Ministério da Educação

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Gerência de Ensino

Curso Superior de Engenharia de Produção.

KAMILA ZILLI PAVEI

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

MEDIANEIRA
2012
 Ministério da Educação

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Gerência de Ensino

Curso Superior de Engenharia de Produção.

KAMILA ZILLI PAVEI

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Relatório de estágio curricular

supervisionado, apresentado como
requisito parcial, do Curso de Engenharia
de Produção da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Câmpus Medianeira.

MEDIANEIRA
2012
 Ministério da Educação

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Gerência de Ensino

Curso Superior de Engenharia de Produção.

TERMO DE ENTREGA

Relatório de estágio curricular supervisionado realizado na Frimesa Cooperativa Central, no

período de 13 de fevereiro a 31 de maio de 2012, perfazendo aproximadamente 440 horas.

___________________________________

Alvaro Luis Piccinin

Supervisor do Estágio – FRIMESA

_____________________________

Prof. Dr. Odair Camargo

Orientador do Estágio

___________________________________

Kamila Zilli Pavei

Estagiária

____________________________________

Prof. André Luis da Silva

Responsável pela Atividade de Estágio do Curso

MEDIANEIRA
2012
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Unidades industriais Frimesa e sede em Medianeira................................ 11

Figura 2 - Localização das filiais de vendas. ............................................................. 11

Figura 3 - Planilha para controle da produção de Matelândia. .................................. 17

Figura 4 - Planilha para elaboração do levantamento de estoques. .......................... 18

Figura 5 - Formas de armazenagem dos produtos. .................................................. 19

Figura 6 - Fluxo de vendas e transferências. ............................................................ 21

Figura 7 - Tela para digitação da ordem de compra. ................................................. 22

Figura 8 - Tela para gerar o número da carga........................................................... 23

Figura 9 - Tela para abertura do chamado. ............................................................... 25

Figura 10 - Tela de consulta da nota fiscal. ............................................................... 26

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Filiais e suas regiões de atendimentos. .................................................. 12

Quadro 2 - Motivos de devolução para abertura do chamado................................... 27

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Representação da porcentagem de devoluções evitadas. ...................... 28

Gráfico 2 - Porcentagem de devolução por motivo. .................................................. 29

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 9

1.3 FRIMESA .............................................................................................................. 9

1.4 FILIAIS ................................................................................................................ 11

2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................ 14

2.1 LOGÍSTICA ......................................................................................................... 14

2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA REVERSA ............................... 15

3. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ......................................................................... 16

3.1 PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO............................ 16

3.1.1 Estoque ............................................................................................................ 17

3.2 DISTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA AS FILIAIS .......................................... 18

3.2.1 Cargas de transferências ................................................................................. 21

3.3 ATENDIMENTO AO CLIENTE ............................................................................ 23

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 30

5. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 33
 8

1. INTRODUÇÃO

Hoje a logística de distribuição é considerada elemento fundamental para

as empresas que vivem em um mercado globalizado, no qual a concorrência não é
apenas local, mas sim global. A logística com suas ferramentas mostra-se aliada das
empresas, como ótima opção de estratégia competitiva diante do mercado
consumidor.

O setor de logística é tão importante quanto as áreas de marketing,

finanças e produção de uma empresa. Pois é através dele que os serviços e
produtos chegam até seus clientes finais, no tempo e quantidade certa, com o
auxílio de algumas ferramentas de gerenciamento baseadas na Tecnologia da
Informação. Sendo assim, a logística deixa de ser apenas o transporte e
armazenagem de produtos, e passa a ser o ponto forte da cadeia produtiva
integrada com diversas atividades de planejamento e controle da produção.

Para obtenção de um planejamento, controle e distribuição da produção

eficiente, é importante que haja análise dos processos e engajamento entre eles.
Para isso a logística busca gerenciamento coordenado das atividades em vez de
realizá-las individualmente, agregando valor aos produtos e aos serviços fazendo
com que a organização tenha maior força perante o mercado. Deste modo o
relatório descreve as principais atividades que foram acompanhadas e
desenvolvidas durante o período de estágio e que tiveram como finalidade o
aprendizado e vivência na área de logística da Frimesa Cooperativa Central, uma
empresa no ramo de alimentos.

De início o trabalho apresenta os objetivos e a empresa, logo em seguida

uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com as atividades realizadas
durante o estágio, como suporte teórico ao relatório. Somente depois serão descritas
as atividades, por fim apresentadas as considerações finais assim como a relação
das atividades com o curso.
 9

1.1 OBJETIVOS

O objetivo principal do estágio foi conhecer e analisar os processos da

logística de distribuição, controle e programação da produção.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos foram:

 Elaborar planos semanais e mensais de produção para as unidades de

responsabilidade da sede;
 Realizar a verificação diária das ordens de produção;
 Elaborar resumo de estoque;
 Distribuir a produção para as filiais de acordo com os pedidos;
 Digitar documentos das transferências de cargas;
 Atender aos motoristas, pelo serviço de Call Center da empresa, no
processo de entrega de produtos das filiais até o cliente.

1.3 FRIMESA

Em 1977, época que a maioria das famílias viviam da atividade agrícola,

surge a Sudcoop, composta por quatro cooperativas do sudoeste do Paraná na
cidade de Francisco Beltrão, com o objetivo de auxiliar no escoamento da produção.
Observando as atividades praticadas por produtores surge a oportunidade de
industrialização da carne suína, produzida em grande escala na região, com a
compra do então falido frigorífico Medianeira S/A. A aquisição realizada em 1979,
propiciou junção da Sudcoop com o Frigorífico Medianeira S/A em uma única marca
Frimesa Cooperativa Central, mantida até hoje.
 10

Localizada em Medianeira no Estado do Paraná, a empresa iniciou suas

atividades em 1980, abatendo 500 suínos/dia. No mesmo ano a cooperativa entrou
no ramo de processamento de leite, após a aquisição de duas indústrias dos
Laticínios Rainha, industrializando 50 mil litros de leite/dia. Em 1982, mais duas
unidades foram agregadas à Central, Matelândia e Nova Santa Rosa ambas no
Paraná, aumentando a produção com mais 45 mil litros/ dia.

No ano de 1990 foi construída em Marechal Cândido Rondon, a unidade

industrial, para comercialização de queijos finos e derivados, criando a marca
Reggio. Nela iniciou-se a produção de leite longa vida, possibilitando a distribuição
para todo o Brasil. Nos anos seguintes as linhas de carnes e lácteos foram
unificadas numa única marca, Frimesa. Em 2006 outra indústria de leite
pasteurizado foi inaugurada no município de Aurora-SC. Em 2007 a unidade de
Medianeira amplia a planta industrial de carnes, com capacidade para 6.000
suínos/dia, atualmente abate 5.000 suínos/dia em média (REVISTA FRIMESA,
2012).

A empresa é formada por cinco cooperativas filiadas: Copagril, Lar,

Copacol, C. Vale, Primato e 3.900 produtores integrados, estes produzem mais de
um milhão de cabeças de suínos/ano e 170 milhões de litros de leite, que após
processados transformam-se nos 370 itens existentes no mix de produtos
disponíveis aos consumidores (REVISTA FRIMESA, 2011).

Para industrialização a Frimesa Cooperativa Central conta com cinco

indústrias (Figura 1), quatro no Paraná e uma em Santa Catarina. A unidade de
Medianeira (Sede) no Paraná abate e industrializa a carne suína; Marechal Cândido
Rondon, Capanema e Matelândia também no Paraná recepcionam e processam o
leite, assim como a unidade de Aurora em Santa Catarina.
 11

Figura 1 - Unidades industriais Frimesa e sede em Medianeira.

Fonte: FRIMESA, 2012.

1.4 FILIAIS

Para comercialização dos produtos, a empresa dispõe de sete filiais,

conforme Figura 2.

Figura 2 - Localização das filiais de vendas.

Fonte: Adaptado revista Frimesa (2010, p. 21).
 12

As filiais são responsáveis pela distribuição, cobrindo as regiões Sul e

Sudeste do Brasil. Destas, Apucarana e Curitiba no Paraná, Itajaí em Santa
Catarina, Canoas no Rio Grande do Sul e no Estado de São Paulo: Bebedouro e
São Paulo (capital). Todas possuem operador logístico para a armazenagem dos
produtos e posterior distribuição de acordo com as vendas realizadas. A empresa
contrata dos operadores, espaço destinado somente à armazenagem de seus
produtos. As regiões que cada filial atende está especificada no Quadro 1.

REGIÃO DE
FILIAL DE VENDA ESTADO CIDADE
ATENDIMENTO

Oeste do Paraná, Oeste

FIME de Santa Catarina e
algumas cidades do Rio
Grande do Sul.
Norte, nordeste, Mato
DEVEN Grosso do Sul, Mato
Grosso e Minas Gerais.
FOOD SERVICE Medianeira Cozinhas de todo Brasil.
Paraná
SEDE
Vendas para grandes
INSTITUCIONAL
instituições de todo Brasil.
Rússia; Uruguai; Hong
Kong; China; Chile;
EXPORTAÇÃO Japão; Coréia; Paraguai;
Caribe; Holanda; África do
Sul; Camarões e Gabão.

FILIAL DE VENDA REGIÃO DE

ESTADO CIDADE
OPERADOR LOGÍSTICO ATENDIMENTO
Norte do Paraná e interior
FIAP Apucarana
de São Paulo.
Paraná
Curitiba e região
FIBA Curitiba
metropolitana.
FISC Santa Catarina Itajaí Santa Catarina.
Rio Grande do
FIRG Canoas Rio Grande do Sul.
Sul
Interior de São Paulo e
FIPA Bebedouro
Minas Gerais.
São Paulo
Grande São Paulo e parte
FISP São Paulo
de Minas Gerais.
Rio de Janeiro e regiões
FIRJ Rio de Janeiro Rio de Janeiro
de Minas Gerais.
Quadro 1 - Filiais e suas regiões de atendimentos.
Fonte: Autor, 2012.

Na Sede estão localizadas as instalações das filiais FIME, DEVEN,

Exportação, Institucional e Food Service, as quais realizam processos de vendas
 13

aos clientes. Atendem as regiões Norte e Nordeste do Brasil, onde as outras sete
filiais não fornecem seus serviços.

As filiais FIAP, FIBA, FISC, FIRG, FIPA, FISP e FIRJ possuem parte
administrativa e comercial coordenadas pela própria Frimesa Cooperativa Central.

As funções dos operadores logísticos são: receber os produtos,

armazenar e realizar a expedição após serem repassados os pedidos pela Sede,
sendo o transporte até o cliente terceirizado.
 14

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 LOGÍSTICA

O conceito de logística definido pelo Council of Supply Chain

Management Professional (2011), associação mundial de profissionais de gestão de
cadeias de abastecimento, descreve:

[...] gestão logística é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos

que planeja, implementa, controla o fluxo de armazenagem de mercadorias,
serviços e informações, de forma eficiente e eficaz, desde a aquisição da
matéria prima até o cliente final.

Subtende-se que, nos dias atuais, com a grande competitividade

encontrada no mercado, o planejamento das atividades que circundam o processo
logístico é de fundamental importância, pois pode reduzir custos das atividades,
favorecendo o consumidor final. Para tanto é essencial que o processo seja
conhecido por inteiro, satisfazendo toda a cadeia.

Ao longo dos anos os conceitos logísticos foram sendo aprimorados.

Passando à integrar diversas áreas da produção, dimensionamento e leiaute de
armazéns, disposição de produtos em depósitos, transporte (roteirizarão,
dimensionamento de frota de veículo), distribuição, seleção de fornecedores e
clientes externos, gerando um novo conceito conhecido como logística integrada
(CHING, 2008).

Após desfeitas as barreiras existentes entre as empresas fornecedoras e

clientes, estas devem formar cadeias, administradas como uma única instituição,
promovendo a integração dos processos de cada uma delas, favorecendo as
negociações das atividades para produção. A razão para realização da
administração de uma logística bem estruturada seria em primeiro lugar a redução
dos custos e consequente busca por melhorias nos processos.

Para Ching (2008), o gerenciamento do fluxo, agregação de valor,

controle de materiais e processos, produtos acabados, transporte e distribuição de
bens destinados à venda, desde depósitos intermediários até a chegada aos
 15

consumidores, estão dentro das fronteiras englobadas pelos conceitos logísticos.

Conceitos estes que almejam satisfazer as necessidades e preferências dos
consumidores finais, pelos quais a cadeia toda é movimentada.

2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA REVERSA

Em um contexto mais global, a logística de distribuição é responsável

pelos processos subsequentes à fabricação e a eficácia na gestão destes processos
pode representar vantagens competitivas, as quais diferenciarão a empresa de suas
concorrentes (GUERISE, 2006). É ela quem determina a movimentação dos
produtos acabados, identificando como serão os canais de distribuição da empresa
diante do mercado consumidor.

Ballou (2001) trata a distribuição física como atividade da logística

empresarial que tem a responsabilidade de movimentar, estocar e efetuar o
processamento dos produtos finais, sempre buscando agregar valor aos produtos e
serviços, os fornecendo ao menor custo possível para o cliente final.

Após a produção e distribuição dos produtos, para minimizar custos e

evitar possíveis impactos ambientais que alguns produtos possam vir a causar,
quando dispostos ou descartados em locais inadequados, surge a logística reversa.
Responsável por recolher produtos, embalagens ou matérias, que retornam ao
centro de produção por inúmeros motivos, como problemas de fabricação, por
reparos, itens que são de responsabilidade do fabricante após sua vida útil ou ainda
produtos que retornam para reciclagem.

Para essa atividade existem inúmeras definições cada qual atendendo o

objetivo da sua empresa, Leite (2002) fornece uma relação mais ampla
mencionando que a logística reversa compõe a logística empresarial, a qual
“planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas, do retorno dos bens de
pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, agregando-
lhes valor de diversas naturezas”.
 16

3. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

3.1 PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO

A produção da empresa é determinada, acompanhada e distribuída pelo

departamento de logística da sede, na área de atuação dos Programadores e
Controladores Logísticos (PCL). Os quais elaboram os planos de produção das
unidades fabris de produtos lácteos e cárneos, acompanham a produção já
realizada, verificam os níveis de estoques e vendas. São responsáveis pela
distribuição dos produtos à cada filial, de acordo com os pedidos repassados pelos
mesmos e também análise de seus estoques.

O planejamento da produção anual, mensal e semanal das unidades

fabris é determinado pelo PCL. Nestes planos constam o que deverá ser produzido,
o volume e os períodos, sendo montados através de reuniões anuais. O plano anual
é dividido em meses de acordo com a demanda prevista. Nesta meta consta a
matéria prima, insumos e produto acabado.

As reuniões mensais são realizadas com a gerência de produção da

unidade fabril de cada área (PCL, compras, embalagens e o encarregado da
indústria) juntamente com a área comercial que, pelas vendas previstas, determinam
quando e quanto deverá ser produzido no mês, sempre considerando o estabelecido
pelo plano anual.

Durante o estágio foram acompanhados os planos para o parque fabril de

Medianeira, que conta com plano mensal, também utilizado na unidade de
Matelândia (com acompanhamento diário), realinhado durante a semana com os
gerentes de produção, se necessário "forçar" algum produto, para cumprir as vendas
programadas. O processo de acompanhamento, por planilha demonstrativa diária,
funciona como ferramenta de auxiliar identificando o que foi e deverá ser produzido
no dia seguinte, sempre verificando os estoques existentes de produtos acabados
na unidade. A Figura 3 ilustra a planilha de acompanhamento diário realizado para
Matelândia.
 17

Figura 3 - Planilha para controle da produção de Matelândia.

Fonte: FRIMESA, 2012.

Os planos para as outras três unidades, não foram acompanhados, porém

vale ressaltar que as unidades de Capanema e Aurora recebem da sede somente o
plano mensal, com a meta a ser cumprida. Nas produtoras de queijos diversos e
manteiga, a entrada da matéria prima, é quem determina a produção diária.

Para a unidade de Rondon o plano é semanal. A variedade de produtos

(produção diária) é determinada pelos gerentes de produção de acordo com o
volume/dia de matéria prima. O leite é transformado em queijos de tipos diversos e
produtos da linha seca como leites UHT, achocolatado, leite condensado e creme de
leite UHT, estes possuem tempo de produção mais longo e vida útil maior,
favorecendo o processo de distribuição. O volume de produção estabelecido no
planejamento deve ser atingido mensalmente para atender a demanda dos produtos
comercializados.

3.1.1 Estoque

Os estoques existentes dos 370 produtos acabados são contabilizados

em planilhas atualizadas semanalmente, tanto para produtos cárneos quanto
lácteos, conforme exemplo demonstrado através da Figura 4. O objetivo do controle
é acompanhar os estoques de cada produto. Para isso são somados o volume de
estoque por produto existente na unidade produtora, e nos operadores logísticos
(filiais) e o que se encontra em trânsito. Estes valores, comparados aos estoques
mínimos e máximos, mostram o estoque real de cada item. Se este estiver abaixo do
 18

estoque mínimo requer cuidados, pois seu volume não atenderá todas as vendas
previstas.

Figura 4 - Planilha para elaboração do levantamento de estoques.

Fonte: FRIMESA, 2012.

O controle dos níveis de estoques facilita o giro da mercadoria, evitando

vencimento da validade do produto. Estes não devem ultrapassar 25% da sua vida
útil armazenados, pois pode prejudicar a comercialização para regiões distantes das
unidades produtoras.

3.2 DISTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA AS FILIAIS

A distribuição, da produção das unidades fabris para as filiais, ocorre na

sede de segunda a sexta-feira, de acordo com as vendas previstas. Com as cotas e
os pedidos enviados ao PCL é realizada a distribuição. A cota funciona como
parâmetro para distribuição da produção e posterior montagem das cargas, ela
possibilita verificar o volume de estoque do operador, e o quanto será destinado
para transferência. Porém, dependendo do estoque existente nas unidades fabris
pode ocorrer: envio além da cota de produtos para completar cargas e/ou devido a
baixa produção de alguns produtos estes acabam não conseguindo suprir a
necessidade da filial nem mesmo a cota.
 19

As cargas são montadas após análise do relatório de estoques gerais

atualizado diariamente. Nele consta as cotas dos produtos para cada filial; os
estoques atualizados das unidades fabris e dos operadores; e ainda os que estão
em trânsito. Com essas informações e os pedidos, a distribuição e montagem das
cargas são realizadas.

A forma de armazenagem deve ser dividida de acordo com o grupo

pertinente. Dependendo do produto são mantidos congelados, resfriados ou à
temperatura ambiente (Figura 5).

Figura 5 - Formas de armazenagem dos produtos.

Fonte: Autor, 2012

As cargas são montadas com um único grupo de produtos (congelado ou

resfriado) ou mistas (congelado e resfriado), separados sempre por divisórias (lonas
térmicas que evitam a passagem da corrente fria aspergida da frente do veículo). Os
produtos que ficam na frente mantêm temperaturas mais baixas e os anteriores a
divisória, a uma temperatura superior. Já para os enviados a temperatura ambiente
(linha seca) – leites UHT, achocolatado, leite condensado e creme de leite UHT, são
geralmente despachados em cargas separadas, carregados com produtos resfriados
quando a quantidade é pequena, e em cargas mistas (congelados e
resfriados/ambiente) raras vezes, quando o volume de produtos é baixo e a filial
realmente necessita do produto.
 20

Cada linha (grupo específico) é transportada de acordo com a

temperatura de sua armazenagem, os veículos possuem sistema de manutenção da
temperatura. Este transporte é terceirizado, podendo ser feito por carretas com
capacidade de até 35 t. ou cargas menores em caminhões de até 15 t., dependendo
do volume e da disponibilidade da área do transporte para montagem das cargas. O
envio de carretas é mais frequente, pois tem maior espaço físico, compensando o
frete. Alguns pedidos não completam o peso da carga, neste caso são observadas
as cotas dos produtos, individualmente, verificando sua quantidade para adicionar
ao carregamento, se existir produto disponível nos estoques das unidades fabris.

De acordo com a Figura 6, os produtos transferidos para as filiais, são

carregados diretamente das unidades fabris para as filiais e/ou da sede. As cargas
diretas ou fechadas são quando não há necessidade de complemento, ou seja, o
volume requerido pela filial é suficiente para uma carreta/caminhão. As filiais são
responsáveis por cumprir suas metas comercializando os produtos contidos nos
seus armazéns. Porém quando a venda é muito grande, o pedido é repassado para
a sede que envia o carregamento direto para o cliente, minimizando custos de
operador e transporte, carga e descarga, até mesmo deteriorações de produtos em
decorrência do manuseio.

Após os pedidos serem confirmados e a distribuição realizada, as cargas

são montadas e enviadas para o processo de digitação e posterior transporte. A
área do transporte cadastra a carga e informações básicas da nota, motorista e
veículo.
 21

Figura 6 - Fluxo de vendas e transferências.

Fonte: Autor, 2012

3.2.1 Cargas de transferências

As montagens das cargas de produtos cárneos e lácteos são realizadas

na sede, pelo PCL, no departamento de logística. As atividades de análise dos
estoques, distribuição, montagem, liberação das cargas e digitação, são
responsabilidades realizadas diariamente. Primeiro é verificado com a área de
transporte, quantas carretas e/ou caminhões estarão disponíveis para a região
específica. São feitas, de acordo com os pedidos e a existência de produtos nos
estoques das unidades fabris.

Após a elaboração das ordens para carregamento, realizadas

manualmente, a nota é enviada para digitação da carga e repassadas ao sistema
digitalmente. Esta etapa conta com alguns dados fundamentais: fornecedor
(Frimesa), local de origem do produto (Medianeira, Marechal Candido Rondon,
Matelândia ou Aurora) e destino (UFM, FIAP, FIBA, FISC, FIRG, FIPA, FISP e FIRJ),
como mostra a Figura 7. São inseridos os códigos dos produtos, quantidade e data
de envio, gerando a ordem de compra. Esta contém os itens que serão adicionados
 22

à carga, é fornecida para criar a ordem de venda, a qual relaciona os produtos e

quantidades repassados no processo anterior.

Figura 7 - Tela para digitação da ordem de compra.

Fonte: Sistema de Informação Frimesa, Oracle®, 2012

Depois de gerada a ordem de venda, esta é usada para o número da

carga (Figura 8). O qual contém todas as informações repassadas na montagem do
pedido, encaminhada para a área do transporte, que cadastra veículo e motorista,
fechando o processo de montagem da carga.

Após a montagem e digitação dos componentes, a nota retorna ao PCL

para análise dos estoques de transferência e liberação das cargas para o
carregamento. Para as unidades Matelândia, Mal. C. Rondon, Capanema e Aurora
as cargas são montadas e cadastradas pelo transporte da sede, sendo enviado o
número da carga por e-mail para serem carregadas.
 23

Figura 8 - Tela para gerar o número da carga.

Fonte: Sistema de Informação Frimesa, Oracle®, 2012

Na expedição as cargas de transferências sempre são priorizadas,

iniciando o carregamento as 15:00h, devido a distância que os operadores logísticos
estão localizados. Após a finalização dessas, iniciam as das vendas regionais e
demais vendas.

3.3 ATENDIMENTO AO CLIENTE

O atendimento ao cliente via Call Center foi implantado na sede, no ano

de 2008, para atender as urgências/emergências ocorridas durante a entrega das
mercadorias. O serviço prestado busca solucionar problemas que causam,
principalmente, as devoluções. Pelo repasse do problema, que pode ser tanto do
cliente como do próprio motorista, para abertura do chamado, fica mais simples
evitar o retorno dos produtos para a filial que realizou a venda.
 24

O processo de venda dos produtos pelas filiais ocorre por vendedores

contratados, responsáveis por efetuar e repassar o pedido. As filiais determinam ao
operador quando a carga deve ser enviada ao comprador, sendo o transporte
terceirizado. Os problemas que ocorrem nas entregas podem ser originados no
próprio pedido repassado pelo vendedor, no carregamento, na quantidade de
produtos enviados e outros ocasionados durante a viagem, atraso, quebra do
veículo ou avarias de produtos. Pode ocorrer ainda do próprio cliente não querer
receber a mercadoria, sem motivo específico. Todos esse motivos e problemas
devem ser repassados ao Call Center. O atendimento surge para resolver o
desacordo, repassando o problema mais rápido possível para a filial de venda e
vendedor específicos, que juntos buscarão agilizar a resolução do transtorno.

A abertura do chamado, realizado pelo pessoal do atendimento ao cliente

(Customer Service), é montado com auxílio de ferramentas digitais e gestão da
tecnologia da informação (TI). O motorista responsável pela carga, liga para o
serviço de Call Center, com algumas informações básicas: nome, placa, telefone e o
número da nota que está apresentado o problema em questão. Pelo número da nota
fiscal (NF) é possível conferir a localidade da entrega, a filial de venda e o vendedor,
além de serem observadas as mercadorias que nela constam. Após repassadas as
informações, a atendente busca a causa da ligação, os motivos para abertura do
chamado, este processo ocorre em telas como ilustrado na Figura 9. São então
enviadas ás filiais de responsabilidade como chamado aberto pelo motorista, com
todos os dados necessários para a resolução. Para auxiliar na abertura dos
chamados, bancos de dados digitais da empresa possibilitam confirmar a existência
da nota fiscal informada pelo motorista.

A página para consulta da nota é demonstrada na Figura 10, pelo número

da nota fiscal pode ser verificado o vendedor, cliente e produtos que constam na
carga, informações sobre o cliente e algumas básicas como nome do motorista e
placas do caminhão, entre outras.
 25

Figura 9 - Tela para abertura do chamado.

Fonte: GTI, Frimesa, 2012
 26

Figura 10 - Tela de consulta da nota fiscal.

Fonte: Sistema de Informação Frimesa, Oracle®, 2012

Os chamados são abertos de acordo com o suposto grupo causador do

transtorno, podem ser derivados em área comercial, logística, clientes, indústria e
administrativo. Estes são divididos em inúmeros fatores que, antes da implantação
do serviço, terminavam em devolução. Atualmente, o repassado pelo motorista,
como problema, é adicionado ao motivo da reclamação, que são padronizados de
acordo com o Quadro 2. O repasse do chamado é feito imediatamente após a
abertura para sua filial de vendas, que deve verificar e resolver, quando possível o
problema em questão. Ao resolver o chamado, a filial fecha-o, sinal que houve
algum acordo satisfatório entre as partes.

Esses problemas acabavam causando a devolução de inúmeros

produtos, prejudicando a distribuição, fazendo com que a carga retorna-se a filial de
venda. Atualmente através da conscientização e orientação ao motorista para
informar os motivos que estão prejudicando suas entregas, as causas podem ser
avaliadas e negociadas on-line pela filial e vendedor junto ao cliente, evitando a
devolução.
 27

Quadro 2 - Motivos de devolução para abertura do chamado.

Fonte: Frimesa, 2012

O gráfico 1 demonstra o percentual de devoluções evitadas no

atendimento ao transportador, em período de quatro meses consecutivos.
 28

PORCENTAGEM DE DEVOLUÇÕES EVITADAS

100% 90%
FIAP
80% FIME
60%
FIPA
60% 47%
45% FIBA
40% 38%
40%
30% FISC
25%
20% 20% FISP

0% FIRG
FIRJ
DEVEN

Gráfico 1 - Representação da porcentagem de devoluções evitadas.

Fonte: Autor, 2012.

Dentre os mais de sessenta motivos que podem ser atribuídos para

abertura dos chamados, os que possuem maior representatividade estão indicados
no Gráfico 2, o qual demonstra que 34 % do total dos chamados abertos em período
de quatro meses, foi referente a três motivos específicos – motorista aguardando
para descarregar, pedido não solicitado ao representante e fora do horário de
recebimento no cliente.

Após a implantação do atendimento ao motorista o nível de devoluções foi

reduzido, favorecendo a imagem da empresa junto aos seus clientes,
proporcionando credibilidade, segurança e confiança nas entregas.
 29

PORCENTAGEM DE DEVOLUÇÃO POR

MOTIVO
Motorista aguarda para
15% descarregar

10%
Pedido não solicitado -
Representante
58% 8%

Fora da horario de
recebimento da NF no
cliente

Outros

Gráfico 2 - Porcentagem de devolução por motivo.

Fonte: Autor, 2012.
 30

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como a empresa tem sua produção determinada pela entrada de matéria

prima, tudo que entra precisa ser industrializado, gerando estoque de alguns
produtos. Para atender ao mercado consumidor sem imprevistos são realizados os
planos, acompanhados e colocados em prática quando adequados, com isso
consegue-se evitar surpresas tanto na hora da industrialização, com falta de
materiais, embalagens, equipamentos e até mesmo espaço para armazenagem,
como na hora da comercialização. O planejamento e acompanhamento do
programado auxilia também a linha de produção das unidades industriais, que
saberão quais equipamentos serão utilizados para cada dia de industrialização.

Os estoques são considerados pela empresa como forma de garantia no

atendimento aos pedidos dos clientes, para alguns produtos que requerem tempo de
produção mais longo, como alguns queijos. A planilha de controle de estoque
utilizada possibilitou a demonstração dos volumes existentes, facilitando a
identificação do produto, para a produção com urgência, para atender as vendas.

A atividade realizada de acompanhar a distribuição da produção para as

filiais, responsabilidade do pessoal do PCL, identifica que logística bem estruturada
na armazenagem, comercialização e distribuição abre ainda mais as portas do
mercado consumidor para a empresa, pois consegue atender no tempo certo e
fornecendo o volume requerido com facilidade.

A digitação da carga disponibiliza informações no banco de dados da

empresa, etapa importante onde o pedido passa a fazer parte do sistema, podendo
ser consultada a qualquer momento, para conferência de dados. Qualquer erro no
repasse do pedido prejudica a imagem da filial que realizou a solicitação da
mercadoria, pois dependendo da localidade da filial o produto pode demorar até dois
dias para ser entregue novamente.

Com a implantação do sistema de Call Center, a abertura e envio dos

chamados com os problemas causados durante as entregas e retornos das cargas à
filial de origem obteve redução significativa. Em quatro meses, por exemplo, o
atendimento evitou devolução de até 90% dos chamados abertos de ocorrências de
origem da FIAP. Algumas das ocorrências podem ser solucionadas em minutos, nas
 31

de negociações e confirmações de pedidos. Com a utilização do serviço de

atendimento ao motorista as entregas passaram a ter maior credibilidade e
confiança dos clientes.

Esta atividade se relacionou com a disciplina Sistema de Informações

Gerenciais, pois é uma forma de Tecnologia da Informação (TI), em que são
disponibilizadas as informações às filiais que realizaram a venda e buscam
solucionar as ocorrências evitando inúmeras devoluções. Também relaciona-se a
essa atividade a disciplina Logística, pois a solução do problema evita a volta do
produto ao operador, reduzindo as operações de logística reversa, garantindo a
confiança nas entregas e credibilidade da empresa.

As atividades vivenciadas proporcionaram contato aprofundado com

alguns conhecimentos adquiridos durante o curso, facilitando a visualização da
prática, enriquecendo o aprendizado. A atividade de programação da produção,
desenvolvida durante o estágio, relembra algumas passagens de Planejamento e
Controle de Produção I e II da matriz curricular, pois realiza o plano de produção
buscando evitar o excesso. Verificando se o planejamento será suficiente para
atender a demanda ou as ordens de produção terão que ser ajustadas, para
equilibrar a diferença entre o que está sendo produzido e a real demanda do
mercado.

O controle de estoques se relaciona também as disciplinas já citadas

incluindo a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Todas identificam formas de controle
de estoques para minimizar custos, assim como busca identificar a planilha
desenvolvida pela empresa demonstrando como variam os estoques, se estão além
do limite permitido, produzindo excesso de produtos parados, ou se estão dentro do
planejado para atendendo a demanda.

A distribuição da produção tem relação com a Logística, especificamente

conhecimentos da distribuição, pelo fato de buscar a otimização dos envios das
mercadorias, sempre com o máximo de aproveitamento dos veículos nas cargas
encaminhadas às filiais. Para a etapa de digitação das cargas utilizou-se alguns
conhecimentos da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais para efetuar a
inclusão das cargas no banco de dados do sistema informatizado, que armazena e
possibilita consultas.
 32

Em suma foi o complemento ideal entre sonhos e realidade, a área

acadêmica e a industrial, as deduções teóricas e a prática plena, a importância do
trabalho em equipe auxiliado pela tecnologia em prol dos sucessos profissionais e
empresariais.
 33

5. REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

CHING, Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply

chain. São Paulo: Atlas, 2008.

Council of Supply Chain Management Professional. Supply chain management

definitions. Estados Unidos, 2011. Disponível em: <
http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp>. Acesso em: 09 de Nov. de 2011.

GUERISE, Luciana C. Aplicação do conceito de logística integrada na

exportação de açúcar e suco de laranja pelo Porto de Santos. 2006. 148p.
(Dissertação de Mestrado) – Programa de Pós Graduação em Gestão de Negócios.
Universidade Católica de Santos, Santos. 2006.

LEITE, P. R. Logística Reversa: Nova área da Logística Empresarial (1ª parte).

Revista Tecnologística, São Paulo, p. 102 - 109, 15 mai. 2002.

Revista FRIMESA. De norte a sul. Medianeira: edição no 45. Novembro/Dezembro

de 2010.

Revista FRIMESA. Frimesa: uma história de amizade com milhares de famílias.

Medianeira: edição no 51. Novembro/Dezembro de 2011.

Revista FRIMESA. Meta cumprida. Medianeira: edição no 52. Janeiro/Fevereiro de

2012.

Site FRIMESA. Uma história de sucesso. Medianeira – PR. 2012. Disponível em:
<http://www.frimesa.com.br/br/frimesa_apresentacao.php>. Acesso em: Abr. de
2012.