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chave para
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Maria Cristina da Costa Müller
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ii/ a k a Í+ A Io n
Copyright® 1993 by SPC Press
ISBN 85-7303-286-3
2001
IM PRESSO NO B R A SIL
Esta edição inclui três novos apêndices e um índice que não havia na versão
original. Além disso, aproveitei esta oportunidade para atualizar a nomenclatura
em todo o livro. A versão original usava os rótulos originais que tinham sido usa
dos durante os últimos 50 anos. Contudo, já que este livro é sobre as aplicações
do gráfico do comportamento do processo para os dados administrativos e ge
renciais, é adequado empregar as palavras que descrevam melhor o que se preten
de. Portanto, em todo o livro, foram feitas as seguintes alterações no vocabulá
rio:
“Gráficos de controle” ficou “gráficos do comportamento do processo”.
“Processo sob controle” passou para “processo previsível”.
“Processo fora de controle” ficou “processo imprevisível”.
“Ponto fora de controle” mudou para “ponto fora do limite”.
“Ponto sob controle” passou para “ponto dentro dos limites”.
E a variação é descrita como sendo ou “rotineira”, ou “excepcional”. Assim,
o jargão foi substituído por palavras comuns ou expressões que tenham a conota
ção pretendida.
A intenção dessas modificações é remover as barreiras da terminologia ina
dequada e, desse modo, tornar essa poderosa abordagem mais acessível àqueles
que não estejam familiarizados com o jargão tradicional.
Para aqueles leitores que desejarem mais informações sobre a base lógica des
sas mudanças na nomenclatura, será interessante a leitura do apêndice cujo título
é “Uma Proposta Modesta”.
Sumário
Introdução......................................................................................................... 1
Capítulo Um : O s D ados São Aleatórios e H eterogêneos..................... 5
Apresentando os Dados em um C ontexto............................................ 8
Gráficos Seqüenciais....................................................................................... 10
Diagramas de Pontos...................................................................................... 11
Comparando os Gráficos Seqüenciais........................................................ 12
Sínteses Numéricas dos Dados: Médias...................................................... 13
Sínteses Numéricas dos Dados: Am plitudes............................................. 13
Primeiro Princípio para Entender os D ad os......................................... 14
R esu m o ............................................................................................................. 15
Capítulo D ois: O Conhecimento E Metódico e Cum ulativo.............. 17
Comparações para as Especificações....................................................... 18
Comparações para as M édias.................................................................... 22
Abordagem de Shewhart para Interpretar os D ados............................... 23
Entendendo os Déficits Com erciais............................................................ 26
Segundo Princípio para Entender os D ados.............................................. 29
R esu m o ............................................................................................................. 31
Capítulo T rês: O Propósito da Análise É o E n tendim ento................ 33
Gráficos do Comportamento do Processo para Valores
Individuais e Amplitudes M óveis......................................................... 35
Encontrando as Amplitudes M óveis....................................................... 37
O s D ois Gráficos em um Gráfico X m R ..................................................... 39
Calculando os Limites para um Gráfico X m R ........................................... 39
Interpretando o Gráfico X m R ...................................................................... 41
U m Gráfico para as Expedições no Prazo.................................................. 43
Dados dos Fretes Especiais............................................................................ 46
Então, Qual E a Diferença?.......................................................................... 49
Receitas M ensais.............................................................................................. 51
R esu m o ............................................................................................................. 54
^ -rfí >
X Sumário
tempos até hoje em dia, não há nada de novo sob o sol — somente um tanto através da prática. Este livro dirá para você como conseguir isso. O mundo real
mais do que isso. dará a você as oportunidades para exercitá-las.
ÍX? OC ÍX?
O problema sobre a nossa era da informação foi sucintamente exposto
por Daniel Boorstin, quando declarou: “A informação é aleatória e hetero
gênea, mas o conhecimento é metódico e cumulativo.” Antes que a informa
ção possa ser útil, ela deve ser analisada, interpretada e assimilada. Em resu
mo, os dados não trabalhados têm que ser digeridos, antes que possam se
tornar úteis.
Esse processo de digestão dos dados tem sido amplamente negligenciado
em todos os níveis de nosso sistema educacional. Gerentes e trabalhadores,
educadores e estudantes, contadores e empresários, analistas financeiros e ban
queiros, doutores e enfermeiros e, especialmente, advogados e jornalistas — to
dos têm alguma coisa em comum. Eles terminam sua formação escolar sabendo
como somar, subtrair, multiplicar e dividir, embora não entendam nada sobre como di
g erir os núm eros p a ra extrair o conhecimento que p o d e estar encerrado nesses dados. N a verda
de, essa falha também é observada, em menor extensão, entre engenheiros e ci
entistas.
Essa deficiência tem sido chamada de “simplicidade numérica”. A mesma
não consiste em um fracasso na aritmética, mas é, em vez disso, um fracasso em
saber como usar as ferramentas básicas para entender os dados. A simplicidade
numérica não é atendida pelos cursos tradicionais de ensino fundamental e mé
dio, nem pelos cursos avançados de matemática. E p o r isso que, mesmo as pessoas com
alto nível educanonal, podem ser numericamente ignorantes.
Felizmente a cura para a simplicidade numérica é muito simples. Os princípios são
facilmente apreendidos, e as técnicas são muito fáceis de serem implementadas. Este li
vro foi escrito para ajudar as organizações a superarem os efeitos da simplicidade numé
rica.
O uso das técnicas apresentadas neste livro pode ter conseqüências profun
das tanto para as pessoas individualmente como para as organizações. Essas téc
nicas têm sido totalmente comprovadas no decorrer de mais de 70 anos de práti
ca em todos os percursos da vida. Todavia, até que as mesmas sejam efetivamente
utilizadas, nada acontecerá. A simplicidade numérica somente pode ser superada
C apítu lo U m
R
ecentemente a Balança Comercial dos Estados Unidos, referente a feve
reiro, apresentou um déficit de US$ 11,4 bilhões. Como um valor des
critivo, esse déficit significa que os Estados Unidos importaram merca
dorias no valor de US$ 11,4 bilhões, mais do que exportaram durante esse mês es
pecífico. E claro que um déficit na balança comercial desse tamanho é ruim; mas
o que isso significa em um cenário mais amplo? As coisas estão ficando melhores
ou piores? São necessárias comparações, a fim de dar-se sentido a esse número.
Por exemplo, esse déficit de fevereiro foi US$ 1,4 bilhão m aior à o que o défi
cit de janeiro relativo ao mesmo ano. Tal comparação podería sugerir que as coi
sas estão piorando — Cuidado!
Entretanto, o déficit de fevereiro de US$ 11,4 bilhões foi US$ 1,6 bilhão menor q u e o
déficit de fevereiro do ano anterior. Isso podería sugerir que as coisas estão melhorando!
Em um ano eleitoral, você indubitavelmente ouviría ambas as comparações,
levando à velha conclusão de que há “mentiras, malditas mentiras, e estatísticas”!
O problema é que as duas são de natureza limitada. Mesmo que seja bom
tentar colocar o valor simples para fevereiro em um contexto mais amplo, e
embora ambas estejam corretas, nenhuma delas é conclusiva. Nenhuma com
paração entre dois valores pode ser global. Uma simples comparação entre o
valor atual e algum valor prévio não consegue apreender e transmitir totalmen
te o comportamento de qualquer seqüência. Contudo, as comparações entre o
valor atual e outro valor são o tipo mais comum de comparações encontradas.
6 Entendendo a V ariação - A Chave para Administrar o Caos Os Dados Süo Aleatórios c I letcrogêneos 7
Por exemplo, virtualmente, todos os números do governo estão sujeitos a esse Relatório Mensal de Julho
tipo de comparação quando são relatados na imprensa. A cifra para este mês é Q u a lid a d e : Dept. V alor Real V alor M édio Dif. % Dif. % d e V alores A n u a is Dif. E ste Valor
Julho M ensal Julho Atualizados % A n u a l Atuali
comparada ao valor do mês precedente. Se esse valor mensal mudou para melhor, Último
Valor R e a l M é d io ou
z a d o com o
Ano Dif. % d o
as coisas estão prosperando. Se o valor do mês mudou para pior, fique atento! Planejado
Último
Dentro de tuna tendência similar, as vendas de automóveis foram computadas V alor Anual
Atualizado
e relatadas a cada 10 dias. Esses valores são sempre comparados aos números das E xped ições no
vendas referentes ao mesmo período de 10 dias do ano anterior. Você lembra P ra zo ( % ) 20 91,0 91,3 -0 ,3 -0 ,9 90,8 91,3 -0 ,6 -0 ,3
como as vendas estavam-se comportando durante esse período de 10 dias no ano Primeira A prova
çã o ( % ) 12 54 70 -2 3 ,0 -1 0 ,0 69,3 70 -1 ,0 -0 ,4
passado? Naturalmente, não! Assim, qual é a base realmente para fazer-se tal com Sucata (pela
paração? Por que essa comparação fornecería uma compreensão adicional aos nú produção de
453,3kg) 19 124 129 -3 ,9 0,0 132 129 + 2,3 + 1.5
meros das vendas atuais? As comparações desse tipo são construídas sobre a hipó Produção: Dept. V alo r Real V alor Plan e Dif. % Dif. % de V alo re s A n u a is Dif. E ste Valor
tese implícita de que o último ano foi normal. Você efetivamente lembra de como Julho jado M e n sa l Julho Atualizados % Anual Atuali
Último za d o com o
o ano passado foi normal, não é? Ano
Valor Total
ou M édio
Planejado
Dif. % do
Último V alo r
E se estamos inclinados a tomar os dados comerciais no valor nominal, nós Anual Atuali
o fazemos até mais prontamente com os dados esportivos. Considere o recorde za d o
V olum e de Pro
para o número de corridas por todo o circuito (no beisebol) em uma única tem dução (de
porada. Essa categoria, como virtualmente todas as categorias esportivas, é ar 453,3kg) 13 34,5 36, -4 ,2 -2 ,0 251,5 252 -0 ,2 -8 ,0
C u sto s co m M a
bitrária, selecionada por nenhuma outra razão que não seja a de criar um “re terial ($/45.3kg)
corde” e um “detentor de recorde”. Por muitos anos, o detentor do recorde foi 13 198,29 201,22 -1 ,5 -1 ,9 198,46 201,22 -1 ,4 -3 ,6
Roger Maris que atingiu o número de 61 corridas por todo o circuito na tempo Horas-Hom em /
45,3kg
rada de 1961.*1234567A seguir vem Babe Ruth com um recorde de 60 corridas na tem 13 4,45 4,16 + 7,0 + 4,5 4,46 4,16 + 7,2 + 9,3
porada de 1927. De 1961 a 1990, havia um asterisco junto ao recorde de Roger. Energia & C u s
tos Fixos/45,3kg
Esse asterisco representava uma nota de rodapé comentando o fato de que a 13 11,34 11,27 + 0,6 + 11,3 11,02 11,27 -2 ,2 + 9,2
temporada recorde de Roger Maris fora mais longa do que aquela em que Babe C u sto s de Pro
dução Totais/
Ruth estabelecera seu recorde. Então, qual era o propósito do asterisco? O mes 45,3kg 13 280,83 278,82 + 0,7 + 0,9 280,82 278,82 + 0,7 + 0,4
mo tentou fornecer alguma informação contextual que poderia modificar a in Inventário no
P r o c e ss o (d e
terpretação dos dados não trabalhados. Sendo assim, essa informação era perfei- 45,3kg) 17 28 19,7 + 42,0 + 12,0 21,6 19,7 + 9,6 +5,9
tamente apropriada. Todavia, já que essa era uma exceção quanto à maneira
Figura 1.1: U m Relatório Gerencial M ensal Típico.
usual de apresentar tais recordes, o asterisco foi retirado em 1990 provando,
desse modo, que o mundo dos negócios não detém qualquer monopólio sobre a
Para cada linha, esse relatório mensal
simplicidade numérica.
(1) oferece o valor atual;
Finalmente, considere o modo tradicional como os dados comerciais são co
locados nos relatórios mensais — várias páginas de tabelas com números, obtidas (2) lista o valor planejado ou médio;
de impressoras de computador e reduzidas até um tamanho que ninguém, acima (3) compara o valor atual com esse valor planejado ou médio;
de 45 anos, consegue ler sem seus bifocais. U m relatório mensal típico deve ser
(4) compara o valor atual com o valor relativo ao mesmo mês do último ano;
como este mostrado na Figura 1.1.
(5) oferece o valor atual atualizado;
(6) compara esse valor atualizado com um valor planejado ou médio; e
i Obviamente, este livrof o i escrito antes da temporada de 1998, quando Mark McGudre e Sammy Sosa ultrapassaram o recorde
de Roger. (7) compara os valores atual e prévio atualizados.
8 ENTENDENDO a V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos ()s Dados São Aleatórios c Heterogêneos 9
zada e frágeis porque ambos os números estão sujeitos à variação que está inevita
velmente presente nos dados do mundo real. Já que ambos os valores, o atual e o
anterior, estão sujeitos a essa variação, será sempre difícil determinar apenas
quanto da diferença entre os valores deve-se à variação, e quanto da diferença, se
houver, deve-se às mudanças reais.
Segundo a intuição do autor, os números anuais atualizados foram acrescen
tados ao relatório mensal, pela primeira vez, por alguém que estava cansado de
ter que explicar os movimentos ascendentes e descendentes das comparações en
tre os valores mensais. Os valores anuais atualizados, à medida que o ano avança,
apresentarão menos variações do que os valores mensais. Embora isso torne as
comparações baseadas nos valores anuais atualizados mais fáceis de serem inter
Figura 1.2: O Mundo Conforme o Relatório Mensal. pretadas, tais comparações ainda são limitadas quanto a seu alcance, porque elas
não usam os dados passados de maneira eficiente.
As quatro comparações nessa lista são aquelas mais comumente usadas. Co
Bem, se as comparações limitadas não são suficientes, então, que tal simples
letivamente elas tentam proporcionar algum tipo de contexto para interpretar os
mente apresentar todos os valores em uma tabela? Embora isso seja útil, não é o
valores atuais. Contudo, já que cada uma dessas quatro comparações é limitada,
suficiente para fornecer uma análise completa.
elas podem transmitir mensagens contraditórias.
Conforme as palavras de Myron Tribus: Jan. Fev. Mar. Abr. Maio. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
1987 10.7 13,0 11,4 11,5 12,5 14,1 14,8 14,1 12,6 16,0 11,7 10,6
“A dm inistrar um a companhia p o r meio de relatório m ensal
1988 10,0 11,4 7,9 9,5 8,0 11.8 10,5 11,2 9,2 10,1 10,4 10,5
é como tentar dirigir um carro
olhando a fa ix a amarela Figura 1.3: Déficits Comerciais Mensais dos EUA, 1987-1988 (US$ bilhões)
p elo espelho retrovisor. ”
Embora as tabelas de valores possam ser usadas para apresentar todos os da
Não obstante, os diretores utilizam esses relatórios mensais para dirigir a dos relevantes, elas não são fáceis de serem resumidas. E difícil digerir a informa
companhia. São exigidas explicações para quaisquer números que não estejam ção contida nas tabelas de números. Além disso, o que não é facilmente assimila
tão bons como “deveriam” estar. Os relatórios têm que ser por escrito. Os pla do é, geralmente, difícil de ser comunicado para os outros. A mente humana não
nos de ação para lidar com os valores problemáticos têm que ser delineados, e executa mesmo muito bem o trabalho de absorver grande quantidade de dados.
então os valores têm que melhorar — seja lá o que for que isso signifique!
Todos os exemplos anteriores mostram um anseio comum de oferecer algu B a b e R u th
Tem porada ‘18 '1 9 ‘20 '21 ‘22 ‘23 ‘24 ‘2 5 ‘26 ‘27 ‘28 ‘29 •30 •31 32 •33 '3 4
ma experiência baseada em um contexto para que determinado número seja in C orridas por todo o circuito 11 29 54 59 35 41 46 25 47 60 54 46 49 46 41 34 22
terpretado. Esse desejo é adequado e correto—você não pode simplesmente con R o g a r M aris
Tem porada '5 7 '5 8 '5 9 •60 61 62 '6 3 '6 4 '6 5 '6 6 '6 7 68
ferir um sentido a qualquer número sem uma base contextual, apesar de as tenta C orridas por todo o circuito 14 28 16 39 61 33 23 26 8 13 9 5
tivas tradicionais em propiciar essa base contextual ficarem sempre inutilizadas
ao serem executadas. Dentre essas, a mais comum é a comparação limitada. Figura 1.4: Corridas por Todo o Circuito por Temporada.
APRESENTANDO OS DADOS EM UM CONTEXTO Assim, os modos tradicionais de comunicação com os números — compara
ções limitadas e tabelas de dados — trazem ambos graves prejuízos. As compara
Embora seja simples e fácil comparar um número com outro, tais compara ções usuais são focalizadas de modo estreito e são frágeis, enquanto as tabelas
ções são limitadas e frágeis. Elas são limitadas devido à quantidade de dados utili apresentam detalhes extrínsecos em demasia.
10 ENTENDENDO A V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos Os Dados São Aleatórios e Heterogêneos II
0 10 20 30 40 50 60
desses dois jogadores de beisebol. Os gráficos seqüenciais transmitem o conteú-
Roger M aris
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
| i i i i | i i i i |—
r-1 i i |-i i i i | i i i i | i i i i | i i i i | i i i i | i i i i | i i i ' | n l-rj i i i i | i i i r
0 10 20 30 40 50 60
das por temporada de Babe Ruth foram simplesmente o ponto alto de uma carreira SÍNTESES NUMÉRICAS DOS DADOS: MÉDIAS
de projeção. A temporada de 61 corridas por circuito de Roger Maris foi, dentro de
qualquer medida, excepcional. Ainda, Roger atingiu a marca de 61 corridas em Além dos gráficos seqüenciais e dos diagramas de pontos, ocasionalmente é
1961. Mas isso deveria ser atribuído somente a suas habilidades pessoais? Essa ques útil computar as sínteses numéricas para um conjunto de dados. Claro que a sín
tão só pode ser respondida considerando-se um contexto certamente mais amplo. tese numérica básica é a média aritmética. Essa média é simplesmente a soma dos
valores dividida pelo número de valores. Um símbolo genérico para a média de
um conjunto de valores será:
COMPARANDO OS GRÁFICOS SEQÜENCIAIS
X.
Às vezes, pode-se obter uma compreensão adicional usando-se dois gráficos
Esse símbolo é comumente lido como “X -barra”.
seqüenciais juntos. A Figura 1.8 mostra as corridas por todo o circuito de beise
bol por temporada, tanto para Roger Maris como para Mickey Mantle. Diz-se que a média é uma medida da posição de um conjunto de valores. Babe
Ruth atingiu a média de 41,1 corridas por todo o circuito de beisebol, por tempo
Roger Maris e Mickey Mantle foram companheiros de equipe de 1960 a
rada, entre 1918 e 1934. Roger Maris, 22,9 entre 1957 e 1968. E Mickey Mantle,
1966.0 modo como esses dois registros de corrida subiam e desciam juntos suge
29,7 entre 1951 e 1968.
re que o número de corridas por todo o circuito de beisebol que cada um atingiu
estava sujeito a alguma influência externa. Uma explicação possível é que eles se
depararam essencialmente com o mesmo conjunto de lançadores em cada tem
porada. Talvez o número de corridas atingido por esses dois batedores subisse e
descesse conforme variasse a qualidade do grupo de lançamento ano a ano.
Qualquer que seja a razão para esse paralelismo, os valores são mais bem
compreendidos quando colocados em um contexto mais amplo.
Já que a média é uma medida da posição, é comum usar as médias para com
parar dois conjuntos de dados. Supõe-se que o conjunto com a média maior “ex
ceda” o outro conjunto. Embora tais comparações possam ser úteis, elas devem
ser usadas com cautela. Afinal, para qualquer que seja o conjunto de dados, a mai
oria dos valores não será igual à média.
Mickey Mantle
A amplitude do número de corridas por circuito de beisebol por temporada ções não trabalhadas? Houve alguma modificação na fórmula ao longo do
para Babe Ruth é R = 49 para essas 17 temporadas; para Roger Maris, R = 56 tempo?
para essas 12 temporadas; e, para as 18 temporadas de Mickey Mande, R = 41. Se um gráfico vale mil palavras, então um gráfico com notas explicativas,
(Aqui a amplitude conta pouco, a não ser lembrar o leitor de que o número de com essa informação de apoio, vale facilmente dez mil palavras. Embora possam
corridas por temporada foi mesmo divergente da média.) ser necessários resumos breves de um conjunto de valores, eles sempre deverão
Embora existam outras medidas de posição e dispersão, a média e a amplitu ter o suporte dos gráficos comentados. Os dados não podem ficar separados de
de serão suficientes para a maioria das aplicações neste livro. seu contexto sem correrem o risco de serem distorcidos.
2- Regra de Shewhart para a Apresentação dos Dados:
Q uando q u er que um a média, am plitude ou um histogram a sejam u sadosp ara resum ir da
dos, o resum o não deve iludir o usuário e levá-lo a tom ar algum a atitude, o que não fa r ia se
os dados fo ssem apresentados em um gráfico seqiiencial.
As médias, amplitudes e os histogramas confundem a seqüência de tempo
para os dados. Se a mesma apresenta algum tipo de padrão definido, então a con
fusão desse modelo, pela utilização das médias, amplitudes ou dos histogramas,
pode enganar o usuário. Já que todos os dados ocorrem no tempo, virtualmente
todos os dados terão uma ordem de tempo. Em alguns casos, essa seqüência é o
contexto essencial que deve ser preservado na apresentação.
Essas regras do Dr. Shewhart podem ser resumidas em um princípio sobre
pujado, que é o primeiro princípio para entender os dados e comunicar-se com
PRIMEIRO PRINCÍPIO PARA ENTENDER OS DADOS eles.
Há muitos anos, o Dr. Walter Shewhart ditou duas regras para a apresenta
ção de dados. Elas são a base para uma estatística honesta e deveríam ser usadas P R IM E IR O P R IN C ÍP IO P A R A E N T E N D E R O S D A D O S
como um guia em cada exposição de dados. Ambas são parafraseadas e discutidas
a seguir: Nenhum dado tem sentido
1- Regra de Shewhart para a Apresentação de Dados: ________ fora de seu contexto
Essa regra sugere várias coisas. Em primeiro lugar, a maioria dos gráficos • Pare de registrar comparações entre os pares de valores exceto como
deve vir acompanhada de uma tabela dos valores. Em segundo, uma tabela parte de uma comparação mais ampla.
dos valores não é suficiente para dar uma visão ampla. N ós somos orientados • Comece usando gráficos para apresentar os valores atuais no contexto.
pelo visual, e as tabelas de dados são visualmente enfadonhas. U m gráfico (tal
como um gráfico seqüencial ou histograma) deve acompanhar qualquer tabe
la. Em terceiro, o contexto para os dados deve ser completa e totalmente des
RESUMO
crito. Isso incluiría as respostas para: Quem coletou os dados? Como, quando
e onde foram coletados? O que esses valores representam? E, se os dados eram • Nenhum a comparação entre dois valores pode ser global.
valores computados, como os valores foram computados a partir das inser • Os relatórios gerenciais estão cheios de comparações limitadas.
16 ENTENDENDO A V a r ia ç ã o - A Chave paia Administrar o Caos
M
uitos anos atrás, David Chambers encontrou o seguinte gráfico seqüen-
cial na parede do escritório do presidente de uma fábrica de calçados.
Havia ali uma apresentação simples e poderosa dos dados em um con
texto. A legenda no eixo vertical era: “Percentagem Diária dos Pares com Defeito
Intrigado, David perguntou ao presidente por que ele tinha o gráfico na pa
rede. O presidente, de modo condescendente, respondeu que fizera isso para que
pudesse dizer como a fábrica estava-se comportando.
David imediatamente respondeu: “Diga-me como está a situação”.
Evidentemente, ninguém tivera a temeridade de perguntar isso ao presiden
te, porque ele parou, olhou para o gráfico na parede e então disse: “Bem, alguns
dias são melhores do que os outros!”
18 En ten d en d o a V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos C) Conhecimento E Metódico e Cumulativo 19
>
20 E ntendendo a Variação - A Chave para Administrar o Caos O Conhecimento H Metódico e Cumulativo 21
ção como um “fato da vida” somente se for conhecida como verdadeira - o que é mensal estiver acima do alvo, o chefe de seção poderá sentir-se tentado a fazer es
bem diferente de ser a opinião de alguém. toques do excesso e usá-lo contra a quota do mês seguinte. Se o valor do mês for
Depois, há as especificações necessárias para o planejamento. Os prognósti baixo, então ele pode ficar tentado a expedir os itens marginais ou incompletos, a
fim de ajustar o déficit.
cos e orçamentos estariam tipicamente dentro dessa categoria. Tais números não
deveríam nunca ser arbitrários. Os números necessários para o planejamento de Em uma fábrica4, sempre que ficasse claro que eles não atingiríam a quota de
veríam sempre basear-se em uma análise cuidadosa dos dados passados, mais as produção do mês em curso, o chefe de seção mandaria uma empilhadeira ao al-
ações presentes, mais as condições futuras prováveis. Além disso, os prognósti moxarifado para trazer de volta as “pallets” com os produtos acabados. Essas uni
cos e orçamentos não deveríam ser tomados como alvos. As incertezas quanto a dades seriam então desempacotadas, carregadas no transportador e remetidas
estender-se os dados desde o passado até o futuro tornam esses valores inadequa para a linha de empacotamento. Quando as mesmas passassem pela linha, os con
dos como metas. Os prognósticos precisam de conhecimento, e os mesmos po tadores automáticos as contariam como unidades acabadas. Como conseqüência
dem ser usados como orientação e auxílio; não para julgamentos e condenações. dessa prática, o departamento teria outro mês “bom” e o chefe de seção não teria
Finalmente, há especificações que são alvos numéricos arbitrários. São total que “explicar um valor ruim”. Claro, no final do ano, o inventário do almoxari-
mente diferentes das especificações referentes às duas primeiras categorias. fado teria uma baixa, no valor aproximado de um milhão de dólares, dos produ
Embora os valores aí sejam sempre úteis ou mesmo necessários, os alvos numéri tos acabados. Isso levaria o gerente da fábrica a ser demitido. Naturalmente, o
cos arbitrários não são nem úteis, nem necessários. N a verdade, eles são sempre novo gerente ficaria nervoso. Ele monitorava os dados rotineiros da fábrica com
prejudiciais. muito cuidado, buscando explicações para todos os valores que não fossem favo
ráveis em relação aos alvos. Já que a pressão quanto ao desempenho permanecia,
o chefe da seção de produção continuava como antes e, no final do ano fiscal, o
almoxarifado tinha novamente uma baixa de, aproximadamente, um milhão de
dólares no inventário. Esse segundo gerente era demitido.
O novo gerente da fábrica estava muito nervoso. Ele assumira o inventário depois
de apenas três meses. Claro que o almoxarifado tinha uma baixa de, mais ou me
nos, lÁ de um milhão de dólares. Nesse ponto, o gerente começou a agir - ele
construiu uma cerca em volta do local da fábrica e colocou guardas nos portões.
Depois de outros três meses, ele tinha feito um outro inventário - agora eles ti
nham uma baixa de meio milhão de dólares no ano! Desesperado, o gerente cons
truiu uma cerca em torno do próprio almoxarifado e colocou um guarda no por
tão. Embora isso finalmente interrompesse as diminuições no estoque do almo
xarifado, os números da produção deram um salto de cabeça considerável.
Figura 2.4: A Origem de Muitas Especificações. Observe como a ênfase sobre o fato de atingir as metas de produção foi a ori
gem de todo esse tumulto. Pessoas foram demitidas e contratadas, gastou-se di
As especificações são a Vo% do Cliente} Quando a especificação é um fato da nheiro, tudo porque o chefe da seção de produção não gostava de ter que expli
vida, ou um número necessário para o planejamento, é útil saber como os valores car, mês após mês, por que eles não tinham alcançado a quota de produção. Quan
atuais comparam-se às especificações. Quando a especificação é um objetivo nu do as pessoas são pressionadas a atingir um valor-alvo, há três maneiras como elas
mérico arbitrário, então pode ser muito perigoso compará-la com o valor cor podem proceder5:
rente. Por exemplo, considere uma meta de produção arbitrária. Se esse valor
4 Essa históriafoi contadapor Brian Joiner como tendo ocorrido com um de seus clientes. ElaUustra, comprimor, os problemas das
metas numéricas arbitrárias.
3 BiU Scherkenbacb f o i quem primeiro fe z essa importante distinção sobre o pa p el das espeáficações relativas a um processo. 5 Brian Joiner apresentou essa lista vários anos atrás.
í> ~<dt
22 Entendendo A Variação - A Chave para Administrar o Caos O Conhecimento É Metódico e Cumulativo 23
1. Podem trabalhar para melhorar o sistema. perto disso. Se houver pressão suficiente, aqueles que são responsáveis por apre
2. Podem distorcer o sistema. sentar “explicações” tomarão as medidas necessárias, evitando ter que fazer isso
no futuro. Eles começarão a empregar uma dessas duas técnicas simples, de “co
3. Ou podem distorcer os dados.
brir sua anatomia” - distorcer o sistema ou os dados.
Antes que você possa melhorar qualquer sistema, deve ouvir a voz do siste
Também como na abordagem da especificação, a abordagem do valor médio
ma (a Voz do Processo). Então deve entender como as entradas afetam as saídas
traz duas conseqüências: achamos o valor atual como estando ou “acima”, ou
do sistema. Finalmente, você deve ser capaz de mudar as entradas (e possivel
“abaixo da média”. Evidente, como a média geralmente está próxima do ponto
mente o sistema), a fim de alcançar os resultados desejados. Isso exigirá esforço
sustentado, constância quanto aos propósitos e um ambiente onde o aperfeiçoa médio de um conjunto de dados, poderiamos esperar estar acima da média, mais
ou menos, metade do tempo; e, abaixo, na outra metade. Um erro na apreciação
mento contínuo seja a filosofia operacional.
de um fato simples assim sempre leva a uma manchete familiar a todos: “M etade
Comparar os números às especificações não levará à melhoria do processo. de ______ no Estado está abaixo da média.” Sejam os índices de leitura dos estudantes,
As especificações são a Voz do Cliente, não a Voz do Processo. A abordagem da a presteza das brigadas de incêndio, ou os freios de caminhões basculantes, meta
especificação não revela qualquer compreensão sobre como o processo funciona. de deles é considerada abaixo da média em determinado dia ou semana. Em con-
Assim, se você somente comparar os dados para as especificações, então sere seqüência disso, a abordagem do valor médio fará com que as pessoas se sintam
mos incapazes de melhorar o sistema e ficaremos, portanto, apenas com os últi bem, aproximadamente, metade do tempo e, mal, na outra metade.
mos dois modos de atingir um objetivo. Quando um valor atual é comparado
Assim, a abordagem do valor médio para interpretar dados tem quase as mes
com uma meta numérica arbitrária, a visão binária do mundo, a qual é uma con-
mas conseqüências que a abordagem da especificação - tem um resultado binário
seqüência da abordagem da especificação, trará sempre uma tentação: fazer com
e produz algum conhecimento sobre onde fica o valor atual em relação a um
que os dados pareçam favoráveis. E distorcer é sempre mais fácil do que trabalhar
ponto de referência fixo. Enquanto a abordagem da especificação compara o va
para melhorar o sistema.
lor atual com a Voz do Cliente, a abordagem do valor médio compara o valor
Portanto, embora a abordagem da especificação diga-lhe onde você está, ela atual com um valor a partir do processo em si mesmo. Infelizmente, o valor mé
não dirá como você chegou lá, e não lhe dirá como sair dessa confusão em que dio é somente p a rte da Voz do Processo. Isso se deve ao fato de a abordagem do
você se meteu. Mesmo que a abordagem da especificação possa ser útil quando as valor médio não conseguir transmitir totalmente a informação contida no valor
especificações são fatos da vida, ou números necessários para o planejamento, a atual.
abordagem torna-se sem sentido quando as especificações são metas ou objetivos
arbitrários.
ABORDAGEM DE SHEWHART PARA
COMPARAÇÕES PARA AS MÉDIAS ____________ INTERPRETAR OS DADOS
Há alguns números para os quais a única especificação possível é a perfeição. N ós analisamos os números, a fim de saber quando ocorreu uma mudança
N ós não queremos acidentes. Não queremos vazamentos. Não queremos traba em nossos processos ou sistemas. Queremos tomar conhecimento dessas altera
lhadores machucados. Em tais casos, é impossível computar uma diferença per ções no tempo oportuno, de modo que possamos reagir adequadamente. Embo
centual a partir da meta - mesmo os computadores não conseguem dividir por ra isso soe bastante direto, há uma complicação - os números podem mudar até
zero. Assim, para termos uma comparação contextual, sempre encontraremos mesmo quando o nosso processo não muda. Assim, em nossa análise dos núme
os valores atuais comparados a um valor médio. ros, precisamos ter alguma forma de distinguir entre as mudanças nos números
Quando os valores são comparados a uma média, é comum ouvir-se um ge que representam modificações em nosso processo e aquelas que são, essencial
rente pedir uma explicação sempre que o valor atual tiver uma variação maior do mente, ruído.
que, digamos, 5% da média. Naturalmente, essa é apenas uma maneira sofisticada Com essa finalidade, Walter Shewhart fez uma distinção crucial entre dois ti
de dizer que podemos esperar que todos os valores caiam até a média, ou muito pos de variação nos números. Alguma variação é rotineira, faz parte do processo,
$ -*s I*
24 En ten d en d o a V a r ia ç ã o - A Chave para A dm inistrar o C aos ü Conhecimento É Metódico e Cumulativo 25
sendo esperada inclusive quando o processo nâo foi alterado. Outra variação é Entretanto, quando os pontos ficam fora dos limites de um gráfico do com
excepcional, está fora dos limites da rotina e, portanto, é interpretada como sinal portamento do processo, eles são interpretados como sinais de variação excepci
de uma mudança do processo. E, a fim de separar a variação nesses dois compo onal. A variação excepcional é atribuída às causas determinantes que, por defini
nentes, ele criou o gráfico de controle (que, conforme observei no prefácio, ago ção, dominam as inúmeras causas comuns da variação rotineira. Portanto, quan
ra é chamado de gráfico do comportamento do processo). do um processo apresenta uma variação excepcional, será válido buscar identifi
O gráfico do comportamento do processo começa com os dados representa car a causa determinante daquela variação excepcional, de modo que você possa
dos graficamente em uma seqüência. É acrescentada uma linha central como re eliminar o seu efeito sobre o seu processo. Em outras palavras, a presença da vari
ferência visual para detectar as mudanças ou tendências, e os limites são compu ação excepcional é um sinal de que há relações de causa e efeito dominantes que
tados a partir dos dados. Esses limites são colocados, simetricamente, em ambos afetam o seu processo e que você não está efetivamente controlando. Já que você,
os lados da linha central a uma distância que lhes permitirá filtrar toda a variação tendo conhecimento, não permitirá que exista tuna relação de causa e efeito do
rotineira virtualmente. minante sem tentar controlar ou compensá-la de alguma maneira, é razoável di
zer que a variação excepcional é uma indicação das causas determinantes que es
caparam de sua atenção. Assim, separando a variação rotineira da variação excep
cional, o gráfico do comportamento do processo lhe permite aprender sobre as
relações de causa e efeito dominantes que podem ter sido negligenciadas no pas
sado.
Quando agir para eliminar os efeitos das causas determinantes de seu proces
so, você constatará que seu processo vai operar de maneira mais consistente,
mais previsível e mais confiável. Portanto, o gráfico do comportamento do pro
cesso pode ser usado para obter a informação essencial necessária para melhorar
o seu processo, quando ele estiver sujeito à variação excepcional.
Figura 2.5: Gráfico do Comportamento do Processo da Percentagem
D iária dos Pares com Defeito.
parece que, a menos que o processo seja modificado deform afundam ental, a fábrica continua Como cada um desses valores foi relatado, ele podería vir acompanhado in
rá a produzir, seja lá onde for, de 7% a 30% de defeitos a cada dia, com uma média variavelmente de afirmações como: “O déficit da balança comercial dos Esta
de, mais ou menos, 19% de defeitos no longo prazo. dos Unidos aumentou (ou diminuiu) no último mês até um valor d e _____ bi
lhões de dólares”. Conforme as notícias, a balança comercial está sempre au
Observe como o gráfico do comportamento do processo tem ajudado a in
mentando ou diminuindo. Ela dificilmente permanece a mesma. Mas quanto
terpretar os dados. Primeiro, o gráfico é usado para caracterizar o comportamen
desse sobe-e-desce é um sinal, e quanto disso é apenas um ruído?
to dos dados - eles são previsíveis ou não? Segundo, o gráfico do comportamento
do processo permite ao gerente prever o que esperar no futuro - a quantidade de Começamos colocando os dados de 1987 em um gráfico do comportamento
variação rotineira definida pelos limites é a Voz do Processo. do processo. O emprego de valores de dados referentes a um ano é basicamente
arbitrário, mas nós temos historicamente usado o calendário para, arbitraria
Finalmente, atente para a diferença entre a interpretação desses dados feita mente, subdividir todos os tipos de gráficos seqüenciais e deveremos, sem dúvi
pelo presidente e a interpretação baseada no gráfico do comportamento do da, continuar fazendo assim no futuro. Embora possa ser habitual, não há nada
processo. Alguns dias somente pareciam estar melhores do que outros! Trinta e sete de mágico sobre a utilização do valor anual dos dados.
dias foram “piores do que a média” (i.e. acima de 18,7%), e 30 dias foram “melho
res do que a média”, mas o processo não mostra evidências de quaisquer mudanças durante os
últimos 67 dias\ N a verdade, ambos os dias, “bons” e “maus”, advêm do mesmo
processo. A menos que, e até que, esse processo subjacente seja modificado de al
guma maneira fundamental, o presidente continuará a calcular valores cuja mé
dia é de, mais ou menos, 19% de defeitos. Procurar diferenças entre os “bons” e
“maus” dias será simplesmente uma perda de tempo.
ENTENDENDO OS DÉFICITS COMERCIAIS Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Figura 2.8: Gráfico do Comportamento do Processo dos D éficits Comer
Os Déficits Comerciais dos Estados Unidos para os primeiros dez meses de
ciais M ensais dos EUA em 1987.
1987 estão na Figura 2.7. Nesse período, o déficit piorou (aumentou), em relação
ao mês anterior, seis vezes; e somente melhorou (diminuiu) apenas três vezes. O déficit médio para 1987 foi de US$ 12,75 bilhões. Usando-se a técnica
Embora o ano começasse com um déficit de US$ 10,7 bilhões, em torno de outu que está descrita no próximo capítulo, pode-se ver que, baseado na quantidade
bro tinha piorado e atingido um déficit de US$ 16 bilhões. Certamente isso é da variação mês a mês, o déficit pode variar de US$ 8,32 bilhões a US$ 17,18 bi
uma justificativa para sentir-se abatido e destruído. lhões, sem representar um afastamento real da média de US$ 12,75 bilhões. O
gráfico na Figura 2.8 não indica nenhuma evidência de uma tendência sustenta
da. Os déficits não estão melhorando, nem piorando sistematicamente. Para o
ano como um todo, esse gráfico não fornece indícios claros de mudança.
Alguns meses pa recem estar melhores do que outros, mas esse gráfico indica que
será desgastante analisar qualquer um dos meses para verificar o que é diferente
dos meses anteriores. Podemos tratar todos os meses de 1987 como se viessem do
mesmo sistema.
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out.
10,7 13,0 11,4 11,5 12,5 14, 114,8 14,1 12,6 16,0 O s dados para 1988 estão na Figura 2.9. Esses valores podiam ser
representados contra os limites mostrados na Figura 2.8 acima. Isso é feito nas Fi
Figura 2.7: Gráfico Seqüencial dos D éficits Com erciais dos guras 2.10 e 2.11.
E stados Unidos, 1987.
28 ENTENDENDO a V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos O Conhecimento É Metódico e Cumulativo 29
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. A go . Set Out. Nov. Dez. uma evidência bem definida de que o déficit comercial melhorou durante o ano
1998 10,0 11,4 7,9 9,5 8,0 11,8 10,5 11,2 9,2 10,1 10,4 10,5 de 1988, comparado a 1987. Podemos agora recalcular os limites para 1988 e
Figura 2.9: Déficits Comerciais Mensais dos EUA, 1988 (US$ bilhões). usá-los para avaliar posteriormente os valores mensais quanto aos sinais de me
lhora ou deterioração.
A Figura 2.10 mostra que, em torno de março de 1988, houve uma evidência
bem definida de uma melhora no déficit. O valor de março está abaixo do limite SEGUNDO PRINCÍPIO PARA ENTENDER OS
mais baixo de 8,32.
DADOS
O gráfico do comportamento do processo usa o gráfico seqüencial para defi
nir a Voz do Processo. Também oferece ao usuário um meio de saber se ele sen-
te-se seguro para extrapolar no futuro imediato. Além disso, sempre que for ra
zoável fazer essa extrapolação, o gráfico do comportamento do processo tam
bém define a variação de valores que provavelmente veremos no futuro próxi
mo. A abordagem da especificação e a abordagem do valor médio não fazem
1987 1988 nada disso.
Figura 2.10: Gráfico do Comportamento do Processo dos Déficits O gráfico do comportamento do processo faz todas essas coisas porque leva
Comerciais dos USA, 1987 - Inicio 1988. em consideração a variação. A . variação é o componente aleatório e heterogêneo que enfraquece
as comparações simples e lim itadas. O “ruído” introduzido pela variação rotineira é o
Antes que possa ser dito que um único mês demonstra sinais de mudança no que confunde e obscurece todas as comparações entre os valores simples. Até que
gráfico seqüencial, aquele valor simples deve ficar além dos dois limites. Isso possamos permitir o ruído em um gráfico seqüencial, não conseguimos entender
aconteceu em março de 1988. Agora que temos evidências definidas de uma mu completamente apenas o que pode ser indicado por um valor simples. O valor atual
dança, como interpretamos o gráfico? Um método é olhar a seqüência de pontos é um “sinal” de que alguma coisa mudou, ou ele difere mesmo da média histórica
adjacentes ao ponto fora do limite a qual também está no mesmo lado da linha
apenas pelo “ruído”? A resposta a essa questão é a essência do fato de dar sentido
central, como o ponto fora do limite. Essa seqüência está na Figura 2.11. a qualquer valor de um gráfico seqüencial.
A interpretação dessa seqüência poderia ser expressa conforme a seguir: Há
Naturalmente, antes que alguém espere responder essa pergunta, terá que
uma mudança claramente indicada em março de 1988 - deve ter começado bem
dispor de alguns valores históricos. Depois, precisará usar esses valores históri
cedo, em novembro de 1987 - que continuou no decorrer de 1988. Assim, há
cos para determinar apenas o que os efeitos do “ruído” podem significar para
esse gráfico seqüencial. Então, e somente então, pode começar a diferenciar en
tre o ruído da variação rotineira e os sinais da variação excepcional. Todo esse
processo pode ser resumido no segundo princípio para entender e comunicar
os dados:
SE G U N D O PRINCÍPIO PARA E N T EN D E R OS DADOS
*
30 Entendendo a V ariação - A Chave para Administrar o Caos O Conhecimento É Metódico e Cumulativo 31
O
s dados geralmente são coletados como uma base para a ação. Contudo, a
menos que sejam separados os sinais potenciais do ruído provável, as
ações que tomamos podem ser totalmente inconsistentes com os dados.
Assim, o uso adequado dos dados requer que você adote métodos simples e efetivos
de análise que separarão apropriadamente os sinais potenciais dos ruídos prováveis.
Os exemplos a seguir tentam ilustrar como você pode utilizar os gráficos do
comportamento do processo para conseguir entender os dados. Para fins de com
paração, as abordagens tradicionais para os dados de gerenciamento serão mos
tradas ao lado do gráfico do comportamento do processo. Cada uma das situa
ções descritas a seguir aconteceu realmente. Como essas histórias envolvem pes
soas reais em companhias que existem de verdade, foi necessário disfarçar os da
dos a fim de preservar seu caráter confidencial. Em todos os outros aspectos, es
ses exemplos são verdadeiros quanto aos originais.
Vamos retornar ao relatório mensal de julho que foi mostrado primeiramen
te na Figura 1.1 e reproduzido na Figura 3.1. Quando nos deparamos com uma
tabela de números, tal como aquela na Figura 3.1, a maioria das pessoas começa a
examinar cuidadosamente as diferenças percentuais nas colunas para ver quais
números alteraram mais. A idéia é separar aqueles valores que mudaram mais
dramaticamente e questionar por que isso aconteceu.
34 ENTENDENDO A V a r ia ç ã o —A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 35
Relatório Mensal de Julho Naturalmente, há três problemas com o uso das diferenças percentuais como
Qualidade: Dept. V a lo r R eal V alo r D if . % D i f . % de V alores A n u a is D if.% E ste V alo r
base para interpretar os valores em um relatório mensal.
Julho M é d io Julho Atualizados A n u a l A tua
M e n sal Último A n o lizado com o Primeiro, o tamanho da diferença percentual dependerá, em parte, da magnitude
V alo r R e a l M é d io ou
Planejado
D if.% do
do número-base - uma modificação de dez unidades de 100 para 110 tem uma mudan
Último Valor
A n u a l Atua ça de 10%; todavia, uma alteração de dez unidades que mudam de 300 para 310 tem
lizado
uma mudança de 3,3%. As percentagens mostram o tamanho relativo de uma alteração,
E xp e d içõ e s n o
P ra zo ( % ) 20 91,0 91,3 -0 ,3 -0 ,9 90,8 91,3 -0 ,6 -0 ,3
mais do que a quantidade real de mudança. Portanto, comparar a modificação de um
Primeira Ap ro
percentual com outro não é um modo confiável de encontrar as partes que interessam
va ç ã o (% ) 12 54 70 -2 3 ,0 -1 0 ,0 69,3 70 -1 ,0 -0 ,4 nos dados, porque não leva em consideração a diferença nos números-bases.
S u ca ta (pela
produção de
Segundo, a prática de comparar as linhas em um relatório mensal compa
4 53 ,5kg) 19 124 129 -3 ,9 0,0 132 129 + 2,3 + 1,5 rando o tamanho das diferenças percentuais supõe que todas as linhas deveríam
P ro d u ç ã o : Dept. V alor Real V alo r Pla D if. % D i f . % de V alores A n u a is AtuaSza- D if.% E ste V alor mostrar a mesma quantidade de variação relativa mês a mês. Contudo, em qual
Julho nejado Julho do s An u a l Atua
M e n sal Último A n o lizado com o
quer compilação de gráficos seqüenciais, cada gráfico seqüencial terá sua pró
Total ou
M édio
Planejado
Dif. % d o pria quantidade inerente de variação mês a mês. Algumas linhas demonstrarão
Último V alor
Anual Atua grandes diferenças percentuais mês a mês; e outras, que essas diferenças são pe
lizado quenas. Portanto, comparar as diferenças percentuais garantirá que algumas li
V olum e de
nhas recebam mais atenção do que merecem, enquanto outras receberão menos
P ro d u çã o (d e
453,5kg) 13 34,5 36, -4 ,2 -2 ,0 251,5 252 -0 ,2 -8 ,0 do que deveríam.
C u sto s com
Materiais
Terceiro, quando consideramos as diferenças percentuais baseando-nos em
(US$/45,3kg) 13 198,29 201,22 -1 ,5 -1 ,9 198,46 201,22 -1 ,4 -3 ,6 uma comparação do valor atual com o valor do último ano, pode haver uma
H oras- grande diferença percentual devido a um valor não-usual no passado, em vez de um va
H om em por
45,3kg 13 4,45 4,16 + 7,0 + 4,5 + 9,3
lor não-usual no presente.
4,46 4,16 + 7,2
E n e rgia & Todos esses problemas tornam a comparação das diferenças percentuais um
C u sto s Fi-
xos/45,3kg 13 11,34 11,27 + 0,6 + 11,3 11,02 11,27 -2 ,2 + 9,2
guia débil e não-confiável para encontrar os sinais potenciais contidos nos dados.
C u sto s Totais
Não obstante, é uma prática comum; assim, devemos usá-la para selecionar cer
de Produ- tas linhas do relatório mensal para serem discutidas.
ção/45,3kg 13 280,83 278,82 + 0,7 + 0,9 280,82 278,82 + 0,7 + 0,4
Inventário no
Quando examinamos cuidadosamente a coluna da diferença percentual sob a
P ro c e ss o (d e parte de julho do relatório mensal, três linhas sobressaem-se. As primeiras apro
45,3kg) 17 28 19,7 + 42,0 + 12,0 21,6 19,7 + 9,6 + 5,9
vações estão abaixo de 23%; o inventário no processo, acima de 42%; e os fecha
O p e ra ç õ e s: Dept. V alo r Real Valor Pla Dif. % D i f . % de V alores A n u a is Atualiza D if.% E ste Valor
Julho nejado Julho dos A n u a l A tu a
mentos das contas no prazo, abaixo de 21,8%.
M e n sal Último A n o lizado com o
Total o u Planejado D if.% do
M é d io
Último V alo r
A n u a l Atua GRÁFICOS DO COMPORTAMENTO DO
lizado
Fecham entos
PROCESSO PARA VALORES INDIVIDUAIS E
d a s C o n ta s no
P ra z o ( % ) 06 74,3 95 -2 1 ,8 -2 3 ,5 87,8 95 -7 ,6 -2 ,7
AMPLITUDES MÓVEIS
Figura 3.1: Um Relatório Gerencial Típico. Como a reunião mensal provavelmente focalizaria o aumento de 42% no va
lor do inventário no processo do Departamento 17, nós também começaremos
J*
36 ENTENDENDO A V a r ia ç ã o —A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 37
Relatório Mensal de Julho Antes que você possa detectar um sinal potencial contido nos dados, deve
P ro d u ç ã o : Dept V alo r V a lo r Dif. % Dlf. % de V a lo re s A n u a is Dif. E ste V a lo r primeiro filtrar o ruído provável. E, para filtrar o ruído, você deve começar com
R eal Planeja Ju lho A tu aliza d o s % A n u a l A tu a os dados passados. A tabela na Figura 3.3 mostra os valores do inventário no pro
Ju lho d o M en Últim o lizad o com o
sa l Ano
T otal o u P la n e -
Dif. % d o cesso do Departamento 17 quanto aos últimos 31 meses.
M é d io jad o
Últim o V alo r
A n u a l A tu a
lizado Inventário no Processo para o Departamento 17 (45,3kg)
Inventário Jan. Fev. M ar. Abr. M ai. Jun. Jul. A go. Set. Out. N ov. D ez.
no P ro c e s
Prim eiro A n o 19 27 20 16 18 25 22 24 17 25 15 17
s o (de
45,3kg) 17 28 19,7 +42 ,0 +12 ,0 21,6 19,7 +9,6 +5,9 Se g u n d o A n o 20 22 19 16 22 19 25 22 18 20 16 17
Se você fosse responsável pelo Departamento 17 e mostrassem-lhe esses da 2 JFMAMJ J ASONDJ FMAMJ J A S O N D J FMAMJ J
dos, o que você faria? Quando você tem quatro números ruins em uma coluna, Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
usualmente começa a preparar um relatório. Figura 3.4: Gráfico Seqüencial do Inventário Mensal no Processo.
O problema principal com o fato de “redigir um relatório” é a criatividade ne Olhando a Figura 3.4, não vemos tendências de longo prazo, nem de quais
cessária para sua preparação. Esses relatórios sempre se tornam peças de ficção, quer outros padrões sistemáticos6. Assim, embora o gráfico seqüencial seja um
cujo único propósito é permitir ao gerente fingir que alguma coisa está sendo fei acréscimo para compreendermos os dados como um todo, ele ainda não respon
ta quanto ao problema detectado. de a questão se o valor de julho é ou não excepcional. Para responder essa per
Nesse caso, o fato de “redigir um relatório” traz um problema relativo aos gunta, teremos que filtrar a variação rotineira mês a mês, o que significa que pre
dados em si mesmos. O inventário no processo é um resultado, não uma causa, e cisaremos m edir a variação mês a mês.
não pode ser diretamente administrado. O mesmo pode ser modificado somente
através de ações que afetem as causas. Todavia, muitas dessas causas também afe
tarão outras produções e partes do processo. Assim, se não tivermos cuidado, a ENCONTRANDO AS AMPLITUDES MÓVEIS
pressão para reduzir o inventário no processo pode ter um efeito prejudicial so
Para medir as variações mês a mês, nós computamos as diferenças entre os
bre outras características do processo, tais como os volumes de produção. (Lem
valores mensais sucessivos. Esses valores são chamados de am plitudes m óveis. São
bra dos três modos de atingir um objetivo?)
computados da seguinte maneira:
Naturalmente, o procedimento completo de “redigir um relatório” baseia-se
na hipótese de que o valor do inventário no processo para julho é um sinal. Mas é 6 A s lacunas no gráfico de séries temporais são intervalos visuais usados para delinear os dados de cada ano. Elas não têm outro
um sinal ou apenas ruído? Como você pode saber? significado nesse gráfico ou nos subsequentes.
-O *
38 Entendendo a Variação - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 39
Prim eiro 8 7 4 2 7 3 2 7 8 10 2
Ano
Segundo 3 2 3 3 6 3 6 3 4 2 4 1
Ano
Terceiro 3 5 12 2 8 2 9
Ano
O gráfico seqüencial para os valores individuais algumas vezes é referido
Figura 3.6: Amplitudes Móveis do Inventário no Processo. como “gráfico X ” . O gráfico seqüencial para as amplitudes móveis algumas vezes é
chamado de ”Gráfico deAmplitude”, ou "Gráfico deAmplitude M óvel". As Unhas centrais
O gráfico seqüencial dessas amplitudes móveis é mostrado na Figura 3.7. Essas para cada gráfico são calculadas, depois que os gráficos seqüenciais para os valo
amplitudes móveis medem diretamente a variação mês a mês. A média delas será res individuais e as ampUtudes móveis foram elaborados. A média dos valores in
denominada Ás.Amplitude MóvelMédia. A linha central do gráfico seqüencial das am dividuais é a linha central usual para o gráfico X . A AmpUtude Móvel Média é a U-
plitudes móveis é comumente tida como a Amplitude Móvel Média. nha central usual para o gráfico da amplitude móvel. A média para o Primeiro e Segun
do Ano é 20,04, e a AmpUtude Móvel Média é 4,35. Essas Unhas são mostradas na
Figura 3.8.
Para obter o Lim ite da Amplitude Superior para o gráfico da ampUtude móvel,
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
você deve multiplicar a AmpUtude Móvel Média por um fator de escala de 3,27.
Figura 3.7: Gráfico das Amplitudes Móveis.
40 ENTENDENDO A V ariação - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 41
Esse valor é o número exigido para converter a amplitude média em um limite O Limite Natural Inferior do Processo é encontrado, primeiro, multiplican
superior apropriado para as amplitudes. O valor de 3,27 é uma constante para do-se a Amplitude Móvel Média por 2,66 e, depois, subtraindo o produto da li
esse tipo de gráfico do comportamento do processo. nha central do gráfico X.
Limite Natural Inferior do Processo = X - (2,66 x R) = 20,04
Limite da Amplitude Superior = LAS r = 3,27 x mR = 3,27 x 4,35 = 14,2.
- (2,66 X 4,35) = 8,5.
Esse Limite da Amplitude Superior é desenhado como uma linha horizontal
Esses Limites Naturais do Processo são calculados na porção dos valores indivi
na porção relativa à amplitude móvel do gráfico combinado. Essa linha é mostra
duais do gráfico combinado. O gráfico XmR completo é mostrado na Figura 3.10.
da na Figura 3.9.
I
4
4
I
8j
4 20 . 20,04
kl
o
> í> 10-
JFM A M JJ A SO N D JFM AMJJ A SO N D JFM AMJJ 8,5
Primeiro Ano . Segundo Ano Terceiro Ano 8,5 = Limite Inferior dos Valores Mensais Quando a Média do Processo é 20
V) JFM A M JJ A SO N D JFM AMJJ A SO N D JFM AMJJ
V Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
> <u
> 14,2 = Limite Superior das Diferenças Entre os Valores Mensais
-O 14,2
s
10-
T3
3 A 4,35
Figura 3.9: lim ite Superior de Controle para o Gráfico da Amplitude Móvel
ca*
Figura 3.10: Gráfico Xm R do Inventário no Processo.
Os limites para o Gráfico dos Valores Individuais (o gráfico X ) são comu-
mente chamados de Limites Naturais do Processo. Eles estão centrados na linha cen
tral. A distância da linha central para qualquer um desses limites é calculada mul
INTERPRETANDO O GRÁFICO XmR
tiplicando-se a Amplitude Móvel Média por um segundo fator de escala: 2,66.
A interpretação do gráfico do comportamento do processo naFigura 3.10 é a
Tal valor é constante para esse tipo de gráfico do comportamento do processo -
seguinte: a variação mês a mês é vista na porção da amplitude móvel do gráfico.
ele é o valor necessário para converter a Amplitude Móvel Média em uma quan
O Limite da Amplitude Superior de 14,2 significa que, se a quantidade do inven
tidade apropriada de extensão para o registro sucessivo dos valores individuais.
tário no processo (para cima e para baixo) muda em mais de 644, lkg de um mês
O Limite Natural Superior do Processo é encontrado, primeiro, multipli- para o outro, você deve então buscar uma explicação. Isso é excessivo e, prova
cando-se a Amplitude Móvel Média por 2,66 e, depois, adicionando o produto à velmente, seja o resultado direto de alguma causa determinante.
linha central do gráfico X . Os valores mensais reais são vistos na parte dos valores individuais do gráfico.
Limite Natural Superior do Processo - X + (2,66 X »R ) - 20,04 Os limites nessa parte do gráfico definem quão grande ou pequeno um simples va-
+ (2,66 X 4,35) - 31,6.
42 E ntendendo a V ariação - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o lmtendimento 43
lor mensal deve ser antes que represente um afastamento definido da média histó estará simplesmente incorreto.7 A Voz do Processo será ainda definida pelos li
rica. Aqui, um valor mensal excessivo de 31,6 seria um sinal de que a quantidade mites calculados conforme a maneira indicada acima.
do inventário no processo tinha mudado para cima. Igualmente, um valor mensal Portanto, se você não estiver satisfeito com a quantidade de variação mostra
abaixo de 8,5 seria tido como um sinal de uma mudança para baixo. Em ambos os da pelos Limites Naturais do Processo, então deve trabalhar sobre o sistema para
casos, seria justificável que você buscasse uma causa deerminante para tal mu mudar o processo subjacente, em vez de estabelecer metas arbitrárias, repreender
dança. os trabalhadores ou procurar modos alternativos de calcular os limites.
Assim, o valor 28 referente a julho não é, por si só, um sinal. Não há evidência
de qualquer mudança real no inventário no processo. Isso significa que pedir uma
explicação para o valor de julho seria um exercício de futilidade. O homem na lua
UM GRÁFICO PARA AS EXPEDIÇÕES NO PRAZO
seria uma explicação tão válida quanto qualquer outra encontrada em um relatório
feito por escrito. Agora, volte ao relatório mensal de julho (Figura 3.1) e procure a linha com
as menores diferenças percentuais. A linha das “expedições no prazo” é a vence
Agora, alguns podem sentir-se desconcertados quando vêem limites para os
dora nessa categoria. N a maioria das discussões sobre esse relatório mensal, essa
valores individuais que vão de 8,5 a 31,6. Certamente, podemos manter o inven
linha não recebería mais do que uma olhada superficial.
tário no processo mais estável do que isso! Mas é o que precisamente não pode
mos fazer. Pelo menos, não pode ser feito, a não ser que sejam feitas algumas mu
danças fundamentais no processo subjacente. Os Limites Naturais do Processo 7 Uma alternativa válidapara calcular os lim itespara o Gráfico XmR é usar a A mplitude M óvelM ediana em ve%da Amplitude
M óvelMédia. Quando isso éfeito, osfatores de escala têm que ser modificados. O valor de 2,66 é alteradopara 3,14; e o de 3,27,
são a Vo%do Processo. Eles definem o que o processo distribuirá, contanto que continue a
para 3,87.
operar de modo tão consistente quanto possível. Usando todos os 31 valores individuais para o inventário no processo, você obteria uma M édia de 20,38, enquanto as 30
amplitudes móveis teriam uma A mplitude M óvelM ediana de 3,5. Com asfórm ulas dadas na p á fin a 119, você obteria os limites
Quando um processo é operado de maneira previsível, ele também está mostrados no seguinte gráfico XmR:
operando de modo tão consistente quanto possível. O processo realmente não
se importa se você gosta ou não dos Limites Naturais do Processo e ele certa
mente não sabe o que possam ser as especificações (as especificações podem ser
consideradas como a Voz do Cliente, que são bem diferentes da Voz do Proces
so).
Portanto, se o gerente do Departamento 17 emitisse uma ordem de que o in
ventário no processo não deveria variar em mais de, aproximadamente, 20% de
seu valor médio, o que aconteceria? Uma variação de, mais ou menos, 20% de um
valor de 20,0 é 16,0 a 24,0. Esse processo vai funcionar dentro desses limites? O
gráfico do comportamento do processo diz que não aconteceu assim no passado, e
não se deveria esperar que fosse assim no futuro - pelo menos, não sem algumas -------------------------------------------------------------------- 13>5
mudanças fundamentais no processo subjacente. Então, tal ordem simplesmente
encorajará os trabalhadores do Departamento 17 a distorcerem o sistema ou os da
dos. Tais ordens, por si mesmas, não fazem nada para mudar ou melhorar o siste ?r o 3>s
ma.
JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJ
Igualmente, a insatisfação com os Limites Naturais do Processo não pode ser Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
superada pelo fato de encontrar-se algum método alternativo para calcular os re Embora os limites acima sejam ligeiramente distintos daqueles da Figura 3.10, eles não sao diferentes de modo apreciável e a
feridos limites. Qualquer método que resulte em limites diferentes apreciáveis história que contam permanece a mesma.
44 ENTENDENDO A VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 45
Fevereiro 02 2 70 2 46 0,1
zado é 90,8% de expedições no prazo, estando 0,6% abaixo da média e 0,3% abai 91.1
Devemos colocar esses dados em um Gráfico da Amplitude Móvel (XmR).* A g o sto 02 2 24 2 06 92,0 0,2
Os dados não trabalhados dos últimos 31 meses são mostrados na Figura 3.12. O Setem bro 02 246 225 91,5 0,5
percentual das expedições no prazo para cada mês é calculado dividindo-se o nú O utubro 02 185 170 91,9 0,4
mero total de expedições pelo número total de expedições que foram feitas na N ovem bro 02 261 2 39 91,6 0,3
data da solicitação do cliente ou antes. D ezem bro 02 140 128 91,4 0,2
Os limites estarão baseados, de certo modo arbitrariamente, sobre os dados Janeiro 03 216 198 91,7 0,3
para o Segundo Ano. As colunas dois e três da Figura 3.12 mostram que 2.225 das Fevereiro 03 247 225 91,1 0,6
2.437 expedições no Segundo Ano foram expedidas no prazo, para uma percen M arço 03 230 2 09 90,9 0,2
tagem anual de 91,30%. Esse valor será usado como linha central para os valores Abril 03 2 65 2 39 90,2 0,7
individuais. Usando-se as 12 amplitudes móveis para o Segundo Ano, a Amplitu M a io 03 184 165 89,7 0,5
de Móvel Média é calculada como sendo 0,317. Esse valor será utilizado como li Ju nho 03 207 188 90,8 1,1
Para aqueles que conhecem osgráficosp, vejam a nota na pagina 123. E o Limite da Amplitude Superior para o gráfico de amplitude móvel será:
46 ENTENDENDO a Variação - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise lí o líiileiulimenlo 47
L A S - 3,27 X 0,317 - 1,037%. Os gráficos do comportamento do processo são o meio de ouvir seu proces
O gráfico XwRpara as expedições no prazo está na Figura 3.13 e podería ser so. Quando você escuta a Voz do Processo, conforme revelada pelos gráficos
interpretado da seguinte maneira: permitir a variação mês a mês, se o processo de do comportamento do processo, você sempre pode detectar sinais que, de ou
expedição estiver operando de modo tão consistente quanto possível, com uma tra maneira, não percebería.
média de 91,30% de expedições no prazo; então os valores mensais poderíam cair
entre 90,46% e 92,14%. Além disso, os valores para os meses sucessivos teriam
uma diferença percentual de não mais do que 1,037 ponto. DADOS DOS FRETES ESPECIAIS
Seis dos valores individuais e um das amplitudes móveis ficarão fora dos limites
mostrados na Figura 3.13. Assim, uma vez que a variação mês a mês rotineira foi le
Uma grande montadora com instalações manufatureiras recebe milhares de
vada em consideração, ainda há variação demasiada nesse gráfico seqüencialpara ser atribuída ex
entregas de seus fornecedores por mês. A maioria delas é expedida por frete ro
clusivamente a uma eventualidade. Os seis valores abaixo do Limite Natural do Processo
deveríam ser tratados como sinais. Você teria que buscar uma explicação sobre o doviário. Algumas são remetidas por carga aérea (também conhecida como frete
motivo pelo qual o percentual das expedições no prazo caiu durante esses meses. especial). Quando o gerente-geral solicitou uma interrupção no uso dos fretes ro
doviários e aéreos, os dados na Figura 3.14 foram montados pelo gerente de mei
os de transportes.
92,14
O gerente de meios de transporte começou colocando os dados para o pri
9 1 ,3 0
9 0,46
meiro ano em um Gráfico das Amplitudes Móveis (X m R ).9 N o Primeiro Ano,
4.247 das 60.720 expedições foram remetidas via aérea. Isso dá uma média de
6,99%. A Amplitude Móvel Média no Primeiro Ano é 1,28%. Usando esses
valores, o gráfico X m R t e r z os limites mostrados na Figura 3.15.
Claramente, o percentual das expedições de frete especial mudou durante
1,037
esse período. A grande virada entre abril e maio do primeiro ano acarreta uma
amplitude móvel que está acima do Limite da Amplitude Superior. Isso signifi
0 ,3 1 7
ca uma quebra no gráfico seqüencial. Quando isso acontece, torna-se pertinen
Figura 3.13: Gráfico Xm R das Expedições no Prazo. te perguntar o que aconteceu entre abril e maio do primeiro ano.
Fazendo uma investigação, o gerente de meios de transporte constatou que
Os seis valores fora dos Limites Naturais do Processo são excepcionais. O
processo está tentando dizer-lhe que existe algum problema. Aconteceu algo no foi feita, durante o mês de abril, uma série de reuniões entre os fabricantes, os
verão do Primeiro Ano, em março do Segundo Ano e em abril e maio do Tercei compradores e as transportadoras. Nessas reuniões, foi desenvolvido um con
ro Ano. Isso que ocorreu podería repetir-se e seria pior da próxima vez. junto de linhas-mestras sobre quando usar, e quando não usar, o frete especial.
• Você já perdeu três oportunidades de melhorar esse processo. Assim, durante abril, eles mudaram o sistema. O s dados dosprim eiros quatro m eses não
• O processo já fez tudo o que pôde para alertá-lo sobre a presença desse vieram do mesm o sistem a com o os dados dos últim os oito m eses do PrimeiroA .no. Baseado nessa
problema. informação, o gerente revisou os limites para o gráfico, eliminando os primeiros
quatro valores e as primeiras quatro amplitudes móveis dos cálculos. O gráfico
• Quantos sinais mais você vai deixar passar, antes que esse problema
X mR revisado está na Figura 3.16.
faça você perder um valor grande?
• Se você concentrar-se nas diferenças percentuais no relatório mensal
(Figura 3.11), provavelmente jamais estará ciente desse problema, até
já ser muito tarde. 9 Para aqueles que aguardavam um gráfteo-p com esses dados, vejam a nota napágjna 123.
48 ENTENDENDO A VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 49
Fevereiro 02 5.068 229 4,52 2,16 Os limites mostrados na Figura 3.16 foram então aplicados ao restante do gráfi
M arço 02 4.119 252 6,12 1,60 co seqüencial. Esse gráfico X mR é mostrado na Figura 3.17. Ali podemos ver que as
Abril 02 4.075 232 5,69 0,43 linhas-mestras continuaram sendo eficazes para a melhor parte do Segundo Ano.
M aio 02 4.040 239 5,92 0,23
M aio
7,56
03 3.768 445 11,81 3,82
Junho 03 4.050 535 13,21 1,40 5,43
Julho 03 5.546 654 11,79 1,42 3,30
Figura 3.14: D ados dos Fretes E speciais.
J F MA M J J A S O ND
Primeiro Ano
As lmhas-mestras para utilizar o frete especial tiveram o efeito desejado. Per
mitindo a variação mês a mês, o percentual das expedições de frete especial devia
subir 7,6%, ou cair 3,3%; mas, no final do Primeiro Ano, teria uma média de 5,5%,
em vez de 10%, ou algo assim, vista no começo do ano. Além disso, os percentuais
de frete especial parecem ser previsíveis. Essa previsibilidade torna muito mais fá
cil fazer um orçamento e planejamento.
Figura 3.16: Gráfico Xm R Revisado para o Primeiro Ano.
50 Entendendo a V ariação - A Chave para Administrar o Caos 0 Propósito da Análise li o Entendimento 51
deria ter sido mais bem utilizado no sentido de trabalhar para melhorar o siste
ma.
N o segundo exemplo (expedições no prazo), os sinais estavam errados, con
forme a abordagem tradicional, devido às diferenças percentuais pequenas mos
tradas no relatório mensal. Um sinal errado é uma oportunidade desperdiçada. O processo
tentou indicar que havia um problema, mas ninguém notou. Quando não se per
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
cebe um problema, é provável que persista e, até mesmo, fique maior. Embora
permaneça despercebido, ainda terá um efeito danoso sobre as operações. Isso
acarretará um aumento nos custos, uma diminuição na confiabilidade e perda
potencial de negócios. N o caso das expedições no prazo, o problema terá que fi
car muito maior antes que seja notado usando-se as técnicas tradicionais. Nessa
Figura 3.17: Gráfico X m R para os D ados dos Fretes E speciais.
ocasião, pode ser muito tarde para reparar os danos causados.
A amplitude móvel de maio do Terceiro Ano está acima do limite, o que sugere ou N o terceiro exemplo (frete especial), os gerentes finalmente perceberam que
tra quebra no gráfico seqüencial. Subseqüente a essa grande amplitude móvel, vemos havia algo - muito depois da mudança inicial. Com a abordagem tradicional, eles
três valores grandes no gráfico X. Assim, parecería que, além da mudança em outubro finalmente descobriram que alguma coisa estava acontecendo entre abril e maio
do Segundo Ano, houve outra modificação nesse sistema em maio do Terceiro Ano. do Terceiro Ano. Embora o gráfico do comportamento do processo mostre que
Esse último aumento no percentual dos fretes especiais chama a atenção por algo sucedeu entre abril e maio, também demonstra uma mudança em torno de
si mesmo ao atravessar a fronteira dos valores de um dígito para os de dois dígi outubro do Segundo Ano que não foi detectada através da abordagem tradicio
tos. As transições desse tipo são mais fáceis de ser localizadas nos relatórios men nal.
sais e, assim, o gerente geral solicitou ao departamento de meios de transporte Em qualquer estudo, o sucesso sempre dependerá de saber quais perguntas
que olhasse a utilização do frete especial. Se todos esses valores fossem unidades fazer. O gráfico do comportamento do processo é insuperável para focalizar os
menores de 3,0, essa transição de um dígito para dois não teria ocorrido, e o se dados de modo que o usuário possa formular questões interessantes e importan
gundo sinal provavelmente não teria sido percebido também. tes.
Ao falharem no uso dos gráficos do comportamento do processo para trilhar Então, qual a diferença entre as comparações tradicionais limitadas e a abor
seus gráficos seqüenciais, os gerentes dessa fábrica erraram o valor dos sinais de dagem do gráfico do comportamento do processo? A diferença entre superstição e co
sete a oito meses. Eles presum iram que suas linhas-mestras continuavam funcio nhecimento.
nando ainda, depois que elas já tinham parado. Conforme o Dr. Deming obser
A abordagem tradicional inevitavelmente resultará em esforços desperdiça
vou, essa é uma boa maneira de maximizar seus custos.
dos e oportunidades perdidas. O uso das abordagens tradicionais implica um ex
cesso de ambos os tipos de erro que as pessoas cometem ao interpretar dados.
ENTÃO, QUAL É A DIFERENÇA?_______________ Mais seguidamente do que o necessário, os gerentes interpretam um pouco de ru
ído como um sinal e, desse modo, perdem tempo e recursos buscando uma expli
N o primeiro exemplo (inventários no processo), o gerente supôs que uma cação que não existe. Por outro lado, muitos sinais, e a oportunidade de melhora
diferença percentual grande tinha que representar um sinal. Embora uma análise que os mesmos representam, são ignorados pela abordagem tradicional.
dos dados revelasse que não havia sinal. O valor alto estava bem dentro dos Limi O gráfico do comportamento do processo filtra o ruído provável, a fim de
tes Naturais do Processo e, portanto, deveria ser considerado rotineiro. Ao in detectar os sinais potenciais em qualquer conjunto de dados. Ao filtrar o ruído, o
terpretar a variação rotineira como um sinal, o gerente causou, àqueles que fo gráfico do comportamento do processo minimiza o número de vezes que você
ram solicitados a explicarem o ruído, uma perda de tempo e esforço. Assim, esse interpreta um pouco de ruído como se isso fosse um sinal. Fazendo com que os
erro trouxe desperdício de tempo, recursos e energia emocional - tudo o que po- sinais potenciais fiquem de fora, o gráfico do comportamento do processo tam-
52 ENTENDENDO a variação —A Chave para Administrar o Caos C) Propósito da Análise É o Entendimento 53
bém minimiza o número de vezes que você ignora um sinal. Assim, os gráficos 13.480,0
do comportamento do processo são o começo para o conhecimento, porque eles
ajüdam você a fazer as perguntas certas.
Cada um de nós precisa desse tipo de ajuda. 13.460,8
13-441,7
----------------23,5
m R io :1 /- x
7,2
o
RECEITAS MENSAIS Figura 3.19: Primeiro Gráfico Xm R para as Receitas Mensais.
processo. Os 12 valores para o Primeiro Ano estão demonstrados em um Gráfico
Os pagamentos de prêmios constituem uma parte importante da renda para
X mR na Figura 3.21. O s limites mostrados vêm do gráfico X mR n a Figura 3.19.
uma companhia de seguros regional. A companhia localiza os pagamentos de
prêmios em bases mensais, e inclui os mesmos em seus relatórios mensais. As re
Receitas das Políticas em Vigor
ceitas das políticas em vigor para os primeiros seis meses do Primeiro Ano, em
(Milhares de Dólares)
milhares de dólares, estão listadas na Figura 3.18. Jul. A go. Set. Out. Nov. Dez.
Prim eiro A n o 13.462 13.453 13.461 13.466 13.478 13.470
Primeiro A n o 13.463 13.468 13.456 13.458 13.465 13.455 Embora as receitas totais para os segundos seis meses sejam maiores do que
Amplitudes M ó ve is 5 12 2 7 10 para os primeiros seis meses, não há evidências de que esse aumento se deva a qual
quer mudança real no sistema que gere esses rendimentos. Um sinal podería dar-se
Figura 3.18: Receitas Mensais de Uma Companhia de Seguros.
a conhecer de duas maneiras: um valor mensal simples além de um limite; ou, pelo
menos, três em quatro valores consecutivos que estejam mais perto de um dos li
A média dessas receitas mensais é 13.460,8. A Amplitude Móvel Média é 7,2.
mites, do que estão da linha central.10Nenhum desses sinais é visto na Figura 3.21.
Esses valores resultaram no gráfico X m R mostrado na Figura 3.19.
Como não há evidências de que o segundo semestre é consideravelmente di
Dados o atual nível de atividade e a quantidade de variação mês a mês, você
ferente dos primeiros seis meses, você podia decidir usar todos os 12 meses para
pode esperar que as receitas mensais variem de 13.441,7 a 13.480,0. As mudanças
revisar os limites computados. A média para todos os 12 meses é 13.462,9; e a mé
mês a mês poderíam atingir a média de, aproximadamente, 7,2 mil, e qualquer
dia da amplitude móvel é 7,73.0 Limite Natural Superior do Processo encontra-
mudança mês a mês que exceda a 23,5 mil é um sinal de mudança.
As receitas para os próximos seis meses estão na Figura 3.20. Esses seis valores
têm uma média de 13.465,0. As receitas mensais aumentaram? Embora você possa 10 Tris, dentre os quatro valores consecutivos que estão meusperto de um dos limites do que da linha central,podem ser tomados como
ficar satisfeito de que os valores estejam, em geral, maiores do que antes, a questão indicação de uma mudança, mesmo quando nenhumponto simples caifora daquele limite. E sse uteste de sequência” baseia -se na
característica de que,para osprocessos mais estáveis, em tomo de 80% a 90% dos dados cairão dentro do meio de uma metade da
real é se as arrecadações realmente aumentaram ou não - ou isso é apenas uma aber região definidapelos Omites (m aisperto da linha central do que de ambos os limites). Assim, uma seqliência de l dentre ), nu í
ração que não tem nenhuma causa subjacente que possa ser determinada? O cami dentre 4 de tais pontos “relativamente raros” (maisperto de um dos lim ites do que da linha central) 4 tida iomn um anal da
nho mais fácil para responder essa pergunta é usar o gráfico do comportamento do
ENDo a Variação - A Chave para Administrar o Caos O Propósito da Análise É o Entendimento 55
A
s comparações limitadas tradicionais, nas quais um valor atual é expres
LN IP = X - (2,66 mR) so como um percentual de algum outro valor, não podem nem filtrar o
ruído, nem salientar os sinais potenciais. Pode haver diferenças percen
Para encontrar o Limite da Amplitude Superior do gráfico mR : multiplicar a
Amplitude M óvel Média por 3,27. tuais grandes devido ao ruído, e pequenas diferenças percentuais podem repre
sentar sinais. Os gerentes que utilizam as diferenças percentuais exclusivamente
LA S = 3,27 x mR
serão iludidos. Eles ficarão concentrados nos itens errados quando as coisas pio
• A s constantes multiplicadoras de 2,66 e 3,27 vistas nas equações acima rarem.
são fatores de escala necessários para converter a Amplitude Móvel Os capítulos anteriores tentaram resumir a necessidade de separar o ruído
Média nos valores de que você precisa para obter os limites apropria provável dos sinais potenciais. Este capítulo continuará com os exemplos de
dos para cada porção no gráfico X mR. como isso pode ser obtido com os dados gerenciais e administrativos.
• Os limites úteis podem ser construídos com não mais de cinco ou seis valores.
• A incerteza desses limites calculados diminui à medida que a quantida
FRETE ESPECIAL REVISITADO
de de dados usada para calcular os limites aumenta.
Devemos sempre lembrar que há várias maneiras de medir a maioria dos
processos. Consideremos os Dados do Frete Especial do capítulo anterior - em
vez de seguir a pista do percentual de expedições, podíamos ter seguido o percen
tual dos custos das expedições devido ao frete especial. Esses dados são forneci
dos na Figura 4.1.
58 ENTENDENDO A Variação - A Chave para Administrar o Caos A Melhor Análise É a Mais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 59
Esses dados financeiros estão expressos como percentuais, porque o número Limite da Amplitude Superior = LA S - 3,27 x m R =
desigual de expedições por mês torna a comparação direta dos custos difícil de ser 3,27 x 2,56 = 8,37
interpretada. Expressando os custos do frete especial a cada mês como um per O gráfico XwRpara esses dados é mostrado nas Figuras 4.3 e 4.5. Ele revela as
centual daqueles custos totais mensais de frete, os custos são ajustados aos dife mesmas diferenças dramáticas e definidas entre abril e maio do Primeiro Ano
rentes níveis de atividade. Essa conversão de números não trabalhados em taxas e que foram vistas na Figura 3.17. Essa mudança foi identificada como o resultado
percentuais é sempre necessária, antes que você possa comparar, de modo signifi das novas linhas-mestras para utilizar o frete especial. Contudo, há algumas dife
cativo, os valores mês a mês. Todavia, é importante assegurar que os ajustes são renças entre o gráfico X m R nz. Figura 4.3 e aquele na Figura 3.17 (que é mostrado
apropriados para qualquer gráfico seqüencial apresentado. abaixo como Figura 4.4). Por exemplo, compare o gráfico X na Figura 4.5 com
As amplitudes móveis na Figura 4.2 foram calculadas usando-se os percentuais aquele na Figura 4.4.
mostrados na Figura 4.1.
meiro ponto fora dos limites nos diferentes meses. O percentual das expedições co seqüencial p o r si só. Os limites apenas ajudaram a esclarecer o que o gráfico tinha
via aérea indicou uma mudança em outubro do Segundo Ano, enquanto o per revelado. A seqüência de valores elevados durante os últimos 8 a 10 meses ficou
centual dos custos para o frete aéreo assinalou uma mudança em dezembro do visível sem os limites. Esse tipo de sinal também é reconhecido e deveria ser em
Segundo Ano. Assim, essas duas representações do frete especial contam toda a pregado.
mesma história, mas diferem nos detalhes. Sempre que oito ou mais valores sucessivos ficarem no mesmo lado da linha central, é prudente
O gráfico X na Figura 4.5 mostra que os custos do prêmio puderam ser detec diiçer que a seqüência se deslocou da linha central. Essa regra sempre é usada, mesmo quan
tados acima de 21,65% em dezembro do Segundo Ano. Entretanto, quando olha do nenhum dos pontos individuais fica fora dos limites calculados. Oito ou mais
mos na seqüêncian que contém os pontos fora dos limites, vemos que a mesma co valores sucessivos em um lado da linha central é grosseiramente o mesmo que
meçou em setembro. Assim, embora houvesse um sinal que podia ser detectado obter oito ou mais caras ou coroas em lançamentos sucessivos de uma moeda. As
em dezembro do Segundo Ano, o problema podia ter começado bem cedo, em chances quanto ao último fato são comumente citadas, no mínimo, uma em 128
setembro do Segundo Ano. vezes. Assim, com chances que são mais de 100 por 1, oito ou mais pontos suces
sivos em uma fileira são interpretados, com mais lógica, como um sinal em vez
de ruído.
2 8 ,4 6 %
VOLUMES DE PRODUÇÃO_____________________
2 1 ,6 5 %
2 8.6 2 2,8 23,9 2 3,2 2 3,7 28,5 2 3,2 23,5 23,1 27,7
mudança vista nos dados dos fretes especiais provavelmente esteja concentrada
nas expedições menores (e mais baratas). Figura 4.6: Volumes de Produção Semanal da Fábrica 42.
Em ambas as Figuras 4.4 e 4.3, os Limites Naturais do Processo ajudaram a
Você consegue ver algum problema com os dados da Figura 4.6?
separar os ruídos prováveis dos sinais potenciais. Eles auxiliaram a definir quan
do o processo realmente mudou para pior. Porém, em ambos os gráficos, ofa to de Lembre, os gerentes tradicionalmente têm empregado os valores atuais para
ter havido uma mudança nos meses recentes ficava aparente a p artir de uma inspeção simples dográfi- verificar como está o seu desempenho. Essa tabela é muito mais abrangente do
que uma simples comparação limitada. Você percebe alguma coisa fora do co
11 Conforme usada aqui, uma sucessão é uma seqüência depontos no mesmo lado da Unha central mum nos dados da tabela anterior?
62 Entündkndo a VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos A Melhor Análise Iv a M ais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 63
Olhando os dados da maneira sugerida aqui, que pode ser chamada de análise ÍNDICES DA PRIMEIRA APROVAÇÃO___________
p o r osmose, primeiro você vai absorver os dados e, então, entendê-los.
A análise por osmose não é muito confiável, porque ela permite a diferentes Retornando ao Relatório Mensal de Julho original, o índice da Primeira
pessoas detectarem diferentes coisas no mesmo conjunto de dados. Em vez de usar Aprovação do Departamento 12 mostrou um valor atual que estava 23% abaixo
a análise por osmose, é sempre muito melhor colocar seus dados em um gráfico. O do valor médio. O Departamento 12 faz lotes de componentes. Cada lote é testa
gráfico seqüencial para esses volumes de produção semanal é mostrado abaixo. do para verificar se está em conformidade com as especificações. Se cada compo
nente estiver dentro de sua amplitude de especificação no primeiro teste, então o
lote é aprovado no primeiro teste. Os lotes que não são aprovados no primeiro
teste são então retrabalhados a fim de que cumpram as especificações.
O índice da Primeira Aprovação de julho é 54%, significando que 46% dos
lotes tiveram que ser retrabalhados. Isso está 23% abaixo da média e 10% abaixo
do último valor de julho. Essas comparações fazem com que julho pareça como
um mês ruim. Entretanto, referente ao ano, o departamento está justamente no
Figura 4.7: Volumes de Produção Semanal para a Fábrica 42. alvo, com respeito à média e ao último ano.
Como é mais fácil detectar padrões com um gráfico! Mais uma vez, a informação fornecida no relatório mensal é somente uma
pequena peça de todo um quadro. As comparações são limitadas e difíceis de in
O gerente sabia que essa fábrica estava funcionando basicamente dentro de
terpretar. Uma primeira aprovação de 54% para julho representa uma condição
sua capacidade. Os picos de produção implícitos não podiam ser simplesmente
fora do comum ou não? Como você pode saber?
uma característica do processo físico. Embora os picos sejam uma característica
do gráfico seqüencial, eles persistem. Se não forem parte do processo de produ
ção, então devem ser parte do processo de relatório. Então o gerente notificou o Relatório Mensal de Julho
período dos picos. Cada pico corresponde à última semana de um mês. Q u a lid a d e : Dept. V alor Valor M é Dif. % Dif. % d e Ju V alores A n u a is Atualizados Dif. E ste Valo r Anual
Re a l dio M e n sal lho % Atualizado com o
As pessoas estavam ficando atrás na entrada de seus dados durante o mês e al Julho Último A n o V alo r Re a l Planejado
o u M édio
Dif. % d o Último
Valor A n u a l P la
cançando-os no final de cada mês. Assim, mesmo que um sistema de informação nejado
de gerenciamento no estado da arte fornecesse aos gerentes dados atualizados no Primeira
decorrer de cada mês, os valores não estavam realmente atualizados. Aprovação
(% ) 12 54 70 -2 3 ,0 -1 0 ,0 69,3 70 -1 ,0 -0 ,4
A moral dessa história é: não confie nos dados antes do tempo. Nesse siste
ma, os dados têm que amadurecer antes que possam ser usados. Figura 4.8: índice da Primeira Aprovação de Julho.
Esse exemplo serve para ilustrar o modo como as apresentações em um gráfico
transmitem o conteúdo de um conjunto de dados muito mais eficientemente do que Os índices da Primeira Aprovação para os últimos 31 meses estão na Figura
uma tabela de valores. Essas tendem a sobrecarregar o usuário com todos os tipos de 4.10. Há algum problema com esses dados?
detalhes insignificantes. Os gráficos tendem a eliminar esses detalhes extras e revelar
todas as estruturas interessantes presentes nos dados. E por isso que o gráfico do Percentuais das Primeiras Aprovações do Departamento 12
comportamento do processo representa uma vantagem considerável no entendi Ano Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out Nov. Dez.
mento dos dados - baseia-se sobre um gráfico que preserva a informação seqüencial. Primeiro 60 57 89 51 53 90 64 69 87 63 55 94
Em alguns casos, como esse, os sinais são tão evidentes e fáceis de entender Segundo 68 60 89 51 68 91 60 54 90 58 65 85
que você não precisará calcular os limites. O globo ocular naturalmente filtrará o Terceiro 62 66 97 55 56 95 54
ruído. Quando isso acontece, o gráfico geralmente é suficiente para transmitir os
resultados. Figura 4.9: índices da Primeira Aprovação do Departamento 12.
64 ENTENDENDO a Variação - A Chave para Administrar o Caos A Melhor Análise K a Mais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 65
Quais os padrões existentes nos dados mostrados na Figura 4.10? Você fica para atingir qualquer objetivo numérico arbitrário ou meta seguidamente acarre
ria surpreso de saber que, enquanto os índices da Primeira Aprovação mensais tará uma distorção do sistema ou dos dados, ou de ambos.
são somente usados na fabrica local, os índices trimestrais são relatados pa ra a matriç da
corporação ? O que essa informação acrescenta à informação contida no gráfico na
Figura 4.10?
ÍX? tx? ÍX?
NÃO HÁ NADA DE NOVO SOB O SOL
Certamente, o disparate do capítulo anterior deve ser um exemplo isolado -
não é? Não. Infelizmente é mais a regra do que a exceção.
Uma companhia química, diferente daquela descrita no capítulo anterior,
JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJ fez uma reunião de gerentes mensal na qual foi usada a transparência da Figura
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano 4.11. A unidade estava dando os parabéns para si mesma por ter tido um mês per
Figura 4.10: Gráfico Seqüencial dos índices da Primeira Aprovação. feito - eles tiveram um índice de 100% de Primeira Aprovação para os lotes pro
duzidos no mês anterior. Apesar dos três pontos no final da lista na tela, eles ti
Como o Departamento 12 alcança tais resultados projetados trimestralmen nham um item em que se podia ler “Custo da Sucata de Dois Lotes: US$ 50.000”.
te? E, se eles conseguem fazer isso a cada três meses com tal regularidade e previ
sibilidade, por que não podem fazê-lo a cada mês? • índice de 100% de Primeira Aprovação do Mês
Fazendo-se uma pesquisa, ficou evidente que o Departamento 12 estava sob
enorme pressão para garantir que o índice trimestral estivesse próximo de 70%,
de modo que a fábrica não recebería nenhuma atenção “especial” da matriz. Eles
obedientemente concordaram em mudar o sistema no terceiro mês de cada tri
mestre - eles fariam um “teste preliminar” especial em cada lote. Se o teste preli • Custo da Sucata de D ois Lotes: US$ 50.000.
minar mostrasse que o lote estava fora das especificações, então seria feito um
trabalho adicional antes que tirasse a amostra para o “primeiro teste”. Desse
modo, eles empurrariam o índice da Primeira Aprovação para o terceiro mês e Figura 4.11: Slide Mostrado em uma Reunião Mensal de Gerentes.
para o trimestre como um todo. Ninguém na matriz fez qualquer pergunta, as
sim todos ficaram satisfeitos no Departamento 12. Não é grandioso o que a cria Se todos os lotes estavam bons, de onde vieram os lotes sucateados? Eles vieram
tividade, no local de trabalho, pode fazer? dos testes preliminares. Esses dois lotes estavam tão distantes e fora das especificações
que não podiam ser retrabalhados. Já que nunca chegaram ao ponto de fazer um
O gráfico mostra claramente que há dois conjuntos diferentes de dados sen “primeiro teste”, eles não estavam incluídos no índice de Primeira Aprovação.
do misturados aqui. Os dados dos primeiros dois meses de cada trimestre têm
uma média de 60%. Esse é um indicador mais preciso do que esse departamento A criatividade não conhece limites!
realmente está fazendo. Se o terceiro mês de cada trimestre caiu fora do gráfico
seqüencial e os valores restantes foram colocados em um gráfico XmR, o Limite
Natural Inferior do Processo X seria de, aproximadamente, 40%; e o Limite N a QUILOS SUCATEADOS
tural Superior do Processo, mais ou menos, 80%. Assim, o valor de julho de 54%
não é excepcional, mas os valores para o terceiro mês de cada trimestre são todos, O Departamento 19 produz chapas. As bordas dessas lâminas e as extremida
de modo claro e definido, excepcionais. Conforme observado antes, a pressão des de cada cilindro devem ser aparadas, como parte do processo de produção.
s>
66 líNTKNDKNfX) A VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos A Melhor Análise É a Mais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 67
Isso torna impossível obter um rendimento de 100% nesse processo. Essa sucata, Relatório Mensal de Julho
que não tem como ser evitada, é relatada pelo Departamento 19 em termos do S e g u ra n ç a : Dept. Valor Valor Dif. Dif. % de Valores Anuais Atuali- Dif. Este Valor
Real Mé- % Julho zados % Anual Atuali-
número de quilos de sucata por 453,5kg do produto acabado. A mesma foi ali Julho dio Último zado como
Total Mé
nhada sob o item qualidade, no relatório mensal de julho. Men- Ano
dio
Dif. % do
sal Último Valor
Anual Atuali-
zado
Relatório Mensal de Julho Relatórios
de ASSO Todos 5 1,5 +23 3 +5 13 10,5 +24 +44
Dept. Valor Real Valor Mé- Dif.% Dif, % de Valores Anuais Atualizados Dif. Este Valor Figura 4.13: Relatórios de ASSO de Julho.
Julho dio Men Julho % Anual Atuali
sal Último zado como
Ano Valor Real Planejado Dif. % do Os cinco acidentes de julho estavam bem acima da média. Isso era mais do
ou Médio Último Valor que o dobro de todos os acidentes usuais, e cinco vezes mais do que tinha ocorri
Anual
do no último mês de julho. De fato, essa fábrica nunca tivera antes cinco aciden
Q u a lid a d e : tes em um mês. N o ano, eles tinham tido treze acidentes em sete meses. Isso era
Sucata (por 24% acima da média e 44% mais do que no último ano. Todas essas más notícias
produção de
453,5kg) 19 124 129 -3 ,9 0,0 132 129 +2,3 +1,5 parecem exigir algum tipo de ação, mas o quê? U m executivo, quando recebeu
um relatório como esse, sugeriu verdadeiramente que eles cortassem o número
Figura 4.12: Quilos Sucateados em Julho. de acidentes relatados pela metade no próximo ano!
Pense sobre isso - o objetivo deles seria ter nove acidentes no ano seguin
A sucata de julho do Ano Três foi de, aproximadamente, 4% abaixo da mé te?
dia e foi exatamente a mesma do último mês de julho. Esses valores sugerem que
Se eles podem efetivamente cortar o índice de acidentes estabelecendo uma
julho foi um mês razoavelmente bom. meta, então por que não fizeram isso nesse ano?
Para o ano, o Departamento 19 está em torno de 2% acima da média de suca Se eles não conseguem cortar o índice de acidentes fixando um objetivo, en
ta e 1,5% acima de julho do último ano. Esses valores sugerem que nós podemos tão qual é o efeito que o fato de estabelecer determinada meta traz?
estar com um desempenho pior esse ano do que no anterior.
Os acidentes são um resultado, não uma causa. Eles não podem ser adminis
As comparações respondem a todas as suas perguntas sobre os níveis de suca trados fixando-se objetivos. Os dados podem ser distorcidos devido à pressão
ta nesse processo? Você está pronto para prosseguir e passar para qualquer outra exercida para que as metas sejam alcançadas, mas o sistema que provoca os aci
linha no relatório mensal? Durante anos, isso era tudo o que os gerentes haviam dentes não será afetado por qualquer alvo numérico arbitrário.
tido. Certamente, devia ser o suficiente! Assim, devemos estudar o sistema que gera os acidentes, e o único modo de fazer
isso é ouvir a Vo% do Processo - colocar os dados em um gráfico do comportamento
do processo.
RELATÓRIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA SAÚDE E Os Primeiro e Segundo Anos mostram uma média de 1,5 acidente nos Rela
SEGURANÇA OCUPACIONAL (ASSO) tórios de ASSO por mês. A Média das Amplitudes Móveis para esses dados é
1,65. Baseado nesses valores, o Limite Natural Superior do Processo é 5,9. Isso
O número de acidentes, relatado sob as linhas-mestras e regras da Adminis significa que, contanto que a média dessa fábrica seja 1,5 acidente por mês, have
tração da Saúde e Segurança Ocupacional, é anotado a cada mês, abrangendo rá meses ocasionalmente com 4 ou 5 acidentes.
toda a fábrica. Está incluído no item de segurança do relatório mensal sendo o Assim, embora cinco acidentes em um mês seja algo indesejável e inaceitável,
primeiro tópico da discussão em cada reunião mensal. um mês ocasional com 5 acidentes é inevitável., contanto que a média seja 1,5 aciden
te por mês.
68 K n t h n d h n d o A V a r ía ç ã o - A Chave paia Administrar o Caos A Melhor Análise É a Mais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 69
5 ,8 9
Sucata por 453,5kg Produzidos
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Primeiro 133 128 128 123 124 124 126 124 126 124 129 135
Sogundo 142 140 131 126 124 126 124 126 123 125 133 134
1 ,5 0
Torceiro 134 139 143 131 126 125 124
mR
Não há nenhuma evidência, na Figura 4.14, de que o sistema que provoca aci
dentes seja um tanto diferente em julho do que foi em junho ou maio. Não se pode
dizer que o índice de acidentes nessa fábrica melhorou. Nem se pode dizer que pio JF M A M JJA SO N D JFM A M JJ A SO N D JFM A M JJ
rou. O gráfico X mostra um sistema que está operando de maneira firme. Contan Prim eiro A no Segundo A no Terceiro A no
to que a média de acidentes por mês da fábrica seja 1,5, os valores mensais variarão
de 0 a 5. Antes que se possa dizer que o valor de um único mês seja um sinal, o mes
mo terá que ser maior do que ou igual a 6.
Assim, como proceder para reduzir o número de acidentes nessa fábrica?
Desde que o sistema se comporte de modo estável no decorrer do tempo, você
pode somente estudar o sistema para ver o que contribui para os acidentes. Isso Figura 4.16: Gráfico Xm R para Sucata no Departamento 19.
significa que você poderia estudar todos os acidentes, em todos os meses. Seria um
Quer você os veja na tabela, ou marcados no gráfico X , há um padrão defini
erro destacar apenas o mês de julho no Ano Três. O gráfico sugere que não há cau
do e persistente para esses valores. A sucata sobe nos meses mais frios e baixa
sas que possam ser assinaladas a ponto de estarem inflando e elevando o índice de
acidentes de um mês em relação aos outros meses. Tratemos todos os meses quando está mais quente*. Frente a isso, o valor médio mais baixo de julho é sim
igualmente. Qualquer outra coisa estará baseada em um entendimento errôneo plesmente o que você poderia esperar. O ano atual está se comportando como os
dos dados e na incapacidade de interpretar adequadamente a Voz do Processo. anos anteriores. Assim, nesse caso, as comparações atualizadas contaram a histó
ria verdadeira, mais do que as comparações dos valores atuais.
O índice de sucata sobe a cada mês de novembro e permanece elevado até
O RESTO DA HISTÓRIA abril de cada ano. N a verdade, variação ampla de abril do Terceiro Ano sugere
que a mudança pode ser bastante rápida. Investigando os pontos onde as mudan
Se você se sentiu satisfeito com o tratamento dispensado aos Dados da Sucata
ças ocorrem, você pode ser capaz de remediar esse problema.
apresentados na Página 66, então pode pular esta parte. De fato, deve pular todo
o resto do livro - você sofre de caso terminal de simplicidade numérica. Em outro caso, onde a força adesiva de uma cola foi afetada pela umidade
Para todos aqueles que se sentem um pouco enganados no final da Página 66, ambiental, os engenheiros e o pessoal da produção fizeram tudo o que podiam
aqui está o resto da história. para corrigir o ciclo sazonal. Depois de seis anos sem obter sucesso, eles decidi-
Os dados para Sucata no Departamento 19 estão na Figura 4.15. O gráfico
X mR para esses dados está na Figura 4.16. * N .T .: D ados do H em isfério N orte.
70 Hntknohndo a Variação - A Chave para Adminislrur o Caos A Melhor Análise É a Mais Simples a Qual Oferece o Entendimento Necessário 71
ram, de modo bastante aceitado, que o ciclo sazonal era inevitável. Contudo, • O s relatórios gerenciais mensais são um modo empobrecido e esgota
quando eles começaram a usar os gráficos do comportamento do processo em do de comunicar os valores numéricos.
cada passo do processo de produção e foram capazes de operar essas etapas do • O s objetivos numéricos arbitrários tendem a distorcer o sistema, mais
processo de maneira previsível, constataram que o ciclo sazonal desaparecera e o do que transformá-lo.
nível de qualidade total aumentara, chegando a níveis mais altos do que jamais • A V oz do Cliente define o que você quer de um sistema.
haviam alcançado antes.12
• A V oz do Processo define o que você obterá de um sistema.
Os gráficos do comportamento do processo funcionam. Quando nada mais
• O ofício do gerente é trabalhar para colocar a V oz do Processo em ali
funcionar, eles funcionam. Eles têm sido inteiramente comprovados. Não estão
em teste. A questão não é se eles funcionarão em sua área. A única questão é se nhamento com a V oz do Cliente.
você começará ou não, utilizando esses instrumentos e adotando um modo de • A chave para usar com sucesso os gráficos do comportamento do pro
pensar compatível com os mesmos, a obter o máximo de seus processo e siste cesso é praticar o modo de pensar que os mesmos contêm.
mas.
A alternativa é ser deixado para trás.
RESUMO
• As comparações tradicionais limitadas não conseguem nem filtrar o
ruído, nem salientar os sinais potenciais.
• As diferenças percentuais grandes podem ser devido ao ruído.
• As diferenças percentuais pequenas podem representar sinais.
• H á usualmente vários modos de medir a maioria dos processos.
• O ito ou mais valores sucessivos no mesmo lado da linha central são in
terpretados como um sinal.
• As tabelas de valores deixam o usuário oprimido com detalhes extrín-
secos.
• O s gráficos revelam estruturas interessantes presentes nos dados.
• Transferir os dados para um computador não remove os problemas, os
quais existem com os dados em si mesmos.
12 Os detalhes desse exemplo são dados na última parte do Capítulo 11 do kvro Understanding Statistical Process
Control, Second Edition.
C apítu lo C in co
uando os dados não têm um significado, não pode haver uma análise
Infeliz:
Infèlümente, muitos dos dados relatados para os executivos hoje são agrega
dos e resumidos em tantas unidades operacionais diferentes e tantos processos que
não se pode dizer que tenham qualquer contexto, exceto um contexto histórico -
foram todos coletados durante o mesmo período de tempo. Embora isso seja raci
onal com os números monetários, pode ser devastador para outros tipos de dado.
Com os fechamentos no prazo, a chave para os dados úteis vem da constatação O “metal quente” é retirado de um alto-forno para um forno de aço por meio
de que o fechamento dos livros pode bem envolver procedimentos e operações di de carros especiais sobre trilhos. Quando os vagões estão prontos para deixar o al
ferentes para cada um dos 35 departamentos. Portanto, alguns livros dos departa to-forno, o operador chama o forno de aço e avisa que o metal quente está a cami
mentos podem mesmo levar mais tempo para serem fechados do que outros. Isso nho. O operador do forno de aço então começa a derreter 200 toneladas de carga
significa que você precisará considerar os 35 fechamentos como 35 operações para fria, de modo que ele estará na temperatura alta quando o metal quente chegar.
lelas, cada uma com seu próprio fluxo de dados - o número de horas-homem ne Esse derretimento procede ao presumir-se que o metal quente estará na boca do
cessário para cada mês. Esses 35 fluxos de dados terão que ser analisados separada
forno de aço em torno de 20 minutos depois que a operação do alto-forno for com
mente, a fim de descobrir se eles se comportam de maneira previsível ou não.
pletada. Qualquer atraso nessa remessa do metal quente acarretará um desperdício
Se um determinado fechamento de departamento mostrar uma variação pre de energia - a carga fria terá sido derretida muito cedo e terá que ser mantida em
visível, então não será bom estabelecer uma meta nas horas-homem para aquele tuna temperatura elevada, enquanto espera pelo metal quente.
fechamento - você somente tomará o que o sistema passar a suas mãos, e estabe
Os atrasos estão prejudicando a produtividade. “Esperando o metal quente”
lecer um objetivo pode apenas distorcer o sistema. Os objetivos são uma das
é a anotação mais comum no diário de operações do forno de aço. Portanto, uma
maiores causas de criatividade!
equipe dirigida pelo superintendente do forno de aço decidiu coletar alguns da
Se um determinado fechamento de departamento não apresentar uma varia dos sobre o tempo de percurso para a entrega do metal quente. Referente a um
ção previsível, então novamente não há por que fixar uma meta - o sistema não mês, eles registraram a hora em que cada operação foi completada no alto-forno,
tem uma competência bem definida, assim não há maneira de saber apenas o que e a hora em que o carrinho chegou na boca do forno de aço. A diferença entre es
o sistema produzirá. ses dois tempos foi o tempo de remessa.
Em vez de estabelecer objetivos arbitrários, o gerente de contabilidade preci N a reunião de equipe, foram distribuídas cópias das folhas de controle diário do
sa analisar os dados para os fechamentos dos departamentos, a fim de descobrir
tempo de trânsito - uma página inteira com números e datas. Um engenheiro que ti
as áreas problemáticas e as oportunidades de melhoramentos.
nha “analisado os dados” relatou que o “tempo médio de trânsito era, mais ou me
Muitos dos dados gerenciais em uso hoje consistem de contas agregadas. Tais nos, de 60 minutos, com um desvio-padrão de, aproximadamente, 30 minutos. Cada
dados tendem a ser, virtualmente, inúteis para identificar a natureza dos proble um olhou essas folhas por, mais ou menos, 30 segundos, balançou a cabeça e come
mas. (A agregação destrói o contexto das contas individuais.) O trabalho de me çou a olhar o próximo item na agenda. A análise tradicional por osmose terminou.
lhoria do sistema requer medidas específicas e conhecimento do contexto. Essas
O autor interrompeu nesse ponto e começou a distribuir cópias do histogra-
características estão mais prontamente disponíveis a partir das medidas da ativi
ma dos tempos de trânsito. Antes que 10 cópias pudessem ser distribuídas, o su
dade, do que das contas dos resultados.
perintendente do forno de aço observou: “Há duas coisas acontecendo aqui!”
As medidas da atividade real geralmente serão mais úteis do que as simples con
Com esse comentário, e com a evidência em suas mãos, todos, na sala, vira-
tas de quantas vezes um objetivo foi alcançado. Quando o gerenciamento é sério
ram-se para o chefe geral da seção de transportes que estava, figurativa e literalmen
quanto às melhorias, terá que dedicar um tempo para desenvolver medidas que pos
sam ajudar, em vez de simplesmente contar os dias bons e maus. A-fim de desenvol te, sentado no canto. Ele olhou o histograma por um instante e então disse: “A
ver medidas apropriadas, as equipes precisam olhar para trás e ver seus processos e única maneira possível de eles levarem mais de 100 minutos para percorrer l,6km
encontrar as variáveis que melhor representem tais processos. Assim, os bons dados é desenganchá-los e ir fazer outro trabalho antes de transportar o metal quente.”
não ocorrem acidentalmente. Eles têm que ser obtidos através de planejamento. O gerente de transportes tinha designado somente uma turma dos encarregados
pelos vagões por turno, a fim de atender a uma seção grande da fábrica. Essa única
turma tinha que responder a todas as necessidades de transporte daquela seção, fa
METAL QUENTE_____________________________ zendo o melhor que podia. Apesar de tudo, o departamento de transportes tinha
que manter seus custos baixos. O gerente de transportes foi avaliado sobre quão bem
Esse exemplo mostra como a escassez de dados, associada às pressões do de ele tinha reduzido os custos. Assim, mesmo que os custos do óleo combustível para
partamento para reduzir custos, pode acarretar perdas enormes. um atraso de 10 minutos fossem iguais ao custo de uma turma de encarregados pelos
78 Entendendo a V ariação - A Chave para Administrar o Caos Mas Você Tem Que Usar os Dados Certos 79
Certa vez, o Departamento 13 teve custos com material que somaram 75%
■ de seus custos de produção. Durante o que chamaremos de Primeiro Ano, foi
formada uma equipe de projeto que recebeu a incumbência de reduzir os custos
com material no Departamento 13.
Durante o mês de agosto do Primeiro Ano, foi feita uma alteração no proces
so projetada de modo a diminuir a utilização de material. Depois dessa mudança,
o custo médio com material por 45,3kg de material caiu de US$ 215,22 para
US$ 208,20.
N o decorrer do mês de março do Segundo Ano, foi implementada outra mo
dificação no processo. Durante os próximos quatro meses, os custos com materi
al caíram para uma média de US$ 205,37 por 45,3kg produzidos.
25 50 75 100 125 150 175 Em julho do Segundo Ano, foi efetuada uma alteração na formulação do ma
terial usado no Departamento 13. Essa mudança resultou em um custo médio
Figura 5.4: Tempos de Trânsito do Metal Quente em Minutos.
com material de US$ 201,22 por 45,3kg produzidos. U m mês mais tarde, a equi
vagões durante 24 horas, ninguém estava debitando esse custo com o óleo combustí pe de projeto e o Departamento 13 receberam um prêmio devido a essas redu
vel para o gerente de transportes. Ele não apareceu em seu orçamento. ções de custo que foram bem-sucedidas.
Mas o problema todo não estava no departamento de transportes. Embora o Finalmente, em janeiro do Terceiro Ano, o Departamento 13 trocou os for
metal quente pudesse ser transportado em 20 minutos, o histograma acima suge necedores de algumas de suas matérias-primas. Isso acarretou um custo médio
re que há um pouco de otimismo em planejar uma entrega de 20 minutos (eles fi com material de US$ 198,46 por 45,3kg produzidos.
zeram isso uma vez nessa seqüência de 141 entregas). Planejando uma entrega de
Contra esse cenário, o relatório mensal referente a julho do Terceiro Ano
20 minutos, virtualmente cada aquecimento ficará atrasado e muitas delas sofre
mostrou os seguintes valores para o Departamento 13:
rão um atraso de mais de 10 minutos.
Os conteúdos morais dessa história são vários: Relatório Mensal de Julho
(1) A otimização das partes não otimiza igualmente o todo. P ro d u ç ã o : Dept Valor Valor Pla D if . % Dif. % de Ju Valores A n u a is Atualizados Dif. % E ste V alor
Re a l Ju nejado lho Total ou M é - Planejado Anual Atuali
(2) A contabilidade tradicional dos custos pode esconder ou omitir os núme lho M e n sal Último A n o dio za d o com o
Dif. % d o Últi
ros essenciais. m o Valor
Anual Atuali
(3) A análise por osmose é muito ineficaz. za d o
Volum e de P ro
(4) Os gráficos transmitem a essência dos dados melhor do que as tabelas; e dução
(453,5kg) 13 34,5 36,0 -4 ,2 -2 ,0 251,5 252 -0 ,2 -8 ,0
(5) É perigoso confundir um valor-alvo com a Voz do Processo. C u sto s com
Material
($/45,3kg) 13 198,29 201,22 -1 ,5 -1 ,9 198,46 201,22 -1 ,4 -3 ,6
CUSTOS COM MATERIAIS_____________________ H oras-H om em
por 45,3kg 13 4,45 4,16 + 7,0 + 4,5 4,46 4,16 + 7,2 + 9,3
Esse exemplo conta a história de um esforço tradicional de aprimoramento. C u sto s Fixo s &
d e Ener-
O mesmo considera várias medidas diferentes de atuação conjunta. Como antes, gia/45,3kg 13 11,34 11,27 + 0,6 + 11,3 11,02 11,27 -2 ,2 + 9,2
o formato do relatório mensal para apresentar os resultados obscurecia o quadro C u sto s Totais
de Produ ção 13 280,83 278,82 + 0,7 + 0,9 280,82 278,82 + 0,7 + 0,4
grande. O emprego do gráfico do comportamento do processo permite-nos jun
tar as diversas linhas e obter a perspectiva necessária. Figura 5.5: Relatório Mensal do Departamento 13.
80 ENTENDENDO A V ariação - A Chave para Administrar o Caos Mas Você Tem Que Usar os Dados Certos 81
O volume de produção está 4% abaixo da meta mensal. Também está 2% abai Os limites mostrados com cada segmento são os Limites Naturais do Proces
xo do último ano. O valor atualizado está muito mais alinhado com o valor do so dos valores individuais. As amplitudes móveis usadas para obter esses limites
plano anual, mas está 8% abaixo do último ano. não são mostradas com o intuito de deixar o gráfico menos congestionado. Com
parando os limites de um segmento com o gráfico de séries temporais de outro segmen
Os custos atualizados com material estão quase 4% abaixo daqueles de um to, você pode constatar que essas mudanças feitas pela equipe de projeto efetiva
ano atrás, o que é bom. Para todo esse ano, as horas-homem estão 9% acima do
mente acarretam reduções definidas e reais nos custos com materiais.
último ano, o que é ruim. Os custos fixos e com energia estão altos, o que não
surpreende ninguém.
Horas-Homem por 45,3kg
Os custos totais de produção são basicamente os mesmos do último ano, o que é Ano Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. A go. Set. Out. Nov. Dez.
Primeiro 3,87 3,86 3,90 3,93 3,92 3,86 3,92 3,90 4,02 3,95 4,01 3,95
bom, especialmente face aos aumentos dos custos de horas-homem, de energia e fixos. Segundo 4,01 4,00 4,06 4,10 4,07 4,09 4,26 4,24 4,27 4,24 4,26 4,29
Terceiro 4,43 4,45 4,47 4,47 4,51 4,43 4,45
N o todo, é uma sacola, bem sortida, de resultados - algumas notícias boas, al
gumas ruins, alguns resultados neutros. Cada uma das cinco categorias utilizadas Figura 5.8: Horas-Homem do Departamento 13.
no relatório gerencial será considerada como um gráfico seqüencial separado nas
páginas seguintes. Naturalmente, a história completa é uma combinação de to As horas-homem por 45,3kg de produto estão na Figura 5.9. As lacunas no
dos esses gráficos seqüenciais, mas precisamos montar o quadro grande colocan registro correspondem às mudanças feitas pela equipe de projeto. Os limites para
do uma peça de cada vez. cada segmento foram calculados usando-se as amplitudes móveis desse segmento,
mesmo que os gráficos de amplitude móvel não sejam mostrados nessa figura.
Começaremos com os valores dos custos com materiais.
Contudo, depois da primeira alteração do processo, e continuando ao longo das Os custos fixos e de energia estão na Figura 5.13. As lacunas no gráfico cor
mudanças subseqüentes, há uma tendência para baixo no volume de produção. respondem às mudanças feitas pela equipe de projeto.
Além das duas grandes amplitudes da transição, o gráfico de amplitude móvel
mostra outros três pontos acima do limite. Esses três valores sugerem três modifi
cações adicionais no nível de produção do Departamento 13. Se as mesmas foram
alterações feitas deliberadamente pelo gerente, então não há necessidade de procu
rar o que determinou isso. Se essas mudanças foram uma surpresa, então só temos
a ganhar ao buscar-se as causas determinantes existentes por trás dessas mudanças.
Volumes de Produção
(milhares de quilos)
Ano Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Figura 5.13: Gráficos Seqüenciais dos Custos Fixos e de Energia.
Primeiro 39,1 38,7 38,8 39,7 42,3 43,3 42,0 44,4 42,3 41,3 36,9 38,3
Segundo 40,1 40,4 36,5 41,8 40,5 39,1 35,2 37,5 34,7 39,7 37,9 36,4 Os custos fixos e de energia subiram conforme se esperava. N a verdade, o
Terceiro 39,1 36,0 35,5 34,6 36,8 35,0 34,5 gráfico de séries temporais mostra uma linha quase reta e oblíqua ascendente.
Figura 5.10: Volumes de Produção do Departamento 13. Observe a diferença entre esse gráfico e aquele das horas-homem por 45,3kg. A
inclinação dos pontos estende-se através das lacunas. Não há qualquer indício
Assim, os volumes de produção estão baixos, enquanto as horas-homem por de um pequeno aumento nas lacunas, como houve com os dados das ho
45,3kg estão altas - uma descrição clássica da queda de produtividade - totalmente ocultada nos ras-homem.
números do Relatório Mensal.
A linha oblíqua central mostrada foi obtida conectando-se a média dos 15
primeiros valores com a média dos últimos 15 valores. A média dos primeiros 15
■8 S 45,0 -i 44,34 valores foi calculada sobre o mês de agosto do Primeiro Ano, enquanto a média
ts> O
i % 40,0-!
■
V2* 41,04 dos últimos 15 valores foi calculada sobre dezembro do Segundo Ano. Os limites
£ -6
^ ----- 37,74 foram então colocados em torno da linha oblíqua, da mesma maneira que eles se
> &
35,0 t riam colocados em torno de uma Unha central horizontal, com base em uma
54 Amplitude Móvel Média de 0,18.
m R •A ' 4,06
1,24
Custos Totais de Produção
JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJ
(por45,3kg)
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano Ano Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. A go. Set Out Nov. Dez.
Figura 5.11: Gráfico XmR dos Volumes de Produção. Prim eiro 281,80 282 ,8 0 282,26 282,56 284,81 280,73 284,30 283,90 278,08 277,61 276,64 277,34
Segundo 282,33 282,39 279,08 279,73 278,54 277,81 278,31 277,80 278,21 277,78 277,99 275,92
282,32
Custos Fixos e de Energia Terceiro 280,39 279,70 280,53 282,22 279,74 280,83
9,44 9,60
Primeiro 8,96 9,08 8,97 9,25 9,50 9,12 9,21 9,32 9,82 9,75
Os custos totais de produção estão na Figura 5.15. As lacunas no gráfico cor
10,19 10,33 10,57 10,87
Segundo 9,74 9,96 10,02 10,05 10,34 10,32 10,19 10,33
respondem às mudanças feitas pela equipe de projeto. Os limites mostrados fo
Terceiro 10,82 10,61 10,92 11,12 11,18 11,34
11,16
ram baseados em cada segmento, ignorando as amplitudes móveis mostradas em
Figura 5.12: Custos Fixos e de Energia do Departamento 13. branco (que representam as quatro mudanças conhecidas).
84 Mas Você Tem Que Usar os Dados Certos 85
ENTENDENDO A V a r ia ç ã o - A Chave para Adm inistrar o Caos
O que seria se as mudanças não tivessem sido feitas? O que seria se o Depar H á vários conteúdos morais nessa história:
tamento 13 não tivesse feito nada? O custo total por 45,3kg dos produtos utilizá • U m diretor tem que olhar o quadro como um todo, não apenas as fati
veis pode ser estimado da seguinte maneira: Presumindo-se que o Departamento as estreitas fornecidas pelos números dos departamentos. O s limites
13 continue adotando o mesmo processo, com o mesmo fornecedor e sem modi artificiais criados pelos departamentos podem distorcer tanto os dados
ficações na utilização do material ou formulações; que os custos com material su como o sistema.
bam 5% ao ano; admitindo-se os aumentos de salário e dos custos de energia, que
sabemos terem ocorrido; presumindo-se que o índice de sucata no Departamen • As boas práticas contábeis para uma companhia toda podem ser inade
to 14 é, em média, os 2,1% mostrados nos oito primeiros meses do Primeiro Ano quadas quando aplicadas a nível de departamento. Tentar fazer uma
e que a capacidade de trabalho contida no produto permaneça a mesma como era microadministração e microcontabilidade pode acarretar graves dis
no começo do Primeiro Ano, essas condições resultarão nos custos totais estima torções nos dados.
dos de produção mostrados nas Figuras 5.20 e 5.21. • Quando a questão é agradar nossos clientes, os números importantes
A companhia poderia ter-se colocado à frente, se ela tivesse mantido o sis são sempre uma incógnita ou incompreensíveis. E perigoso fazer fun
tema de produção que vigorava no início do Primeiro Ano e mandado a equi cionar uma companhia usando-se somente os números visíveis.
pe de projeto de férias para Cuba, com todas as despesas pagas, durante dois • Alguns números trazem as sementes da distorção embutidas neles mes
anos. mos. U m departamento de transporte estava perseguindo a “eficiência
88 ENTENDENDO a V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos Mas Você Tem Que Usar os Dados Certos 89
na utilização do transporte”. Se alguém decidisse fazer com que esse restante das “informações” fornecidas nessa linha do relatório mensal é, virtual
número parecesse melhor, eles poderíam simplesmente esperar até que mente, inútil.
tivessem carregamentos completos antes de expedirem qualquer pro Mais uma vez, a perspectiva apropriada é oferecida por um gráfico seqüenci-
duto. Naturalmente, isso teria um impacto negativo sobre os números al, conforme visto na Figura 5.23.
das expedições no prazo e deixaria os clientes insatisfeitos, mas certa Devido à extrema simplicidade desses dados, uma tabela de valores torna-se
mente possibilitaria que os números utilizados parecessem bons. redundante. A Figura 5.23 mostra os dados dos últimos quatro anos, mais os da
• A otimização de cada departamento sempre resultará em uma fábrica dos desse ano em curso.
que não chega a ser excelente. A otimização de todo o sistema exigirá
que alguns departamentos não funcionem de maneira muito favorável.
1.0 d
Contudo, encorajando a competição entre os gerentes, a maioria das
empresas torna impossível a cooperação entre os departamentos em 0,0 - 9W W W O T WWWw W W W VW W W WWW WW WWW
Pode-se notar que um único vazamento está 700% acima da média. Quando O gráfico-fé mostrado na Figura 5.24. Apesar do fato de um único vazamen
se trata com números muito pequenos, tais como as contas de eventos raros, a to estar 700% acima da média, o gráfico-í-não mostra nenhum ponto fora de con
mudança de uma unidade pode resultar em uma diferença percentual enorme. O trole. Esse não é um problema dos gráficos, mas antes um problema com os da-
M as VocC Tem Que Usar os Dados Certos 91
90 ENTKNIMíNDO A VARIAÇÃO - A Chave para Adminislrur o Caos
índices de Vazamento
dos em si mesmos. As contas dos eventos raros são inerentemente insensíveis e D ia s entre o s V azam e n to s 3 22 2 47 295 227 2 22
fracas. Não importa como essas contas são analisadas, não há nada para ser desco V azam e n to s p o r D ia 0,0031 0,0 04 0 0,0 03 4 0 ,0 04 4 0,0045
1,0
Figura 5.26: índices de Vazamento do Departamento 16.
0,0
T .....n r - H T T Os dois vazamentos no ano em curso tinham intervalos de 172 e 115 dias,
I Prim eiro A no Segundo A no Terceiro A no Q u arto A no Q uinto Ano
respectivamente. Esses intervalos convertem-se em índices de vazamento de 2,12
Figura 5.24: Vazamentos do Gráfico-c. vazamentos por ano e 3,17 vazamentos por ano. Quando esses valores são acres
centados ao gráfico X mR o resultado fica como na Figura 5.28.
Ainda há outras maneiras de caracterizar os vazamentos. Em vez de contar o O primeiro vazamento no corrente ano está acima do Limite Natural Superior
número de vazamentos a cada ano, você pode, em vez disso, calcular o número de do Processo. Assim, esse vazamento assinala um aumento no índice de vazamento.
dias entre os vazamentos. Para os quatro primeiros anos, os intervalos de tempo O segundo vazamento no corrente ano está acima do limite superior e tam
entre os vazamentos são calculados do seguinte modo: bém tem uma amplitude móvel acima do limite, sugerindo um aumento posteri
or no índice de vazamento.
Vazamentos no Departamento 16
2,08
Data d o V azam ento 2/23/01 1/11/02 9/15/02 7/6/03 2/19/04 9/29/04 3/20/05 7/13/05 QJ
"O 4o->
D ia d o A n o 54 11 258 188 50 272 79 194
0) 1,42
>
1 0,76
0,0
Figura 5.25: Datas dos Vazamentos no Departamento 16.
0,81
Um vazamento em 322 dias converte-se em um índice de vazamento de: mR 0,2475
1 vazamento
0,0031 vazamento por dia.
322 dias Figura 5.27: Gráfico XmR dos índices de Vazamento.
Multiplicando-se o índice de vazamento diário por 365 dá um índice de vaza
mento anual de:
(0,0lft lvazamento por dia) x (365 dias por ano) = 1,13 vazamento por ano. 2,08
Ambos esses sinais precisam ser investigados. Ambos são ignorados quando C apítu lo Seis
se adota o gráfico-r.
Em geral, as contagens são m á sfra ca s do que as medidas. As contagens dos eventos
raros não são uma exceção. Quando possível, será sempre mais satisfatório m edir
a atividade do que meramente contar os eventos. E, conforme mostrado nesse exem
plo, os espaços de tempo entre os eventos indesejáveis são mais adequadamente
colocados em um gráfico como índices. Essa inversão permite ao gráfico detectar
alguma deterioração mais facilmente do que o faria se os espaços de tempo esti Veja o Que Você Estava Perdendo
vessem no gráfico.
R ESU M O
O
s dados são coletados para servirem de base para as ações. Mesmo an
tes que alguém possa usar os dados como base para as ações a serem
• Quando os dados são agregados, eles perdem seu contexto e sua utilida
de. empreendidas, os mesmos têm que ser interpretados. A interpretação
adequada dos dados exigirá que eles sejam apresentados em um contexto, sendo
• O s dados agregados podem ser usados como um cartão de registro,
que a análise técnica adotada filtrará os ruídos.
mas não definirão com precisão o que necessita ser reparado.
O procedimento tradicional de usar as diferenças percentuais, a fim de ofere
• Estabelecer objetivos não contribui em nada para modificar o sistema. cer um contexto para interpretar um valor simples, é igual a utilizar o gráfico
• Estabelecer objetivos sobre alcançar objetivos é um ato de desespero. mostrado na Figura 6.1. As coisas melhoraram, pioraram ou ficaram na mesma?
• As contagens são mais fracas do que as medidas. As comparações limitadas dos pares de valores, tais como os valoresscom di
• A s medidas da atividade trarão mais compreensão do que as contagens ferenças percentuais, podem ser usadas ocasionalmente; mas elas não oferecem
sobre quantas vezes alguma coisa aconteceu. um contexto suficientemente amplo que aponte sempre na direção da ação apro
• Algumas medidas contêm as sementes da distorção contidas em si mes priada. Além disso, não tentam filtrar qualquer ruído.
m as**
• Quando temos que satisfazer nossos clientes, os números importantes 30 H
são uma incógnita ou incompreensíveis.
x 20-
• O s esforços no sentido de melhorar, quando são enfocados de maneira
estreita, podem ser destruidores.
10 -
JFM A M JJASONDJFM AM JJASO NDJFM AM JJ
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano
Da mesma maneira, as comparações sobre especificações, planos, objetivos, processo baixo, as pessoas do Departamento 17 pareciam ter sentido preguiça, e
metas, orçamentos ou médias não procuram filtrar nenhum ruído. Essas compa o inventário no processo fora jogado bem para cima, onde estava antes.
rações simplesmente buscam determinar se nosso “funcionamento está O K ”, ou
O
se “há algum problema”. Se você está com algum problema, essas comparações
não oferecem nenhuma sugestão sobre como livrarmo-nos disso. Se nosso fun
cionamento está OK, essas comparações não oferecem um prognóstico se vamos
igualmente continuar funcionando bem. As mesmas procuram apenas caracteri
zar o passado recente.
Os gráficos são a ferramenta disponível mais poderosa para apresentar os da
dos em um contexto. Entre os inúmeros gráficos possíveis, o gráfico de séries
temporais e o histograma são os dois mais úteis. N a verdade, o gráfico de séries Figura 6.3: Mais Valores do Inventário no Processo.
temporais é a base dos gráficos do comportamento do processo.
Nesse ponto, o gerente bem poderia decidir mudar sua estratégia - não mais
Os gráficos do comportamento do processo são o modo mais simples de fil
o Sr. Bom Rapaz -, esse grupo precisa é de um gerente que tenha firmeza.
trar o ruído provável em qualquer conjunto de dados. Esses gráficos permitirão
que você se concentre em quaisquer sinais que possam estar presentes nos dados,
embora ignorando o ruído de fundo.
Auspiciosamente, essas afirmações foram demonstradas no capítulo anteri
or. Contudo, se você ainda continua cético, permita-nos retornar aos dados do
inventário no processo e considerar essa alternativa.
Em novembro do Primeiro Ano, o valor do inventário no processo estava
em um patamar sempre baixo, de 15. Consideremos apenas como um gerente
podia ter reagido a esse valor. O que seria, se o gerente tivesse decidido oferecer Figura 6.4: Os 19 Meses dos Inventários no Processo.
um prêmio para o Departamento 17 como recompensa pelo valor baixo de no
vembro? Ele podia ter feito uma bela cerimônia na cafeteria da companhia, com Assim, em julho do Segundo Ano, quando o inventário no processo atinge
bolos e biscoitos para todos. Todos ficariam orgulhosos do que tinham consegui um valor de 25, o gerente começa a girar em alta rotação. Ele chama todo mundo e
do. passa a dar ordens para dispersar os ajuntamentos de pessoas. Ele exige que elas fa
çam alguma coisa para manter os inventários no processo baixos. Depois desse
rompante, o pessoal do Departamento 17 mostra-se humilde. Sem esconderem
material nos cantos escuros da fábrica, eles não sabem como reduzir o inventário
no processo. Assim, eles mantêm o fôlego e esperam que os níveis do inventário
possam cair.
E o que o chefe, provavelmente, pensa sobre tudo isso? Ele conferiu um prê
mio a esse departamento e, então, viu que as coisas pioraram. Então, ele deu or
Figura 6.2: Gráfico Seqüencial do Inventário no Processo. dens para dispersar os agrupamentos de pessoas e viu que as coisas melhoraram.
Enquanto nada foi feito para mudar o sistema durante os últimos sete meses, o
Então, quando o inventário no processo aumentasse em cada um dos três gerente ainda está, provavelmente, por decidir que as “melhorias” recentes de
meses subseqüentes, o gerente ficaria arrependido de algum dia ter conferido o vem-se à sua intervenção em julho do Segundo Ano. Obviamente, o Faraó estava
prêmio. Parecería ter sido contraprodutivo. Em vez de manter o inventário no certo! Administrar com firmeza funciona!
96 liNTKNDHNIX) a Variação - A Chave para Administrar o Caos Veja o Que Você Estava Perdendo 97
o Lei do exemplo de interpretação do ruído como se ele fosse um sinal. Ambas as inter
pretações estão completamente erradas. Ambas conduzem a ações erradas, e am
bos os erros enganam o gerente quando ele procura entender o que aconteceu.
Infelizmente, a maioria dos gerentes fica orgulhosa por sua capacidade de in
terpretar o ruído como se fosse um sinal. Eles consideram isso uma arte.
Não importa quão eloqüente seja a explicação, nem quão convincente seja a
lógica, ruído ainda é ruído. Qualquer tentativa de explicar o ruído é, meramente,
Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano um exercício de fé naquilo que queremos que seja verdade - o resultado é pura
ficção, sem qualquer contato com a realidade.
Figura 6.5: O s 26 M eses dos Inventários no Processo.
Os gráficos do comportamento doprocesso são o modo mais simples defiltrar o ruído que está
jX> oc OC presente em todos os conjuntos de dados. Ofracasso no uso dosgráficos do comportamento doprocesso
p ara anaüsar osgráficos sequenciais é um dos melhores modos que se conhecep ara aumentar custos,
desperdiçar esforço eficar desanimado.
outros procedimentos simplesmente pelo fato de levar em conta os 1. Os Déficits Comerciais dos Estados Unidos, para o último semestre de
efeitos da variação sobre os dados. Ao caracterizar todas as variações 1988, estão na Figura 6.7. Use os dados da Figura 6.7 e os espaços em branco da
como rotineiras (o que é previsível), ou excepcionais (e, portanto, Figura 6.8 para elaborar o gráfico seqüencial para os Déficits Comerciais dos
imprevisíveis), o gráfico do comportamento do processo desvia a ên Estados Unidos no último semestre de 1988.
fase dada aos resultados para o comportamento do sistema que pro
duziu esses resultados. Essa mudança na ênfase é um passo importan Jul. A go . Set. Out Nov. Dez.
2,0
mR
1,0
O QUE VOCÊ DEVE FAZER AGORA?____________ Figura 6.8: Modelo para o Gráfico X m R .
Escreva esses valores no espaço fornecido na Figura 6.8 e assinale o registro su
cessivo das amplitudes móveis.
3. Calcule o déficit comercial médio no último semestre de 1988.
4. Calcule a Amplitude Móvel Média.
5. Calcule os Limites Naturais do Processo para o gráfico X empregando as
fórmulas nas páginas 56 ou 121 (Amplitude Móvel Média).
A TRANSFORMAÇÃO_________________________
H á um obstáculo no percurso que vai da percepção até o entendimento.14 A
fim de passar além da percepção, você deve primeiro começar a praticar o uso
dessas técnicas. Somente após a utilização dessas ferramentas é que você começa a
entender apenas como e por que elas funcionam. Quando esse entendimento es
tiver enraizado, você pode começar a explicar realmente o fenômeno revelado
por essas ferramentas. Esse ciclo de retroalimentação continua e torna-se o novo
modo de pensar, sendo a base para o aperfeiçoamento contínuo. Em resumo,
você deve primeiro agir - a fim de entender - a fim de explicar - a fim de ser ca
paz de agir eficazmente.
Figura 6.11: O Salto de Confiança.
14 Foi Ed Peterson quem primeiro sugeriu o diagrama do salto de confiançapara este autor.
102 1',NTKNI)í;n i ><) A VARIAÇÃO " A Chave para Administrar o Caos
I Veja o Que Você Estava Perdendo 103
O QUE VOCÊ DEVE FAZER A PARTIR DE 8. Entenda que, não importa como os resultados possam amontoar-se con
tra as especificações, um processo que é previsível está tendo um de
AMANHÃ? sempenho tão consistente quanto possível em sua configuração atual.
Para mais detalhes sobre isso, veja “Se N ão Estiver Quebrado, N ão o
1. Faça um a lista, por escrito, das m edidas que você presencia rotineira
Conserte” nos Apêndices.
mente.
Quais os tipos de dados que você tem à sua disposição? 9. Sempre distinga entre a Voz do Processo e a Voz do Cliente.
Você não pode começar a colocar essas duas vozes em alinhamento até en
2. Fora da lista acima, identifique aquelas m edidas que você usa.
tender de que modo elas diferem.
Algumas medidas serão relatadas para sua informação, outras serão os nú
meros que você realmente usa. 10. Ajude os outros a agirem sobre as causas determinantes.
Saber a causa determinante é somente o primeiro passo. As causas deter
3. Selecione duas ou três m edidas que você realmente usa e comece a assi
minantes prejudiciais precisam ser eliminadas. Aquelas que trazem bene
nalar as m esm as em um gráfico do comportamento do processo.
fícios têm que ser inseridas no processo.
Você pode começar esses gráficos com os valores atuais, ou pode retroce
der e usar os valores históricos para dar início. Em ambas as formas, use o
gráfico para aprender o que a voz de seu processo atual pode ser. Você MAS ISSO NÃO PODE SER TÃO FÁCIL ASSIM,
deve começar a colocar no gráfico alguma coisa, a fim de praticar o modo PODE?
de pensar, o qual faz parte dessa abordagem total para a variação do enten
dimento.
Sim, pode.
4. Pergunte a si m esm o se você está coletando os dados certos. Determinada companhia tinha uma reunião de produção mensal. Alguns geren
Tanto os dados que você coleta, quanto os que relata precisam ser úteis, tes ficavam juntos todos os meses, revisavam os cálculos e planejavam a programação
corretos e não ser distorcidos por limites artificiais. O s dados que descre da produção para o mês seguinte. A metade deles tinha que voar de um local para ou
vem a atividade são melhores do que os que descrevem os efeitos laterais tro para essa reunião. Entre a reunião em si, o tempo de preparação para aqueles que se
do processo. Igualmente, os dados concernentes àquelas coisas as quais o encontravam no próprio local e o tempo de viagem para os outros, essa reunião levava
gerente pode controlar são mais úteis do que os simples dados da ficha de um dia inteiro tirado do mês para cada gerente que ali comparecia.
relato.
À medida que o pessoal da produção ficava mais familiarizado com os grá
5. Insista na interpretação dos dados dentro de um contexto. ficos do comportamento do processo, o gerente de produção começava a assi
Isso imediatamente exigirá, entre outras coisas, uma transformação no re nalar os números para a reunião mensal da produção nos gráficos. Quando o
latório mensal de gerenciamento. grupo de gerentes sentiu-se confortável com os gráficos do comportamento
do processo, conseguindo entendê-los, eles deixaram de reagir à variação
6. Filtre o ruído da variação rotineira antes de interpretar qualquer valor
mensal rotineira como se cada oscilação fosse um sinal. Quando pararam de
como um sinal potencial da variação excepcional.
adulterar o processo, a reunião começou a ficar mais curta. Finalmente, não
O fato de não conseguir fazer isso é um atestado de simplicidade numéri precisavam mais ter uma reunião frente a frente. A discussão necessária para
ca, e os simplistas são uma presa fácil para aqueles da turma do contra. estabelecer o plano de produção para o mês seguinte podia agora ser conduzi
7. Pare de pedir explicações sobre ruído. da em uma conferência telefônica. Naturalmente, isso representava uma eco
N a ausência de um sinal identificável, não se pode dizer que o valor atual nomia significativa de tempo para todos os envolvidos.
difere dos valores precedentes. N a falta de um sinal detectável, nem um Depois de quase um ano de conferências telefônicas, o grupo sentia-se sufici
monte de explicações, por mais que elas sejam bem fundamentadas, pode entemente confortável para passar a utilizar o e-mail para desenvolver o plano
ser sustentado pelos dados. mensal. Essa mudança representou mais uma economia de tempo para, virtual-
í
104 KNTIínDKNDO A VARIAÇÃO —A Chave para Administrar o Caos
CARACTERIZAÇÃO DE UM PROCESSO
PREVISÍVEL
1. Quando um processo é previsível, a variação nos resultados do processo
ou produtos será essencialmente a mesma dia após dia.
L im it e N a t u r a l L im it e N a r u r a l
In fe rio r d o P r o c e s s o S u p e r io r d o P r o c e s s o
£ *
110 iíNTliNDüNDO A Varjaçâo - A Chave para AdiviiiiiNliut’ o Caos Apêndice 111
Limite Superior
da Especificação
S>
112 Entendendo a V a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos Apêndice 113
6. Quando um processo é previsível, o produto variará dentro dos Limites CARACTERIZAÇÃO DE UM PROCESSO
Naturais do Processo - sem considerar os Limites das Especificações.
IMPREVISÍVEL
1. Um processo imprevisível apresentará tanto uma variação rotineira como
uma variação excepcional. A variação rotineira será devido a causas determinan
tes, mas a variação excepcional será atribuída às causas determinantes.
Limite de Especificação
Causas Determinantes
2. Mesmo se a produção passada estiver 100% de acordo, um processo imprevisí 3. Quando um processo é imprevisível, o gráfico do comportamento do pro
vel desafiará todas as nossas tentativas de caracterizarmos os resultados futuros. Os da cesso detectará a presença das causas determinantes. Todo e qualquer sinal em
dos mostrados a seguir são provenientes de um processo de produção imprevisível. um gráfico do comportamento do processo representa uma oportunidade de pe
netrar mais no processo e compreendê-lo melhor.
! i Evidência da
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I
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11 1 ■11 ■ ■ ■ i * ■■ i 1* ■ i ■ ■1
Produção da Segunda-Feira
*
Figura A.9: Pontos Fora dos Limites São Sinais.
OProcesso é Diferente
Produção da Quarta-Feira
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1111 ■ i 1 " i " 1 r -1 ’’ i 1 ■ 1 11 1 1 11111 ■ 1 1 1" 1 111' i i' 1 1 11 ‘ 1 1 . 1' | m ' | ! i ! | ■ i ' | ! 1111, , | ,
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118 HNTIiN1>1ÍNi>t) A VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos Apêndice 119
dos outros livros, esse texto explica claramente tanto as ferramentas como a filoso GRÁFICOS X m R USANDO A AMPLITUDE
fia.
MÓVEL MEDIANA
SPC Press, Inc., KnoxviUe, Tennessee, USA.
O Caminho de D em ingpara a M elhoria Contínua • Use os valores individuais para calcular a M édia, X .
de William W. Scherkenbach Esse valor será a linha central do gráfico X .15
Entender o Conhecimento Profundo envolve uma revolução no pensamen • Encontre as amplitude móveis e obtenha a Am plitude MóvelM ediana, mR
to. Operacionalizar o Conhecimento Profundo requer uma evolução na prática.
Ambas as exigências são abordadas nesse livro único. Ele mostra como esses con Esse valor será a linha central do gráfico m R
ceitos podem ser colocados em funcionamento em nossos negócios. • Para encontrar o Lim ite N atu ral Superior do Processo para o gráfico X :
Qualitymark Editora. Multiplique a Am plitude M óvelM ediana por 3,14 e some o produto à M é
A Nova Econom ia dia.15
de W. Edwards Deming
LN SP = X + (3,14 xjwR)
Esta é a continuação do Dr. Deming para o Out of Crisis (em português, Qua
lidade: A Revolução da Administração, Editora Marques Saraiva). E melhor ler • Para encontrar o Lim ite N atu ral Inferior do Processo para o gráfico X :
esse livro depois do The Deming Dimension e Out of Crisis. Multiplique a Am plitude M óvelM ediana por 3,14 e diminua o produto da
M édia.15
Qualitymark Editora.
The Improvement Guide
L N IP = X - (3 ,1 4 xmÜ)
de Gerald J. Langley, Kevin M. Nolan, Thomas W. Nolan, Clifford L. Nor-
man e Lloyd P. Provost • Para encontrar o Lim ite da Amplitude Superior do Gráfico mR
Multiplique a Am plitude M óvelM ediana por 3,87.
Um livro de referência valioso para os aspectos práticos da melhoria contí
nua através do ciclo Planejar, Fazer, Estudar, Agir.
L A S = 3,87 X mR
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA.
As constantes multiplicadoras de 3,14 e 3,87, vistas nas equações acima, são
os fatores de escala necessários para converter a amplitude móvel mediana, de
modo que você possa obter os limites apropriados em cada parte do gráfico.
15 Nesses cálculos, a Mediana dos Valores Individuais pode ser usada no lugar da Média dos Valores Individuais.
i- »
ENTENDENDO a V a r ia ç ã o - A Chave para Adm inistrar o C aos Apêndice
LN SP = X + (2,66 X wR)
LA S = 3,27 X mR
para a escolha como um estilo de vida - fazer bastantes coisas e, provavelmente, “Será dito que um fenômeno está controlado quando,
alguma coisa vai ser boa. através do uso da experiência passada,
pudermos prever, pelo menos dentro dos limites,
E, então, há o grupo que fica confuso com os três grupos acima. Ele não en
como o fenômeno vai variar no futuro.”
tende as duas primeiras interpretações do CEP, mas presume que deve haver al
guma coisa em toda a matemática e, assim, sobrecarrega o CEP com todo tipo de Aqui, vemos que a previsibilidade é a essência do emprego da palavra controle
conjeturas, precauções e exigências distributivas. Essas restrições supersticiosas por parte de Shewhart. U m fenômeno que está controlado é previsível e, inversa
sobre como e quando usar o CEP tornam-se obstáculos e impedimentos que de mente, um fenômeno que não está controlado é imprevisível. Considere como o
sencorajam todos, menos os usuários mais determinados. sentido da definição de Shewhart fica inalterada pela seguinte paráfrase:
Chega de absurdo! O Controle Estatístico do Processo não é sobre estatísti Será dito que um processo é p revisível quando,
ca, não é sobre process-hjphen-control e não é sobre conformidade com as especifica através do uso da experiência passada,
ções. Embora o CEP possa ser usado de todas essas formas, ele é muito mais do pudermos descrever, pelo menos dentro dos limites,
como o p rocesso vai se com portar no futuro.
que qualquer uma dessas interpretações estreitas. Ele trata, em sua essência, de
obter o máximo de seus processos. Diz respeito à melhoria contínua dos proces A substituição dessas quatro palavras não altera a força da idéia de Shewhart,
sos e resultados. E é, antes de tudo, um modo de pen sa r com algumas ferramentas mas evita mesmo certa confusão que suas palavras originais geraram.
anexadas. Assim o gráfico de controle é, na verdade, u m gráfico do comportamento do processo.
Embora seja fácil enfocar as ferramentas e ensiná-las, as mesmas são secundá Ele examina os dados de um processo para ver se o processo éprevisível ou imprevisí
rias para o modo de pensar. Aprenda as ferramentas e você não terá coisa alguma. vel. Quando um processo é imprevisível, ele apresentará uma variação excepcional
Não saberá o que fazer. Você não vai saber como empregar as ferramentas efeti que é o resultado das causas determinantes. Quando um processo é previsível,
vamente. mostrará uma variação rotineira que é característica das causas comuns.
Aprenda e pratique o modo de pensar que envolve as ferramentas e você co Portanto, a fim de conquistar melhor os corações e as mentes dos outros, e
meçará uma jornada interminável de melhoria contínua. Sem grandes gastos de estimulá-los a desfrutarem dos benefícios da criação de Shewhart, considere o
capital, descobrirá como aumentar tanto a qualidade, quanto a produtividade e, emprego da seguinte terminologia:
dessa maneira, melhorar a sua posição competitiva. Em vez de Controle Estatístico do Processo,
Isso não é uma teoria. Mas, naturalmente, as companhias bem-sucedidas re falemos sobre Métodos de Melhoria Contínua.
lutam em dividir esse segredo com os seus concorrentes (mesmo que esses últi Isso tem a vantagem de focalizar a atenção sobre o trabalho de fazer as coisas
mos não consigam entendê-lo). melhores obtendo o máximo de nossos sistemas e processos atuais, quando opos
tos ao mero monitoramento do processo para manter o status quo.
E é aí que a nomenclatura entra. Conforme resumido acima, contanto que
usemos as palavras Controle Estatístico do Processo, estimularemos as pessoas a Em vez de gráficos de controle,
pensarem sobre as técnicas de manutenção do status quo. N a medida em que falar fale sobre os gráficos do comportamento do processo.
mos sobre os “gráficos do controle”, continuaremos a ser interpretados erronea Isso tem a vantagem de evitar a bagagem associada à palavra “controle”, en
mente, conforme descrito acima, simplesmente devido às inúmeras conotações quanto descreve corretamente como usar o gráfico para obter o máximo de um
diferentes da palavra controle. As palavras “fora de controle” geralmente vão cri processo existente.
ar, em nossa mente, a imagem de um trabalhador descontente que fica louco e
Em vez de um processo sob controle,
atira em seus colegas. Por outro lado, as palavras “sob controle” são usadas no fale sobre um processo previsível.
sentido de “sob o meu controle” e “dentro da especificação”.
Assim, para entender apenas o que Shewhart quis dizer quando empregou a Em vez de um processo fora de controle,
palavra “controle”, remetemos para a sua própria definição: fale sobre um processo imprevisível.
128 EN TEND EN DO A v a r ia ç ã o - A Chave para Administrar o Caos Apêndice 12V
Com bastante freqüência, as palavras “sob controle” são usadas para descre SE NÃO ESTIVER QUEBRADO, NÃO O
ver uma situação onde todos os produtos caem dentro dos limites da especifica
ção. As palavras “previsível” e “imprevisível” não têm as mesmas conotações. É
CONSERTE
fácil fazer uma distinção entre um “processo previsível” e um “produto àceitá-
Durante séculos, a frase se não estiver quebrado, não o conserte tem resumido a abor*
vel”.
dagem predominante para a operação do processo. Desde o conselho do médico
Em vez de um ponto fora de controle, - não se machuque -, até o aforismo um pouco mais positivo - a roda que guincha recebe
fale sobre um ponto fora dos limites. graxa -, há o tema comum de diferenciar entre as coisas que necessitam ser atendi
Em vez de um ponto sob controle, das e aquelas que não precisam. Quando o seu processo está com problema, en
fale sobre um ponto dentro dos limites. tão você deve fazer alguma coisa quanto a esse problema; mas, quando o seu pro
Isso simplesmente substitui, emocionalmente, os termos carregados de frases cesso está operando OK, então deixe-o sozinho - e cada processo pode ser carac
descritivas. terizado como estando com problema, ou operando OK.
Em vez de limites de controle para os valores individuais, Usualmente, é bastante fácil identificar o problema. Um a peça do equipa
fale sobre os limites naturais do processo. mento está com problema quando pára de operar. Com um processo de produ
Em vez de limites de controle para as médias, ção, o problema pode ser definido por demasiado produto não-conforme. Com
fale sobre os limites para as médias um processo de serviço, o problema pode consistir de reclamações excessivas, ou
(Limite da Média Superior, Limite da Média Inferior). um índice de retrabalho muito alto. Qualquer que seja a situação, problema é
tudo o que aborrece o chefe; e a ausência de problema, geralmente, é tida como
Em vez de limites de controle para as amplitudes,
um sinal de que as coisas estão operando OK.
fale sobre os limites para as amplitudes
(Limite da Amplitude Superior, Limite da Amplitude Inferior). D e m a s ia d o P o u c o o u N e n h u m P ro d u to
Essas alterações não são tão difíceis de ser usadas, como elas devem parecer P ro d u to N ã o -C o n fo rm e
E ix o d o P r o d u to
N ã o -C o n fo rm e
de início, e evitam que o assunto sobre os “limites de controle” seja desviado. r u im - — --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- — ------------------- ► bom
C o m P ro b le m a O p e ra n d o O K
Finalmente, devo reconhecer que a idéia de uma terminologia melhor não é
só minha. Os gráficos do comportamento do processo provêm do Dr. Sophro- Figura A.12: Definição Tradicional de Problema.
nia Ward. Os limites naturais do processo vêm do Professor David S. Chambers.
Previsível e imprevisível foram sugeridos por Mike Kazeef.
Naturalmente, sempre que estiver com problema, você reconhecerá a neces
Depois de anos trabalhando por um entendimento melhor através do em sidade de fazer alguma coisa para minorá-lo - ninguém vai argumentar contra 0
prego da terminologia tradicional, finalmente cheguei ao ponto de ficar conven conserto de um processo defeituoso. Então, não fique apenas parado, faça algu
cido de que é necessária uma nova terminologia para comunicar, de maneira cla ma coisa! Adquira uma nova tecnologia, experimente uma atualização impor
ra e eficaz, a finalidade e o uso das técnicas poderosas da Melhoria Contínua. tante do processo, forme uma equipe de solução de problema, ou faça uma reen-
genharia do processo!
Assim, temos a abordagem da roda que guincha para a operação do processo.
Ela busca alívio, quando o problema se torna intolerável; mas, de outra maneira,
evita sacudir o barco porque o processo é considerado como operando OK. A
abordagem da roda que guincha é conduzida pelos resultados inaceitáveis e, basi
camente, apóia-se em uma visão pessimista dos efeitos de sua intervenção - você
pode tornar as coisas piores; assim, espere até os resultados ficarem tão ruins, que
qualquer coisa que você fizer vai significar uma melhoria.
130 ENTHNIHíNDO a Varjaç Ao — A Chave para Administrar o Caos Apôndice 131
Eventualmente, você pode ir além disso; pode desenvolver tanta habilidade você vai melhorar tanto a previsibilidade, como a consistência dos resultados de
para operar o seu próprio processo, que vai se sentir à vontade para tentar me seu processo.
lhorar o seu processo, mesmo antes de estar com problema. Quando isso aconte bor
cer, você chegará ao ponto de aprimorar o seu processo, mesmo quando estiver
operando OK. Assim, podemos expressar a soma de séculos de sabedoria con O Processo é O Processo Está
Previsível Operando até o
vencional como: Seu Potencial
Ignore (ou aprimorej osprocessos bons
efaça uma reengenharia dosprocessos ruins.
Faça um a reengenharia dos p rocessos bons Como essas quatro possibilidades representam a realidade, cada avaliação re
e aprim ore os p rocessos ruins, alista de uma situação exigirá o uso dessas quatro categorias. Essa combinação
o que é exatamente o oposto da vislo tradicional sintetizada anteriormente! das duas definições de problema leva a um entendimento de que um processo im
previsível está com problema, apesar do nível de produto não-conforme. E isso,
por sua vez, tem implicações com respeito à manutenção e melhoria de seus pro
0 Processoé
Previsível
Mudança importante no
Processo Necessária
cessos.
para Melhorar
Se você tiver um processo no Estado de Nenhum Problema, na verdade, será
melhor deixá-lo sozinho então. Os resultados são aceitáveis e o processo está
operando até o potencial total. Você e o seu cliente estão obtendo aquilo pelo
qual você pagou.
Se você tiver um processo que se caracteriza pelo Problema do Produto, so
frerá uma pressão externa para melhorar os resultados de seu processo. Contu
do, o fato de que o seu processo está operando de maneira previsível significa que
Encontre as Causas
O Processoé
Imprevisível Determinantes para ele está operando em seu potencial total - está fazendo o melhor que consegue fa
Melhorar o Processo
e os Resultados zer. Portanto, você precisará mudar esse processo, de algum modo fundamental.
Assim, vá em frente e adquira uma nova tecnologia, faça uma atualização impor
Figura A. 15: Implicações do Comportamento do Processo. tante do processo, forme uma equipe para solução de problema, ou faça uma re
engenharia do processo.
Assim, embora a abordagem da roda que guincha e a melhoria baseada no
processo pareçam oferecer um conselho contraditório sobre como “conser- Assim, percebemos que a visão tradicional é apropriada quando você tem
tá-lo”, o quadro completo pode somente ser encontrado pela combinação dessas um processo previsível:
duas definições de problema. Como essas duas definições são independentes uma Ignore (ou aprim ore) os processos previsíveis bons
da outra, teremos que representá-las usando dois eixos diferentes em um gráfico. e fa ç a um a reengenharia dos p rocessos previsíveis ruins.
N o eixo horizontal, colocaremos a definição tradicional, enquanto a nova defi
nição será colocada no eixo vertical. Quando fazemos isso, acabamos com qua Mas, e sobre os processos nas outras duas categorias? Se você tiver um pro
tro possibilidades que podem ser usadas para caracterizar cada processo. cesso que esteja caracterizado pelo Problema do Processo, ou esteja no Problema
Nenhum Problema: Um processo podería ser previsível ., Duplo, então terá um processo que é imprevisível. Apesar de os resultados do
embora produzindo pouco ou nenhum produto processo serem adequados, a imprevisibilidade do processo vai solapar todas as
previsões e modificações do processo que você possa tentar fazer. Além disso,
não-conforme.
quando o seu processo é imprevisível, ele não está operando até o seu potencial
Problema do Produto: Um processo podería ser previsível,
total. Portanto, encontrando as causas da variação imprevisível e removendo os
embora produzindo demasiado produto
seus efeitos do seu processo, você pode, virtualmente sem gasto de capital, me
não-conforme. lhorar tanto o seu processo como os resultados dele. Já que encontrar e remover
Problema do Processo: Um processo podería ser imprevisível, as causas determinantes é, geralmente, muito mais fácil e barato do que realizar
embora produzindo pouco ou nenhum produto uma atualização importante do processo, essa abordagem deve sempre ser a pri
não-conforme. meira a empregar um processo imprevisível. Portanto:
Problema Duplo: Um processo podería ser imprevisível, Q uando um p rocesso apresenta um comportamento imprevisível,
embora produzindo demasiado produto você p ode, m aisfacilm ente, melhorá-lo e aos seus resultados, identificando as causas determ i
não-conforme. nantes da variação im previsível e rem ovendo os seus efeitos do seu processo.
134 liNTliNDliNlN) A VARIAÇÃO - A Chave para Administrar o Caos Apêndice 135
£o .
E
P r o c e s s o Im p re visíve l P r o c e s s o Im p re visíve l P r o b le m a d o P ro d u to N e n h u m P r o b le m a
c o m D e m a s ia d o com P o u co ou N enhum
P ro d u to N ã o -C o n fo r m e P ro d u to N ã o -C o n fo r m e
O
o.
■UJ Ignorar o Processo
* ► E ix o d o P ro d u to Atualização Importante do
Processo ou ou, Quando Multo,
Reengenharia do Aprimorar 0
D e m a s ia d o P ro d u to N ã o -C o n fo r m e P o u c o ou N e n h u m S Processo
0. Processo
P ro d u to N â o -C o n fo r m e Moderadamente
o
“Por que deveria tentar melhorar um processo ruim? Não podería apenas Problema Duplo Problema do Processo
substituir completamente o processo imprevisível por um novo processo?”
sa .
Sim, você podería. Mas custará menos encontrar as causas determinantes e E
remover os seus efeitos. Além disso, substituir um processo imprevisível por um -ui
o
Identificar as Causas Identificar as Causas da
novo processo será, no final, meramente substituir os velhos problemas por no 8 da Imprevisibilidade e Imprevisibilidade e
o
vos problemas. Apesar de tudo, você sabe, a partir de sua própria experiência, a.
Remover os Seus RemovarosSeus
Efeitos Efeitos
que os novos processos raramente funcionam tão bem como se supõe. A razão O
para isso é simples - se você não consegue operar o seu processo atual de modo
previsível, o que o faz pensar que pode operar um novo processo de maneira pre >■ Eixo do Produto
visível? Se você não está obtendo o máximo de seu processo atual, é improvável
Demasiado Produto Nào-Conforme Pouco ou Nenhum
que consiga tirar o máximo de um novo processo. Assim, substituir um processo Produto Não-Conforme
imprevisível por um novo processo usualmente terminará como aquele caso de
“fora da frigideira, dentro da chama”. Figura A. 17: Melhoria Baseada no Processo.
136 Entendendo a Variação - A Chave para Administrar o Caos
A globais, 5, 6
para as médias, 13, 14, 22-23
Abordagem,
Comportamento do gráfico
da especificação, 19, 22, 23
seqüencial, 12
de Shewhart, 23-26
Comunicação com os números, 9 ,1 0
Ação, três tipos de, 107
Conhecimento,
Acidentes, 66-68
cumulativo, 21
Alinhando as vozes, 111
método, 21
Alvos numéricos, 20
Corridas por todo o circuito (no bei
Amplitude móvel média, 52, 56, 121
sebol), 10-11,12
Amplitudes, 13-14
Cumulativo, 17-31
Análise,
Custos,
método de, 23
com materiais, 78-88
o propósito da, 33-56
reais, 85, 86
Aprovação, índice da primeira, 63-
65
D
B Dados,
certos, 73-92
Babe Ruth, 6 ,1 3
em um contexto, 8-10
Balança Comercial dos Estados Uni
são aleatórios, 5-16
dos, 5
Daniel Boorstih, 2
David Chambers, 17,128
C
Déficit, 7
CEP, 125 Déficits comerciais,
Chambers, David, 17 mensais dos Estados Unidos, 9,
Chefe de seção, 21 10, 28, 99
Circuito de beisebol, 11, 12 entendendo os, 26-29
Comparação para as especificações, Detentor de recorde, 6
18,19 Diagrama de pontos, 11-12
Comparações, Diária dos pares, 17
com o valor atualizado, 6, 7 Dispersão, medida da, 13
das médias, 18 Duplo problema, 132
138 E ntendendo a V ariação — A Chave para Administrar o Caos Í ndice R emissivo 139
■v
O Dr. Donald J . W heeler é um
especialista em Melhoria Contínua o
autor de alguns dos livros mais
populares sobre entendimento 0 uso
dos dados nos negócios e nas
indústrias. Como um palestranto o
instrutor reconhecido
internacionalmente, ele tem trabalhada
com companhias em campos tdo
diversos como: Serviços de Saúdo;
Transportes; Manufatura;
Processamento Químico; Pesquisas
sobre Câncer; Repartições Públicas;
Serviços de Utilidade Pública;
Eletrônica; Aeroespacial; Setor Bancfti
Celulose; Têxteis; Aço; Alumínio;
Produção e Processamento de
Alimentos.
Tem os graus de Mestre e Doutor om
Estatística, da Universidade Metodista
do Sul, e foi um professor associado <
estatística, com direito à estabilidado,
na Universidade do Tennessee, Estai
Unidos. É membro da Am erican
Sta tistical A sso cia tio n . Durante 19 anr
teve o privilégio de estudar e
compartilhar do convívio com o Dr. W
Edwards Deming.