Coordenador Geral Do Grupo de Usuarios de Gerenciamento de Projetos Da Sucesu Rs

©Exce!!ence Gestão Empresarial – Todos os direitos reservados.
Graduação em processamento de dados

Pós-graduação em Qualidade Total e Reengenharia
Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations
Graduado no programa internacional de capacitação em liderança “PMI Leadership Institute Master

Class” (turma 2013)
Diretor da Seção Rio Grande do Sul do PMI entre 2005 e 2012.
Atual Membro do Comitê de Políticas Corporativas e do Conselho Consultivo.
Membro do PMI Technology Advisory Group (PMI TechAG)
Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS
Sócio-diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, especializada em gerenciamento de projetos, gestão

empresarial e tecnologia da informação
Professor convidado em MBAs/Pós-Graduações na PUC-RS, UNISINOS, UCS, FSG, FADERGS, Faculdades
SENAC (RS e SC), UNISC, UNIVATES, IMED e FAE
© Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 1

Milk Leite Gil Lig
• Frente à uma grande oportunidade no mercado, a Big Brownies Corporation

decidiu por instalar mais uma linha de produção em sua fábrica.
• O patrocinador do projeto era o diretor industrial da Big Brownies, Sr. Gil Lig,
que designou o Sr. Milk Leite para gerenciar o projeto.
• O projeto tinha uma duração estimada de 3 meses, e um orçamento aprovado

de $300.000,00. Ao final do primeiro mês, o Sr. Lig convocou o Sr. Leite para
uma reunião para falar sobre a situação do projeto...
Sr. Lig, estamos com 40% das Parabéns Leite! O

atividades do projeto encerradas. projeto está indo
Temos algumas atividades em muito bem,
andamento que devem encerrar continue assim.
atrasadas, por outro lado algumas
estão adiantadas. Ah, e gastamos até
agora $ 100.000,00.
E você, o
que pensa
sobre este
projeto?

Método para o gerenciamento de desempenho
Reconhecido como uma das mais efetivas ferramentas de medição de

desempenho e feedback para o administrar projetos
Princípio fundamental: padrões e tendências no passado podem ser bons

prognosticadores do futuro
Supre as organizações com método necessário para integrar o gerenciamento de

escopo, tempo e custo do projeto
• “GVA tem sido chamado de ´gestão com as luzes acesas´, pois

pode ajudar esclarecer de forma clara e objetiva onde o projeto
está e para onde está indo - comparado com onde ele deveria
estar e para onde ele deveria estar indo”
Pratice Standard for Earned Value Management – First Edition – 2005 (tradução livre)

• Onde (em que ponto do projeto) os problemas estão ocorrendo;

• Se os problemas são críticos ou não;
• O que será necessário para colocar o projeto de volta aos trilhos.
• Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o

planejado (projeto adiantado ou atrasado)?
• Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?
• Quando é provável que o projeto poderá ser completado
(duração do projeto)?
• Atualmente o projeto está abaixo ou acima do
orçamento?
• Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?
• Qual é o custo provável do trabalho remanescente?
• Qual é o custo provável para o projeto completo?
• Quanto o projeto estará abaixo ou acima do orçamento
em seu término?

Planejamento
Execução e
Controle
Apontar Definir orçamento

Decompor escopo do
responsabilidade por período de
trabalho a um nível
clara pelo tempo para cada
gerenciável
gerenciamento tarefa de trabalho
Preservar a Selecionar técnicas

integridade da linha de medição de valor
base do começo ao agregado para todas
fim do projeto tarefas

Creditar valor
Registrar uso dos Medir objetivamente
agregado de acordo
recursos durante a o progresso físico do
com as técnicas de
execução do projeto trabalho
valor agregado
Comunicar
Analisar e
problemas de
prever/projetar
desempenho e tomar
performance de
ações corretivas e
custo e cronograma
preventivas
• Valor Planejado (VP)
• Valor Agregado (VA)
• Custo Real (CR)

É a linha base em
É um reflexo numérico
Representa o trabalho comparação com a qual
do trabalho orçado que
que deve ser realizado o progresso do projeto é
está programado para
até um ponto qualquer medido. Também
ser realizado
no tempo conhecida como Linha
(orçamento autorizado)
de Base para Medição
de Desempenho
Uma vez estabelecida, esta linha de Também conhecido como

base pode somente mudar para Budgeted Cost for Work
refletir mudanças de custo e Scheduled (BCWS) ou Custo
cronograma necessárias por Orçado do Trabalho
mudanças no escopo do trabalho Agendado (COTA)
São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de

outros bens ou serviços
Recursos humanos
Materiais
Máquinas e equipamentos
Instalações
Contratação de serviços
Despesas viagem
Reservas de contingência
Etc.

$$$$$$
Consiste em agregar as estimativas de custos
$$$ $$ $ por pacotes de trabalho, de acordo com a
EAP, e então agregar os pacotes de trabalho
$ $ em níveis mais altos da EAP (como contas de
controle) e, por fim, para o projeto como um
$ $
todo.
$
Consiste, também, em agregar as estimativas

de custos por período de tempo do projeto.
Projeto
ProcNovo
$ 5.780
Diagnóstico Revisão Implantação

$ 2.312 $ 1.503 $ 1.965
Mapeamento Desenv. novo

Informações Capacitação Acompanhamento
do processo processo
$ 1.341 $ 550 $ 1.415
$ 971 $ 992
Levantamento Manual Workshop

Processo procedim. sensib.
$ 872 $ 511 $ 248
Benchmarking
Treinamentos
Mercado
$ 302
$ 469


Fonte: PMI - Pratice Standard for Earned value Management
O rigor com que o GVA deve ser

aplicado aumenta proporcionalmente
ao impacto do sucesso ou fracasso do
projeto (significância) e à sua
probabilidade de sucesso ou fracasso
(incerteza).
• O rigor da aplicação envolve as dimensões
de freqüência e granularidade, onde:
• Freqüência: Intervalo de tempo em que a
performance do projeto é avaliada,
analisada e reportada
• Granularidade: Nível de detalhe em que
o escopo do trabalho do projeto é
quebrado/explodido, usando a estrutura
analítica do projeto (EAP)

Curva S
R$ 5.800
R$ 5.600
R$ 5.400
R$ 5.200
R$ 5.000
R$ 4.800
R$ 4.600
R$ 4.400
R$ 4.200
R$ 4.000
R$ 3.800
Custo
R$ 3.600
R$ 3.400
R$ 3.200
R$ 3.000
R$ 2.800
R$ 2.600
R$ 2.400
R$ 2.200
R$ 2.000
R$ 1.800
R$ 1.600
R$ 1.400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Valor Planejado R$ 1.400 R$ 1.890 R$ 2.510 R$ 3.570 R$ 4.240 R$ 5.360 R$ 5.780
Usualmente demonstrado graficamente mostrando os recursos

acumulados orçados ao longo do cronograma do projeto
Representa o Valor Planejado (VP) total para o projeto, ou seja, é o ponto de dados final
na Linha de Base para Medição da Desempenho.
É utilizado no GVA nos cálculos de previsões para o projeto.
Curva S
R$ 5.800
R$ 5.600
R$ 5.400
R$ 5.200
R$ 5.000
R$ 4.800 ONT
R$ 4.600
R$ 4.400
R$ 4.200
R$ 4.000
R$ 3.800
Custo
R$ 3.600
R$ 3.400
R$ 3.200
R$ 3.000
R$ 2.800
R$ 2.600
R$ 2.400
R$ 2.200
R$ 2.000
R$ 1.800
R$ 1.600
R$ 1.400

Indica o nível de recursos que

Também conhecido como
foram gastos para atingir o real
Actual Cost of Work Performed
trabalho realizado até uma
(ACWP) ou Custo Real do
determinada data/período no
Trabalho Realizado (CRTR)
tempo
Pacote de trabalho/Atividade: Reunir-se com Gerentes

Planejado Real
Recurso Qtd. Custo Custo Total Recurso Qtd. Custo Custo Total
Unitário Unitário
RH “A” 4h R$ 28 R$ 112 RH “A” 3h R$ 28 R$ 84
RH “B” 4h R$ 25 R$ 100 RH “K” 4h R$ 30 R$ 120
RH “C” 4h R$ 15 R$ 60 RH “C” 3,5h R$ 18 R$ 63
Material “1” 10un R$ 3 R$ 30 Material “1” 12un R$3 R$ 36
Material “2” 3un R$ 15 R$ 45 Material “5” 2un R$ 20 R$ 40
Material “3” 2un R$ 12 R$ 24
Instalação “J” 0,5dias R$ 48 R$ 24 Instalação “J” 0,5dias R$ 48 R$ 24
R$ 371 R$ 391

Curva S
R$ 5.800
R$ 5.600
R$ 5.400
R$ 5.200
R$ 5.000
R$ 4.800
R$ 4.600
R$ 4.400
R$ 4.200
R$ 4.000
R$ 3.800
Custo
R$ 3.600
R$ 3.400
R$ 3.200
R$ 3.000
R$ 2.800
R$ 2.600
R$ 2.400
R$ 2.200
R$ 2.000
R$ 1.800
R$ 1.600
R$ 1.400
Custo Real R$ 1.600 R$ 2.050 R$ 2.600 R$ 3.550 R$ 4.725
Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores reais

gastos pare realizar os trabalhos acumulados ao longo do projeto
É a medida do Também
trabalho realizado É um instantâneo conhecido como
(entregue) do progresso do Budgeted Cost for
valorizado em trabalho Work Performed
termos do (entregue) em um (BCWP) ou Custo
orçamento ponto qualquer no Orçado do
autorizado para tempo Trabalho Realizado
este trabalho (COTR)

• Atividade: Construir um muro de 600 metros

• Custo orçado: R$ 60.000,00
Incluindo: mão-de-obra + materiais + máquinas/equipamentos + ...
1a. semana 2a. semana

360 metros (60%) 240 metros (40%)
270 metros construídos

45%
R$ 36.000,00 R$ 24.000,00
VP = R$ 36.000,00 R$ 60.000,00
VA = R$ 27.000,00
Devem ser selecionados durante o planejamento do projeto, antes de iniciar o

trabalho.
Geralmente são atribuídos e aplicados para os pacotes de trabalho.
Como cada pacote de trabalho possui características próprias únicas, não existe
uma forma única para melhor medir o progresso.

Esforço discreto (discrete effort)
• Trabalhos que podem ser planejados e medidos, e que entregam saídas

específicas;
• Está diretamente relacionado a produtos e serviços finais específicos
com pontos distintos e mensuráveis;
• As saídas resultam diretamente deste esforço discreto.
Esforço repartido (apportioned effort)
• Trabalhos com relação direta e de apoio a um trabalho discreto.
Nível de esforço (level of effort)
• Trabalhos que não produzem diretamente produtos finais definitivos que

podem ser entregues ou medidos objetivamente.
1. Fórmula fixa (fixed formula)

• Neste método aloca-se um percentual do Valor Planejado (VP) do pacote de
trabalho no início do trabalho de tal pacote;
• Este método apresenta algumas possíveis variações:
• 50/50: 50% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado
no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 50% são creditados
quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de
trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e
reporte;
• 25/75: 25% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado
no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 75% são creditados
quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de
trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e
reporte;
• 0/100: O Valor Agregado somente é creditado quando o trabalho é completado.
Somente utilizado em pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em
um período de medição e reporte.

1. Fórmula fixa (fixed formula)
Pacote de Trabalho
Valor Planejado (VP) = R$ 9.200
Início Fim
Variações do Início Término

Método PV & EV PV & EV
50/50 50% 100%

(R$ 4.600) (R$ 9.200)
25/75 25% 100%
(R$ 2.300) (R$9.200)
0/100 0% 100%
(R$ 0) (R$ 9.200)
2. Marco Ponderado (Weighted Milestone)
• Neste método os pacotes de trabalho são divididos em partes

mensuráveis, cada qual com um marco (milestone) observável, então
atribui-se um valor ponderado (percentual) para a realização (entrega) de
cada um destes marcos;
• Não são realizados créditos parciais de Valor Agregado para marcos
incompletos;
• Método mais adequado para pacotes de trabalho com longa duração,
superior a dois períodos de medição e reporte, com resultados
intermediários e tangíveis, ou marcos;
• É mais efetivo se existir pelo menos um marco para cada período de
medição e reporte.
Glossário: Marco (milestone) = ponto significativo ou evento no projeto

2. Marco Ponderado (Weighted Milestone)

Pacote de Trabalho
Início Fim
Marco 1 = 23% Marco 2 = 61% Marco 3 = 100%
1º 2º 3º
Planejado
Valor
23% 61% 100%

(R$ 2.300) (R$ 6.100) (R$ 10.000)
Agregado
Valor
23% 61%
(R$ 2.300) (R$ 6.100)
Legenda: Marco (milestone) concluído Marco (milestone) não concluído
3. Percentual Completado (Percent Complete)

• Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do
percentual completado do trabalho do pacote de trabalho pelo seu Valor
Planejado;
• O percentual completado do trabalho do pacote de trabalho é
determinado, da forma mais objetiva possível, pelo seu responsável;
• Pode ser especificado, e acordado com as principais partes interessadas,
um conjunto de critérios para determinar um dado percentual completo,
evitando conflitos relacionados a um diferente entendimento do
percentual completado.
%???

3. Percentual Completado (Percent Complete)
Pacote de Trabalho
Início Fim
1º 2º 3º
Agregado Planejado
Valor
R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 6.500

Valor
30% 70%
(R$ 1.950) (R$ 4.550)
Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído
4. Medição Física (Physical Measurement)

• Método mais explicitamente relacionado à conclusão dos trabalhos;
• A medição pode incluir qualquer unidade que esteja relacionada de
forma explícita com a conclusão do trabalho. Exemplo: peso, área,
unidades, etc. entregue;
• Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do
percentual efetivamente completado do trabalho do pacote de trabalho
pelo seu Valor Planejado.

4. Medição Física (Physical Measurement)
Pacote de Trabalho
Início Fim
1º 2º 3º
Agregado Planejado
200m2 400m2 500m2

Valor
(R$ 7.000) (R$ 14.000) (R$ 17.500)
100m2 = 20% 300m2 = 60%

Valor
(R$ 3.500) (R$ 10.500)
5. Esforço repartido (apportioned effort)
• O Valor Agregado para a tarefa de suporte (trabalho de esforço repartido)

é determinada com base baseada no Valor Agregado da tarefa base de
referência (trabalho discreto);
• Exemplos de aplicação incluem atividades de teste, garantia da
qualidade e inspeção.
Inspeção
Muro de arrimo

5. Esforço repartido (apportioned effort)

Pacote de Trabalho
Valor Planejado (VP) = R$ 780
Início Fim
Trabalho 1º 2º 3º
Esforço
Planejado
R$ 2.300 R$ 3.800 R$ 3.900

Discreto
Valor
Esforço
R$ 460 R$ 760 R$ 780
Repartido
Esforço 65% 90%

Agregado
Discreto (R$ 2.535) (R$ 3.510)

Valor
Esforço 65% 90%

Repartido (R$ 507) (R$ 702)
6. Nível de esforço (level of effort)

• Este método deve ser utilizado somente quando a tarefa não se presta a um outro
método que realmente meça o progresso físico;
• Neste método o Valor Planejado é atribuído para cada período de medição e este
mesmo valor é creditado como Valor Agregado ao final do período de medição;
• Atividades de nível de esforço não têm variação de cronograma, mas podem ter
variação de custo caso não sejam executadas com os recursos que foram
planejados;
• Este método pode ser aplicado, por exemplo, para algumas atividades de
gerenciamento de projetos, programas e contratos.

6. Nível de esforço (level of effort)

Pacote de Trabalho
Início Fim
1º 2º 3º
Planejado
Valor
R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 5.000

Agregado
Valor
R$ 2.000 R$ 4.000
Duração do Trabalho/Tarefas
Características do
Trabalho/Tarefas Curta Longa
1 a 2 períodos de medição Mais que 2 períodos de medição
2. Marco ponderado
Entrega Tangível
1. Fórmula fixa 3. Percentual completo
e/ou Mensurável
4. Medição física
Entrega Intangível 5. Esforço repartido

e/ou
Imensurável 6. Nível de esforço

Curva S
R$ 5.800
R$ 5.600
R$ 5.400
R$ 5.200
R$ 5.000
R$ 4.800
R$ 4.600
R$ 4.400
R$ 4.200
R$ 4.000
R$ 3.800
Custo
R$ 3.600
R$ 3.400
R$ 3.200
R$ 3.000
R$ 2.800
R$ 2.600
R$ 2.400
R$ 2.200
R$ 2.000
R$ 1.800
R$ 1.600
R$ 1.400
Custo Real R$ 1.600 R$ 2.050 R$ 2.600 R$ 3.550 R$ 4.725
Valor Agregado R$ 1.800 R$ 1.950 R$ 2.400 R$ 3.570 R$ 4.541
Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores

orçados acumulados dos trabalhos realizados ao longo do projeto
ONT
CR VA VP
Dados Orçamento no
Custo Real Valor Agregado Valor Planejado
Término
VNT VC
VPR
Variações Variação no Variação de
Variação de Prazo
Término Custos
IDPT IDC IDP

Índice de Índice de Índice de
Índices
Desempenho para Desempenho dos Desempenho de
Término Custos Prazo
ENT
Previsões Estimativa no
Término
Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management – First Edition - 2005

Apontar Definir orçamento

Decompor escopo do
responsabilidade por período de
trabalho a um nível
clara pelo tempo para cada
gerenciável
gerenciamento tarefa de trabalho
Preservar a Selecionar técnicas

integridade da linha de medição de valor
base do começo ao agregado para todas
fim do projeto tarefas

• Pergunta respondida: Está sendo entregue mais ou menos

trabalho que o planejado (projeto adiantado ou atrasado)?
• VPR = VA – VP
• Exemplo: VPR = R$ 4.541 – R$ 4.240 = R$ 301 {favorável}
• VPR% = VPR / VP
• Exemplo: VPR% = R$ 301 / R$ 4.240 = 7,1% {favorável}
• Pergunta respondida: Com que eficiência o tempo está sendo

utilizado?
• IDP = VA / VP
• Exemplo: IDP = R$ 4.541 / R$ 4.240 = 1,07099 {favorável}
• Corresponde dizer que o trabalho está sendo cumprido com 107% de

eficiência.

• Pergunta respondida: Quando é provável que o projeto poderá

ser completado (duração do projeto)?
• ENTt = (ONT / IDP) / (ONT / {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc.})
Ou então:
ENTt = {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc} / IDP
• Exemplo: ENTt = (R$ 5.780 / 1,07) / (R$ 5.780 / 7 meses) = 6,5 meses
ou
ENTt = 7 / 1,07099 = 6,5 meses
• O prazo original estimado para término era de 7 meses, e agora sabemos que se o
trabalho continuar no desempenho atual, o projeto demorará 0,5 meses a menor
que o planejado.
• Pergunta respondida: Atualmente o projeto está abaixo ou acima

do orçamento?
• VC = VA – CR
• Exemplo: VC = R$ 4.541 – R$ 4.725 = R$ -184 {desfavorável}
• VC% = VC / VA
• Exemplo: VC% = R$ -184 / R$ 4.541 = -4,1% {desfavorável}

• Pergunta respondida: Com que eficiência os recursos estão sendo

utilizados?
• IDC = VA / CR
• Exemplo: IDC = R$ 4.541 / R$ 4.725 = 0,96106 {desfavorável}
• Corresponde à uma eficiência de R$ 0,96 para cada R$ 1,00 gasto.
• Pergunta respondida: Com que eficiência nós devemos usar

nossos recursos remanescentes para atingir o orçamento no
término do projeto?
• IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)
• Exemplo: IDPT = (R$ 5.780 – R$ 4.541) / (R$ 5.780 – R$ 4.725) = 1,17441
• Isto significa que para atingir o orçamento no término (ONT), o desempenho

deve ser aumentado de 0,96106 para 1,17441 para o trabalho restante.

• Pergunta respondida: Qual é o custo provável para o projeto

completo?
• Opção 1: Custo real até a data acrescido de nova estimativa para terminar.
Esta é uma abordagem analítica em que desenvolve-se uma nova estimativa
para o trabalho restante do projeto.
– ENT = CR + {nova estimativa para terminar}
– Exemplo: ENT = R$ 4.725 + R$ 1.260 = R$ 5.985
• Opção 2: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para

terminar o trabalho restante do projeto. Abordagem estatística utilizada
quando as variações até o momento são atípicas e não devem se repetir no
futuro.
– ENT = CR + (ONT – VA)
– Exemplo: ENT = R$ 4.725 + (R$ 5.780 – R$ 4.541) = R$ 5.964
• Opção 3: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o
trabalho do projeto modificado pelo índice de desempenho de custos. Abordagem
estatística utilizada quando as variações até o momento são típicas e devem continuar
ocorrendo no futuro.
– ENT = CR + ((ONT – VA) / IDC)
Ou então:
– ENT = ONT / IDC
– Exemplo: ENT = R$ 5.780 / 0,96106 = R$ 6.014
• Opção 4: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o
trabalho do projeto modificado pelos índices de desempenho de custos e de
cronograma. Abordagem estatística utilizada quando o desempenho futuro dos custos
será influenciado conjuntamente pelo desempenho dos custos e de prazo do projeto.
– ENT = CR + ((ONT – VA) / (IDC * IDP))
Ou então:
– ENT = ONT / (IDC * IDP)
– Exemplo: ENT = R$ 5.780 / (0,96106 * 1,07099) = R$ 5.616

• Pergunta respondida: Qual é o custo provável do trabalho remanescente?

• Opção 1: Nova estimativa para o trabalho restante.
– EPT = {nova estimativa para terminar}
– Exemplo: EPT = R$ 1.260
• Opção 2: Estimativa para terminar com base em variações atípicas, que não
ocorrerão no futuro.
– EPT = ONT – VA
– Exemplo: EPT = R$ 5.780 – R$ 4.541 = R$ 1.239
• Opção 3: Estimativa para terminar baseada em variações típicas, que devem
continuar ocorrendo no futuro.
– EPT = (ONT / IDC) – CR
– Exemplo: EPT = (R$ 5.780 / 0,96106) – R$ 4.725 = R$ 1.289
• Opção 4: Estimativa para terminar quando o cronograma é um fator de impacto no
esforço da estimativa para terminar.
– EPT = (ONT / (IDC * IDP)) - CR
– Exemplo: EPT = (R$ 5.780 / (0,96106 * 1,07099)) - R$ 4.725 = R$ 891
• Pergunta respondida: Quanto o projeto estará abaixo ou acima do

orçamento em seu término?
• VNT = ONT – ENT

• Exemplo: VNT = R$ 5.780 – R$ 5.964 = R$ -184
Observação: No exemplo foi utilizado o cálculo da ENT
pela opção 2
• VNT% = VNT / ONT

• Exemplo: VNT% = R$ -184 / R$ 5.780 = -3,2%

Prazo
Medidas de Desempenho
VP > 0 & IDP > 1.0 VP = 0 & IDP = 1.0 VP < 0 & IDP < 1.0
Adiantado. No prazo. Atrasado.

VC > 0 & Abaixo do Abaixo do Abaixo do
IDC > 1.0 orçamento. orçamento. orçamento.

VC = 0 & No orçamento. No orçamento. No orçamento.
Custo IDC = 1.0

VC < 0 & Acima do Acima do Acima do
IDC < 1.0 orçamento. orçamento. orçamento.
Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management – Second Edition - 2011
1,40
1,35 1,29
1,30
1,25
P 1,20
1,15 1,07
R 1,10 1,03 1
1,05 0,96 LC
1,00
A 0,95 IDP
0,90
LC
Z 0,85
0,80
0,75
O 0,70
0,65
0,60
Jan Fev Mar Abr Mai
1,40
1,35
1,30
1,25
C 1,20 1,13
1,15
U 1,10
1,05
1,01
0,96 LC
1,00
0,95 0,92
S 0,95 IDC
0,90
LC
T 0,85
0,80
0,75
O 0,70
0,65
0,60
Jan Fev Mar Abr Mai

Atrasado e Abaixo do Orçamento. Adiantado e Abaixo do Orçamento.
Jan
Abr
Fev Mai
Mar
Atrasado e Acima do Orçamento. Adiantado e Acima do Orçamento.
Limites de Controle para o Prazo

Limites de Controle para os Custos
7 Prazo planejado
P
R
6,5 Estimativa de Prazo no Término
A
Z
O -0,5 (-7%) Variação de Prazo no Término
-1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0
Orçamento no Término R$ 5.780

C
U
Estimativa no Término R$ 5.964
S
T
O Variação no Término R$ 184 (+3,2%)
R$ - R$ 1.000 R$ 2.000 R$ 3.000 R$ 4.000 R$ 5.000 R$ 6.000 R$ 7.000

R$ 6.200
R$ 6.000 R$ 5.980 R$ 5.964
R$ 5.880
R$ 5.800 R$ 5.780 R$ 5.760
R$ 5.600 R$ 5.580
R$ 5.400
R$ 5.200
Jan Fev Mar Abr Mai
Orçamento no Término Estimativa no Término
Mai R$ 184
R$ (20) Abr
Mar R$ 200
Fev R$ 100
R$ (200) Jan
R$ (200) R$ (100) R$ - R$ 100 R$ 200

Variação no Término

• Imaginando que a “Curva S” do slide anterior represente o valor

planejado para um projeto de desenvolvimento de um novo produto e
que em uma análise realizada no mês de maio tivessemos os seguintes
dados:
EV = 3.875 AC = 4.129
• Responda:
a. Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?
b. Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?
c. Qual é o custo provável para o projeto completo se continuarmos com o
desempenho atual?
d. Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do
projeto)?
e. Qual é o custo provável do trabalho remanescente se continuarmos com o
desempenho atual?
Creditar valor
Registrar uso dos Medir objetivamente
agregado de acordo
recursos durante a o progresso físico do
com as técnicas de
execução do projeto trabalho
valor agregado
Comunicar
Analisar e
problemas de
prever/projetar
desempenho e tomar
desempenho de
ações corretivas e
custo e cronograma
preventivas

Project Management Institute. A

Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide) –
Fifth Edition. Pennsylvania – EUA:
Project Management Institute, Inc,
2013.
Project Management Institute. Pratice

Standard for Earned Value
Management. Pennsylvania – EUA:
Project Management Institute, Inc.
First Edition 2005 and Second Edition 2011.

E-mail: adilson@excellencegestao.com.br
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Graduação em processamento de dados

Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations

Graduado no programa internacional de capacitação em liderança “PMI Leadership Institute Master

Membro do PMI Technology Advisory Group (PMI TechAG)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS

Sócio-diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, especializada em gerenciamento de projetos, gestão

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Milk Leite Gil Lig

• Frente à uma grande oportunidade no mercado, a Big Brownies Corporation

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• O projeto tinha uma duração estimada de 3 meses, e um orçamento aprovado

Sr. Lig, estamos com 40% das Parabéns Leite! O

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Método para o gerenciamento de desempenho

Reconhecido como uma das mais efetivas ferramentas de medição de

Princípio fundamental: padrões e tendências no passado podem ser bons

Supre as organizações com método necessário para integrar o gerenciamento de

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• “GVA tem sido chamado de ´gestão com as luzes acesas´, pois

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• Onde (em que ponto do projeto) os problemas estão ocorrendo;

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• Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o

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Apontar Definir orçamento

Preservar a Selecionar técnicas

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• Valor Planejado (VP)

• Valor Agregado (VA)

• Custo Real (CR)

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Uma vez estabelecida, esta linha de Também conhecido como

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São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de

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Consiste, também, em agregar as estimativas

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Diagnóstico Revisão Implantação

Mapeamento Desenv. novo

Levantamento Manual Workshop

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O rigor com que o GVA deve ser

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Usualmente demonstrado graficamente mostrando os recursos

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É utilizado no GVA nos cálculos de previsões para o projeto.

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Indica o nível de recursos que

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Pacote de trabalho/Atividade: Reunir-se com Gerentes

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Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores reais

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• Atividade: Construir um muro de 600 metros

1a. semana 2a. semana

270 metros construídos

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Devem ser selecionados durante o planejamento do projeto, antes de iniciar o