colaborao mtua fundamentada em equipes de processos/ horizontal Continua ....
Avaliao de desempenho centrada no desempenho do indivduo Cadeia de comando Preparao de indivduos Escala de valores da organizao Estrutura organizacional forte superviso de nveis hierrquicos ajuste da funo e especializao metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre reas departamentalizao/vertical
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Continua ....
Abordagens Administrativas
Natureza do trabalho Organizao do trabalho Relacionamento externo Utilizao de tecnologia
Gesto Funcional
repetitivo e com escopo restrito / mecanicista procedimentos de reas funcionais/linear maior concentrao no mbito interno sistemas com foco em reas funcionais
Gesto por Processos

diversificado e voltado ao conhecimento e adaptao por meio de processos multifuncionais com viso sistmica incentivo a processos colaborativos e de parcerias integrao dos sistemas de informao
Quadro 4: Consolidao e caractersticas entre abordagens Fonte: Adaptado Monteiro APUD, De Sordi (2008)
3.2.5 Arquitetura e Processos Desde os primeiros ensaios escritos e disponibilizados como princpios de administrao registra-se a resultante dos estudos de Taylor sobre a complexidade dos processos, temos o conceito de funo empresarial. Toda anlise sistemtica de procedimentos administrativos foi suportada por conceitos de eficincia, especializao e avaliao de processos de trabalhos. A partir de ento a ateno voltou-se para comportamentos administrativos, parmetros comparativos de desempenho de processos, definio de perfis e habilidades de operadores, como formas de estabelecer domnio em determinada rea ou unidade e manter e aperfeioar a funcionalidade de processos de negcios. Essa funcionalidade derivada da especializao de operadores e a prtica de suas competncias, contriburam para consolidar reas funcionais e caracterizar reas de produo, de finanas, de recursos humanos, de reengenharia, de vendas e outras. Nas ltimas dcadas do sculo passado houve uma quebra de delimitao de reas, pelo menos em grande parte de estruturas organizacionais, como resultante da prtica de equipes multifuncionais e pelo uso de diferentes indicadores de desempenho, pela adoo dos princpios da reengenharia, entre outros. De forma conjunta ou no mas todos tentando uma resposta s novas demandas de negcios impostas pelo movimento do mundo globalizado e ao crescente comportamento competitivo entre organizaes, as estruturas passaram a conviver e operar em um mundo sem fronteiras. Como observa De Sordi (2008, p.38), a considerar isto como um movimento que introduziu diferentes formas de gerenciar negcios, assim como de gerenciar estruturas, os processos de negcios so fluxos de atividades, de diferentes reas funcionais, ou mesmo de diferentes empresas, que geram algo de valor para seus clientes. a) arquitetura de negcios Todas as estruturas sofreram, ao longo da histria, mudanas significativas em seus negcios e a ordem com que fatores contingenciais os influenciaram. Os fatores econmicos, polticos, sociais, empresariais, gerenciais e o emprego de diferentes estratgias, contriburam na evoluo e no desenho de arquiteturas que definiram negcios. Mesmo ao longo da histria desde a era da agricultura, do artesanato, da indstria, do conhecimento e, vivendo o presente, na era das relaes, como destaca Oliveira (2010), os negcios sempre deram sustentao na transposio dessas fases influentes em estruturas organizacionais. A marcante condio de uma estrutura produtiva e com forte presena de negociao, se deu com o surgimento de industriais no perodo da Revoluo Industrial - final do sculo XIX, onde a operao integrada entre estruturas verticais respondia por resultados esperados, ou seja, desde a matria-prima ao produto acabado, para atender aos clientes.
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A indstria automobilstica mais um exemplo do conceito de arquitetura de negcios vertical, como um modelo, em vista de divises especializadas de operao macia, estrutura rgida e convencional, idnticos modelos militares adotados em prtica em diferentes perodos, bem como avaliao de resultados quantitativos alcanados. Como observa De Sordi (2008), a especializao desse modelo de arquitetura e com forte presena na produo, de modo geral, aconteceu no incio do sculo XX, quando as empresas produziam em elevada quantidade, em diferentes reas geogrficas. A sua distribuio, no entanto, caracterizou uma arquitetura de negcios horizontal, atravs de redes ou cadeia de lojas como exemplo a Sears, considerada o marco da integrao horizontal. No perodo ps-segunda guerra, o Japo aprimorou uma arquitetura de negcios conjugando conceitos vertical-horizontal - keiretsu (modelo de relacionamento secular do Japo feudal, incorporado realidade do mundo dos negcios). Trabalhou considerando que na estrutura horizontal estavam as grandes empresas manufatureiras tratadas como empresas-me e na ordem vertical estavam as empresas que prestavam servios a uma nica manufatureira, garantido s pequenas segurana e estabilidade. Ao final do sculo XX por volta da dcada de 80, o conceito vertical-horizontal keiretsu, conferiu ao Japo o posto de maior produtor de bens manufaturados, com destaque industria automobilstica. Em resumo, muitas empresas ocidentais tentaram adotar relativo modelo, mas o resultado foi traar um caminho de estudos e anlise dessa arquitetura de negcios. Foi necessrio, para isto, admitir esse modelo com elevado sentido colaborativo, passando a ser adotado como arquitetura de negcios por meio de processos colaborativos. Relativo modelo foi fortalecido e marcado, na ltima dcada do sculo XX, por uma economia global que no considerou fronteiras ou pases na competio por produtos ou servios. No adotando sentido vertical ou horizontal, mas sim tratado como um processo em rede e colaborativo entre fornecedores, estrutura produtiva, apoio pesquisas e financiadores, algumas caractersticas norteiam este modelo: - obteno e uso de tecnologia, atravs de consrcio entre empresas; - ao local com objetivo de pensar e lucrar globalmente; - os clientes possuem gerncia direta nos negcios; - tratar o conhecimento como um recurso estratgico, independente do nome atribudo de era ps-industrial, ou sociedade do conhecimento ou ainda, do relacionamento; - no admitir o fazer separado do pensar; - construir alianas para aprender com os outros; - as estruturas em rede possibilitam flexibilidades; - do ponto de vista dos negcios, os vrios recursos de comunicao tornaram a geografia menos importante; - qualidade, inovao e utilidade, sustentam qualquer estrutura de negcios; e - a tecnologia atualizada e utilizada rene recursos formando uma ilha para suporte a processos de negcios e, ao mesmo tempo permite, em um ambiente organizacional, a integrao dessas ilhas de tecnologias. Na relao desta arquitetura De Sordi (2008, p. 38) destaca: as empresas que estruturam sua gesto e operao por meio de processos de negcios passaram a ser rotuladas como empresas orientadas a processos, enquanto que as tradicionais, apenas gerenciando operando por meio de reas funcionais, passaram a ser denominadas como baseadas em funes. b) Indicadores de uma nova arquitetura Os indicadores marcantes e influentes para uma reviso de arquiteturas adotadas por muitas organizaes tiveram suas bases em reengenharia de processos de negcios e em projeto de processo de negcio , como lembra DE SORDI (2008). Ao tratar de reengenharia na administrao de processos, Oliveira (2006), lembra que pode ser entendida como um trabalho participativo de elevada amplitude, tendo como etapas a serem seguidas: anlise de um negcio, amplitude organizacional e administrao de processos. Tratando a reengenharia, destaca: em nvel de processos - o foco de atuao dos executores em uma organizao, est representado por processos; - a responsabilidade dos executores deve estar nos processos e no nas unidades organizacionais;
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- todos os sistemas possuem seus respectivos processos que consolidam a reengenharia em uma organizao. Por isto seu procedimento administrativo deve ser objetivo, simples, claro, de fcil entendimento, interativo e, de preferncia, informatizado; e - o princpio da reengenharia a prtica de avaliao em cada atividade envolvida em um processo. em nvel organizacional: - algum sucesso alcanado por uma organizao est, seguramente, relacionado uma conduta ideal baseada nos princpios da reengenharia e na bem conduzida administrao de processos. O tempo, no entanto, requer uma reviso constante desse sucesso, ou seja, o seu passado no garante sua repetio; - os processos transcendem unidades organizacionais e possveis feudos criados e mantidos. Gerenciar processos requer habilidades funcionais; - eliminar unidades que se apresentam como limitao de reas geogrficas de atuao em uma organizao, provocando disputas internas. Isto anda na contra mo de um processo de reengenharia; - reforando a relao da reengenharia com estruturas, observar: ela promove melhores resultados em estruturas horizontalizadas, onde as atividades funcionais so interligadas de forma transparente. em nvel estratgico ou de negcios: - o caminho ideal para o desenvolvimento da reengenharia o do nvel estratgico ou de negcios, passando pelo nvel organizacional e chegando ao operacional; - este procedimento deve estar sustentado pela viso e pela misso da empresa, por orientaes e diretrizes estratgicas bem desenhadas; - criar e manter uma metodologia de desenvolvimento, como uma linguagem de domnio de todos; - desenvolver e disseminar uma postura de elevada compreenso e atuao estratgica; - identificar a utilizar competncias e habilidades dos recursos disponveis; - ter viso de mercado, sua posio em seu segmento de atuao e proceder constante avaliao das tendncias; e - ter os princpios de reengenharia ou de negcios, como principal caminho para agregar valores de todos os demais processos existentes na estrutura. Reunidos alguns aspectos dos nveis de processo, organizacional e estratgico, na viso de Oliveira (2006), vamos retornar os indicadores marcantes e influentes - reengenharia de processos de negcios e em projeto de processo de negcios, acima citados. Considerado com um caminho natural, muitas organizaes estiveram dispostas a riscos em admitir e utilizar a reengenharia para uma melhoria radical e oferecer respostas de seu desempenho, coerente com o que o mercado veio a exigir ao final do sculo XX. Hammer e Champy, apud De Sordi (2008), observam que a reengenharia de processos de negcios, objetiva repensar um redesenho radical no conjunto de atividades, visando atingir melhorias significativas em custo, qualidade e elevar o nvel de habilidades, ou seja, trabalhar a inovao e promover mudanas rpidas sem se prender a processos atuais. De uma forma menos radical e num perodo semelhante, temos projeto de processos de negcios, que ofereceu propostas menos radicais e mais adequadas para a implementao de processos de negcios, propostas essas estimuladas pelo desenvolvimento adaptativo por uma viso multifuncional e por aes empresariais projetadas para demandas flexveis, decorrentes de: - estruturas projetadas para a prtica de gesto por processos de negcios; - aes pontuais que auxiliaram no redesenho de processos, tomando por base os princpios de reengenharia; - prtica de sistemas de informao corporativos e utilizao racional de tecnologia disponvel; e - avaliao de propostas menos radicais, com larga projeo para adequao de processos e de aes conjuntas. Alguns desses fatores assim como os seus resultantes, permitiram entendimento de modernidade de aes e criao de uma cultura voltada para novas orientaes, fortalecendo o entendimento dos executores da necessidade de uma atuao contempornea sobre todas as etapas das operaes, conjugando com as idias de Oliveira (2006), que elencamos acima. Destaca
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De Sordi (2008, p. 44): diferente de entender os processos de negcio como um conjunto de unidades distintas e com fronteiras bem definidas, os executores passaram a compreend-los como .... um agrupamento de fluxos de trabalho e informao interconectados que cruzam as estruturas da organizao e tm como objetivo final o cliente que est na ponta do processo de negcios. Na unidade 4 vamos observar a importncia na utilizao de instrumentos e a contribuio de profissionais para o fortalecimento de processos, seus papis e relao com mapas de relacionamento.
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PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE OSM
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UNIDADE 4
4 - PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE OSM 4.1 Profissionais de processos

Vale a pena reforar o entendimento em torno das organizaes. Daft (2002) relata que elas so entidades sociais dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas por agentes ligados ao ambiente externo. Este entendimento nos alerta que o principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos, mas a reunio de competncias de seus agentes que fortalecem relacionamentos, comportamentos e que dirigem suas metas, seus sistemas e integram uma organizao aos seus ambiente micro e macro. Para isto se utilizam de instrumentos figura 32, que auxiliam no tratamento de dados, no aprendizado e na implementao de processos.
OS M
P roc es s os S istemas Negc ios
(conhecimento, relacionamento e gesto)
Ins trumentos
Diagnstico Organizacional Anlis e Organiz acional (R e) des enho de P roc es s os de Negcios F luxograma L ayout F ormulrios Manuais de Organizao Quadro de Dis tribuio de T rabalho
AP R E NDIZ AG E M
(des envolvimento e implementa o de proc es s os )
Figura 21 Profissionais e instrumentos. Fonte: Elaborada pelo autor
Tudo que reside nas organizaes possui um ciclo de nascimento, vida e morte, como uma progresso natural, fruto de suas etapas: empreendedora, coletividade, formalizao e elaborao.
O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas suas conseqncias.
Essas etapas formam e se mantm em ciclos que, como vimos na Unidade 1, as organizaes esto em constantes construo: - empreendedora - toda iniciativa de empreender sistemas, sua manuteno e sua razo de ser de sua existncia. Dorneles (2001), diz que empreendedor aquele que destri a ordem
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econmica, pela introduo de novos produtos e/ou servios e por novas formas de organizao ou formas pela explorao de recursos e materiais; - coletividade participao de agentes, utilizao de recursos existentes, integrao no contexto de ambientes organizacionais; - formalizao sua formalidade de operaes e sua informalidade de execuo, assim informalidade como a legalidade em seus ambiente micro e macro, como destacamos; e - elaborao cumpre s papel como tambm fortalece a reestruturao de sistemas para seu atender demandas internas e externas. Estas etapas, vistas de maneira simples, nos do a idia de ciclo de vida de uma simples, organizao. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns, previsveis ou no, dentro de etapas e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, eles se desfazem, se desintegram. Logo, os ciclos que os compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. Comenta ainda que a mortalidade de uma empresa pode ser infantil dependendo da etapa em que ela se encontra, mas o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca ciclo se situa em etapas consideradas de envelhecimento. Da a razo da pergunta: mudamos o sistema ou a estrutura do poder, ou ainda, os agentes responsveis pelos processos que sustentam uma , estrutura? O importante ter uma resposta em tempo. e Nesta observao em que fazemos e que nos referimos aos colaboradores de gentes, vamos direcionar para a rea de OSM e conceituar como analista de processos, sistemas e negcios, como define CRUZ (2002). So agentes atuantes na manuteno de um ciclo organizacional. Vejamos, ento, algumas atividades desses analistas analistas.
Negcios
Proces sos
Sistemas
Figura 22Ao conjunta dos analistas. Fonte: Elaborada pelo autor
4.1.1 Analista de processos Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo de negcio dar certo, ou ainda, sem processo no h como melhorar a maneira de fazer. A falta de considerao para com este princpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva perda de produtividade e uma perda organizao pode pagar um preo alto por isso, pois sabemos que mesmo desorganizado, sempre existir um processo dando suporte uma atividade ou a um negcio, para razo da existncia de uma estrutura.
Com o objetivo de atingir os melhores resultados, este analista tem como om principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia cadeia.
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Ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um servio. Como importante atribuio e com base no conjunto de atividades deste analista, temos a agregao de valores que atende as necessidades de um cliente. Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a Proposio de valor, como resultante de um processo devidamente conduzido: qualidade: como aspectos fsicos tangveis ao bem ou ao servio produzido e vendido;
servio:o que percebido pelo cliente na sua compra ou dos servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o bem adquirido; e preo: o que pago pelo que o cliente adquire.
O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o que eles consideram pelo tratamento justo e apropriado, pelo qual esto dispostos a pagar. Esta viso d uma dimenso do valor agregado por todo um processo produtivo composto de atividades, coordenado e operacionalizado por este analisa, que tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam o processo. Pode tambm, agregar valores diferentes para etapas distintas. Verificando a dimenso deste processo, Cruz (1998) destaca a cadeia de valores como uma interao existente entre clientes e fornecedores e Tucker (1999) destaca alguns pontos desta interao que fortalecem processos: a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem um processo tm significativa contribuio ao resultado alcanado; a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete organizao informaes aos nveis diferenciais apresentados que se estendem por toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao e isto um fator de risco; e rever os valores de todas as fases de um processo deve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe. 4.1.2 Analista de sistemas A nova estrutura desenhada nos ltimos anos, resultante da atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamento de dados que, em regime exclusivo de conhecimento, fez com que a emisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse as variveis organizacionais ou mesmo que oferecesse suporte para mudanas que poderiam ser provocadas. Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser considerado em uma organizao, como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos, foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no necessariamente analista de sistemas, esta exclusividade de acesso a um universo de dados e informaes. A disseminao de conhecimentos em informtica e a disponibilidade de tantos equipamentos facilitadores para esta rea, permitiram uma nova postura operacional. 4.1.3 Analista de negcios Todos os processos informatizados, conduzidos por analistas ou no, tm o papel de dar suporte s atividades tanto dos analistas de processos como o de negcios.
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Saviani (1998) trata este analista como de Negcios e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar que informao um recurso ou um artefato necessrio afeto a qualquer profissional ou mesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar, aos anteriores aqui tratados, a mesma definio. Portanto o consideramos, para fins deste estudo, como analista de negcios. Esse profissional promove a anlise das tendncias do mercado e responsvel por parte de um processo que se forma em cadeia, a partir das atividades do analista de processos, com a devida contribuio do analista de sistemas. Ele deve, portanto, ter razovel conhecimento sobre tecnologia de informao e estar preocupado em prover uma organizao de condies necessrias ao sucesso do empreendimento. Cruz (1998) destaca que o analista de negcios um profissional que est sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades que ainda no foram exploradas. Considerar que suas atribuies tm base nos demais analistas, como o de processos e de sistemas acrescidas de negcios e contato com o mercado, no o confunde com seu desempenho que bastante diferenciado e especfico. O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quando o mercado veio requerer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado. Considerando que as atividades afetas a esse profissional vo alm das internas de uma organizao e que as informaes que processa so vivas e dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento: agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado; estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa organizao; ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica; ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo; e considerar que no seu papel, assim como no de outras reas, trata o cliente interno e externo. Foram destacadas as atividades dos analistas e evidenciada a criao da unidade de negcios. Cabe por isso mencionar que o analista de negcios, possuindo sensibilidade para o mercado, um agente de mudanas ligado ao segmento da organizao e que procura, a cada momento, sugerir atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes. possvel, ento, verificar a relao destes fatores com os objetivos, comportamentos, tipos e caractersticas de uma organizao, alm do conhecimento organizacional. A funo de administrar processos - segundo Oliveira (2006), precisa ser mais ampla que a de outros profissionais, como o de sistemas e de organizao de mtodos. Quanto ao perfil, ele deve ter conhecimento em reas chaves como de produo, logstica, servios, marketing e tecnologias diversas. Deve reunir tambm caractersticas bsicas de integrao, criatividade e saber trabalhar em grupo, ter em mente a objetividade, saber delegar com eficincia, compartilhar informaes, estruturar e manter equipes, entre outras que refletem a atuao de um profissional qualificado, como vimos na Unidade anterior.
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4.1.4 Caractersticas Gerais
Existem importantes aspectos que precisam ser considerados. Ao dar enfoque administrativo de atuao, devemos defender que todo analista deve atuar no nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, o que na prtica provoca a quebra desta singular separao que, por vezes, em nada contribui no aspecto da funcionalidade Carvalhal e Ferreira (1999) observam que enquanto a maior parte das habilidades conceituais (capacidade de perceber a totalidade e as relaes de interdependncia do sistema organizacional) est reservada ao nvel estratgico da organizao, e o nvel operacional praticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvel ttico faz uma ponte entre eles mas, em verdade, na maioria das vezes funciona como barreira aos processos de comunicao. Como decorrncia fundamental no perder de vista o fato de que, se no agilizarmos processos de transformao e mudanas, correremos o risco de no alcanar os resultados no tempo requerido pelas demandas do mercado. Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamento organizacional desejado, o tempo j ter passado e aqueles comportamentos j sero obsoletos, ou seja, um processo no precisa ser somente gil, mas tambm ser uma ferramenta atual. Sabemos que nem todas as organizaes possuem esses analistas ou profissionais, como queiram definir, cabendo, em certos casos, a um profissional assumir as atividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel, entretanto, verificar que a atuao estabelece uma dependncia na complementao de suas atividades de maneira a conjugar esforos em favor de uma organizao. Quando uma estrutura no comporta esses profissionais inevitvel a perda de desempenho e a possibilidade de utilizao no racional de seus recursos, refletindo em seus resultados, independente das reas especficas de atuao, pois todos os analistas atuam com clientes, quer sejam internos ou externos.
Neste breve comentrio sobre analistas, vale observar: necessria a atualizao de seus conhecimentos; preciso descentralizar conhecimentos; manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao; promover a integrao entre as reas; fortalecer a Unidade de Negcios; dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivos e cadeia de valores, possibilitando garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so passageiros de uma organizao; somente trabalhar com informaes gerenciais possvel apresentar resultados; e o aspecto comportamental no deve se resumir na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio.
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4.2 Instrumentos de OSM (grupo principal)
Anpalise organizacional
Diagnstico organizacional
(re)desenho de processos de negcios
identificao de pontos fortes, fracos e a melhorar
Figura 23Instrumentos principais Fonte: Elaborada pelo autor
4.2.1 Diagnstico Organizacional
Como um instrumento que auxilia na viso do quadro patolgico ou seja, que se refere s doenas organizacionais um diagnstico organizacional possui como objetivo auxiliar na tomada de deciso, avaliando a realidade organizacional, oferecendo recursos para manuteno e ampliao de seu nvel tecnolgico, de materiais e de seu patrimnio intelectual. Permite ainda uma viso de seus pontos fortes e fracos e deficincias de um sistema. indiscutvel a rede de relaes que estabelecemos em um trabalho desta natureza envolvendo cultura organizacional, como um fator preponderante na realizao de um diagnstico. Apenas para ilustrao, Embora j tratamos deste assunto, vale referenciar Daft (2002) que trata a cultura da misso se preocupa com uma viso clara de objetivos como tambm a conquista de metas especficas, condio natural em um diagnstico organizacional. Sendo assim, podemos afirmar que, um dos sintomas identificadores da necessidade em conduzir um diagnstico est na existncia de um nvel de exausto em um modelo funcional. Ora, todo modelo funcional est assentado em processos e estes, por sua vez, enc encontram-se em estado de exausto. Como destac destacam Lacombre e Heilborn (2003), podemos constatar dificuldades como: coordenao de aes, ausncia de responsabilidade, decises lentas e perda de oportunidades de negcios, ausncia de controles, processos de negociao conduzidos de maneira negociao distorcida, falta de flexibilidade e perda de agilidade estrutural, entre outros inerentes patologia organizacional. Estes desenham determinado nvel de exausto. Ento um modelo funcional - considerando toda a organizao ou uma rea dela, possui um o universo de variveis e de processos que guardam caractersticas prprias e constroem mapas de relacionamentos. Por isso Leszek (1994) define: um diagnstico o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial de uma organizao.
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Motta (2006) trata diagnstico como um dimensionamento ou uma avaliao que fazemos sobre o estado atual de uma organizao. Consiste, portanto, continua o autor, na formulao de estrutura de referncia descrita a um nvel aceitvel de interligao e que demonstre o estado presente, com aes suficientemente definidas e voltadas para um futuro. Para que tenhamos um processo de interveno a partir de conhecimento analtico organizacional sustentado por um plano, preciso que a estrutura de referncia nos d um conjunto de proposies e respostas s questes cruciais de processos de mudanas, a um nvel aceitvel de interligao. Algumas respostas podem ser encontradas a partir de um diagnstico, desde que sejam construdas sobre uma base de coleta de dados e que contemplem alguns dos critrios que seguem como sugestes: maior conhecimento possvel de uma estrutura, que poder ser obtido por uma bem definida coleta de dados; em uma organizao temos uma complexa rede de fatos que nem sempre um consultor, agente ou analista, consegue perceber no conjunto e nas suas interdependncias. Portanto, torna-se necessrio identificar variveis e balizar os campos de atuao; e outros processos idnticos em outras organizaes, podem auxiliar no desenvolvimento de um diagnstico, desde sua base de coleta de dados at aes a serem colocadas em prtica. Sobre diagnstico, temos ainda a contribuio de Certo e Peter (1998), que avaliar a realidade organizacional e auxiliar na tomada de deciso. Para isto, so trs as condies que devemos manter num horizonte de realizao: pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar: pontos fortes: todas as caractersticas positivas de uma organizao e que colaboram para o crescimento organizacional, como recursos e capacidade instalada. Vejam, ento, o papel de processo na disposio de dados para a realizao de um estudo, via este instrumento; pontos fracos: fatores que prejudicam o cumprimento de objetivos propostos, como alguns j mencionados em exausto de um modelo funcional; e pontos a melhorar: aqueles que se situam ao nvel de possibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos para o desenho de um novo quadro patolgico.
Dentro deste instrumento, temos o sentido normativo, que o redesenho de novos elementos entrantes em um processo, como objeto de anlise.
importante voltar s informaes ou elementos que permitam a formulao de proposies, sempre que uma estrutura normativa ou um plano de ao revele incorrees que podero dificultar mudanas previstas. Esta uma caracterstica evidente da incerteza sobre os resultados e da presena de descontinuidade no curso de um processo de mudana. Vale ainda discorrer sobre diagnstico e interveno. Num momento em que sintomas exigem uma avaliao, processos de diagnstico e de interveno so semelhantes, com fatores influentes para ambos. O que difere, na viso de Motta (2006), so alguns fundamentos em processos de interveno que estabelecem regras para a efetividade de um diagnstico organizacional, principalmente os relativos : velocidade de mudanas; resistncias como um fator natural; conflitos em perodos de transio de mudanas; dificuldades em reunir foras de integrao;
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reaes diferenciadas em um modelo funcional; e estabelecimento de critrios que contribuam para um processo decisrio.
Grave e Seixas (2009) tratam a interveno em um contexto de ajuste das relaes organizacionais, visando obter um desempenho compatvel com um cenrio programado. Destacam que: o ato de um administrador um ato de interveno, enquanto que o ato de diagnosticar, um ato de intervir, administrativamente. Devemos ainda considerar que fatores de conduta individual esto presentes e que os mesmos devero ser admitidos para uma salutar efetividade, pois eles tm expressiva representao na conduta de um diagnstico. No sentido de facilitar um trabalho, devemos observar que encontramos isso tambm em processos. Veja adiante, quando trataremos de etapas de implementao de processos. H diversas partes em que esses aspectos aqui seqenciados se fazem presentes, mas nem sempre como contributivos: aspiraes individuais que cultivam interdependncias com mudanas e seus possveis resultados, visando amenizar distores de comportamentos; acompanhamento e avaliao do nvel de expectativa, para balizar relacionamentos entre os agentes atingidos pelas mudanas, comparando com as expectativas identificadas; estruturao de uma base para coleta de dados que permita dar um contorno definitivo para determinadas situaes. Portanto, fazer recomendaes e julgamentos prematuros pode resultar em uma conduta incorreta; identificao de sensibilidades para gerenciar mudanas e amenizar conflitos. Tratando de fontes de conflito inter-grupal, Daft (2002) observa que incompatibilidade de metas, interdependncia, recursos limitados, indefinio de responsabilidades, relacionamentos organizacionais e pessoais, so alguns dos fatores que compem um quadro de conflito e que devem ser considerados em um processo de diagnstico; conduo de assuntos dentro de uma imparcialidade para, em vista da elevada considerao de conduta individual, no privilegiar parte de um modelo funcional ou mesmo agentes, ou seja, como encontramos em Doze observaes (2006), o conhecimento que se desenvolve em um meio estrutural, pode gerar conflitos; Por isso Grave e Seixas (2009) afirmam que o diagnstico tambm um instrumento de conhecimento. Coopers (1996) ainda refora que o diagnstico uma atividade que, usando experincia e uma adequada metodologia, tem como objetivo melhorar o conhecimento sobre a organizao para indicar solues adequadas, mas isto somente possvel com a contribuio de agentes; e interveno nas atividades cotidianas vender a idia de que mudanas sero implantadas de forma gradual, numa continuada programao para o alcance de resultados previstos, sem afetar as atividades nem despertar preocupao. Vamos encontrar em Lacombe e Heilborn,(2003) Ferreira (2004) e Leszek et al (1994), objetivos e metas que se resumem: em oferta de medidas corretivas; em aspectos facilitadores para as unidades ou reas em estudo; na identificao de um nmero maior possvel de fatores e suas relaes; na vivel participao de um maior nmero possvel de agentes; na orientao para uma gradual implantao de mudanas; e
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em auxiliar na definio de parmetros de acompanhamento. Ao conduzir um diagnstico, o consultor tem uma especial funo que de analisar contedos para abrir possibilidades de significados. Nesse universo, temos que admitir a existncia de uma dimenso imaginria que permite, aos sentimentos e s percepes, a representao de fatos, como significados desenhados em diferentes graus de importncia e que h, em torno disto, subjetividade em relao uma realidade, que dever tambm ser percebida em modelos e processos, ao nvel de expectativas pessoais e organizacionais. Isto s pode ser desenhado em um ROTEIRO PARA UM DIAGNSTICO. Encontramos em diversos autores, como sugesto, um elenco de questes voltadas especificamente para finanas, marketing, recursos humanos, produo e outras reas de uma organizao. Dentre outros autores referenciados, cabe destacar Lacombe e Heilborn (2003), que oferecem algumas questes dirigidas para diversas reas que podero auxiliar na estruturao inicial de um diagnstico. Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes, como oportunidade de negcios; no querer mais ser empregado; buscar uma diferente fonte de renda; necessidade de ganhar mais dinheiro; obter outras experincias; identificar outras garantias futuras para si e para a famlia; dar oportunidades de gerar empregos; enfim, como surgiu o negcio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta algumas indagaes, assim como prope alternativas de como um empreendimento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades semelhantes a todos os casos, enfim, uma breve histria que nos ensina como empreender. Deve constar nele: data de fundao; relato da situao nos primeiros anos, dificuldades e facilidades; qual a experincia anterior; se houve ou procurou orientao antes de abrir o negcio ou fez algum curso; se durante quanto tempo pensamos sobre o negcio, em concorrentes, clientes, fornecedores e mercado em geral; que mudanas ocorreram com: entrada de scios, criao de novos produtos e servios, mudanas nos negcios, reestruturao organizacional, novos mercados, etc; e quais as principais fases de desenvolvimento do empreendimento, novos produtos e servios nascimento, crescimento, maturidade e declnio.
Do ponto de vista empreendedor Geral identificar e avaliar habilidades e competncia para um negcio e no somente ser conduzido por influncia de uma linha empreendedora que possa existir na famlia; conhecer caractersticas essenciais para ser bem sucedido nos negcios e perceber o mercado como um objeto atualizado; estar preparado para saber ouvir, confiar em si prprio e conhecer os clientes; antecipar-se a mudanas para ter abertura e avanar no mercado; e investir racionalmente; gostar do que faz, ter responsabilidade e estar comprometido; ter viso estratgica e acreditar em sua equipe de trabalho; ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o momento de recuar; refazer as metas sempre que necessrio, dentro dos riscos permitidos;e aprender com o mercado; cultivar outros preceitos bsicos de relacionamentos, sem carga de trabalho excessiva; ter motivao para o negcio e saber enfrentar desafios e manter controle sobre o empreendimento, custos, aplicaes, investimentos e retornos.
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O contexto atual Todos os aspectos de legalidade de funcionamento do empreendimento devero ser verificados para uma atuao salutar, considerando sua abrangncia nos mercados, que atividades esto terceirizadas, se est exportando ou se h perspectiva a curto prazo, qual o nvel comprometido do ponto de vista social e ecolgico, e se h condies fsicas de um bom ambiente de trabalho, assim como condies de segurana. Algumas dimenses que fazem parte de um empreendimento
Figura 24Dimenses de um empreendimento. Fonte: Elaborada pelo autor
econmica variaes cambiais, taxas de juros influentes, condies econmicas do mercado, poltica fiscal e impostos, entre outros fatores econmicos; poltica/legal regulamentao, cumprimento de leis, atuao de acordo com as legislaes vigentes, fatores polticos influentes e obedincia a organismos reguladores; social, cultural e demogrfica aspectos demogrficos e sociais que possam influenciar na atuao do empreendimento com o respeito a crenas e valores de uma empreendimento sociedade; cliente/consumidor/usurio perfil do cliente, segmentao de mercado, nicho de mercado, fidelizao, publico alvo, criao e oferta de um diferencial de um bens ou servio, responsabilidade para com o cliente, participao em feiras e eventos e medio, sempre ade que possvel, da satisfao do cliente; concorrente quais so os maiores concorrente e quais produtos ou servios so mais competitivos, que pontos fortes e fracos podem ser vistos nesses bens ou servios, ateno vistos a mudanas de mercados e dos principais concorrentes e s reas de abrangncia dos principais concorrentes; e fornecedores quem e quantos so, o que eles fornecem e onde esto localizados, que critrios de escolha levaram a ter esses fornecedores e qual a avaliao que temos deles, aram em relao a outros possveis.
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O diagnstico, como uma extenso do conhecimento analtico de natureza organizacional, estabelece nveis de referncias entre os instrumentos de OSM, tanto na forma de contribuir como tambm de fazer uso de resultados desses instrumentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporar novos mtodos de trabalho em uma organizao, defende que um diagnstico organizacional tenha seu desenvolvimento baseado em: distribuio devida de atividades em determinada unidade ou rea, com os agentes ocupando seu tempo de acordo com as necessidades, como resultante de um trabalho de QDT. Isso, naturalmente, favorece ao desenvolvimento de um diagnstico organizacional pela definio de execuo das atividades, atribuda s habilidades de agentes; organizao de atividades e a responsabilidade a quem cabe fazer o que. O fluxograma um instrumento que demonstra, em cada etapa, a origem e o destino de uma atividade, seus encaminhamentos, execuo de suas partes e formas de arquivamentos. Como o diagnstico trabalha, em primeiro plano para conhecer a atual situao e em segundo plano para proposies, as resultantes de um fluxograma oferecem um quadro que poder comportar diferentes proposies; recursos humanos de uma organizao. Um diagnstico tem elevada considerao em vista da dependncia que possui desses recursos, principalmente ao nvel de contribuio para implementao de propostas sugeridas. E um dos fatores que auxilia nesta parceria a motivao, que , em grande parte, resultante de um ambiente de trabalho. E em termos de ambiente natural que o layout seja um elemento a ser considerado em vista das recomendaes, que encontramos em seus estudos, voltadas para a qualidade das atividades e de recursos humanos; carter formal e na demonstrao do elenco de formulrios utilizados, atualizados, controlados e que oferecem a guarda de informaes. Embora um diagnstico possa valerse de dados e informaes por canais informais, o nvel formal tambm oferece um caminho para sustentar e definir a situao atual de uma organizao, assim como para apresentar proposies. O formulrio, por sua vez, responsvel por grande parte desta organizao formal, com elevada contribuio para um diagnstico organizacional; e o campo mais amplo para busca documental como suporte para qualquer trabalho, como tambm para um diagnstico organizacional, o de manuais de organizao. Como um instrumento de organizao que descreve direitos, deveres, elenco de atividades, hierarquia e outras concepes formais de uma estrutura, oferece dados e informaes atuais, assim como os da histria da organizao. Portanto, um diagnstico organizacional tem uma concepo e, por conseqncia, uma atuao que abrange muito alm do aqui exposto na viso de uma organizao. Sobre estes e outros instrumentos, iremos tratar adiante; todas as sugestes de roteiros disponveis, por isso podemos encontrar em endereos como em www.faeso.edu.br, com variada estrutura em diversas reas de uma organizao, ou ainda encontrar suporte em Carreira (2009), sobre instrumentos para obteno de dados na conduo de um diagnstico organizacional. Dentro do limite do tema tratado, podemos perceber que h uma linguagem de semelhana organizacional com a rea de OSM e, por isso mesmo, uma ferramenta importante para a promoo de uma integrao e de alternativas de gesto de uma organizao e de seus sistemas, com uso de mtodos atualizados. Podemos ainda tratar o diagnstico em duas vertentes organizacionais, que chamaremos de GEOGRAFIA INTERNA e GEOGRAFIA EXTERNA, para a localizao de alguns fatores no contexto estrutural. Na geografia interna, temos: estrutura adequada; posio financeira e grau de endividamento; prticas de normas e regulamentos e anlise peridicas de procedimentos; objetivos e funes especficas de unidades; distribuio adequada de autoridade e responsabilidade; intercmbio pleno e gil de informaes; nvel de sua organizao; condies ambientais e materiais para o desempenho de atividades; tramitao, clareza e acesso s informaes; seleo criteriosa de pessoal; avaliao de
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desempenho e integrao grupal; remunerao, benefcios, disseminao de conhecimento, participao, controle, reconhecimento, identificao de pontos forte e fracos, entre tantos outros assuntos que tero maior ou menor nvel de tratamento, em funo do estudo em um modelo funcional. Na geografia externa, vamos encontrar alguns assuntos j identificados, assim como os que estabelecem uma clara relao com os da geografia interna: adequao do bem/servio ao consumidor; estado de ateno aos concorrentes; esforos em torno de propaganda, promoo e equipe de vendas; planejamento de mercado; oramentos de destinados vendas; cumprimentos de compromissos financeiros; aplicao, controle e fluxos financeiros de aplicaes; observncia aos aspectos de ordem legal; e administrao e tica no contexto organizacional. As condies em levam um consultor conduzir um diagnstico, so determinadas pela direo que objetiva a prtica desse instrumento e o alcance de seu universo em um modelo funcional.
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4.2.2 Anlise organizacional Vamos nos referir a alguns instrumentos que estabelecem relaes de proximidade com processos, ou ainda, os que representam estruturas de processos em suas formas de atuao, no campo de OSM. Existem diferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, levando consigo princpios de cunho terico na inteno em dar sustentao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvem uma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nas ltimas dcadas, os tericos das organizaes passaram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, percebendo que existem fatores que influenciam como tambm recebem influncia de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha contingencial terica. Por sua vez, os estudos da base Estruturalista voltam-se para os aspectos formal e informal de uma organizao, tendo perspectivas de anlise organizacional relacionadas a fatores de ambiente, enquanto que a mesma direo no percebemos nas Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da expressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou resposta: identificar onde comea e onde termina o limite entre a organizao e o ambiente. Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais influentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este deve ser conduzido de forma que possamos melhor entender uma realidade. A inteno em compreender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientes, contriburam nas pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contingncia. Um dos pressupostos desta Teoria destaca que a flexibilidade de uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, oferecendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, o que deve tambm ser considerado em um estudo.
Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como inteno compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema interativo e estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes, ou como Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do todo composto.
Quando tratamos de diagnstico organizacional, mencionamos seu objetivo em apresentar um quadro patolgico ou um estado circunstancial, levando em considerao sua geografia interna e externa, ou seja, numa direo de efetividade de aes a partir do constatado e que a anlise organizacional seqncia esta abordagem em sistemas. Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organizao, dentro em uma abordagem scio tcnica, constituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes. Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidades, conhecimentos, uso de equipamentos e de demais artefatos, o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observa que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, o outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro ambiente em um confronto entre organizaes vamos perceber que h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao, mesmo dentro do universo de organizaes de bens e de servios idnticos. Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso sobre processos em uma organizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vnculos
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sociais e o sistema cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas. Em abordagens contingenciais de eficcia, Daft (2002) ainda refora que as organizaes trazem recursos do ambiente e os devolvem para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de processos adaptativos para atender diferentes demandas. Por isso que a eficcia, como ponto auxiliar na avaliao de uma medida, representa uma contingncia estrutural totalmente condicionada a fatores ambientais e suas formas em todo tipo e tipologia organizacional. Surgem, por este motivo, diferentes formas de combinar elementos importantes e intervenientes nos objetivos, conflitos e resultados. Por isso afirmamos que uma organizao no possui um caminho igualmente efetivo e, por conseqncia, no h uma forma definida para conduzi-la. Esses pontos principais vo nos auxiliar na identificao de elementos constitutivos e na cadeia que eles formam em torno de procedimentos, processos e na busca de melhor mtodo para viabilizar resultados. Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organizao precisa ser compreendido para que possamos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrrio, a anlise organizacional no tem expresso operacional.
4.2.3 (Re) desenho de processos de negcios
Um processo de negociao requer um elevado nmero de consideraes, da anlise comportamental anlise das decises e dos resultados. DAsceno (2001) define o redesenho de negcios como um processo que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e compromissos para estabelecer um grau de confiana entre as partes envolvidas. No contexto prtico, um processo de negociao ocorre da seguinte forma: as partes interessadas referem-se s equipes atuantes, s lideranas e chefias diretamente envolvidas no processo que conduz uma negociao. Todos esses agentes esto interativos; todos os agentes envolvidos em um processo devero ter participao nas decises, assumindo as proposies de mudanas, entre outras aes necessrias. Sobre a tomada de deciso, Daft (2002), observa que so muitos os fatores que a envolvem, em grande parte, os que residem na estrutura interna. Ao nvel organizacional, so tomadas por agentes que compartilham de semelhante posio sobre um assunto e que identificam, a priori, um resultado previsto. Este processo decisivo tambm envolve os princpios de um negcio; para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefcio para uma organizao, dever prevalecer a confiana entre as partes envolvidas; do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados de uma negociao. Esta linguagem dever ser a de implementao, de acordo com as decises que foram tomadas; e toda negociao feita por meio de um entendimento, pois, caso contrrio, o resultado previsto tender ao fracasso. Podemos adiantar que toda mdia que diariamente nos invade tem como propsito um processo de negociao. Diariamente tambm praticamos negociaes nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direes e intenes.
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Ela um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso, sempre que possvel, tentamos determinar um grau de confiana entre as partes. Embora no tenhamos opo facilitada em realizar curso de negociao, na verdade o que mais praticamos em nosso dia-a-dia. Pode at parecer um paradoxo que na definio de Ferreira (2004), o conceito que ou parece contrrio ao comum; contra-senso, absurdo, disparate. Ren Descartes (1596 1650) tambm conhecido como Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando Cartesius. Foi um filsofo, fsico e em nvel organizacional, objetivam oferecer alternativas matemtico Francs. Notabilizou-se operacionais para um redesenho de conversaes dentro sobretudo pelo seu trabalho do crculo de promessas, envolvendo juzos e explicaes revolucionrio da Filosofia, tendo para uma clara coordenao de aes. tambm sido famoso por ser o inventor do Sistema de Coordenadas Em segundo plano, vamos nos reportar a Cartesiano, que influenciou o Descartes, conforme DAsceno (2001), que observa: desenvolvimento do Clculo moderno. no aceitar nada como verdadeiro, Fonte: Wikipdia (2007) enquanto no for reconhecido; para melhor compreenso e anlise, dividir um problema em partes possveis; identificar os problemas mais simples at chegar aos mais complexos; e trabalhar com a certeza de que nada foi omitido. Em terceiro plano, encontramos uma ordem em um crculo de promessas: criao do contexto, ou seja, propostas apresentadas que sustentam uma inteno de uma equipe. Agentes esto inteiramente acordados com o processo; fase de execuo, de acordo com o proposto; implementao de mudanas, acompanhada de resultados e de juzo de valores; e acompanhamento, validao de mudanas e correes. Por isso, um trabalho de anlise deve ser considerado como um projeto planejado de processos organizacionais, para melhor estruturar decises presentes. Os processos devem ter uma estrutura o mais simples possvel, conter documentos bsicos necessrios, objetivos claros, uma metodologia que facilite sua conduo e um cronograma. Isto se traduz como a criao de um fato que possibilita sua conseqente avaliao, atravs da prtica do empowerment, que no dar poder a agentes, mas permitir que faam uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar conduo de processos de negociao. Ento no grupo principal de instrumentos, vimos o diagnstico como um caminho para encontrar um estado circunstancial, momento e real de uma unidade ou de organizao; a anlise que, com base nesse quadro obtido, propor efetivao de ao; e (re)desenho de processo de negcio, um instrumento abrangente e presente em todos os nveis possveis.
4.3. Instrumentos de OSM (grupo de suporte)

4.3.1. Fluxograma
Alm do nome fluxograma, podemos encontrar definies como grfico de procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de pessoas e papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos. Para Ballestero Alvarez (1991), trata-se de uma representao grfica em rede de um
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sistema, mostrando os elementos ativos e respectivas interligaes de dados, com outros elementos e unidades.A Academia Pearson (2011), trata de uma ferramenta indispensvel, pois oferece ao analista uma viso do caminho percorrido por um processo at atingir seu objetivo final. Em geral, podemos utilizar o termo fluxograma para todo e qualquer grfico construdo para este fim, e conceitu-lo como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao. Arajo (2006) diz que um processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades de uma organizao, com um incio e um fim delimitados. E na proposio de um objetivo, podemos dizer que o de assegurar a fluidez dessa movimentao, manter claramente os limites do fluxo e dispor de uma linguagem de leitura tcnica, atravs do uso de simbologias universalmente aceitas. A representao de uma atividade em um grfico com o uso de simbologias, torna-se um documento, um legado organizacional, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros agentes e para geraes futuras. Para estruturar essa cadeia, podemos afirmar que, tendo isto como um aprendizado, uma organizao poder contar com comportamentos idnticos, que iro atualizar e fortalecer essa prtica. Por este caminho, ela uniformiza uma linguagem cuja comunicao encontra compreenso em diferentes reas podendo, inclusive, reduzir os nveis de conflitos. Nas palavras de Datf (2002), conflitos se sustentam numa base de trs pontas: identificao: sendo o conflito um fator relacionado ao convvio de grupo, o primeiro ponto trata da necessidade que o grupo tem de se perceber como parte de um todo, ou seja, ter uma identidade; diferenas: apresentam -se como um fator natural e clamam por um espao de presena; e frustrao: no precisa ser evidente ou mesmo marcante, basta ser antecipada para se tornar em conflito. Trazendo isto para o plano operacional ou profissional, uma atuao em base uniforme de comunicao e fortalecida em comportamentos idnticos, quebra a tendncia de diferenas pessoais manterem conflitos no meio organizacional. Nas palavras de Cruz (2002) os canais formais de uma organizao ordenam as comunicaes e os informais tratam a comunicao com relativa disperso, no entanto mantm uma cadeia produtiva. Lacombe e Heilborn (2003) destacam a importncia de comunicar-se em uma comunidade organizacional. Em outro momento, tratando das relaes entre unidades, se referem ao grande nmero de relaes informais existentes; j as relaes formais, no so muitas, por isso precisam ter um tratamento de manuteno, com utilizao de simbologias. Podemos afirmar, ento, como vimos na Unidade 1, que o campo da comunicao informal tende a crescer em vista das caractersticas das organizaes e de seus subsistemas, por influncia de seus ambientes. A integrao, que anotamos como um papel do fluxograma, consiste em unificar esforos na direo de um objetivo. No tratamos de um princpio regulatrio, mas de uma disciplina centrada na formalidade de uma organizao, como um caminho para o aprendizado. A partir da integrao, Oliveira (1986) lembra que isto se realiza atravs de duas principais vertentes: comprometimento: como um processo interativo, que gera responsabilidade O comprometimento ser objeto de estudo na ltima Unidade; e
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administrao participativa: que se define como um estilo que consolida um modo de a organizao aprender as habilidades e os conhecimentos que daro suporte a outros sistemas, como o de informaes, que, nas palavras de Arajo (2006), tem por objetivo apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com processos decisrios. Portanto, um fluxograma tambm um processo que gera responsabilidade e consolida um modo formal de agrupar atividades.
Como um processo tem o papel integrativo, no podemos considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no contexto de uma organizao, possa ser eficiente sem uma filosofia de comunicao, de conhecimento e de disseminao, de planejamento das atividades e de controle e avaliao, que auxiliem na definio de possveis mudanas.
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A leitura tcnica, como indica Lerner (1978) exige o uso de simbologias simples para a construo de um grfico do tipo vertical ou de coluna. Tambm vamos encontrar idntica disposio e apresentao de simbologias simples, em ACADEMIA PERASON (2011).
D/E Demora ou espera
Figura 36- Grfico vertical ou de coluna. Fonte: Elaborada pelo autor
Para o tipo de grfico Diagrama de Blocos, o universo de simbologias sugerido por alguns autores, como Arajo (2006), permite representar uma atividade nos detalhes tcnicos necessrios desde a emisso de uma ou mais vias de uma atividade e seus respectivos arquivamentos, em ordem escolhida: alfabtica, cronolgica ou numrica:
Diagrama de blocos: geralmente utilizado para representar rotinas, normas, processos e fluxos de informaes.
Fonte: Lacombe e Heilborn, (2003).
Algumas simbologias utilizadas:
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Figura 37 - Diagrama de blocos. Fonte: Elaborada pelo autor
A utilizao de fluxograma para representar uma atividade, de acordo com Prve (2009), tende a fortalecer a prtica de uniformidade, utilizao de uma linguagem uniforme de comunicao, elevar o nvel de compreenso na sua realizao, reduzir conflitos e definir responsabilidades dos executores. Em outra viso, quando tratamos a execuo ao nvel informal, instrumentos dessa ordem no representam necessariamente o mesmo papel.
4.3.2. Layout
O layout tambm conhecido como arranjo fsico, ou ainda, como planta baixa, que na verdade o que o ele representa: uma descrio fsica no plano horizontal. Em alguns casos mais especficos um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projetos de corte ou de perfil. Em um estudo especfico, podemos dizer que se deve considerar uma estrutura apresentada em um nico plano horizontal e que rena dados suficientes para uma relao com fluxos. O importante, neste estudo, destacar que esse instrumento permite o necessrio suporte para a estruturao e desenvolvimento de processos. O layout possui alguns importantes aspectos, alm dos da figura 36: inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse, no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua via ativa em um ambiente de trabalho, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades e reunir todos os demais aspectos ambientais, que representam, tambm, qualidade de vida; como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao desses elementos, auxilia na execuo dos fluxos em operao, o layout empresta elevada contribuio para a realizao das atividades; e em vista disso, o layout se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais e de ambiente; de integrao entre unidades e facilidade na fluidez das atividades; os relacionados comunicao; e os de padronizao na apresentao de um ambiente e uniformidade ao direito de uso. Arajo (2006) considera que o arranjo fsico deve ser estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informaes que permita se relacionar com a distribuio de mveis, equipamentos e agentes. Por isto o layout se define pela posio que viabiliza, em um determinado espao fsico, a realizao das atividades e o fluxo de agentes e de materiais.
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padronizao de mveis/cores do ambiente iluminao/ve ntilao/ comunicao fluxo de trabalho/ mveis e equipamentos
rea de circulao/ disposio fsica
Figura 38 Principais elementos de um layout. Fonte: Elaborada pelo autor
Este instrumento possui relao bastante prxima com os princpios de ergonomia como vimos na Unidade 2, assim como os da arquitetura organizacional, em que Nadler et al. (1993), destacam que quando fazemos referncia organizao com seus vrios sistemas, processos, estruturas, estratgias, entre outros que formam o meio operacional, a expresso para resumir todos esses elementos : arquitetura organizacional organizacional. Para resumir a natureza arquitetnica, como tratam os autores, podemos obter respostas para uma organizao eficiente, a partir das atividades que os arquitetos organizacionais desempenham, criando oportunidades em um espao comportamental. Considerando a arqu . arquitetura como uma arte no seio de uma organizao e em suas interaes, temos: como a prova final de qualquer arquitetura a sua utilidade medida em termos de satisfao humana e uma organizao tem o dever de oferecer a seus agentes estruturas adequadas para a realizao de suas atividades; a arquitetura deve criar uma moldura para a realizao da vida, atravs da oferta de produtos e servios, sem especificao ou definio de comportamentos. Neste item a arquitetura organizacional identifica seus pontos com os de uma estrutura molecular, que tem como princpio no somente realizar seus objetivos, mas voltar se inteiramente ao cliente, voltar-se tendo o mercado como ncleo, como afirmam ROSS e KAY (2000); identificao de negcios para alm de seu tempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada, poder dar suporte a novos projetos; a interdependncia entre unidades, que na viso de Daft (2002) o nvel em que as unidades dependem entre si, quanto aos recursos para a realizao de suas atividades; e recursos quando concebida como uma arte em diferentes planos de execuo, a arquitetura organizacional produzida por vrias pessoas numa viso de conjunto. Ela , por definio, uma atividade social. Portanto, entre os princpios de um layout conjugados com os da arquitetura organizacional s que abrangem sistemas, estratgias, aspectos comportamentais e processos podemos afirmar que o layout um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, e diferentes em atividades.
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4.3.2.1. Tipos de Layout
Administrativo - por sua natureza deve ser apresentado em planta baixa em escala natural 1:100 ou 1:50 (onde 1m = 2cm). Alguns padres de medidas esto na NB 43 Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho e Arquitetura, como sugesto para a elaborao e uma planta baixa, figura a seguir. Seguem algumas medidas sugeridas pelas normas que tratam do assunto: rea por funcionrio 4m para chefe de unidade 10m 2 sala de espera 12m 2 sala de conferncia 2,5m por pessoa entre duas mesas 1m de passagem corredor principal entre mesas 1,5m distncia entre mesa e parede 0,90m
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Como exemplo, temos uma planta baixa administrativa, em escala natural.
Figura 39- Layout administrativo. Fonte: Elaborada pelo autor (escala no demonstrada)
Industrial - se caracteriza pelos tipos de equipamentos instalados, de produtos produzidos, de volume de matria-prima e se seqencial ou no. Pode ser apresentado, segundo o espao fsico disponvel, em forma de "U", de "L" ou ainda linear, e com setores de suporte ou no. Os tipos mais comuns, so:
Figura 40- Layout linear simples (industrial). Fonte: Elaborada pelo autor
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Figura 41 - Layout tipo linear conjugado. Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 25Layout tipo conjugado em U. Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 26Layout tipo conjugado em L Fonte: Elaborada pelo autor
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Lembramos que a evoluo de mveis e equipamentos em termos de ergonomia LINK Num ambiente integrado por homens, mquinas, materiais e ambientes, a ergonomia vem contribuir para estruturar muito bem todas estas interfaces. Disponvel em: <http://www.revistawebdesign.com.brdownloads/28/1.pdf>. Acesso em 28 de julho de 2009. FIM DO LINK e de funcionalidade aliada comunicao questiona a necessidade em adotar sugeridas medidas para comportar idnticas estruturas de pessoal e equipamentos, tratando-se de layout administrativo. No obstante, isso se constitui num ponto de partida para a execuo e demonstrao de uma planta baixa.
A tendncia atual fazer uso de layouts mais abertos e comunicativos, visando a integrao de seus agentes e de suas unidades ou mesmo reas. Da a razo em adotar estaes de trabalhos sempre que possvel, facilitando agrupar agentes em um espao de uso racional, que permita o exerccio de prticas de alinhamento no comportamento de convvio profissional.
Convenes para o desenho tcnico Para o desenho de leiaute administrativo ou industrial em planta baixa ou de corte, as convenes geralmente aceitas para trabalho desta natureza, possuem especificidades nas instalaes principais e complementares. Quando representao de mveis e equipamentos, encontram-se diferentes formas entre autores - alguns deles referenciados neste trabalho. No entanto, recomendvel a utilizao de diversas fontes tericas, sempre confrontando com o aceitvel em termos de leitura tcnica. atravs de um projeto adequado de layout que o ambiente de trabalho torna-se agradvel o que contribui para um melhor desempenho de atividades e integrao entre as unidades. Um dos aspectos a ser considerado nesse projeto diz respeito s cores. Vamos agora conhecer as recomendaes para a utilizao de cores em busca desta harmonia. O quadro a seguir, destaca a iluso fsica e os efeitos psicolgicos (psicodinmica das cores). Cor
Vermelha Azul Amarela Laranja Verde Violeta Preta Branca Cinza Marrom
Iluso Fsica
Aumento de volume, peso e calor. Refrescante, diminuio de peso. Impresso de calor e aumento de volume. Impresso de calor e aumento de volume. Impresso de frescor e leveza. Diminuio de volume. Aumento de peso e calor e diminuio de volume. Aumento de volume. Diminuio de volume. Diminuio de volume. Cansativa.
Efeitos Psicolgicos
Estimulante, envolvente, inclina violncia. Repousante, acalma os nervos. Incita ao e ao esforo. Tonificante. Leva loucura, inspira alegria. Sensao de paz (natureza) Leva melancolia. Repousante porm deprimente.
Conduz depresso e apatia. Leva depresso e melancolia.
Quadro 5: Relacionamento entre Cores, Iluso Fsica e Efeitos Psicolgicos. Fonte: Adaptado de Rocha (1997)
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4.3.3. Formulrios
O uso de formulrios tem um papel bem definido: o da comunicao organizacional. Por isto podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos lo, pr-impressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma impressos organizao. Todos os analistas tm a responsabilidade em evitar que este veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias conseqncias a processos e toda a organizao. O autor nos mostra, ainda, diferentes denominaes de formulrios, segundo suas funes especficas: funes
Figura 27 Fonte: Elaborada pelo autor
formulrios planos correspondem aos que possuem campos desenhados e pr planos: primpressos em papel padronizado. Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e informaes, so, usualmente, estocados para preenchimento manual. Esta prtica ainda bastante difundida, por razes diversas como a praticidade de uso; difundida, formulrios contnuos: so os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, embora fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que permite dimensionar os campos e impressora, tamanhos para dados e informaes a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades, em organizar um arquivo, assim como o acesso a dados arquivados; e formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, esto disposio de todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses formulrios para serem preenchidos, sem a utilizao de papel. Dentre as diferentes definies, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que finies, considera o formulrio um instrumento apropriado para receber informaes constantes e variveis, tendo como objetivo possibilitar leitura, interpretao, armazenamento e uso, por qualquer ag agente de uma organizao. Para Oliveira (1986), um importante meio de comunicao e registro de informaes para qualquer organizao. Para que um formulrio tenha seu papel representativo de manipulao de informaes, preciso que tenha um layout devidamente desenhado para receber, devidamente manipular e dispor de informaes relativas s funes a que elas se destinam. Um formulrio, sendo um meio de comunicao, se identifica de muitas formas em diferentes situaes envolvendo: estratgias, processos, decises, planejamento, integrao, enfim, toda a rede de uma organizao. Alguns itens obrigatrios devem identificar um formulrio
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TITULO
INSTRUES DE PREENCHI MENTO
LOGOTIPO E ENDEREO DA EMPRESA
CAMPOS DE PREENCHIMEN TO
NUMERAO
Figura 28 Alguns itens de um formulrio.

Fonte: Elaborada pelo autor
Como instrumento que otimiza procedimentos, na afirmao de Arajo (2006), qualquer processo tem como base formulrios que do sustentao e disposio de dados e informaes disposio necessrias. Chinelato Filho (1999) diz que os formulrios renem fatores que vo auxiliar a rede de comunicao e de interao que um processo possui Ao conjugar elementos deste instrumento aos princpios da anlise organizacional, vamos perceber que no se trata somente de uma contribuio, cional, mas de uma base de dados e informaes para apoio ao desenvolvimento de qualquer estudo estudo, utilizando qualquer instrumento. A norma tcnica da ABNT 49/95, a partir da padronizao A, define as seguintes medidas NT efine (em mm) de tamanhos de formulrios, visando aproveitamento de papel, padronizao de guarda e arquivamento, facilidade de transmisso (envio), desenho e layout de um formulrio, entre outros aspectos tcnicos e operacionais: A0 840 x 1.188 A1 594 x 840 A2 420 X 594 A3 - 297 x 420 A4 - 210 x 297 A5 148 x 210 A6 105 x 148 A7 - 74 x 105
4.3.4. Manuais de Organizao

Os manuais formam universos distintos, mas tm como objetivo maior, esclarecer as dvidas e auxiliar nos procedimentos. Um manual que orienta a utilizao de um produto adquirido, descreve a estrutura do produto, suas vantagens, procedimentos de uso, cuidados a serem tomados no manuseio, especificaes e caractersticas para prolongar a vida til, aspectos que eio, podem ser prejudiciais sade, entre outros itens inerentes ao bom funcionamento. Isto atende a certo nvel operacional.
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A impresso que temos que a rea de informtica excluiu, da ordem do dia, obedincia a leitura de manuais e instalou, na maioria dos casos, um comportamento de descoberta por tentativa e erros, auxiliado pela enorme rede de informaes que esta rea escreveu em to pouco tempo, como uma cultura adotada pela maioria dos usurios. A rpida evoluo de novos recursos disponveis na informtica faz com que, do consumo ao desuso, registramos uma etapa em um tempo cada vez menor. Isto no desmerece a estruturao de manuais que mantm seus objetivos, destacando apenas que, em certas situaes, o conhecimento adquirido e utilizado por caminhos alternativos. O outro universo de manuais se localiza no meio organizacional, mais conhecidos como Manuais Administrativos que, segundo Oliveira (1986) compreende todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas e outras orientaes que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de uma organizao. Para Chinelato Filho (1999), um manual possui carter esclarecedor, renindo normas, diretrizes e sistemticas operacionais e, em alguns casos, identifica a forma de execuo de uma atividade. No estamos tratando de um senso comparativo, mas Arajo (2006) destaca que a manualizao, que permite o agrupamento de informaes sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se constitui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organizao. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicao de manuais em uma organizao: a manualizao de que trata o autor, se refere tambm ao uso e no somente a estruturao. A elaborao de um manual de processos, por exemplo, deve seguir uma seqncia lgica que permita estabelecer um roteiro padro. Na primeira etapa compreende o (re)desenho dos processos que, dependendo do estgio em que se encontram os dados necessrios, poder ter um maior ou menor esforo para ordenar esta etapa. Cabe, portanto, identificar e colocar as informaes em linguagem tcnica, definir objetivos e tratar de produzir um instrumento com o menor custo possvel, ou seja, verificar custo/benefcio. A etapa seguinte reside no conhecimento da organizao para avaliar dados disponveis. Em caso de dificuldade de acesso, preciso: realizar entrevistas com diversos nveis hierrquicos; avaliar e conhecer toda a estrutura da organizao; e obter outros dados de fonte documental, como legislaes, outros manuais, demonstrativos, programas em execuo, entre outros documentos. De posse de dados mnimos e suficientes para dar um contorno desejado ao nvel elaborativo, a terceira etapa o planejamento do manual que consiste num programa de elaborao, definindo as atividades e respectivos perodos de execuo. um compromisso assumido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, onde encontramos maior segurana na concluso de um trabalho iniciado, com prazo definido para coloc-lo em prtica. Um ponto importante a ser disposto no cronograma o do perodo de implantao que, normalmente, requer acompanhamento para esclarecimentos de dvidas surgidas. Este carter ordenador aproxima o papel contributivo ao dos estudos de anlise organizacional. Para a estruturao de qualquer instrumento em uma organizao, sempre h indicadores que levam a promover estudos seguidos de proposies, quer sejam para formulrios, fluxogramas, layout como tambm para manuais administrativos. Destacamos, neste sentido, alguns indicadores: indicao de necessidade de orientao quanto realizao de atividades de uma determinada rea; reunio de dados e informaes relativos uma unidade ou atividade especfica; formalizao de polticas e diretrizes de uma organizao, voltadas para direitos e deveres de seus agentes; definio de processos de admisso, treinamento e avaliao, destacando procedimentos; desenvolvimento e manuteno de planejamentos segmentados por unidade, como uma prtica poltica; e definio de finalidades em diversas unidades, como em manuais de formulrios, rotinas, entre outros.
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Tendo os principais indicadores eleitos como razo suficiente para a elaborao de um manual, DAsceno (2001), nos oferece algumas importantes etapas: ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se prope tal instrumento, como uma prtica idntica a tantos outros estudos na rea de OSM. Ter clareza dos processos e seus desenhos e (re)desenhos, de acordo com estrutura de informaes disponvel, vo auxiliar na elaborao de um novo grupo de dados e informaes, estabelecendo novos indicadores que facilitem a anlise; conhecer a estrutura da organizao e suas unidades de atuao, principalmente, em se tratando de um manual especfico; planejar e cumprir prazos, seguindo etapas; obter o maior nmero de dados possvel, que facilite a elaborao do manual e, principalmente, para aumentar a certeza de que todos os dados inerentes ao assunto tratado, esto disposio; redigir de forma clara e simples, para que se torne um instrumento de fcil compreenso e atrativo para consulta; definir uma diagramao e formatao de acordo com cada tipo de manual, em papel ou eletrnico; criar codificao para controle de mais um instrumento em uso numa organizao; definir, quando se trata de manual impresso, a quantidade de cpias, a qualidade do papel e de encadernao; e aplicar teste antes de sua implantao, visando reduzir disfunes em relao ao seu objetivo, tornando-o numa fonte segura de consulta e orientao. Para este tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura que demonstre uma idia ordenada, facilitando seu contedo aos usurios, de acordo com DAsceno (2001): ter uma redao objetiva, clara, simples e concisa; objetivar sempre ao atendimento das necessidades organizacionais; dispor uma ordenao adequada a cada propsito, com padronizao que permita permitir uma localizao facilitada de dados especficos; oferecer qualidade nas instrues que auxiliem usurios; e prover um manual flexvel, para que possa atender a situaes diversas. Embora existam diferentes tipos de manuais, as partes seqenciadas tm carter idntico. Como sugesto, apresentamos, em linhas gerais, os principais tpicos que orientam a formatao de um manual.
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introduo / apresentao nesta parte so indicados os objetivos de um manual e como ele est estruturado, em termos da disposio do contedo. Oportunamente, a direo de uma organizao traz um comunicado que institucionaliza o referido instrumento; sumrio ou ndice numrico apresentado em itens, para identificar o contedo e em que pginas se encontram. O sumrio ou ndice numrico deve permitir a rpida localizao das informaes necessrias; instrues para uso e atualizao dentro de uma concepo de objetividade e clareza, podemos destacar algumas instrues, como: sistema de codificao, utilizao de anexos e apndices; outros exemplos, sempre que possvel; contedo a parte que procura responder diversas questes. Neste caso, cada manual para cada situao em diferente organizao ou rea de trabalho, constri o contedo de seu instrumento, conforme seus objetivos; anexos, apndices e glossrio so dispostos no manual, como forma de ilustrao e de auxlio no entendimento das partes descritas, modelos de formulrios, grficos representativos, exemplos de outras reas de trabalho ou organizaes, glossrios, entre outras fontes de informao; e referncias indicar autores citados e consultados na estruturao do manual, bem como os padres adotados, de acordo com as normas. Quanto s vantagens, podero ser tratadas de forma ampla como um aceite para os diversos tipos de manuais, j que apesar do relativo entendimento aproximado pela definio terica, na prtica cada um ganha uma caracterstica de acordo com a organizao. Destacamos algumas vantagens, de acordo com DAsceno (2001), Arajo (2006), Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991), Chinelato Filho (1999): dispor de um instrumento importante e constante fonte de informao; oferecer facilidades para a efetivao e cumprimento de normas, procedimentos e outros critrios necessrios para o bom desempenho das atividades; auxiliar na uniformizao e uso de terminologias tcnicas; ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nos respectivos assuntos; oferecer possibilidades de aumento na eficincia dos procedimentos administrativos e operacionais; tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento de processos, efetuando reviso e avaliao constante; evitar a execuo improvisada de uma atividade; conduzir os agentes para uma postura mais formal que informal, em vista da normatizao de suas atividades; criar uma maior responsabilidade para com seus compromissos na execuo de atividades; minimizar conflitos entre agentes de uma rea ou atividade, em vista de uma clara definio do que deve ser feito, como, quando onde, quem e porque; e permitir que a presena e o uso de manuais demonstrem uma ordenao na execuo de atividades e definio de responsabilidades de seus agentes, assim como ser a organizao um sistema evoludo e atualizado. Dentro do princpio de que somos todos passageiros de organizaes, instrumentos desta natureza escrevem um legado aos que nos sucederem. Alguns autores ainda destacam as principais desvantagens no uso de manuais: oferece instrues em diversos campos, porm no apresenta solues para todos os problemas; nem sempre permite flexibilidade nas aes; a sua elaborao de forma indevida, no auxilia no desenvolvimento normal da atividades; h um custo para sua elaborao e manuteno;
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a no utilizao constante e, por conseguinte, a no atualizao, pode torn-lo obsoleto em pouco tempo; quando as relaes informais so acentuadas, um manual perde expressiva importncia para aquele universo de agentes; a sua estrutura e seu desenvolvimento, deve levar em conta que muitas pessoas no se sentem atradas pela leitura de grandes manuais. Dispor de um manual sinttico, pode no contemplar os assuntos e ser pouco til, portanto, objetividade e certeza de sua utilidade; uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma atividade, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual; e no havendo atualizao permanente, perde seu valor e exerce um papel contrrio ao inicialmente proposto. Para os diversos tipos de manuais, podemos considerar que o acima exposto em torno de princpios, vantagens, desvantagens, tm um carter abrangente que equivale ao papel que cada tipo desempenha. Dos mesmos autores, temos sugesto e definio de diferentes manuais administrativos, o que interessa neste universo de conhecimento organizacional.
Manual normas
de
Manual de organizao
Manual polticas
de
Manual formulrios
de
Outros manuais.
Figura 46 - Alguns tipos de manuais. Fonte: Elaborada pelo autor
Manual de Organizao Conhecido tambm por regimento interno trata de aspectos formais e de relaes entre as unidades, subsistemas ou reas de trabalho. No campo de cargos e funes, define deveres e responsabilidades, alm de tratar dos nveis hierrquicos. Pode ainda se referir a descentralizao/centralizao, departamentalizao, sistemas de comunicao, especializao de trabalho entre outros fatores que influenciam a natureza da estrutura organizacional e, por conseqncia, na linguagem de um manual. Manual de Polticas ou de Diretrizes Toda poltica adotada se suporta em parmetros e em uma descrio detalhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta, por isto mesmo, importante direo para tomada de deciso e para o alcance de objetivos previstos. Dentro desta concepo e definio, este manual contm orientaes voltadas para determinados nveis de deciso de uma organizao, tendo em vista que
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medida que polticas oferecem rumos para as decises, estas fortalecem novas polticas a serem adotadas. Portanto, h uma reconstruo ou um ciclo, a partir de decises que escrevem novas polticas e diretrizes. Manual de Processos Administrativos Rene leis, normas disciplinares, normas tcnicas, ticas e morais, alm de normas de funcionamento. Oferece instrues de funcionamento e coordenao sobre mtodos adequados que orientem a execuo de atividades, bem como normas que definem regras comportamentais do ponto de vista profissional. Pelo aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-se da descrio de funes e cargos para acompanhar e efetuar avaliao de desempenho. Manual de Formulrios Consiste em dispor cpias de todos os formulrios em uso, devidamente atualizados com informaes tcnicas, como: Tamanho segundo a ABNT; Gramatura especificao do papel; Formas de arquivamento, segundo normas; Tempo de uso, com tabela de temporalidade; Nmero de vias; Quantidade de cores, para fins de distribuio; e Quantidade a ser produzida para disposio de uso. Informaes de uso: Finalidade; Unidades ou subsistemas que utilizam; Consumo mdio mensal; Necessidades de alterao para participao de outras unidades ou subsistemas; Campos necessrios para registro de dados; Seqncia e tamanho de campos; e Definio se plano, contnuo ou eletrnico. Manual de Normas Rene um conjunto de instrues orientadoras voltadas aos procedimentos de rotina, com suporte de fluxos que desenham rotinas a serem cumpridas por agentes integrantes de um contexto organizacional. Isto estabelece e cultiva uma filosofia de que informaes desta ordem devem ser manipuladas e utilizadas no presente, como no futuro. Dentro deste princpio, este manual como os demais, assumem a responsabilidade em se manter atualizado, e forma clara e objetiva. Deve ainda expressar toda a documentao que compreende uma rotina por isto tem estreita relao com o manual de formulrios e oferecer, de maneia detalhada e em cada etapa, instrues a respeito de informaes que cada unidade ou subsistema deve alimentar a rotina. ATUALIZAO DE MANUAIS
A princpio julgamos que os manuais devam ser fontes de informao, por um perodo que no conhecemos e, por isso, considerado indeterminado. No entanto, precisamos estar preparados para proceder alteraes a qualquer tempo, no sentido em mant-los atualizados.
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4.3.5. Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT) Todo ambiente organizacional possui um elevado nmero de subsistemas que esto em contnua interao. Nesta interao residem relaes formais e informais derivadas, que conduzem tarefas e atividades agrupadas nas respectivas reas ou subsistemas. Este instrumento, segundo Academia Pearson (2011), tem por objetivo aclarar o nvel de autoridade e de responsabilidade dos que detm funes que compem a estrutura de uma organizao. Podemos ainda acrescentar a possibilidade de identificar o tempo atribudo a cada atividade em um determinado perodo, assim como a formao de seus agente executor. Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificao de necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Filho (1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilizao deste instrumento para obter informaes a respeito de: identificao do tempo que cada atividade utiliza em determinada unidade; redistribuio das atividades, por importncia, para melhor uso do tempo; eliminao de determinadas atividades ou fuso com outras j existentes; ordenamento das atividades segundo o grau de importncia; coerncia entre o grau de formao do agente executor e a importncia da atividade executada; possvel execuo em duplicidade de algumas atividades ou parte delas, em uma mesma unidade; carga de ocupao devidamente distribuda, entre os agentes, bem como a verificao da ociosidade; aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo atividades segundo a formao e habilidades para um eficiente desempenho; e outros aspectos que justificam estudos nesta direo. Existem dois pontos a serem observados: - a partir de uma proposio de estudo, temos uma viso ampla de que um elenco de atividades objeto de um equilbrio de distribuio e desenvolvimento, atribuindo paridade de carga de trabalho; - o segundo ponto se refere a importncia das atividades, assunto sobre o qual temos reserva quanto aceitao, pois se todas atividades fazem parte de um processo, de maneira natural possuem grau de importncia. E a no merece colocar em escala o grau! Para sua realizao, o QDT exige o uso de formulrios existentes, ou criados para tal fim, que permitem coleta e tratamento de dados de forma detalhada e quantificada, por unidade ou subsistema, destacando: descrio de cargos; atividades executadas; tempo alocado para a realizao de cada atividade; atividades que so repetitivas e que poderiam ser suprimidas; percepo de um equilbrio de atividades entre unidades ou subsistemas; se h complementariedade ou desconexo entre as atividades; e avaliao do nvel tcnico profissional em relao ao maior ou menor grau de especializao.
Isto se constitui num prottipo que permite estruturar um questionrio crtico, com os principais pontos: o que, como, por que, quem, onde e para que, envolvendo aspectos avaliativos que envolvem: polticas de pessoal; estabelecimento de metas e planejamento de atividades e de futuras projees; necessidades de novos conhecimentos; classificao da importncia de cada atividade; e
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medida temporal de desempenho no nvel comparativo que permite, com o uso deste e de outros instrumentos, promover melhor desempenho e qualidade de vida de seus instrumentos, agentes.
Figura 47 Etapas de anlise. Fonte: Elaborada pelo autor
Do ponto de vista prtico, so quatro as principais etapas para a anlise da distribuio das atividades de um QDT, em considerao: - a dinmica estrutural suportada por uma tipologia definida e predom predominante, assim como do nvel de formalidade praticado; - a relao de importncia entre as atividades em operao, embora todas as atividades operao, so importantes em determinados estgios estgios; - a possvel reduo de resistncia dos agentes, condio que deve ser gerenciada para agentes, evitar que isto impea conseguir os resultados esperados na aplicao deste instrumento; e - considerar e aplicar fatores que viabilizam mudanas tais como comprometimento, responsabilidade, contribuio, comportamento relacionados cultura, participao, trabalho em ra, equipe, controle, avaliao de resultados, correo, entre outros fatores que auxiliam na promoo de mudanas necessrias. Esses fatores possuem relao com com: agrupamento de tarefas semelhantes, ou seja, identificao de tarefas que tenham carter de similaridade e complementariedade; estruturao de um quadro de distribuio do trabalho transpondo os dados colhidos; e anlise do quadro de distribuio do trabalho envolvendo tempo utilizado em cada lvendo tarefa, capacidade profissional para o desempenho das mesmas, equilbrio no volume da sua carga de trabalho, bem como com o volume da carga de outros agentes. Por fim, o desenho de um quadro para a avaliao de possveis mu mudanas. na proposio de mudanas e na criao e/ou alterao de tarefas, o QDT tem relativa , identidade com a engenharia reversa que na viso de Arajo (2006), um processo em reversa, que um produto desmontado at a total separao das peas, para compreender todo do processo de fabricao. Esta prtica verificada, de maneira ampla, na rea da o informtica. Na viso de Simcsik (1992), um QDT representa uma distribuio equilibrada de recursos, 1992), visando obter resultados equilibrados. Na observao de Arajo (2006), pode ainda auxiliar na (2006), conduo de estudos desta natureza, quando constatado que o rendimento individual se apresenta como uma falha na distribuio interna do trabalho.
No podemos imaginar um sistema organizacional sem os processos e estes, para cumprir suas funes, sem o apoio de instrumentos como o QDT. Da umprir
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mesma forma no podemos imaginar processos sem a efetiva participao de agentes atuando com uma viso sistmica, concebida sob a tica da integrao e do equilbrio de natureza operacional.
A primeira etapa para o estudo do QDT consiste no levantamento de tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de uma unidade ou subsistema, as tarefas que realiza, a ordem de importncia, quanto tempo consome em cada uma e a periodicidade de execuo, conforme quadro a seguir.
NOME EMPRESA Departamento: Nome: Ordem Tarefa Cargo: Quantas Vezes Quanto Consome DA
LEVANTAMENTO DE TAREFAS INDIVIDUAIS Setor: Data:___/___/___ Tempo Periodicidade ou
Freqncia de Execuo
Comentrios ou observaes:
Quadro 6: Levantamento de tarefas individuais. Fonte: Adaptado Ballestero Alvarez (1991)
Por isto que um trabalho desta natureza, assim como os demais na rea de OSM, deve ser efetuado dentro de um nvel mnimo de concordncia, para que o maior nmero possvel de agentes possa dar sua contribuio.
Para a obteno de dados necessrios, estabelecido um tempo como, por exemplo, uma semana onde so executadas todas as tarefas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados em cada uma delas. interessante observar se todas as tarefas so realizadas no perodo definido para que a coleta de dados no coincida com um perodo sazonal, distinguindo trs grupos para este estudo: grupo de atividades complementares: aquelas cuja execuo depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser respeitada uma sequncia para sua execuo final. Exemplo: em um processo de compra de materiais, como exemplificamos, existem atividades complementares, pois uma etapa depende de outra e nessa etapa existem uma ou mais atividade; grupo de atividades semelhantes: so as que possuem base comum, mas no apresentam relao de complementariedade. Exemplo: temos uma base de dados contbeis que sevem para produzir um balancete mensal como subsidiar estudos para um sistema de custos; e grupo de atividades de mesma natureza: so as atividades que se situam num nvel prioritrio de funcionamento de uma organizao, apresentando-se divididas em grandes grupos. Exemplo: de natureza semelhante temos assessorias que se situam em nveis prioritrios em termos de funcionamento, mas com atuao em reas especficas planejamento, vendas, mercado, financeiro, entre outras.
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O Quadro 07 detalha outras informaes sobre a atividade, identificando o agente/executor e quantas horas semanais so utilizadas, e apresenta um resumo para avaliao do custo, da variao percentual e de outros dados importantes relativos produo de uma unidade ou subsistema.
NOME DA EMPRESA Departamento: Encarregado: Ordem Atividade Tarefa
CONSOLIDAO DAS ATIVIDADES

Setor: Cargo: Executante Horas semanais Data: ___/___/___ Observaes
RESUMO Total de funcionrios Total de semanais Prevista Realizada Quadro 7: Agrupamento de atividades de uma unidade. Fonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991) horas Custo depto. Orada Real total do Rateio hora/homem Previsto Realizado custo Variao custos percentual dos
Horas: __________ Custo: __________
Dentro de uma viso sistmica e de interface, no podemos tratar QDT distante de fluxos, processos, metodologias, (re)desenhos de processos, anlise da organizao, gerenciamento de atividades e fortalecimento de equipes, envolvendo todo o ativo intangvel, sua interao e contribuio para a realizao de objetivos. medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dados mais detalhados, conforme Quadro 7, a avaliao ganha corpo e os agentes tornam-se mais importantes pela sua participao e contribuio na continuidade de um processo de melhoria organizacional, em termos de aproveitamento dos valores e no reconhecimento de habilidades.
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NOME DA EMPRESA
QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO QDT

Depto.:_____________ Responsvel:____________ Data:___/___/___
ATIVIDADES Horas semanais totais
TAREFAS N Horas semanais C totais N Horas semanais C totais N Horas semanais C totais N Horas semanais C totais
Denominao 1
Nome: Cargo:
Nome: Cargo:
Nome: Cargo:
Nome: Cargo:
Total Geral Subtotal
S Subtotal
S Subtotal
S Subtotal
Quadro 8: Quadro de distribuio de trabalho. Fonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991)
O QDT apresenta algumas vantagens: oferece uma viso geral de todas as atividades e quem as executa, podendo proceder uma anlise comparativa entre diversos fatores; demonstra desequilbrio na carga de trabalho e permite uma imediata correo, segundo o que objetiva a anlise via este instrumento; facilita a incluso de novas informaes, medida de sua estruturao, segundo os objetivos do estudo. Como recomendaes e observaes, podemos destacar: a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, quantitativa e numrica, levando o profissional a esquecer das relaes entre pessoas; considerar o fator qualitativo; para anlise de atividades mais complexas, poder ser utilizado outros instrumentos que ofeream alternativas, no encontradas em um QDT; proceder avaliao considerando nmeros e tambm outras contribuies; ter este instrumento como uma proposta, pois no representa a melhor ou a nica forma de avaliar o desempenho organizacional.
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CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
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5 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 5.1 Descobrir e aprender

Parte 1 - Aprendizagem Organizacional
UNIDADE 5
Nesta unidade vamos reforar os princpios sobre conhecimento, como base de manuteno e atualizao de processos, bem como de utilizao adequada de instrumentos de OSM, como vimos na Unidade anterior. Cabe ainda conduzir uma viso sobre a criao do conhecimento, que possui contribuio para todas as reas de uma organizao. O estudo do conhecimento humano to antigo quanto a histria do prprio homem. Isto tem criado, ao longo do tempo, diferentes ferramentas, mtodos e caminhos para adquirir, processar, aplicar e transferir conhecimentos. Um nmero crescente de estudiosos tem chamado a ateno para esse infinito descobrir e aprender, assim como a importncia em utilizar esse recurso de maneira estruturada do indivduo organizao onde, em todos os nveis e em diferentes, torna-se possvel praticar o aprendizado como um processo contnuo de crescimento individual, grupal e organizacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios. Isto ensinar as organizaes a aprender, como observam Nadler et al. (1993): a capacidade que uma organizao tem de adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia dos outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. E experimentar novos desafios tambm ir ao encontro deles como antecipar ao ambiente global ou ao concorrente, tomando por base que desses concorrentes tambm se extrai experincia num amplo mercado de troca, na complexa tarefa de interpretar resultados. Arajo (2006) observa que uma organizao que aprende aquela que reconhece no existirem foras separadas do mundo, mas sim fatos e situaes gerados a um nvel interrelacionado. Neste caminho que as organizaes promovem a capacidade de seus agentes para a criao de resultados que desejam. Lacombe e Heilborn (2003), consideram que a capacidade de adquirir e transferir conhecimento, visando modificar comportamentos, definem a tipologia de uma organizao que aprende. natural que, referenciando novamente Wardman (1996), ns no falamos sobre aquilo que vemos, ns s vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa linguagem influencia a maneira como vemos as coisas. Ela serve como meio para criarmos novas realidades. Se no conseguimos falar sobre organizaes que aprendem, dificilmente iremos cri-las ou enxerg-las de maneiras a estimular a reflexo sobre as experincias que cruzam as organizaes a todo momento, assim como saber que experincias outras organizaes esto recebendo de seu meio. Como um processo natural de conduta, defendem Carvalhal e Ferreira (1999), isto est assentado sobre alguns princpios como: - estratgia onde situa-se a clula de competitividade que concretiza programas de desenvolvimento de pessoas com nfase no valor; - ou em cultura organizacional onde situam-se as clulas de complexidade, que concentram programas de administrao de conflitos. Ora, para a organizao desenvolver a capacidade em adquirir conhecimento, sustenta-se nas pessoas - agentes que possuem muito mais que subjetivamente julgado em termos de contribuio na prestao dos servios. Elas alimentam identidades de valor e de cultura. Por isso vale referenciar novamente Chanlat (1996) de que as pessoas no se reduzem a ser apenas mo-de-obra ou criadores de significncia. Elas se definem como mo-de-obra e ao mesmo tempo como portadoras de diferentes identidades sociais mltiplas interligadas. Por isso que as mltiplas identidades interligadas contribuem para a aquisio de experincia e se concretiza como uma riqueza de valores.
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O sustento da aprendizagem vai alm dos aspectos aqui mencionados como a troca de experincias entre organizaes, falar o aprender para levar prtica, entender e praticar clulas de competitividade e de complexidade e ver as pessoas como criadoras de significncia. O processo contnuo e infinito do aprender, parece ter despertado para um enfoque longamente divulgado o que no verdade. A verdade que escrevemos sobre isto. Apenas isto, o que no fora feito antes. preciso assim entender, para que isso seja contabilizado para a organizao como um valor.
5.2 Conhecimento / Competncia / Informao

Para trabalhar voltado a esse enfoque, torna-se interessante verificar a necessria relao aprendizado/conhecimento: se o aprender ter conhecimento e que torna um indivduo ou um grupo mais competente, ento necessrio distinguir o que conhecimento e que competncia, assim como a relao informao/conhecimento. Em vista da relao que se estabelece, torna-se importante, conforme Gomes e Braga (2001), conceituar: Dados consistem da informao mais bsica e tm, por natureza, ser quantitativo; Informao so dados organizados de modo significativo agregando o conhecimento de especialistas, sendo um subsdio til tomada de deciso; Inteligncia a informao que possibilita tomar deciso, porque fornece um grau de previso de fatos que possam causar impacto organizao. Ela obriga a tomar algum tipo de atitude em resposta inteligncia recebida. Por isso ativa. a) conhecimento/competncia A histria da filosofia desde o perodo grego pode ser vista como um processo de busca de uma resposta pergunta: o que conhecimento? A resposta est longe de ser perfeita em termos lgicos. H uma definio que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crena esteja errada Os argumentos sobre a aceitao tcita desvendam caminhos diversos atravs das tradies epistemolgicas da filosofia para deduzir o conhecimento pelos mtodos indutivo e dedutivo, para justificar e definir o que conhecimento. A partir de Plato quem desenvolveu inicialmente uma elaborada estrutura de pensamento sobre o conhecimento de perspectiva racionalista, passando de idia para forma. Sobre este assunto extenso tratado por vrios autores, Sveiby (1998) se refere ao termo grego epistemologia como prximo da definio de conhecimento. Em portugus, entretanto, ganha vrios sentidos como informao, conscientizao, saber, sapincia, percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento, competncia, habilidade, prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza, entre outros. A definio vai depender do contexto em que o termo empregado.
Portanto, o conhecimento humano tcito orientado para a ao, baseado em regras e est em constante mutao. Como a palavra conhecimento uma noo com tantas conotaes, seu uso normalmente no prtico. Mesmo que o conhecimento seja dinmico, o que melhor expresso pelo verbo saber , uma descrio mais prtica quase sempre um substantivo. Devido a orientao que vem atraindo ultimamente, a palavra competncia pode ser a melhor indicada. Isto estando incorporado em um indivduo ou em um grupo, alguns aspectos podem ser observado como: habilidade, experincia, julgamento de valor e rede social, que fortalecem o conhecimento explcito,
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nico caminho para sedimentar a competncia adquirida e praticada. Esse conhecimento, definido como uma capacidade de agir, se verifica em ambientes diversos onde cada atividade tem diferente nvel de exigncia e permite adquirir competncia.
5.2.1 Informao / Conhecimento

Parece haver certo consenso em relao ao velho mundo ao tratar de paradigma industrial, ou seja, todos concordam em que h certo abandono na maneira industrial de ver o mundo, mas ningum pode afirmar com certeza o que est por vir. O novo sei l o que parece intangvel e catico, individual e global, pequeno e grande, mecnico e humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente bvio que a informao e conhecimento, no sentido mais amplo, esto cada vez mais adquirindo importncia. Assim, por mais que se descreva a nova sociedade que est sendo criada, faz sentido v-la em termos de conhecimento. Tomando como exemplo as empresas de desenvolvimento de software e de propaganda, possvel verificar que possuem vrias caractersticas em comum e, ao mesmo tempo, uma diferena importante entre elas. A primeira rene os conhecimentos de seus funcionrios e produzem pacotes de informao padronizados como prottipos e, as cpias subseqentes, custam quase nada. A produo de empresas de propaganda instala uma relao muito prxima entre o especialista e o cliente. Nenhum cliente quer o mesmo anuncio duas vezes, da o maravilhoso mundo da produo de custo zero ser algo inacessvel. Como no existem problemas-padro e os clientes no podem ser padronizados, os especialistas devem tratar seus clientes de forma individual, procurando a melhor maneira em servi-los. Em ambos os casos tm aspecto de personalizao do produto e/ou servio. Para levar personalizao em massa, o primeiro exemplo comporta melhor tal definio. Conforme Sveiby (1998), essa distino entre organizaes que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo, de vital importncia. Mesmo que ambas dependem fortemente de seus ativos intangveis para seu sucesso, a arte de alcanar lucros cada vez maiores diferente. Uma regida pela informao, a outra pelo conhecimento. Parte dessa confuso com relao maneira de fazer negcios na era do conhecimento, seria possivelmente eliminada se fosse melhor entendido que os aspectos que envolvem informao e conhecimento apresentam semelhanas e diferenas.
O to divulgado, porm amplamente inconsciente o pressuposto de que a informao igual a conhecimento e de que a relao entre um computador e a informao equivale relao entre o crebro humano e o conhecimento humano, pode levar a perigosos erros, como investimentos de empresas na criao do crebro humano. 5.3 Micromundos da Aprendizagem
Quando agimos num sistema complexo, as conseqncias dos atos no so imediatas e so ambguas e, muitas vezes, esto distantes no tempo e no espao. Isto resulta no dilema de aprender por experincia, uma das deficincias constatadas da aprendizagem: aprendemos mais por experincias, mas nunca sentimos as conseqncias de nossas mais importantes decises.
Os micromundos proporcionam meios para que os dirigentes ou administradores e as equipes administrativas comecem a aprender na prtica
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a lidar com seus mais importantes problemas sistmicos. O que eles fazem comprimir tempo e espao de maneira a possibilitar que se faa experincias e se aprenda quando as conseqncias das decises esto no futuro e em parte distantes da organizao.
Senge (1999) exemplifica: ao brincar com bonecas, as crianas ensaiam meios de interagir com as pessoas. Ao brincar com blocos elas aprendem, por si s, os princpios bsicos da geometria espacial e mecnica. Mais tarde elas aprendem as propriedades do pndulo brincando no balano, e tudo sobre alavancas brincando na gangorra. A boneca, os blocos, o balano e a gangorra so o que os tericos educacionais chamam de objeto de transio, e o quarto ou playground so um micromundo. A aprendizagem por meio de objeto de transio, no se restringe s crianas. Os administradores tambm tm seus objetos de transio e seus micromundos. No campo da administrao, alm dos micromundos tradicionais, surge um novo criado por meio do microcomputador, o qual possibilita a integrao da aprendizagem por interaes complexas da equipe com as interaes complexas da empresa. Esses novos micromundos proporcionam aos grupos a oportunidade de analisar, expor, testar e aperfeioar os modelos mentais. Eles servem de cenrio para forjar objeto e experimentar uma grande variedade de estratgias e diretrizes. Um outro fator entra na avaliao de aes das pessoas verificadas nos micromundos de atuao. Essas aes so, por vezes, definidas em reunies onde os micromundos presentes sustentam a maioria das decises ali tomadas ou acordadas entre os participantes, como exemplo, a qualidade dos servios prestados, entre outros tantos aspectos relacionados produo, mercado, organizao, cliente, preos, etc. Como a estrutura com seus recursos permite compartilhar idias e alcanar resultados, so muitos os fatores que compe outros micromundos e que devem ser conhecidos, considerados, discutidos e tomados na viso do todo. Tratando-se de qualidade dos servios ela determina, em transaes individuais, entre prestadores de servios e clientes. A qualidade inerentemente subjetiva e pessoal e depende da afinidade entre essas partes. Senge (1999) destaca: como a qualidade de servio intangvel, a tendncia administrar a prestao de servios baseando-se no que mais tangvel: fatores como nmero de clientes atendidos, custo dos servios e receita gerada. Mas o fato de os indicadores mensurveis serem aceitveis no significa que o servio seja de qualidade. O servio realizado, mas num padro cada vez mais baixo de qualidade, por funcionrios cada vez mais sobrecarregados de trabalho, mal pagos e subestimados. O autor reporta-se qualidade ou algo que foge da relativa facilidade de mensurao, exatamente para demonstrar que atravs dos micromundos encontram-se diversos caminhos facilitadores para desvendar e apurar as variveis que respondem, de maneira significativa pelos resultados, mas nem sempre so tratadas na medida necessria. Srour (1998), tratando da revoluo da qualidade, descreve: as implicaes da revoluo da qualidade, embora tratam de muitos outros aspectos, conferem satisfao dos clientes, destinatrios finais de toda e qualquer produo, absoluta prioridade. Postergam ou diferem a obteno de lucros, com base em uma estratgia de longo prazo. Inauguram a produo flexvel e enxuta produo por encomenda ou lotes personalizados de dimenses reduzidas. Um subproduto notvel dessa revoluo da qualidade conflui com outras correntes de pensamento notadamente a da contra-cultura e a do conservacionismo ecolgico para a crtica ao desperdcio generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais. Ao que parece, Srour (1998) no trabalha em algo muito diferente de tudo que se viu em termos de qualidade e de chamar a ateno para o que uma organizao e mesmo uma sociedade no deve praticar. Entretanto, no podemos tratar da mesma forma estas palavras no contexto de um trabalho. Mas no estamos procedendo uma avaliao neste nvel. Quem pudera faz-lo. O que destacamos a riqueza existente nesta contribuio, em relao ao entendimento deste assunto aqui tratado, considerando as vrias facetas em que os micromundos estariam atuando se todos estes assuntos fossem conduzidos na forma necessria de esgotar a maioria das possibilidades de erros, na tentativa em obter ao mximo de resultados positivos, em torno de: satisfao dos clientes;
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estabelecer prioridades; dispor de um parque produtivo flexvel; inaugurar uma nova forma de produo por encomendas; envolver os dirigentes no total conhecimento dos processos, no treinamento e nas funes; conhecer profundamente as necessidades do consumidor e atender suas profundamente expectativas; disseminar uma conscincia ecolgica na empresa; ter conscincia dos recursos naturais renovveis, enfim, estende se uma longa relao de produo interna para uso interno, nas estende-se quais podemos supor a presena dos micromundos. upor
5.4 Ciclos e Transferncias

Algumas tentativas foram feitas no sentido de avaliar a eficcia dos diversos mtodos de transferncia de conhecimento e mostram que o mtodo mais comum a palestra tambm o menos eficaz. Sveiby (1998), tratando deste assunto, lembra que depois de alguns dias, a maioria eiby das pessoas se recorda de menos de um dcimo do que ouviu durante uma palestra. Uma combinao visual e auditiva prefervel e produz uma reteno, em mdia, de 20 por cento. Mas aprender fazendo ainda a forma mais eficaz. As palestras e as apresentaes audiovisuais so exemplos de transferncia de conhecimento pela informao; aprender fazendo um exemplo de transferncia de conhecimento pela tradio, figura abaixo:
Figura 48- Formas de transferncias. Fonte: Elaborada pelo autor
Na Explorao dos ilimitados recursos do conhecimento, algumas empresas so exemplos de uma nova gerao conhecida como organizaes do conhecimento ou empresas do conhecimento. Embora muitas tm unidades completamente distintas em termos de atividades, as muitas tm caractersticas importantes em comum. A maioria dos recursos humanos so profissionais altamente qualificados e com alto nvel de escolaridade, isto , trabalhadores do conhecimento.
O trabalho consiste, em grande parte, em converter informao em conhecimento, utilizando suas prprias competncias com o auxlio de fornecedores de informaes ou de conhecimento especializado de organizaes. Isto traduz, em linhas gerais, que h um gra grande ciclo entre organizaes que, embora os autores no se reportam isto, no ser possvel discorrer sobre essa teia interdependente sem considerar este ponto como o primeiro e mais importante.
Em parte, esse crescimento mencionado tem sua base a partir da diviso que, conforme partir Sveiby (1998), o conhecimento no desaparece quando vendido. Se voc me vender um aspirador de p, levo a mquina e voc recebe o meu dinheiro em troca. Se voc me vender um bilhete de passagem de trem ou me alugar um quarto de hotel, o lugar no trem e a cama no quarto esto sujeitos a uso e desgaste porque irei us los. Portanto, o capital se deprecia com o uso, mas o us-los.
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conhecimento se valoriza. Portanto, o conhecimento cresce a partir da diviso. Este mesmo princpio de diviso ocorre internamente na organizao, dentro do princpio de dividir para multiplicar. O ciclo entre organizaes suportado por outros dois ciclos, que encontram condies de existncia em um grande nmero de pequenos outros ciclos. O quadro de referncia comea pela seqncia simplificada do processo pelo qual o crebro assimila novos dados, fragmenta as informaes e armazena, criando uma interao entre aprendizados figura 37 delimitada por um campo de relao, cuja expanso ou retrao depender de princpios individuais e organizacionais, alimentadas por ciclos que se definem como:
Figura 49- Interao entre aprendizados. Fonte: Elaborada pelo autor.
a) ciclo de aprendizado individual: aprendizado individual (aprendizagem e interpretao buscando significado dos dados fornecidos pelo ambiente) modelos mentais individuais ( memria) ao individual (ao tomada) reaes do ambiente (procura e coleta de dados). b) ciclo de aprendizado organizacional um modelo simplificado: aprendizado individual modelos mentais individuais memria organizacional ao da organizao ao individual reao do ambiente. Wardman (1996) destaca que o estgio do processo denominado de modelos mentais individuais, representa muito mais que o conceito tradicional da memria. Traz a conotao de um depsito de conhecimento muito esttico, ao passo que os modelos mentais envolvem a produo ativa de novos conhecimentos. Os modelos mentais representam a viso pessoal do mundo, abrangendo as percepes explcitas e implcitas, determinando como a informao armazenada ser aplicada em determinada situao. O autor ainda destaca que na relao entre as etapas de aprendizados, uma organizao quase sempre se equivale ao individual, uma vez que costuma envolver um grupo de pessoas bastante reduzido e possui uma estrutura mnima, voltada para esta prtica, atravs do campo de relao, que pode ser estendido ou reduzido. medida que a organizao cresce, entretanto, surge uma distino entre os dois nveis de aprendizado. Cabe organizao criar procedimentos para captar os conhecimentos de seus membros, como por exemplo, os procedimentos operacionais padro que se constituem numa parte importante da memria da organizao ou, como um depsito de aprendizado. De outra forma, isto pode obstruir o aprendizado, caso a organizao fique presa a procedimentos antigos e evite a busca de procedimentos totalmente novos. Entendendo o modelo de aprendizado individual para o organizacional como um processo continuado, possvel ver a transferncia do conhecimento individual para a memria da organizao, por meio de mudanas nos modelos mentais que encontra sua base do domnio pessoal, como j visto. Quando for possvel compreender esse comportamento e de que as organizaes so capazes, surge a razo mais evidente em criar organizaes de aprendizagem em vista de as diferentes tcnicas, as diferentes reas de conhecimento e os diferentes caminhos de desenvolvimento, estarem cada vez mais presentes no meio organizacional, alis, seio maior da
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existncia desses comportamentos. Essa presena que promove um ciclo, no qual o ser humano produtor, diretor e ator desse ato, se sustenta por dois principais canais: a) necessidade de adaptao ao contexto via mercado regulador das aes internas das organizaes aes essas que se estendem, num processo irreversvel por sobre todas as fronteiras imaginveis; b) pela reeducao administrativa atravs de um ato de disciplina e descobrimento de valores, mormente estagnados na concepo da velha estrutura, assim como na admisso de que sempre foi assim valores esses no explorados, no avaliados e utilizados e, mais importante, no reconhecidos. Para exemplificar esse conceituado mtodo tradicional, Sveiby (1998) descreve: desde os tempos remotos os artesos transferem ( passam de gerao para gerao ou negociam no sentido original da palavra) suas habilidades por meio de relaes do tipo mestre-aprendiz. Os mestres mostram aos aprendizes como se fazem as coisas, esses tentam imit-los e, depois, os mestres julgam seus esforos. Gradativamente, os aprendizes aprendem a aplicar sozinhos as regras e adquirem mais proficincia. esse processo que Michael Polany chama de tradio: o processo no qual o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. Como forma de transferncia podemos tambm observar que as associaes ou conselhos de profissionais das mais diversas reas, so exemplos de aprendizado pela tradio onde um grande nmero de assuntos discutido e os mais experientes profissionais traduzem resultados de seus experimentos nas mais diversas situaes vividas. Comparada a velocidade das informaes que fluem em todos os nveis do meio organizacional, o aprendizado pela tradio considerado lento e que o tempo, exatamente por isso, um bem que todo ser humano parece ter cada vez menos, embora a longevidade das pessoas hoje seja cada vez maior. Novamente a natureza ensina, mas no d as regras de como contornar esta varivel chamada tempo, como um mal produzido pelos ativos intangveis. A estrutura organizacional se assemelha, no entanto, o tempo a diferencia da estrutura biolgica.
Parte 2 - Criao do Conhecimento Organizacional
5.5 Significados e Crenas compartilhados
A sociedade do conhecimento se distingue do passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha e este recurso distinto ao lado dos tradicionais fatores de produo trabalho, capital e terra. Outros autores, como Toffler, observam que o conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio e da fora fsica, sua prpria essncia e por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicao est se acirrando no mundo inteiro. A viso sobre a importncia defendida por vrios autores, quando comparam o poder econmico e de produo de uma empresa moderna e seus ativos imobilizados como instalaes e equipamentos, com as capacidades intelectuais. Vo alm quando apontam que a maioria dos produtos e servios depende principalmente de como os fatores intangveis baseados no conhecimento como tecnolgico, projeto de produo, apresentao de marketing, compreenso do cliente, criatividade, pessoal e inovao podem ser desenvolvidos. Tratando de conhecimento aliado a dados e informaes, Daft (2002) diz que conhecimento no a mesma coisa que dados ou informaes, embora utilize ambos. Dados so fatos simples e absolutos que por si s, podem ser de pouca valia. Um percentual de vendas de um produto em determinado perodo ou rea geogrfica, no diz muito empresa, enquanto isto no for processada em informaes que estabelea relao com outros dados. Neste sentido, informaes so dados que foram conectados com outros dados e convertidos em um contexto til para uma empresa.
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O conhecimento um passo a mais, ou seja, uma concluso tirada das informaes aps sua ligao com outras informaes e comparadas com aquilo que j se conhece. O conhecimento sempre envolve um fator humano, ou seja, as informaes e tornam conhecimento apenas quando uma pessoa as absorve e as coloca em prtica. O conhecimento algo que est nos crebros coletivo dos funcionrios ou trabalhadores, no algo armazenado em bancos de dados ou impresso por um sistema de informaes. Embora j vistas em partes anteriores, vale lembrar que o trabalhador do conhecimento, que o maior ativo de uma organizao, pertencer ao futuro. O que se define como o executivo saber alocar o saber para uso produtivo, assim como o capitalista sabe tambm alocar o capital para uso produtivo, no entanto, a maior vantagem competitiva pertencer aquele considerado analista simblico, equipado com conhecimento para identificar, avaliar e sugerir novos procedimentos. Derivada de Plato a elaborada estrutura de pensamento sobre o conhecimento de uma perspectiva racionalista passando de idia para forma, podemos inferir que o pensamento racional do mtodo cartesiano pode orientar com alguns princpios, conforme NONAKA e TAKEUCHI (1997): a) no aceitar nada como sendo verdadeiro, antes de reconhecer como sendo, ou seja, evitar cuidadosamente julgamentos precipitados e preconceituosos e aceitar neles nada alm do que j foi apresentado mente de forma to ntida e especfica sem a chance de duvidar; b) dividir cada uma das dificuldades no maior nmero de partes possvel, para que elas possam ser resolvidas da melhor maneira possvel; c) refletir nos momentos certos, comeando com objetivos mais simples e mais fceis de entender, a fim de chegar ao conhecimento mais complexo presumindo uma ordem natural com relao umas s outras; d) em todos os casos, fazer enumeraes to completas e anlises to gerais que permita ter certeza de no ter omitido nada. Estes princpios, com base em uma cultura adquirida, tm orientado o comportamento da maioria das organizaes. Isto permitiu o surgimento de crticas viso Taylorista, a qual diverge da humanista, argumentando que os seres humanos so animais sociais e que deveriam ser entendidos no contexto do grupo social, e no somente atravs de estmulos e respostas com pouca capacidade de criao do conhecimento. Muitos autores divulgaram suas teorias passando por vrios estgios, desde a viso sistmica, gesto estratgia, comportamentos, cultura organizacional, conhecimento organizacional e sua criao. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam dois pontos, numa relao das teorias com a criao: Primeiro - o campo das estratgias levou em considerao a importncia do conhecimento, mas irrealista esperar que a noo de criao do conhecimento surja desse campo, pois as principais limitaes da viso do conhecimento da cincia da estratgia podem ser resumidas em trs fatores: a) a cincia da estratgia empresarial no consegue lidar com questes de valor e crenas, impedindo a possibilidade de criao de uma nova viso ou sistema de valor; b) a cincia da estratgia pressupe um estilo gerencial top-down partindo do pressuposto que somente a gerncia pensa e manipula o conhecimento explcito existente. Uma enorme quantidade de conhecimento tcito detido pelos outros membros da organizao, tende a no ser utilizado; e c) os conceitos de gesto estratgia no prestam a devida ateno ao papel do conhecimento como fonte de competitividade. medida que a sociedade passa a basear-se cada vez mais no conhecimento, a desateno organizacional, neste sentido, enfraquece o apelo dessa abordagem.
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Seria extremo considerar, ento, que a viso do conhecimento na cincia da estratgia seja semelhante do Taylorismo, j que existe um predomnio no pensamento lgico, sem levar em conta princpios como os da cadeia de valores de Porter. Segundo - outro ponto trata da cultura organizacional que tem uma relao muito estreita, o que no poderia ser diferente, com o observado acima embora sua extensa conotao com o meio organizacional no cabe aqui ser contemplada por inteiro. Os estudos da cultura organizacional lanaram luz sobre a organizao, destacando a importncia de fatores humanos e abrindo um vasto campo de estudos que relacionaram as estruturas organizacionais com a cultura dominante e influente naquele meio. Tomando isto como verdade e definindo a cultura como um padro de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que tenha funcionado suficientemente bem para ser considerado vlido, a prtica orienta para direo de: ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. A organizao, como sendo sistemas de significados e crenas compartilhados, onde uma atividade administrativa envolve a construo e manuteno de sistemas e crenas, garante a continuidade, o cumprimento, o compromisso resultando em efeitos positivos aos participantes e sua cultura organizacional consistindo em crenas e conhecimentos compartilhados pelos mesmos participantes da organizao.
5.6 Teoria da Criao
Figura 50 - Ciclo da criao. Fonte: Elaborada pelo autor
Embora muitas novas teorias administrativas que surgiram desde os meados da dcada de 80 tenham observado a importncia do conhecimento para a sociedade como Drucker, um dos primeiros tericos a notar um sinal dessa grande transformao, existem poucos estudos sobre a criao do conhecimento dentro e entre as organizaes. A figura acima remete para uma preocupao em reconstruir teorias para a aquisio, o acmulo e a utilizao do conhecimento existente; elas carecem da perspectiva da criao do conhecimento. Talvez o dualismo cartesiano, entre sujeito e objeto ou corpo e mente ou ainda conhecedor e conhecido, tenha sido o responsvel por no acompanhar as discusses filosficas modernas e contemporneas de como se pode fazer esta transio. Este um papel e acima de tudo um compromisso que toda organizao tem em promover ou facilitar essa transio, tambm conhecida como transferncia de conhecimento algo muito praticado entre grandes corporaes que limitam em mundos diferentes, quando se trata em deter tecnologias de ponta por interesses diversos.
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sempre interessante verificar o quanto a estrutura perde com essa transferncia e o quanto poderia ser melhorada no sentido de aproveitar os canais pouco explorados, pelos quais poderiam passar novos conhecimentos e avanar na eficcia da transferncia ou transio. Na cultura oriental, a importncia do conhecimento e da transio, aliada ao pensamento, pode ser chamada de unidade do homem e da natureza, como exemplos, a beleza da mudana e da transio e o elegante estilo de vida e arte (iki) na cultura urbana da Yedo antiga Tquio. Ainda h um hiato entre a transferncia e articulao do conhecimento tcito para o compartilhamento da informao, principalmente no processo de desenvolvimento de produtos. As organizaes lidam com ambiente incertos e muitas vises so passivas e estticas e as que desejam lidar de forma dinmica com as mudanas no ambiente precisam criar informao e conhecimento e no apenas process-los de maneira eficiente. As semelhanas e diferenas entre conhecimento e informao esto baseadas em trs observaes embora a distino entre si j foram comentadas neste trabalho: a) conhecimento, ao contrrio de informao, diz respeito a crenas e compromissos . O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica; b) o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre o conhecimento com algum fim; c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado.
Embora os termos conhecimento e informao sejam usados com freqncia como termos intercambiveis, existem ntidas distines. A informao consiste em diferenas que fazem diferena, proporcionando um novo ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, o que torna visveis os significados.
O conhecimento pode ser dividido em duas dimenses: tcito e explcito. TCITO o conhecimento altamente pessoal, especfico ao contexto e difcil de ser formulado e comunicado ou compartilhado com os outros. Concluses ou palpites subjetivos incluem-se nesta categoria de conhecimento, que est profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores e ideais. Para ser mais preciso, o conhecimento tcito pode ser segmentado em duas vertentes, de acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997): Dimenso tcnica que abrange um tipo de capacidade informal e difcil de definir atravs de habilidades capturadas no termo know-how. Um arteso, por exemplo, desenvolve uma riqueza de habilidades, com suas mos maravilhosas depois de anos de experincia. Mas freqentemente incapaz de articular os princpios tcnicos ou cientficos subjacentes ao que sabe. Dimenso cognitiva, representada por esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que se tomam como certos, isto , reflete a imagem da realidade (o que ) e a viso do futuro (como deveria ser). Apesar de no poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implcitos moldam a forma de viso do mundo. Revendo a disciplina domnio pessoal, percebemos uma base estruturada neste segmento. EXPLCITO - refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, podendo ser facilmente processado eletronicamente, distribudo e armazenado. Pode ser expresso em palavras ou nmeros e representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo. Pois para que possa ser comunicado e compartilhado
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dentro da organizao, o conhecimento tcito dever ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um possa compreender. exatamente durante o tempo em que essa converso ocorre - de tcito em explcito que o conhecimento organizacional criado. Estas duas dimenses no so entidades totalmente separadas e sim mutuamente complementares. O modelo dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o explcito e esta interao chamada de criao do conhecimento, ou seja o que ocorre durante o tempo de converso. Isto s se d atravs de um processo social entre indivduos e no confinada dentro de um indivduo. Assim, atravs da converso social, tanto o conhecimento tcito como o explcito se expandem quer em termos de qualidade quer de quantidade. So quatro os modos de converso do conhecimento: de conhecimento tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; de conhecimento tcito em conhecimento explcito, chamado de externalizao; de conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou combinao; de conhecimento explcito em conhecimento tcito, ou internalizao Tratando de conhecimento compartilhado, Nonaka e Takeuchi (1997) mencionam que na organizao socializamos conhecimentos num processo de compartilhamento de experincias para alcanar uma externalizao provocada pelo dilogo ou reflexo coletiva atravs de sinais, smbolos ou conceitos no contexto dos negcios, visando obter uma combinao. Por exemplo, um conceito de produto combinado com a viso da empresa a fim de gerar novo significado, internalizamos como processo de incorporao aprender fazendo, para produzir novo arcabouo de conhecimento tcito e angariar novas experincias numa grandeza diferenciada que permite formar um ciclo de aprendizagem chamado de conhecimento compartilhado. Toda essa combinao ou prtica que realizamos todos os dias por repetidas vezes, notadamente na vida profissional, no aparece de forma clara com linhas traadas na forma desejada. Alis, se assim fosse no haveria a prtica do compartilhamento e sua conseqente evoluo. Por isso os autores se reportam situaes diversas e tomam pontos de referncias, na maioria dos exemplos, o caos, defendendo que por este ponto de partida d-se a criao do conhecimento, como os grandes exemplos da histria. A ambigidade pode vir a ser til algumas vezes no apenas como fonte de um novo senso de direo, mas tambm como fonte de significados novos e de uma forma diferente de pensar. Neste sentido, o novo conhecimento nasce do caos. Outra condio organizacional que vale a pena mencionar aqui a redundncia. Para os gerentes ocidentais, o termo redundncia, com sua conotao de repetio desnecessria e desperdcio, pode soar pouco atraente. Entretanto, a construo de uma organizao redundante tem papel de destaque na administrao do processo de criao do conhecimento. A redundncia importante porque estimula o dilogo freqente e a comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre os agentes, facilitando assim transferncia do conhecimento tcito. Por criao do conhecimento, ento, entende-se como a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas
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5.7 Implicaes Prticas

Algumas diretrizes podem ser adotadas para o profissional implementar um programa de criao do conhecimento organizacional, embora no to simplista como possa parecer. Por isso necessrio certa ordenao(ver figura 50): a) crie uma viso do conhecimento: definir um campo que proporcione aos seus membros uma mapa mental do mundo onde vivem e uma direo geral relacionada ao tipo de conhecimento que tentam buscar e criar; b) desenvolva uma equipe de conhecimento: ter em mente a crena e o compromisso com a empresa e, se possvel, ter uma equipe diversificada, ou seja, com formaes diferentes e indivduos com intuies valiosas que venham contribuir para o proposto; c) construa um campo de interao de alta densidade na linha de frente: refere-se a um ambiente no qual ocorrem intensas interaes entre os membros da equipe, principalmente quando a equipe multifuncional. Esse campo pode se localizar em reas especficas, como por exemplo, o mercado um campo especfico onde as interaes tm um intensidade maior, entre os membros da equipe e o mundo exterior. d) pegue carona no processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou servios: a criao do conhecimento um derivativo do desenvolvimento de novos produtos. Assim, o desempenho da empresa no processo de desenvolvimento de novos produtos torna-se o fator crtico para a criao do conhecimento organizacional. Neste caso, trs caractersticas devem ser consideradas: Primeira - as empresas precisam manter uma abordagem altamente adaptativa e flexvel ao gerenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou servios; Segunda - certificar-se da existncia de uma equipe auto-organizada para supervisionar o processo e estar disposta a dar autonomia equipe de projeto, bem como tolerar a flutuao do caos criativo; Terceira - estimular a participao de no-especialistas, os quais esto dispostos a questionar quase tudo. Por trs do sucesso de 1% existem erros cometidos 99% do tempo. e) adote o modelo gerencial middle-up-down; Os gerentes de nveis intermedirios tm o privilgio de se situarem no centro da estrutura onde ocorre maior fluxo de informao, transacionado de todos os lados e para todas direes. Desse meio nascem caos criativos que podem se ramificar para a necessidade da empresa, quer na condio de urgncia ou na de compromisso constante. f) adote a organizao em hipertexto; empresa precisa ter a capacidade de adquirir, acumular, explorar e criar forma contnua e dinmica de novos conhecimentos; permitir que todos os membros da organizao, assim como as geraes futuras, faam uso dessa estrutura com disponibilidade de meios para gerar conhecimentos; nem todas as estruturas convencionais esto assim dispostas dentro de um nvel que se chama de base de conhecimento. Esteja preparado.
A capacidade de assim agir que diferencia da organizao de hipertexto da estrutura convencional. g) construa uma rede de conhecimento com o mundo exterior;
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Perguntar ao cliente do que voc precisa ou o que voc deseja, e temos a maioria das resposta nascidas a partir de seu conhecimento explcito limitado sobre os produtos ou servios disponveis adquiridos no passado, assim como podemos encontrar um universo de clientes que externalizam suas necessidades tcitas, o que interessante para o processo de criao do conhecimento. Portanto, recomendvel trabalhar dentro de uma metodologia interativa envolvendo uma comunicao bilateral. Estas so algumas das diretrizes norteadoras para este processo o que no invalida a adoo de outros caminhos mais facilitadores, dependendo de cada caso.
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DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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UNIDADE 6 Parta a conduo desta Unidade, que possui uma direo prtica em termos de etapas de desenvolvimento e implementao, torna-se interessante reunir aspectos tratados em todas as unidades que fizerem referncias a processo. Em uma estrutura cuja tipologia mecnica predominante, certamente o processo compartilhado de aprendizagem possui diferena em relao a uma estrutura com caractersticas orgnica predominante. Neste caso, vale questionar que paradigmas contributivos esto na base de um processo e que mtodos devero ser adotados para a busca eficiente de resultados? O nvel de comunicao adotado, tambm ir facilitar ou dificultar as operaes de um processo, em cada uma de suas etapas. Esses aspectos ainda se sustentam em trs principais vertentes: - caracterstica da estrutura que em uma reunio de definio, geralmente prevalece a hibrida; - a vertente comportamentos identificados nos participantes de um processo; e - o nvel de formalidade e de informalidade vigente, para uma avaliao sobre principais aspectos organizacionais, como vistos na unidade 1. Sobre a rea de OSM da unidade 2, vamos encontrar caminhos operacionais para o cumprimento de etapas, como veremos adiante. Vamos incluir nesta avaliao, os analistas e profissionais de processos, sistemas e negcios, objeto da unidade 4. H ainda um ponto interessante que a criatividade, to necessria para a busca eficiente de resultados esperados. Na unidade 2 que trata de mtodos e processos administrativos, percebemos a relao mais prxima de recursos para a estruturao e efetividade das etapas que compreendem uma implementao. Tratamos de conhecimento organizacional, ainda reforado na unidade 5 juntamente com a criao do conhecimento; identificamos fatores de mapa de relacionamentos, como um produto da caracterstica de um processo voltado pra um bem ou um servio. Na unidade 4, como abordamos os profissionais, temos os instrumentos mnimos para a conduo de uma processo, sendo alguns mais utilizados, dependendo de cada caso. Notadamente, esses instrumentos permitem a obteno de dados necessrios, possibilitando o armazenamento e disposio de dados, dentro de uma linguagem atual e de conhecimento da maioria dos agentes. Quando tratamos da comunicao, este um dos pontos que estabelece sua relao. Todo processo possui um ponto importante: negociao. Por isso o (re)desenho de processos de negcios, entra na condio em permitir que suas partes, como identificadas nessa unidade, possam oferecer consistncia e direo de cada etapa.
6.1 Implementao
Antes de falarmos das etapas de implementao de Processos Administrativos, trazemos o conceito de implementao, onde Ferreira (2004) diz que implementar dar execuo a um plano, projeto ou programa. Portanto, estamos falando de aspectos prticos de execuo, implementao e fatores impeditivos para a ao de implementar qualquer instrumento, fatores estes relacionados com a falta de uma metodologia estruturada, onde isto no difere da consolidao de um processo administrativo. Os aspectos gerais em que vamos enumerar, visando dar contorno s etapas que compem uma metodologia, identificam nveis organizacionais e de negcios, dependendo do enfoque administrativo na utilizao dos recursos e ferramentas que um processo pode oferecer. Antes de tratarmos das etapas, vamos nos reportar estrutura mnima necessria que um processo administrativo, em fase de implementao, requer para balizar seu mapa de relacionamento. No incio, vimos conceitos de organizao que nos permitiram encontrar definies, como a de um grupo de pessoas organizadas visando um objetivo, ou ainda, reunio de recursos ordenados
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em torno de processos produtivos ou administrativos. Como toda organizao tem um papel a cumprir, que seria o de servir uma sociedade, seus processos somados representam este papel. Em torno dos tipos de estruturas, vimos tipologias orgnicas e mecnicas, como uma representao de uma gesto de processos, mais ou menos centralizada. Essas tipologias auxiliam na direo de objetivos conduzidos ao micro ambiente que a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia; ao macro ambiente, onde uma organizao mantm relao; e em outros nveis, menos freqentes mas com a mesma importncia para sua funcionalidade, atravs de seus processos. Em qualquer etapa de uma implementao (como vamos ver), tipos de estruturas, tipologias e objetivos representam uma forma de comunicao, quer seja formal ou informal, mas que tem sua importante contribuio ao processo organizacional como um todo. Ainda dentro da primeira unidade, vimos tipos de estruturas que, segundo suas caractersticas, constroem diferentes processos os quais precisam ser considerados em etapas de uma implementao, em vista de sua relao com comportamentos em caractersticas e aspectos de formalidade de uma estrutura. Em mtodos e processo, destacamos o conhecimento organizacional como o suporte central de todo o trabalho, desde que vendo a organizao como um territrio de realizaes. Deste modo, a implementao tambm ter uma contribuio importante em todas as etapas. O outro fator importante, que reside nessa unidade, est nas disciplinas que refletem aspectos comportamentais e, por conseguinte, de realizao e aprendizado profissional e social. Um ltimo aspecto importante reside no mapa de relacionamento, em que os processos, utilizando diferentes e coerentes mtodos, constroem as estruturas com a utilizao dos artefatos disponveis. Talvez isto no nos permita uma posio mais clara sobre o exposto, quando categorizamos, de forma seqencial, a importncia sobre algo que defendemos como resultante de fatores que se interdependem. O que queremos, na verdade, localizar nosso entendimento para valores que se situam nos recursos de agentes e menos em recursos de estrutura, como tecnologia e artefatos comuns. A comear pela necessidade de conhecimento, vimos que o ponto de partida ainda est em nossas mos! Podemos ainda sugerir, como quarto ponto, a atuao de profissionais e aes instrumentalizadas desenvolvidas em processos, traduzidas em resultados esperados. A partir do que vamos expor nessas etapas veja, em seu local de trabalho, como um processo pode ser implementado de maneira mais estruturada, levando em considerao aspectos que o envolvem e que exercem influncia em seu nvel operacional. Do ponto de vista de implementao de um processo administrativo, Oliveira (2006) nos orienta para cinco etapas bsicas, que contemplam uma realidade organizacional. Aqui vamos trabalhar com alguns elementos mais expressivos, mas que permitem estabelecer uma linguagem operacional, nos oferecendo uma viso de processos que operamos com freqncia. Precisamos, a partir do desenho dessas etapas, fundamentar dois pontos bsicos: o primeiro que, quando nos referimos a processos, vamos considerar um novo processo ou mesmo a oferta de alternativas para uma nova forma de execuo de um processo j existente. Como j vimos, todo processo tem um mapa de relacionamento e que se contextualiza num ambiente de interatividade, o que quer dizer que a admisso de um novo processo ou de alternativas de execuo diferentes das atuais infere em novos ciclos de relacionamentos; e o segundo relaciona-se com a montagem e o fato de contar com uma equipe definida e com capacidade para contribuir ao proposto em torno de processos. Alm deste aspecto, devemos definir linhas claras de coordenao e ter o apoio gerencial da rea ou de processos, objeto de estudos.
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Comprometimento
Alinhamento de conceitos; Estilo de equipe; Estruturao Fortalecer interao; Anlise Avaliar e redesenhar indicadores de desempenho. Desenvolvimento Consolidao; Uso de recursos; Implementao De acordo com o planejado; Acompanhamento; Correo.
Figura 29- Principais estruturas das etapas Fonte: elaborada pelo autor
Responsabilidade.
Medidas de desempenho.
Abordagem tecnolgica.
Vamos agora conhecer as cinco etapas que compem o Desenvolvimento e a Implementao de um Processo Administrativo.
6.2 Etapas
Etapa 1 Comprometimento Esta etapa representa o alinhamento de idias e o compromisso de agentes envolvidos numa rede complexa de engajamento organizacional para a consecuo de uma proposta, como vamos assim definir. Esta etapa construda para evidenciar o compromisso de uma equipe em uma proposta de realizao, estruturando-a na ordem de importncia: a alinhamento de conceitos e de linguagem, identificados e adotados ao longo de um adotados processo a ser desenvolvido; ajustes de responsabilidade em cada parte que compe uma etapa; construo de um modelo ideal sustentado pela linguagem uniforme; e adoo de um planejamento e discusso, como linhas de entendimento sobr sobre mudanas arquitetadas, para o seu nvel operacional. Cabe ainda, como primeira etapa, considerar: viso de negcios: como vimos processo de negcios edificando confiana e compromissos; estilo de equipe e aes empreendedoras de idias como uma resul resultante de atuao; valores conseguidos via compartilhamento de conhecimentos; habilidades adequad no uso de tecnologia; e adequadas avaliao constante, apresentando medidas corretivas.
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Para fazer um breve resgate do trabalho, nesta primeira etapa como tambm nas seguintes h uma clara e importante participao de analistas ou profissionais que trabalham na construo de idias com a utilizao de instrumentos como planejamento. Podemos verificar tambm que os princpios de anlise organizacional que tratam de compreender os elementos constitutivos de um sistema para interpretar procedimentos, esto presentes. Vamos encontrar, tambm, relao de aspectos que sustentam (re)desenho de negcios, como a criao de contexto, representando a inteno de uma equipe, assim como juzos de valores na implementao de mudanas. Etapa 2 Estruturao a identificao de todos os aspectos que venham a contribuir para o desenvolvimento e implementao, a partir de atividades que formam um processo. Quando os aspectos ganham espaos para uma avaliao, precisamos admitir que muitos deles se localizam fora do eixo de controle, como, por exemplo, mercado, concorrentes, polticas governamentais e mudanas conjunturais, entre outros, que j nos referimos como em micro e macro ambientes. Nesta etapa precisamos estabelecer uma relao mais ampla de artefatos que suportam um processo, com a interao da rea ou de toda a organizao, com variveis que se situam nos ambientes micro e macro: o que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer interao entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu nvel operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas; subdividir atividades em universos permanentes e que mais agregam valor. Vamos abrir este assunto para uma considerao final. Neste caso, precisamos eleger e agrupar atividades consideradas permanentes e que definem a linha principal de um processo. . Exemplo: para voc dispor de um servio bancrio, para dispor de uma disciplina em seu curso ou para voc adquirir um produto, h um universo de atividades considerado elementar e necessrio, portanto, permanente. H ainda as atividades que mais agregam valor, mas que nem sempre fazem parte do universo permanente, e que so necessrias. Em uma estrutura acadmica que desempenha uma atividade para organizar uma grade de disciplinas e que voc cursa em determinado horrio, ocupando um espao fsico determinado, h uma cadeia de tarefas e de atividades, umas agregando mais e outras menos valor. A concepo, neste sentido, tem uma avaliao que particulariza a viso que precisamos saber, com mais profundidade, sobre quais valores so atribudos a um processo. No caso da estrutura acadmica, podemos dizer que as atividades burocrticas agregam um valor menor que outras que estruturam e definem contedos de uma disciplina? Que juzo de valor estamos atribuindo ou praticando? Portanto, o aparato terico sustenta determinadas linhas que precisam de uma crtica construtiva e avaliativa em torno do que precisamos. De qualquer forma, e respeitando posies levantadas, vale a pena conduzir e avaliar aspectos em torno de qualquer processo; estimar recursos para que em torno de uma estrutura arquitetada no tenhamos que excluir etapas ou mesmo deix-las de executar, por falta de recursos, principalmente ao nvel de conhecimento e habilidades de agentes participantes; e eleger prioridades de execuo. Esta eleio vale para todas as etapas, se quisermos priorizar o seqenciamento de um processo. Etapa 3 - Anlise Sistematiza ou organiza todos os recursos que daro suporte para a etapa seguinte. A partir da anlise, podemos direcionar alguns elementos, como:
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desenhar uma situao futura, seja um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre o que pretende o processo; avaliar todo o valor agregado. Sobre valor j nos referimos e, neste caso, diz respeito a novos valores que um processo ir oferecer. Novos valores em torno do universo de atividades que o compem, assim como em seu mapa de relacionamento, tornando-se em um elemento novo em uma rea ou unidade; (re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma de manter atualizados os procedimentos que auxiliaro na avaliao do caminho escolhido para conduzir etapas de um processo; e correlacionar a passagem para uma situao futura. Isto diz respeito ao mapa de relacionamento que estar fortalecendo estruturas de outros processos, e dentro de um espectro de complementariedade, permitir uma viso sistmica da organizao. Como esta etapa sistematiza recursos utilizados em etapas de um processo, ento todas as referncias que fizemos relativas a uma implementao devem ser objeto de anlise. uma escala detalhada de anlise. Etapa 4 - Desenvolvimento O desenvolvimento a etapa que consolida a administrao de processo. Ela permite desenhar um consenso de que o proposto est categorizado em determinado nvel de alcance, ou seja, j tem uma viso da nova realidade. Ao longo de todas as etapas, diferentes recursos podem ser utilizados como ferramentas adicionais e que auxiliar na conduo dentro de cada uma delas. Nesta podemos destacar: sistema de informaes gerenciais: um sistema, como trata Caravantes (2005), tem por finalidade desenhar interrelaes, como, por exemplo, entre funes. Abrindo esta viso para processos e seu mapa de relacionamento, vamos admitir que um sistema de informaes gerenciais no caberia somente nesta etapa, mas em todas as etapas de uma implementao. Conceder aos agentes poder estratgicos, como j vimos, praticar o empowerment; reunio de todos os recursos que podero auxiliar na estrutura de partes de um processo; considerar a abordagem tecnolgica como uma base de sustentao na construo de uma etapa, como aporte para operacionalizao. Torna-se importante, ainda, instalar uma linguagem de entendimento, tanto em etapas de construo como ao nvel operacional. Outro aspecto a considerar a admisso e atualizao de base tecnolgica, em vista da velocidade com que os processos precisam readmitir afluentes de inovao; e desenhar perfis adequados ao sucesso operacional. Na verdade, este desenho se d em etapas iniciais e nesta, de desenvolvimento, os perfis apenas definem um melhor contorno ao compromisso assumido em comprometimento - etapa 1. Etapa 5 Implementao Por ltimo, a implementao representa o momento da operacionalizao de tudo que, anteriormente, foi idealizado e construdo. Esta etapa tem como destaque: planejamento: embora tenhamos tratado, de forma planejada todas as partes que compem cada etapa, precisamos ter o cuidado na conduo, passo a passo. Principalmente quando se trata de mudana, onde um processo ir ceder espao para um novo procedimento, inferindo em novos compromissos de agentes e alterao comportamental;
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implementao: o fato principal sustentado por todo um trabalho ao longo de etapas, como vimos, em um processo novo ou em mudanas a serem efetuadas; acompanhamento e avaliao: envolve permisso, admisso, compromisso e participao de agentes. Neste momento, vamos perceber que, se no aprendemos nesta experincia, em outra oportunidade vamos afirmar que o retorno de um trabalho esperado est nas mos de agentes que iro tornar operacional uma idia e que deveriam ter uma efetiva participao na construo desse processo ou, ao menos, assim deveria ser. O comprometimento, visto na etapa 1, trata disto; e correes necessrias para garantir a direo do processo: preocupao constante para manter um processo, que representa um esforo, atualizado e que atenda ao objeto para o qual foi construdo.
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O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
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UNIDADE 7
7 O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

7.1 Aprender a Ser (tpicos indicativos)
Aprender , essencialmente, um processo contnuo de aquisio de novas formas de condutas ou de modificao de formas de condutas anteriores. Conduta no deve ser entendida apenas no contexto do comportamento exterior, como tambm em caracterizar qualquer atividade mental e/ou afetiva que determine diferente comportamento ou uma resposta. Na viso de Carvalho (1999), extrada de posio crtica de Paulo Freire em sua obra Pedagogia do Oprimido, isto no pode e nem deve ser um produto acabado, tomando por base o conceito bancrio de aprender. Na viso problematizante, o dilogo um ato essencial. O sujeito do processo educativo deve ter um senso crtico; estimula o exame acurado das coisas fundadas na realidade; e como ser incompleto o homem est em permanente processo de busca. Isto remete instalao do caos uma das linhas de aprendizagem de Paulo Freire, que permite enriquecer o conhecimento via sua disseminao. Olhando para os dois extremos - j que impossvel ver isto fora do contexto grupal, o aprendizado maior no grupo e fortalece o crescimento do indivduo. neste sentido que Carvalhal e Ferreira (1999) definem processos que fortaleam autoconfiana: criar estruturas e processos de conhecimento que favoream o fortalecimento da autoconfiana individual e coletiva fundamental para ajudar os profissionais que tero, cada vez mais, de viver sem a tutela das organizaes. Mas se isto se define como aquisio no sentido de ter, preciso distinguir como o modo de ser passa pela forma de ter, ou seja, antes do indivduo ter o conhecimento, o que o consiste como ser? Conforme Erich Fromm, em sua obra clssica Ter ou Ser, em oposio ao ter, o modo de ser tem como requisito a independncia, a liberdade e a presena da razo crtica. Significa renovarse, evoluir, dar de si, ultrapassar a priso do prprio eu isolado, estar interessado, desejar, dar. Aprender , essencialmente, um processo contnuo de aquisio de novas formas de condutas ou de modificao de formas de condutas anteriores. Conduta deve ser entendida no apenas no contexto do comportamento exterior, como tambm em caracterizar qualquer atividade mental e/ou afetiva que determine uma nova forma de ao, de aquisio de um novo hbito, de um diferente comportamento ou de uma resposta. Na viso de Carvalho (1999), extrada a posio crtica de Paulo Freire em Pedagogia do Oprimido, isto no pode e nem deve, ser um produto acabado tomando por base o conceito bancrio de aprender. Na viso problematizante, o dilogo um ato essencial; o sujeito do processo educativo deve ter Ento podemos afirmar que o aprendizado do homem um processo ativo no sentido de receber e reagir de maneira produtiva, principalmente sempre quando levado a esse feito ou oportunizado para que isto acontea. Desse modo, o ser humano que aprende aquele que desenvolve a ateno como processo vivo e exercita plenamente seu modo de ser. No modo de ter, quem aprende conserva o contedo do aprendizado na memria ou anotaes. No modo de ser, o indivduo produz ou cria sempre algo novo. No prprio processo produtivo est a potncia do significado do ser. O ser em si essencialmente produtivo, pois no devemos considerar tanto o que fazer, mas o que somos. Saber o que somos um processo de codificao constante do que obtemos para ter, pois sem este lado no h como analisar o ser, um ser sem ter obtido qualquer conhecimento.
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O homem que aprende a ser antes de ter, deve: exercer plenamente sua individualidade em seu ambiente familiar, social e profissional, sem censura e levando em conta sua paz interior, fundamentalmente para um aprendizado consciente e responsvel nas vrias esferas da vida; marcar sua presena integral - corpo, mente e esprito, onde quer que se encontre, sem deixar dominar pela posse de ter como um fim em si mesmo, mas priorizando o modo de ser como meta existencial; desfrutar o prazer de participar, onde predomina o esprito de cooperao, seja nas relaes privadas ou de trabalho; desenvolver a imaginao criativa, com vista descoberta e utilizao de suas potencialidades; tentar, sempre que possvel, a busca constante do bem-estar e do bem consigo mesmo e com os outros como um objetivo a ser perseguido todo momento; buscar o crescimento de si mesmo como propsito central de sua vida afetiva, intelectual e profissional; e basear-se na consecuo de metas realistas a serem atingidas em funo da realidade que o cerca a cada dia.
7.2 Auto Aperfeioamento como Modo de Ser.
A partir da definio de aprender, o auto-aperfeioamento se d na organizao que aprende e onde se manifesta a capacidade de experimentar novas alternativas para enfrentar e superar obstculos e desafios ao modo de ser do indivduo. A capacidade de auto- aperfeioamento e a constante busca do ser humano so a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional. O auto-aperfeioamento leva a algumas indagaes, conforme indica Carvalho (1999): tenho desenvolvido mais minhas potencialidades tendo em vista o ser antes do ter? Sim. No. Por que? Se a resposta for no, o que posso fazer para mudar esse quadro? Por isso o grande desafio com que cada um se defronta, no aprendizado do ser, a busca de uma sociedade de homens, onde a liberdade individual obtida atravs do auto conhecimento e do auto aperfeioamento. Sendo assim, a transformao orientada para a aprendizagem organizacional s possvel na medida em que comea a transformao contnua do indivduo, sujeito do processo educativo. Para isto importante: conservar o aprendizado; realizar novos experimentos; cuidar de seu tempo; ser algum em busca de seu aperfeioamento; experimentar novas alternativas; e dar oportunidade de errar. Na verdade Carvalho (1999) observa que a capacidade de auto-aperfeioamento e a constante busca do ser humano, so a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional. A auto-reflexo (estado consciente do indivduo tentando entender a si mesmo) conduz ao desenvolvimento da conscincia crtica de quem aprende, seja uma lio escolar, seja uma habilidade profissional qualquer. Por sua vez, essa auto-reflexo permite ao homem a reorganizao e renovao de sua experincia, essencial aprendizagem de ser, levando-o transformao de sua prpria realidade vivencial. Assim, aprender a ser pressupe a pessoa passar por um processo de modificaes constantes, produto de suas vrias aprendizagens.
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Estes aspectos auto aperfeioamento e auto reflexo, so os mais requisitados nos dias atuais, pois vivendo num ambiente cada mais sujeito a transformaes radicais e hostis, existem enormes dificuldades de adaptar s novas situaes que surgem, naturalmente, afetas reaes desordenadas. E para manter um ponto de equilbrio, se considera as emoes negativas e as positivas que residem na forma de usufruir e de se manifestar, diretamente afetas ao modo de ser do aprendizado. So vrios os afluentes emocionais que transmitem efeitos positivos, assim como existem os emissrios que transmitem efeitos negativos, ou pelo menos, efeitos que precisam ser contornados para um melhor desempenho profissional.
7.3 Equilbrio Emocional
Para conviver com os fatores negativos da sociedade e a necessidade em viver bem consigo e no ambiente de trabalho, requer a criao e manuteno de um ponto de equilbrio, que permite orientar os atos que se movem atravs da emoo motus anima. A natureza ensina como manter esse equilbrio quando o homem permite atravs dos afluentes emocionais que alimentam as bases de todo o aprendizado. Portanto, o ser precisa de equilbrio para obter um resultado desejado e poder dividir com o meio que sustenta esta possibilidade de ter. Nesse meio se verifica que h um ciclo que se completa que a prpria sociedade formada pelas organizaes que possuem seus prprios ciclos alimentados pelas pessoas que as compem e estas produzem seus ciclos cujo nvel deles se reflete em toda a sociedade. Para que no seja simplesmente um ciclo, mas sim um aprendizado crescente dentro de um ciclo, preciso criar diferena nesse nvel. Torna-se necessrio, portanto, promover uma reviso, e que Carvalho (1999) destaca: quais tm sido os ganhos (afluentes) mais importantes de minha vida? E as perdas, quais foram aquelas que mais me marcaram? Tenho cultivado o necessrio equilbrio entre os meus ganhos e minhas perdas? O que posso fazer para restabelecer esse equilbrio to necessrio para o meu aprendizado como modo de ser?
7.4 O Modo de Ser e a Coragem de Mudar.
A civilizao virtual, na revoluo eletrnica, confirma algumas projees feitas por Alvin Toffler - em O Choque do Futuro, onde revela que no presente momento o indivduo adquiriu maior soma de conhecimento do que em toda a histria pregressa da humanidade. Apesar disto, paralelo a um sculo de triunfo tecnolgico e cientfico numa era de mudanas, vive-se tambm a descoberta da imensa fragilidade do ser humano, cercado de saberes fragmentados que se diluem em alta velocidade e movimento. Sobre isto, Srour (1998) se reporta ao incessante movimento de novas arquiteturas sociais, novas carpintarias mentais, novos formatos empresariais e novas estratgias de relacionamento. Basta um relance sobre as organizaes, edificadas com a argamassa das hierarquias piramidais e com os Convergncia Miditica uma tijolos da burocracia corporativa, para perceber que as tendncia que os meios de formas de gesto organizacionais esto s voltas com comunicao esto aderindo para uma crise estrutural. Da a emergncia de vrias poder se adaptar a internet, consiste propostas de reestruturao que postulam reinventem usar este suporte como canal para las. E mais: a sociedade atual parece assumir cada vez distribuio de seu bem ou servio. mais as feies de uma sociedade meditica, com o Fonte Wikipedia.org Estado-espetculo, o ensino distncia, as empresas virtuais, o teletrabalho, as videoconferncias, as redes de informao, os bancos de dados compartilhados, a biotecnologia.
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Acompanhando essa evoluo que to presente e que exige contnuas mudanas, surge o receio delas num contexto de transformaes econmicas, sociais, ticas. normal, portanto, que o ser humano cultive duas tendncias bsicas: a) a de conservao ou de sobrevivncia procurando manter sua individualidade com seus valores e referncias; b) a de diferenciao, quando o indivduo sofre modificaes ao longo de suas experincias junto ao meio onde vive e atua. Considerando que somos o que pensamos e que nosso modo de ser nos ensina que necessrio duvidar de tudo, exceto da nossa prpria dvida, a referncia da dvida pode permitir a prtica da tica que uma cincia moral e normativa, contrastando com as cincias exatas. A tica diz respeito s normas sob as quais o homem e a sociedade vivem, envolvendo liberdade e responsabilidade. Por ser um animal social, o homem tem uma imensa responsabilidade de ser o nico organismo vivo, na escala zoolgica, a ter conscincia de um comportamento tico firmado em padres aceitos e seguidos pela sociedade. Ento Carvalho (1999) remete a seguinte pergunta: como estou utilizando minha responsabilidade tica em relao s pessoas e aos grupos com os quais convivo?
7.5 O Modo de Ser como tica Responsvel
Srour (1998) abre este assunto tratando da moral. A moral um discurso de justificao e se encontra no corao da ideologia. um dos mais poderosos mecanismos de reproduo social, porque define o que permitido e proibido, justo e injusto, lcito e ilcito, certo e errado. Quanto tica, trata o autor, no se confunde com moral como induzem erroneamente as expresses consagradas(...). A tica avalia os costumes, aceita-os ou reprova-os e diz quais aes sociais so moralmente vlidas e quais no as so. Tanto os aspectos morais como tico se localizam num meio social, quer uma reunio de pessoas, numa organizao ou numa sociedade. So derivativos de comportamento e de revelaes expressas. Estudos tm revelado que o crebro o nico rgo que pode ser melhorado por meio do seu uso intenso at o fim da vida e que quanto mais informao til for armazenada, melhor seu desempenho o que permite aprimorar os vnculos nos meios familiar e social, praticando a moral e a tica de forma consensual. O crebro uma mquina para usar e gastar. Todos so, essencialmente, produto do que pensam podendo agir em situaes diversas, enquanto que e a moderna tecnologia inteligente no apresenta reaes inteligentes da mesma forma, seno programadas antes pelo crebro humano. Do mesmo modo, a mente deve programar o corpo e no vice-versa. Para abordar a questo tica do grego ethos, quer dizer costumes ou prticas que so aprovados por uma determinada cultura necessrio destacar que Isto porque a tica se constitui numa cincia normativa que trata da liberdade, responsabilidade e conseqncias. Tendo a aprendizagem organizacional baseada numa tica responsvel, no possvel excluir do profissional independente de rea de atuao, formas de viver, de sobreviver e de competir, que utiliza o mximo de sua capacidade mental. A efetiva liberdade de executar os atos deve ser considerada luz da responsabilidade moral, que sustenta o modo de ser na proposio de aprender e crescer com tica. Em seu livro Como Vejo o Mundo, a respeito deste assunto, Einstein observa no basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornar uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que belo, do que moralmente correto. A no ser assim, ele se assemelhar, com seus conhecimentos profissionais, mais a um co ensinado do a uma criatura harmoniosamente desenvolvida. Deve aprender a compreender as motivaes dos homens, suas quimeras e suas angstias para determinar com exatido seu lugar exato em relao a seus prximos e comunidade.
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A tica profissional responsvel, portanto, talvez possa ser melhor representada ao ato de se atirar uma pedra sobre uma superfcie de gua parada e verificando a formao crculos: a) no crculo mais prximo do centro estariam as questes pessoais, relativas aos compromissos do profissional consigo mesmo; b) num crculo mais afastado do ponto de origem, estariam as questes relativas prtica do ofcio e as obrigaes com os pares; c) num crculo ainda mais distante, tudo que diz respeito aos deveres sociais e obrigaes do profissional com seu semelhante, seu tempo e com a sociedade em que vive. Indiferente aos nveis assim comparados, a tica est presente e seu reconhecimento, sua prtica e sua observao pelos que no praticam mas que podem retribuir, tm estreita relao com a aprendizagem pessoal e profissional, estendida organizacional, no sentido social da interao com a sociedade. Carvalho (1999) ainda oferece algumas questes de avaliao: a) Via de regra, sigo a orientao de minha conscincia nas decises que tomo, tanto no nvel pessoal como no profissional? b) Acontea o que acontecer, posso sempre olhar-me no espelho e sentir-me bem comigo mesmo? c) Concordo com a expresso: todo mundo age assim, porque eu deveria ser mais realista que o rei?, para justificar determinadas formas de comportamento? d) e) Preciso da aceitao dos outros para sentir-me importante? Sempre estou em paz com o que me acontece?
f) Permaneo fiel minha viso tica da vida, especialmente quando parece inconveniente assim proceder? g) Minha conduta coerente com minhas intenes?
h) Diariamente reservo tempo para uma meditao tranqila, objetivando manter-me atento e escutar o meu prprio eu e ver claramente as coisas?
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ESTRUTURAS DE SERVIOS
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UNIDADE 8
8 ESTRUTURAS DE SERVIOS (TPICOS INDICATIVOS)

8.1 Natureza e conceitos
A medida evolutiva dos conceitos em torno da administrao determinou: primeiro pela busca de profissionais com formao na rea administrativa para gerenciar setores de manufaturas, com tcnicas de administrao industrial. Isto atendeu tambm a empresas de servios como instituies financeiras, varejistas, atacadistas, entre outras; segundo, identificados certos caminhos metodolgicos ou a inadequada aplicao de algumas metodologias tradicionais, resultou na busca de novos conceitos que permitissem a necessria adaptao a novos ambientes econmicos. Nesse meio, o setor de servios requereu, de uma comunidade emergente, metodologias adequadas e voltadas para as mais diversas e exigentes operaes. Torna-se comum anunciar que a histria registrou uma revoluo nos meios produtivos e que isto permite, at nos dias atuais, identificar como um fato que gerou mudanas profundas. No h o que divagar sobre este fato nem sequer no consider-lo dentro de um nvel de importncia, entretanto, as muitas revolues que aconteceram na segunda metade do recente sculo passado, merecem consider-las no meio produtivo e de servios. A interdependncia que as reas estabelecem na comunicao nos dias atuais, nem sempre permite verificar como os meios e as estruturas esto a servio da crescente necessidade, transformando-se numa revoluo e adaptao de conhecimentos, facilidades, oportunidades qualidade e custos. Wagner III e Hollenbeck (2000), tratam da direo da tecnologia em relao ao ambiente e a medida adotada para percepo dessa relao, em termos de atendimento, qualidade e capacidade para gerenciar essa estrutura de demanda aberta. Destacam os autores como tantos outros, que nos ltimos tempos o conhecimento se estendeu da estrutura produtiva para a de servios, na velocidade que o ambiente econmico vem exigindo, ou seja, a preocupao voltada para o aumento da produtividade - ou ao menos somente para isto, no se traduz em efeito competitivo dentro do quadro atual de sobrevivncia de uma organizao. possvel considerar como a formao de uma teia em volta de grandes conglomerados produtivos, para dar suporte s atividades que se estenderam como sustentculos do prprio meio produtivo, ou seja, uma indstria passou a ganhar espao com seus produtos, automaticamente, a distribuio passou a requer um estrutura complementar, entendendo-se at aos contratos terceirizados. Por isto mesmo, cada vez mais vem exigindo ateno para esta rea que, em parte, ainda se encontra menos estruturada e com viso menos importante em certos casos. Gianesi e Corra (1994) defendem de que os gerentes de servios foram orientados, por muitos anos, com lemas do tipo - o cliente deve estar em primeiro lugar. No foram orientados para verificar a passagem de - o que fazer para - como fazer. Esta uma das diferenas que o tempo exigiu que fosse identificada. Isto s percebido quando balizada a diferena entre bens e servios, no que se refere a alguns aspectos como intangibilidade, simultaneidade, entre outros. Sendo assim, estratgias, desempenho, conhecimento, planejamento, controle, sistema de operaes, ente outros, esto perfeitamente enquadrados nos sistemas produtivos e de servios, se assim podemos, a primeira vista, considerar. A reunio e a utilizao de toda uma estrutura com a utilizao das mais diversas ferramentas, promovem um encontro em um mercado de diferentes nveis de exigncias, com diferentes nveis de qualidade e com diferente padro de gerenciamento sobre as informaes produzidas.
Por sua natureza, os servios possuem esta questo por apresentar certo nvel intangvel. Nesta linha Grnoos (1995), considera que os servios possuem esta natureza e que isto acontece quando da interao com o cliente, como um aspecto natural do sistema.
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Em torno disto que definimos um valor percebido que a diviso entre os benefcios percebidos e o esforo percebido. Os benefcios percebidos renem todos os atributos do servio que so valorizados e percebidos pelo cliente, como rapidez, atendimento, conforto, confiabilidade, ateno e outros. O esforo percebido se localiza no campo do empenho dedicado na aquisio, como tempo, deslocamento, risco preo e outros.
8.2 Comportamento do Cliente
Ainda como um fator natural, tambm evidenciamos o comportamento do cliente, o qual varia dentro de alguns fatores segundo Gianesi e Corra (1994): a) culturais referem-se ao conjunto de valores desde a sua formao at os influentes pelo meio societrio atual. A classe social e sua representao um dos maiores determinantes no momento da deciso por um servio, variando com a natureza do servio adquirido O cliente estabelece uma hierarquia de valores que o fornecedor do servio nem sempre percebe. Essa hierarquia refletida no comportamento cuja similaridade segue uma tendncia que, esta sim, deve ser percebida por quem fornece o servio. Nesta dimenso, podemos perceber que h um grande nmero de opes de servios regidos por influncias variantes de caso a caso. Da a razo por que os servios possuem, por sua natureza, fatores intangveis na viso de Grnoos e que na mesma direo Kotler (1998), observa que isto se define como um ato que uma parte oferece a outra parte, podendo no resultar em propriedade, j que sua atividade pode ou no estar vinculada a um produto fsico b) sociais - referem-se aos grupos de referncia que influenciam direta ou indiretamente nas atitudes do consumidor. Kotler apud Gianesi e Corra, (1994), aponta a famlia como o principal grupo de referncia, por encontrar informaes de ordem pessoais semelhantes, aliado ao fato de ser constituir no grupo de usurio. A fonte de informaes que exerce essa influncia, vinda da famlia, soma na deciso pela confiabilidade entre outros fatores de ordem familiar com relativa influncia pessoal c) pessoais - dividem-se em demogrficos - idade, ocupao e condio econmica e psicogrficos personalidade, estilo e vida, autoconceito. Os psicogrficos ou tambm tratados como comportamentais, so considerados os mais relevantes, pois explicam melhor maneira pela qual as pessoas agem, pensam e vivem. Por este caminho que se identificam grupos de consumidores, porque os fatores psicogrficos permitem um corte transversal nos segmentos definidos demograficamente, estabelecendo padres comuns de comportamento na aquisio de servios. Atualmente os bancos possuem esta caracterstica de forma bastante clara. A disposio de tecnologia para rapidez e disposio de informaes sem sair de casa ou de seu escritrio, faz do cliente um aliado aos seu servios, evidenciando sua notria atuao com tecnologia de ponta, com todas as facilidades, apesar de riscos, mas denotam, a princpio, confiabilidade. Num outro extremo, h um grupo de clientes que alia fatores demogrficos e/ou psicogrficos e no se sente atrado por essas facilidades e faz questo em estar presente em uma agncia bancria para suas operaes. Da a ateno para outros aspectos que deveriam compensar facilidades tanto quanto, ou prximas, ao uso on line de servios, como atendimento personalizado, reduo de filas, tempo de atendimento, entre outros; d) psicolgicos - dividem-se em quatro principais pontos de influncia no comportamento do consumidor. motivao que leva o consumidor a uma aquisio, satisfazendo determinadas necessidades; percepo a rea utilizada para processar informaes, selecionar as opes e organizar sua deciso de aquisio, que cria uma imagem significativa
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para o seu mundo. fundamental na avaliao de um servio em funo de sua intangibilidade, ou seja, o nvel de percepo menor que um produto tangvel, logo, sendo menos objetiva, a percepo mais utilizada; aprendizado refere-se reunio de experincias anteriores que vo exercer influncia nas suas decises para uma nova aquisio; convices e atitudes so aspectos preconcebidos sobre um determinado servio e que determinam uma condio inquestionvel de deciso. A no experimentao retirada de uma deciso diferente, alimentam as mesmas condies e atitudes. Por conta de algum nvel de risco existente aliado a outras opes de servios semelhantes ofertadas no mercado, pouco provvel que a pr-concepo seja desconsiderada. Na formao da deciso sobre a aquisio e na constatao de insatisfao, o cliente reflete alguns tipo de comportamentos, como: toma alguma ao pblica buscando reparos, buscando apoio junto a instituies, ou busca apoio legal que lhe confere todos os direitos; toma alguma ao privada - no efetua mais aquisio e contra-recomenda tal servio; e
no toma nenhuma ao - no aguardo de uma prxima oportunidade, revela sua insatisfao. Portanto, o fornecedor de servio deve estar preparado para atitudes diversas de clientes diversos e refletir sobre a soma de fatores que podero resultar, de forma negativa, sobre seu empreendimento. Na expectativa em no presenciar tal quadro, o fornecedor de servios deve estabelecer dois nveis bastante distintos de oferta: o primeiro se localiza no plano formal que sua empresa mantm com seus clientes, como se fosse um participante de seu empreendimento. As formas que registram tal comportamento da empresa para o cliente, so variadas assim como so variados os servios que permitem diferentes nveis de possibilidades para que isto acontea. Na prtica, toda organizao voltada para a oferta de servios tem a tendncia em agir desta forma. Para muitas, a inteno no supera a forma distorcida como praticam, no atingindo o que desejam, ou seja, no registram freqncia do cliente como gostariam e percebem uma quebra de relacionamento, dando a impresso de passarem uma falta de confiabilidade. o segundo nvel atua na informalidade e que requer um esforo mais elevado para sua manuteno. Percebemos que a lealdade, confiabilidade ou mesmo a segurana, quando se localizam no plano da informalidade, tendem a perder um pouco de sua verdade e que para muitos clientes isto no passa de uma regra vlida para alguns e aceita por poucos. Nesta relao, via nvel formal ou menos formal, as empresas que vendem servios encontram diferentes posies de clientes: O cliente novo - por conhecer o servio tem a percepo alta de risco presente, pois no consegue avaliar o servio antes da compra. Por isso ele precisa de alguns cuidados de treinamento para que ele participe de forma ativa no processo e que sirva para disseminar sua ansiedade, fator natural nessa categoria de cliente. Conforme Sveiby,(1998), a competncia do servio prestado transferida com mais eficcia, quando o receptor participa do processo. Ele julga, de forma comparativa, todos os passos do processo com todas as informaes que tem sobre o servio que est sendo prestado, quer sejam essas informaes de observaes ou repassadas por terceiros. Comea a formao de uma percepo.
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O cliente freqente - aquele que teve suas expectativas atendidas, sentiu-se satisfeito, retorna para ser servido e comunica, a quem puder, de sua satisfao com tal servio Possui, em geral, um alto grau de fidelidade aos prestadores de servio, de modo a adequar caractersticas de demanda s suas necessidades. So muitos os fatores que exercem influncia sobre este cliente que, reunidos, os torna um cliente freqente. O cliente perdido - uma fonte de referncias negativas sobre o servio prestado. Do contrrio com os clientes satisfeitos que promovem informaes positivas s demais pessoas, o cliente perdido tem um custo maior que a conquista de um cliente novo, alm de sua atuao afetar fortemente a competitividade. O cliente recuperado - no h como registrar uma empresa que no tenha cometido falhas na prestao de servios e que no tenha, por este motivo, causado um nvel mnimo de insatisfao a um cliente. No cabe, por isto mesmo, considerar ser impossvel transformar um cliente perdido em um cliente recuperado. O processo de recuperao de uma falha aumenta o grau de contato entre a empresa e o cliente, abrindo a oportunidade em demonstrar seu potencial de procedimento e reduzindo a percepo sobre o risco. Dependendo do processo a ser conduzido, esse cliente recuperado pode tornar-se mais fiel do que um cliente freqente.
8.3 A Medida da Economia sobre os Servios
Tal como os bens produzidos e consumidos, os servios tambm instalam uma demanda que, nos ltimos tempos, tm registrado um expressivo aumento, facilitado pelas mudanas tecnolgicas e, ao mesmo tempo, voltado para a melhoria da qualidade de vida; para a gerao de maior tempo de lazer; para a oferta de maior sofisticao sobre o uso; para ampliar o quadro de oferta de servios e suas facilidades; para se colocar em um contexto familiarizado, principalmente, da vida urbana; para acompanhar as mudanas socioeconmicas, entre outros tantos resultados atingidos. Do ponto de vista econmico, conforme se referem Gianesi e Corra (1994), podemos reduzir em trs principais aspectos o papel que esse setor desempenha e representa para a economia: o primeiro volta-se para a gerao de empregos no pela oferta de um pacote produto/servio, mas pelo diferencial que organiza e oferece como um diferencial competitivo. Nesta primeira viso de relao com a economia, podemos inferir alguns aspectos de definio. Num primeiro plano trata-se de um servio que acompanha um produto e, por sua vez, se nivela ao prprio produto na relao de competitividade via um diferencial. Ao comprar um eletrodomstico ou outro equipamento, um dos fatores que auxilia na definio a rede de servios instalada na regio. O outro tratamento se localiza na oferta de um servio sem a aquisio de um produto, como a prestao de um servio em restaurante. o segundo plano se volta para uma posio defendida por alguns autores, de que os servios internos e considerados de suporte como as atividades de recursos humanos, manuteno, processamento de dados, entre outros, mantm um nvel de competitividade fundamental para o desempenho de uma organizao. o terceiro plano considera que em torno de um mercado de diferencial, os servios passam a criar e dispor de uma estrutura, cujas atividades deixam de representar a mera funo de apoio, passando a constituir um centro de lucro. Isto pode levar a questionamentos de dirigentes mais conservadores e no admitir uma equiparao dos nveis produtivos e de servios, num mesmo plano organizacional, apesar de isto ser uma realidade.
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Em todas as economias, os servios apresentam indicadores de ocupao de mo-de-obra e gerao empregos, altamente destacados. Os motivos para este registro, se colocam na faixa de observao sobre a queda da produo agrcola e tambm na rea de manufatura, como ocorreram no perodo entre 1960 a 1980, cujos percentuais de crescimento dos servios se destacaram. Conforme dados o IBGE classifica indstria nas atividades de extrao mineral, transformao, construo e servios industriais, enquanto que o setor de servios, define em comrcio, transportes, comunicaes, instituies financeiras, administrao pblica, aluguis e outros. Para Porter apud Gianesi e Corra (1994), as empresas de servios se destacam no meio econmico, como geradoras de mo-de-obra, utilizando-se de trs principais estratgias: liderana em custos atravs de economia de escala e com forte indicativo competitivo no setor em que atua e com tendncia a pesquisas e desenvolvimento; diferenciao fazendo uso de tecnologias, criando forte imagem sobre sua marca, fortalecendo a rede de distribuio, percebendo a necessidade do consumidor, entre outros diferenciais; e foco - atendimento com qualidade e baixo custo, atingir um segmento de mercado restrito e bem definido. Algumas dimenses podem auxiliar uma empresa na montagem de opes estratgicas: a) especializao em uma linha de produto e/ou segmento de mercado; b) identificao da marca atravs de publicidade; c) integrao vertical; d) seleo de canais de distribuio; e) qualidade do produto e liderana tecnolgica; f) uma forte poltica de preos; g) servios associados ao produto, como suporte ao projeto de aquisio pelo consumidor; h) alavancagem financeira operacional; i) relacionamento com rgos do governo e outras organizaes. Como estrutura, os servios se valem de trs principais apoios para sua realizao: enfoque contbil concentrando suas atenes para o fator custos; o segundo o enfoque operacional onde h a demonstrao do nvel de gerenciamento dos servios e da confiabilidade repassada ao cliente; e o enfoque direcionado ao mercado como sendo um foco. Para ambos, fica clara a necessidade, em gerenciar a comunicao, a tempo, o custo, o atendimento, a intangibilidade, a confiabilidade, a manuteno do cliente e a criao e manuteno de uma imagem. Kotler apud Gianesi e Corra (1994), sintetiza os servios a partir de um Valor Fornecido que resulta em: c) Valor percebido que inclui: Servio distribuio, instalao, treinamento ao consumidor, consultoria, reparos e outros. Pessoal - competncia, cortesia, credibilidade, prontido no atendimento e comunicao. Imagem smbolos, propaganda, atmosfera e eventos. d) Preo que inclui: Valor monetrio Custos de tempo Energia Desgaste Psicolgico. Veja outras referncias a respeito de servios, estruturas e organizao.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA SCIOCENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

Organizao, Sistemas e Mtodos

1.1 Conceito de Organizao

Figura 1: Contexto societrio. Fonte: Elaborada pelo autor

Objetivos organizacionais Tipologias Comunicao Elementos da Culltura

Formal Informal Estgios organizacionais

Figura 2: Alguns aspectos de suporte. Fonte: Elaborada pelo autor

1.2 Tipos e Estrutura

1.3 Caractersticas Estruturais

ASSESSORIA DPTO. C SEO SEO

PRESIDNCIA Dpto. Produo 1 2 3

Figura 5: Estrutura caracterstica divisional funcional. Fonte: Adaptada de Daft (2002)

Projeto America do Sul

Etapa 2 Relatrios de dados Etapa 3 Programas de treinamento

Figura 9: Departamentalizada por cliente. Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)

Figura 10: rea de conhecimento. Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)

1.4 Objetivos Organizacionais

1.7 - Alguns Elementos da Cultura Organizacional

1.8 - Estruturas Organizacionais

1.9 Comportamentos Organizacionais

1.10 Aspectos Formais e Informais

Figura 11: Formal / Informal. Fonte: Elaborada pelo autor

1.11 Estgios Organizacionais

2 - A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Figura 12: Componentes ilustrativos de um sistema. Fonte: Elaborada pelo autor.

2.1 Suporte Terico de OM / OSM

Quadro 1: Resumo terico de OM/OSM. : Fonte: Elaborado pelo autor.

Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar OM OM.

Figura 13: Suporte terico de OSM. Fonte: Elaborada pelo autor

2.2 Orientaes sobre Consultoria

2.3 A Criatividade no Contexto Organizacional

Figura 14: Correlao de criatividade Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 15: Elementos da criatividade. Fonte: Adaptada de Ambile (1990)

Figura 16: Condies de atuao Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 17: Ciclo criatividade criatividade. Fonte: Elaborada pelo autor.

2.4 Elementos Bsicos de Ergonomia

Dimenses Econmicas Comerciais Social Ambiente Geogrfico Dimenso Tcnica

Instrumentos Informacio nais Adicionais

Figura 14 Estratgias e ergonomia. Fonte: Elaborada pelo autor

Leis Biolgicas de envelhecimento e efeitos do meio

Variaes a qualquer tempo

Figura 21: Diversidade e variabilidade. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009)

Figura 22 - Principais fatores presentes. Fonte: Adaptada de Abraho et al. (2009)

Caractersticas da populao: antropometria fisiologia idade formao experincia

Condies materiais intrumentos intrumentos equipamentos equipamentos locais de trabalho locais

MTODOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

3 - MTODOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

3.1 Conhecimento Organizacional

Viso sistmica integrada

Figura 16- Integrao organizacional. Fonte: Elaborada pelo autor.

3.2 Fluxos e Processos Administrativos

Figura 17 - Processamento de recursos. Fonte: Elaborada pelo autor

3.2.1 Gesto por Processos

Figura 18- Mapa de relacionamento relacionamento. Fonte: Elaborada pelo autor.

Figura 19- Formao de um processo. Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 20 Principais tpicos de comunicao e de aprendizagem. Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 29: Aspectos destacados de gesto funcional

Fonte: Elaborada pelo autor

contribu tivos valorizao participa o

3.2.4 - Caractersticas de Processos

Atividades de coordenao Movimentao de material

Layout e fluxos de processos industriais

Desenvolvimento conectado entre as partes

LEVANTAMENTO DE TAREFAS INDIVIDUAIS Setor: Data:_/_/___ Tempo Periodicidade ou

Horas: Custo: