FATEJ-ANHANGUERA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JARAGUÁ DO SUL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

INDUSTRIAL UNIDADE CURRICULAR
TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS
6ªFASE – MATUTINA

APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA

VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA

PROFESSORA: M. Sc. LUANA VIEIRA DOS REIS

JARAGUÁ DO SUL
FEVEREIRO 2010

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 VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA

APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA

Trabalho apresentado para avaliação de estudos

realizados sobre Técnicas de Melhorias de
Processo do Curso de Tecnologia da Gestão da
Produção Industrial, da Faculdade de Tecnologia de
Jaraguá do Sul FATE-ANHANGUERA 5ª fase.

Professora: M. Sc. Luana Vieira dos Reis.

JARAGUÁ DO SUL
FEVEREIRO DE 2010

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 SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO............................................................................................................3
1.1Objetivo geral............................................................................................................5
1.1.2 Objetivos específicos............................................................................................5
2.REVISÃO DE LITERATURA.......................................................................................6
2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE...........................................................................6
2.1.1 Diagrama causa-efeito..........................................................................................7
2.1.2 Histogramas..........................................................................................................9
2.1.3 Gráficos de controle............................................................................................11
2.1.4 Folhas de checagem...........................................................................................11
2.1.5 Gráfico de pareto.................................................................................................13
2.1.6 Fluxogramas........................................................................................................13
2.1.7 Diagrama de dispersão.......................................................................................14
2.2 METODOLOGIA PDCA..........................................................................................15
3. Estudo de Caso e Aplicação das Ferramentas da Qualidade no Ciclo PDCA........20
3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN)................................21
3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN)................................................................24
3.3 PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN)........................................................................28
3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN)..........................................................30
3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO)...................................................................................31
3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK)............................................................32
3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO................................................35
3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION).......................................................36
3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO..............................................................................37
4.CONCLUSÃO............................................................................................................38
5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................39
6.ANEXO 1- Tabela de Variações de Temperatura – (Aço Carbono)..........................40

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1.INTRODUÇÃO

Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local

e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem concorrentes em
vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade, as empresas têm que
utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em
direção a sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e
praticados por todos na busca do aperfeiçoamento contínuo.
A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos
setores da economia (indústria, serviços, agricultura). A busca pela qualidade envolve
todos os processos organizacionais e exige comprometimento total. O seu conceito
evolui do controle localizado para a ação de garantia de qualidade quando se passa
a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de implementação do
projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, matéria-prima,
das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção.
Incorporando principalmente a idéia da qualidade se ele não atende ao mercado.
A abertura de mercado e a queda de barreiras comerciais afetam diretamente a
industria. Os consumidores têm a disposição maior opção de produtos originários de
diferentes regiões e se tornam cada dia mais bem informado, exigindo ao mesmo
tempo, preço e qualidade.
Decorrente das transformações sócio-econômicas que vêm ocorrendo, é
imprescindível implantar novas formas de gerenciamento em todos os âmbitos de
uma empresa. O sucesso da implantação da Qualidade Total na indústria, serviços e
outros são amplamente conhecidos. O Brasil é uma grande potência mundial nesse
segmento, mas tem que buscar cada vez mais desenvolver um espírito de
envolvimento com a qualidade total nas industrias dos mais diversos segmentos, pois
assim os produtos brasileiros terão uma aceitabilidade maior do mercado externo.

3
De modo geral, todas as empresas, vinculadas às mais diversas setores da
economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais
voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor, sendo que a satisfação destas
necessidades extrapola, nos dias de hoje, o simples fornecimento de um
produto/serviço. Com isso pode-se dizer que a sociedade preocupa-se, de forma
crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de
apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas
também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos
sobre o meio ambiente.

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1.1Objetivo geral
Este estudo foi elaborado através da aplicação das ferramentas da qualidade no ciclo
PDCA, para a solução de problemas.

1.1.2 Objetivos específicos

 Aplicar as principais ferramentas de controle da qualidade existentes, e que

são compatíveis com a área em estudo.
 Estabelecer melhorias contínuas na qualidade.
 Propor uma metodologia a ser aplicada junto aos gestores para controlar e
gerenciar a qualidade de seus produtos e serviços;
 Adequar as novas filosofias como o uso ciclo PDCA, para a solução de
Problemas;

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2.REVISÃO DE LITERATURA

Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e
LAKATOS 1996, p.66) “oferece meios para definir, resolver, não somente problemas
já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se
cristalizaram suficientemente”. E ainda segundo Vergara (2000, p.48),

[...] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado

em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado
pode ser fonte primária ou secundária.

Sendo assim, a pesquisa bibliográfica é o método mais indicado para a presente

pesquisa, pois não é mera reprodução do que já foi escrito sobre determinado
assunto, mas favorece uma análise de um tema sob um novo foco ou abordagem,
chegando a conclusões inovadoras.
Esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada através de consulta a livros,
artigos (revista e internet), o que nos oferece a possibilidade de procurar responder
quais as ferramentas de controle da qualidade podem ser aplicáveis na solução de
problemas

2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há mais

tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento (PALADINI,
1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da Qualidade, com
ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos.

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As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizada são:
 Diagrama de causa-efeito;
 Histogramas;
 Gráficos de controle;
 Folhas de checagem
 Gráficos de pareto;
 Fluxogramas;
 Diagramas de dispersão.

2.1.1 Diagrama causa-efeito

É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como

gráfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O
eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo,
representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele
permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos.

Segundo Werkema (1995, p. 01),

[...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar

a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado
considerado.

De acordo com Paladini (1997, p.68), “a construção do diagrama Causa-efeito

começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no
lado direito do diagrama”.
A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as
etapas que devem ser seguidas durante a construção do mesmo.

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Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito
Fonte: Werkema, 1995

Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário formar
uma equipe, observando os seguintes critérios:
[...] 1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem
na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.
2 – A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se
impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente
viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.
3 – São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.
4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são
criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.
5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar
causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e
não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu).

Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as

causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode
ser feito através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando,
quem e como” (PALADINI, 1997).
Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a
participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que
a causa relevante não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é
interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a
reunião. De acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming “tem o objetivo de
auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto
período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como “tempestade de idéias”.
Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser
analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado direito
da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da
esquerda para direita até o retângulo.
Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas
médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da
qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser
relacionadas como espinhas pequenas.

8
Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como:
título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante
identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a
característica da qualidade.

2.1.2 Histogramas

Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na

Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e
a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo.

Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que:

[...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido

em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma
variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma barra
vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na
amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação

com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).

9
Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo
(Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).
Fonte: Werkema, 1995.

O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição

associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da
amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição.
É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da
variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob
controle, representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo
assim, pode-se dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística,
são interligados (WERKEMA,1995).
A figura 3 mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um
conjunto de dados representativos de fenômenos ou da população.

10 -
08 -
06 -
04 -
02 -

90 92 94 96 98 100 102 104 Medidas

Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos em cm)
Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um histograma é bastante simples, pois bastam marcar, na reta

horizontal as medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências
dos intervalos ou das medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em cima
dos retângulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

10
2.1.3 Gráficos de controle

Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são

modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos
quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas
(PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população; já as
curvas irão determinar a evolução histórica de seu comportamento e a tendência
futura.
Segundo Werkema (1997, p.198), “os gráficos (cartas) de controle são ferramentas
para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um
processo”.

2.1.4 Folhas de checagem

São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo
com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de
preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com
checklists, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).
Em Paladini (1997, p.70) encontramos que:

[...] são representações gráficas de situações que requerem grande

organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à
coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste
cuidado, é fácil construí-la e interpretá-la. O modelo visual que a folha
determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata
interpretação da situação.

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Valem ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem,
elas resultam de cada aplicação feita.
Nas figuras 4 e 5 pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem.

FOLHA DE CHECAGEM – OPERAÇÕES DE INSPEÇÃO

Data: 10/03 Identificação: Jane
Produto: MOTOR AH2
Período: 12:00-24:00
Área: MONTAGEM 10
Horas
OPERAÇÕES CHECAGEM TOTAL DEFEITOS OBSERVAÇÃO
1. Eixos ///// 5 0
2. Hélices ////// 6 2
3. Vibrador /// 3 1
4. Suporte /////// 7 0
TOTAL 21 3

Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção

Fonte: Paladini, 1997.

Sendo que na figura 4 observa-se que as atividades a serem executadas em um

período de 12 horas. A figura 4 está relacionada os defeitos que são observados a
cada checagem de um equipamento.

FOLHA DE CHECAGEM – DEFEITOS DO EIXO

Data: 10/03 Identificação:
Produto: MOTOR AH2
Período: 12:00-24:00 Alberto
Área: MONTAGEM 10
Horas
DEFEITOS CHECAGEM DEFEITOS OBSERVADOS TOTAL
1. Flexão ///// 0-1-0-0-1 2
2. Riscos /// 1-0-0 1
3. Furos //// 0-0-0-1 1
4. Manchas // 0-2 2
TOTAL 6

Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo

Fonte: Paladini, 1997.

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A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na
realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de
concluída, uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta
interpretação de toda situação.

2.1.5 Gráfico de pareto

Segundo Werkema (1995, p.75), “o gráfico de Pareto é um gráfico de barras

verticais”.
“que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual à priorização de temas”.
Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a
colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
“O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma
‘alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais’, por Juran” segundo Paladini
(1997, p.71).
O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos
críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem
decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo
são estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades
financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O diagrama
de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997).

2.1.6 Fluxogramas

Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo.

Em Paladini (1997, p.72), encontramos que:

[...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de

programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à
determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão
global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta
operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos
(que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

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Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada
operação básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura 6.

Figura 6 - Exemplo de fluxograma

Fonte: Paladini (1997, p. 73)

Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade
visual. Com ele poderão ser identificados os pontos críticos do processo que
precisam ser revisados.

2.1.7 Diagrama de dispersão

De acordo com Werkema (1995, p.175) “o diagrama de dispersão é um gráfico

utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”.
A compreensão dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um
processo contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do
processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento
das ações de melhoria a serem optadas.
Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:

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 [...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são
usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e
efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se
estuda a existência (ou não) de uma relação.

Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a

relação direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto
mais rápido mais gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e
a vida útil de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida útil).

Figura 7 - Diagrama de dispersão

Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam

coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que se torna difícil à
associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997).

2.2 METODOLOGIA PDCA

A partir do momento em que se têm as definições de qualidade, serviços e

ferramentas para análise e solução de problemas, já é possível iniciar um estudo
mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos.
A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem
teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das
ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar
relacionadas ao problema em estudo.

15
A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e,
não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a
auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada
problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o
negócio, podem ser estabelecidos um projeto de análise e solução. O controle da
qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este
método de solução de problemas deve ser dominado por todos. Todos nós
precisamos ser exímios solucionadores de problemas. O domínio deste método é o
que há de mais importante no TQC (Campos, 1992).
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de
planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções,
existem uma série de atividades que devem ser realizadas.
Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz
da seguinte forma:
Plan ou Planejar Do __ Executar
Check ou Verificar/Controlar Act __ Agir
Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir:

16
Fig.8: Ciclo PDCA (NORTON, 1999).

Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma série de
tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do PDCA. Dessa forma, a
seguir, vem uma identificação dessas atividades, bem como das ferramentas
apropriadas a cada uma delas, baseado no método utilizado por Falconi Campos
(1992).

2.3.1 Identificação do Problema

Tarefas:
- Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se
resolve com a correta identificação do mesmo
- Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo
ocorre
- Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis
- Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas
viáveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa
faz parte da Etapa 2.3.3
- Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder,
propondo uma data limite para ter o problema solucionado.

2.3.2 Observação
Tarefas:
- Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser
observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo
- Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H"
(O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados
- Descobrir as características do problema através da observação no local
- Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo
- Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.

2.3.3 Análise
Tarefas:

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- Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior
número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito
- Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa

2.3.2 (Observação)
- Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto
para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a
evolução.
- Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade
de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a
causa fundamental, mas um efeito dela
- Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema
e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.

2.3.4 Plano de Ação

Tarefas:
- Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos
- Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento
final através do "5W2H"
- Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos.

2.3.5 Ação
Tarefas:
- Divulgar o plano a todos os envolvidos
- Apresentar claramente as tarefas e a razão delas
- Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas
- Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que
foram tomados.

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2.3.6 Verificação
Tarefas:
- Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de
bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados
indesejáveis
- Fazer uma listagem dos efeitos secundários
- Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer,
significa que a solução apresentada foi falha
- Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa.
2.3.2 (Observação).

2.3.7 Padronização
Tarefas:
- Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo “5W2H”
- Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de “bobeira” (“Poka
Yoke”)
- Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de
início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação
do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e
por todos os envolvidos
- Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários
estão aptos a executar o procedimento operacional padrão
- Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão

2.3.8 Conclusão
Tarefas:
- Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima
do
esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos
futuros
trabalhos)
- Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação
do

19
novo ciclo do PDCA
- Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades
de
melhoria para as próximas aplicações
- Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do
método.

3. ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO

CICLO PDCA

Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias ferramentas
da qualidade como filosofia para a solução de problemas. O estudo foi realizado em
uma indústria do ramo metalúrgico da Cidade de Jaraguá do Sul do Estado de Santa
Catarina.
O referente estudo foi aplicado em um problema diagnosticado na empresa, e será
atribuído o nome fictício da empresa VSA Usinagem, onde através de seus registros
de não conformidades gerados pela mesma foi muito elevado.
Com isso teve a necessidade de se elaborar este estudo para obter excelentes
resultados operacionais como foi comprovado pelo mesmo. O PDCA é aplicado
principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos
na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN)

A) ESCOLHA DO PROBLEMA: ITENS NÃO CONFORME

20
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho no caso foi verificado e
analisado o alto índice de Itens não conforme no setor de usinagem no ano de 2009.
Dados esses coletados na VSA Usinagem.
B) HISTÓRICO DO PROBLEMA: GRÁFICOS DE OBTENÇÃO DE ÍNDICE DE
QUALIDADE
Conforme Tabelas 1 e 2 podemos identificar o problema de itens não conforme no
setor de usinagem ocorridos durante o ano de 2006 na VSA Usinagem. Tendo obtido
esses dados coletas houve a necessidade de se coletar dados de 2007 conforme
Tabela 1 e 2 Figura 9 onde foi verificado que aumento das não conformidades
geradas na empresa.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES

ANO 2006

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total

EIXO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30

ANEL 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 8

TAMPA 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 9

TOTAL 47

Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes

Fonte: VSA Usinagem.

CONTROLE NÃO CONFORMIDADES 2007

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL

EIXO 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 8 70
ANEL 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 8
TAMPA 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 7

TOTAL 85
21
 Tabela 2: CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADES ANO 2007
Fonte: VSA Usinagem.

Figura 10: Gráfico de controle de itens não conformes ano 2007

Fonte: VSA Usinagem.

C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS:

Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade
estão à cima do índice. Por isso através de dados coletados na empresa podemos
certificar que é possível obter ganhos significativos através de um controle gerencial
onde podemos identificar os itens de maior custo de produção e que estão fora do
controle.

CUSTOS 2006
C. unitário
EIXO 30 300,00 9.000,00
ANEL 8 20,00 160,00
TAMPA 9 30,00 270,00

22
TOTAL 47 9.430,00
 Tabela 3: Controle de custos não conformidades ANO 2006
Fonte: VSA Usinagem.

CUSTOS 2007
C. unitário

EIXO 70 300,00 21.000,00

ANEL 8 20,00 160,00

TAMPA 7 30,00 210,00

TOTAL 85 21.370,00

Tabela 4: Controle de Custos não conformidades ANO 2007

Fonte: VSA Usinagem.

TOTAL 2006 = R$ 9.430,00

TOTAL 2007= R$ 21.370,00
AUMENTO DE = R$ 11.940,00 com índice de 126,6% de variação de não
conformidades do ano de 2007

D) NOMEAR RESPONSÁVEIS:

Podemos então verificar que houve um aumento de não conformidades entre os anos
de 2006 e 2007, onde será nomeado o Líder da equipe para acompanhar e investigar
possíveis erros ocorridos durante seu turno de trabalho em conjunto com Técnicos e
analistas da Área de Processos.

E) ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO

23
Foi elaborado um plano de ação conforme figura 11.

PLANO DE AÇÃO
RESPONSÁVEIS: TODOS OS ENVOLVIDOS

OQUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO

Alto índice de Srº Até Local de Analisar e Levantamento
não Paulo, 10/01/2008 trabalho diagnosticar de possíveis
conformidades João da possíveis causas no
empresa causas erro de
fabricação de
eixos

Figura 11: Plano de Ação

Fonte: VSA Usinagem

3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN)

A) DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA

COLETA DE DADOS

Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho

dificuldades de acesso para as inspeções e a falta de controle sobre os itens em
fabricação. Não há procedimentos definidos para o acompanhamento da qualidade
dos produtos e a falta de rastreamento em alguns itens de fabricação.
Não tem tabela de temperatura do material fabricado e sua dilatação térmica.

B)CRONOGRAMA E META
Foi elaborado um cronograma para acompanhar o processo se houve alterações nos
índices de não conformidades e a aplicação do Ciclo PDCA conforme Figura 12.
Cronograma 2008

CRONOGRAMA 2008
FASE JAN FEV MAR ABRIL NOV DEZ

24
Análise
Plano
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão

Figura 12: Cronograma para execução das Tarefas do ciclo PDCA

Fonte: VSA Usinagem.

A Meta anual é atingir 0,8% nos índices de não conformidades nos eixos e nos
demais produtos fabricados no qual são de 1.000 componentes fabricados
anualmente eixos 7% é o índice de não conformidades no ano de 2007 com alta de
4% em relação ao ano de 2006 que foi de 3% de não conformidades.
Para isso devemos ter o comprometimento de desenvolver ações que possam
identificar as causas fundamentais deste alto índice de não conformidades.

C) FAZER ANÁLISE DE PARETO:

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis

subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nesta fase não se se
procura causas aqui e sim só resultados indesejáveis.

25
26
3.3 PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN)

Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para
identificar as possíveis causas e obter a participação de todos na solução dos
problemas. Foi elaborado um dia diagrama de Causas e Efeito conforme Figura 13.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Matéria- Medida
Prima
27
 Máquina
Tolerância baixa
Geometria Alta dureza

NÃO
CONFORMID
ADES EIXO
Treinamento
Variações Temperatura
F.Comunicação Sem controle
Local Falta comprometimento Falta de instrumentos
F. Planilha Conversão

Mão-de- Método
Meio Obra
Ambiente

Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: VSA Usinagem

Na Análise Diagrama CAUSA E EFEITO o grupo relatou os seguintes tópicos:

 Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa que

exige uma atenção muito especial.
 Treinamento sobre variações de medidas em especial nas retíficas.
 Falta de instrumento de controle de temperatura.
 Planilha de compensação de temperatura.
 Falta de Treinamento no local.
 Falta de Comunicação entre todos os envolvidos.
 Falta de Comprometimento.
Segue conforme Figura 14, a tabela de Descartes:

Tabela de DESCARTES

Causa Influente Conclusão Motivo

Máquina Pouco A máquina está com a sua
1-Geometria Provável manutenção em dia.

28
Matéria Prima Pouco A Dureza do material do eixo deve
1- Alta dureza Provável seguir o seu projeto conforme
normalização.
Medida Pouco A Tolerância especificada no projeto é
1- Tolerância baixa Provável conforme as normas técnicas
seguidas pela ABNT.

Meio Ambiente Provável Falta de instrumentos para

1-Variações Temperatura acompanhar o processo e o local da
2- Local fabricação.
Mão-de-obra Provável A mão-de-obra é um elemento
1- Falta Treinamento essencial na qualidade, porque
2- Falta de comunicação sempre deve ter o conhecimento
3- Falta de necessário, como participar de todas
comprometimento as soluções dos problemas ocorridos.
Para isso deve participar de todas as
reuniões que é convocado para expor
suas idéias.
Método Provável O Método neste caso contribui para o
1- Sem controle crescimento dos problemas que
2- Falta de instrumento teremos que combater utilizando o
3- Falta Planilha de ciclo PDCA,
Conversação com os planos de Ações.
Temperatura
Figura 14: Tabela de Descartes
Fonte: VSA Usinagem

3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN)

Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato
para ter um controle mais eficaz na Solução do Problema conforme (Figura 11).
O grupo todo foi envolvido para atuarem de forma participativa na Solução do
Problema conforme Figura 15.
PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO
FLUXO 1 Elaboração da Estratégia de Ação

Ações Há garantia Ação Haverá Implantação Grandeza

Propostas contra a sobre o efeito rápida ou do custo
reincidência efeito ou colateral? demorada? para
sobre a implantação
causa?
Padronizar Sim, porque a causa não Rápida Sem Ônus
método de padronização
controle de agiliza o
variações de processo.
temperatura

29
com base em
uma planilha
de
Conversação
de
temperatura.
Compra Sim, porque causa não Rápida Sem Ônus
Termômetro acusará as
alterações de
temperatura
tanto no local
como na peça
Treinamento Sim, porque é causa não Rápida Sem Ônus
um fator que
produz bons
resultados.
Divulgar os Sim, porque causa não Rápida Sem Ônus
novos mostra
procedimentos através da
de Controle de informação os
Qualidade novos
parâmetros
de controle.
Nomear Sim, para causa não Rápida Sem Ônus
Responsáveis buscar novas
soluções
Figura 15: Elaboração da Estratégia de Ação
Fonte: VSA Usinage

AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA

PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme Figura 16.

FLUXO 2

O que Por que Quem Quando Como Onde

1- Contatar a Dar amplo O grupo 05/02/2008 Reunindo VSA

chefia conhecimento com o
informando sobre a gerente
sobre as necessidade
mudanças das mudanças
pretendidas
2- Definir local Para implantar O grupo 07/02/2008 Reunindo e VSA
especifica os novos informando
para a procedimentos as pessoas
movimentação envolvidas
do processo

30
3- Para dar mais O grupo 07/02/2008 Reunindo e VSA
Providenciar rapidez nos informando
utilização de novos as pessoas
suporte procedimentos envolvidas
adequado a serem
para a implantados
colocação dos
processos

Figura 16: Plano de Ação 5w e 1h

Fonte: VSA Usinagem

3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO)

No dia 08/03/2008 foi realizado uma reunião com todos os funcionários envolvidos
nas operações diversas (VSA Usinagem) para discutir e divulgar os novos
procedimentos de Gerenciamento da Rotina:
 A nova rotina a ser observada por ocasião do registro de documento de controle
dimensional de cada item.
 A adoção de local específico para a colocação de termômetros no setor envolvido.
 Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle de
processo, através de escala pré-estabelecida.
 Criação de um quadro de identificação visual dos índices de não conformidades
semanal.

1-Treinamento
O Treinamento foi realizado dentro da empresa, sem ônus com a participação de
todos os envolvidos no processo no dia 15/03/2008.

2-Processo
 Elaborado uma ficha de controle de acompanhamento de usinagem.
 Verificação Periódica de acompanhamento do processo.
 Acompanhamento da Utilização do método padrão.

31
3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK)

Através da coleta de dados dos ANOS de 2006-2007-2008 podemos observar que

houve um ganho significativo em todos os itens fabricados, onde que através da
participação de todos os envolvidos na solução do problema podemos certificar que
cumprindo todas as ações propostas pelo grupo teve uma melhora muito acentuada
nos índices apresentados pela empresa VSA Usinagem. A empresa teve a
preocupação com a qualidade, onde teve um investimento na ordem de R$ 35.000,00
na compra de novos instrumentos de medição de temperatura e ventiladores
Podemos através de esses números apresentados certificarem que a empresa está
em busca do defeito ZERO. Conformes Tabelas1,2,5,6 e Figura 17.
Através dessas informações, com o uso da melhoria continua da qualidade e dos
novos procedimentos e aplicação das ferramentas para a Solução de problemas nos
qualifica a ter um controle gerencial que opera de forma a conter possíveis falhas na
qualidade.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES 2006

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total
EIXO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30
ANEL 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 8
TAMPA 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 9

TOTAL 47

Tabela
1:Tabela de controle de itens não conformes ano 2006
Fonte: VSA Usinagem.

32
 CONTROLE ITENS NÃO CONFORMES -2007
DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL

EIXO 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 8 70
ANEL 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 8
TAMPA 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 7

TOTAL 85

Tabela 2: Tabela de Controle de itens não conformes ano 2007

Fonte: VSA Usinagem.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2008

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL

EIXO 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 8

ANEL 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3

TAMPA 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3

TOTAL 14
Tabela 5 : Controle de itens não conformes 2008
Fonte: VSA Usinagem.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES (EIXO) ANOS 2006-2007-2008

1000 Unidades fabricadas por anualmente

2006
TOTAL C. unit Total R$ %
30 300,00 9.000,00 3%

2007
TOTAL C. unit. Total R$ %
70 300,00 21.000,00 7%

2008
TOTAL C. unit. Total R$ %
8 300,00 2.400,00 0,8
Tabela 6: Controle itens não conformes 2006-2007-2008

33
Fonte: VSA Usinagem.

Figura 17: Gráfico demonstrativo de custos de não conformidades VSA Usinagem

Fonte: VSA Usinagem.

3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO

Nesta fase foi feito o bloqueio nas causas fundamentais, conforme figura 17, onde
que nos permitiu dar seqüência no processo seguinte que é a PADRONIZAÇÃO.
Caso não houvesse bloqueio positivo nas causas do problema seria necessário voltar
para a fase de OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA. No ano de 2009 também foi feito
coleta de dados e verificou-se uma diminuição de não conformes nos EIXOS
conforme Figura 18.

34
Figura 18: Custos de não conformidades de eixos 2006-2007-2008-2009
Fonte: VSA Usinagem.

3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION)

ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO

Após garantir a eficácia no controle dos altos índices de não conformidades, todos os
novos procedimentos foram padronizados. Com isso foi desenvolvida uma tabela no
EXCELL, com as variações das temperaturas estabelecidas pelo coeficiente de
dilatação térmica do aço conforme anexo 1. As pessoas envolvidas no processo
foram comunicadas com antecedência a data de entrada do novo Procedimento
Operacional Padrão (POP) elaborado pela equipe de apoio.

35
O treinamento de novos operadores é um fator determinante para o sucesso da
padronização, onde que o assunto será abordado, pois este já está inserido em seus
Procedimentos Padrões. Os supervisores estarão verificando nos três turnos de
trabalho, orientando e treinando os operadores que por ventura não estejam
seguindo o novo padrão. A manutenção dos novos procedimentos é importantíssima,
conforme anexo 1.
Está em estudo a climatização do setor de acabamento de eixos, onde ocorre
maiores variações de temperatura. O orçamento já foi feito pela equipe de apoio e
será implementada neste ano de 2010.

3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO

A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas

aplicados e quanto ao cronograma e do relacionamento interpessoal e
conhecimentos e habilidades adquiridos foi excelente.
Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o trabalho, não somente
observando a aplicação do método do ciclo PDCA de forma correta, mas visando
principalmente ao aprendizado de todos os participantes com a preocupação de
todas as etapas que fossem cumpridas rigorosamente conforme cronograma de
datas estabelecidas no referente estudo e seguindo o procedimento conforme Figura

36
19.

8 1 2
3
Agir Planejar
7 4
A P
C D
Verificar Executar
6 5

Figura 19: Metodologia PDCA

Fonte: VSA Usinagem

37
4.CONCLUSÃO

Após este estudo verificou-se a importância da aplicação das Ferramentas da

Qualidade e do ciclo PDCA, nas Soluções dos Problemas, onde nos direciona ao
TQC (Controle da Qualidade Total).
Com isso nos dá uma idéia de que estas ferramentas não só são aplicadas nas
empresas de fabricação, mas que também podem serem empregadas em todas as
empresas que buscam um Controle de Qualidade Total em seus produtos ou
serviços.
Na Qualidade Total a Identificação e Solução de Problemas são feitos por meio de
um método muito simples e que não só consiste em solucionar o problema em sua
origem, mais atuar como uma filosofia de forma corrigir desvios de metas e objetivos
a serem alcançados.
A qualidade é um fator determinante para as empresas em termos de custo no seu
produto final e para isso é necessário trabalho contínuo.

38
5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total, 8. ed. Belo

Horizonte: DG, 1992.

CATTANI, Antônio David, Círculos de controle da qualidade. 2. ed. Porto Alegre:

Editora Vozes da UFRGS, 1999.

CROSBY, Philip B., Qualidade sem lágrima: a arte da gerência descomplicada. Rio
de Janeiro: José Olimpio, 1992.

DEMING, W. E., Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva,

1990.

FEIGENBAUM, A. V, Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks, 1994.

GARVIN, David A., Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1992.

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

JURAN, J.M., Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira,
1990.

ANEXO 1- TABELA DE VARIAÇOÕ ES DE TEMPERATURA - Aço Carbono (X aço = 11,5E-06)

39
Tpeça
0 1 2 3 4 5 6 7 8
(oC)
0 1,0002300 1,0002289 1,0002277 1,0002266 1,0002254 1,0002243 1,0002231 1,0002220 1,0002208
1 1,0002185 1,0002174 1,0002162 1,0002151 1,0002139 1,0002128 1,0002116 1,0002105 1,0002093
2 1,0002070 1,0002059 1,0002047 1,0002036 1,0002024 1,0002013 1,0002001 1,0001990 1,0001978
3 1,0001955 1,0001944 1,0001932 1,0001921 1,0001909 1,0001898 1,0001886 1,0001875 1,0001863
4 1,0001840 1,0001829 1,0001817 1,0001806 1,0001794 1,0001783 1,0001771 1,0001760 1,0001748
5 1,0001725 1,0001714 1,0001702 1,0001691 1,0001679 1,0001668 1,0001656 1,0001645 1,0001633
6 1,0001610 1,0001599 1,0001587 1,0001576 1,0001564 1,0001553 1,0001541 1,0001530 1,0001518
7 1,0001495 1,0001484 1,0001472 1,0001461 1,0001449 1,0001438 1,0001426 1,0001415 1,0001403
8 1,0001380 1,0001369 1,0001357 1,0001346 1,0001334 1,0001323 1,0001311 1,0001300 1,0001288
9 1,0001265 1,0001254 1,0001242 1,0001231 1,0001219 1,0001208 1,0001196 1,0001185 1,0001173
10 1,0001150 1,0001139 1,0001127 1,0001116 1,0001104 1,0001093 1,0001081 1,0001070 1,0001058
11 1,0001035 1,0001024 1,0001012 1,0001001 1,0000989 1,0000978 1,0000966 1,0000955 1,0000943
12 1,0000920 1,0000909 1,0000897 1,0000886 1,0000874 1,0000863 1,0000851 1,0000840 1,0000828
13 1,0000805 1,0000794 1,0000782 1,0000771 1,0000759 1,0000748 1,0000736 1,0000725 1,0000713
14 1,0000690 1,0000679 1,0000667 1,0000656 1,0000644 1,0000633 1,0000621 1,0000610 1,0000598
15 1,0000575 1,0000564 1,0000552 1,0000541 1,0000529 1,0000518 1,0000506 1,0000495 1,0000483
16 1,0000460 1,0000449 1,0000437 1,0000426 1,0000414 1,0000403 1,0000391 1,0000380 1,0000368
17 1,0000345 1,0000334 1,0000322 1,0000311 1,0000299 1,0000288 1,0000276 1,0000265 1,0000253
18 1,0000230 1,0000219 1,0000207 1,0000196 1,0000184 1,0000173 1,0000161 1,0000150 1,0000138
19 1,0000115 1,0000104 1,0000092 1,0000081 1,0000069 1,0000058 1,0000046 1,0000035 1,0000023
20 1,0000000 0,9999989 0,9999977 0,9999966 0,9999954 0,9999943 0,9999931 0,9999920 0,9999908
21 0,9999885 0,9999874 0,9999862 0,9999851 0,9999839 0,9999828 0,9999816 0,9999805 0,9999793
22 0,9999770 0,9999759 0,9999747 0,9999736 0,9999724 0,9999713 0,9999701 0,9999690 0,9999678
23 0,9999655 0,9999644 0,9999632 0,9999621 0,9999609 0,9999598 0,9999586 0,9999575 0,9999563
24 0,9999540 0,9999529 0,9999517 0,9999506 0,9999494 0,9999483 0,9999471 0,9999460 0,9999448
25 0,9999425 0,9999414 0,9999402 0,9999391 0,9999379 0,9999368 0,9999356 0,9999345 0,9999333
26 0,9999310 0,9999299 0,9999287 0,9999276 0,9999264 0,9999253 0,9999241 0,9999230 0,9999218
27 0,9999195 0,9999184 0,9999172 0,9999161 0,9999149 0,9999138 0,9999126 0,9999115 0,9999103
28 0,9999080 0,9999069 0,9999057 0,9999046 0,9999034 0,9999023 0,9999011 0,9999000 0,9998988
29 0,9998965 0,9998954 0,9998942 0,9998931 0,9998919 0,9998908 0,9998896 0,9998885 0,9998873
30 0,9998850 0,9998839 0,9998827 0,9998816 0,9998804 0,9998793 0,9998781 0,9998770 0,9998758
31 0,9998735 0,9998724 0,9998712 0,9998701 0,9998689 0,9998678 0,9998666 0,9998655 0,9998643
32 0,9998620 0,9998609 0,9998597 0,9998586 0,9998574 0,9998563 0,9998551 0,9998540 0,9998528
33 0,9998505 0,9998494 0,9998482 0,9998471 0,9998459 0,9998448 0,9998436 0,9998425 0,9998413
34 0,9998390 0,9998379 0,9998367 0,9998356 0,9998344 0,9998333 0,9998321 0,9998310 0,9998298
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40