Caso: Progressive Insurance

Progressive Insurance es una compañía de seguros para automóvil fundada en 1937, tuvo
aproximadamente 1300 millones de dólares en ventas en 1991. En el 2004, tuvo más de 11,000 millones
de dólares en ventas. ¿Cómo logró este asombroso crecimiento en una industria de más de 100 años que
tradicionalmente crece a la par que el producto bruto interno, el cual, por cierto, no registró ese mismo
índice de crecimiento? Podría pensarse que Progressive Insurance se diversificó en nuevos o que buscó
ventas en los mercados globales. El crecimiento en las ventas podría haberse generado mediante
campañas dinámicas de marketing a precios bajos que redujeran los márgenes de utilidad. Ninguna de
estas tácticas es el secreto. De hecho, los márgenes de utilidad son muy saludables. Una medición clave
del desempeño financiero en la industria de los seguros es la “razón combinada” que es igual a gastos más
pagos de reclamaciones, dividido entre primas. Una aseguradora de autos de autos típica tiene una razón
de 102%, que implica una pérdida de 2% en las actividades de aseguramiento que debe cubrirse con el
ingreso por inversión. Sin embargo, Progressive tiene una razón de 96%, ¿Cómo lo logró? La respuesta es
simple, pero la implementación fue compleja: ofrecer precios bajos y mejor servicio mediante la
innovación en las operaciones. Es decir, cambiar drásticamente la forma en que se realiza el trabajo para
ofrecer más valor a los clientes. Innovación en las operaciones significa diseñar procesos completamente
para hacer el trabajo. Por ejemplo, Progressive reinventó el procesamiento de las reclamaciones para
reducir los costos y aumentar la satisfacción de los clientes. El sitio Web de Progressive dedicado a los
agentes, ForAgentesOnly (FAO), permite a estos obtener acceso fácil y seguro a los pagos, ver
información sobre pólizas, facturación y reclamaciones; y enviar cotizaciones e información directamente
a los clientes a través del correo electrónico. Se alienta a los clientes a conectarse a internet para realizar
tareas de rutina, como cambios de domicilio o consultas sencillas de facturación. Además, una cadena de
valor llamado Response Claims Handling (Manejo de reclamos con respuesta inmediata), permite ahora a
los reclamantes comunicarse telefónicamente con un representante de Progressive las 24 horas del día. El
representante envía de inmediato a un ajustador a inspeccionar el vehículo dañado. El ajustador llega al
sitio del accidente del vehículo en una camioneta de reclamaciones, examina el vehículo, prepara un
estimado del daño ahí mismo y expide un cheque al instante, si es posible (un cambio en el proceso de
surtido de pedidos). Ahora se necesitan solo 9 horas para completar el ciclo, en comparación con los 7 –
10 días antes de los cambios.

Las innovaciones operativas en los procesos de la cadena de valor de relaciones con el cliente-surtido de
pedidos para el procesamiento de reclamaciones, produjeron varios beneficios. En primer lugar, los
reclamantes recibieron servicios más rápido con menos molestias, lo que contribuyó a retenerlos como
clientes. Segundo, el ciclo más breve redujo los costos de modo considerable. Los costos de almacenar un
vehículo dañado y proporcionar un vehículo alquilado a menudo pueden borrar de un plumazo las
utilidades esperadas de una póliza a seis meses. Este costo se vuelve significativo cuando se toma en
cuenta que la compañía procesa más de 10,000 reclamaciones al día. Tercero, el nuevo diseño de la
cadena de valor requiere menos personal para manejar la reclamación, lo que reduce los costos de
operación. Por último, las innovaciones operativas mejoraron la capacidad de Progressive para detectar
fraudes porque permiten llegar con rapidez al lugar del accidente y contribuyeron a reducir las
liquidaciones porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si el pago se realiza de inmediato y sin
molestias. Progressive Insurance encontró la manera de diferenciarse de los demás en una industria de
bajo crecimiento sin poner en riesgo la rentabilidad y logró esa hazaña con innovación en las operaciones.

Fuente: Michael Hammer “Deep Change: How Operational innovation Can Transform your Company”, Harvard Business Review
(abril de 2004)

PREGUNTAS
1. ¿Por qué una medida como el desempeño financiero está ligado al área de Operaciones?
2. Identifique a detalle las medidas operativas que tuvo que tomar el gerente de operaciones para
reducir el desempeño financiero.