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1 – INTRODUÇÃO
Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresa que aproveita algum modismo ou oportunismo de
mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem não aplicar uma das
ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de sucesso: o planejamento. A busca
desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores
importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros, sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de
crescimento ou participação de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer negócio.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher
que tipo de futuro deseja. Ele não pode ser ignorado tão facilmente como está acontecendo hoje. O estabelecimento
da visão do negócio ocorrerá quando estratégias não-convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem
consideradas. Exigindo que sejam levados em consideração quatro componentes fundamentais de uma boa
estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.
Uma estratégia pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviço aos
clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo integrado de
planejamento. O projeto do sistema de gestão e controle deverá completar o ciclo de planejamento da empresa.
Existem vários níveis de planejamentos. Porém, todos devem ser capazes de responder aos questionamentos: o
quê? Quando? Como? E onde? Seja no nível estratégico, tático ou operacional. O planejamento estratégico é
considerado como sendo o planejamento de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é maior do que um ano, é
muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco anos. Devido ao seu
planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com dados que são continuamente incompletos e
imprecisos.
2 – DESENVOLVIMENTO
O conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos círculos empresariais
hoje, em grande parte devido à crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo, assim como à
sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego strategos, que significa "general".
Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, empresas pequenas e
grandes, e também organizações não-lucrativas, usam estratégia para escolher as melhores opções para atingir
seus objetivos.
O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o estabelecimento
de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente.
Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes critérios:
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da estrutura,
incluindo:
O resumo abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que inclui não só o processo de
planejamento mas também as fases de implementação e controle.
→ → → → → →
O quadro acima ilustra o planejamento estratégico desde o início com uma compreensão clara da missão
organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, deve-se estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a
administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis
para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o
ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de planejamento, fazem-se as escolhas estratégicas.
Embora estamos dando ênfase ao planejamento estratégico, os administradores devem se preocupar também com
os processos de implementação e controle quando os planos estratégicos forem estabelecidos.
A estratégia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 começou quando Henry
Ford II visitou suas fábricas européias em 1967. Ele encorajou sua empresas alemãs e britânicas a cooperar e a não
competir entre si. A Ford produzia carros na Europa desde a década de 1920, quando criou seu primeiro carro
europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o Fiesta; e construiu uma fábrica muito bem-sucedida na
Espanha. Por volta de 1989, os britânicos e alemães coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a
Inglaterra, a Bélgica, a Alemanha e a Espanha compartilhavam as operações de montagem em 23 fábricas na
Europa.
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para onde vão. A missão
organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou
serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as
organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão.
A figura abaixo mostra um modelo das etapas principais que uma organização segue para determinar sua missão:
Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as pessoas que serão as usuárias dos seus serviços ou
produtos. E quem é o cliente? Radio Shack procurou um tipo diferente de cliente ao vender computadores caseiros e
produtos eletrônicos para indivíduos. Missões diferentes, contudo, levam a objetivos, estratégias, programas,
diretrizes e planos diferentes. Por exemplo, a IBM escolhia as grandes empresas como clientes para seus
computadores e outros produtos empresariais. Quando introduziu o IBM-PC, estabeleceu uma unidade inteiramente
nova para produzir e vender para compradores individuais.
Algumas organizações atingem vários tipos de clientes com linhas de produtos amplas, enquanto que outras
organizações se concentram em uma única linha. Por exemplo, a Texaco, uma das maiores empresas de energia, se
especializa em localizar, produzir, refinar e vender produtos químicos e de petróleo. Porém a Tenneco, uma das
concorrentes da Texaco, não está só no negócio de petróleo, mas também na construção de navios, equipamentos
agrícola, peças de automóveis, oleodutos, agricultura, imóveis e seguros. Da mesma forma, a Ford Motor Company
não só fabricava carros mas também exerce atividades aeroespaciais, eletrônicas e muitas outras, cada qual com
um tipo especial de cliente.
A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ou serviços, mercados e
clientes. Contém, freqüentemente, um esboço das crenças da organização e diretrizes gerais que serão usadas para
atingir sua missão. Estas são as vezes apresentadas como credos da companhia. Talvez o exemplo mais conhecido
de credo de uma empresa seja o da Johnson & Johnson, que mostra toda a responsabilidade que eles têm para com
os clientes.
Os objetivos são o resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas. Os
objetivos são uma parte importante do planejamento eles se tornam o foco na direção das estratégias. As
organizações em geral têm vários objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a
A missão organizacional identifica a função que a organização pretende desempenhar dentro de seu sistema social
ou econômico. Primeiro a de identificar a missão básica, depois, porém é que serão determinados os objetivos,
estratégias, programas e diretrizes específicas a serem desenvolvidos.
Os objetivos vão além e são mais específicos do que a simples resposta a "O que é a nossa empresa?". Ao mesmo
tempo, entretanto, os objetivos a longo prazo de uma organização são geralmente estabelecidos em termos
amplos, e não específicos.
Exemplo: Hewlett-Packard
A Hewlett-Packard (HP), fundada em 1939, é uma das maiores projetistas e fabricantes de equipamentos
eletrônicos de precisão, incluindo computadores, calculadoras, instrumentos médicos e científicos e outros produtos.
Os objetivos da empresa estão resumidos nestes setes itens:
Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer recursos para atingir
nossos outros objetivos.
Clientes: Produzir bens e serviços do maior valor possível para nossos clientes, conseguindo e conservando assim
seu respeito e lealdade.
Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idéias, a par de nossa capacidade técnica, de
fabricação e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuição necessária com a possibilidade
de vendas no setor.
Crescimento: Nosso crescimento só será limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de desenvolver e
produzir artigos técnicos que satisfaçam uma necessidade real do cliente.
Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal da HP a participar do sucesso da empresa que é por eles possibilitado; dar
segurança no emprego com base em desempenho; reconhecer o sucesso individual; ajudá-los a conseguir
satisfação e realização no trabalho.
Administração: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de ação aos indivíduos para atingir
objetivos bem definidos.
Cidadania: Honrar nossas obrigações para com a sociedade, nos constituindo em um patrimônio econômico,
intelectual e social para cada nação e comunidade em que operemos.
Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer objetivos, e essas áreas são:
Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que deseja vender e o tipo de
cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção de mercado que deseja abranger.
Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de uma organização. Quais
são as entradas de mão-de-obra, equipamentos e finanças necessários para se chegar ao produto final (output)? Os
objetivos para a melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos do
trabalho, maquinário e equipamentos mais avançados, e maior eficiência do trabalhador.
Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos financeiros? Os objetivos
devem ser elaborados em relação a fábrica, ao equipamento e ao fornecedor de matéria-prima.
Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros objetivos, incluindo:
Inovação: Há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores. Embora se corra um certo risco ao ser o
primeiro com algo novo, há também um potencial de grandes recompensas.
Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo atingem as empresas que não adotam
e implementam objetivos públicos e sociais.
Estas oito áreas em que se deveriam estabelecer os objetivos exigem intercâmbio para se conseguir realizar todos
eles. Em outras palavras, metas múltiplas exigem equilíbrio, ou acomodação, dos desejos, necessidade e exigências
das diversas pessoas integradas na organização, como acionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto
a administração deve determinar o equilíbrio ótimo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo certas
flexibilidades.
2.4 - Identificação de alternativas estratégicas
O planejamento estratégico não existe em um vácuo, mas deve levar em consideração as variáveis que afetam a
organização. Assim sendo, para haver um planejamento estratégico eficaz é essencial identificar as principais
variáveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de prever seu impacto potencial futuro.
Antes de formular as estratégias para atingir objetivos, os planejadores devem preparar a seguinte informação:
• Análise dos fatores organizacionais internos, como valores da administração, qualidade de pessoal, posição
competitiva e linha de produtos e pesquisa e desenvolvimento.
• Perfil da indústria, incluindo fatores tais como: história da indústria, forças concorrentes e condição
financeira.
• Análise dos fatores ambientais externos atuais, incluindo forças políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas.
• Previsão de fatores ambientais futuros, o que envolve a previsão correta das mudanças que foram
previstas nas variáveis ambientais externas atuais.
A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar fatores externos e internos, assim como
salientar oportunidades em potencial. A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
As Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os concorrentes.
• Vantagens na concorrência;
• Capacidade de inovar;
• Sistema de distribuição;
• Habilidade de Marketing;
• Reconhecimento da marca.
• Instalações obsoletas;
• Falta de profundidade na administração;
• Baixa identidade da marca;
• Imagem de marketing fraca;
• Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.
As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição atual ou futura da empresa.
• Novos concorrentes;
• Crescimento vagaroso do mercado;
• Mudanças na preferência do comprador;
• Mudanças demográficas adversas.
A maioria das grandes corporações tem um certo número de produtos em uma ou mais indústrias. Pode-se dizer,
então, que cada companhia consiste de um conjunto de várias empresas menores, denominadas unidades
estratégicas. Uma unidade estratégica representa uma firma que tem sua própria missão, linha de produtos ou
serviços, concorrência, clientes, ameaças e oportunidades. Assim cada UEN tem seu próprio ambiente externo e
interno que precisam ser avaliados.
Uma das técnicas usadas para ajudar a fazer o planejamento estratégico para empresas diversificadas é uma matriz
de quatro divisões elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia em duas variáveis estratégicas: o índice de
crescimento da indústria e a relativa participação no mercado da UEN.
Estrelas são as unidades estratégicas de negócio em mercados de crescimento rápido com uma participação no
mercado também bastante alta. São necessários muitos recursos para manter essa posição dominante. Entretanto
as estrelas oferecem oportunidades excelentes para um futuro de crescimento e lucratividade.
Pontos de interrogação são as UENs em indústria de rápido crescimento, mas com uma pequena opção de
mercado. Elas atraem porque têm um potencial grande de crescimento.
Entretanto, para manter sua posição em uma indústria em crescimento, ou tentar ultrapassar essa posição,
geralmente são necessárias grandes reservas financeira.
Vacas leiteiras são unidades estratégicas de negócio de grande participação de mercado, e que operam em
indústrias maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrário das estrelas, geralmente não exigem grandes recursos
financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribuído para estrelas e ponto de interrogação.
Cachorros são UENs com pouca participação no mercado, concorrendo com indústrias de baixo índice de
crescimento. Sua indústria é madura e saturada, e geralmente tem muita competição e margem de lucro baixa.
Cachorros são as vezes chamados "armadilhas de dinheiro" porque invariavelmente esgotam os recursos financeiros
de UENs mais saudáveis no conjunto da empresa.
2.6.1 - Concentração
A concentração é a estratégia seguida por uma empresa que opera em uma única linha de produtos ou serviços ex.:
Mc Donald’s, Polaroid. As vantagens da concentração incluem a relativa simplicidade da administração, clareza de
objetivos e um foco organizacional único. Naturalmente, é perigoso uma firma colocar todos os seus ovos em uma
única cesta.
A integração vertical é a estratégia de se estender regressivamente o âmbito de uma empresa levando-a a assumir
uma atividade ou função de suprimento ou voltando-a prospectivamente para o usuário final. A integração
regressiva consegue uma fonte de suprimento confiável. Ex. uma grande empresa jornalística, também possui uma
fábrica de papel. Uma grande vantagem da integração prospectiva ou voltada para a frente é proporcionar maior
controle do canal de distribuição. Exemplos de integração prospectiva incluem: um editor que possui uma cadeia de
livrarias, ou uma confecção que possui lojas para a venda de produtos. A principal desvantagem da integração
vertical é a administração mais complexa e a exigência de mais capital.
2.6.4 - Diversificação
Diversificação é a estratégia de entrar em um negócio diferente do atual. A vantagem é maior proteção devida a
divisão de riscos ou a escolha de indústria com ciclos opostos. A desvantagem associada à diversificação,
especialmente quando voltada para campos não relacionados, é complicar um pouco a administração.
A estratégia de dar a volta/restringir os gastos é muito usada para cuidar de uma empresa com desempenho fraco
e trazê-la de volta a um nível satisfatório. Os problemas que causam esse desempenho negativo devem ser
identificados e atacados, como por exemplo: administração fraca, mercados mutáveis, aumento de concorrência ou
produtos ultrapassados. Essa estratégia pode focalizar a substituição de administradores, a atenção para o controle
de custos, a eliminação de segmentos não-lucrativos ou a transferência de recursos de alguns segmentos para
outros.
As estratégias de despojamento ou liquidação são usadas quando a organização perdeu sua força. Nesse caso,
significa uma decisão para romper o segmento. O despojamento significa vender a empresa ou um de seus
componentes.
Liquidação significa terminar a existência da empresas, ou fechando a empresa ou dispondo seu ativo.
As fusões são bastante usadas pelas empresas quando vão introduzir um novo produto ou aceitar um trabalho que
não podem realizar sozinhas, ou entrar em um mercado novo, ou privatizar empresas governamentais.
Um tipo de estratégia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as pequenas empresas é a aliança estratégica,
em que duas ou mais companhias cooperam para atingir um objetivo comum. Um estudo recente descobriu cerca
de 200 empresas que usaram essas alianças.
Uma vez definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no desenvolvimento e implantação dos
planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
2.7.2 - Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração, que será assessorada pelos níveis
intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá participação relevante neste processo,
pois será responsável pela implementação de um sistema de informações gerenciais que possibilite o controle das
atividades e a análise dos resultados alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.
2.9.1 - Vantagens
• Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da sistematização do
processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais
fatores antes da tomada de decisões importantes;
• Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser
tomadas com maior grau de acerto;
• Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na fixação de objetivos;
• Facilita a delegação de poderes;
• Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajusta-los às atividades prioritárias.
2.9.2 - Desvantagens
3 - CONCLUSÃO
O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à definição da missão da organização, ao
estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu ambiente.
A missão organizacional identifica a função que a organização tenciona desempenhar na sociedade. A declaração da
missão geralmente identifica os produtos, serviços, mercados e clientes da organização. Assim, uma missão definida
com clareza permite estabelecer objetivos gerais.
Objetivos são parte importante do planejamento estratégico, porque se tornam o ponto focal do direcionamento das
estratégias. As empresas precisam de objetivos nas áreas-chave de mercado, produtividade, recursos físicos e
financeiros, lucratividade, inovação, desempenho e desenvolvimento de administradores, desempenho e atitudes
dos trabalhadores, responsabilidade pública e social.
Quando o objetivo principal for lucratividade a todo custo, especialmente lucratividade a curto prazo, as empresas
enfrentarão problemas, pois podem sacrificar o desempenho a longo prazo não exigindo bom serviço, bem como
deixar de fazer pesquisa e desenvolvimento, por causa do custo, e outros atos semelhantes. As empresas, portanto,
devem estabelecer um equilíbrio de objetivos.
Diversas variáveis importantes, internas e externas, afetam a estratégia de uma organização. As premissas ou
suposições do planejamento em relação às condições futuras devem ser estabelecidas, pois afetam o ambiente da
organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A matriz
crescimento/participação indicando a porção relativa do mercado e o crescimento da organização dentro de cada
unidade estratégica vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas diversificadas de uma empresas.
São sete as opções estratégicas amplas, disponíveis para as empresas: concentração, integração horizontal,
integração vertical, diversificação, dar a volta/restringir os gastos, despojamento/liquidação, fusão e alianças
estratégicas.
O Planejamento Tático tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance
temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico.
Portanto, nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um planejamento e visão clara de como se
diferenciar uma das outras e serem únicas no que fazem, serão facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos
concluir que diante de tantas transformações que estão ocorrendo nestes últimos anos, qualquer empresa que
deseja ter sucesso, terá de ajustar seu perfil e não se esquecer: planejar é preciso, pois o importante não é apagar
incêndio, e sim planejar.
4 - BIBLIOGRAFIA
• MEGGINSON, Lean C., Donald C. Mosley, Paul H. Pietri. Administração Conceitos e Aplicações. 4ª Edição,
Editora Harbra Ltda, 1998.
• HOJI, Masakuzu. Administração Financeira. 2º Edição – São Paulo: Atlas, 2000.
• PEREZ JR, José Hernandez, PESTANA Arnaldo Oliveira, FRANCO Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de
Gestão. 2ª. Edição – São Paulo: Atlas, 1995.
• Revista HSM Management - Edição de Abril/02