O Caso da Empresa Complex

© Prof. Amarildo Fernandes

O estudo de caso a seguir visa ilustrar o conceito do Scorecard Dinâmico. Ele se baseia
em um caso onde os decisores precisam pensar estrategicamente levando em conta a
dinâmica do negócio. Leia atentamente e siga as orientações sugeridas ao fim do texto.

Estudo de Caso (Empresa Complex)

Imagine a seguinte situação: você participa da gerência de uma unidade produtora de

motores elétricos de grande porte, que comercializa seus produtos, nacionalmente, a uma
gama bastante grande de clientes finais. Neste mercado, que consome em média 4000
unidades por mês e está em expansão, esta unidade atende a uma demanda semanal
total de aproximadamente 500 unidades. Segundo as previsões mais otimistas este
segmento experimentará nos próximos 5 anos um crescimento da ordem de 10% ao ano,
e se tornará mais competitivo ainda. Neste nicho, portanto, a unidade é detentora de um
market-share médio de 50% que se desenvolveu em função da tradicional estratégia de
liderança operacional, que ao longo do tempo criou uma imagem de confiança, assentada
na seguinte premissa: cumprir prazos de entrega e distribuir excelentes produtos a preços
competitivos. Neste mercado, ainda, o ciclo de vida dos produtos situa-se, em média, em
torno de 7 anos. É importante salientar, ainda, que as constantes crises econômicas
atravessadas nos últimos 4 anos, atreladas às incertezas relativas a taxa de crescimento
de mercado, inibiram a empresa de fazer qualquer projeto para ampliação da fábrica.
Assim, nos últimos 8 anos, não houve quaisquer investimentos de capital para aumento
da capacidade manufatureira. No contexto atual, portanto, a capacidade de produção é
2000 unidades/mês, (turno de 8 horas), expansível somente através da ampliação do
tempo de funcionamento das máquinas,
conseguido através da dilatação do turno de trabalho. Tendo em vista as cíclicas
flutuações do ambiente e a dificuldade de prever as elevações e as quedas de demanda
que eventualmente acontecem, o sistema produtivo da unidade está sempre sujeito a
decisões envolvendo a dilatação ou redução do nível de produção. Isto tem uma
implicação importante devido às características tecnológicas do processo produtivo que

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utiliza de forma intensiva o trabalho humano. Assim, a produção tem que operar em
regimes diferentes no dia a dia, ora ampliando a jornada de trabalho, ora reduzindo-a;
entretanto, a necessidade de ampliar a jornada através de hora extra, apesar de contornar
os problemas das flutuações de demanda, reduz a produtividade visto causar mais fadiga
e afastamentos. Nos últimos anos o expediente de utilização de horas extras também tem
causado muitos problemas de qualidade aos produtos, visível pelas constantes
reclamações de clientes e o excessivo trabalho da assistência técnica.

2. Pela informação da força de vendas, sabe-se que as demandas de pedidos que

chegam mensalmente são afetadas, principalmente, pelo tempo de entrega do produto e
o seu respectivo preço. Para a maioria dos produtos vendidos, este tempo de entrega
normalmente é de 1 semana após o pedido ter entrado no sistema. Um levantamento feito
nos últimos 6 meses mostra que a distribuição de preços praticado no mercado para esta
linha de produtos flutua em torno de R$10.000. Como o mercado está em expansão e a
empresa não pensa em abrir mão da sua fatia de mercado, raramente ela deixa de aceitar
alguma encomenda, ainda mais por que boa parte dos clientes são grandes empresas
distribuidoras, que ao longo do tempo desenvolveram fortes relações de lealdade e
fidelidade com a unidade. Mas existe um problema: como o mercado está crescendo de
forma muito dinâmica e a empresa está no limite do atendimento, isto faz com que em
diferentes épocas do ano ela acumule muitos pedidos em carteira. Quando a produção
está sobrecarregada de pedidos, inevitavelmente o tempo de entrega aumenta, bem
como as reclamações devido a atrasos e defeitos. Se isto começa a acontecer,
inevitavelmente as más noticias se espalham e normalmente as encomendas sofrem uma
queda. Em parte, isso acontece porque os outros três principais concorrentes que detêm
o restante da parcela de mercado, por operarem com folga de capacidade e com maiores
estoques de produtos acabados, são ágeis em oferecer produtos de qualidade similar ao
de sua unidade, com um preço levemente maior, mas sempre com um prazo de entrega
não superior ao normalmente exigido pelos clientes: 1 semana em média. Assim, a fim de
evitar reclamações e perda de pedidos, toda vez que a carga de trabalho excede a
capacidade produtiva atual, é necessário ampliar a jornada (horas totais a trabalhar)
através de horas extras. Sempre que o prazo de entrega começa a exceder a 1 semana,
é sinal que haverá a necessidade de ampliar a jornada de produção. Desse modo,
quando a capacidade da produção é ampliada através das horas extras e a unidade volta
a entregar no prazo e no tempo normalmente exigidos pelos compradores, reduzem-se as

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reclamações e insatisfações, e as chances de perder pedidos torne-se menos provável.
Entretanto, na maioria das vezes que a estratégia de ampliar a jornada é posta em
marcha a reposta não é imediata, ou seja, leva algum tempo para o sistema reduzir o
acúmulo de pedidos e o conseqüente tempo de atendimento. Além disto, é reconhecido
que um planejamento incorreto da produção de horas extras tem certos riscos, pois tanto
pode ser insuficiente para atender a demanda como ampliar os estoques de produtos,
onerando as despesas financeiras de manutenção dos estoques. Como neste mercado o
prazo de espera dos clientes (1 semana em média) é menor que o tempo médio de
produção de uma unidade individual, a gerência de produção adote a tática do estoque
“pulmão”, buscando manter, como alvo, 1 semana de produto acabado em estoque.
Tendo em vista, ainda, que a unidade detém sozinha 50% do mercado e que este
mercado é sensível aos preços praticados, a política de preços é definida por dois
critérios: financeiramente, pela Lucratividade que a empresa alcança - pois esta
estimativa pode captar os efeitos da variação de gastos com pessoal e matéria prima no
médio prazo - e, mercadologicamente, pela evolução da demanda de pedidos.

3. O valor corrente da Lucratividade é estimado mensalmente pela contabilidade e seu

cálculo para tomada de decisão é sempre uma média dos últimos 2 meses; seu valor é
equivalente a Receita Bruta menos a Despesa Total (despesa de mão-de-obra + despesa
fixa + despesa variável + despesa com inventário), divididos pela Receita Bruta: Assim,
quando a Lucratividade está a acima de 20% e há excesso de produto acabado, a
empresa pode reduzir um pouco o seu preço; esta prática é adotada porque o mercado é
elástico e portanto praticando preços um pouco abaixo do mercado, imediatamente as
cotações se transformam em pedidos firmes, contribuindo para a aquisição de novos
clientes e manutenção dos antigos, o que resguarda o share da empresa. Ao contrário, se
a Lucratividade começa a baixar além dos 20%, a empresa produz um ligeiro alinhamento
de preços, o qual está sempre condicionado a uma análise das condições de mercado.
Os preços são regulados também em função da evolução dos pedidos (demanda).
Quando eles estão em alta não há redução de preços, mas se eles começam a decair o
preço é reduzido um pouco, pois no curto prazo, este mercado é sensível quanto ao poder
do preço como instrumento de regulação concorrencial. Uma vez que os objetivos e
indicadores estratégicos se orientam, entre outras metas, para a manutenção do Market
Share e da Lucratividade, a empresa se depara com algumas incertezas, decorrentes da
dinâmica do negócio. Se as previsões de crescimento estiverem certas, o mercado ficará

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mais competitivo, os competidores reduzirão mais os custos e os clientes exigirão cada
vez mais qualidade e prazo de entrega. Portanto, sustentar a posição atual será uma
árdua tarefa.

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 PARÂMETROS ATUAIS RELEVANTES

✓ TAMANHO ATUAL DO MERCADO = 4000 unidades/mês

✓ CRESCIMENTO ESPERADO DO MERCADO = 10% ao ano, nos próximos 5
anos.
✓ FATIA COMPETIDORES = 50%
✓ MARKET SHARE ATUAL DA EMPRESA = 50%
✓ PRAZO MÉDIO DE ENTREGA = 1 mês
✓ MÉDIA DE PEDIDOS EM CARTEIRA ATUAL = 2000 unidades
✓ CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (em 8 horas)= 500 unidades/semana = 2000
unidades/mês
✓ PREÇO MÉDIO DOS PRODUTOS DESTA LINHA= R$ 10.000
✓ LEAD TIME MÁXIMO DOS CONCORRENTES = 1 mês
✓ NUMERO DE TRABALHADORES= 250
✓ HORAS DE TRABALHO DIARIO NORMAL = 250 PESSOAS*8 HORAS /DIA
=2.000 horas/dia
✓ HORAS TOTAIS NO MÊS = 20 DIAS* 2000 HORAS/DIA = 40.000 horas/mês
✓ PRODUTIVIDADE NORMAL DA MÃO-DE-OBRA/HORA = 0,05
PRODUTOS/HORA TRABALHADA
✓ CUSTO HORÁRIO DA MÃO-DE-OBRA = 10 R$/hora (contabilizados os impostos)
✓ CUSTO UNITÁRIO DA MATÉRIA-PRIMA NO PRODUTO FINAL= 3.000
R$/unidade
✓ QUANTIDADE MÉDIA DE MATERIAL EM PROCESSO/semana = O equivalente a
500 unidades acabadas.
✓ INVENTÁRIO ALVO = ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO = 1 SEMANA ~ 500
unidades acabadas = 2000 unidades/mês
✓ DESPESA TOTAL COM MATÉRIA PRIMA = 6.000.000 R$/mês
✓ DESPESA FIXA TOTAL =9.2000.00 R$/mês
✓ CUSTO FINANCEIRO UNITÁRIO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE = 100
R$/unidade
✓ DESPESA FINANCEIRA DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE (P. Acabado +
Processo)= R$ 100.000/semana

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