PARTE I

Seis Sigma – Implementação

e Gerenciamento

Capítulo 1 Capítulo 3
Construindo a Empresa Seis Sigma que O Gerenciamento Direcionado à Inormação
Responde Prontamente Capítulo 4
Capítulo 2 Maximizando Recursos
Descobrindo Oportunidades
 CAPÍTULO 1
Construindo a Empresa Seis Sigma
que Responde Prontamente
O Que É Seis Sigma?
Seis Sigma é uma implementação rigorosa, ocada e altamente eficiente das técnicas e prin-
cípios de qualidade comprovados. Incorporando elementos de trabalho de vários pioneiros
da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho dos negócios praticamente sem erros. Sigma, σ,
é uma letra do alabeto grego utilizada pelos estatísticos para medir a variação em qualquer
processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma dos seus processos de
negócios. radicionalmente, as empresas têm aceitado três ou quatro níveis dedesempenho
sigma como norma, apesar do ato de que esses processos criaram entre 6.200 e 67.000 pro-
blemas por milhões de oportunidades! O padrão Seis Sigma de 3,4 problemas por milhão de
oportunidades* é uma resposta à crescente expectativa dos clientes e aoaumento da comple-
xidade dos produtos e processos atuais.
Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma não reside na agitação estatística ou tecno-
lógica. Seis Sigma baseia-se em métodos testados e reais, que vêm sendo utilizados há dé-
cadas. Considerando-se certas medidas, Seis Sigma descarta grande parte da complexidade
que caracterizava a Gestão da ualidade otalTQM ( – Total uality Management ). Seis
Sigma reúne alguns métodos comprovados para treinar um pequeno grupo de líderes téc-
nicos internos – conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficiência na aplicação
dessas técnicas. Como garantia, alguns dos métodos utilizados pelos Black Belts – incluindo
programas de computador atualizados – são extremamente avançados. Porém, as erramen-
tas são aplicadas com um modelo simples para
Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (melhoria
DMAIC de desempenho,
– Define, conhecido
Measure, Analyze, como
Impro-
ve, Control). A metodologia DMAIC é descrita sucintamente abaixo:

D Definir os objetivos da atividade de melhoria.

M Medir o sistema existente.
A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distância entre o desem-
penho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado.
M Melhorar o sistema.
C Controlar o novo sistema

*Nota dos estatísticos: a área sob a curva normal além do Seis Sigma vale 2 partes por bilhão. Ao calcularmos o ín-
dice de alhas para o Seis Sigma, assumimos que o desempenho obtido pelos clientes durante a vida útil do produto
ou processo será muito pior do que as estimativas internas que proetizam para o curto prazo. Para compensar, uma
“transerência” de 1,5 sigma da média é adicionada antes de calcularmos as alhas em longo prazo. Dessa orma, você
encontrará 3.4 partes por milhão como área além de 4,5 sigma na curva normal.

3
4 Capítulo Um

Por que Seis Sigma?

uando uma empresa japonesa assumiu a ábrica da Motorola que produzia os televisores uasar
nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles decidiram implementar mudanças imediatas na orma
como a ábrica operava. Sob a gestão dos japoneses, ábrica
a  logo passou a produzir televisores com
20 vezes menos deeitosdo que na antiga gestão. Eles obtiveram esses resultados utilizando a mesma
mão-de-obra, tecnologia e mesmos recursos projetos. Além disso, reduziram custos e provaram que
o problema residia na gestão da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, até mesmo os executi-
vos da
AtéMotorola
meadosadmitiram: “Nossa
dos anos 1980, qualidade éainda
a Motorola uma droga” (Main,
não sabia 1994).
como tratar o assunto. Bob Gal-
vin, o CEO da Motorola na época, implementou na empresa uma metodologia de qualidade
conhecida como Seis Sigma e tornou-se um ícone do mundo dos negócios com o êxito que
a Motorola alcançou em qualidade. Através do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida
como líder em qualidade elucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm
Baldrige National ualityAward em 1988, o segredo do seu sucesso veio à tona. Iniciava-se,
então, a revolução do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma está mais em alta do que nunca!
Embora a Motorola venha passando por dificuldades nos últimos anos, empresas como a
GE e a AlliedSignal adotaram a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para levá-los a novos
patamares de produtividade e atendimento ao cliente.
Seria um erro imaginar que o Seis Sigma aborda a qualidade no seu sentido tradicional. A
qualidade – tradicionalmente definida como conormidade aos requisitos internos –, pouco
tem
maisarentável,
ver comdando
o Seis Sigma. O Seis
mais valor Sigmaetem
ao cliente seu oco direcionado
aumentando emSeajudar
sua eficiência. a empresa
quisermos azer auma
ser
ligação entre o objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que é qualidade:
o valor agregado srcinado por um esorço produtivo. Essa qualidade pode ser definida como
qualidade potencial e qualidade real. ualidade potencial é o valor agregado máximo possível
conhecido por unidade incluída. ualidade real é o valor agregado atual por unidade incluí-
da. A dierença entre qualidade potencial e qualidade real é o desperdício. Seis Sigma oca no
aumento da qualidade (ou seja, na redução dodesperdício), ajudando as empresas a abricarem
seus produtos e serviços de orma melhor, mais rápida e mais barata. Há uma correlaç ão direta
entre os níveis de qualidade eos “níveis sigma” de desempenho. Por exemplo, um processo ope-
rando com Seis Sigma apresentará não conormidade após cerca de 3 transações por milhão.
Uma empresa comum costuma uncionar nonível quatro sigma – o equivalente a aproximada-
mente 6.210 de erros por milhão de transações. O SeisSigma está voltado para os requisitos do
cliente,
cios a prevenção
do Seis Sigma vãodedireto
deeitos, a redução
ao ponto do tempo
principal. de ciclo e dosdecustos.
Dierentemente Portanto,
programas os beneí-
ineficazes para
a redução de custos, que também reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e elimina
custos que não agregam valor aos clientes: custos com desperdício.
Geralmente, nas empresas que não utilizam o Seis Sigma, esses custos são extremamente
altos. Empresas que uncionam com três ou quatro sigma gastam, tipicamente, entre 25%
e 40% da sua receita consertando problemas. A isso denominamos custo da qualidade, ou,
mais adequadamente, custo da má qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em
média menos de 5% da sua receita consertando problemas (Fig 1.1). Os valores de custos da
má qualidade (COPQ – Cost Of Poor uality) mostrados na Fig 1.1 estão na extremidade
mais baixa da aixa de resultados levantados em vários estudos. O custo em dólar dessa dis-
tância pode ser enorme. A General Electric estimou que a distância entre o três ou quatro
sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8 bilhões e 12 bilhões de dólares por ano.
Uma os
simples: razão parasigma
níveis que os
sãocustos estejam
medidas paradiretamente
taxa de errosrelacion
adosdinheiro
– e custa aos níveiscorrigir
sigma éerros.
muitoA
Figura 1.2 mostra o relacionamento entre erros e os níveis sigma. Observe que a taxa de er-
ros diminui exponencialmente quando o nível sigma aumenta, e queisso está pereitamente
representado nos dados empíricos para custos mostrados na Fig. 1.1. Note ainda que os
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 5
50%
45%
s 40%
a
d 35%
n
e
v 30%
,
e
d 25%
a
d
li 20%
a
u
Q15%
%10%
5%
0%
23456
Nível Sigma

Figura 1.1 Custo da má qualidade versus nível sigma

erros são exibidos por milhão de oportunidades, não como percentuais. Essa é outra con-
venção introduzida com o Seis Sigma. No passado, costumávamos aceitar taxas de erros em
percentual (erros por centena de oportunidades), mas o cenário mudou.

A
SeisFilosofia
Sigma é aSeis Sigma
aplicação do método científico para o projeto e operação dos sistemas de ge-
renciamento e processos de negócios, osquais dão condições aosuncionários de entregarem
mais valor aos clientes e empregadores. O método científico unciona conorme abaixo:

1. Observe algum aspectoimportante do mercado ou do seu negócio.

2. Desenvolva uma explicação experimental – ou hipótese – compatível com suas ob-
servações.
3. Baseando-se nas suas hipóteses, aça previsões.

70,000

s
e 60,000
d
a
d
i
n 50,000
u
rt
o
p
o 40,000
e
d
o
ã 30,000
lhi
m
r
o 20,000
p
s
o
rr
E10,000

3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50

Nível sigma do processo atual

Figura 1.2 Taxa de erro versus nível sigma

6 Capítulo Um

4. este suas previsões realizandoexperimentos ou azendo observações mais cuidado-

sas. Armazene suas observações. Modifique suas hipóteses baseando-se nos novos
atos. Se houver variações, utilize erramentas estatísticas para ajudá-lo a separar o
joio do trigo.
5. Repita os passos 3 e4 até que não haja mais discrepâncias entre as hipóteses e os resul-
tados dos experimentos ou observações.
A esta altura, você terá uma teoria viável que explica um importante relacionamento no
seu ramo de atividade ou na sua empresa. A teoria é a sua bola de cristal, a qual você usa para
prever o uturo. Como você pode imaginar, uma bola de cristal é extremamente útil para
qualquer empresa. Além disso, sempre acontece da sua teoria explicar enômenos distintos
daqueles que você estudou inicialmente. A teoria de Isaac Newton sobre a gravidade pode
ter começado com a observação de uma maçã caindo no solo, mas as leis de Newton expli-
cavam muito sobre como os planetas giram em torno do sol. Aplicando o método científico
durante um período de anos, você desenvolverá um proundo conhecimento sobre como o
seu cliente e seu negócio uncionam.
uando este método é utilizado em toda a organização, minimiza-se a inl uência política
que emperra as empresas, prevalecendo a atitude “mostre-me os dados”. Enquanto políticas
corporativas jamais serão eliminadas onde exista interação humana, políticas têm menor in-
luência em empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas tradicionais. As pessoas
geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples mudança de atitude. A essência
desses resultados oi definida sucintamente pela “lei de Pyzdek”:
A maioria do que ocê sa
be está errado!
Como todas essas “leis”, essa afirmação é um exagero. Porém, você se surpreenderá com a
requência com que as pessoas deixam de ornecer inormações que suportem problemas sim-
ples quando solicitadas. Por exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento
de suporte técnico demonstrasse que os usuários se preocupavam muito com o tempo de es-
pera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usuários se preocupavam mais com o tempo
que eles levavam para encontrar um técnico e se seu problema havia sido resolvido ou não. O
sistema de inormação da central de atendimento media como tempo de espera o tempo que o
técnico atendia ao teleone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o técnico pesquisava
pela resposta. O cliente dava pouca importância a este “tempo de espera”, pois eles reconhe-
ciam o valor
dierença da resolução
na orma como ado problema.
central Essa mudança
de atendimento undamental de oco ez uma grande
operava.

O que nós sabemos

odos sabemos que houve explosão de nascimentos nove meses após o apagão na cidade
de Nova Iorque em Novembro de 1965, certo? Afinal, o New York imes publicou um
artigo a respeito no dia 8 de Agosto de 1966. Se isso não é o bastante para que você, con-
sidere que a onte da matéria citada pelo imes era o renomado Hospital Monte Sinai.
O que os dados mostram
O jornal comparava os nascimentos em 8 de Agosto de 1965 com os de 8 de Agosto
de 1966. Essa comparação de um dia realmente revelava um aumento anual. Porém, J.
Richardestudou
Norte, Udry, diretor
o índicedodeCarolina Population
nascimentos Center,
em diversos da Universidade
hospitais da Carolina
entre 27 de Julho e 14 de do
Agosto de 1966. Sua descoberta: o índice de nascimentos nove meses após o blecaute
oi ligeiramente menor que a média dos últimos cinco anos.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 7
A filosofia Seis Sigma direciona sua atenção para osstakeholders (partes interessadas),
motivo da existência da empresa. É uma mentalidade de causa e eeito. Sistemas de geren-
ciamento bem desenvolvidos e processos internos desempenhados por uncionários elizes
azem com que clientes e patrões sintam-se satiseitos e contentes. Obviamente, nada disso
é novidade. A maioria dos líderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso é
o que eles já azem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma é o grau de rigor e
comprometimento com os princípios undamentais.

Seis Sigma versus Desempenho Tradicional Três Sigma

O modelo tradicional de qualidade da capacidade dos processos idere do Seis Sigma em dois
aspectos undamentais:
1. Ele era aplicado apenasem processos de produção, enquanto o Seis Sigma é utilizado
em todos os processos importantes de negócios.
2. Ele estipulouque um processo “capaz” era aquele cujo desvio padrãonão ultrapassava
1/6 da dispersão total permitida, enquanto o Seis Sigma exige que o desvio padrão do
processo seja de, no máximo, 1/12 da dispersão total permitida.
Essas dierenças são bem mais proundas do que alguém possa imaginar. Ao abranger to-
dos os processos de negócios, o Seis Sigma não só considera a produção como parte de um
único
ção comsistema,
clienteelevaideixa
alémdedelado
sabero oco estreito eé limitado
se o produto do método
bem produzido. tradicional.
Preço, A preocupa-
serviço, condições de
financiamento, estilo, disponibilidade, requência de atualizações e melhorias, suporte técni-
co e vários outros itens também são relevantes. Além disso, Seis Sigma beneficia não somente
os clientes. uando as operações se tornam eficientes do ponto de vista financeiro e o ciclo
de vida para a concepção do produto diminui, proprietários e investidores também lucram.
uando os uncionários tornam-se mais produtivos, eles podem obter aumento de salário. O
escopo abrangente do Seis Sigma resulta em beneícios para todos os stakeholders da empresa.
Há um segundo ponto também com implicações que não são óbvias. Seis Sigma é, basi-
camente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma é uma medida estatística para a
variação de determinado processo. Assim sendo, ele se enquadra na categoria de técnica de
capacidade dos processos. O paradigma tradicional da qualidade definia um processo como
capaz se a sua dispersão normal, mais ou menos três sigma, osse menor que a tolerância pla-
nejada. Em condições normais, esse nível de qualidade três sigma significa 99,73% de sucesso
para o processo. Um estudo posterior considerava o posicionamento do processo, além da sua
dispersão, e reduzia o critério de aceitação mínima para que a sua média osse, pelo menos
quatro sigma a partir da exigência mais próxima do planejado. Seis Sigma requer que proces-
sos operando nessa aixa de exigência da engenharia sejam, pelo menos, Seis Sigma a partir da
média do processo.
Uma das contribuições mais importantes da Motorola oi mudar a discussãosobre quali-
dade, substituindo aquela em que os níveis de qualidade eram medidos em percentual (partes
por centena) pela que considera partes por milhão (PPM), ou até mesmo partes por bilhão.
A Motorola ressaltou corretamente que a tecnologia moderna era tão complexa, que pensa-
mentos ultrapassados sobre “níveis aceitáveis de qualidade” não opderiam mais ser tolerados.
Negócios modernos demandam níveis de qualidade beirando à pereição.
Uma inormação
uncionando com Seissurpreendente
Sigma produziráda literatura
3,4 ppm de“oficial” Seis Sigma dizPorém,
não conormidades. que umaoprocesso
se con-
sultar uma tabela especial de distribuição normal (poucas são criadas para Seis Sigma), des-
cobrimos que as não conormidades esperadas são 0,002 PPM (2 partes por bilhão, ou PPB).
8 Capítulo Um

A dierença ocorre porque a Motorola presume que a média do processo pode tender 1,5
sigma para cada lado. A área de uma distribuição normal que esteja 4,5 sigma acima da média
é, de ato, 3,4 PPM. Como os gráficos de controle acilmente detectarão qualquer mudança
de processo dessa magnitude em uma única amostra, o valor 3,4 PPM representa um limite
superior da taxa de não conormidade bastante conservador.
Contrastando com a qualidade Seis Sigma, o antigo padrão de qualidade três sigma de
99,73% significa 2.700 PPM de alhas, mesmo se assumirmos tendência zero. Para processos
com
plo, sevárias etapas,um
tivéssemos a produção
processo final é o realizado
simples produto das
em produções
duas etapas,deonde
todas as etapas.
a etapa Por uma
1 tivesse exem-
produção de 80% e a etapa 2 tivesse uma produção de 90%, sua produção final seria 0,8 x
0,9 = 0,72, ou 72%. Note que a produção final de um processo que tenha várias etapas será
sempre menor que a produção da etapa com a menor taxa de produção. Se obtivermos níveis
de qualidade três sigma (99,97% de produção) em cada etapa de um processo que tenha 10
etapas, o nível de qualidade no final do processo conterá 26.674 deeitos por milhão. Con-
siderando-se que o grau de complexidade dos processos modernos geralmente ultrapassa 10
etapas, é ácil notar que a qualidade Seis Sigma não é opcional; ela é vital para a sobrevivência
da empresa.
A exigência pela qualidade extremamente alta não se limita aos processos de múltiplos
estágios. Veja o que representaria a qualidade três sigma seaplicada a outros processos:
•
Praticamente nenhum computadormoderno uncionaria.
• 10.800.000 pedidos mal atendidos de assistência médica por ano.
• 18.900 títulos públicos do governo americano perdidos todo mês.
• 54.000 cheques perdidos por noite em cada grande instituição bancária.
• 4.050 aturas emitidas incorretamente por mês em empresas de telecomunicações de
pequeno porte.
• 540.000 registros detalhados incorretos de ligações a cada diaem uma empresa regio-
nal de telecomunicações.
• 270.000.000 (270 milhões) de transações erradas eetuadas com cartão de crédito
por ano nos Estados Unidos.
Com números tão expressivos, é ácil notar que o mundo moderno demanda por ní-
veis extremamente altos de desempenho livre de erros. Seis Sigma surgiu como resposta
a essa necessidade.
Faça!
É importante ressaltar que as empresas Seis Sigma não são instituições acadêmicas. Elas com-
petem no agitado mundo dos negócios e não podem se dar ao luxo de passar anos estudando
todos os aspectos de um problema antes de decidir que caminho seguir. Uma importante ha-
bilidade esperada do líder deuma empresa Seis Sigma ou do patrocinador de um projeto Seis
Sigma é decidir quando oram obtidas inormações suficientes para garantir determinado
plano de ação. O líder Seis Sigma deveria ser conservador ao gastar o dinheiro dos stakehol-
ders. Em razão disso, a pesquisa para o projeto tende a estar ortemente ocada na obtenção
de inormações úteis para os gerentes tomadores de decisão. Uma vez alcançado o nível de
confiança, os gestores
para a Melhora; deverão para
ou da Melhora convocar
a aseodeBlack Belt para
Controle. levarsão
Projetos o projeto da ase
encerrados e os de Análise
recursos
transeridos para outros projetos assim quepossível.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 9
As empresas Seis Sigma não são inalíveis; elas também oc metem erros e perdem oportu-
nidades. Mesmo assim, estudos revelam que elas cometem menos erros que seus concorren-
tes tradicionais e apresentam desempenho muito superior a longo prazo. Elas são capazes de
aprender com seus próprios erros, o que resulta em aprimoramentos sistemáticos.
O Que é Importante?
uando trabalhava com um cliente do ramo aeroespacial, euestava ajudando um executivo a
configurar umseus
tei “ uais são sistema que identificava
indicadores cruciais?potenciais projetos
ual é o oco do seuSeis Sigma na“Ésua
trabalho?”. área.respondeu.
ácil”, Euergun-
p
“Como acabamos de finalizar nosso relatório operacional mensal, possolhe mostrar”.
Ele ligou para a sua secretária e solicitou que ela trouxesse as cópias do relatório opera-
cional. Ela entrou carregando três enormes fichários repletos de slides em PowerPoint. Esse
executivo e sua equipe passavam um dia inteiro do mês revisando todos aqueles indicadores,
na esperança de encontrar alguma luz que os ajudasse nos planejamentos uturos. Isso não é
oco, é tortura!
Inelizmente, isso não oi um caso isolado. Há anos, venho trabalhando com milhares de
pessoas em centenas de empresas, e o pesadelo das medições é lugar comum, típico. A mente
humana não está preparada para lidar com tamanha inormação. Os corvos podem seguir
três ou quatro pessoas; acima disso, eles perdem a conta *. Assim como os corvos, nós só con-

seguimos armazenar um número limitado de atos em nossas mentes a cada vez . Nós ficamos
simplesmente sobrecarregados quando tentamos reter muita inormação. Um estudo acerca
da sobrecarga de inormações concluiu o seguinte (Waddington, 1996):
• Dois terços dos gerentes reportam ter problemas com seus colegas de trabalho e per-
da da satisação pelo trabalho por causa do estresse associado com a sobrecarga de
inormações.
• Um terço dos gerentes apresenta problemas de saúde como consequência direta do
estresse associado ao excesso de inormações. O número salta para 43% entre os ge-
rentes seniores.
• Cerca de dois terços (62%)dos gerentes declararam que seusrelacionamentos pesso-
ais sorem inluência direta devido à sobrecarga de inormações.
• 43% dos gerentes acreditam que decisões importantes são proteladas, e a capacidade
de tomar decisões é aetada como resultado de ter muita inormação.
• 44% acreditam que o custo de se comparar inormações excede seu valor para o ne-
gócio.
Está claro que muita inormação nem sempre é omelhor.
uando pressionado, quase todo executivo ou gerente admitirá que apenas cerca de meia
dúzia de indicadores são realmente importantes. Os demais ou são derivados, ou estão ali
para “encher linguiça”. uando eu perguntei qual era seu real interesse, meu cliente pron-
tamente me mostrou um único slide no meio do fichário. Havia dois slides principais que
ele realmente se importava. Os itens de segundo nível possuíam meia dúzia de inormações
importantes. Os seres humanos – e não os corvos! –, são capazes de lidar com esse número
de métricas. Com esse ocomais concentrado, o executivo conseguiu reunir um sistema para
escolha de bons projetos
As atividades Seis Sigma
Seis Sigma e membros
concentram-se emdealguns
equipe.
atos de maior relevância para três
principais grupos: clientes, acionistas e funcionários. O foco principal é o cliente, mas o

*Acesse “Corvus brachyrhynchos”, de Joe Wortham em http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html.

10 Capítulo Um

o interesse dos acionistas não é menos importante. Obviamente, as exigências desses dois
grupos são determinadas com a utilização de métodos científicos. Além disso, a ciência que
identifica as necessidades de clientes e acionistas ainda não está pereitamente madura. Por-
tanto, as inormações são obtidas através de muito contato pessoal em todos osníveis da em-
presa. Busca-se muito atender às necessidades dos uncionários. Funcionários bem tratados
permanecem por mais tempo na empresa e azem um trabalho melhor.
O oco vem de duas perspectivas: de cima para baixo com os objetivos mais importan-
tes, e debaixodopara
os objetivos cimaSeis
projeto comSigma,
os problemas e as eoportunidades.
cuja escolha As oportunidades
cujo desenvolvimento tornam-se atingem
aspectos
críticos no alcance dos objetivos da empresa. Os projetos Seis Sigma ligam as atividades da
empresa com seus objetivos de melhorias. A ligação é tão orte que, em empresas maduras,
as pessoas engajadas em projetos Seis Sigma são capazes de dizer quais objetivos da empresa
serão impactados pelo seu projeto, e os líderes seniores conseguem medir o impacto do Seis
Sigma na empresa em termos claros e significantes. Os custos e beneícios do Seis Sigma são
monitorados através da utilização de sistemas de acompanhamento que podem decompor
e analisar os dados de ormas distintas. A qualquer momento, um executivo será capaz de
afirmar se o Seis Sigma está azendo a parte dele.Em muitos programas de QM do passado,
as pessoas não conseguiam apontar os principais beneícios, o que azia com que o interesse
diminuísse gradualmente, levando os programas a serem engavetados quando o prazo aper-
tava. Empresas Seis Sigma sabem com precisão o que elas obterão com seu investimento.
Seis Sigma tem ainda um beneício indireto raramente medido nas empresas: seuimpac-
to no comportamento humano. Seis Sigma não unciona no vazio. uandouncionários
os
notam os resultados abulosos do Seis Sigma, eles mudam o comportamento no trabalho de
orma natural. O gerenciamento “pelo cheiro” não cheira bem (desculpem-me otrocadilho!)
em empresas Seis Sigma que alcançaram a “massa crítica”. A massa crítica ocorre quando a
cultura da organização muda como resultado da implementação bem-sucedida do Seis Sig-
ma em uma área de grande relevância da empresa. O conronto inicial de culturas resolveu-se
por si só, e aqueles que divergiam do Seis Sigma ou saíram, ou passaram a deendê-lo, ou
aprenderam a ficar quietos.
Ao implementar o Seis Sigma, é importante não reprimir a criatividade em beneício da
eficiência operacional. Por exemplo, um programa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
de sucesso requer muito pensamento criativo e srcinalidade. A pesquisa pode,de ato, sorer
com o rigor
tentativa excessivo
e erro, e oco nagrande
demandando prevenção de erros.
tolerância A pesquisa
a alhas. O caosmoderna
da buscaé por
necessariamente
novas ideias
deve ser gerenciado pelo sistema; é esperado e deve ser encorajado. Em virtude de envolver
o desenho de processo e o teste de produtos, incluindo o conceito de abricabilidade, Seis
Sigma certamente contribuirá com a parte de desenvolvimento do P&D. O objetivo é apli-
carmos o Seis Sigma naqueles setores onde ele trará beneícios.
Se pararmos para pensar, um negócio é uma tarea complexa e exige criatividade, inova-
ção e intuição para a liderança bem-sucedida. Embora seja bom ser “orientado a dados”, os
líderes devem, de ato, questioná-los, especialmente já que alguns dos mais importantes com-
ponentes do sucesso nos negócios não têm limite e não podem ser medidos. Duvide de dados
obscuros e submeta-os a uma verificação detalhada.Pode ser que esses dados representem um
avanço surpreendente no conhecimento, mas podemsimplesmente estar errados.
Considere este exemplo: uma empresa de sofware possuía uma central de atendimento
de suporte técnico para auxiliar seus clientes, a resolverem seus problemas com o sofware.
Foi realizada uma pesquisa de satisação com osclientes, e o estatístico ez uma curiosa desco-
berta: o tempo de espera não era importante! A pesquisa mostrou que a satisação do cliente
era a mesma para clientes atendidos imediatamente e para aqueles que estiveram aguardando
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 11
por mais de uma hora. A partir dessa nova inormação, iniciaram-se discussões acerca da
redução de pessoal. Foram previstas economias magníficas.
Felizmente, o gerente de suporte era cético. Ele solicitou mais inormações e notou que
a taxa de abandono aumentava de orma constante conorme as pessoas ficavam em espera.
A pesquisa era eita somente com aqueles que haviam ficado na fila de espera. Essas pessoas
não se importaram em ter aguardado. Já aqueles que desligaram antes de serem atendidos,
aparentemente, não gostaram. Aliás,quando uma amostra significativa oi colhida, o tempo
longo de espera oi o campeão de reclamações.
As Mudanças Indispensáveis
Em empresas tradicionais, a unção da gerência é projetar sistemas capazes decriar e entregar
valor aos clientes e acionistas. No entanto, inelizmente, grande parte dessas empresas não
percebe que essa é uma tarea que não tem fim. Os concorrentes estão constantemente ino-
vando, esorçando-se para conquistar os seus clientes. Clientes mudam continuamente de
ideia acerca das suas necessidades. O mercado de capitais oerece a seus investidores novas
ormas de retorno de seus investimentos. O resultado é uma obrigação de mudança constan-
te dos sistemas de gestão.
Apesar da necessidade de mudanças, a maioria das empresas resiste em mudar até per-
ceber sinais óbvios de que os sistemas atuais estão deixando de atender a um ou mais gru-
pos de stakeholders. Talvez a perda de market shareseja um orte indício de que seu produ-
to ou serviço não é mais tão competitivo quanto antes. Os clientes podem até permanecer
leais, mas os índices de reclamações alcançaram níveis inaceitáveis. Ou talvez o valor de
mercado – valor que a sua empresa é vista pelo mercado –, esteja descendo ladeira abai-
xo. Empresas tradicionais observam esses indicadores e reagem a eles. A mudança
acontece – como era de se esperar –, mas ocorre em uma atmosera de crise e conusão.
Perdas substanciais podem ocorrer antes mesmo que a reestruturação seja finalizada. Pes-
soas podem perder seus empregos, ou terem suas carreiras arruinadas. Muitas empresas que
utilizam essas táticas reativas não sobrevivem ao choque.
Lamentavelmente, enquanto escrevo esta página, a indústria automobilística dos EUA está
amargando os eeitos da competição global, uma crise mundial de crédito e um longo período
de altos custos de combustíveis. Embora alguns possam argumentar que esses veentos eram pre-
visíveis, está provado que o esorço dos seus concorrentes reside basicamente na sua habilidade
de se adaptarem.
concordam que aUma pesquisa
principal mundial
vantagem recente revelou
competitiva de umaque mais deé a60%
empresa sua dos entrevistados
capacidade de se
adequar a mudanças (Blauth, 2008). A capacidade de atender à demanda dos clientes, seja ela
fixa ou dinâmica, é o principal oco dos projetos Seis Sigma. Aplicados em nível de processo, os
princípios Lean, implementados dentro desses projetos diminuíram estoques com ciclos de vida
reduzidos para satisazer rapidamente a mudança de demanda do cliente. Como uma estratégia
organizacional, esses princípios resultam em empresas mais ágeis, que investem em adaptabili-
dade em vez de em volume de produção. Os recursos são desenvolvidos somente quando neces-
sário, o que possibilita um redirecionamento constante de oco de orma a atender os valores
atuais dos clientes.
Dessa orma, a empresa Seis Sigma encara as mudanças proativamente, incorporando-
as aos seus sistemas de gestão. São criadas posições de agente de mudanças para atuarem
em meio período
integração e período
das mudanças comintegral,
a rotinacom uma inraestrutura
da empresa. de suporte
São implementados que ajude
sistemas na
que irão
monitorar as mudanças das necessidades dos clientes, acionistas e uncionários, e integrar
de orma rápida a nova inormação nos processos de negócios revisados. O método
pode exigir uma sofisticada modelagem de dados, ou uma análise estatística mais básica,
12 Capítulo Um

de orma a minimizar o cuidado desnecessário separando o joio do trigo. Essas técnicas

analíticas são aplicadas nas inormações dos stakeholders e nas métricas organizacionais e
dos processos em todos os níveis.
A principal intenção da implementação do Seis Sigma é a mudança de comportamento,
assim como uma eficiência e eficácia organizacional mais óbvias. O conhecimento convencio-
nal é respeitosamente questionado: a pergunta “Como você sabe?” é ouvida repetidamente.
• “Joan, ótimo relatório sobre as entregas quefizemos dentro do prazo, mas mostre-me
por que você acha que isso é importante para o cliente. Se or, eu gostaria de ver um
gráfico do último ano. E não esqueça os limites de controle.”
• “Este relatório de variação orçamentária não az distinção entre a variação esperada e o
que realmente mudou no sistema! Gostaria dever o desempenho em unção do tempo,
com os limites de controle, para que saibamos como responder eetivamente”.
• “Estes resultados de pesquisa de uncionários oram validados? As perguntas são confiá-
veis? uais são os principais agentes de satisação dos uncionários? Como você sabe?”
• “Como esses painéis deindicadores internos se relacionam com os painéis gerenciais,
que são importantes para os acionistas?”
Mesmo assim, conrontar práticas já instituídas é arriscado. A pessoa que conronta pode
sentir-se isolada; os que são conrontados podem sentir-se ameaçados. Isso representa um
custo comportamental para o advento da mudança. Oresultado líquido desse conronto, em
última análise, é a necessidade de mais inormação, que leva a perdas financeiras e risco de
oportunidade para a empresa. Esses riscos e custos devem ser muito bem gerenciados.
Gerenciando Mudanças
rês objetivos das mudanças podem ser resumidos conorme abaixo:
1. Mudar a orma como as pessoas pensam dentro da organização. Ajudar aspessoas a
reconsiderarem os seus conceitos éuma atividade undamental do agente de mudan-
ças. oda mudança começa com o indivíduo, em nível pessoal. Mudanças reais só
acontecem quando o indivíduo está disposto a mudar seu comportamento. A mu-
dança de comportamento requer uma mudança no pensamento. Em empresas onde
as pessoas utilizam o raciocínio, as ações das pessoas são guiadas eplos seus pensamen-
tos e suas conclusões. É aqui que se inicia o trabalho do agente de mudanças.
2. Mudar as normas. Normas consistem em padrões, modelos ou estilos que orientam
o comportamento em grupo. oda empresa possui normas ou expectativas dos seus
uncionários. Mudanças não acontecerão enquanto as normas organizacionais não
mudarem. Em empresas Seis Sigma eficazes, a norma desejada é a tomada de decisão
orientada a dados, ocada em oerecer o máximo valor aos stakeholders.
3. Mudar os sistemas eprocessos da empresa. Eles são o “combustível” damudança. Ba-
sicamente, todo trabalho é um processo, e a melhoria da qualidade requer mudanças
em nível de processo e sistema. Porém, ela não vingará enquanto não houver mudan-
ça de atitude dos indivíduos e das normas da empresa.
Fundamentalmente, os agentes de mudanças alcançam os objetivos acima vendendo es-
ses conceitos aos principais stakeholders, que serão aetados pela mudança. Seisso parece um
desafio em nível de processo, é ainda pior em nível organizacional, conorme será discutido
na próxima seção.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 13
A pressão diária dentro de uma empresa, aliada às dificuldades inerentes às mudanças, gera
acilmente uma perda de tempo sem progressosignificativo. Manter as operações em unciona-
mento é um trabalho árduo, e os problemas atuais são tão urgentes que eles podem não esperar
pela realização de uma meta utura. Sem os constantes avisos dos agentes de mudanças de que
os objetivos não oram atingidos, os gestores podem simplesmente ignorar as transormações.
É unção do agente de mudanças tornar-se a “consciência” dos líderes e adverti-los sempre que
se perder o oco dos objetivos.

Implementando o Seis Sigma

Aproximadamente, após duas décadas de existência do Seis Sigma, há atualmente um sólido
grupo voltado às pesquisas científicas, cujo êxito da implementação está ocado no reduzido
número de itens de alta alavancagem. As atividades eos sistemas necessários para uma imple-
mentação bem-sucedida do Seis Sigma estão bem documentadas.
1. Liderança. A principal unção dos líderes é criar uma visão clara para o sucesso do Seis
Sigma, e comunicar sua visão de orma clara, constante e repetida dentro de toda a em-
presa. Em outras palavras, os líderes devem liderar os esorços. Sua principal responsabi-
lidade é garantir que as metas, os objetivos e o progresso do Seis Sigma estejam correta-
mente alinhados com toda a empresa. Isso se consegueazendo com que os uncionários
da empresa passem a buscar o Seis Sigma naturalmente, como parte da sua rotina nor-
mal de trabalho. Novos departamentos e postos de trabalho deverão ser criados, e os
sistemas de recompensa, reconhecimento, incentivo e compensação deverão ser modifi-
cados. Essas questões decisivas são discutidas ao longo deste capítulo. A implementação
do Seis Sigma será iniciada com um treinamento dos líderes seniores sobre a filosofia,os
princípios e as erramentas que eles precisam para preparar a empresa rumo ao sucesso.
2. Inraestrutura. Com seu conhecimento recém-adquirido, os líderes seniores condu-
zem o desenvolvimento e o treinamento de uma inraestrutura para gerenciar e dar
suporte ao Seis Sigma.
3. Comunicação e consciência. Ações são tomadas em conjunto para “criar ligações
amenas” na empresa e cultivar um ambiente capaz de suportar mudanças, propício à
inovação e criatividade. Um projeto DMAIC de alto nível é ocado na iniciativa de
mudança e na comunicação necessária para estimular a adesão, conorme ressaltamos
adiante neste capítulo.
4. Sistemas para eedback do stakeholder. São desenvolvidossistemas para se estabelecer
uma comunicação mais próxima dos clientes, uncionários e ornecedores. Isso inclui
o desenvolvimento de métodos rigorosos de levantamento e avaliação de inorma-
ções do cliente, proprietário, uncionário e ornecedor. São conduzidos estudos sobre
a linha de base para determinar o ponto de partida e identificar os obstáculos cultu-
rais, políticos e de procedimentos que impeçam o sucesso. Esses mecanismos serão
discutidos mais detalhadamente adiante neste capítulo.
5. Sistemas de eedback deprocessos. Uma estrutura de melhoria contínuade processos é
desenvolvida em conjunto com um sistema de indicadores para o monitoramento do pro-
gresso e do sucesso. As métricas do Seis Sigma ocam nos objetivos estratégicos, agentes e
principais processos de negócios da empresa, conorme abordado no Capítulo 2.
6. Seleção do projeto. Projetos Seis Sigma são propostos para a melhoria dos processos
de negócios por pessoas com conhecimentos de processos nos vários níveis da empre-
sa. Os projetos Seis Sigma são selecionados com base nos regulamentos estabelecidos
14 Capítulo Um

Fases para implantação do 6 σ

Seis Sigma Seis Sigma Fase 2A Seis Sigma fase 3

planejamento inicial desenvolvimento implementação
do programa
Personalizar treinamento Certificar BB
Identificar o líder 6 σ do BB Elaborar as práticas Seis Sigma
Plano de retenção do BB Treinar Green Belts
Plano preliminar do Identificar candidatos a BB Identificar futuros projetos
Seis Sigma aprovado Treinar Black Belts Treinar os instrutores
Revisar documentação de Treinar os instrutores
Identificar membros da gerenciamento de Divulgar documentação de
equipe principal processos gerenciamento de processos
Treinar liderança Reconhecimento/recompensa

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Trim.5 Trim.6-Trim.8

Seis Sigma fase 1 Seis Sigma fase 2B Seis Sigma fase 4

alinhamento
Criar um comitê executivo
Contratar consultor
Divulgar política 6 σ
Detalhar planejamento
Identificar processos de gestão
Levantar conhecimentos
Realizar pesquisa de
disponibilidade
desenvolvimento
do programa
Estabelecer critérios de aceitação
do projeto
Continuar treinamento do BB
Identificar BB especialistas
Iniciar práticas Seis Sigma
maturidade da
implementação
Preparar plano detalhado
dos próximos passos
Treinar funcionários
Treinar 2ª leva de Black Belts
Treinar demais Green Belts
Identificar projetos adicionais

Figura 1.3 Fases e atividades típicas de uma implantação.

pelos gestores seniores para alcançar as metas de desempenho do negócio ligados a

resultados financeiros mensuráveis, conorme abordamos no Capítulo 4.
7. Implantação doprojeto. Os projetos Seis Sigma são conduzidos porequipes de proje-
tos, lideradas por Black Belts (ou Green Belts com assistência técnica de Black Belts).
A implantação do projeto é discutida em detalhes na Parte II deste livro.

Calendário
A Figura 1.3 mostra um conjunto típico de atividades de implantação para alcançar amatu-
ridade do sistema
plantação no eperíodo
do projeto de 2iniciais
dos níveis anos.Osde beneícios resultantes
qualidade da empresa. dependem
Uma meta do ritmoé de
comum uma im-
taxa de melhorias de aproximadamente 10 vezes a cada dois anos, medida em termos de erros
(ou deeitos) por milhões de oportunidades DPMO ( – Defects Per Million Opportunities)*.
Por exemplo, uma empresa que inicia com um típico nível sigma de 3.0 procuraria reduzir
sua taxa de erros global de cerca de 67.000 para algo em torno de 6.700 (ou aproximadamen-
te nível sigma 4.0) em dois anos. Na Figura 1.4, encontramos o rascunho de um procedimen-
to para identificar quando você chegará ao Seis Sigma baseado no nível de qualidade inicial,
assumindo 10 vezes de melhorias a cada ano. Para a empresa típica que está começando no
três sigma, a Figura 1.4 indica que eles alcançarão o nível Seis Sigma de desempenho cerca de
cinco anos após terem implantado o Seis Sigma. Considerando-se o tempo de implantação

*Isso é cerca de duas vezes a taxa de melhorias reportada pelas empresas que utilizam o QM. Por exemplo, a Milliken
& Co – vencedora do prêmio Baldrige –, implementou um programa de melhorias “dez por quatro”, que exigia reduções
nos principais indicadores negativos, com ator de dez a cada quatro anos .
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 15
Tempo para alcançar o Seis Sigma
5.0 Considerando 10x melhorias a cada dois anos
4.8

4.6

4.4

4.2
s
o
n
A4.0
3.8

3.6

3.4

3.2

3.0
3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50
Nível sigma atual para o processo

Figura 1.4 Tempo para alcançar níveis de desempenho Seis Sigma

mostrado na Figura 1.3, levará sete anos a partir do iníciodo programa, aproximadamente.
Obviamente, os resultados começarão a aparecer um ano após a implantação.
Até mesmo quando a empresa alcança o nível cinco ouSeis Sigma de desempenho, pode-
rão existir processos uncionando em níveis sigma mais baixos, demonstrando a vulnerabi-
lidade do índice DPMO, especialmente quando interpretado em todas as áreas da empresa.
Clientes distintos avaliam sua empresa de acordo com suas experiências distintas. E a expec-
tativa do cliente é um alvo móvel, como já mencionamos.
A Figura 1.5 mostra os dados publicados pela GE sobre o seu programa Seis Sigma. Note
que havia economias suficientes para cobrir custos durante o primeiro ano. No ano seguinte e

$2,500 $2,500

$2,000 $2,000
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Benefícios (M
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Custos

$0 $0
1996 1997 1998 1999

Figura 1.5 Custos da GE com Seis Sigma versus benefícios

16 Capítulo Um

nos demais,os beneícios alcançaram os custos, apresentando uma taxa de beneício por custo
aumentando de orma constante, enquanto os custos se nivelavam. Esses resultados cone-
rem com aqueles encontrados nas pesquisas acadêmicas para empresas que implementaram
com sucesso o QM.
As economias anuais que determinada empresa obteve estão intrinsecamente ligadas a
sua qualidade inicial, assim comoao comprometimento dos seus recursos. O número de un-
cionários que atuam em horário integral no Seis Sigma é relativamente uma pequena parte
do total de
Johnson, uncionários.
AlliedSignal Em programas
e outros, Seisrepresentam
os Black Belts Sigma maduros,
cerca como
de 1% os
da da GE,deJohnson
orça trabalho,&
mas esse número pode variar muito. Geralmente, há apenas um Master Black Belt para cada
10 Black Belts, ou cerca de um Master Black Belt para cada 1.000 uncionários. Um Black
Belt completará, em média, 5 a 7 projetos por ano, geralmente trabalhando com equipes. As
equipes de projetos são lideradas ou por Black Belts, ou – em alguns casos – por Green Belts,
os quais, ao contrário dos Black Belts e Master Black Belts, não se dedicam integralmente ao
programa Seis Sigma. Green Belts dedicam entre 5% e 10% do seu tempo aos projetos Seis
Sigma.
Estima-se que as economias por projeto variam de acordo com a organização, mas a
média fica entre 150 mil e 243 mildólares, conorme números publicados. Alguns setores
já começaram seus programas Seis Sigma, com uma economia média de 700 mil dólares
por projeto, embora esses projetos geralmente sejam mais longos. Note que esses não são os
megaprojetos de reengenharia. Mesmo assim, ao completar de 5 a 7 projetos por ano por
Black Belt, a empresa economizará 1 milhão de dólares por Black Belt. Mostramos abaixo a
demanda por recursos e a previsão de economia para uma empresa com 1.000 uncionários:

MasterBlackBelts: 1
BlackBelts: 10
Projetos: 50a70(5a7porBlackBelt)
Previsão de economia: US$ 9 milhões a US$ 14,6 milhões (ou seja,
economia de US$ 14.580 por funcionário)

O que sua empresa economizará pode ser acilmente estimado da mesma orma. Lem-
bre-se da economia
uma empresa em potencial
três sigma (cerca
típica, e fica ácilde
de 25% da receita)
verificar da Figura
que existem 1.1,projetos
muitos que existe em
em po-
tencial disponíveis dentro de uma organização comum. Uma vez que as economias com o
Seis Sigma – dierentemente da redução de custos tradicional – impactam apenas os custos
que não agregam valor, elas tocam na parte principal da sua empresa. A redução de custos
tradicional, baseada na declaração da renda, inevitavelmente, aeta as atividades que agre-
gam valor. Como resultado, as economias raramente atingem às expectativas e as receitas
requentemente sorem também. O impacto previsto no resultado final não chega a ser
percebido. Empresas que utilizam essas práticas prejudicam sua esperança por um uturo
de sucesso, atrasando sua recuperação.
Infraestrutura
Uma implantação bem-sucedida do Seis Sigma demanda uma inraestrutura organizacional
para a gestão e o suporte das várias atividades já abordadas neste capítulo. Seis Sigma é a estra-
tégia principal para a melhoria dos processos de negócios em toda a empresa; para garantir o
sucesso é necessário institucionalizá-la como uma orma deazer negócios. Não basta treinar
os recursos para atuarem ora das unções normais da empresa. Pelo contrário, tal atitude
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 17
praticamente garante a alha, ao colocar as atividades do Seis Sigma em um lugar que não seja
a corrente principal. Em vez disso, a melhoria de processos deve ser uma parte natural do ne-
gócio para atender às dinâmicas condições domercado e o que o cliente entende como valor.
É interessante observar que empresas que institucionalizaram os princípios do TQM ob-
tiveram excelentes resultados, comparáveis com aqueles reportados pelas empresas que imple-
mentaram o Seis Sigma. Aquelas que invariavelmente não alharam em alcançar resultados
duradouros. Seis Sigma oerece um conjunto de diretrizes para implantação semipadroni-
zadas, resultando
desenvolver em uma
seu próprio taxa deSeis
método sucesso
Sigma,muito
é útilsuperior.
revisar asEmbora
práticas cada organização
de sucesso prefira
das empresas.
O mais importante, uma implantação Seis Sigma de sucesso vem sempre de cima para
baixo. Para que o Seis Sigma cause um impacto maior no desempenho de toda a empresa,
ele deve ser abraçado totalmente e conduzido ativamente pela alta direção. Esorços isolados
em nível de divisão ou departamento estarão adados à ruína. Como um jardim de lores no
deserto, eles precisam lorescer e produzir belos resultados com o tempo, mas manter esses
resultados requer um imenso esorço dos heróis locais, que se arriscam em constante conlito
com a cultura principal da empresa. Cedo ou tarde, o deserto castigará o jardim. Seis Sigma
não deveria requerer esorço heróico – nunca há heróis o bastante a nossa disposição. Uma
vez que a alta direção aceite a responsabilidade da sua liderança, o processo de transormação
da empresa poderá ser iniciado.
Uma decisão importante é se os Black Belts irão se reportar a um grupo Seis Sigma centra-
lizado ou a gerentes localizados em alguma outra parte da empresa. A experiência da maioria
das empresas Seis Sigma mais bem-sucedidas revela que a prestação de contas centralizada
é mais eficiente. Estudos internos realizados por uma empresa que experimentou ambos os
modelos, apresentaram os resultados mostrados na Tabela 1.1. O principal motivo de pro-
blemas no modelo descentralizado oi o não comprometimento das pessoas com a rotina de
trabalho e o “apagar incêndio”. Seis Sigma se dedica às mudanças, mas parece que as mudanças
tendem a se sujeitar aos problemas atuais. Para evitar que isso aconteça, o Black Belt possui
um conjunto de conhecimentos que pode ser bastante útil na hora de apagar incêndios. Os
Black Belts também costumam se superar em tudo o que azem. Essa combinação de atores
torna diícil resistir ao apelo de retirarmos o Black Belt das suas unções “só por um momen-
to”. Aliás, em algumas empresas, é problemático retirar o Black Belt do seu departamento
atual para assumir a organização central. Certa vez, o CEO precisou intervir pessoalmente
em deesa dosencontradas
dificuldades Black Belts quando
para que azemos
eles pudessem ser liberados.
mudanças culturaisTais atos são testemunhos das
drásticas.
O processo de transormação envolve novos papéis e novas responsabilidades de muitos
uncionários da empresa. Além disso, novos cargos de agentes de mudanças deverão ser cria-
dos. A abela 1.2 relaciona alguns papéis e algumas responsabilidades típicos. Em uma em-
presa Seis Sigma, mudanças e melhorias são o trabalho principal de um percentual reduzido,
mas crítico, de uncionários. Esses agentes de mudanças que atuam em período integral são
os catalisadores que institucionalizam as mudanças.

Black Belts
A quem o Black Belt se reporta Cerfcados
Departamentolocal 40%

Departamento Seis Sigma 80%

centralizado

Tabela 1.1 Certificação Black Belt versus modelo de prestação de contas

18 Capítulo Um

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20 Capítulo Um

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22 Capítulo Um

Educação e treinamento são importantes recursos para mudarmos a percepção e o com-

portamento das pessoas. Nessa discussão, existe uma dierença entre treinar e educar. Treinar
é a elaboração de instrução e prática para ensinar uma pessoa a realizar uma ou mais tareas.
reinar baseia-se na execução de tareas concretas.Educação se reere à instrução do pensa-
mento. A educação oca-se na integração de conceitos abstratos até onde se conhece sobre o
mundo. Uma pessoa que tenha sido educada verá o mundo de uma maneira dierente. Isso é
uma parte essencial do processo de mudança.

das O treinamento
devem Seis Sigma O
estar sincronizadas. é um subprojetomuito
treinamento do seu plano
cedo, ou de implantação,
muito tarde, é umcujas agen-
equívoco.
uando o treinamento é dado muito cedo, o indivíduo esquecerá muito do que oi apren-
dido antes de utilizá-lo. uando dado muito tarde, a qualidade do trabalho do uncionário
ficará comprometida. uando o assunto or treinamento, o melhor será oerecê-lo no mo-
mento certo.
O custo com treinamento deve estar incluído nas estimativas de custo/beneício SeisSig-
ma discutidas anteriormente e inclui:
• Salário do instrutor
• Custos com consultoria
• Sala de aula e material didático
• Improdutividade pela ausência do trabalho
• Salário da equipe
• Espaço do escritório daequipe de treinamento
Os beneícios estimados com otreinamento incluem as entregas dosprojetos subsequen-
tes, em geral, avaliados anualmente. Como os Black Belts e os Green Belts requentemente
atuarão em vários projetos durante o ano, é melhor considerar esses custos e beneícios por
programa, em vez de considerá-los por turma ou por projeto.
Campeões e Patrocinadores
Os campeões Seis Sigma são os profissionais de alto padrão que compreendem o Seis Sigma
e estão comprometidos com o seu sucesso. Em empresas maiores, Seis Sigma será liderado
por um campeão de alto padrão, que atue em horário integral, tal como um vice-presidente
executivo. Em todas as organizações, os campeões também são os líderes inormais que utili-
zam o Seis Sigma nas suas atividades diárias e passam a mensagem Seis Sigma a cada oportu-
nidade. Patrocinadores são aqueles que detêm os processos e sistemas que ajudam a iniciar e
coordenar as atividades de melhorias Seis Sigma nas suas áreas de responsabilidade.
Líderes devem ser treinados na arte de ser “visionário”. Ser visionário é a capacidade de
mentalizar a empresa em um tempo uturo; sem visão, não há estratégia. A empresa imagina-
da deverá se aproximar da empresa ideal, onde “ideal” define aquela empresa que alcança to-
talmente os seus valores organizacionais. A estrutura organizacion al mudará? uais papéis e
responsabilidades mudarão? uem serão os principais clientes? Como a empresaompor- se c
ta diante dos seus clientes, uncionários e ornecedores? Imaginar claramente essa organiza-
ção ajudará o líder na realização da sua tarea principal:transormar a empresa atual. Sem esta
ideia na cabeça, o executivo liderará a organização como seestivesse em um labirinto com mil
becos sem
orma saída. Por
esperada. Isto outro lado, com
não significa umaque
dizer visão
umaorientando-o, a transormação
transormação ocorrerá
seja sempre “ácil”. da
Porém,
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 23
quando existe um líder de visão, é como se a empresa estivesse seguindo um escoteiro expe-
riente em território desconhecido. A chegada é certa, ainda que a jornada seja diícil.
Líderes precisam ser mestres na arte da comunicação. Felizmente, a maioria dos líderes já
possui excelentes habilidades em comunicação; poucos chegariam ao topo sem ela. Porém,
algum treinamento em comunicação eficaz é uma decisão inteligente, mesmo que seja só
para relembrar. uando o treinamento é dado em uma empresa grande, devemos utilizar
equipamentos de mídia em massa, tais como vídeo, rádio e mídia impressa. A comunicação
com
rios eclientes, investidores
colegas de trabalho, ee exige-se
ornecedores deve ser dierente
um treinamento especial.daquela aplicada para uncioná-
ransmitir a visão é muito dierente de transmitir instruções ou ideias concretas. Visões
de empresas que expressam valores abstratos são, por natureza, abstratas. Para realizar o que
oi idealizado, o líder precisa converter o que éabstrato em concreto. Uma orma de se conse-
guir esse eito é vivenciando a visão. O líder demonstra seus valores em cada ação que realize,
cada decisão que tome, cada reunião da qual participa ou não, quando ele presta muita aten-
ção, ou quando, distraidamente, az anotações em seu bloco de notas. Aqueles que tentarem
entender a visão do líder prestarão mais atenção ao comportamento dele.
Outra orma de transmitirmos ideias abstratas é por meio de histórias. No mundo em-
presarial, existe um constante vaivém de casos envolvendo clientes, uncionários e ornecedo-
res. Muitas vezes, acontece algo que transmite a essência da visão dolíder. Um assistente que
presta um serviço excepcional a um cliente, um engenheiro que assume um risco e comete
um erro, um ornecedor que consegue manter o prazo mediante um grande esorço. Esses
são exemplos concretos que o líder quer para a sua empresa no uturo. Ele deve passar essas
histórias adiante, citando publicamente as pessoas que a criaram. Ele também de ve criar suas
próprias histórias, ainda que seja preciso alguma encenação. Não há nada de desonesto em
criarmos uma situação com orte significado simbólicoe usá-la para transmitir a nossa visão.
Por exemplo, a Nordstrom tem uma história de um balconista de loja que aceitou a devolu-
ção de um pneu deeituoso por um cliente. A história tem um apelo simbólico ortíssimo,
já que a Nordstrom não vende pneus! A história ilustra a política da Nordstrom de permitir
que os uncionários usem seu bom senso em todas as situações, ainda que eles cometam “er-
ros”, azendo algo mais para a satisação dos seus clientes. Porém, há dúvidas de que esse ato
tenha acontecido mesmo. Mas isso é irrelevante. uando os uncionários ouvem a história
no seu treinamento, a mensagem fica clara.A história atende à proposta de comunicar clara-
mente algo precisam
Líderes abstrato que possa parecerem
de treinamento conuso.
resolução de conlitos. Como donos dos processos
em uma empresa tradicional, os líderes sãoresponsáveis pela hierarquia baseada na prestação
de contas, tentando entregar valor através dos processos que envolvem várias áreas uncio-
nais. O resultado inevitável é a competição por recursos limitados, que gera conlito. É óbvio
que a solução ideal é resolver o conlito criando empresas onde não existam essas competi-
ções destrutivas. Até lá, o líder podeesperar encontrar uma rápida demanda por seus serviços
de resolução de conlitos.
Por fim, os líderes devemdemonstrar aderência irrestrita aos princípios éticos. Liderança
tem a ver com confiança, e confiança não é dada a quem viola um código moral que permite
às pessoas conviverem e trabalharem juntas. Honestidade, integridade e outras virtudes mo-
rais devem correr nas veias do líder.

Black Belts
Candidatos ao cargo de Black Belt são profissionais tecnicamente orientados e respeitados
por seus companheiros. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e
24 Capítulo Um

desenvolvimento da empresa. Os uturos Black Belts podemter as mais dierentes ormações

e não precisam ser estatísticos ou analistas ormalmente treinados. No entanto, em virtude
de se esperar que eles conheçam a undo variadas erramentas técnicas em um período rela-
tivamente curto de tempo, os candidatos a Black Belt provavelmente possuirão ormação de
nível superior em matemática, a erramenta principal para análises quantitativas. rabalhos
complementares em métodos estatísticos deveriam ser considerados um dierencial, senão
um pré-requisito. Black Belts recebem de três a seis semanas de treinamento nas erramentas
técnicas
vas do Seis Sigma.
ou financeiras Blackgeralmente,
recebem, Belts atuando em empresas
um currículo bancárias,
escolar de serviços,
de três semanas. Umadministrati-
programa
de quatro semanas é o mais comum para ambientes industriais. Um treinamento de seis se-
manas é ideal para Black Belts que atuem em empresas de P&D ou afins. A Figura 1.6 mostra
os currículos usados nos cursos da General Electric para profissionais com conhecimentos
em finanças e que utilizarão o Seis Sigma nos processos financeiros, e-commerce e negócios
em geral. A Figura 1.7 nos mostra o currículo da GEpara as áreas de produção mais comuns.

Semana 1
As estratégias de melhoria DMAIC e DFSS (design for Six Sigma)
Seleção de projetos e escopo (denição)
QFD (quality function depoyment)
Princípios de amostragem (qualidade e quantidade)
Análise de Sistemas de Medição (também chamado “Gage R&R”)
Capacidade de processos
Grácos básicos
Teste de hipóteses
Regressão
Semana 2
Projeto de Experimentos (DOE) (foco em fatorial com dois níveis)
Ferramentas DFSS
Desenvolvimento de requisitos
Fluxo ascendente de capacidade (previsão)
Pilotagem
Simulação
Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)
Desenvolvendo planos de controle
Grácos de controle
Semana 3
Potência (o impacto do tamanho da amostra)
Impacto da instabilidade dos processos naanálise de capacidade
Intervalos de conança (versus testes de hipóteses)
Implicações do Teorema do Limite Central
Transformações
Como detectar “mentiras com aestatística”
GLM (General linear model)
Projeto de experimentos fatorial fracionado.

Figura 1.6 Exemplo de currículo para Black Belts da área financeira. De Hoerl (2001). P. 395. Reimpresso com
autorização da ASQ.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 25
Contexto1
- Por que Seis Sigma?
- Processos DMAIC e DFSS (estudo de casos sequenciais)
- Fundamentos em gerenciamento de projetos
- Fundamentos sobre a eciência da equipe
Defnir1
- A seleção do projeto

- O escopo dos projetos

- Desenvolver o plano do projeto
- Projetos de diversas gerações
- Identicação de Processos (SIPOC)
Medir1
- QFD
- Desenvolver Elementos Críticos para Qualidade (CTQ) mensuráveis
- Amostragem (quantidade de dados equalidade de dados)
- Análise de Sistemas de Medição (não somente Gage R&R)
SPC - Parte I
- O conceito de controle estatístico (estabilidade do processo)
- As implicações da instabilidade nas medidas de capacidade
- Análise de capacidade

Analisar2
- Principais ferramentas grácas de melhoria (“Magnicent 7”)
- Ferramentas para gerenciamento e planejamento (Afnity, ID, etc,)
- Ênfase em intervalos de conança
- Teste de hipóteses (resumido)
- ANOVA (resumido)
- Regressão
- Desenvolver projetos conceituais com DFSS
Melhorar3,4
- Projeto de experimentos (ênfase em fatoriais com doisníveis, “scre-
ening design” e RSM)
- Pilotagem (em melhoria DMAIC)
- FMEA
- Correção de erros
- Ferramentas de projeto DFSS
- Desenvolvimentode CTQ
- Fluxo ascendente de capacidade
- Simulação
Controlar4
- Desenvolver planos de controle
- SPC – Parte II
- Grácos de controle
- Pilotagem em novos projetos em DFSS

Figura 1.7 Exemplo de currículo para Black Belts atuando na indústria. (Os números em destaque se referem à
semana). De Hoerl (2002). P. 399. Reimpresso com permissão da ASQ.
26 Capítulo Um

Embora algumas empresas de treinamento oereçam super pacotes, condensados em

duas semanas, eles não são recomendados. Existem até cursos de seis semanas que os alunos
recebem o equivalente a dois semestres de ensino superior de estatística aplicada em apenas
alguns dias. O ser humano precisa de certo “período de gestação” para fixar conceitos no-
vos e diíceis; tanto material em tão pouco tempo é improdutivo. Os candidatos deverão
ter amiliaridade com computadores. No mínimo, deverão ter conhecimentos avançados
em um ou mais sistemas operacionais, planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de
dados,deverão
bém apresentações e processadores
ter proundos de texto.
conhecimentos noComo
uso departe
um oudomais
seu treinamento, eles tam-
pacotes avançados de
sofware para análise estatística e, provavelmente, sofware de simulação. Black Belts Seis
Sigma trabalham para extrair conhecimentos da base de inormações da empresa. Para
garantir o acesso às inormações necessárias, as atividades Seis Sigma deverão estar orte-
mente integradas com os sistemas da empresa. Obviamente, os conhecimentos e o treina-
mento dos Black Belts Seis Sigma devem ser viabilizados com investimentos em sofware
e hardware. Não az sentido tirar esses especialistas das suas unções e economizar alguns
trocados em computadores ou sofware.
Como profissional que atua integralmente como agente de mudanças, o Black Belt pre-
cisa ter excelentes habilidades interpessoais. Além de conhecer a undo várias erramentas
técnicas, Black Belts devem:
•

•
Possuir boa comunicação
er acilidade verbaleme eóruns
de se comunicar scrita públicos eprivados
• er acilidade de atuar em grupos pequenos, tanto comoparticipante, como líder
• er acilidade de trabalhar em dupla
• Entender e seguir as instruções recebidas dos líderes e patrocinadores
Um agente de mudanças sem estas habilidades não técnicas quase sempre é ineficaz.
Eles geralmente serão almas rustradas e inelizes perguntando-se por que sua proposta –
supostamente brilhante – de mudança não causa aderência instantânea de todos os setores.
A boa notícia é que, se a pessoa estiver disposta a dedicar seu tempo e esorço na obtenção
e domínio dessas habilidades não técnicas, conorme fizeram para afiar seus conhecimentos
técnicos, eles serão capazes de alcançar a proficiência.

sua Em geral, Black

capacidade Belts são
de resolver pessoas com
problemas. habilidades
Ferramentas práticassãoescolhidas
e técnicas oerecidasjustamente por
como suporte.
O treinamento dá ênase à prática, não à teoria. Além disso, muitos Black Belts irão atuar
em projetos nas áreas onde possuem amplo domínio do assunto. Portanto, o treinamento
de um Black Belt é elaborado com base em projetos relacionados às suas áreas específicas.
Isso significa que Master Black Belts ou instrutores com vasta experiência em projetos serão
questionados sobre assuntos específicos. uando esses profissionais não estão disponíveis,
usam-se exemplos que se aproximem ao máximo do trabalho do Black Belt. Por exemplo,
se não conseguirmos um instrutor experiente em recursos humanos, os exemplos deverão
vir de outras áreas semelhantes; exemplos da área de produção devem ser evitados. Outra
alternativa comum seria a utilização de consultores no treinamento. Consultores com am-
pla experiência na empresa ou em outras organizações podem, eventualmente, oerecer suas
percepções.
Black Belts devem atuar em projetos enquanto estiverem em treinamento. Geralmen-
te, as aulas são ministradas com intervalos mensais e os projetos são conduzidos entre as
aulas. Uma das dierenças principais entre Seis Sigma e outras iniciativas é a ênase na uti-
lização de novos conhecimentos para a obtenção de resultados tangíveis. É relativamente
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 27
ácil sentar na sala de aula e absorver os conceitos de orma suficiente para passar em uma
prova. É completamente dierente aplicar o novo método nos problemas do mundo real.
Black Belts têm de ser capazes de utilizar suas habilidades de agente de mudanças para
recrutar patrocinadores e membros de equipe e azer com que estes trabalhem juntos em
um projeto com objetivos desafiadores e cronograma apertado. Apesar de os instrutores
oerecerem coaching e treinamento em um projeto específico, a melhor ocasião para ini-
ciarmos o processo é durante o treinamento.
O processo
tência de escolha
e minimiza dos Black
a possibilidade deBelts deve ser definido
ser tendencioso ou emclaramente. Isso garante
avor de alguém. consis-
A Figura 1.8
apresenta uma lista com sete atores de sucesso, com seus respectivos pesos de importância,
que pode ser usada para comparar os Black Belts candidatos.
Os pesos são, obviamente, subjetivos e apenas aproximados, são usados comobase em exer-
cícios com grupos de consultores ouMaster Black Belts. As empresas poderão identificar acil-
mente seus próprios critérios e pesos, conorme mostrado por Keller (2005). O importante é
determinar um critério e, então, desenvolver um método de avaliação dos candidatos em cada
um deles. A soma da nota do candidato em cada critério, multiplicada pelo seu peso, resultará
em um valor numérico global para classificação dos candidatos Black Belts. É claro que uma
avaliação numérica não deve ser a única onte para a decisão, mas é extremamente útil.
Observe o peso relativamente baixo atribuído aos conhecimentos matemáticos. A explica-
ção é que os Black Belts receberão 200 horas de treinamento, com ênase na aplicação prática
de técnicas estatísticas utilizando sofwares, exigindo-se pouquíssima matemática. Sofwares
automatizam a análise, tornando os conhecimentos matemáticos não tão necessários. Ateoria
40%

35%

30%

a 25%
vit
a l
e
r
ia
c 20%
n
â
rt
o
p
mI 15%

10%

5%

0%
Supera Postura Raciocínio Habilidades de Orientado Experiência Habilidades
obstáculos lógico comunicação a dados em equipe matemáticas
Fatores de sucesso

Figura 1.8 Fatores de sucesso para Black Belts e pesos de importância

28 Capítulo Um

matemática por trás de determinada técnica se restringe ao nível necessário para ajudar de
orma suficiente o Black Belt na utilização da erramenta. Black Belts que precisam de ajuda
em uma erramenta específica devem recorrer ao Master Black Belt ou a outros Black Belts,
consultores, instrutores e outros profissionais. A maioria das técnicas estatísticas utilizadas no
Seis Sigma é relativamente simples e quase sempre gráfica; apontar erros óbvios geralmente é
tarea simples para Black Belts treinados. Projetos dificilmente alham em virtude da alta de
conhecimentos matemáticos. Em contrapartida, os Black Belts terão de confiar com requên-
cia nas
rão. suas próprias
A dificuldade emhabilidades para lidargeralmente
superar obstáculos com os obstáculos que inevitavelmente
levará à ruína todo o projeto. encontra-
A Figura 1.9 nos dá uma visão geral do processo de seleção de um candidato a Black Belt.
Iniciativas anteriores para melhorias, comoa TQM, têm muito em comum com o Seis Sig-
ma. O TQM também tinha a figura dos campeões em gerenciamento, projetos de melhorias,
patrocinadores etc. Uma das principais dierenças na inraestrutura do Seis Sigma é a criação
da unção do agente de mudanças definida mais ormalmente. Alguns observadores criticam
essa prática como a criação de corporaçõesde “elite”, especialmente os Black Belts e os Master
Black Belts. Vamos examinar as alternativas geralmente propostas quanto à criação de peque-
nos grupos de especialistas altamente qualificados:
• reine as massas – Esse é o método dos “círculos de qualidade”, onde os profissionais
nos níveis mais baixos na hierarquia da empresa recebem treinamento na utilização
das erramentas
a orientação básicasdeeum
explícita tornam-se independentes
líder. uando paraoi
esse método resolver problemas
utilizado sem
nos Estados
Unidos nos anos 1970, os resultados oram desastrosos. Os criadores da ideia dos
círculos de qualidade, os japoneses, afirmavam que o método era de grande sucesso.
Não havia dúvidas quanto a isso, já que os japoneses incluíam os círculos nas
atividades de melhoria de processos em toda a empresa décadas atrás, ao passo que
as empresas norte-americanas implementaram os círculos sozinhas.De ato, quando
uma implantação Seis Sigma atinge um nível elevado de maturidade, um treinamento
mais abrangente é geralmente bem-sucedido.
• reine os gerentes – Ou seja, treine os gerentes seniores e intermediários em conheci-
mentos sobre agente de mudanças. Isso não chega a ser uma má ideia. Porém, se a es-
trutura básica da empresa não sore mudanças, não háuma orma clara para aplicação
paraconhecimentos
dos o ambiente da empresa.
recém-adquiridos.
Historicamente,
O treinamento
após o treinamento,
por si sóosnão
gerentes
traz mudanças
voltam
para o mesmo cargo. Com o passar do tempo, seus conhecimentos atrofiam e sua
autoconfiança diminui. Se surgem oportunidades para a aplicação dos seus conheci-
mentos, eles geralmente não conseguem identificá-las ou, se conseguem, alham na
aplicação correta do método. Isso é natural para uma pessoa que tenta azer algo di-
erente pela primeira vez. Os agentes demudanças Seis Sigma que atuam em período
integral aprendem azendo. Ao final do treinamento, eles poderão aplicar a metodo-
logia Seis Sigma em uma ampla variedade de situações, confiantemente.
• Use os especialistas em outras áreas – As erramentas Seis Sigma não são novida-
de. Aliás, estatísticos industriais, Engenheiros de ualidade certificados pela ASQ,
Engenheiros de Confiabilidadecertificados, écnicos de ualidade certificados,En-
genheiros de Sistemas, Engenheiros Industriais, Engenheiros de Produção e outros
especialistas já detêm um respeitável nível deexpertise em muitas erramentas Seis
Sigma. Alguns têm conhecimentos avançados em certas áreas que superam aquelas
dos Black Belts. Porém, ser um agente de mudanças bem-sucedido requer muito mais
que conhecimentos avançados em erramentas técnicas. Black Belts, Green Belts, e Mas-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 29
Requisitos Mínimos
Escolaridade – Nível Superior – no mínimo
Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios, além de ex-
periência técnica prática e experiência como membro ou líder em equipes de projetos funcionais
ou multifuncionais.
Habilidades Técnicas– Experiência em gerenciamento de projetos éaltamente desejável. Enten-
der os princípios básicos do processo de gerenciamento. Prociência em álgebra básica de Nível
Superior, conforme demonstrado em exame.
Conhecimentos Avançados em Informática– Pacote Microsoft Ofce.
Comunicação – Possuir excelente domínio na comunicação oral e escrita.
Habilidades em Equipe– Facilidade em conduzir reuniões, dar assistência a pequenos grupos e
resolver conitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.
Seleção Final do Candidato
Para garantir que os Black Belts serão capazes de resolver problemas e processos da empresa,
o Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma determinarão o número de Black Belts
que serão treinados em cada área funcional, divisão, departamento etc. Os candidatos a Black
Belts serão classicados através de um sistema de pontuação durante o processo de classica
-
ção. As listas com a classicação dos candidatos serão preparadas de acordo com as áreas e
apresentadas aos gestores seniores da área para a seleção nal. Os gestores da área nomearão
os candidatos de acordo com as vagas disponibilizadas pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho
Executivo Seis Sigma.

Comprometimento com a Função Black Belt

Os candidatos selecionados deverão ser submetidos a um treinamento Black Belt de 200 horas
(veja no Capítulo 4 o conteúdo dotreinamento). Após um ano de treinamento, o candidato a Black
Belt deverá obter a certicação por meio de uma prova escrita e a conclusão com êxito de pelo
menos dois projetos importantes (veja oApêndice 15 para informações detalhadas sobre oproces-
so de certicação Black Belt).O Black Belt passa a atuar em período integral no Seis Sigma como
Black Belt por pelo menos 2 anos completos, contados a partir da data de certicação.
Reintegração dos Black Belts à Empresa
Black Belts são empregados no papel de Black Belts por2 ou 3 anos. Após esse período, eles dei-
xam a equipe Seis Sigma e retornam às suas funções. Realizar essa transição responsabilidade
é
do Black Belt, do Diretor Seis Sigma e dos gerentes do antigo departamento do Black Belt. Para
o Black Belt, este grupo é denominado “Equipe de Transição”. Porém, oslíderes seniores devem
aceitar, em último caso, a responsabilidade de garantir que os Black Belts não quem “sem teto”
depois de concluírem a viagem do dever Black Belt.
O Diretor Seis Sigma informará ao Black Belt, com pelo menos se is meses de antecedência, a data
do seu retorno. O Black Belt deverá manter contato com a sua área “desrcem” durante sua perma-
nência no Seis Sigma. Se for notado que haverá uma vaga disponível próxima ao retorno do Black
Belt, deverão ser feitos arranjos de forma a naliza
r os projetos Seis Sigma do Black Belt oupassá-
los para outro prossional. Se nenhuma vaga aparecer, a Equipe de Transição deverá desenvolver
planos alternativos. Como alternativas, podemos ter a extensão do período de permanência nos
projetos Seis Sigma, a busca de vagas em outras áreas, ou outras acomodações temporárias.

Figura 1.9 Processos e critérios para a seleção do candidato a Black Belt.

ter Black Belts aprendem erramentas e técnicas no contexto do método DMAIC para
conduzir a mudança organizacional. Isso é bem dierente de usar as mesmas técnicas na
rotina diária de trabalho. Analistas de qualidade, por exemplo, geralmente atuam no de-
partamento de qualidade como uncionários permanentes e em tempo integral. Eles se
reportam a um único chee e possuem responsabilidades bem definidas. Os Black Belts,
em contrapartida, vão em busca de projetos ao invés de ficarem presos à rotina. Eles se
reportam a várias pessoas, que usam critérios dierentes para a avaliação do desempenho
30 Capítulo Um

do Black Belt. Eles são responsáveis pela entrega de resultados mensuráveis e críticos. Ob-
viamente, aquela pessoa que desempenha bem uma unção pode não se sair bem em outra.
• Crie unções permanentes de agente de mudanças. Outra opção para a posição de Black
Belt é torná-la permanente. Afinal, por que não utilizar ao máximo o treinamento
mantendo o profissional na unção por tempo indeterminado? Além disso, conorme
os Black Belts adquirem experiência, eles se tornam mais eficientes na entrega de
projetos. Existem, no entanto, argumentos contra esse método. Possuir Black Belts
temporários permitecom
número de gerentes que experiência
mais pessoasBlack
aspirem
Belt.pela posição,
Como aumentando-se,
os Black assim,emo
Belts trabalham
projetos que impactam dierentes áreas de toda a empresa, eles têm uma visão mais
ampla e orientada a processos, que é extremamente valiosa em posições gerenciais
superiores. O luxo contínuo de sangue novo nas unções de Green e Black Belts
renova os pensamentos e evita aquelasensação de “cada um por si” , que requentemente
surge dentro das áreas da empresa. Novos Black Belts possuem uma rede de contatos
dierente dentro da organização, que leva a projetos em áreas que, em outra ocasião,
poderiam ficar esquecidas. Black Belts permanentes provavelmente seriam muito mais
inluenciados pelos seus chees que atuam em período integral do que os Black Belts
temporários, construindo, dessa orma, um enoque mais limitado.

Green Belts
Green Belts são líderes de projetos Seis Sigma capazes de criar e acilitar equipes Seis Sigma e geren-
ciar projetos Seis Sigma do início ao fim. O treinamento Green Belt é ministrado em 5 dias em sala
de aula e é conduzido com projetos Seis Sigma (em alguns casos, o treinamento é dado em 10 dias,
aumentando-se acarga horária parasofware e exercícios). O treinamento engloba gerenciamento de
projetos, erramentas para a gestão e controle da qualidade, resolução de problemas e análise de dados
descritivos. Campeões Seis Sigma devem participar do treinamento Green Belt. Geralmente, Black
Belts Seis Sigma ajudam os Green Belts na escolha dos projetos antes do treinamento, assistem às
aulas com seus Green Beltse os ajudam nos projetos apósfinalizado o treinamento.
Green Belts são agentes de mudanças que atuam em meio período na melhoria de proces-
sos. A maior parte do tempo dos Green Belts é dedicada às suas tareas normais de trabalho.
Embora a maioria dos especialistas deenda que os Green Belts dediquem de 10% a 20% do
seu tempo em projetos, na maior parte dos casos esse número varia de 2% a 5%. Geralmente,
um Green Belt conclui um ou dois projetos grandes ao longo do ano, mais como membro
de equipe do que como líder. Como o Green Belt não é treinado em todas as erramentas
necessárias no ciclo DMAIC, quando eles lideram projetos, devem ser assistidos de perto por
um Black Belt. Poucos são os projetos Green Belts que aetam processos em toda a empresa.
Porém, como geralmente existem mais Green Belts do que Black Belts (cerca de 2 para 5), os
projetos Green Belts podem representar um enorme impacto na empresa. A Figura 1.10 nos
dá uma visão geral do processo de seleção dos candidatos a Green Belt.
Master Black Belts
Este é o nível mais alto deproficiência técnica e organizacional. Master Black Belts represen-
tam a liderança técnica no programa Seis Sigma. Eles devem estar amplamente amiliariza-
dos com as boas práticas do Black Belt, assim como devem ter conhecimentos adicionais, in-
cluindo ade
projetos, teoria matemática
coaching, que orma
de ensino, a basedos métodos
e de organização estatísticos,
do programa em todadea gerenciamento de
empresa. Master
Black Belts devem ser capazes deajudar os Black Belts na aplicação dos métodos corretos em
situações inesperadas. Sempre que possível, o treinamento em estatística deve ser conduzido
somente por Master Black Belts qualificados ou por consultores com conhecimentosequiva-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 31
Requisitos Mínimos
Escolaridade – Ensino Médio ou equivalente.
Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios.
Habilidades Técnicas – Prociência em álgebra em nível de Ensino Médio, comprovada através
de aprovação na matéria.
Conhecimentos Avançados em Informática– Processador de textos, software paraapresentações
e planilha eletrônica.
Habilidades em Equipe– Interesse em liderar reuniões, dar assistência a pequenos grupos e re-
solver conitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.
Seleção Final do Candidato
Com base na necessidade de organização da empresa por Green Belts, conforme determinado
pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma, a carga horária de treinamento do
Green Belt é fornecida pelos Master BlackBelts, Black Belts e/ou Gerentes Gerais. Acandidatura
a Green Belt requer o consentimento dos gestores do candidato.
Comprometimento
Cada candidato Green Belt selecionado deverá cumprir um treinamento Green Belt de 40 horas
e liderar com êxito pelo menos um projeto Seis Sigma a cada 12 meses, ou participar de pelo
menos dois projetos Seis Sigma de sucesso a cada 12 meses. O Apêndice 16
mostra o roteiro da
certicação Green Belt.

Figura 1.10 Processos e critérios para a seleção do candidato a Green Belt.

lentes. Se houver necessidade de que os Black Belts ou Green Belts deem treinamento, eles
deverão azê-lo sob a supervisão de Master Black Belts. Senão, o conhecido enômeno da
“propagação do erro” poderá ocorrer. Ou seja, BlackBelts instrutores transmitem o erro para
os Black Belts trainees que, por sua vez, os passarão aos Green Belts, os quais irão passá-los
para os membros da equipe. Por causa da natureza das unções do Master, todos os Master
Black Belts devem possuir excelentes habilidades como comunicadores einstrutores.
Os Master Black Belts são recrutados conorme a classificação dos Black Belts. O pro-
cesso é geralmente menos ormal e menos definido que aqueles para Black Belts e Green
Belts e há grande variedade entre as empresas. Os candidatos aMaster Black Belt geralmente
comunicam seu interesse aos líderes Seis Sigma. Os líderes escolhem os candidatos baseados
na demanda da empresa e no papel do Seis Sigma em atingir tais necessidades. Por exem-
plo, nos estágios
habilidades iniciais da implantação,
organizacionais os candidatos
e acilidade em transmitiraaMaster Black
visão dos BeltSeis
líderes comSigma
excelentes
podem
ser preeridos. As ases intermediárias da implantação podem avorecer os candidatos com
domínio na seleção de projetos e coaching para Black Belt. Programas Seis Sigma maduros
podem buscar por Master Black Belts com habilidades em treinamento e conhecimentos es-
tatísticos avançados. Master Black Belts costumam possuir conhecimentos técnicosavança-
dos e maior experiência como Black Belts. Muitas empresas oerecem aosMaster Black Belts
treinamento adicional. Os requisitos paraa certificação Master Black Beltvariam conorme
a empresa. Muitas empresas não certificam Master Black Belts.
Remuneração e Retenção dos Agentes de Mudanças
Há uma grande demanda por Master Black Belts e Black Belts em todos os setores de
serviços e produção*. Em razão dos seus talentos comprovados na realização de mudanças

*Embora Green Belts sejam também agentes de mudanças altamente qualificados, eles não atuam em tempo integral
como agentes de mudanças e não abordaremos sua remuneração aqui.
32 Capítulo Um

significativas em um ambiente complexo, isso não nos surpreende. Como as empresas vivem
em um mundo competitivo, algumas ações devem ser consideradas para proteger o investi-
mento nesses qualificados agentes de mudanças, ou eles serão fisgados por outras empresas.
alvez até um concorrente. A atitude mais comum (e eficiente) envolve a remuneração e
outros incentivos financeiros, tais como:
• Bônus
•

•
Aquisição denos
Participação ações da empresa
resultados
• Reembolso de despesas com associações profissionais
• Aumentos de salário
Existem muitas outras recompensas não financeiras e semifinanceiras. Por exemplo, Bla-
ck Belts que retornam para as suas unções após o treinamento, geralmente assumem posições
cujos salários são significativamente mais elevados que os pagos antes de se tornarem Black
Belts. Aliás, em algumas empresas, a posição de Black Belt é vista como um passo adiante
em busca de posições gerenciais superiores. Além disso, mudança é “novidade”, e é natural
que os Master Black Belts e Black Belts envolvidos com iniciativas de mudanças de maior
envergadura recebam publicidade considerável no site da empresa, emnewsletters, eventos
de reconhecimento, eiras de projetos etc. Ainda que não recebam reconhecimento ormal,
os projetos Seis Sigma requentemente geram muita animação e muitos debates dentro da
empresa. O Black Belt de sucesso costuma achar que o seu trabalhoirá transormá-lo em um
produto raro no momento em que encerrar sua carreira de Black Belt.
Existem, claro, inúmeras complexidades e diversos detalhes a serem decididos e resolvi-
dos. Geralmente, essas questões são resolvidas por uma equipe de profissionais com mem-
bros das áreas de Recursos Humanos, Equipe Principal Seis Sigma e outras áreas da empresa.
A equipe lidará com questões tais como:
• ual é a aixa salarial de um Black Belt e de um Master Black Belt?
• A aixa salarial deve ser determinada com base na aixa salarial do candidato antes de
se tornar um Black Belt?
• A aixa salarial do Black Belt deve ser mantida após deixar a unção de Black Belt para
retornar à empresa?
• Como determinaremos a elegibilidade para as recompensas existentes? Por exemplo,
existem eventos principais como ser aceito como candidato a Black Belt, conclusão
do curso, conclusão do primeiro projeto, certificação e daí por diante?
• O que azer com os Black Belts que oram certificados em outras empresas ou orne-
cedores?
• ambém possuímos beneícios para os Green Belts? Se sim, quais e como?
• uem administrará o pacote de beneícios?
O plano será de grande interesse para os candidatos a Black Belt. Se não or conduzido
corretamente, será diícil para a empresa recrutar osmelhores profissionais.

Integrando o Seis
Em determinado Sigmaa com
momento, Iniciativas
maioria Relacionadas
das empresas terá várias atividades acontecendo
para melhorar suas operações. Por exemplo, uma empresa pode ter áreas dedicadas à Im-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 33
plementação Lean, Melhoria Contínua ou Reengenharia dos Processos de Negócios, só
para citar algumas.
Os líderes devem considerar cuidadosamente como as atividades que se sobrepõem po-
dem ser melhor organizadas para otimizar o desempenho e minimizar a conusão sobre ju-
risdição, recursos eautoridade. Um “conceito guarda-chuva” geralmente oerece aorientação
necessária para integrar com sucesso os esorços dierentes, porém afins. Um conceito que é
particularmente útil é a “Excelência de Processos” (EP).

comoAsengenharia,
empresas geralmente
marketing,sãocontabilidade
organizadas seguindo umacujas
e produção, linharesponsabilidades
uncional, com unções tais
por tareas
específicas requentemente correspondem aos programas universitários. Pessoas com ensino
superior em uma área específica se especializam em tareas atribuídas àquela unção. Os re-
cursos são alocados em unções baseados nas necessidades da empresa.
Se a empresa pretende ser bem-sucedida, as “necessidades da empresa” devem estar ali-
nhadas às necessidades dos seus clientes. Porém, os clientes obtêm valor de produtos ou ser-
viços criados a partir do esorço em comum e de recursos de diversas áreas uncionais die-
rentes. A maioria dos clientes se preocupa em como a empresa cria os valores que eles estão
adquirindo*. Uma discussão semelhante aplica-se aproprietários e acionistas. Existe uma cor-
rente orte entre especialistas em gestão que deendem que ocar nos problemas uncionais
internos pode ser prejudicial para a empresa como um todo. Uma alternativa seria ocar no
processo ou na corrente de valor que cria e entrega o valor.
O oco em processos significa que os valores do stakeholder estão identificados e as ati-
vidades são classificadas como ou relacionadas à criação do valor final (atividade de valor
agregado), ou não (atividades sem valor agregado). Os processos são avaliados conorme sua
eficiência e eficácia na geração de valor.Eficiência é definida como a entrega do que o cliente
deseja, ou o que excede as suas expectativas; envolve qualidade, preço, entrega, pontualidade
e tudo o mais que é percebido como valor.Eficácia é definida como ser eficiente usando o
mínimo de recursos; além das expectativas. Processos excelentes são eficazes e eficientes.
A abela 1.3 ilustra o contraste entre a maneira como a equipe costumava se comportar
no sistema de gerenciamento tradicional e como eles podem atuar eetivamente.
A EP é o conjunto de atividades desenvolvidas especialmente para criar processos ex-
celentes. A EP é orientada a mudanças e abrange todos os departamentos. Ela inclui o Seis
Sigma, todas as iniciativas listadas anteriormente e muitas outras também. Ao criar uma po-
sição de destaque à EP, a liderança atribui uma responsabilidade clara para esse importante
trabalho. O líder EP, geralmente um Vice-Presidente, lidera a Equipe de Liderança em Ex-
celência de Processos (PEL), que inclui líderesuncionais assim como membros da EP que
atuam em período integral, tais como o Diretor Seis Sigma. O VP do EP não é responsável
por processos em particular, mas ele tem autoridade para identificar os principais processos
e nomear os donos para aprovação do CEO ou do PEL. Exemplos de processos incluem:
• Atender pedidos
• Coordenar atividades de melhorias Seis Sigma, Lean e outras.
• Contato do cliente com aempresa
• Lidar com as emergências de relações públicas

*Existem exceções. Muitos clientes grandes, como o Departamento de Deesa ou abricantes de automóveis e aeronaves,
têm um grande interesse nas operações internas dos seus principais ornecedores.
34 Capítulo Um

De P ar a

Papel Cliente – para informação, evidência e Fornecedor – de informação,

prestação de contas de outros conhecimento e outros serviços

Estratégia Controle – por imposição de polícas e Suporte – adequar esforços às

procedimentos e por auditoria e inspeção. necessidades alheias
Autocontrole por cliente

Objevos Departamental – obtenção de objevos Obtenção coleva dos objevos

departamentais da empresa

Eslo de trabalho com Compevo,contrário Integrador,colaboravo

outros

Foco da atenção Alguns aspectos dos resultados; por O relacionamento entre o

exemplo, qualidade dos produtos, resultados processo inteiro e a realização de
fnanceiros todos os resultados esperados.
Alguns pedaços do processo; por exemplo,
aderência à polícas e procedimentos

Imagem Regulador,inspetor,policial Educador,assistente,guia

Hutton (1994). P.220. Reimpresso com permissão.

Tabela 1.3 Como as funções em equipe estão mudando

• Obter ideias para projetos de melhorias

• Alinhar projetos de melhorias com as necessidades dos clientes
• Inovar
• Comunicação com o mundo externo
• Comunicação interna
• Identificar talentos
• ratar os problemas do cliente
• Evitar disputas legais
Em outras palavras, o VP da EP tem uma responsabilidade“meta-processo”. Ele é responsá-
vel pelo processo de identificação e melhoria de processos. As atividades EP como Seis Sigma,
Lean etc. ornecem à EP recursos direcionados aos objetivos de desenvolvimento de processos
internos que garantam à empresa uma vantagem competitiva, obtendo os melhores uncioná-
rios, entregando valor superior ao cliente e trazendo retorno aos seus investidores.
Implantação para a cadeia de suprimentos
*
No início do século XX, o visionário Henry Ford construiu o Ford River Rouge Complex .
Em 1927, o Rouge já concentrava toda a produção dos veículos Ford. Era admirável. Sozi-
nho, o Rouge era o maior complexo industrial dos EUA, chegando a possuir 120 mil fun-
cionários. Aqui Henry Ford conseguiu integrar a autossuficiência e a integração vertical na
produção automobilística, num processo contínuo que ia das chapas de ferro e outras ma-
térias-primas até o automóvel concluído. O complexo incluía instalações para atracação de
navios de carga, alto forno, fresa de aço de alta capacidade, fundição, um laminador, instala-

*Nota do radutor: localizado em Dearborn, Michigan, o complexo oi construído às margens do Rio Rouge, recebeu
o nome de Ford River Rouge Complex, mas era conhecido como “Te Rouge”.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 35
talações para selagem de metal, ábrica de motor, um prédio para a produção de vidros, uma
ábrica de pneus e sua própria unidade geradora de calor e energia.
Em 02 de Junho de 1978, o Rouge oi incluído no National Historic Landmark: de ma-
ravilha no estado-da-arte a curiosidade histórica em apenas 50 anos.
Essa história ilustra a ideia de que uma empresa pode produzir produtos ou serviços de qua-
lidade sozinha. Pode ter sido isso que ocorreu no apogeu do Rouge, quando uma “supply chain
– cadeia de suprimentos” inteira tornou-se uma entidade gigantesca, única e verticalmente inte-
dos produtos
grada; porém manuaturados
isso, certamente,são
nãogastos
é mais
naverdade.
aquisiçãoNodemundo
componentes
moderno,
e materiais.
50% a 80%uando
do custo
um
cliente gasta o seu dinheiro na compra de um produto da sua empresa, ele não az distinção entre
você e o seu ornecedor.
Você vai me dizer que seu ramo não é a indústria? Independentemente do segmento de mer-
cado, a situação tende a ser a mesma. Seu cliente roda o seu sofware em um PC que não oi
montado na sua empresa, com um sistema operacional sobre o qual você não tem controle. Eles
estão usando o seu sofware para acessar seus dados bancários em suas instituições financeiras
para preencher o Imposto de Renda, o qual eles enviam para a Receita Federal, eletronicamente.
uando o seu cliente clica no ícone do seu programa, ele considera todos esses intermediários
como parte do valor que eles estão pagando para receber.
A indústria de serviços não é dierente. Imagine uma empresa de corretagem de descon-
tos, cujos clientes pretendem usar seus serviços para comprar ações ordinárias, títulos de
renda fixa, ederivativos
de pensão etc. Eles
uma variedade tambémserviços,
de outros queremtais
cartões
comodeconsultoria
débito, talões de cheques,
financeira, planos
análise de
portólio de investimentos e anuidades. uando seu o cliente deposita o dinheiro dele na
conta localizada na sua empresa, ele espera que você aça todo o trabalho “de terceiros” un-
cionarem harmoniosamente.
Resumindo, você nunca alcançará níveis de qualidade Seis Sigma trabalhando com or-
necedores três sigma.
Um dos principais objetivos com relação aos ornecedores é conseguir níveis de qualidade
Seis Sigma com o mínimo decustos, através de projetos que envolvam os ornecedores. A orga-
nização responsável pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM –Supply Chain Ma-
nagement) se encarregará de desenvolver o programa Seis Sigmapara o ornecedor, que inclui a
elaboração do Plano deImplantação Seis Sigma parao Fornecedor, com os seguintes atributos:
•

•
Políticas
Objetivospara ornecedores
e entregas Seis Sigma
do programa Seis Sigma para ornecedores
• Plano de comunicação com o ornecedor
• Programação para implantação, incluindo as ases (por exemplo, implantação mais
rápida para os ornecedores mais críticos)
• Procedimentos que definem a política para contato com o ornecedor, termo de
abertura do projeto para o ornecedor, acompanhamento e prestação de contas dos
projetos do ornecedor etc.
• Requisitos e programação de treinamento
• Métodos de avaliação da eficiência Seis Sigma do ornecedor
• Integração do programa Seis Sigma para o ornecedor com as atividades internas

SCMSeis
empresa recebe orientação
Sigma do Conselho
oerece com requênciaExecutivo Seis Sigma
conhecimentos e darecursos
e outros empresapara
Seisa iniciat
Sigma.
ivaA
Seis Sigma para ornecedores.
SCM deveria patrocinar ou copatrocinar os projetos Seis Sigma para ornecedores. Em
alguns casos, o SCM liderará os projetos com a equipe do ornecedor atuando como colíde-
36 Capítulo Um

res. Em outros, eles ajudarão os Black Belts ou Green Belts que trabalhem em outros proje-
tos onde haja envolvimento de ornecedores. Costuma-se utilizar um patrocínio completo
SCM sempre que o oco principal do projeto é o processo ou o produto do ornecedor. Por
exemplo, a redução do número de entregas atrasadas de um produto importante. Projetos
envolvendo ornecedores, cujo oco principal não seja estes, podem ser copatrocinados pelo
SCM. Por exemplo, um projeto para redefinição do processo de preenchimento de pedi-
dos que demande pequenas alterações no ormulário online do ornecedor. A assistência do
SCM pode se dar de dierentes maneiras, tais como:
• Atuar como ligação entre os membros da equipe interna e os ornecedores
• Negociar a autoridade para recursos e orçamentos para os projetos Seis Sigma para
ornecedores
• Realizar estimativas e reportar a economia oriunda dos projetos com o ornecedor
• Renegociar termos de contratos
• Resolver conlitos
• Definir responsabilidades de execução
• Agendar visitas com os ornecedores
• Definir procedimentos para tratamento das inormações proprietárias dos ornecedores
• Responder às demandas dos ornecedores para suporte com o Seis Sigma

Além do SCM, outros elementos dentro da sua empresa têm papel importante nas tareas
de suporte. Geralmente, os Black Belts virão de grupos Seis Sigma, embora algumas grandes
empresas dediquem uma equipe de Black Belts para atuar nos projetos SCM em tempo in-
tegral. Green Belts geralmente vêm de grupos que patrocinam os projetos relacionados aos
ornecedores. Os membros de equipecostumam vir de várias áreas, a exemplo do que acontece
em qualquer projeto Seis Sigma.
O cliente certamente é quem dará a resposta final nas demandas de projeto e processos, mas
a responsabilidade mesmo sobre os processos em si deve permanecer com o ornecedor, que
detém e controla seus processos, assumindo responsabilidades e obrigações quanto à garantia.
A equipe Seis Sigma deve estar ciente de que apenas o SCM tem a autoridade para azer solici-
tações de mudanças oficiais. Isso pode ser embaraçoso caso o Black Belt aça uma sugestão que
o ornecedor acredite ser uma solicitação ormal de mudança. Devemos concentrar no SCM
as novas
tais propostas, alterações
mal-entendidos. de preços,
Orelacionamento comcartas de reclamação
ornecedores é quaseetc. do ornecedor,
sempre extremame para
nte evitar
rágil.
“Manuseie com cuidado!” seria um bom lema para que toda a equipe Seis Sigma seguisse.
Além de aceitar a responsabilidade dos seus processos, os ornecedores devem assumir
o papel de liderança das equipes Seis Sigma operando nas suas instalações. Os gestores do
ornecedor devem prestar suporte ao Seis Sigma dentro das suas empresas. Os ornecedores
devem concordar em liberar os recursos necessários para que os projetos sejam concluídos
com sucesso, incluindo pessoal e verba.
Comunicações e Percepções
Projetos Seis Sigma de alto nível utilizando a metodologia DMAIC podem ser definidos
para se conseguir aceitação para as mudanças e criar percepções através da comunicação,
como segue: (Keller, 2005).
Definir
DEFINA o escopo e os objetivos da iniciativa Seis Sigma para mudanças, o que, geralmente,
é tarea da empresa.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 37
Defina os principais grupos de stakeholders que serão aetados pela mudança. Os prin-
cipais stakeholders são aqueles grupos cujo envolvimento é primordial para o sucesso da ini-
ciativa de mudança, tais como:
• Principais clientes
• Acionistas e outros proprietários
• Gerentes seniores
•

•
Gerentes
Agentes deatuando em níveis
mudanças intermediários
Seis Sigma
• Funcionários em geral
• Fornecedores
Defina uma ou mais métricas que possam ser utilizadas para o acompanhamento da cul-
tura da qualidade atual na empresa, as quais são discutidas na seção Medir, em seguida.
Medir
Meça a linha de base de aceitação para a iniciativa de mudança entre esses principais grupos
de stakeholders, assim como a linha de base da cultura da qualidade.
Aceitação pode ser medida de acordo com a seguinte escala (Fórum, 1996), do nível mais
baixo para odesejado
que o nível mais alto: Hostilidade,
de aceitação Divergência,
ultrapassa o meroEngajamento, Suporte,
suporte; precisamos de Aceitação.
entusiasmoNote
para
uma aceitação pereita. Pesquisas e grupos de trabalho, discutidos em detalhes no Capítulo
2, são requentemente utilizados para medir a aceitação, assim como as percepções quanto
à qualidade.
Juran e Gyrna (1993) definem a cultura da qualidade na empresa como as opiniões, cren-
ças, tradições e práticas em torno da qualidade. Embora, algumas vezes, seja diícil quantifi-
car, a cultura de uma empresa gera um eeito proundo na qualidade por ela produzida. Sem
a compreensão dos aspectos culturais da qualidade, as melhorias significativas e duradouras
nos níveis de qualidade são improváveis.
Dois dos principais recursos de avaliação da cultura de uma empresa são os grupos dedi-
cados e os questionários escritos. Essas duas técnicas são discutidas em mais detalhes abaixo.
presa
As questões
que impactam
abordadas
na qualidade.
geralmenteEmenvolvem
virtudeatitudes,
da natureza
percepções
sigilosa de
eatividades
uma avaliação
dentro
cultural,
da em-
o anonimato é geralmente necessário. Acreditamos que cada empresa deva elaborar suas pró-
prias perguntas. O processo em si de elaboração das perguntas requer cuidados. Um método
para reunirmos as perguntas certas que tem produzido resultados avoráveis é conhecido
como técnica do incidente-crítico. Ou seja, escolhemos uma pequena amostragem (n=20)
do grupo que pretendemos pesquisar e azemos perguntas tais como:
“Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto positivo na
qualidade?”
“Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto negativo
na qualidade?”
As perguntas devem ser realizadas por entrevistadores não tendenciosos e aos entrevista-
dos devemos garantir o anonimato. Embora geralmente seja realizada pessoalmente ou por
teleone, há ocasiões em que as respostas são anotadas. A ordem na qual as perguntas são
38 Capítulo Um

eitas (impacto positivo ou negativo) devem ser aleatórias para evitar respostas tendenciosas.
Os entrevistadores são orientados a não inluenciarem os entrevistados de nenhuma orma.
É importante que as respostas sejam gravadas fielmente, utilizando as próprias palavras do
entrevistado. Os participantes são incentivados a responderem o máximo que puderem; um
grupo de 20 pessoas produzirá, em média, de 80 a 100 respostas.
As respostas são de grande interesse e geralmente ornecem um elevado número de in-
ormações. Além disso, as respostas podem ser agrupadas em categorias, as quais serão exa-
minadas
empresa. de
As orma a reunir
respostas e suasmais percepções
categorias podemsobre a dimensãonodadesenvolvimento
ser utilizadas cultura da qualidade da
de itens
válidos de pesquisa e para preparar as perguntas destinadas aos grupos de trabalho. O acom-
panhamento requer poucas pessoas neste estágio – a validação estatística é obtida durante a
ase da pesquisa.
Analisar
Analise as principais causas da resistência à aceitação, que podem ser questões e resoluções
tais como (Forum, 1996; resoluções por Keller, 2005):
• Objetivos indefinidos – Objetivos precisam ser claramente comunicados por todos
os grupos de stakeholders.
• Nenhum beneício pessoal – Objetivos devem ser declarados em termos que oere-
çam uma ligação clara com os beneícios pessoais dos stakeholders, tais como dimi-
nuição das ocorrências de desavença, ou melhores condições de trabalho.
• Soluções pré-determinadas – uando as equipes recebem a solução sem a chance de
analisarem as alternativas, elas provavelmente questionarão o resultado. A principal
razão para isso geralmente é a resistência dos gestores ao livre pensamento ou à expe-
rimentação da equipe de processos, ou a alta de oco no cliente, como abordado mais
a undo no Capítulo 2.
• Falta de comunicação – Análises e resultados devem ser comunicados para todos os
grupos de stakeholders.
• Muitas prioridades – Equipes precisam estar ocadas na obtenção de resultados.
• Foco em curto prazo – Objetivos devem oerecer beneícios claros em curto e
longo prazos.
• Falta de responsabilidade – Patrocinadores de projetos, stakeholders e membros da
equipe claramente definidos ornecem responsabilidade.
• Desentendimento na definição do cliente – Para o sucesso do projeto, é necessário
que os grupos de stakeholders sejam definidos claramente. Isso também pode estar
associado às conhecidas disputas entre as várias áreas de uma empresa.
• Baixa probabilidade de implementação – O patrocínio e as aprovações ormais do
projeto ornecem um claro canal de implementação.
• Recursos insuficientes – Grupos de stakeholders precisam entender que o projeto
possui verba e recursos suficientemente alocados. O treinamento das equipes de pro-
jeto é essencial.
• Mudança de objetivo ou escopo – Mudanças no escopo ou no objetivo do projeto
representam perda
forma correta em potencial
aos grupos deaceitação.
de stakeholders Mudanças
de forma devemessa
a prevenir serperda
comunicadas de
de aceitação.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 39
Melhorar
Melhore a aceitação tratando as causas da resistência, tais como as sugeridas nas resoluções
citadas acima. A comunicação é o principal método na busca por aceitação e pode ser
melhorada eficientemente com o desenvolvimento e gerenciamento de um plano de co-
municação Seis Sigma. Uma implementação Seis Sigma bem-sucedida apenas acontecerá
se a visão dos gestores e os planos de implementação estiverem claramente entendidos e
orem abraçados pelos uncionários, acionistas, clientes e ornecedores. Por envolver uma
mudança cultural,
remédio contra Seis Sigma
o medo: amedronta
sem ela, os boatosmuitas pessoas
aumentam e a boa comunicação
assustadoramente podemoral
e o espírito ser o
diminui. O comprometimento com o Seis Sigma deve ser entendido de orma clara e segu-
ra por toda a empresa. Ele não acontece por acaso; ele é o resultado de um planejamento e
uma execução cuidadosos.
Comunicar a mensagem Seis Sigma é uma tarea multimídia. Aempresa moderna possui
variadas tecnologias de comunicação a seu dispor. enha em mente que a comunicação é
uma aca de dois gumes; certifique-se de que a sua comunicação alcança todos os níveis da
empresa. Aqui vemos algumas sugestões para cumprir a missão da comunicação:
• Almoço com os uncionários, com pompa e motivo adequados
• Item obrigatório na agenda de reuniões da equipe
• Newsletters
página inicial
internas, revistas e websites, com links ao website interno Seis Sigma na
• Atualizações Seis Sigmano relatório anual
• Atualizações do analista financeiro sobre as metas Seis Sigma anunciadas publicamente
• Fóruns de discussão na intranet
• Comunicação via correio eletrônico
• Pesquisas
• Caixas de sugestão
• Apresentações em DVD ou vídeo
• ransmissões em circuito echadopara executivos, com perguntas e respostas
• Fóruns de discussões para todos os uncionários
•

•
Pôsteres
Camisetas, mochilas, chaveiros, canecas eoutros acessórios
• Pronunciamentos e apresentações
• Memorandos
• Eventos de reconhecimento
• Cartazes no lobby
• Cartas
Promover a consciência Seis Sigma é, na verdade, uma campanha de marketing interno.
Um especialista em marketing – talvez da área de marketing da sua empresa – deverá ser
consultado. Se sua empresa é de pequeno porte, um bom livro sobre marketing poderá dar
boa orientação [por exemplo, Levinson, etc (1995)].
40 Capítulo Um

Para cada grupo de stakeholders, as principais questões incluem:

1. uem é o principal responsável pela comunicação com esse grupo?
2. uais são as necessidades de comunicação para esse grupo? Por exemplo, clientes
importantes podem precisar saber como Seis Sigma irá beneficiá-los; uncionários
podem querer entender o processo para concorrer a uma vaga de agente de mudan-
ças, tal como Black Belt.

3. newsletters
uais erramentas, técnicas pessoais,
, e-mail, conversas e métodoswebsites)?
de comunicaçãoserão utilizados (reuniões,
4. ual seráa requênciada comunicação? Lembre-se, arepetição geralmente é necessá-
ria para que nos certifiquemos de que a mensagem oi recebida e compreendida.
5. uem é o responsável por atender aos requisitos decomunicação?
6. Como mediremos o grau de sucesso? uem medirá?
Os requisitos e as responsabilidades podem ser dispostos como na abela 1.4.

Grupo Método Frequência Responsabilidade

Liderança Sênior

Requisito Estratégia de • Reuniões do • Pelo menos uma • CEO

programa, grupo sênior vez por mês • Diretor Seis Sigma
objevos e plano • Treinamento da • Início do programa • Departamento de
de programa de liderança sênior treinamento
alto nível

Métricas/status • Reuniões do • Pelo menos uma • Diretor Seis Sigma

do desempenho grupo sênior vez por mês
do plano de
programa

Gerentes de Nível Intermediário

Estratégia do programa, objevos • Repassar • Pelo menos mensal • Liderança Sênior para
e plano de programa em nível regularmente para reuniões passar adiante a ata
gerencial o que foi da equipe; das reuniões de equipe
comentado newsleter a cada • Comunicação interna
nas reuniões 2 semanas durante via equipe principal
superiores. a implementação para a newsleter da
• Treinamento do programa; empresa
gerencial conforme • Departamento de
necessário dali em treinamento
diante
• Antes da 1ª onda de
projetos Seis Sigma

Etc para clientes, proprietários, analistas financeiros, agentes de mudanças, mesas de negociação, uncionários
aastados, ornecedores ou outro grupo de stakeholder.
Tabela 1.4 Plano de Comunicações e Matriz de Requisitos Seis Sigma
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 41
uando a aceitação é comprometida por causa da percepção de alta de suporte geren-
cial, é necessária uma ação para aumentar o envolvimento da liderança. O tempo dos geren-
tes seniores anda escasso para muitas pessoas dentro e ora da empresa. É muito ácil agendar
uma reunião semanal para discutir o “Seis Sigma” por uma hora e depois achar que você eza
sua parte. Aliás, transormar uma empresa, grande ou pequena,requer um comprometimen-
to extraordinário do tempo dos líderes seniores, não apenas umas poucas horas opr mês para
reuniões de atualizações.
Umasimbólicos,
eventos orma de maximizar o investimento
ou histórias, que transmitemde tempo de um
a essência do executivo é através do
comprometimento uso de
gerencial
(ou a alta dele) com o esorço pela mudança. Stakeholders repetem e guardam histórias
muito melhor do que declarações e normas internas. Por exemplo, há uma história contada
por uncionários de uma grande empresa automotiva norte-americana que diz o seguinte:
No começo dos anos 1980, a empresa acabava de iniciar seu programa de melhoria da
qualidade. Na reunião entre os gerentes seniores e um amoso consultor de qualidade, al-
guém casualmente mencionou que os níveis de qualidade eram sazonais – a qualidade era
pior nos meses de verão. O consultor perguntou por que aquilo acontecia. Eram usados die-
rentes desenhos? As máquinas eram dierentes? E os ornecedores de matéria-prima? A res-
posta para todas essas perguntas era “Não”. Um estudo mais apurado revelou que o problema
era as érias: quando um uncionário saía de érias, outra pessoa azia seu trabalho, mas não
tão bem. E aquele que cobria as érias também deixava uma vaga, que era preenchida por
outra pessoa etc. Descobriu-se que cada pessoa que saía de érias azia com que seis pessoas
realizassem tareas com as quais não estavam acostumadas. A solução oi dar érias coletivas
por duas semanas. Isso reduziu drasticamente o número de pessoas em novas unções e levou
os níveis de qualidade durante o verão aos patamares alcançados noresto do ano. Funcionou
bem por alguns anos, considerando-se uma recessão na indústria automobilística e excesso de
produção. Porém, num determinado verão, o departamento financeiro pediu à diretoria que
reconsiderasse a política de érias coletivas. A demanda havia aumentado e a empresa vende-
ria todo automóvel que produzisse.Os contadores alertaram que a interrupção na produção
custaria 100 milhões de dólares por dia em perdas com vendas.
uando o VP da divisão de veículos pesados perguntou se algo havia sido eito para
combater a causa da perda de qualidade durante o verão, a resposta oi:“Não, nada oi eito”.
O presidente perguntou aos uncionários: “Se voltarmos com a política antiga, os níveis de
qualidade
com nossa cairiam comoecaíram
política atual antes?”.
echamos “Sim,
a ábrica eles
para cairiam”,
érias” disseram.
, decidiu “Então, nós ficamos
o presidente.
O vice-presidente financeiro contra-argumentou com o presidente: “Eu sei que estamos
comprometidos com a qualidade, mas você está seguro de que pretende perder 1,4 bilhões
de dólares em vendas em nome da demonstração do nosso comprometimento?” O presi-
dente respondeu: “Frank, não estou azendo isso para demonstrar nada. Nós quase alimos
há alguns anos, porque nossos níveis de qualidade eram ineriores aos nossos concorrentes
internacionais. Se encararmos essa situação como uma perda de 1,4 bilhões em curto prazo,
estaremos, justamente, com o mesmo pensamento que quase nos arruinou há alguns anos.
Estou tomando essa decisão para economizar dinheiro”.
Essa história teve um impacto ulminante nos gerentes que a ouviram e se espalhoucomo
rastilho de pólvora por toda a empresa. Ela demonstrava várias coisas ao mesmo tempo:
comprometimento com a qualidade por parte da liderança sênior, a política entre as áreas
de operações e financeira, como as políticas aparentemente simples podem causar eeitos
devastadores, exemplo de como o pensamento em curto prazo causou danos à empresa no
passado e como o pensamento em longo prazo uncionou no exemplo específico etc. Essa é
uma história que vale mais do que 100 pronunciamentos ou declarações de visão.
42 Capítulo Um

Patrocinador
Equipe
gerencial de
alto nível

Patrocinador

Equipe
departamental Agentes de
mudanças

Figura 1.11 Os níveis de liderança. De Hutton (1994). Direitos reservados, 1994, por David W Hutton.

Controlar
Controle o esorço pela mudança com um plano capaz de manter a aceitação. Profissionais
treinados como agentes de mudanças podem ser alocados em posições estratégicas dentro
da empresa, como mostra a Figura 1.11. Isso dá condições a eles de ajudarem no desen-
volvimento e implementação (incluindo patrocínio) de projetos uturos para melhoria
da qualidade. A melhoria de qualidade em qualquer esera quase sempre envolve diversas
áreas e níveis dentro da empresa. Agentes de mudanças ajudam a organizar uma avaliação
da empresa para identificar seus pontos ortes e racos. As mudanças geralmente são imple-
mentadas para reduzir as áreas de raquezas ou explorar as áreas ortes. A avaliação é parte
do processo educativo. Conhecer as orças e raquezas de alguém é útil no mapeamento
do processo por mudanças.