ADMINITRACHO PRINCIPIOS E TENDENCIAS FRANCISCO LACOMBE GILBERTO HEILBORN 2° Edicao revista e atualizada CB Saraiva www saraivauni.com.brFrancisco José Masset Lacombe Master of Sciences pela University of Houston e exprofessor da Universidade Federal do Rio de Janeiro Gilberto Luiz José Heilborn Pésgraduado na Ecole Nationale d’Administration em Paris © exprofessor da Fundacdo Getilio Vargas do Rio de Janeiro. ADMINISTRACAD PRINCIPIOS E TENDENCIAS 22 edicdo revista e atualizada CB Sarcivatora, Saraiva ea Menque Semarang, 270— 0805412010 Pros — Tl: ARK (OKT?) 9613000, Far (17) 3817308 — Tenses: (OCT) 2610-4048 Fa Verdi (O01) 357-2288 — Sto Fav —SP Ensen mtn aseorasirava carr Fite -AMAZONAS RONDONARORAINIBCAE Fea ost ero, 6 — cao Fora (82 9886-4227 /3588-4782— Manaus saHasERCIFE ua Aggie Dies, 23— Bits Fone; (O07) S155 SBSH 8961-4866 — sae BAURUISAO PAULO (sl os prefesuree) Fuatererher Care, 2987.57 — cat Fooe: (O04) 92845548 e2547001 — Bary cutpnasisho puLa (sos petesoes) Fa Cunarg Pinar, 66014 Guaabira Fane: (13289800 / 22-289 — Camis ceARMPinuinaaRaNNs 2c Foren Games, €70—sacrecanga Foe: (008) £23202 238-1351 Foran DISTRO FEDERAL, 519 Sl Od, 3—~ a 8 — Loa a7 — Setar isu Goo Fone: (05) S34 2900 /388 2951 /2aUe1700— Sra GotksTooumns ‘hu eden, 5030— Seer arpa Fone: ic) 225-25 3212-2806 2201-2016 — colina Jusro Grosso 00 SULALATO GROSSO ua 16 uo,318—Conte Fone: (0007) Sze 3887-112 — Campo endo vaas ceRAls fu lem Parte, 449— Lagina Foe: (00431) H2-8900-— el Horzete PARAAIRPA ‘aves Apnas, 186 — Beta Campos Fone: x0) $2200 3226-0099 2241-480 — Bali, PARARASANTA CATARINA us Coretee Lavi, 2485 — Prado Veo Fone; (OC) 8382-4884 Cur PERIANBUCOALAGOASPARAIBAR, 6, DO NORTE us Corsa de spo, 185— Boa Visa Fone (081) Seine z14810— Resse BEIRAO PRETOSAO FALLO ‘i. Fancise Jungs, 1255 — Cerro eve: (O16) $6160 / 3610-4284 —Aber2a Pres IO DE JANEIROVESPIRITO SARTO assented So bs 1130 10 — vila tbl Ferw: (91) 257-40 2577 4967/2577 $566 — Rose arero 0 GRANDE Co Su. 2A Row, 285 — Fargas Fone (OOS 57-4001 997-1687 971-1987 — ero Aer io José 00 aio PRETaSKo PxULO (cua des proesores) ‘Bi Fata Lan, 6363 —Rlo Preto Shopping Geter — VS dost enw: (XT) 227-5618 27-42 2278248 — Slo oa8 co lo Peo Sho sost 00s carOsisAo FALL (ca os professors) oa Sania as, 106 — J. arta Masulena Fone: (D012) 3621-0782 Sie Jot des Canons sora ‘uc Mares de SS Vint, 1897 — Bera Fund Fon: PX (DT) 9648-8000 64-5808 So Pala ISBN 978-85-02-07244-2 CIP — BRASIL CATALOGAGAO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS.Ry Taba 2 Lacombe, Francisco José Masset ‘amino: princpios e tendencies / Francisco José asset Lacombe, Giberto Lule José Heian. 264.8 © sual, = So Paul : Saraiva, 2008, Isen 97e-e5-0207244-2 1. Administra | Heitor, Gibeto Luiz José. Tul, 08-2096 cp: 658 CU: 85 ao7ost Indices para eatlogo sistemético: 1. Admninisago 658 2 paminseapo de empresas 658 Copyright Francisco Jose Masset Lacombe e Gilberto Lue Jost Helbon 2003, 2008 Eaora Savana “Todos 0s cretos reservados Diretora edtoriak: Fin He eca Date alies Bevin Gerente editorial: Mac Cosmo Eaitoras: Ria te Cassa ca Sirs nian Rodrig de Queraz Produgga edo: VivareRearqus Nepomuceno Suporte editorial: Fosera Fee Fz Marketing editorat: Nahata Sern Aqisigbes:GsnieFota es (Capa: toni Rober Besar Iustrapao de eapa:Herrque Frc ‘Arte e Produedo: Tears Pinos SC Lt, 2 edge ‘rage: 2008 2 ager: 2008 Nenhuma parte desta pubicago pode ser reprodurida porque {er meio u forma sem a préviaautoriaseo da Editor Sara, ‘Aviolagdo dos cirets autores € crime estabeleido na Lei n. ‘9610158 epunldo peo artigo 184 do Codigo PanaSobre os Autores Francisco José Masset Lacombe Fortnado pela Escola Politécnica da Pontificia Universidade Cat6lica do Rio de Janeiro, na qual ganhou © Prémio Metal Leve de 1960 de melhor aluno, é Master of Sciences pela University of Houston. Suas principais éreas de concentracdo so Fundamentos de Administragéo; Administrago de Recursos ‘Humanos; Estruturas Organizacionais; Diegndstico e Planejamento Empresarial; Tendéncias Atuais da Admi- nistrago; Gestdo Contempordnea. Lecionou em diversas faculdades, como Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica Escola Graduada de Cigncias e Engenharia da Pontificia Universidade Catblica do Rio de Janeiro, Fundacdo Gettilio Vargas; Universidade Santa Ursula, na qual foi coordenador do curso de Administragéo de 1999 a 2000 e Instituto de Tecnologia da Informag0 ¢ da Comunicago em cursos de graduagio ¢ de pés-graduacio, Possui larga experiéncia como executivo, em empresas como CAEMT (tanto na holding como nas subsi- didrias Maud, ICOMI, MBR, Agos Anhangiiera, Swift-Armour ¢ AMCEL), Editora de Guias LTB, Light, Companhia Brasileira de Montagens, Rheem Metalirgica ¢ Rio Light S.A., e como consultor, nas areas de iagnéstico empresarial, planejamento organizacional, planejamento estratégico, andlise de investimentos € recursos humanos para diversas empresas. Gilberto Luiz José Heilboro Graduado na EBAPE (Escola Brasileira de Administragio Publica ¢ de Empresas) da Fundago Gettilio ‘Vargas, com pés-graduaga0 na Ecole Nationale d’ Administration em Paris. Lecionou durante vinte anos na Fundacdo Getilio Vargas no Rio de Janeiro, em institutos como EBAPE, CADEMP (Cursos de Administragdo de Empresas), EIAP (Escola Interamericana de Administracdo Pablica) ¢ ISEC (Instituto Superior de Estudos Contibeis), além de ter ministrado dezenas de cursos de treinamento empresarial e cursos répidos patrocina- dos pela Fundago Getilio Vargas em diversos Estados do Brasil ¢ em Portugal. Foi consultor de indmeras empresas e executivo de organizagbes como Ciba-Geigy, Light e Companhia ‘Vale do Rio Doce.Este trabalho comegou a ser idealizado em 1980, por mim e meu amigo e cunhado Gilberto Luiz José Heilbom. Leciondvamos, na ocasiao, na FGV, ¢ sentiamos falta de um texto apropriado para nossos cursos. Apesar dos estimulos recebidos do professor Newton Tornaghi, muitos contratempos adiaram a concretizago dessa idéia, comecando com 0 incéndio do Edificio Baro de Maud, que reduziu a cinzas minha biblioteca técnica, notas € apontamentos, e culminando com 0 falecimento prematuro em 1988 do co-autor deste trabalho. Aproveitando, porém, experiéncias de mais de trinta anos em atividades gerenciais, de consultoria e de magistério, comecei a colocar em ordem nosso material para atender as minhas necessidades didéticas em ‘ensino superior. O contetido deste livro corresponde a um programa para disciplinas dos dois primeiros perfodos de cursos de Administragio, com excego das duas iltimas partes, que si0 mais indicadas para a segunda metade do curso. Pode, também, ser muito wil como fonte de referéncia para administradores, uma vez que o trabalho tem uum enfoque pritico. Além disso, os indices ¢ a abordagem dos assuntos facilitam a pesquisa dos que desejam ‘uma consulta especifica Como a apostila e as notas de aula do prof. Gilberto Heilborn estio incorporadas a este livro, é mister dar- Ihe a co-antoria da obra, Cumpre agradecer as colaboragées recebidas. As do meu filho Georges Lacombe, pelas recomendagdes e pelo suporte de informatica; ao professor José Luiz Carvalho pelo apoio e estfmulo que sempre deu ao trabalho; 4 familia do professor Agnello U. Bittencourt, que, gentilmente, me ceden suas apostilas e manuscritos, que foram importantes para complementar vérios assuntos. Foram muito titeis as colaboragées de colegas de magis~ ‘ério. Em particular, quero destacar as contribuicdes magnificas da professora Cecilia Vescovi de Aragio as do professor Eduardo Bezerza de Souza. Cumpre agradecer ainda a Luiz Fernando Ramos Lopes. As traduges sfo todas de minha autoria, exceto quando se referem a obras citadas a partir da sua tradu- gio para 0 portugués. Francisco José Masset LacombeEste livro destina-se, principalmente, aos que esto iniciando o estado de Administracio. Por isso, houve a preocupagao de comegé-lo explicando a existéncia da Administragdo c 0s termos técnicos utilizados. O taba- ho visa também a atender &s necessidades dos que desejarem usé-lo como fonte de referéneia ¢ consultas eventuais. Por isso, manteve-se ceria autonomia entre os diversos capftulos, gerando, em poucos casos, inevité- veis redundancias que, de certa forma, ajudam a fixar os conceitos. (0 método utilizado foi a abordagem dos assuntos na forma que 0s didatas denominam desenvolvimento em espiral, isto 6, varios t6picos so abordados mais de uma vez, com aprofundamentos sucessivos ema cada etapa, aproveitando-se 0 conhecimento do que ja tinha sido exposto para permitir novos enfoques ¢ abordagens mais profundas e abrangentes. Essa aparente redundancia é, quase sempre, adequada para a fixacdo dos conhe- cimentos para quem esté aprendendo qualquer assunto pela primeira vez, sendo também itil para quern usar 0 ivro como referencia. Est4 provado que as pessoas absorvem as informac&es por mais tempo se 0 fizerem gradualmente, Tdéias ou conceitos inteiramente novos precisam de tempo para amadurecer ¢ serem compreen- didos na sua plenitude. Se uma semente dessas idéias ou conceitos ja tiver sido “plantada”, serd mais facil sua assimilacio. De inicio, introduzem-se os conceitos bisicos de administracdo e estudam-se em profundidade as respon- sabilidades dos administradores, que constituem 0 ceme do trabalho. No final, aprofundam-se os conhecimen- tos e comentam-se algumas tendéncias modemas, suas aplicagées e conseqlléncias. Assim, na Parte 1, introdu- zimos 0s conceitos bisicos que sero usados em todo o trabalho. Na Parte 2, iniciamos o estudo da fungao ‘organizar e da forma como sao estruturadas as organizagSes. A Parte 3 traz os prineipios de planejamento & controle, as chamadas fungbes gémeas da administragao. Na Parte 4, abordamos a fungi coordenar, que alguns consideram a esséncia da administragio, ¢ alguns aspectos importantes da comunicagio, virtude essen- cial a qualquer bom administrador. A Parte 5 introduz 0s conceitos basicos dos instrumentos utilizados para a administrago de recursos humanos, partindo do principio de que formar a equipe ¢ administrar seus resultados uma das fungGes mais importantes do administrador. Na Parte 6, mostramos a abordagem comportamental da administragéo, desembocando numa introdugao sobre lideranca e cultura organizacional, Na Paste 7, voltamos ao estudo das organizagdes, para entrar em maiores detalhes sobre as formas de estruturaeio das grandes empresas, ap6s uma breve exposigao sobre delegacdo, descentralizacio ¢ amplitude de supervisio. A Parte 8 estuda 0 processo de tomada de decisdes, sob vérios enfogues, incluindo os sistemas de informacSes utilizados com essa finalidade. O trabalho encerra-se, na Parte 9, com uma visualizagao das tendéncias e perspectivas atuais da administragéo. No final encontra-se a bibliografia, cujo objetivo € indicar as referéucias que permitiréo estudos mais abrangentes ¢ aprofundados. A bibliografia nfo inclui livros especializados de Administragao Financeira, ‘Administrago da Produgo ¢ Administragdo Mercadolégica, mas apenas titulos que complementam os assun- tos abordados neste trabalho. (Os anexos no final de algumas partes e no sie do livro na Intemet (www.saraivauni.com.bs) aprofundam alguns tépicos e podem ser lidos de forma independente, isto &, sem ligagéo direta com a seqiléncia normal do texto. O site contém também as respostas das perguntas que se encontram no final de cada parte, bem como as sugestdes de transparéncias para os professores, disponiveis apenas para os professores da disciplina cadastra- dos no site da Editora Saraiva, ‘A propésito das responsabilidades dos administradores, seria possivel escrever um grande tratado, com estudos profundos sobre cada um dos t6picos. Nao foi essa 2 intencao. Hlouve grande preocupacio em escrever ‘um texto prético, incorporando a experiéncia profissional dos autores, mas foram aproveitadas algumas oportu- nidades para introduzir conceitos que irdo ser titeis nao s6 num curso de graduaco, mas durante toda a vida profissional dos administradores. O objetivo principal € proporcionar uma s6lida base aos que se iniciam no assunto, sobre a qual possa ser edificado um bom conjunto de conhecimentos que sero siteis a todos os que se dedicam a administragao.‘Nossa abordagem aqui seguida difere bastante da que € utilizada em alguns textos de administrago, em que se dé ais énfase as diferencas de pensemento entre as diversas escolas de administragdo e & evolucéo do pensamento «administrative. Emboraiss0 seja vélido do ponto de vista te6rico, nfo me parece que sejam os pontos mais importantes pata a pritica gerencial. Preferimos concentrar 0 foco naquilo que cabe aos administradores. Pur essa raz0, 0S Primeiros capitulos privilegiam uma concepeao mecanicista das onzanizagtes, sem excluir, porém, desde 0 inicio, os entiquecimentos proporcionados pelas inovacdes recentes na administracdo, pois imaginamos ser mais didético abordar as fungdes do aciministrador dessa forma. A partir da Parte 6, houve a preocupacdo de priorizar as formas modemnas de administrar, incorporando 0 pensamento dos autores mais recentes, Priorizar desde 0 inicio as tendéncias atuais da administracio néo nos parece a solugo mais adequada do ponto de vista didatico. fato deste texto ter sido fruto de anos de experiéncias iniciadas na década de 1960 nfo invalida, mas reforga, & ‘nfase nos principios fundamentais de administraedo. Lembro aqui as palavras de Charles Handy: Plus ca change, plus c'est la méme chose. Nos ttimos anos, o mundo sofreu profundas alteragées. O comunismo provou ser um credo vazio, © império russo desmoronou, da mesma forma que desapareceram muitos impérios empresarais. Cerca de 40% das empresas que figuravam na lista das 500 maiores na revista Fortune ndo esto mais ld — faliram ou foram absorvidas por outras. Apesar de tudo, a8 velhas verdades sobre pessoas, grupos e organizagées ainda se aplicam, Nao houve ‘mudangas no que diz respeito aos princfpios bisicos! Lembramos que os administradores deste novo milénio vao enfrentar sitagGes atualmente inimagindveis. Dai a necessidade de aprender com seguranga os conceitos bésicos, de forma 2 saber aplicé-los a problemas novos. Agradecemos suas sugestdes ¢ comentirios pelo e-mail lacombe@ editorasaraiva com br 1- HANDY, Charles. Understanding orgonizations New York Oxford Unveshy Press, 1993. p.7.PARTE 1 — CONCEITOS BASICOS Capitulo 1 — O Administrador 1.1 O QUE SE ESPERA DE UM ADMINISTRADOR... 1.1.1 © papel bésico e o perfil do administrador. 1.1.2 Como se preparar para administrar 1.13 O administrador deve fazer acontecer.. 1.14 Aprende-se administragao a vida toda.. 1.2 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR.. 1.2.1. Existe o administrador ideal para qualquer situago? ..... 1.22 Ababilidade téenica ene 1.23 Ahabilidade humana... 124 Ahabiidade conceitual (visto sistémica) 1.2.5 Anccessidade de cada habilidade em fungdo do nivel hierdrquico .. Capitulo 2 — As Organizacies 2.1 O PAPEL DAS ORGANIZACOES «0.00 2.1.1 Tudo acontece por meio de organizagbes. 2.1.2 A origem das organizacées... 2.1.3 A organizacdo mais simples posstvel.. 2.1.4. Niveis intermediérios de lideranca 2.1.5 A complexidade de organizagdes modemas... 2.2 ORGANIZAR E ORGANIZACAO. 2.2.1. O processo de organizare o resultado do process. 2.2.2 O sistema organizacional e seu ambiente extemo . 23 O OBJETIVO .... 2.3.1 Identificagdo do objetivo da organizacao .. 2.3.2 Arnecessidade de um objetivo ..... 2.4 AS ATIVIDADES EXECUTADAS NA ORGANIZACAO.. 24.1 A relagdo das atividades..... 24.2 Classificagio das atividades quanto zo nivel 24.3. Classificacio das atividades quanto aos fins ... Capitulo 3 — A Administracao. 3.1 AS ESCOLAS DE ADMINISTRACAO........ 3.1.1 O perfodo pré-industrial 3.1.2. As teorias das orgenizagoes 3.2 AS FUNCOES DO ADMINISTRADOR .. 3.2.1 Deducdo l6gica .. : 3.2.2 Contribuigdes de Taylor 3.23. Conitibuigdes de Fayol... Atividades administrativas segundo varios autores Sintese das atividades gerencicis i SSccwmr sew &3.2.6 Liderar, administrare fazer 3.3 DEFINICOES DE ADMINISTRAGAO .. 3.3.1 Conceituagio tradicional... 3.3.2. Abordagem da eficiéneia dos recursos 3.33. A definicao de administrar 3.34. Definigdo sintética das funcdes do administrador 3.3.5 Como aatividade administrativa é exercida.... 3.3.6 Os significados da palavra administra. 3.4 PRODUTIVIDADE, EFICIENCIA E EFICACIA .. Apéndice: a diregio superior: o conselho de administracao ¢ o principal executiv. 2 PARTE 2 — PRINCIPIOS DE ORGANIZACAO Capitulo 4 — Organizagao 2 Co) 4.10 PROCESSO DE ORGANIZAR ss 6 4.1.1 Orgio certee o 4.1.2 Niveishierérquicos dos érgaos .. 6 4.1.3 Departamentalizagio .. n 4.14 Fatores a considerar na escolha do critério de depetamentiago. 9 4.15 Acxisténcia de muitas altemativas 82 4.2 RELACOES FORMAIS NA ORGANIZACAO ca 4.2.1 As relagdes formais possiveis 8 4.2.2 Autoridade de linha 84 42.3 Relagio de assessoria.. 88 4.2.4 Autoridade funcional di 4 4.2.5 Autoridade de fiscalizacio .. 96 4.2.6 Relagio de prestagio de servigos.. 7 4.2.7 Relagdes miltiplas na organizasao .. 102 Capitulo § — Organogramas...... 103 5.1 CONCEITO F IMPORTANCIA 103 5.1.1 Prinefpios bésicos de elaboragio 103 5.2 TIPOS DE ORGANOGRAMA......... 104 5.2.1 Organograma classico ou vertical 108 5.2.2 Organogramas n&0-Cl68Si008 wrenmnmnenmnnnsennnnitremnnnnnnnnns 13 5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS ORGANOGRAMAS 15 5.4 CONCLUSAO....... ee Serer 1s Capitulo 6 — A Estratura Organizacional = Hee, 6.1 \ MONTAGEM DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. wT 6.1.1 Prinefpios bésicos = uz 6.1.2 As funcdes nas empresas . 18 6.1.3 Modelos de organizagées empresa 122 6.1.4. Tipos de estruturas simples .. 125 6.1.5. Patologia organizacional 17 6.1.6 A organizacao informal... BI 6.2 EXEMPLOS PRATICOS DE ESTRUTURAS ...... 131 6.2.1 Roteiro para montar estruturas organizacionais... 131SUMARIO ih 6.3 FORMALIZACAO DAS ATRIBUIGOES 132 6.3.1 Funcionogramas ................ 133 6.3.2 Organogramas lineares de responsabilidades - 133 6.3.3 Descrigdes de fungdes i 134 6.3.4 Vantagens ¢ desvantagens das FormalizagGes 136 PARTE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE Capitulo 7 — Planejamento oe 161 7.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO .... Ee sens 161 7.1.1 A importincia do longo prazo..... 161 7.1.2 O administrador deve agir. 161 7.1.3 Conceito de planejamento .. 162 7.1.4 Previsibilidade do futuro 162 7.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO 16 7.2.1 Planejamento estratégico 163 7.2.2. Planejamento operacional .. a ve 164 7.2.3 Produtividade, eficiéncia, eficdcia e efetividade 165 7.3 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO 166 7.3.1 Premissas basicas ws 168 7.3.2. Diagnéstico empresarial ....... Petco woe 168, 7.3.3. Estimativas e projegdes. See ee eee ee 169 Objetivos e metas... 169 Politicas 170 Procedimentos... mm Plano, programa e projeto .. 1m Capitulo 8 — Controle. nnesnnn . 1B 8.1 CONCEITOS BASICOS..... : 173 8.1.1 Padrées de desempenho 1B 8.1.2. Medidas (aferigdo do resultado) .. 14 8.1.3 Interpretagio dos resultados : _ 114 8.1.4 Agio corretiva See ete 8.2 ADMINISTRACAO POR OBJETIVOS OU POR METAS 115 8.2.1 Razées para o uso da administraco por objetivos 7 8.3 CRONOGRAMAS E ORGAMENTOS .. a 18 8.3.1 Cronograma ... eae 178 83.2 PERT... 179 833. Softwares para planejamento e controle de projets ..cseeeernrre 180 8.3.4 Orcamento Pee ee et x 181 8.4 AS NORMAS ... eee eat 8.4.1 Formalizagao das normas.. sevenenene 183 8.4.2 Termos empregados para identificar normas .. 184 8.4.3 CompilacSo das normas se 184 84.4 A norma das normas 185 8.5 FLUXOGRAMAS ...ccccrcnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnne Sesto:8.6 APRESENTACAO DAS NORMAS ....... Peet 186 8.6.1 A forma de apresentagao. 186 8.6.2 O conteddo da norma.. : 187 8.6.3 Cuidados na redago das normas .. d 189 Apendice: perguntas para orientar um diagndstico . 19 PARTE 4— COORDENACAO Capitulo 9 — Coordenacao .. 9.10 QUE E COORDENACAO 9.1.1 Coordenacio, esséncia da Administracdo 9.1.2. Definigdo € componentes da coordenasio .. 9.1.3. Equilibrar, sincronizare integrar ..... 9.14 Estabilidade, instabilidade e coordenaci6 .. 9.2 MECANISMOS DA COORDENAGAO 9.2.1 Ajuste espomt€ned oon 9.2.2. Organizagio como mecanismo da coordena¢40 9.2.3. O uso dos mecanismos de coordenago 9.3 COMUNICACAO .eeronevvinneneen 9.3.1 Comunicagao: instrumento da coordenacao. 9.3.2 O processo de comunicagéo 9.3.3. A importincia da comunicacdo para administrar 9.3.4 Os meios de comunicagio..... 9.3.5 Administrapto e trabalho a distancia . 9.3.6 A informatica e a comunicagdo pessoal... 9.3.7 Caracteristicas da boa comunicacdo 9.3.8 Comunicagio geral com os funcionatios .. 9.3.9 Exemplos de mé comunicagao Capitulo 10 — Comités e Outros Grupos 10.1 ORGAOS COLEGIADOS..... 10.1. Principais caracteisticas dos tipos de colegiados 10.2 COMITES. ae 10.2.1 Vantagens e desvantagens dos comités 10.2.2 Precaugdes a tomar ao criar comités, PARTE 5 — RECURSOS HUMANOS Capitulo 11 — Recursos Humanos... i 235 11.1 A IMPORTANCIA DO TRABALHO. BS 11.1.1 Consideragdes sobre a natureza do trabalho 235 11.1.2 O trabalho: fonte do progresso das civilizacdes . 28 11.2 IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS .. BB 11.2.1 A equipe é 0 maior ativo. 11.22 O administrador dos recursos humanos 241Capitulo 12 — Do Recrutamento a Admissio ... Capitulo 13 — ‘Treinamento e Administragio de Cargos e Salavios Capitulo 14 — Avaliagio e Planejamento de Recursos Humanos... 11.3 AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS . 12.1 SELEGAO E ADMISSAO 12.2 RECRUTAMENTO .... 12.2.1 Recrutamento € atividade permanente. 12.2.2 Como saber quem deve ser recrutado 12.23 Recrutamento e selego: a unidade Cental ..oennnncnne 12.2.4 Prioridade para o recrutamento inteIM0 ....snnnennnne : 12.2.5 Métodos de recrutamento externo 12.2.6 O proceso de recrutamento 12.3 SELECAO.... 12.3.1 Métodos de selesao. 12.3.2 Consideragdes sobre casos especiais 12.4 ADMISSAO : 124.1 Documentagdo e regis. 12.42 Integrasa6o 12.4.3 Perfodo de experiéncia ... 12.4.4 Entrevista de desligamento 1c 12.4.5 Fluxograma de recrutamento € seleg3o 13.1 TREINAMENTO onsen 13.1.1 Por que as empresas treinam? 13.1.2. Tipos de treinamento .. 1B.13 Riscos do investimento em treinamento 13.1.4 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pess0a8 nm 13.2 ADMINISTRACAO SALARIAL, q 13.2.1 Conceituagdes bésicas : 13.2.2 Cargo e fumgd0 nan : 13.2.3 Descrigo de cargo 13.24 A avaliagdo do cargo... 13.2.5 As faixas salatiais de cada nfvel 13.2.6 A administracao do plano de cargos ¢ saléios 13.2.7 O custo da mfo-de-obra e seu peso nos resultados ... 13.2.8 Incentivos salariais .. 14.1 AVALIAR OU NAO AVALIAR.. 14.1.1 DistorgGes freqlentes nas avaliagbes 14.2 AVALIACOES DE DESEMPENHO : 14.2.1 Finalidade e tipos de avaliag6es. 14.3 AVALIACAO DO POTENCIAL E DAS QUALIFICACOES .. 14.4 POR QUE ALGUNS SISTEMAS DE AVALIACAO NAO DAO CERTO? 14.5 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS... 14.6 REGISTROS E PAGAMENTOS. 2aL 243 243, 244 244 244 248 245 246 249 251 261PARTE 6 — COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Capitulo 15 — Comportamento Organizacional 310 15.1 A ADMINISTRACAO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 310 15.1.1 Comportamento e resultados da organiza¢80 nen 310 clas 15.1.2 Taylor e Fayol. z nanan anon 310 15.1.3 Os experimentos de Elton ‘Mayo em Hawthorne ... 3u 15.1.4 Os estudos de Mary Parker Follet .. 312 15.1.5 Os estudos de Simon sobre ‘comportamento ‘gerencial 312 15.2 AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS E A MOTIVACAO 313 15.2.1 A teoria das necessidades de Maslow 313 15.2.2 Teoria das relagSes humanas. 318 Capitulo 16 — Estudos sobre Comportamentos nas Organiz 320 16.1 MCGREGOR: TEORIA X E TEORIA Y ae 320 16.1.1 Limitagdes da autoridade ...........scsceseece eee 320 16.1.2 Teoria X e teoria Y 321 16.2. 0S ESTUDOS DE RENSIS LUSERT 16.2.1 Relagdo dos principais estudos 16.2.2 Tipos de superviséo 162.3 Lealdade aos colegas ; 16.2.4 Linking-pin (pino de ligacé0) ..... 16.2.5 Liberdade de comunicacio e sua percepgao 16.2.6 Correlagdo entre comunicagao € produed0 ... 16.2.7 Varidveis causais, intervenientes e finais, 16.2.8 Sistemas de gestio empresarial... 16.3 OS ESTUDOS DE CHRIS ARGYRIS 16.3.1 Job enlargement 16.3.2. Empowerment... 16.4 0S FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG Capitulo 17 — Estilos Gerenciais... 335 17.1 A GRADE GERENCIAL 7 335 17.1.1 A concepedo de Blake ¢ Mouton 335, 338 17.2 A CONCEPCAO DE REDDIN: A TEORIA 3D....... 17.2.1 OS eSti108 bE&SICOS nnn 17.2.2 Um esbogo da teoria 3D 17.3 4 TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE Capitulo 18 — Lideranca e Cultura Organizacional....... 347 18.1 LIDERANCA......... 347 18.1.1 Conceituagao 37 18.1.2 O que é um lider e 0 que ele faz uo 18.1.3 Diferengas entre o lider e o administrador .... ete ao 18.14 As caracteristicas de um lider ss 351 18.1.5 Formas de liderar .... sonar 354.18.1.6 Lideranga situacional .... 354, 18.1.7 Os mitos sobre liderangz... 354 18.1.8 Lideres problematicos «2. 355 18.2 CULTURA ORGANIZACIONAL... 355 18.2.1 Conceituagio... 355 18.2.2 Como é usada a cultura... 357 18.23 Culturas dos ramos de negéciose subculturas da organizasio 357 18.2.4 Formalizagdo da cultura unsu Bee 358 18.2.5 Ensinando acultura 358 18.2.6 Mudanga de cultura 359 PARTE 7 — ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Capitulo 19 — Centralizaciio e Descentralizaco 369 19.1 DELEGACAO DE AUTORIDADE... 369 19.1.1 Caracteristicas da delegacéo 369 19.1.2 Etapas do processo de Seles 369 19.1.3 Quando delegar ... Sane 7 370 19.1.4 O que pode ser delegeco.. 370 19.1.5 Como delegar 3B 19.2 AMPLITUDE DE SUPERVISAO ... 34 19.2.1 Em que consiste nn 314 19.2.2 Facores que influem na amplitude de supervis®0 ws. 315 19.2.3 Influéncia da amplitade de supervisa0 no aimero de chefs . 316 19.3 CENTRALIZAGAO E DESCENTRALIZACAO we 3mT 19.3.1 Em que consiste centralizar e descentralizar 377 19.3.2. Vantagens da descentralizagio ... 318 19.3.3 Riscos da descentralizacao 379 19.3.4 Situagbes especiais em que pode convir centralizat........ 380 19.3.5 Etapas de um plano de descentralizagio 381 19.3.6 Delegagio, descentralizagio e desconcentragio 382 Capitule 20 — Tipos de Estruturas Organizacionais.. Ef ete 383 20.1 ESTRUTURAS FUNCIONAIS. 383 20.1.1 O que sao estruturas funcionais? 383 20.1.2 Vantagens e desvantagens das estruturas funcionais, 386 20.1.3 Quando usar a estrutura funcional... 389 20.1.4 Diversificando-se: integragdo vertical ¢ horizontal wnnnnrnmnnnene 390 20.1.5. Simtomas que indicam a exaustio do modelo funcional 390 20.2 ESTRUTURAS DIVISIONAIS 20.2.1 Divisionalizacto... 20.2.2 O que so estruturas divisionais? cece 20.2.3 Modelos de estraturas divisionais... 20.2.4 O que cabe as divisbes ¢ & administragao central.. 20.3 ESTRUTURAS MATRICIAIS ssn 20.3.1 Em que consiste a estrutura matricial? ... 203.2 Vantagens ¢ desvantagens da estrutura matricialMINISTRACEO: PRINCIPIOS ETENDENCIAS 20.3.3 Quando usar a estrutura matricial... 20.4 ROTEIRO PARA MONTAR ESTRUTURAS DIVISIONAIS E MATRICIAIS Capitulo 21 — Mudancas Organizacionais e a Organizacae como Sistema Aberto 21.1 MUDANGAS 21.1.1 Por que mudse? .. 21.1.2 A mudanga de uma ordem estabelecida.. 21.1.3 Desenvolvimento organizacional iH 21.2 A ORGANIZACAO COMO SISTEMA ABERTO........ 21.3 0 SISTEMA MECANICO E 0 SISTEMA ORGANICO . 21.4 TEORIA DA CONTINGENCIA 0... 21.5 COMO CHEGAR A UMA BOA ESTRUTURA.......... PARTE 8 — A TOMADA DE DECISOES. Capitulo 22 — A Tomada de Decisées .. 22,1 CONCEITUACAO = 22.1.1 Caractertsticas das decistes 22.1.2 Tipos de decisves .. ee 222 DECISGES ESTRUTURAVEIS E POUCO OU NAO ESTRUTURAVEIS........ 22.2.1 Etapas do processo decisério estruturad 22.2.2 Eros comuns nas tomadas de decisiio 22.2.3 Decisdes pouco estruturdveis... 22.3 ASPECTOS PSICOLOGICOS DAS DECISOES 22.3.1 Impossibilidade de avaliagao totalmente objetiva. 22.4 A INFORMACAO, 22.4.1 A importincia da informacao... 22.4.2. Tipos e objetivos dos sistemas de informagéss...... 22.4.3 Sistemas de informagoes gerenciais. 22.44, Sistemas de apoio a decisa 22.4.5 Sistemas de informagSes para executives... 22.4.6 Importancia das informagtes externas & organizacio.. 22.5 CENARIO BALANCEADO 22.5.1 Conceituacao 22.5.2 Avaliagio dos capitais intangiveis : 22.6 QUEM PARTICIPA DAS DECISOES .... — 22.6.1 ConcelttaglO werner PARTE 9 — TENDENCIAS ATUAIS DA ADMINISTRACAO Capitulo 23 — Qualidade Total e Benchmarking . 23.10 QUE E QUALIDADE?. 23.1.1 Hist6tico e principio basico .... . 23.1.2 Os 14 prinofpios de administracdo segundo a qualidade total... au 4ul 419 419 419 423 424 426 428 429 439 439 439 441 442 442 445 445 442 449 449 450 450 451 452 452 453 453 453 454 454 459) 459, 462Capitulo 2 Capitulo 25 — Gestiio do Conhecimento .... coin Hl 23.2 GESTAO DA QUALIDADE TOTAL .. 23.2.1 O desafio da qualidade 23.2.2 Principios da gestio da qualidade total 23.2.3 Btapas da qualidade total. 23.2.4 Circulos de controle da qualidade 23.2.5 Uma critica & qualidade total : 23.3 CERTIFICADOS ISO 9000 E ISO 14000 23.3.1 O que so ¢ para que servem .. 23.3.2. A obtengdo do certificado ISO 9000 ... 23.3.3 A gestdo ambiental e as normas da série ISO 14000... ae 23.4 BENCHMARKING. 23.4.1 Aplicagdes do benchmarking .. — Aperfeigoamento dos Processos 24.1 A BUROCRACIA E A DESBUROCRATIZAGAO 1.1 A burocracia segundo Max Weber 1.2 Burocracia patol6gica e desburocratizagi. 24.1.3 Sintomas a 24.1.4 O que € desburocratizac0? .... 24.15 Dificuldade de mudangas num sistema burocrtico . 24.1.6 A desburocratizaco nas empresas .. 24.2 REENGENHARIA: CONTRIBUICOES E PROBLEMAS . 282.1 Definig§0 wo ennnenninninnnnin : 242.2 Por que é freqlente a necessidade da reengenharia?. 24.23 Principios bésicos 24.2.4 O uso da tecnologia da informacao 24.3 A REENGENHARIA NAS ORGANIZACOES .. 243.1 A implantagdo da reengenharia de processos 24.3.2. Condigbes para o éxito da reengenharia 24.3.3. Os méritos ¢ os problemas da reengenharia .. 24.3.4 As conseqliéncias sobre os empregados 24.4 DOWNSIZING 00.00 Sea 244.1 Conceito e definiedes .. 25.1 GESTAO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS 25.1.1 Era do conhecimento — capital intelectual... 25.1.2 Definigdes 25.1.3 A gestdo do conhecimento ..... 25.2 ORGANIZACOES QUE APRENDEM .. 25.2.1 Conceitos ¢ definigGO nn 252.2 O que caracteriza a organizacio que sprende 25.2.3 As disciplinas da organizacao que aprende 25.2.4 Como criar uma organizacdo que aprende 25.2.5 Btapas para criar a organizagao que aprende ... 414 474 476 a7 478 419 419 488 489 489) 490 491 495,fa ADMINISTRAGAO: PRINCIPIOS E TENDENCLAS 25.2.6 O teste ¢ fatores de éxito da organizacio que aprende . 497 25.2.7 Profissionais do conhecimento e importancia das equipes 498 Capitulo 26 — A Nova Administragio enue 501 26.1 GLOBALIZACAO .. 501 26.1.1 Panorama ger oncnsmnnnnnnnnn 501 26.1.2 Globalizagao, politicas pablicas e educagto 503 26.2 CONCEITUACAO E CARACTERISTICAS 504 26.2.1 Definicao.... 504 26.2.2 Globalizegio empreserial 504 26.3 VANTAGENS E RISCOS DA GLOBALIZACAO 504 26.3.1 Vantagens da globalizagao ... ome 504 26.3.2 Riscos da globalizacéo... woe 505 26.3.3 Conclusto... 506 26.4 FUSOES, INCORPORACOES. E ALIANCAS ESTRATEGICAS NO MERCADO GLOBAL fe : 507 26.4.1 Conceituagao € defini¢ao woven 507 26.4.2 Tipos de aliangas ...snnnnm 508 26.4.3 Fatores exticos para o sucesso de ume alianga 508 26.4.4 Armagilhas no gerenciamento de aliangas 508 26.5 NOVAS FORMAS DE VINCULOS ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZACOES .. wn 509 265.1 Terceirizacéo 509 265.2 Hist6rico..... 509 265.3 Vantagens e desvantagens da terceirizagao 510 26.5.4 Cuidados a serem tomados na terceirizagao .. 513 26.5.5 Conclusio sid 26.6 O TELETRABALHO .. aoe te sis 26.6.1 Vantagens do teletrabalho 515 26.6.2 Desvantagens do teletrabalho. 516 26.6.3 Atividades que se adaptam melhor ao teletrabalho. 518 26.7 JORNADAS ATIPICAS 518 26.7.1 Hordtio mével ... 518 26.7.2 Jomadas variaveis «a. 518 268 ASESTRUTURAS TRADICIONAIS. 519 26.8.1 A estrutura funcional 519 26.8.2 A estratura divisional 519 26.8.3 A estrumura matricial... 519 26.9 AS ESTRUTURAS ATUAIS 519 26.9.1 Inexisténcia de um modelo-padréo 319 26.9.2 A organizagio virtual 520 26.9.3 Redes de organizagbes 520 26.10 CARACTERISTICAS DE OPERAGAO sue S21 26.10.1 Tendéncias que se consolidam..... eee 521 Indice remissivo. sone 535O ADMINISTRADOR Sits IONE, O que se espera de um administrador ‘Comegamos o livro com este tema porque seu foco € 0 estudo da Administragéo sob o angulo do que cabe aos administradores. 1.1.1 O papel basico e o perfil do administrador Obtengito de resultados por meio de pessoas ‘A esséncia do papel do administrador & a obtencdo de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, 0 admi- nistrador depende de terceiros para alcancar seus objetivos ¢ os do seu grupo. Ele deve, assim, ter condigdes de liderar os membros da sta equipe e de tomar decisbes em nome desta equipe. Mary Parker Follet disse que a administracao é a arte de fazer coisas por meio das pessoas. Esta definigao dé énfase a0 papel do administrador no sentido de ‘obter resultados conseguindo que outros fagam 0 que & necessdrio, em vez de fazé-lo pessoalmente. Na nova era da informago, 2 capacidade de obter resultados por meio de terceiros toma-se prioritiria, pois o conhecimento esté na mente das pessoas € capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados re- quer grande habilidade, além dos conhecimentos de administracdo. Prioridade para os resultados econémicos © administrador, mesmo que nio tabalhe numa empresa, deve agir como empresé- rio, transformando recursos em produtos, isto é, em bens servigos desejados pelas pes- soas. O administrador tem uma funco econdmica, ¢ esta tem de ser privilegiada nas suas decisées. Uma das principais qualidades do administrador é saber tomar decisbes, pois io existe decisio perfeita e ele teré que pesar as vantagens e desvantagens de cada alterativa para escolher 2 melhor. O administrador deve sempre, em toda acio e deciséo, colocar, em primeiro Tugar, o desempenho econémico. Ele s6 pode justificar sua existéncia e autoridade pelos resultados econémicos obti- dos, Hé também resultados néo econémicos: 2 satisfago dos memibros do negécio, con- tribuigdo 20 bem-estar ou & cultura da comunidade. No entanto, 0 administrador teré falhado se nao produzir os bens e servigos desejados pelo consumidor, por um prego que cle esteja disposto @ pagar’. Toda organizacio, com ou sem fins lucratives, precisa ter | DRUCKER, Peter, Prética de administragdo de empresas. p. 21,2. id. 15-92 5 BASIC Iucro. Associagdes sem fins Iucrativos nfo so as que se obrigam a néo ter lucro, pois isso equivaleria ao suicfdio, mas as que se obrigam a no distribuf-lo. administrador Referéneias sobre o pap Quem desejar uma idéia mais completa do papel da administragéo e do adminis- trador deve ler o livro de Peter Drucker: The Practice of Management* (Pritica de Administragdo de Empresas), no qual ele faz uma andlise clara, Iicida e precisa do assunto. Para ele, 0 desenvolvimento econdmico e social resulta da administragio, As aspiragées, os valores e até a sobrevivéncia da sociedade dependerio cada vez mais do desempenho, da competéncia e dos valores dos administradores*. No livro Management, Drucker mostra 0 que cabe ao administrador: ser empreendedor e ser capaz de criar resultados maiores do que a soma das suas partes, isto €, produzir mais do que os recursos utilizados. Mostra ainda que muitos administradores gastam boa parte do seu tempo em atividades que ndo so inerentes & sua posigo. Em outro texto cléssico, Louis Allen’ aborda a natureza da administraco e 0 papel do administrador e analisa a forma de lideranga exercida e as fungdes que Ihe ‘cabem. ‘Muitos autores dio énfase ao fato de que 0 administrador coordena 0 trabalho de ‘outros em vez de executar diretamente as atividades. Administraciio requer bom-senso O administrador, dentro do seu Ambito, estabelece objetivos e rumos e dirige as pessoas que executam o trabalho. A Administrac20, portanto, requer pritica e bom senso. ‘Muitos dizem que Engenharia ¢ Fisica ¢ bom senso, outros que Medicina é Quit ca c bom senso, ou que Economia é Estatistica e bom senso. Talvez Administracdo seja bom senso e bom senso, embora existam muitas técnicas e prineipios consolidades. Bom senso € necessério, mas no suficiente para qualquer bom administrador. Experiéncia, conhecimento dos principios de administragao, habilidade em lidar com as pessoas € muita responsabilidade séo indispenséveis. Um bom administrador deve ter, acima de tudo, alto grau de compreensto de si proprio e da sua equipe. Diz o ditado que “de mnédico e de louco todos tém um de louca todos t2m um pouco””, Podemos dizer que de administrador também todos ‘tém um pouco, pois todas as pessoas, em algumas ocasides, supervisionam ¢ coordenam atividades de outras. Nes- sas ocasi6es, agem como administradores € obterSo resultados melhores se usarem as Wenicas de Administragao. vantagens de possuir bon nhecimentos gerais Outra conclusio a que se pode chegar sobre os administradores é que devem ser generalistas, embora possam, e, quase sempre, precisem ter também uma especialida- Ge. Mas as empresas néo formam generalistas, elas treinam seus funciondrios em téo cas e assuntos do seu ramo de atividade. A base geral, sobre a qual 0 administrador vai construir sua especialidade, deve ser uma preocupagio permanente de cada um. Por essa razo, 0 curriculo de um curso de Administragao inclui disciplinas de Psicologia, Informética, Filosofia, Histéria Econ6mica, Direito, Sociologia, sem falar nas discipli- nas de Matematica, Estatfstica ¢ Lingua Portuguesa, que constituem ferramentas in- 3, DRUCKER, Peter. Managesment’s new role. In: Harvard Business Review. 4. Idem, Management: tasks, responsibities, practices p. 39-48 e p 396-418, S.ALLEN, Louis. Management & organization. p. 3-10.(OADMINISTRADOR, dispenséveis ao pensamento e 2 prética administativa, e nas de Economia e Contabilidade, que formam um todo com a Administrago, Um bom administrador, além de um bom. domfnio do seu idioma, nao pode deixar de conhecer pelo menos uma lingua estrangei- 1a, de preferéncia 0 inglés, que se consolidou como Iingua intemacional, pelo menos no Ocidente, sem se descuidar do espanhol, considetando a aproximagao inevitavel com nos- sos vizinhos da América Latina, especialmente os que integram 0 Mercosul, E, verdade que eexistem administradares funcionais, que supervisionam o trabalho de subordinados dedica- dos a atividades especializadas de determinada fungd0, como produgo, marketing ¢ conta- bilidade, responséveis pelos resultados de pessoas que atuam nessas fungbes. No entanto, todo administrador que deseja alcancar os nfveis mais altos da sua organizagio deve ter uma sélida base, pois nesses niveis é necessério o conhecimento genérico de todas as fungées. Os especialistas esto cada vez mais limitados no Ambito das organizagbes e correm riscos maiores de dificuldades de adaptagao a situagdes novas. Operfildo administrador © Quadro 1.1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para 0 administrador. As habilidades necessérias estiio no Quadro 1.2. PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRACAO Intemalizagdo de valores de responsebilidade social, justica e ética profissional Formagio humanistica ¢ viséo global que o habilite a compreender o meio social, politico, econémico e cultural no qual esté inserido e a tomar decisdes em um mundo diversificado e interdependente. Formagao técnica e cientifica para atuar na administracdo das organizagdes, além de desenvolver atividades espectticas da pratica profissional em consonancia com as demandas mundizis, nacionais ¢ regionais. ‘Competéncia para empreender, analisando criticamente as organizagées, anteci- pando e promovendo suas transformacées. Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares j= Capacidade de compreensio da necessidade do continuo aperfeigoamento profis- sional € do desenvolvimento da autoconfianca, Fonte: Ministtio da Educaroe Desporto, CmissSo da Curso de Administragto parao xae Nacional de Cursos. i AS HABILIDADES NECESSARIAS PARA ESSE PERFIL Comunicacio e expresso: estabelecer comunicacao interpessoal, expressar-so cor- retamente nos documentos técnicos especificos e interpretar a realidade das organi- zagies. Raciocinio légico, eritico € analitico: utilizar raciocfnio légico, crftico ¢ analitico, ‘operando com valores ¢ formulacées matemdticas e estabelecendo relagées for- ‘mais ¢ causais entre fendmenos, Ser capaz também de interagir criativamente dian- te dos diferentes contextos organizacionais e sociais.ros BASICOS Visio sistémica e estratégica: compreender 0 todo administrative, de modo integra- do, sistémico e estratégico, bem como suas relagdes com o ambiente extemo. Criatividade e inieiativa: propor ¢ implementar modelos de gestio, inovar © de- = monstrar um espirito empreendedor. Negociacao: resolver sitwagées com flexibilidade ¢ adaptabilidade diante de proble- mas e desafios orgenizacionais. ‘Tomada de decisio: ordenar atividades ¢ programas, decidir entre alternativas ¢ iden- tificar ¢ dimensionar riscos. = Lideranga: selecionar estratégias adequadas de ago, visando a atender interesses interpessosis © institucionais. ‘Trabalho em equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuagio em prol de objetivos comuns. Essas habilidades no diferem, na maioria dos casos, das que os empresérios dese- jam para os administradores das suas empresas. A selecio de novos administradores considera como qualidades importantes 0 dominio do inglés e da informatica. 1.1.2 Como se preparar para administrar Aimportiinciadaexperiéncia Dizem os satiricos que especialista € o que sabe cada vez Especalista & 0 que sabe cada vez mais sobre mais sobre cada vez menos, de modo que, no limite, acaba sa- 3s. Generalista é 0 que sabe cada endo tudo sobre nada, O generalista, ao contrério, € 0 que sabe sobre cada vez mais, cada vez menos sobre um campo cada vez mais abrangente, de ‘modo que, no limite, acaba sabendo nada sobre tudo. Na realidade, o generalista domina um campo cada vez mais abrangente, mas néo necessariamente com menor profundidade & medida que aumenta o campo, bastando para ‘sso que aumente seus conhecimentos. ‘Acontece com a administragio 0 mesmo que ocome com quase todas as dreas do conhecimento humano: no se pode jamais parar de aprender, nfo apenas em fangdo das mudancas € evolugées cientificas e tecnolégicas, mas também porque, sendo um campo muito vasto, permite um continuo aperfeigoamento pessoal. em que, literalmente, o ofu é 0 limite, Assim, os que se iniciam em administragdo devem procurar continuar aprendendo para o resto das suas vidas profissionais. A aprendizagem ocorre no s6 em cursos, mas também em leituras, filmes, em conversas com amigos e, principalmente, no proprio traba- Iho. Charles Handy admite a importincia da aprendizagem pela experiéncia pessoal, dizen- do que a maioria das coisas que aprendeu nfo foi retida formalmente, mas por meio de acidentes e fracassos* Pelo que foi dito, é facil concluir que o bom administrador deve ter uma grande experiéncia de vida, O que fazer para ampliar essa experiéncia? O mais importante & procurar fazer de cada dificuldade, de cada feto vivenciado, de cada situaco, uma ligfo de vida, procurando analisar por que as coisas aconteceram de uma forma e nAo de outra, ppor que determinadas decisdes foram tomadas, por que as pessoas agiram assim, o que estava por tris do que se via na aparéncia, 0 que se desejava de fato e quais eram os interesses reais dos que tomaram as decisées. Em suma: quais as causas finais de cada fato, ao e decisto que num primeiro momento niio compreendemos. Como disse Arist6teles: 6: Apud CRAINER Stewart. Jack Welch: der segredos do gestor mals efcaz do mundo, Portugal: AbrilContrljnl, 1999. p.77.Ha urna enorme dif ‘dm 20 anos de experiéncia um ano de experiencia Aexperidncia ensina Nao se sabe sendo aquilo que se pratica, O teste decisivo p.enquanto 2 zerem ali? 192, mas onde es 86 podemos dizer que conhecemos uma coisa quando julgamos conhecer @ sua pri- meira causa’. A andlise sistematica das causas de cada situagio nos leva a uma experiéncia extremamente util, que pode ser aplicada a outras situagdes na vida e na administragio. A acumulagiio dos conhecimentos assim obtidos proporciona enorme experiéncia ao longo dos anos. ‘A maneira pela qual capitalizamos as situagdes que reng@entreaspessoas que _vivenciamos ou as situacdes que de alguma forma conhecemos, 5 que tem 20 faz a diferenga entre esses dois tipos de pessoas. Ha também permanente necessidade de se fazer a vinculacdo da nossa expe- rigncia pritica com os principios tedricos que aprendemos. yalquer conse Alguns pessimistas gostam de citara frase de Oscar Wilde: “André Gide — experiéncia é 0 nome que as pessoas do aos seus erros; ‘mas quem compreende seus ertos no 0s repete ¢ aprende-se nfo 6 com os erros como também com os acertos, desde que se tenha o cuidado de procurar explicar as causas dos acertos. mais q Montesquieu’ > _ Veja no site do livro 0 texto “A experiéncia através da leitura”. 1.1.3 O administrador deve fazer acontecer Podemos concluir que um bom administrador deve ser um generalista e, em cima dessa base, deve constniir alguma especializagao. Entretanto, como dissemos, muitas empresas no preparam generalistas, mas 0s especialistas que Ihes interessam em seus ‘quadros. Assim, a base geral tem de ser construfda pelos préprios interessados em che- gar aum alto nivel de responsabilidade numa organizacdo. ‘Mas o administrador nao precisa e, dependendo da po- resuitado sido que ocupe, no deve ser um sabi generalista! O admi- ressa éarealizagsoengoo — nistrador nfo é pago para pensar, mas para realizar, para fazer o,emoutvaspalavras, as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar re~ sultadios positives para a organizaga0. No uso alternative do tempo, ele pode ter de sacrificar a leitura para realizar coisas. O conhecimento muito importante para sabermos 0 que de- ‘vemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas nao adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a servico de realizagbes titeis e pré- inistraca age A sspeclsci? ticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenba agio € uma necessidade i ene : owt pegsn — ©0¥0 principal qualidade a iniciativa para conseguir solugdes para as dificuldades encontradas ¢ pata colocé-las em acéo. O conhecimento oria as condigdes de éxito, mas 0 éxito é criado pela ago. Os préprios fildsofos concordam que s6 pen- samos para agir. A acdo € que é 0 nosso objetivo". Henry Mintzberg mostrou que tanto executivos como It deres politicos trabalham em pequenos perfodos de tempo: gasta-se, em geral, 60% do dia em reuniées marcadas com dito e no em ter cond de palacio tem qualquer co palacio sendo 0 f- Fernando Pessoa 7.ARISTOTELES. Metafsca. So Paulo: Abil Cultural, 1984. Li I, Capitulo 3, p. 16. 8. Apu BOYER, Luc BUREAU, Ramin 00 ctaton pou le manager Pas: Les Etions 6 Organisation 1997. p48 8. Apu Ibi, p54 10. DRUCKER, Peter Prétce de admiistragso de empresas. p. 9-10. ‘IHILMER, F, DONALDSON, L. Management redeermed: debunking the fads that undermine our corporations. The Free Press, 1996. 12, PESSOA, Fernando Livro do desassossago. Ci. das Letras, So Paulo, 1999. p13.antecedéncia, que duram, em média, uma hora. O resto do tempo 6 altamente fragmenta- do: trabalhos individuais em perfodos de quinze minutos, telefonemas de seis minutos ‘cada um, encontros no previamente agendados e percursos pelo escritério de dez minu- tos cada. Conclui, assim, que o trabalho administrativo 6, principalmente, uma atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentaco. Os administradores falam com as pessoas a maior parte do dia, trocando informagées, estimnlando e orientando deci- s6es, ¢ atuando como figuras embleméticas ou simbolos para a organizagio e seus valo- res. No entanto, quase todas essas observagdes de Mintzberg parecem ter sido feitas durante 0 perfodo normal de trabalho do executivo. Os executivos que aleangaram posi es de alto nivel, porém, efetuam de fato um trabalho intelectual considerével: lendo, refletindo, questionando, em lances de mais de 20 mimutos, mas fazem isso fora do horé- rio normal de trabalho. Alguns executivos dedicam todos os dias duas fnoras a esse tipo de trabalho, seja em casa, seja no escritério antes que os colegas tenham chegado. Outros trabalham & noite, levando para casa grande quantidade de material para Jeitura, que eles submetem a um estudo critico. Alternativmente, levam algumas horas, durante os fins de semana, falando com colegas ¢ amigos sobre negécios, desenvolvendo e testando idéias Esse estilo de tablho € comum a qualquer profissional cuja atividade € aplicar habilida- de ¢ conhecimento rigoroso © cuidadoso. Os mésdicos atendem os pacientes em perfodos de 15 a 30 minutos, com ocasionais tratamentos mais demorados. Os advogados mo- vem-se de reunido em reunido, atendendo intimeros telefonemas, interrampendo 0 que fazem a todo instante. Esses profissionais nfo esto apenas agindo, mas solucionando problemas em tempo real com base em considerdvel educapo ¢ treinamento que obtive- am. A caracterizaco do trabalho administrative ou gerencial como fragmentado & per- feitamente consistente com a aplicacéo profissional de habilidades ¢ conhecimentos bési- cos que foram adquiridos ao longo de muitos anos ¢ que so, entio, burilados pela pritica ¢ pela educacéo continua. Os administradores podem ser a0 mesmo tempo atuantes € utilizar intensa atividade intelectual". Poderfamos acrescentar que planejamento, organizaco, coordenacio, motivagio, controle, formacio da equipe e sua lideranga no se fazem apenas dentro de um escrité- rio, mas em qualquer lugar. Participando de reunides, em contatos pessoais ou telef@ni- os, em gitos pelo escritério, por exemplo, o administrador esta exercendo suas ativida- des bésicas ¢, provavelmente, utilizando intensos conhecimentos ¢ habilidades intelectuais. Bale ‘Veja no site do livro o texto “Alguns esclarecimentos sobre os tabus”. 1.1.4 Aprende-se administracao a vida toda Fica claro, portanto, que a administragio, da mesma forma que quase todas as 4reas do conhecimento humano, requer permanente aprendizado. O campo é mui- to vasto, requer conhecimentos diversificados, 0 ambiente muda, a ciéncia ea tecnologia evoluem, 0s processos produtivos se alteram e tudo isso requer perma- nente atualizagao dos conhecimentos. Nao se deve, porém, imaginar que nio adi- anta aprender muito porque os conhecimentos mudam. E exatamente 0 contrério: quanto mais se sabe, mais rapidamente se aprendem coisas novas; nada surge do nada, muitas novidades aparentes utilizam os mesmos principios basicos e concei- tos que jj estdo vigindo ha vérias décadas, ou hé varios séculos. A capacidade de fazer analogias ¢ assimilar conhecimentos novos € diretamente proporcional a0 volume de conhecimentos possuidos. A aprendizagem € um proceso continuo € permanente para todos 0s que desejam posigGes de alto nivel, especialmente numa era de grandes mudangas. 13. HILMER, Fredeick 6, DONALDSON, Lex. Management edeemed: debunking the fads that undermine our corportions. New York:The Free Press, 1996.p. 63 ess.Aprofundande:se. Hi algum tempo, o saber humano entrou em nova forma de relacionamento com 0 movimento das sociedades ¢ a identidade das pessoas. Era do conhecimento? Sociedade pedagégica? Ser tio novo? Seria possivel objetar a essas formulagées que, desde as origens da humanidade, vida cole- tiva sempre se baseou no conhecimento e nas hahilidades das pessoas. Por que, entZo, valorizamos agora a dimensdo cognitiva e de informagGes do funcionamento social? Porque alguma coisa realmente mudou. © movimento das ciéncias e das técnicas, isto &, 0 desenvolvimento das ciéncias exatas tomou-se o principal fator de transformagio do trabalho, dos modos de vida e da maneira de se comunicar. Além disso, essas transformagbes no se estendem mais sobre um grande mimero de geragdes, elas sto atualmente facilmente perceptiveis. Quando as técnicas e as habilidades se mantinham quase inalteradas ao longo da vida, o papel do saber ficava despercebido, a capacidade de aprendizagem permanente dos individuos e dos grupos no aparecia como qualidade determinante. Mas atualmente os conhecimentos no apenas evoluem rapidamente, mas, sobretudo, comandam a transformagao das outras esferas da vida coletiva; em conseqiéncia, o que se tinha ‘tornado “invisfvel”, porque imével, passa bruscamente ao primeiro plano. E além disso sobre o espago do saber que se investem prioritariamente as estratégias dos atores sociais, enquanto anteriormente essas estra- tégias eram direcionadas para os recursos naturais ¢ o espago industrial Fonte: AUTHIER, Michal, LEVY, Pie, Les arbves de connaissances, Pals: Eton La Décowert, 1996. 9.91 QFE! As habilidades do administrador 1.2.1 Existe 0 administrador ideal pa ra qualquer situac0? A suposigdio de que exista um tipo caracteristico de executive € amplamente acei- ta. No cntanto, uma empresa precisa de todos os tipos de administrador. As qualidades necessérias a um encarregado de fabricacio so opostas as exigidas de um diretor de produgo. Muito pouca gente discutiria 0 fato de que um diretor-geral precisa ser um. bom juiz, saber tomar decisdes © possuir habilidade de conquistar 0 respeito dos outros. ‘Mas basta que se examinem os administradores bem-sucedidas em qualquer empresa ara ver como suas qualificagdes pessoais variam enormemente numa lista ideal de virtudes executivas’ Em fungo deste questionamento, Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review's, sintetizou as habilidades necessérias 20 administrador. Ele pressupds que 0 administrador seria alguém que: (a) dirige as atividades de outras pessoas e (b) assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforgos. ‘Segundo essa definicSo, uma administracdo bem-sucedida parece apoiar-se em trés habilitagées bésicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptiddes estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. __ V4 STRYKER, Prin The growing pans of executive development. In: Advanced Management ago. 1954. Apud KATZ, Robert. Skil fen fective administrator. In: Harvard Business Review jansfev. 1955 eset lout 1974, 15. KATZ, Robert. Skil ofan effective administrator In: Harvard Business Review. p33 es, . 90 @ ssHEH conceros ésicos Habilidade técnica compreensio e dominio ‘de determinado tipo de _atividede, Envolve conhecimento especilizado,habilidade analitica dentro da especialidade e facade no uso das técricas e do instrumental da discpina especica, Habilidade humana: capacidade de vrabalhar ‘com efcécia como rmembro de um grupo e de conseguir estorgos cooperativas nesse grupo na direcSo dos cbjetvesestabelecidos. Habilidade conceitual ou visio sistémica:habilidade para visalizara orgaizacdo(instituicéo, empresa ou grupo de empresas) como um conjuntointegrado. 1.22 A habilidade técnica Hiabilidade téealea € a compreensio ¢ dominio de determinado tipo de atividade, Envolve conhecimento especializado, habilidade analitica dentro da especialidade e faci- lidade no uso das técnicas ¢ do instrumental da disciplina especifica. Esta é a habilidade tipica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, tomeiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira numa organizagao, quase sempre utilizamos em maior proporedo a habilidade técnica. A hebilidade técnica adquitida por meio de experincia, educap%o e treinamento profissional. 1.2.3 A habilidade humana Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com efiedcia como membro de um grupo € de conseguir esforgos cooperatives nesse grupo na direedo dos objetivos estabe- lecidos. A habilidade humana refere-se as aptiddes para rrabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requet capacidade para criar uma atmosfera de seguranga, para comunicar e encorajar a comunicagao entre subordinados e para com- preender as necessidades © motivagées dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro, para compreendé-lo na sua plenitude, Alguns autores chamam esta habilidade de habilidade gerencial, mas o nome habilidade humana, cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. ‘Umma das principais caracteristicas de um bom administra- dor € sua habilidade em lidar com gente, pois os resultados obti- dos so fruto do trabalho e dos esforcos das pessoas que ele coordena e supervision. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, ‘muita babilidade para saber Tidar com essas pessoas. Esse ponto € to importante que voltaremos a ele em diversas ocasides. Nas Partes 5 ¢ 6, esse tema seré abordado em profundidade'’ John D. Rockefeller 1.2.4 A habilidade conceitual (visio sistémica) Habilidade coneeitual ou visio sistémica significa a habilidade para visualizar a organizagto Ginstituigao, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. A habilidade conceitual implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organi- zacho, perceber como as varias funcdes sGo interdependentes € como uma alteragéo em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda a capacidade de visualizar a organizacio dentro do seu ambiente extemo ¢ compreender as forgas politicas, econémicas e sociais ue atuam sobre ela. Implica ndo s6 reconhecer essas relagdes, mas também saber desta- car 05 elementos significativos em cada sitaco e identficar, do ponto de vista da orga- nizagdo, a altemativa mais adequada para agdo ow decisao, considerando todos esses aspectos. Como parte das habilidades conceituais, 0 administrador tem que saber conviver, compreender e lidar com situagdes complexas ¢ ambiguas. Isso requet maturidade, expe~ riéncia ¢ capacidade para analisar pessoas ¢ situagbes. 1.2.5 A necessidade de cada habilidade em funcio de nivel hierarquico E fécil ver que, & medida que as pessoas sobem na hierarquia da organizagao, a proporgao da necessidade de cada uma dessas habilidades muda. Uma grande habilidade ‘técnica € vital no inicio da careira, nos niveis menos graduados da organizacao, Depen- dendo do caso, esse tipo de habilidade pode continuar sendo o mais importante, como 16.A habidade humana é extensamente analsada no lio Inteligénciaerocional. de Daniel Goleman,oxomwsreavon corre com um consultor jutfdico ou um analista econdmico. No entanto, na maioria dos casos, a tendéncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade hnma- na ¢, finalmente, nos niveis superiores de direc3o, hd grande necessidade de habilidade conceitual ou viséo sistémica, também conhecida como visao holistica, Variagao da necessidade de cada habilidade Necessidade Visio sistémica Habilidades técnicas ‘Nivel hieréreuico grafico da Figura 1.1 ¢, portanto, uma aproximaciio qualitativa, iustrando 0 que ocorre, em média, em termos de proporgdo das necessidades de cada uma dessas habili- dades em fungio do nivel hierérquico, Cada empresa, ou mesmo cada pessoa, tem um ‘gréfico diferente, que segue, porém, mais ou menos, esse padriio médio. Outra considerasio importante € que o gréfico indica uma proporcZo relativa das habilidades. Portanto, em termos absolutos, é possfvel que as necessidades de todas as habilidades aumentem & medida que se sobe hierarquicamente na organizagéo. Poderiamos ampliar 0 ntrmero das habilidades adicionando outras. No entanto, qual- ‘quet nova habilidade poderia, em principio, ser considerada como incluida em uma ou duas das wes anteriores. Alguns autores acrescentam as habilidades diagndsticas ¢ 2s habilidades politicas entre as que se requerem do administrador. No entanto, podemos dizer que, se visualizarmos as habilidades conceituais em sua amplitude, elas incluem 2s habilidades diagnésticas. As habilidades politicas derivam das humanas e conceituais. Ambss so indispenséveis as habilidades politicas, cuja esséncia € a habilidade de saber adguirit 0 poder necessério para atingir os objetivos"”. Nao podemos, porém, dizer que todos os administradores tenham que ter 0 gosto pelo poder e necessidade dele. Livingstone diz, em controvertido artigo, que o que mais importa para o bom administrador & possuir trés qualidades®: 1. forte desejo para influenciar o desempenho dos outros € uma genuina satisfa- fo para fazé-lo. Ninguém consegue aprender bem isso a menos que queira assumir a responsabilidade pela produtividade e o resultado de terceiros; 2. a necessidade de poder. Como administradores estio permanentemente influen- ciando outros, & obvio que eles devem ser caracterizados como tendo grande neces- ‘17, UBRIN, Andrew} Princibis de Administagéo.p. 10 18, UVINGSTONE, .Stering. Myth of the well educated manager In: Hanvard Business Review, jon fe, 1971sidade de poder e que estudando a motivago proporcionada pelo poder seja pos- sivel aprender algo sobre a forma como os bons administradores atuam; 3. a capacidade para a empatia. Nao bastaria a empatia no plano estritamente intelectual. E preciso ser capaz de sentir ou identificar sentimentos cmocionais nio verbalizados, que influenciam fortemente o comportamento. E, preciso compreen- der esses sentimentos nas outras pessoas na sua plenitude. E essa empatia que permite aprender com a propria experiéncia ¢ lidar com reagSes emocionais, am- bos fundamentais para obter a cooperacdo voluntiria das outras pessoas e, a partir dai, obter resultados. No entanto, esse ponto de vista no conseguiu 0 consenso dos estudiosos de administragdo, que admitiram a possibilidade de bons administradores niio deseja- rem necessariamente 0 poder, principalmente nas pequenas ¢ médias organizagSes, nos niveis médios e inferiores da administragéo e em posigdes de assessoria, Pratica Conselhos de Fayol aos futuros engenheiros (Extratos de discurso de Fayol pronunciado em 1900) Estais contentes, ao pensar que enfim podereis ser ites, ¢ tendes o legtimo desejo de conguistar uma honrosa situagdo, em troca da prestacdo de vossos servicos. ‘As qualidades que tereis que empregar nao so exatamente aquelas que permitem ating os primelros postos da escola. Assim, a saide, a arte de lidar com os homens, as maneiras, que no fazem parte dos exames,tém certa influéncla no sucesso do engenheiro. As crcunstancias sa também diversas; no pois desurpreender ofato dos primeltos e mesmo os superiores ndo serem sempre os que triunfam. Nao estais preparados para a direcSo de uma empresa, mesmo pequena. A Escola no vos deu nem as nocGes _administratives, nem as nogoes comerciais, nem mesmo as de contabilidade necessérias @ um chefe de empresa. Mesmo ‘que vos fossem dadas,flter-vos-a, ainda, 0 que se chama praca, expeigncia, e que nao se adquire sendo no convivio dos homens e das coisas. \Vosso futuro dependera muito de vossa capacidade técnica, mas dependerd mais ainda de vossa capacidade adminis- trativa, O engenheiro realiza poucas coisas sem a interveno dos outros, mesmi em seus primeiras passos, Saber lidar com os homens 6 para ele uma necessidede imediata... Vosso tempo nunca seré completamente absorvido pelos vossos trabalhos profissionais, mas néo negligenciels vosse instrusdo geral. Os chefes que vos inspirem maior estima e acmiragao néo cessam, vés 0 vereis, de instrui-se num esforgo constante Convence-vos de que hé muito a aprender em tomo de vis. 0 interesse pelas cosas é que faz as coisas interessantes. ‘Tomai nota dos fatos & medida que eles e apresentam a0 vosso espitito; se os classificardes com método nao tardareis em veriicar que fizestes um trabalho iti [Nao ha divida, se gostardes de vosso ofico, de que encontrarels logo problemas que vos seduziréo e em que vos procurareis aprofundar. Consagraihes vossas horas vages;investigai o que fazem 0s outros nos mesmos casos; vede se no deixaram algum problema por resolver. (0 saber néo é decorréncia exclusiva do cumprimento das tarefas quotidianas:instrui-vos pelos livros, pelas revista, pelo esforco pessoal, pois de outro modo sé colhereis decepeSes.. ‘Tende iniciativa, tende mesmo audcia. O temor das responsabilidades 6 um indice de fraqueza... Pertencels & elite intelectual; néo deves, portanto, desinteressar-vos de vosso tempo; deveis estar ao corrente das idéias gerais que agitam @ sociedade moderna em todos os dominios. Fonte: FAYOL, Hen. Administragso industria gel p. 121-124AS ORGANIZACOES —— ARB ay. — ad wen O papel das organizacies Siio as organizagdes que executam quase todas as atividades na sociedade moder- na. As organizagdes complexas representam um dos elementos mais importantes da so- ciedade atual. Em geral, as pessoas nascem em hospitais, so educadas em escolas ¢ trabalham em uma organizagio. Tiram grande parte da sua satisfagao material, social ¢ cultural de organizagées. O caminho para a compreenséo do homem moderno e da so- ciedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizagées complexas'. 2.1.1 Tudo acontece por meio de organizacées ‘As organizagées obtém, em média, desempenho téo superior aos individuos, que, ‘na maioria dos casos, fica dificil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que esta sendo executado por uma organizacio. Organizacao:gupode —-Organizaco 6 um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para pessoas que se constitui_atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definicgo as empresas, universidades, hospi- deforma organizada tais, escolas, creches, associagdes culturais, partidos politicos, sindicatos, clubes, con- pate ating objetvos dominios, cooperativas, familias, organizagdes nao-governamentais, associagbes de clas- ‘omuns. ses profissionais, corporagbes militares, associagdes de moradores de bairro, entre ou- ‘ros. Quase tudo, portanto, é feito por meio das organizagées. Por que isso acontece? Por que existem organizagées e qual a sua origem? Quando o homem comecou a constituir organizagdes? Desde tempos pré-histéricos existem organizagdes e podemos mesmo dizer que existem organizagdes em outras espécies animais. 2.1.2 A origem das organizagées Por que preferimos fazer as coisas acontecerem por meio de organizagBes? A respos- ta simples: as organizagdes permitem-nos alcancar padres mais elevados e uma qualida~ de de vida melhor. De gue forma? Um padréo de vida elevado requer alto padrio de consumo, Claro que nos referimos a um alto padrao de consumo per capita. Nao adianta aumentarmos 0 consumo e, a0 mesmo tempo, dividirmos esse consumo global por um niimero maior de pessoas. [sso nos obriga a ter umn alto nfvel de producdo per capita, pois, €impossivel consumir sem produzit. Se desejarmos um alto nivel de produgio per capita, teremos de ter obrigatoriamente alta produtividade, a qual s6 se consegue por meio da i Organizagbes compiexas.p.13.especializaco. E impossivel obter alta produtividade sem especializagio. A especializa- 0, por sua vez, requer divisio do trabalho. Especializagao e divisao do trabalho sao dois, conceitos intimamente relacionados, existindo mesmo em outras espécies. Foi a partir da divisio do trabalho em grande escala que a espécie humana teve condigdes de ampliar a produce apoupanca, e melhorar as condigdes de consumo das futuras geragées. Existin- do divisto de trabalho, é facil concluir que sers indispensdvel a troca dos bens e servigos produzidos pelos especialistas, pois 0 consumidor no consome o que produzia, mas um. bem ou servigo produzido por outrem, presumivelmente mais habilitado. Acespecializagao aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que sabe fazer bem e trocar os bens que produzem e os servigos que prestam pelos bens e servigos que consomem, abrindo mao da auto-suficiéncia, O individuo vive agora sob a disciplina da regra: se quer obter o que dese} cer em troca?, , deve encontrar, entZo, o que ofere- Esse mecanismo, que aumenta vertiginosamente a producio, exige um mercado para a troca dos bens e servicos prodiizidos pelos especialistas, o que, por sua vez, requet vida em grupo. Uma vez estabelecido que as pessoas devem viver em grupo para pode- rem usufruir altos padrdes de consumo, fica claro que é necessario exii ir uma lideranga, pois os interesses, objetivos, necessidades € prioridades do grupo como um todo néo coincidirdo, a cada momento, com 0s interesses, objetivos, necessidades e prioridades de cada uma das pessoas que constituem esse grupo. Além disso, os objetivos, direitos e interesses de uma pessoa podem colidir com os de outra pessoa desse mesmo grupo ou de outro, Nesse conflito, aparece a necessidade de se instituir um processo para compor. as diferengas existentes e de um lider para tomar as decisdes em nome do grupo. A partir de certo grau de complexidade, 0 modelo de convivéncia da familia e da tribo — baseado em vinculos afetivos, divisdo do trabalho ¢ predominio da tradigo sobre a escolha racional — nio é capaz de garantir a estabilidade da ordem social. A renga na necessidade de um poder soberano, reconhecido e capaz de garantir 0 respeito as normas de conduta, tora a vida comunitéria estivel. E, por maior gue seja sua forca, coercitiva, nenhuma lei ou poder soberano consegue sustentar-se se ndo existe uma acei- tacao difusa ou, pelo menos, a indiferenca ¢ um sentimento popular que o legitimem’, A Figura 2.1 mostra o fluxograma que representa o processo acima descrito. Por que existe Administracao? | padrio de vida |xcoure,” Alto padréo[acauca,| Altonivelda |_ Satisfatnt deconsume ~~ produto per capita ‘Ata ven ‘alzagio \S205%,| Divisio de |” produtividade “> Espedializacio. | trabalho "Woes dos bens REQUER, | eeouen BEQUEE, Qgantzagio 222058.) paministagao fe servigos produzidos- “=F, Vida em grupo 2%" Lideranga sesnecalistas Ps J fein] 2. FONSECA, Eduardo Giannett da. Vicios privados, benefcos pUblcos?:A ética na riqueza das nacdes.p. 112. 3.lbid,p. 85-87.) Aprotundande-se, - Jin estudo ado a esse respeito sob o enfoque econdmico ser encontrado no livro: Um estudo detalhads b 0 en a \do no Tivro: O shomem e a economia, de Robert A. Mundell*. Um estudo sob 0 enfoque psicol6gico esté no livro Psicologia da organizagdo, de Edgar Schein’. Um texto muito esclarecedor sobre esse assunto esté no Livro Vicios privados, beneficios piblicos?, de Eduardo Giannetti da Fonseca. Utilidade marginal ecrescente: quanto mais se possui de um bem, tanto menos itil seré uma unidade adicional desse bem, E importante tecer algumas consideragies sobre a exposig&o acima. Quando nos referimos a alto padrao de consumo, nao 0 estamos Timitando a bens materiais, mas abrangemos qualquer tipo de consumo que possa ser imaginado: artistico, cultural ¢ edacacional, 0 que inclui, por exemplo, o lazer, como jogos e turismo. Outra qualifica- io importante ¢ sobre 0 fato de que uma produgo maior per capita leve a uma qualida- de de vida melhor. Claro que nem sempre isso ocorre, mas convém introduzir 0 conceito econdmico de utilidade marginal decrescente: quanto mais se possui de um bem, tanto ‘menos witil seré uma unidade adicional desse bem. ‘Com base nesse prinefpio, se no houvesse nenhuma divisfo de trabalho nem de troca de bens e servigos produzidos, os bens e servigos dispontveis para consumo seriam muito escassos, a utilidade dos poucos que existissem seria enorme e 0 padrao de vida insuportavel para o homem modemo, acostumado a um conforto ¢ bem-star incompa- ‘fveis com a vida em total isolamento. Finalmente, se a cooperacdo for estritamente voluntétia, ambas as partes envolvi- das na troca de bens e servicos devem auferir beneficios, ou seja, s6 hi troca se arbas saem ganhando*. Essas trocas, exercidas desde tempos pré-hist6ricos, constituem o em- brio do que chamamos mercado, que significa a existéncia de um grupo de comprado- res € de vendedores que tém contatos suficientemente proximos para que suas trocas afetem as condigdes de compra e venda dos demais. Existe mercado quando comprado- res que pretendem trocar dinheiro por bens e servigos. ou trocar bens e servicos por outros, estiio em contato com vendedores desses bens ¢ servicos desejados pelos com- pradores, Por maior que seja o grau de complexidade das escolhas e trocas que fazemos no nosso dia-a-dia, a égica subjacente sera sempre a mesma. Numa troca voluntitia, troca-se 9 por 10 e niio 10 por 9, ov seja, as duas partes recebem algo a que dao mais valor, renunciando aquilo que € menos importante e aumentando sua satisfacZo, num “jogo de soma positiva”. Da mesma forma que formigas e abelhas, ndo somos capazes de viver fora de uma sociedade comunitéria. Somos tdo dependentes da especializago, que ninguém mais é capaz de se alimentar, vestir ou conseguir abrigo inteiramente por seus proprios esfor- 05. Longe de lamentarmos a divistio do trabalho, devemos celebré-la como uma causa a cooperagio na sociedade’. 2.1.3 A organizacio mais simples possivel A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma lideranga, esté ‘caracterizada a existéncia de uma orgenizacdo, em que as pessoas aceitam a ascendéncia de um lider para julgar ou compor as diferengas entre os membros de um mesmo grupo 4, MUNDELL, Robert A. 0 homem e a economia p. 11-35. 5. SCHEIN, Edgar Psicologia dela organizectin p. 17-21. 6. FRIEDMAN, Milton & Rose ee to choose. New York: Avon Books, 1979, Introd, p. 15. 7, STEWART IR, Donald, lgice da vid. Rio de Janet Instituto Ubera, 1999.8. 8. RIDLEY, Matt On the origins of nicenes. In: TIME Special issue: The New Age of Discovery jn. 1998, p. 60._gavero. Od velac mal maior da anacqul, da violencla chil ge neralizada e co medo permanente ca morte vio fet. é melhor que a auséncia de smo, por © todos, por assim dizer, obedecem a esse lider. Essa organi- zacdo se caracteriza, portanto, pela existéncia de um lider; os demais membros do grapo “se reportam”, ou seguem esse der. Trata-se da forma mais simples de organizagdo que pode existir. Ela pode ser encontrada nas tribos mais primitivas da pré-hist6ria e mesmo em outras espécies animais. Uma vez formada a organizacao, ela adquire vida prépria e tem que ser administrada, A forma mais primitiva de organizagio é, as vezes, chamada de organtacio radial, pela possibilidade que temos de representé-la dessa forma, conforme mostrado na Figura 2.2. ee Organizagao radial primitiva iocque sea, é prefer T. Hobbes? @& A forma acima nfo é a mais usada para representar uma organizacao, Entretanto, © resultado pratico serd idéntico, se fizermos a representacio da forma usual, que exprima a mesma organizago simples, conforme se mostra na Figura 2.3. Forma grafica usual de representar organizacées | LIDER Lo 1 ; z ae | seguidor | | Seguidor || Sequidor | | semuidor | Seguidor to ‘3. FONSECA Eduardo Giannett da, Vicios privados,beneficios pablicas?: A ética na riqueza das nagdes.p. 7.asoncaucactes il Pratica ‘O oposto da vida em grupo, sem nenhum tipo de especializacao ou diviséo de trabalho e sem um mercado de tracas, ‘em que uma Gnica pessoa produz tudo aquilo que consome, foi estereotipado no romance Robinson Crusoe, de Daniel Defoe, baseado num fato real, narrando o drama de um ndufrago. Esse romance tornou-se famoso por imaginar uma situacdo totalmente contréria &s condigSes normais que assumiu a sociedade humana desde os tempos mais primitivos, ainda que tenha sido o heréi desse romance forcado a essa situaco indesejada, por ter naufragado numa ilha deserta e ‘sem possibilidade de contato com outras pessoas. O pad de vida de Robinson Crusoe, apesar da sua grande engenhasidade ‘ehabilidade, era muito baixo, justamente pela inexisténcia dos mecanismos acima descritos. 21. Niveis intermediarios de lideranca 34 existiam nos povos primitivos organizagées um pouco mais complexas do que essa. Temos no Exodo, por exemplo, uma prova documental da existéncia de ‘uma organizagio com niveis intermediérios", apesar de j4 se haver utilizado outras vyezes 0 nivel intermedirio entre o lider e seus seguidores, como no caso da cons- trugdo das pirdmides egfpcias que, mobilizando milhares de pessoas, exigiam uma ‘organizacdo mais sofisticada do que a radial. Essa nova organizagdo pode ser re- presentada como mostrado na Figura 2.4 Eee ee eee eee eee Organizagao com niveis intermedidrios 70. Baste no Erode Capitulo 18, vesiulos 13-27, ranscritos a seguir uma prova documenta de que o nivel intemediro entre o lider « seus sogldores | exista ha pelo menos, quato mil anos. “Ao uv da assentouse Mois para dar audincia a0 pova, ques apresentava late dele desde pela manhs até tarde. € seu sogro, tendo vist tudo o que ele fais ao pve, dene: Que sto qu tu faes 20 povo? Por cue estis tu asentado, todo o povoesperando desde pela manha até a tarde? Moss ihe respondeu:€ que o povo vem a mim para oui pronunciar a sentena de Deus. E quando ene ees sucede haveralguacferenga vn er omigo, para qu hes moste os precsts dali de Deus. Nao fazes bem, ass eto. Esti te fatigando sem propio, ue este povo, que vive cotiga. Este trabalho é sobre as tas frcas, e(US6 ‘no o poder aturat Maz ouveo que te vou das const qus te vou da ser Deus contig: prest-t ao povo naquelas coisas que dizem ‘espeito a Deus pare expres ao senor os requerimentes do ove; para Ihe ensinares as erimnias eo modo com que dever honara Deus; © caminho no qua devem ards eas obras que devem fazer Mas escolhe dente os do pov uns tantos homens poderesos que temam a Deus ‘ue sejam amigos 6 verdade e inimigns da avareza;e constitu do ndmerodestes homens uns chefs de mil, outros chefes Ge cert, autos dé Cinqienta, outs de dex: cujaecupagéo ej fazer justice 20 povo em todo o tempo; mas que reserven 20 teu conhecimento os negdcios de ‘mabrsuposioe julguem somente os mais pequenos. Dest Sort, o paso que te oprmeVré 2 ser mais leve, endo reparti entre OUtos Se faeres sto, que te digo, cumpia: com o mandamanto de Deus; poderss Ser capaz de executar as Suascrdns;e todo este povo volta em paz okt, tendo cud ist, fz tudo que seu sogro the suger E tendo escolido dentreo pov de [ral homens de val, urs principes do pove, para uns goverrarem mil outos cem, cures cngiente, outs de. Esesfaziam justia ao povo, em todo © tempo: mas davamn conta a Moss de tds os negocios mas cfc’ sentenciando eles Somente os mais ici, Depos deixou Moises rela 6 Seu sogr,o qual, patindo, se rectheu para a sua ter.”Uma vez criada uma estrutura organizacional com trés niveis hierérquicos, podemos extrapolar o niimero de niveis, teoricamente, ad infinitum. Na prética, existem limitagdes em relagao ao nimeto de néveis, mas 0 conceito de niveis inter- medidrios vale para qualquer ntimero. 2.1.5 A complexidade de organizagées modernas E facil peroeber que as organizagdes mostradas so extremamente simples. Além isso, vimos que a humanidade jé convive com diversas formas de organizagéo hé milha- res de anos, No entanto, cada vez que se estucda uma insttuigo ha diividas sobre a melhor forma de organizé-la e sempre ¢ possfvel encontrar varias altemativas aceitiveis. A admi- nistragdo dessas organizagdes envolve quase sempre muitas controvérsias. Por que isso ‘corre? A principal razo € que as organizagdes modemnas so infinitamente mais com- plexas do que 03 modelos simples que mostramos. O mimero de vatisveis envolvidas na organizagéo ¢ administrago de uma grande empresa, universidade, ou qualquer outra grande instituigdo € enorme, a0 contrério do que ocorria nas organizacdes primitivas. Outta razao € a subjetividade de muitas varidveis; a administragdo ndo é uma ciéncia, e ‘muito menos uma ciéncia exata. O julgamento humano varia de uma pessoa pera outra. porte ¢ a complexidade das organizacdes também aumentaram muito. Finalmente, embora muita coisa jd se soubesse nos séculos anteriores sobre administracdo, esses co- ‘nhecimentos se encontravam disseminados em varias éreas das ciéncias sociais. A siste- matizagéo dos conhecimentos relativos & administragdo € bastante recente, pois data do fim do séeulo XIX. Embora desde 4000 aC. os egipcios ja tivessem vislumbrado a neces- sidade de planejar, organizar e controlar e algumas contribuigdes esparsas terham sido obtidas a0 longo desses 60 séculos", a primeira teoria abrangente da administracio, de awtoria de Henri Fayol, s6 foi publicada em 1916. E interessante notar que no confronto de duas civilizagées, como ocorreu muitas vezes na Historia, acivilizagao resultante, embora contendo valores ¢ prinefpios de ambas, tende a priorizar os valores, principios e costumes da que possui maior divisdo de trabalho ec organizagdes mais complexas, mesmo que do ponto de vista bélico tenha sido dominada. ‘A exposigdo acima permite explicar agora por que tudo acontece por meio das organizagSes, Para Drucker, o conhecimento 0 principal recurso, pois os recursos tradi- cionais, como matéria-prima, trabalho e capital, podem ser obtidos de forma relativa- mente fécil, desde que haja conhecimento especializado. Entretanto, o conhecimento ‘especializado sozinho nao produz nada: ele precisa ser integrado a uma atividade produ- tiva, motivo pelo qual as organizacées so to importantes hoje em dia™, Isso explica a ccitagdo que fizemos na Secdo 1.1.4 sobre a nova sociedade do conhecimento e a neces- sidade de um aprendizado continuo. Organizar e organizacao 2.2.1 O processo de organizar e o resultado do proceso A organizagao pode ser entendida como 0 processo de Organizacdo é @ arte de empregar todos os re- _ofganizar, isto é, como a atividade organizadora. Nesta acepcdo, cursos dlisponiveis a nado objetivo, ‘i dizia Henry Dutton, no inicio do século passado, que organi- zagio € a arte de empregar com eficiéncia todos os recursos Henry uton —_“ispontveis, a fim de aleangar um determinado objetivo. Nesse : ‘~ sentido, organizar é uma das responsabilidades do administra- dor. Sua definicéo ¢ extremamente abrangente genética: a fim de alcancar um dete 11. KARLOF, Bengt. Conceitos bdsicos de adminisragao: um guia praca p. 40-46. “12. DRUCKER, Peter F Managing ine time of great change. p. 76,organizagdo consiste em identificar o trabalho a set executado € distribut-lo pelos que devem fazé-lo, de forma que os recur- sos sejam bem empregados. A organizagio pode ser também entendida como 0 pro- Uma organizagio €2.coordenagio racionaldas to resultante desse processo de organizar, como a forma que atvidades de certo nimera de pessoas, que dese- assume toda associago humana para atingir um objetivo co- jm alcancar um objetivo comum e explicto, me- rmum!®, Para englobar os dois conceitos, mas situando-se mais Glonte a tiviséo das fungées e do tabalho e por —_préximo do segundo, Edgar Schein definiu a organizacéo como da hierarquizacio da autoridade e da res- a coordenago racional. das atividades de certo mimero de pes- soas, que desejam alcancar um objetivo comum e explicito, Eéger Schein mediante a divisio das fungdes ¢ do trabalho e por meio da hierarquizagao da autoridade e da responsabilidade™. Assim, o sentido é muito préximo ao de instituico. A diferenca entre ambos & que as instituigées dificilmente poderiam ser informais, enquanto existem organi- zagées formais ¢ informais. O termo mais abrangente é, portanto, organizagéo. AS ORGANIZAGK Organizagio 6 a forma que assume tod ass0- agao humana para atingir um objetivo comum. James D. Mooney Organizagdo formal e informal As organizagtes podem ser formais ou informais. As organizagdes informais podem existir como entidades independentes. No entanto, essas organizagdes in- formais independentes no tém nenhum interesse pratico para estudo da adminis- waco. Portanto, quando falamos em organizag%o informal estamos nos referindo as organizagdes informais existentes dentro das organizacdes formais. A maioria dos autores considera mesmo que as organizag6es informais independentes néo tém as caracteristicas necessérias para serem consideradas como organizacoes, ‘Uma caracteristica importante da organizacio, que a distingue de outros tipos de sistemas sociais, é a prioridade para a consecugao de uma meta especfica’®, Segundo esse critério, os grupos de amigos ndo so organizacGes nesse sentido técnico. Podemos dizer, portanto, que sem objetivo nenhuma organizacio teria razdo de existir e, em con- seqliéncia, todas as organizagdes realizam objetivos. ara que exista uma organizacdo formal é necessério, além do objetivo, um conjun- to de regras mais ou menos permanentes ¢ uma estrutura estabelecendo os papéis © as relagdes entre seus membros. A organizacao formal requer autoridade das pessoas que exercem 0 controle e estabelecem a forma de sua utilizacéo, bem como a divisto do trabalho e as relagdes formais entre os seus membros. Dentro das organizacdes formais, surgem sempre grupos espontaneos de pessoas gue tém afinidades, ou interesses ou conhecimentos comuns. Essas relagdes pessoais funcionam como mecanismos fortfssimos de comunicagao e podem afetar as decisdes, favorecendo ou prejudicando a orgenizagdo formal. As orgenizagGes informais tendem a fortalecer 0 poder dos seus membros, que obtém informag6es por meio do grupo © po- der usé-las em beneficio proprio. Podem existir também trocas de beneficios reciprocos, geralmente em prejuizo da organizacéo formal. Na organizacdo informal, prestigio de cada um nao esté diretamente vincalado a hierarquia, mas & aceitacdo que se consegue dos demais membros. Essas “redes” informais podem, porém, servir de exemplo em relaggo a facilidade de comunicago que existe no seu interior. Podemos sintetizar que a organizacdo informal se baseia na formagao de grupos de interesses, que so grupos informais na organiza¢ao que se juntam em Tazo de um interesse comum, em geral nfo relacionado aos interesses da organizacéo. 13, MOONEY, James, Apud LODI,JoBo Bosco, Histéria da administra. p60 14, SCHEIN, Edgar. Psicologia dela orgenizecin. p19. 15. PARSONS Taleo Sugestdes para um tratado Socolégico da teoria de organiza. n:ETZION! Amita. Organizacescomplenes. S80 Paulo: Atias, 1978. p44, 16. SIMON, Herbert A. Compertemento adninistatvo. Rio de Janeiro: FundagSo Getulio Vargas, 1965. p 172-173; CHANLAT, Alain, BEDARD, Renée. La gestion, une affarede parole. In CHANLAT, Jean-Francois. Lndivdy dans Organisation: les dimensions oublies. Les presses de Université Laval. Québec: Etions Esta, 1960. p. 95; e MORGAN, Gareth imagens da organizacéa.p. 17.HEAL concer isco Sistema organizacional sistema que contém lemantos humanos @ rmaterais empenhades, coordenadamente, em atvidades orientadas pare resutedos ligados por sistemas de informagéo © influenciads por um ambiente externa, com 0 qual o sistema organizacinalinterage petmanentemente Macroambiente: amplo sistema que evolve as organizagbes ~brangendo os aspectos demogrficos,centticos, tecnologicas ecol6gicos, fisicos, politicos, econdmicos, sociais € culturais. Em fungaio do que vimos, concluimos que para que exista organizaco formal € preciso: objetivo; divisdo de trabalho; fonte de autoridade (formal ou informal) & relagdes (entre as pessoas ¢ grupos). Postulados centrais da teoria da organi: Simon, Smithburg e Thompson definem da seguinte forma os postulados cen- ais da teoria da organizagio: 1, Uma organizacio é um sistema de comportamentos sociais intesligados de numerosas pessoas, que chamaremos participantes da organizagio. 2. Cada participante ¢ cada grupo de participantes recebe incentivos da or- ganizago, em troca dos quais contribui para ela. 3. Cada participante continuaré sua participagao na organizago enquanto 08 incentives que Ihe so oferecidos forem to grandes ou maiores do que as contribuigdes que dele forem solicitadas, 4, As contribuicdes trazidas pelos diferentes grupos de participantes so a fonte da qual a organizacdo retira os incentivos a eles oferecidos. 5, Portanto, a organizagao 86 continuaré existindo enquanto as contribui- ‘es forem suficientes para proporcionar incentivos suficientemente grandes para motivar as contribuigdes”. Cumpre lembrar que as organizagdes podem romper-se ¢ desaparecer a qual- quer momento, pois sto sistemas imperfeitos, inventados e operados por pessoas, mas podem durar séculos, sobrevivendo aos seus fundadores. edo 2 O sistema organizacional e seu ambiente externo Organizagio, como produto resultante do processo de organizar, € denomina- da, dentro do enfoque da teoria dos sistemas, sistema organizacional, que estudare- ‘mos na Parte 7. Introduziremos, porém, aqui, alguns conceitos. ( sistemna organizacional corresponde a um sistema que contém elementos huma- nos € materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resulta- dos, ligados por sistemas de informacGo e influenciados por um ambiente externo, com qual o sistema organizacional interage permanentemente. Tudo o que exemplificamos como organizagao: empresas, universidades ¢ escolas, entre outros, so sistemas organizacionais, pois satisfazem a essa definicao. ‘Um ponto importante dessa definiedo é o ambiente externo. Nenhuma organizagéo estd igolada, mas inserida num ambiente extemno que atua sobre ela e sobre o qual ela também age. Ao elaborar seus planos a empresa os faz considerando o ambiente em que esté insetida e, etm muitos casos, procurando atuar sobre esse ambiente de modo a modificé-lo a seu favor. Isso faz com que as organizagdes sejam caracterizadas como sistemas abertos. Um sistema fechado tem poucas entradas e saidas para 0 ambiente extemo. Praticamente todas as organizagGes tém muitas entradas safdas para o ambien- te extemo. Teoricamente, definimos como sistema fechado um sistema isolado, que nao interage com o ambiente no qual esta inserido. ambiente que circunda o sistema organizacional, e no qual ele vive, pode ser mais bem compreendido se o dividirmos no ambiente geral, ou macroambiente, que influencia todos 0s sistemas nele existentes, e 0 ambiente operacional, ou microambiente, ‘que atua mais diretamente sobre o sistema organizacional. O macroambiente é um amplo sistema que envolve as organizag6es, abrangendo 08 aspectos demograficos, cientificos, tecnol6gicos, ecolégicos, fisicos, politicos, eco- nomics, sociais e culturais. Ele interage permanentemente com a organizagao ¢ esta procura influencié-lo, mas sua capacidade para isso 6 relativamente limitada. TT-MARCH, lames G, SIMON, Herbert. Teoria das erganizacées p 123‘Microambiente: sistemas préximos & empresa e que TInteragem com ela de rmaneira forte € permanente. ssorcincnciss FATORES QUE COMPOEM 0 MACROAMBIENTE Cientificos ¢ tecnolégicos: conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e operagdes. Politicos: padrées de organizagao e funcionamento do Estado ¢ da sociedade civil ce dos seus mecanismos de interago e regulacZo (inclusive a opinio publica). Econémicos: organizacdo do sistema econdmico; politica econdmica; produto na- ional bruto e per capita; perfis de distribuigao de riqueza; taxas inflacionérias niveis de emprego, entre outros. Institucionais: contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Sociais: tradigSes culturais, valores, ideologias, presstes sociais mitos, entre outros. Demograficos: crescimento demogrifico, densidade demografica, distribuicao es- pacial, composigo etéria e étnica, entre outros. Ecolégicos: meio ambiente fisico e natural que circunda o sistema organizacional. Atuando diretamente sobre o sistema organizacional esta o ambiente operacional, também chamado de ambiente tarefa ou de microambiente, que € parte do ambiente geral, ¢ contém fatores que interagem forte ¢ permanentemente com 0 sistema organizacional. (O microambiente corresponde a sistemas préximos & empresa € que interagem_ com ela de maneira forte ¢ permanente. Abrange os fornecedores de insumos, os clien- tes, os competidores e os érgios governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemnente a empresa ¢ esta também procura influencié-lo, tendo, qua- se sempre, alguma capacidade para isso. FATORES QUE COMPOEM O MICROAMBIENTE Consumidores: usuérios dos produtos e servigos da organizagio. Fornecedores: supridores de recursos: capital, méo-de-obra, materiais, equipamen- tos, servigos ¢ informagées, entre outros. Concorrentes: produzem bens ou servigos iguais, semelhantes ou sucedaneos, vi- sando aos mesmos consumidores ou usuérios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores. Regulamentadores: entidades que impdem controles, limites ¢ restrigGes & ago da organizagdo: governo, meios de comunicago de massa, sindicatos, associagSes cempresariais e de classe organizagdes nao governamentais, por exemplo, ‘A interacdo do sistema organizacional com o ambiente no qual ele atua cria, nesse sistema, subsistemas especificos, que interagem, cada um deles, com setores especificos do ambiente geral e, especialmente, do ambiente operacional. Assim, surge o conceito de diferenciagio no sistema organizacional. O conceito de diferenciacao Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional, emergem ambien- tes especificos; a cada um correspondera um subsistema da organizasao.Setor ambiental relevante e subsistema Setor ambiental relevante Subsistema Clientes e concorrent]s un Vendas e marketing Forecedores de insum0s cen Compras Fomecedores de tecnologia e equipaments ... Producao e qualidade InstituigBes financeiras Financas e contabilidade Mercado de trabalho Recutsos humans Imprensa e comunidade Comunicagéo socal Ciencia e tecnologia. Pesquisa Entidades regulamentadoras Juridica e lobbies sistema organizacional cria, por meio dos seus subsistemas, clos com outras organizagées presentes no ambiente em que atua. ELOS INTERORGANIZACIONAIS Blos capacitadores: elos com organizacdes que alocam 0s recursos necessiri- 95 a9 funcionamento da instituicao. Elos normativos: elos com organizagdes que tracam diretrizes e normas que iro afetar 0 sistema organizacional. Elos funcionais: clos com organizagdes fornecedoras de insumos ¢ consumi- doras de produtos ou servicos do sistema organizacional Elos competitivos: clos com organizacdes que tém objetivos similares, com- petindo pela mesma clientela. Elos difusos: clos com organizacdes que podem criar antagonismo, resistén- cia ou apoio ao sistema organizacional. Podemos representar simplificadamente o texto acima no grifico da Figura 2.5, ~—— aa OrganizacaoPodemos concinis, pelo que vimos, que os administradores devem ser capazes de adaptar sua organizagao ao ambiente no qual ela ama. Os individuos ou gru- pos que agem sobre a organizacio e séo por ela afetados sao denominados stakeholders. Quando eles esto no ambiente externo (governo, midia, sindicatos, fornecedores ¢ clientes, entre outros) sio denominados stakeholders externos. Os stakeholders internos so os empregados ¢ os sécios. Outra forma de analisarmos as relagdes entre a otgenizagdo e 0 seu ambiente € mostrada na Tabela 2.2°°, SEE ree eee reer ee ce eee eee eee Tabela de Juran O que eles demandam 0 queaorganizacdo Categoria da organizacéo demanda deles Clientes Produtos de qualidade Receitaerespeito Propretirios Renda eestabilidade ‘Ammplo apoio Miia Noticias validas Boaimage ‘Comunidade local Empregos etaxas Empregados eservicos ‘Grgéos govemamentais | Respeito&lecislacao Seguranga e protecSo contra He competicgo desleal 0 pablico Seguranca dos produtos € | Respeito e apoio protegSo ambiental O objetivo 2.3.1 Identificacdio do objetivo da organizacao Ao iniciar 0 estudo de qualquer organizaco, © ponto de partida serd sempre identi- ficar e explicitar seu objetivo. Nem sempre & ficil a idemtificacdo precisa do objetivo. As vezes, © objetivo real pode nio ser exatamente aquele que é oficialmente definido. E preciso saber qual a razo de ser da organizagio, isto & por que ela existe. Alguns autores dizem que o objetivo final de uma empresa € sempre 0 lucro e tudo mais so meios pera alcangar esse objetivo. Esta é uma forma simplista de colocar a questio. O lucro é absolutamente indispensével para que qualquer organizacao possa sobreviver, mas ndo se pode afirmar com preciso que todas as organizagées existam tendo em vista s6 esse objetivo. A maioria das organizagdes tem como objetivo produzir lum bem ou prestar um servigo & sociedade, embora para isso precisem ter lucro, Em conseqiiéncia, podemos dizer que as organizagées servem a sociedade. E possivel com- parar o lucro nas onganizagtes com a satide das pessoas. A satide 6 absolutamente indis pensdvel & sobrevivéncia; no entanto ndo vivemos para ter satide. Uma empresa defici ene ria é uma empresa doente e, naquele momento, precisa priorizar adeio objetivo da insta nZo &0 Iu g gbtengéo de resultados positives, da mesma forma que uma reso devesemprese poporarrodi- soa dente precisa piorzara cura do mal gue a afige, Uina a bens sees esa nega dessnH617® Vey eurada a doenga, emergem outas prioridades em fungio aor Henry Ford® aquilo que a pessoa deseja da vida. As organizacbes tém, por tanto, objetivos que precisam ser bem identificados e explicitados. O Iuero pode ser, em determinados periodos, 0 objetivo principal de uma empresa, mas dificilmente o seré sempre. 18.JURAN, 1M. duran on planning for quality. New York: The Fee res; Macilan, 1968... 19, Apud BOYER, Luc, BUREAU, Romain. 400 citations pour le manager. Pars Les Editions d Organisation, 1997. p.65.NNCETTOS BASICOS Pratica Certa ocasiéo um consultorestudava uma fébrica de avides bombardeiros. Tentando identficaro objetivo da empresa, perguntava a seus dretores: "qual 60 seu negcio?”.A resposta era sempre a mesma: “transporte”, mas esse objetivo no se ‘oadunava com as poitcas e decsées da empresa. Apés estudos das decisdes e praticas empreserias, concliu o objetivo verdadeiro: “destrugéo, este 80 negécio”. .2. A necessidade de um objetivo sma p bjetive valid ‘Todas as organizagdes, da mesma forma que as pes- abase das doencas ¢ desorganizacbes, soas, tm necessidade de objetivos claros ¢ bem definidos Charles D. Flory para serem saudéveis. Tn Managers for Tomorrow Seguem-se algumas citagdes classicas sobre objetivos. ‘Ohomem conduz.o barco de margem a margem, mas se orienta de estrela a estrela. Andnimo Alice perguntou ao coelho: “Qual a estrada que devo seguir?”, O coelho respondeu: “Depende de aonde vocé quer chegar”. E Alice disse: “Mas eu ndo sei aonde eu quero ir”. E 0 coelho respondeu: “Entio, qualquer estrada serve”. Lewis Carrol in Alice no Pats das Maravithas Nao hé vento favordvel para quem nao sabe aonde vai. Séneca Nada & mais importante do que nao seguirmos como cameiros o rebanho que passa diante de nés, indo néo para onde deverfamos i, mas para onde o rebanho vai. Seneca O grande problema de nossa época é 0 grande mimero de placas de orientagio nenhum destino, I. Kronen Berger Fixar um objetivo é como identificar a Estrela Polar — voc® assenta a baissola nela usa para se conduzir pelo caminho que voce quer utilizar, ‘Marshall E. Dimock Disse 0 Grdo-Duque: “Alguém com propésito confuso nao consegue reagir diante do inimigo” (111. 23 Meng)*. Sun Ten Pratica Certa ocasiao, foi realizado um ciclo de palestras denominado: "A pega-chave” . Foram convidados dez palestrantes, do ‘mais alto gabarito, das mais diversas areas de atividades, todos muito bem-sucedidos. Pediu-se a eles que contassem sua vida 2.0 que tinham feito para conseguir tanto éxito nas suas respectivas 4reas. Em fungao da histéria de cada um, procuraram-se tracos comuns entre pessoas que atuavam em ramos to distintos. Trés pontos ficaram claros que existiam em todos eles: (1) estabeleceram um projeto de vida; (2) fizeram muito esforco, especialmente no inicio da vida; e (3) gostavam muito do que faziam. E possivel dai extrair preciosas licGes: (1) a necessidade de se ter um objetivo. (2) de se esforcar muito para alcancé-loe (3) aimportancia de se gostar do que se faz. O esforgo para alcancar 0 objetivo é mais ameno quando se gosta da atividade. 20. FLORY, Charles D. Managers for tomerrow. New York: The New American Libra 1965 refi, p. 14, 21, MeILAY, Mark. Sun Tau ea art dos negdcios Rio de Janel: Campus, 1998p.Nao exister ilusbes na vida, $6 cresce de ver Jvalha multe®. Paulo Ferraz, presidente do Banco Borano ical Para que uma organizacao tenha integridade, cla pre- cisa ter uma identidade, isto é, um senso de quem é ¢ do que tem a fazer. Assim, toda empresa deve definir seus objetivos em relagdo a seus: (a) clientes atuais ¢ potenci- ais; (b) acionistas (ou sécios); (c) empregados e prestadores de servigos (comunidade interna); (d) vizinhos e lideran- AS ORGANIZACOES ‘Simonsen 130 6 o empregador que pega os salirios:€0 gas politicas locais e nacionais (comuidade externa). ‘Na maioria dos casos, estes objetivos se complementam Henry Ford © S40 compativeis: se para atender &s necessidades dos clien- tes a empresa melhora a qualidade dos produtos, cla tende a vendé-los melhor e tem mais facilidade em atingir seus objetivos em relaglo aos acio- nistas, empregados e comunidade extema. Existem, porém, casos especificos, em que ela tem que priorizar alguns objetivos, em detrimento de outros, especialmente em situa- Wes de curto prazo. Nesses casos, existe certo consenso no sentido de que ela deve procurar priorizar os clientes, pois sem eles nfo hé empresa. Uma empresa s6 subsiste enquanto tiver condigées de oferecer & sociedade produtos ou servigos com o nivel de qualidade desejado pelos clientes ¢ a um preco que estejam dispostos a pagar. As atividades executadas na organizacao 2.4.1 A relacao das atividades ‘Uma vez definido ¢ explicitado 0 objetivo real da orgenizacSo, devemos procurar identificar quais as atividades que af sdo realizadas e, paralelamente, ir procurando veri- ficar de que forma elas contribuem para alcangar os objetivos. O Quadro 2.4 traz algu- mas das relagbes de atividades, levantadas em uma empresa de fabricagio mecanica, apenas a titulo exemnplificativo, uma vez. que é impossfvel uma enumeracso completa valida para qualquer empresa. CUO RELACAO DE ATIVIDADES Materiais Compras de material de escritério. Compras de matéria-prima para a producdo. ‘Compras de equipamentos para a produgdo industrial. Planejamento e controle fisico e financeiro dos estoques. ‘Compras de material de limpeza. ‘Armazenagem de matéria-prima “Armazenagem de produtos em processamento. Ammazenagem de produtos acabados. Armazenagem do material de limpeza. ‘Transportes ‘Transporte do pessoal. ‘Transporte dos produtos acabados para os clientes, Transporte de matéria-prima para a unidade de produgéo. 72. FERRAZ, Paulo, Aprenda a escolher gente de talento com Paulo Ferraz, do Bozano, Voc SA, ago de 1998. p19. 23, BENS, Warren, NANUS, Bur. Lidees:estatégis para assum a verdadeia lideranca, Sao Paulo: Hartra, 1988.4. 24 Aouad BOYER, Luc, BUREAU, Romain. 400 citations pour le manager. aris: Les Editions d Organisation, 1987 . 6.Contabilidade e Orcamento Contabilidade geral, Auditoria interna, Contabilidade fiscal. Orgamentagio e custos de produtos jé fabricados anteriormente. Analise dos resultados contabeis, Plano de contas e normas contabeis. Planejamento ¢ controle orgamentéiio. Planejamento fiscal e tributéio. Demonstrativos financeiros ¢ contabeis. Estudo das margens de contribuicdo de cada produto e servigo, Recursos Humanos Recrutamento e seleedo de pessoal. Avaliagdo de pessoal (desempenho e potencial). ‘Treinamento. Servigos médicos ¢ ambulatoriais ‘Seguranga no trabalho (preveneo de acidentes). Registro do pessoal. Processamento da folha de pagamento, Servigo social Estatisticas de pessoal. Planejamento dos recursos humanos. Negociagdes coletivas com sindicatos. Administragdo de salitios e beneficios. Acompanhamento dos processos na Justica do Trabalho. ‘Financas Aplicagdes financeiras. Descontos de duplicatas de clientes. Programacio financeira Operagées de financiamento bancério, Relacionamento geral com bancos. Seguros. Controle de contas a pagar. Operacées de recebimentos ¢ pagamentos. Faturamento, crédito e cobranga. Aprovacio de créditos aos clientes. Reconeiliagao bancétia Estudo da situacdo econdmica e financeira do pais. Organizacao, Sistemas e Métodos Servicos de informatica e processamento de dados. Documentacao de sistemas. Manutencdo de sistemas. Implantago, manutengdo e suporte aos usuérios de redes locais. Elaborago de normas de procedimentos. Estudos para racionalizagao das rotinas. Planejamento ¢ gestdo da informaciio e do conhecimento. Sistemas de apoio a decisio, Sistemas de informagées gerenciais.me AS ORGANIZ/ Servicos Administrativos Servigos de portaria, recepcao ¢ vigilncia, Servigos de limpeza ¢ conservaciio. Restaurantes. Seguranga patrimonial. Servigos juridicos. Mesa telefénica. Reprodugo de documentos (impressoras, mimedgrafo e xerox, por exemplo). Manutengdo de maquinas ¢ equipamentos de escrit6rio. Servigos de arquivos e microfilmagem. Engenharia do Produto “Arquivo técnico dos desenhos dos produtos. Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Projetos de novos produtos. Controle de qualidade do produto acabado, Controle de qualidade da matéria-prima. Controle de qualidade a0 longo do processo de fabricacSo. Normalizagao e especificacéo dos produtos. ‘Avaliago de desempenho dos produtos. ‘Engenharia de Proceso Ferramentaria (fabricagao de gabaritos, de dispositivos de fixagfio de pegas e ferra- mentas, matrizes para prenssas e acessGrios para fabricagio). Especificago dos processos ¢ tempos de produgao. Orgamentago de novos produtos. Especificago das rotinas de fabricagio. Estudos de layout. Engenharia de Fabricagao Operagdes de febricacdo: usinagem. Operasées de fabricacéo: caldeiraria, serralheria e soldagem. Operagdes de fabricacdo: forjaria e estamparia. Operagdes de fabricacdo: marvenaria. Operastes de fabricacao: pintura ¢ acabamento. Operagdes de fabricacdo: fundicao. Programaciio e Controle da Produgio Programacio da producio de cada produto. Controle da produgao de cada produto. Controle da produtividade dos meios de produce. Expedigio de produtos. Coordenagaio da produgo com as vendas, Manntengao e Servigos Fabris Manateagdo preventiva e corretiva das instalagDes fabri. Operagao ¢ manutengao das redes industriais de ar comprimido, energia elétrica, ‘elefone e transmissiéo de informagdes, agua, g4s, esgotos, protego contra incadio, vapor e 6leo para os cilindos hidraulicos de alta presséo. Manutengao preventiva e corretiva dos equipamentos de producao. Planejamento e normas de manutengio. Ferramentaria,CONCETTOS BASICos Marketing e Vendas Pesquisa do mercado, previsdo ¢ quantificagio da demanda. Operacdes de vendas. Acministraco da equipe de vendas. Contatos e visitas a clientes atuais e potenciais. Anélise da competicao. Publicidade e divulgacao. Promogées e descontos. Adaptaco dos produtos as necessidades dos clientes. Estratégias de fixago de precos. Determinagéo do prego. Determinagdo dos canais de distribuicao. Embalagens. Controle de cadastro de clientes e uso de mala-direta. Credenciamento, controle ¢ descredenciamento de representantes. Exportagies. Coordenagio das vendas com a produgio. Diregao Geral Formulacdo e aprovaedo dos objetivos e das politicas da empresa. Aprovagio do orgamento geral da empresa. Aaditoria externa, Aprovagiio da estrutura organizacional do topo da empresa. Aprovaco ¢ demisséo de empregados de nivel gerencial para cima. Relagio com autoridades piblicas e organizacdes patronais. Controle dos resultados e aprovagtio dos demonstrativos financeitos. Aprovagio de empréstimos ¢ financiamentos acima de determinado valor. Aprovaco de projetos de investimento acima de determinado valor. Aprovagio de fusdes, cisdes e aquisigdes de outras empresas. A medida que montamos a relagdo das atividades, vamos procurando grupé-las em conjuntos afins e homogéneos. Uma vez identificadas as atividades que so executadas, devemos procurar classificé-las, segundo vérios critérios, para proporcionar subsidios para 0 estudo da contribuicdo dessas atividades para 0 objetivo final da organizacdo. Devernos também procurar identificar lacunas, isto 6, atividades que deveriam estar sen- do executadas, mas nao o so, Posteriormente, no proceso de reorganizagio, iremos analisar a adequaco da forma ¢ das unidades que executam essas atividades. 2.4.2. Classificaciio das atividades quanto ao nivel Uma das formas de classificar as atividades € em relagdo ao nivel em que silo exe- cutadas. Geralmente, classificamos as atividades em trés niveis: nivel de diregio, nivel gerencial e nivel de execuczo, Classificacao das atividades quanto ao nivel ~ Atividades de direcéo Cada um desses niveis principais pode ser subdividido em varios subniveis.Atividadas de ireca0:conjunto de esforgos, no nivel bierdrquico mais alto da organizacéo, visendo @ determinar os objtivos da organizacdo e promover a sua realizacdo por meio do acionamento de recursos hhumanos e materiais. asorcauzacoes Eel As atividades de direeito O nivel de direcdo também 6 chamado nivel institucional, em virtude da sua identificagio com a instituicao, pois est diretamente vinculado aos seus objetivos, a sua estratégia e As ptincipais interagdes com o ambiente externo. Relacionamos, a seguir, as atividades normalmente executadas em nivel de directo. mee ATIVIDADES DE DIRECAO Formulagio das politicas da organizacdo Aprovagao do orgamento geral Aprovacio de aquisigdes € investimentos acima de determinado valor Aprovacao de empréstimos e financiamentos de longo prazo € os que exce- dem determinado valor Extingdo ou criaggo de ramos de negécio e de subsididrias Relagdes com autoridades publices de alto nivel, com as organizagBes patro- nais e com a midia Aprovagao dos valores dos salérios acima de determinado nivel Estabelecimento da estrutura organizacional bésica Selegio aprovagdo das admissées de empregados acima de determinado nivel Controle geral dos resultados ¢ aprovagdo dos demonstratives financeiros Relagdes com as Bolsas de Valores e 2 Comisséo de Valores Mobilidrios Elaboragdo do planejamento estratégico da empresa Relagdes com 05 acionistas minoritérios Aprovacdo de avais ¢ fiangas Como dissemos, os trés nfveis principais podem ser subdivididos. O nivel de diregdo costuma ser dividido em dire¢o superior, ou institucional, diregao execu- tiva e direcao operacional. Vamos identificar os Srgios que normalmente exercem o nivel de direcdo, comegando com um exemplo prético: aqueles que exercem a Giregdo numa sociedade andnima de capital aberto. Orgiios de direcao de sociedades anénimas de capital aberto “Assembléia geral de acionistas Conselho de administraczo Conselho _ fiscal | DiretoriaCopitalismo: sistema ‘econémico em que cada pessoa tem ocreto & propriedade prvada e 2 uséla da forma que the pareca mais convenient, desde que sejem respetadas a leis vigertes. Sociedade andnima: cemoresa que tem o seu ‘capital dvidido em agies ea responsabilidade dos sécios ou acionistas & limitada ao prego de ‘emissdo das agbes subseritas ou adquiidas, exceto em relacio a0s acionistas controladores. Sociedade andnima de capital aberto: socedade andnima que tem seus tulos negociades na Balsa de Valores. Sociedade anénima de capital fechado: sociedad andnima que do tem seus tulos negociades na Bolsa de Valores. Sociedade limitada: forma juriica e cxganizacional de uma empresa que permite que aresponsablidade de alguns sécesseja timitada 30 montante de diner que fornecerarn asocedade Cooperativa: empresa formadae diigida por uma associacdo de usuéros ou fomecedores dum produto com 0 cbjetvo de desenvover uma atvidad econdmica ou pestar servigas ‘comuns,eliinando os intermedirios. Como se vé no exemplo, o ponto de partida da hierarquia numa organizagéo provém do direito de propriedade, isto €, 0 direito que tém os donos de determinar quem toma as decisdes a respeito do que Ihes pertence. Isso ocorre em qualquer organizagao que opere num pais de regime capitalista: os proprietarios tomam as decisdes superiores da organizagio, ou as delegam a pessoas escolhidas por eles. Podemos entender melhor esse fato conceituando em que consiste o capitalism: sistema econdmico em que cada pessoa tem o direito A propriedade privada e, dentro de regras definidas, pode usar sua propriedade da forma que lhe parega mais conveniente; em particular ela pode investir dinheiro e receber juros, criar empresas com finalidades lucrativas, trabalhar em negécios, vender e comprar, sem ser impe- dida pelas autoridades piiblicas, desde que sejam respeitadas as leis vigentes. ‘Uma das formas de organizar uma empresa & por meio de sociedades andnimas, ‘ou sociedades por agdes. Nestas, a propriedade é dividida em pequenas fragdes denomi- nadas ages ¢ os donos das ages sao donos da empresa na proporcdo das acdes possui das, Cada agéo é um documento que indica que seu possuidor € proprietiério de uma fragdo da empresa que emitiu aquela ago. Assim, a sociedade anénima tem seu capital dividido em ages e a responsabilidade dos sécios ou acionistas limitada ao prego de emissio das agdes subscritas ou adguiridas, exceto em relagao aos acionistas controladores, {sto é, aqueles que exercem o controle acionatio da sociedade ¢ que a dirigem ou elegem. 0s seus diretores. Nas sociedades andnimas de capital aberto, que tém suas agbes registradas negociadas em bolsas de valores, seria impossfvel tomar decisées coerentes em benefi- cio da organizago por meio do conjunto de todos os acionistas, em virtude do seu niime- ro elevado e das mudancas freqilentes de acionistas. Assim, a legislagao obriga a existén- cia de um conselho de administragdo, que passa a atuar como representante dos acionis- tas, como se fosse uma miniassembléia. A legislago obriga, também, a existéncia de um conselho fiscal e de uma auditoria externa, ou independente, com a finalidade de preser- vvar 0s interesses dos acionistas minoritérios. O conselho fiscal é um érgo de uma socie- dade anénima, cujas pessoas sto escolhidas pelos sécios para fiscalizar e aprovar as contas da sociedade. Na prética, esse érgio costuma ser inoperante e a fiscalizacao & exercida, de fato, pela anditoria externa, ou independente. Numa sociedade andnima de capital fechado, nao € obrigat6ria a existéncia de conselho de administragdo, podendo a assembléia de acionistas acumular seu papel. Outra forma de orgenizar a empresa é por meio de sociedades limitadas Sociedade limitada é a forma juridica e organizacional de uma empresa que per- mite que a responsabilidade de alguns sécios seja limitada ao montante de dinheiro que forneceram & sociedade”. Nela, os sdcios, em geral pouco numerosos, decidem pela empresa ou delegam algumas decis6es a pessoas da sua confianga. Entretanto, a respon- sabilidade desses s6cios ¢ limitada ao montante de dinheiro que fomeceram & sociedade. ‘Numa empresa de propriedade individual, o proprietétio decide ou delega a prepostos ou procuradores 0 poder de decidir. Em qualquer caso, portanto, os proprietérios ou seus representantes diretos exercem as atividades de dirego superior da empresa. Podemos ainda organizar a pessoa juridica sob a forma de uma cooperativa, em- presa formada ¢ dirigida por uma associagdo de usuérios ou de fornecedores de um. produto, os quais se retinem com o objetivo de desenvolver um atividade econdmica de interesse dos associados ou de prestar servigos comuns, eliminando os intermediérios. ‘Uma sociedade civil sem fins lucrativos no tem proprietétios, mas posswi uma assembléia de s6cios que decide, de acordo com os estatutos da instituiclo, em moldes semelhantes a uma assembléia geral de acionistas. ~~ 25.ROSS, WESTERFIELD, JAFFENenhuma organizacSo pode fazer mals do que permitem seus princpais administradores; afnal de contas 0 gargalo esta sempre na parte superior da garrafa, De todas as tareas de ume organiza- Até mesmo uma organizagéo informal teré um grupo de pessoas dominantes que exerce a lideranga ¢ toma as decisées superiores da organizagao. fururo de qualquer organizacio depende da qualidade <0, amas dificil, mas também a maisimportante, 4° SH diregdo. Eestruturar a sua alta administracao. Atividades-tins: atividades que constituem o conjunto de estorgos visando a realizar 05 fins a que se destina a organizacio. Atividadles-meios atvidades que constituem oconjunto e esforos visando a apciar ou facitara realzag dos fins da organizacSo, As atividades gerenciais Peter Drucker tints 6 As atividades gerenciais constituem a esséncia da admi- nistragdo e se caracterizam pelos esforcos para obter resulta- dos por meio de terceiros. Isso serd estudado em profundidade no decorrer deste livro, especialmente no final desta parte. E o nivel intermedifrio entre o nfvel institucional e 6 de operacées. E constitufdo pelos administradores da empresa, que costumam ter o titulo de gerentes. Como dissemos, os trés grandes nfveis em que se classificam as atividades de uma organizagao podem ser subdivididos. E comum classificarem-se as atividades gerenciais nos trés niveis abaixo, cada uma delas com responsabilidades especificas. NIVEIS GERENCIAIS Geréncia geral — comando geral do processo produtivo e acionamento dos recar- 808 disponiveis para a realizagdo dos objetivos fixados pelo nivel de direco. Gerencia unidades complexas, englobando mais de uma fungao. As vezes, esses gerentes so responséveis por empresas subsidiérias. Geréncia média (ou funcional) — comando das atividades de operagio especia- lizada, como finangas, marketing, recursos humanos e manutengio, Supervisdo imediata — comando da realizado, propriamente dita, das tarefas, implicando o contato direto com os executores. So os supervisores de primeira linha. ‘Temos ainda o nivel operacional, que é o nfvel hierérquico mais baixo da organiza- ‘edo, em que € executada a maior parte das atividades. 24,3. Classificagio das atividades quanto aos fins [As atividades podem ser classificadas quanto & proximidade em relago aos fins a que se destina a empresa em: atividades-fins (também conhecidas como produtivas ou subs- tantivas) e atividades-meios (chamadas também de adjetivas, de apoio ou improdutivas). Exemplos de atividades-fins: + Empresa industrial: operago do equipamento e das ferramentas de fabricacao, de modo que sejam produzidos os produtos na quantidade planejada e com a qualidade especificada, + Ministério da Educagio: atividades diretamente relacionadas & educacdo como ensino e magistério. + Loja de departamentos: venda dos produtos. + Petrobras: atividades diretamente vinculadas & exploraco, producZo, refi- no, transporte € distribuiggo dos produtos de petréteo.EAL ccncerossiscos + Light: atividades de geragdo, transformagao, transmissio e distribuiclo de energia elétrica. Exemplos de drgdos responsdveis por atividades-fins: + Ministério da Marinha: Forgas Navais; Corpo de Fuzileiros Navais; Coman- do do Controle Naval ¢ Tréfego Maritimo. + Petrobras: departamentos com atividades de exploraco, producio, refina- do, transportes (Fronape) e distribuigdo (Petrobras Distribuidora) + Usina sidertirgica: departamentos responsdveis pelas operagées de altos- fornos, de conversores, de laminaco, de trefilagao e, possivelmente, de retifica dos produtos. Exemplos de atividades-meios: + Servigo piblico federal: 12m 0 titulo de “atividades auxiliares”, como as relacionadas a pessoal, orgamento, estatfstica, administraco financeira, con- tabilidade ¢ auditoria e servigos gerais. + Empresa de energia elétrica: atividades de pessoal, servigos juridicos, patriménio, finangas, contabilidade e relagdes péblicas, por exemplo. Exemplos de drgdos responsdveis por atividades-meios: + Petrobras: servigo de pessoal, material, juridico ¢ de relagdes pblicas, por exemplo. ‘+ Ministério da Marinha: diretoria de pessoal e de material, por exemplo. Relatividade desta classificagéo Esta conceituagdo € bastante antiga, data do infcio do século XX, numa época em ‘que 0 estudo das organizacdes estava voltado principalmente para as empresas de produ- ‘edo industrial. Daf o fato da nomenclatura alema denominar de atividades produtivas as atividades-fins e de improdutivas as atividades-meios. Na indtistria alema, freqiiente chamar de produtivas apenas as atividades diretamente ligadas & producio. Trata-se de uma conceituagdo bastante ttil para ajudar a identificar o objetivo da organizagti, a razao de ser da organizagZo; no entanto, tem algumas limitagGes, como: *+ a classificagdo aplica-se as atividades de execugdo e As gerenciais; mas nfo poderé set aplicada as atividades de dirego, que por estarem diretamente vinculadas aos objetivos finais da organiza¢éo nunca poderiam ser classificadas como atividades- ‘meios, mesmo que sua natureza assim 0 indicasse; *+ as atividades-meios, ao serem chamadas de atividades de apoio, ou adjetivas, ou, na ‘nomenclatura alema, de improdutivas, podem ser indevidamente consideradas como pouco importantes, o que no comtesponde & realidade. Nao hé atividace mais importante numa organizagdo do que a selec de pessoal qualificado e o seu posicionamento no lugar certo e, na maioria dos casos, isso é atividade-meio. Portanto, é preciso deixar bem claro ‘que nem sempre se pode considerar as atividades-fins como 2s mais importantes; * o conceito de atividade-fim pode variar no tempo dentro da mesma empresa, Por ‘exemplo: ao colocar a pergunta “Qual a atividade-fim da Volkswagen?” no inicio da década de 1970, a resposta undnime era “produzir veiculos”. Atualmente, a resposta unanime € “produzir € vender vefculos”. As mudancas nas condigées de mercado levaram & mudanga de énfase nos objetivos da empresa, que se reflete na classifica- Go das atividades segundo esse conceito. Isso, de certa forma, mostra a utilidade dessa classificagao para identificar 0 objetivo, mas é preciso estar atento & sua relatividade no tempo;+ uma atividade que é considerada firm mama empresa, poderd ser meio em outra. Por exemplo: a atividade de contabilidade seré meio em quase todas as empresas; no fentanto, num escritério de prestago de servigos contébeis, os servigos de contabilida- de serio a atividade-fim; mas mesmo aqui preciso considerar que, quando a empresa faz a sua propria contabilidade, ela estard desempenhando uma atividade-meio ¢ quando realiza exatamente a mesma atividede para um cliente estaré desempenhando uma atividade-fim. Os servigos juridicos também sio quase sempre meio, mas sero fim para um escritério de advocacia. A mesma observacdo vale para as atividades de recursos humanos, que serao fim para uma agéncia de empregos, ou uma empresa de treinamento, Poderiamos citar intimeros exemplos, como a auditoria, que sera meio para a maioria das empresas, mas, para uma empresa de auditoria independente, seré a atividadesfim, exceto no caso de estar realizando a sua pidpria auditoria; + deve ser considerado ainda o nivel hierénquico no qual esti sendo feita a nossa anzlise. Exemplificando, numa empresa de energia elétrica, o departamento de pessoal execu- ta uma atividade-meio em relago & empresa como um todo. Se considerarmos, po- rém, 0s 6rgios de recrutamento, selec, registro, teinamento e servico social, entre ‘outros que compéem o departamento, diremos que esses drgios executam as ativida- des-fins do departamento, Esse tipo de andlise se tora muito mais importante n0 caso de um grupo empresarial em que uma empresa holding possui varias subsidiécias, “Muitas vezes, as atividades-fins de algumas subsididrias nfo coincidem com as ativi- dades-fins do grupo empresarial como um todo, + existem algumas atividades que no sfo tipicamente nem fins nem meios, objeto da discussio que se segue. Atividades quase-fins Esta classificago abrange algumas atividades cuja simagao € muitas vezes fron- teiriga, criando dificuldades para sua rotulagéo quer no grupo de atividades-fins como no de atividades-meios* No caso da atividade de compras numa empresa de construcao civil, por exemplo, 20 adguirir ferro, cimento e pedra, estamos fazendo algo diretamente ligado ao ciclo de ‘producto: servindo a0 produto, Por outro lado, ao comprar lapis, papel ou lémpedas para um eserit6rio, estaremos prestando um servigo & organizacio, Trata-se da mesma atitude — comprar — servindo a atividades completamente diferentes no que tange & finalidade. Seri, portanto, razodvel e, em alguns casos, aconselhavel, que, ao montar a estrutura organizacional,filiemos esses servigos a setores diferentes. Assim, a compra de material de escritério € uma atividade-meio, enquanto a de matéria-prima € uma atividade quase-fim” . \Pratica Uma empresa de refrigerantes tem um setor de transportes que se responsabiliza pela frota de entrega de seu produto outro que cud dos vefculos que servem aos diretores.O primeiro constitu, sem divide, uma atividade complementar do sistema responsével plo produto, ouseja, uma tividade quase-fim, enquanto o segundo oferece apoio & organizagéo: uma atividade-meio®, (© que fica claro dos exemplos anteriores é que, em geral, as atividades ligadas ao ciclo de produgéo no devem ser consideradas como atividades-meios, mesmo que néo possam ser consideradas como atividades-fins. 26. Esta dassifcago foi proposta por Newton Tomaahi 27. Exemplos extraidos do material do professor Newton Tornaghi 28.| Ciclo d iclo de Fomecedors (| producao ator ‘A empresa compra insumos dos fomecedores, processa e vende produtos aos clientes valor da soma dos produtos resultantes do ciclo de produgio, mostrado na Figura 2.8, € mais alto do que o da soma dos insumos utilizados. Nesse processo, portanto, a empresa adiciona um valor ao longo do ciclo de produgao. Esse valor é denominado valor adicionado ou valor agregado. As empresas, portanto, conver- tem insumos de menor valor em produtos de maior valor. O objetivo deve ser agre- gar 0 méximo de valor a0 menor custo possivel. Esta é a esséncia da produgo e do insumo:tudoaquilo G¢8envolvimento econdmico. Convém, neste ponto, conceituar insumo. Inswumo 6 ques oreniacéo rete M40 aquilo que a organizacéo retira do ambiente extemo para ser usado no seu pro- do-mbiente exteme C€SS0 produtivo, tais como: matétias-primas, energia, informacao, trabalho fornecido para ser usado no seu Por empregados ou prestadores de servicos. processo produtive. © produto de uma organizacdo pode ser o insumo de outra. E esse ciclo pode se repetir varias vezes até chegar ao consumidor final. Os insumos nem sempre so bens concretos. Numa indtistria de aluminio, um dos mais importantes insumos & a enengia elétrica, No caso de um jornal ou revista, o insumo mais importante é a infor- ‘magao. Quando se pensa em ciclo de produc, a primeira idéia que vem & mente € a de uma fabrica. No entanto, qualquer atividade econémica que agregue valor aos insumos equivale a um ciclo de producao. Uma refeicéo preparada em casa ou num restaurante transforma alimentos em pratos & disposigdo das pessoas e € também um processo econémico. Uma receita permite preparar uma misture que seja mes vaiosa que os inredientes usados. Com boas receitas podemos preparar muitos pratos. Quando nos referimos a atividade econémica as pessoas pensam em {bricas. Mas € a descoberta de novas receltas (novos meios de produzr) que conduz o processo... Nunca vamos parar de descobrir coisas noves, uma vez que as descobertas so @ mola mestra do desenvolvimento, Se continuarmos descobrindo novas maneiras de usar matéras-primas, continuaremos a criar mais valor, Cada vez mais, 0 que importa ndo € executar 0 processo, mas descobrir novos processos. As organizagdes, para terem éxito, devem ser capazes de gerar novos rocessos ¢ preservé-los enquanto forem \iteis. Podemos concluir, portanto, que as organizacdes criam e preservam conhecimentos. O centro da socicdade modema nio € a tecnologia, a informagao nem a produ- tividade; é a instituigdo administrada, Nos dias atuais, ela é o meio de que a sociedade dispbe para fazer as coisas acontecerem. E a administrasio € a ferramenta, funcdo € instrumento para tomar as instituigGes capazes de produzir resultados”, 29, ROMER, Pau. In the future brains, Not brawn. Wil drive economic growth, In: Time Spectal sue Jan. 1998. p. 72. 30. DRUCKER, Peter Managements new paradigms, In: Forbes Glabal Business & Finance, § out. 1998, p. 63.A ADMINISTRACAO ree As escolas de administragio 3.1.1 O periodo pré-industrial Repetimos: convivemos hé séculos com a administragio; praticamo-la desde os primérdios da humanidade, mas dizemos que é um campo novo! O que é novidade é 2 sistematizagdo dos conhecimentos de administracio e a complexidade que atingiram no passado recente as grandes organizagSes. Hé mais de dois mil anos, jé existia adminis- tragdo de alguma complexidade no Império Romano. A Igreja Cat6lica Romana também dispée de um modelo de administracio, idealizado no século I, aplicado, porém, a um. ‘caso especifico. Os impérios coloniais também tinham certo grau de complexidade, mas so casos em que a administragio publica era praticada junto com a politica. A sistema- tizagdo dos conbecimentos na drea de administracao é especialmente recente no que diz respeito & administragao de empresas. Foi a partir da revolueo industrial, no final do século XVID, que as grandes empresas se tomnaram numerosas ¢ complexas. Néo signi- fica que nao existissem empresas complexas antes disso: a Companhia das Indias, com sede em Amsterda, j4 era grande ¢ relativamente complexa para o século XVII. Erara, porém, pouco numerosas as empresas desse vulto ¢ praticamente todas eram dos ramos comercial ou financeiro — os dois ramos econ6micos que evoluiram mais cedo para constituir organizagdes com alguma complexidade, embora aquém da que existe atualmente. E significativo que, salvo excegdes. 0 capital nao se interesse até o século XVIII pelos sistemas de produgio e se contente com o sistema de trabalho em domicilio e com controle da produgiio artesanal para melhor se assegurar da comercializacdo. As indtstrias no representaram até o século XIX sendo uma parcela muito pequena da producso'. Fase artesanal ‘Antes da revolugio industrial, as atividades industriais ¢ agrfcolas eram exercidas de forma artesanal e, na maioria dos casos, rudimentar, com grande intensidade de mao- de-obra e pouca de capital. A producao artesanal caracteriza-se pela utilizagio de tra- 77. BRAUDEL, Fernand, La dynamique du capitaisme. Flammarion. Paris: Les Editions Arthaud, 1985.A evolugto comercial e finance internacional ests bem relatada por Braudel na ua obra Le temps du monde, sendo oterceir volume, que cobreo perioda des séculos XV @ Vill o de maior interesse para esta seczo.CONCEITOS BAsicos balhadores altamente qualificados e de ferramentas simples ¢ flexiveis para produzir exatamente o que 0 consumidor deseja: um item de cada vez. Com o progresso lento das atividades industriais ¢ agricolas, as empresas desses ramos eram extremamente simples. As atividades comerciais e financeiras evolufram bastante durante perfodo que se convencionou chamar de Idade Moderna, iniciado com a renascenga, a tomada de Constantinopla pelos turcos ¢ 0s grandes descobrimentos. Durante esse perfodo, desenvolveram-se os grandes impérios coloniais, apoiados na ampliagéo do comércio € das financas. Talvez fosse mais apropriado chamar essa época de Idade Colonial, pois a revolucio industrial coincidiu com o inicio do declinio dos grandes impérios. O que se convencionou chamar de Idade Contempordnea talvez se devesse chamar Idade Industrial. A Revolugéo Industrial No final do século XVIII, um conjunto de acontecimentos mudou o ritmo do desenvolvimento. Em 1776, dois fatos notaveis mudaram 0 curso da hist6ria: a inde- pendéncia dos Estados Unidos ¢ a publicaco da fantdstica obra A riqueza das nagoes: uma investigacdo sobre sua natureza € suas causas, do escocés Adam ‘Smith. A independéncia americana foi o ponto de partida para o inicio do declinio da Era Colonial e a obra de Smith revolucionou o pensamento econ6mico. Varios outros fatos ocorreram no perfodo de 1769 a 1780: a invengZo da maquina alternativa a vapor por James Walt; a maquina de fiar; 0 tear mecénico; a locomotiva e 0 navio a vapor, todos usando a maquina de Watt; diversas méquinas agricolas. Em 1789, a tomada da Bastilha iniciow a revolugao francesa, que destituiu um dos mais podero- sos regimes absolutistas da época e propds um novo tipo de contrato social sob 0 lema: Liberdade, Igualdade e Fraternidade, Seguem-se as guerras napoleGnicas ¢ 0 Congreso de Viena (1815), com profundas alteragdes politicas na Europa. Logo a seguir, ocorre a independéncia de quase toda a América Latina. Em menos de cin- gticnta anos, o mundo tinha assumido uma feigio totalmente diferente. A partir dai ritmo do desenvolvimento industrial e agricola se acelerou sem parar. As organiza- ges cresceram ¢ tornaram-se mais complexas. Novo ciclo de desenvolvimento se observou de 1860 a 1880, com a substituigéo do ferro pelo ago, com o uso da eletri- cidade para fins motores e para a iluminagdo (1878), com a inveng&o do telefone ¢, ogo a seguir, do automével. Houve, nessa época, grande incremento das estradas de ferro em todo 0 Ocidente, abrindo novas fronteiras agricolas. As mudancas politicas € sociais nesse perfodo nao foram pequenas. Na Europa, as unificagées da Alema- nha e da Itélia (1870), com o enfraquecimento do império austro-htingaro e a guerra franco-prussiana; a aboligao do regime de servidao na Ritssia (1861), que, na pratica, equivalia & escravidio. Nos Estados Unidos, a aboliga0 dos escravos e a guerra de secesso. No Brasil, a guerra do Paraguai (1865 a 1870), a consolidagao de grande parte das fronteiras ¢ 0 inicio do processo de aboligdo dos escravos, que resultaria adiante na proclamagao da repiblica. E fécil concluir que em um século houve uma completa mudanga nas relagdes econdmicas, politicas e sociais em escala mundial. Durante esse perfodo, houve grandes transformagdes na inddistria ¢ na agricultura, com acréscimos consideréveis na produtividade de ambas, refletindo-se na ampli do do comércio ¢ dos servigos financeiros e aumento correspondente na complexi- dade das organizagées. Estudo sistemtico das organizagées e da administragtio Foi somente no final do século XIX que comegou a preocupago de estudar de forma autnoma e sistematica as organizagdes empresariais ¢ as melhores maneiras delas obterem resultados, uma vez que se tinham tomado mais complexas e mais impor- tantes para a economia,Teoria: conjunto de suposigbes Imertelacionadas para cexplicaralguma coisa. Escola da administragao cientifica:teoria baseada na divsao do trabalho em tarefas, clementares & praticamente indivsivels cena espacializagio das pessoas na execucio ddessastarefas, visando a cobter ganhos de produtvidade. Linha de montagem: processo de producéo fem que 0s componentes so transportados por meio mecinicos pare 03 locais em que ficam os operétosincumbidos de rmonté-los aaonnireacko (El 3.1.2 As teorias das organizacées Introdugiio ‘As suposigdes so aceitas sem questionamento pelos adeptos de uma feoria, ou seja, ‘conjunto de suposigdes inter-relacionadas para explicar alguma coisa, © valor de qualquer teoria depende da sua capacidade de explicar ¢ resolver problemas coneretos e prover uma ‘pase para planejar. As teorias organizacionais podem ser entendidas como um conjunto de prineipios € presctigtes que visam a facilitar a realizagdo dos objetivos das organizagdes © serdo mais ou menos vélidas an medida em que isso efetivamente ocorrer. Cada uma das abordagens reflete, em grande parte, as preocupagies © as relagdes econémicas e sociais da época em que foram formuladas. Muitas teorias organizacionais contém prinefpios que ainda so validos. Uma nova teoria nfo elimina as que a precede ram, mas as complementa, aborda novos angulos e amplia a visio dos administradores para a solugdo de problemas e aproveitamento de oportunidades. © administrador precisa conhecé-las para ter condigses de tomar decisées adequadas. Cada teoria das organizagies dé mais énfase a um aspecto especifico da adminis- tragdio. Algumas priorizam 0s aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura ‘organizacional, responsabilidade dos administradores ¢ hierarquia e so denominadas mecanicistas. Outras dio mais énfase 3s pessoas que constituem a organizagZo como motivacio e comportamento ¢ sdo chamadas comportamentais. Outras enfatizam as re- lagdes entre as partes da organizacio e a sua interago com o ambiente externo no qual est inserida. E 0 que se chama enfoque sistémico. Escola da administragiio cientifica [A primeira teoria administrativa, em termos cronol6gicos, foi a chamada escola da administracio cientifica, teoria baseada na divisio do trabalho em tarefas elementares € praticamente indivisiveis e na especializagao das pessoas na execugao dessas tarefas, vvisando a obter ganhos de produtividade, que se iniciou com 0 engenbeiro americano Frederick Winslow Taylor, cujas contribuigdes veremos em detalhe na Sego 3.2.2. Henry Gantt, Frank ¢ Lilian Gilbreth, Henry Ford ¢ varios outros seguiram a mes- ‘ma linha de Taylor. Baseavam-se no principio de que 0s operérios, sendo pouco instru- dos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, de modo a viabilizar seu treinamento na execueio de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais depressa. Acreditavam também que bastava descobrir a “nica maneia certa” de produzir com alta eficiéncia, levando a extremos exageros as idéias pioneiras sobre divisto do traba- Iho que aparecem no livro A riqueza das nagées, em que Adam Smith exemplifica com 1 producio de um simples alfinete os ganhos de produtividade obtidos. O taylorismo caracteriza-se por uma alta desumanizacao do trabalho, pois sua légica € a do trabalho rapido, rotineiro ¢ monétono”. Henry Ford deu varias contribuigdes fundamentais nessa ocasido: @ producio em massa, a intercambialidadle das pegas ¢ a linha de montagem. A linha de montagem € 0 processo de produgdo em que 0s componentes do produto a ser fabricado so wansporta- Gos por meios mecénicos, em geral correias transportadoras, para 06 locais em que ficam ‘0s operdrios incumbidos de montar cada componente ou conjunto de componentes no produto que esti sendo produzido. Entretanto, a chave da produgo em massa nZo consiste na linha de montagem em movimento continuo e sim na completa e consistente intercambialidade das pepas e na {facilidade de ajustd-las entre sé. A intercambialidade era assegurada especificando-se a 2. MOTTA, FemandoC,Prestas. Teoria das organzardes evolu e tice p62 3: WOMACK, James P, JONES, Daniel T, ROOS, Daniel. A maquina que mudou © munde.p. 14.tlerdneia maxima admitida para a variagdo das medidas das pecas que tinham que ser ajus- tadas, isto €, cada parte de uma pega que precisava se ajustar em outta teria que ser fabricada com dimensdes que variavam de um rafnimo a um méximo admissiveis. Foi esse sistema de determinagdo de toler€ncias para as cimensCes das pecas que permit montar, em grande escala, pegas produzidas em fabricantes diferentes. Em 1908, is vésperas da introdugio do Modelo T, 0 ciclo de tarefas médio de um montador da Ford —o tempo trabalhado antes que ‘4s mesmas operacoes fossem novamente repetidas — era de 514 minutos, ou 8,56 horas, Em 1913, coma linha de montagem, esse ciclo havia passado para 2,3 minutos’. A escola da administragio cientiica pressupunlha que os objetivos das organizagbes e 68 dos funcionérios poderiam coineidir: 0 maximo de dinheiro para todos. A maior moti- vvagiio das pessoas seria o ganho material. A solugo consistia em montar um conjunto de inceativos financeiros para aumentar a producao. ‘Um dos trabalhos conhecidos de Taylor foi para a Simonds Rolling Machine Company, empresa fabricante de rolamentos, que empregava 120 mulheres para inspe- cionar o processo. Ele estudou e cronometrou os movimentos das melhores operarias € ‘treinou as demais nos métodos de suas colegas mais eficientes. A jornada foi reduzida — de 10 para 8 horas —, introduziram-se perfodos de descanso, ¢ um sistema diferenciado de remuneracdo. Os resultados foram impressionantes: 35 inspetoras passaram a fazer 0 trabalho antes realizado por 120; a preciso aumentou em dois tercos; os salérios cresce~ ram de 80% a 100%; a satisfacdo das trabalhadoras melhorou. Apesar dos aumentos de produtividade e salérios, operirios e sindicatos comegaram a se opor & abordagem de Taylor, temendo que, se trabalhassem com mais intensidade e rapidez, causariam demis- sbes. O fato de trabalhadores em organizacBes que adotaram o método de Taylor terem sido despedidos aumentou esse temor’. Os ganhos de produtividade ¢ qualidade conseguidos na época foram de fato im- pressionantes, mas & custa de uma diminuigao no sentido do trabalho para a maior parte dos operérios, Esta escola atendia is necessidades do final do século XIX e inicio do XX nos paises desenvolvidos, uma vez que a indisiria se expandia rapidamente, empre- gando pessoal com baixo nivel de qualificag#o, sendo 2 maioria oriunda da zona tural. A medida que as pessoas foram se qualificando e as disponibilidades de capital ¢ de tecnologia aumentaram, seus principios comesaram a se tornar cada vez menos importantes para as novas necessidades. O exagero nessa tendéncia levou a algumas criticas, como as formuladas por Charles Chaplin no filme Tempos Modernos. No final da década de 1960, surgiu nos Estados Unidos um movimento em sentido Contrario, procurando dar atribuigtes mais variadas As pessoas, mesmo de nivel no muito elevado, como intuito de Ihes dar uma visio mais holfstca do trabalho e com isso motivé-las para executar melhor suas atividades. Dependendo da forma como isso era feito, essa tendéncia ficou conhecida em inglés pelos nomes de job enlargement e job enrichment. Embora outras escolas tenham aberto novas vias para o entendimento da adminis- ttagdo, a escola da administragdo cientifica continuou sendo aperfeigoada e utilizada durante muites anos, pois, como dissemos, uma nova escola ou abordagem nfo elimina 4.tbid, p15 ss 5. STONER, lames AF, FREEMAN, R Edward, Administacio.p.25.Escola classica: teoria que estabeloce uma forma de administrar dando énfase a maneira correta de se estabelecer aestrutura organizacional e 2s, responsabilidades dos ‘administradores, por meio da compreensio precisa e metadica do trabalho. Burocracia: teoria que ‘enfatiza formalizacgo, divisao do trabalho, hiererqua, impessoalidade profisionalizagdo € competncia técnica dos funcionérios. {nteiramente os prineipios e prescrigdes das anteriores, mas os aprimoram, modificam € complementam, convivendo as varias abordagens durante muito tempo. Assim, em 1937, Ralph Bames publicou uma obra que, embora hoje ultrapassada, representava, na €poca, ‘a consolidaco dos prinefpios dessa escola®, Em esséncia, a escola de administracao cientifica tinha como énfase a diviséo do trabalho em tarefas elementares ¢ praticamente indivisiveis ¢ a especializagio das pessoas na execucdo dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade e oferecer incentivos financeiros para aumentar a produgéo. A escola eldssica A escola chissica estabelece uma forma de adininistrar dando énfase & maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos adininis- tradores, determinadas por meio de uma compreensao precisa e met6dica do trabalho a ser executado. Enfatizando a estrutura organizacional e as finees do administrador, ela teve vé- tins abordagens, devendo-se a pioneira ao engenheiro francés Henri Fayol. Fayol teve sérito de, pela primeira vez, separar as fungGes do administrador das fungdes dos que no tém subordinados e sfo responsdveis pela execucao das atividades. Fayol identifi- cou, enumerou e definiu cada uma das fungdes do administrador e estudou em profundi- dade as atividades que devem ser exercidas nas empresas. A contribuigao de Fayol seré estudada em detalhe na Segao 3.2.3, Em 1938, Chester Bamard publicou uma obra de grande importancia que foi reeditada diversas vezes, complementando os estudos de Fayol’. Barnard teve 0 mérito de ter sido ‘um executivo pritico bem-sucedido, e pode enriquecer sua obra com sua experiencia pessoal. Por isso, introduz a preacupacao do homem como ser social, sendo considerado tum dos precursores da abordagem comportamental, pois reconhece a importincia da ‘organizacao informal e mostra que s6 € posstvel o exercicio eficiente da autoridade se houver aceitacdo dos subordinados. Foi também o primeiro a mostrar a importancia do ambiente extemno para a empresa. De certa forma, ele faz a “ponte” entre a escola cldssica e a abordagem comportamental Deram também importantes contribuigées & teoria cléssica os autores Luther Gulick, que estudou pela primeira vez os critérios de departamentalizacao, Lyndall F. Urwick, que incorporou a experiéncia das organizagdes militares, Emest Dale ¢ James Mooney, entre muitos outros. Podem ser inclufdos nessa escola autores mais recentes como William Newman, Harold Koontz, Cyril O’Donnel e Louis Allen, que publicaram suas obras nas décadas de 1950 e 1960, com énfase também na estrutura organizacional e nas fungBes do administrador. A teoria da burocracia Na mesma ocasigo em que Fayol publicava suas obras, 0 sociélogo alemio Max Weber estudava as organizagées sob um enfoque sociol6gico, definindo uma forma de administrago que denominou burocracia. Embora os estudos de Weber sejam genéricos e possam ser aplicados a empresas, sua abordagem & sociolégica e mais facilmente aplicdvel As administragbes pOblicas. ‘A barocracia enfatiza a formalizagdo (obediéncia a normas, rotinas, regras ¢ re- gulamentos), divisdéo do trabalho, hierarquia (obediéncia as ordens dos superiores © conferéncia de status as posigdes hierérquicas elevadas), impessoalidade & profissionalizagao e competéncia técnica dos funcionérios. ‘A burocracia ideal de Weber procura ser uma meritocracia, em que @ promogao deve ser feita com base no mérito. Weber dizia ser a burocracia o exemplo ideal da 6 BARNES, Ralph MA. Motion and time study design and measurement of work. 6. ed. New York: John Wiley, 1968 7, BARNARO, Chester |. The functions ofthe executive, 1938, ¢ Organization and management. 1948.FAD concerosessicos racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de dominacfo, por diminuir 0 arbittio pessoal. Sua obra foi muito estudada nos Estados Unidos por Talcott Parsons, ‘que aprimorou os estudos de Weber, incorporando os ensinamentos da psicologia social ¢ alguns aspectos da teoria dos sistemas. A aplicagdo da burocracia de Weber levou, em muitos casos, a um excesso de normas e regulamentos impessoais, que no condizem com a agilidade e flexibilidade requeridas das organizagdes modemnas nem com as diferengas que existem entre as pessoas. No entanto, ainda é usada em grandes adminis- ‘rages piblicas, por falta de substitutos eficazes para alguns casos. A crenca na racionalidade técnica, na especializagao funcional, na hierarquia, na previsibilidade e na estrutura formal aproximam os enfoques clissicos da burocracia \weberiana, Ambas surgiram na mesma época, sendo influenciadas pela realidade hist6ri- ca e cientifica de seu tempo. Representavam um conjunto de procedimentos e valores condizentes com a sociedade industrial — o apogeu da racionalidade funcional. De modo geral, podemos concluir que a teoria burocrética weberiana se assemelha a teoria clissica, Contudo, existem diferengas, 0s cléssicos se preocuparam mais com detalles ¢ especificidades; sua crientagao voltava-se para o ambiente intra-organizacional. Weber seus adeptos estudaram 0 contexto social mais amplo, identificando 0 fendmeno Q, sendob>a © grafico resultante para a remuneracdo a partir dessa formula € mostrado na Figura 3.1 —_________. Remuneracao pela férmula de Taylor R= Remunerasio | 0 Q x= Pegs produzidas | antgA batgB | Remuneracio até atingira meta Q: R=a-x | RemuneracSo a partir da meta Q: R= a-Q+b-(x-Q) O gréfico mostra como a remuneraco aumenta com o aumento de produgo, con- tribuindo para estimular fortemente o pessoalsaownergio 0s cxiticos modemos do taylorismo se baseiam exatamente nesse ponto para dizer que 0 sistema de Taylor é excessivamente estimulante, bem como que a remuneraciio € a primeira e \inica prioridade de estimulo, nfo havendo preocupagGes maiores em relagéo a outras necess dades dos individuos™. Na realidade, hf que se considerar a época em que Taylor idealizou sua teoria de remunerago. Naquela ocasiao, nfo havia estudos sobre as necessidades das pessoas, assunto que estudaremos na Parte 6. Outra contribuigo interessante de Taylor foi a orgenizagio da rea de producio, ‘uma organizacao conhecida como estrutura funcional de Taylor, que, embora nfo tendo condigées de ser atalmente utilizada, serviu de base para outras formas de organizacao € para a identificago das fung6es a serem exercidas nessa érea, Na realidade, esse tipo de ‘organizacéo 6 funcionou a contento com 0 proprio Taylor em virude da sua capacidade Ge resolver os conflitos que causava esse tipo de estrutura. re Estrutura funcional de Taylor Gerente geral oe SISGAK 1 (2| [3] [a [s|[6)[7]/8}[9) 10] [14] ‘A~Supenvisor do rotelro do trabalho - Encarregado de turma B - Supervisor das fichas de instrucao F ~ Encarregado da velocidade C~ Supervisor de tempo e custo G - Inspetor da qualidade 1D ~ Supervisor da disciplina H- Encarregado da manutencao 2,3, 4,5,6,7,8, 9, 10, 11 - Operarios | elo emaranhado de linhas entrecruzadas, pode-se imaginar 0 mimero de conflitos que ‘ocorriam entre os supervisores ¢ encarregados nessa organizacao. Um bom exercicio é procu- rar identificar todos os tipos de conflitos que poderiam surgir nesse tipo de estrutura e por qué. ‘Como se vera adiante, vrios principios bésicos de organizagio nfo so obedecidos nessa estutura, o mais importante dentre eles sendo o principio da unidade de comando, que, nesse nivel organizacional, éimportante. Mesmo na era do conhecimento ¢ da informagio € preciso salicntar as contriby es de Taylor. A esséncia do taylorismo nfo consiste apenas no trabalho duro, no incen- tivo & produgio pela remunerago e na repetigdo constante: 0 talento de Taylor foi esti- mular a “aplicagao do conhecimento ne geréncia”, aplicar eapacidade intelectual ao trabalho complexo e encontrar formas de executé-lo de maneira mais simples, mais fécil ce melhor. A to criticada administrago cientfica foi um grande avango na época, nfo s6 - egisacio brasleita permite a remuneracéo dos empregados em fungSo da produgao alcancada, desde que garntida uma remu neragSo pelo menos igual 20 salrio minimo e detde que xista um contrat de trabalho explcitando esse pono, bem como os valores das remuneragBes unitarias. sso pode ser apicado, em principio, a quaouer dread empresa, sendo comum na ea de vendas, na qual é mas fil medi resultado.emntermos de produtividade, mas também de dignidade do trabalho. Entretanto, otaylorismo em seus limites: a tinica capacidade intelectual usada por Taylor era a “capacidade intelectual de gerir”®. 3.2.3 Contribuigdes de Fayol O trabalho de Fayol define, pela primeira vez, as fungSes exercidas numa empresa @ aquilo que cabe aos administradores. Em relag&o as atividades exercidas nas empresas, Fayol grupov-as em quatro gran- des categorias, que ele denominou funedes: producao, cometcializagao, financas ¢ admi- nistragao. Até hoje, apesar de todas as inovagdes tecnolégicas e das mudangas na forma de administrar, a categorizagdo enunciada por Fayol no inicio do século XX continua prevalecendo, Existem intimeras variantes em relagdo a essas quatro fungées, com des- dobramentos e inovagdes, mas, no fundo, so as mesmas quatro fungées, vistas de forma mais moderna ¢ com enfoques diferentes. Em relagio & identificacdo do que cabe ao administrador, Fayol enunciou, pela pri- meira vez, as chamadas atividades gerenciais*. a ATIVIDADES GERENCIAIS SEGUNDO FAYOL 1. Planejar 2. Organizar 3. Comandar 4. Coordenar 5. Controlar Ppocce A partir dos trabalhos de Payol, ficou claro que as atividades do gerente, ou adminis- trador, so planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A vinica mudanga de conte‘ido nessa formulacio inicial diz respeito & preocupago com os recursos humanos, que, no inicio do século XX, era ainda incipiente, E possivel inferir do trabalho de Fayol que o administrador tem que obter resulta- dos por meio de terceiros, das ser comum dizer que o administrador néo tem apenas que fazer, mas sim que fazer fazer. Deriva desse fato, a importincia, para 0 administrador, das habilidades humanas. A partir do trabalho de Fayol, podemos imaginar a tabela de dupla entrada mostrada na Figura a seguir. SE EEE eee eee ee ee lee Atividades administrativas Fungbes > ros es Produsio | Comerdatzacdo | Fangs | Adminiragio | Planejar orgriar | Atividades Comandar administrativas Coordenar | Controlar 25, STEWART, Thomas A. Capital ntelectual: a nova vantagem competitva das empresas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p45. 26. FAYOL, Henri. AdministracSo Industrial e geral, 1975.asomniseacso Et Consideramos na Figura 3.3 atividades administrativas como sindnimo de gerenciais. 3.2.4 Atividades administrativas segundo varios autores Aguilo que cabe aos administradores, segundo os principais autores, varia relati- ‘vamente pouco, como vemos a seguir. TEED ATIVIDADES GERENCIAIS SEGUNDO GULICK 1. Planejar Planning 2. Organizer Organizing 3. Prover recursos humanos Stafting 4. Ditigic Directing 5. Coordenar Coordinating 6. Informar Reporting 7. Estimar recursos Budgeting POSDCORB As atividades gerenciais ficaram conhecidas pelas iniciais, em inglés, POSDCORB™, Gulick teve 0 mérito de acrescentar o staffing, isto 6, prover recursos Jnumanos, mas as demais sto as mesmas enunciadas por Fayol com modificagdes, pois dirigir 6 0 comandar modificado; estimar recursos faz parte do planejamento e infor- ‘mar & parte do coordenar ¢ controlar. Gulick proporcionou ainda uma contribuigo muito importante 20 estudar os critéri- 0 de departamentalizacéo, ATIVIDADES GERENCIAIS SEGUNDO NEWMAN 1.Planejar 2, Organizar 3. Liderar 4, Aferir resultados 5. Controlar Tudo coordenando com todas as dreas da empresa. Uma contribuicdo de Newman** foi substituir 0 comandar de Fayol pelo conceito mais abrangente de liderar. Como veremos adiante, a lideranca pode assumir varias formas, inclusive o comando. Além disso, introduziu o prinefpio da importincia da coor- denagao, como sendo a esséncia da administracdo. Aferir resultados pode ser conside- rado uma parte de controlar 27. GULICK, Lther, URWICK, Lm. Papers on the science of administration, New Yok: Institute of Public Administration, 1937 28. NEWMAN, Wiliam H, Acéo adminisrativa.p. 15-24Liderar:conduzir um supe de pessoas, influenciando seus comportamentos © aches, para atingir bjetivose metas de interesse comum dese tupo, de acordo com uma visio do futuro baseada num conjunto coerete de dias @ princpos. Administracio — conceituacio ‘rodicionalconjunto de pincpiose nomas que tem por objetivo plane, cxgaizas iit insumo utilidade marginal lierar utiidade marginal decrescente linha de montagern utilitarismo macroambiente visdo sist8mica ‘Veja o significado desses termos no site do livro. [Exercicios 1. A existéncia de relato no Exodo sobre a dificuldade de Moisés em delegar sugere que Moisés deve ter sido um Iider centralizador. Na sua opinido, por que Moisés nfio havia delegado mais autoridade antes do encontro com Jetro? Que aspecto do plano de Jetro tomou Moisés mais propenso a deleger? P Na estrutura funcional de Taylor, em que existem os supervisores de roteiro de trabalho, de fichas de trusdo, de tempo e custo e de disciplina, além do inspetor de qualidade e dos encarregados de turma, éa velocidade, ¢ da manutenedo, todos dando ordens aos operdrios, alguns conflitos sto inevitéveis. Quais os | estrutura? Sbvios? Por qué? Qual o principio bésico de organizagdo que nao é obedecido nessa10. i. RD 13. 14, asonmsteagto IE Comente a seguinte afirmac%o: Os ensinamentos cléssicos dizem que o gerente organiza, coordena, planeja e controla. Os fatos suge- rem algo diferente: eles passam seu tempo em negociagbes, contatos telefSnicos, reuniGes, visitas, ‘encontro com subordinades e contatos extemos. Nao hé tempo para planejamento ou para lazer. Em uma: 0 gerente pode apenas reagir 2s presses ditadas pela funcao que exerce, (MINTZBERG, Henzy. In: Harvard Business Review) De que forma os trabalhos gerenciais, isto ¢, as atividades de administra, diferem do trabalho técnico das pessoas que nio t&m posicao de chefia? Em termos da forma de obter resultados, o que diferencia ‘0 administrador do técnico que nao tem subordinados? . Comente a seguinte afirmagto: ‘Toda disponibilidade de recursos que eu tiver na empresa ser sempre prioritariamente aplicada nas atividades-fins, pois estas so as mais importantes. Qualquer desvio de recursos para atividades-meios tende a ser desperdicio, pois estas néo esto diretamente vinculadas aos fins a que se destina a empresa. Explique por que razio um excelente marceneiro, ao ser promovido a supervisor de marcenaria, pode no dar certo na nova funco, ou, do mesmo modo, por que um étimo economista pode ser um mau gerente do departamento econdmico. Por que, na sua opinio, 2 lei de sociedades andnimas obriga as companhias de capital aberto a terem ‘um conselho de administracdo e uma auditoria extema executada por um auditor independente? O {que aconteceria se uma companhia de capital aberto no tivesse conselho de edministragio? E se ela nif tivesse uma auditoria independente? . Comente as responsabilidades ou fungdes basicas dos administradores. Explique de que forma elas diferem das fungdes do pessoal sem responsabilidade de chefia. Explique como variam, nos diversos niveis hierérquicos existentes numa empresa, as necessidades de hhabilidades técnica, humana e sistémica e por qué. Por que uma sociedade andnima de capital fechado nao € obrigada a ter conselho de administragao? Deve té-1o? Quando? Em que condigdes e por qué? Indique em que empresas essas atividades seriam consideradas atividades-fins e em que empresas cessas mesmas atividades seriam consideradas atividades-meios a) servigos de contabilidade: ») seleco de pessoal: ©) auditoria: d) geragdo de energia elétrica; 2) manutengdo de automéveis. Na sua opiniao, as empresas existem para ter Iucro, ou 0 lucro é um meio indispensdvel & empresa, para que ela possa se desenvolver e produzir um bem ou prestar um servigo & sociedade? Discuta © papel do lucro no contexto das grandes empresas. Por que organizacao e coordenagéo sto fungSes tio interligadas? Leia 0 texto a seguir e depois responda: Que atitude voc? tomaria nesse caso? Por qué? Voce € 0 gerente de fabricago de uma empresa. O chefe da seco de toms pediu demissdo. A seco tem 8 tomeiros. O tomeiro Alberto, com 37 anos de idade ¢ 9 de trabalho na empresa, é de longe 0 mais competente. Alguns servigos mais dificeis s6 ele tem conseguido fazer, mas nao tem bom rela- cionamento com os colegas, faltam-Ihe as habilidades humanas, Se vocé promové-lo, corre 0 risco deTOS BASICOS ganhar um mau chefe de segdo e de perder um bor tomeiro. Se promover o torneiro José, com 29 anos, 6 de empresa e nfvel de competéncia técnica adequado, pode conseguir um bom chefe de seco, pois sobram-Ihe as habilidades humanas, mas Alberto jamais aceitard esse fato e com certeza acabard saindo, Os demais tomeiros nao teriam condigées de serem promovidos. Considerando que 0s sécios ou acionistas séo os donos da empresa, o que voc® acha da politica de istribuir sob forma de dividendos todo o lucro obtido e deixar a deciso de investir ou no na empre- saa critério dos seus donos? Em que situagao isso seria viével? Por qué? Exemplifique. Quais os riscos que corre uma empresa quando um dos seus gerentes comporta-se de maneira aética? Quais 0s riscos do chefe imediato desse gerente? E dos subordinados desse gerente? Como agiria vyoeé se um dos seus subordinados apresentasse indicios fortes de comportamento aético? Exemplifique. Qual o papel dat do seguinte: a) empregar parentes ¢ amigos na empresa; ’) apropriar despesas pessoais do diretor-presidente aos custos da empresa (suponha que ele é 0 acionista controlador); ©) competi por uma promogéo usando comportamento individualista; 4) usar tempo de expediente na empresa para alguns servigos niio remunerados; ©) 0 diretor-presidente pedir a um empregado que Ihe faca alguns servicos particulares (supona que ele €0 acionista controlador); 8) um diretor nao acionista pedir a um subordinado que Ihe faa alguns servigos particulares; g) um gerente pedir a um subordinado que Ihe faca alguns servigos particulares; h) um gerente ou diretor usar informagdes privilegiadas para especular com as agées da empresa na Bolsa de Valores; 4) um chefe valer-se de sua posicSo para assédio sexual a uma subordinada; J) umempregado centar assédios sexuais a uma empregada do mesmo nivel de outro Srgio da empre- sa (ou vice-versa). cana administrago das grandes empresas? Discuta as poss{veis implicagées éticas Qual o papel da ética na administragao das grandes empresas? Discuta as possiveis implicagées éticas do seguinte: ) usar o tempo de expediente na empresa para servigos remunerados; b) uma empresa contribuir para a campanha eleitoral de um candidato que se comprometa a defender 0s interesses da empresa na Camara dos Deputados; ©) uma empresa contribuir para a campanha eleitoral de um candidato que tenha uma posigéo ideol6- gica coincidente com os interesses da empresa, mas no assuma nenhum compromisso e nem a empresa 0 peea; 4) anunciar produtos niio médicos, que néo prejudiquem seriamente a satide, omitindo seus aspectos negativos; ©) anunciar produtos médicos, que raramente possam provocar efeitos colaterais, omitindo esses. efeitos; 1) efetuar exames médicos em candidatos a emprego para verificar se tém doengas infecto-contagio- sas, sem explicar a natureza do exame; 2) Utilizar software pirata: h) efetuar exames médicos em candidatos a emprego para verificar se tém aids, cdncer, ou outra doenga incurdvel, sem explicar a natureza do exame; 4) ganhar uma concorréncia pablica em pais estrangeiro, dando presentes ou comissdes a funcioné- tos piblicos que decidem sobre o assunto sabendo que esse € 0 tnico meio disponivel para conse~ {guir esse objetivo, embora 0 e6digo de ética da empresa o proiba;39. 20. j) um comprador da empresa aceitar um “presentinho” de um fornecedor; k) efetuar exames médicos em candidatas a emprego para saber se esto grividas, sem explicar a natureza do exame: 1) dar prioridade a investimentos na qualidade do produto em detrimento de investimentos na segu- ranga dos empregados; 1m) a diretoria da empresa aprovar para seus prdprios diretores beneficios muito acima do que nor- malmente wtilizado no mercado de trabalho; 1) procurar obter informagGes sobre a vida privada de empregados; ©) efetuar operacGes industriais destruindo ou prejudicando o meio ambiente; p) sugerir 0 pagamento de dividendos exagerados aos acionistas com a finalidade de agradé-los, sabendo que isso coloca em risco 0 equilfbrio financeiro da empresa; 4g) tivar cépia xerox de um livro inteiro; 1) divulgar informagbes confidenciais da empresa em beneficio prdprio; s) ‘ratar injustamente os subordinados, sem vantagem pessoal; {) avaliar injustamente os subordinados, com medo de eventual competi; 1) jogar um produto téxico num rio que abastece de Agua uma povoagao a jusante; ¥) jogar um produto téxico num rio que nao tem nenhuma povoacdo a jusante. ‘Na sua opiniao, as fungdes do administrador estudadas sto independentes, interdependentes, ouambas? Por qué? Exempli Caso voce estivesse na posigao de Carlos como agiria? Que decisdes tomaria? Que comunicagdes faria? Leia o texto a seguir, Carlos fundou, ha quatro décadas, quando jovem, a empresa Nordestina Representagdes ¢ Comércio Lida., e Iutou muito para conseguir fazé-la progredir até obter representagdes de vendas de boas ‘empresas que deram a estabilidade desejada. Ha 25 anos, seu sobrinho Antnio, na época com 20 anos, foi trabalhar na empresa, revelando-se, desde 0 inicio, um colaborador dedicado e honesto, além de ter grande capacidade de inovar e adaptar a empresa as necessidades do mercado e das mudangas tecnolégicas. Por isso, foi progressivamente assumindo posi¢®es de maior responsabilida- de até chegar a ser a segunda pessoa em importancia na empresa logo depois do tio. ‘Ha um ano, Carlos, jé septuagenirio, resolveu dedicar-se & fazenda que possui, deixando a empresa nas maos de Anténio, A empresa progrediu muito nesse ano sob a direc4o de Anténio, aumentando muito o mimero de clientes, 0 faruramento e o lucro melhorando a liquidez. Ocorre que Mateus, filho de Carlos, ndo se conforma em ter que obedecer ais ordens de Antonio, tudo fazendo para boicoté-lo. No fundo, ele quer assumir 0 lugar de Antonio. Mateus, embora muito inteli- ‘gente, sempre foi um “boa-vida”, tendo agora 30 anos. Comecou na empresa hd 3 anos, depois de ‘umultuado curso universitério e muita vida social notuma, mas revelou boa disposicao para produzir e teve uma boa attacdo enquanto 0 pai estava & frente do negécio. Jura que esta regenerado ¢ que a empresa deve ficar com ele. O know-how, porém, é de Ant6nio, que tem 0 apoio de uma das duas irmas de Mateus. Carlos e a mulher ficam constrangidos em tomar partido, mas terdo que assumir uma posigao. Paulo é o presidente de uma sociedade anénima hé uma década. Durante sua gestio, a empresa pro- gzediu bastante, gracas & sua competéncia e capacidade de trabalho, apesar do seu estilo centralizador. Nos iiltimos dois anos, em fungdo da competitividade do mercado e da idade de Paulo, 65 anos, a ‘empresa comegou a diminuir sua posigdo relativa no mercado em que atta. O consetho de administra- ‘¢40 concluiu que talvez seja o momento de substituir 0 presidente, mas a escolha € dificil. Os dois melhores diretores demitiram-se nos dltimos cinco anos em virtude de desavencas com Paulo, que gosta de impor seu ponto de vista ¢ seu estilo de gestdo. Os diretores atuais nao parecem estar prepa- rados para assumir a presidéncia. Contratar alguém de fora seria perigoso, pois a empresa € complexa e onovo presidente correria o risco de uma rejeicdo pelos executivos de topo. | |Paulo gostaria que seu sucessor fosse 0 atual diretor de producio que ele contratow hi trés anos. O mandato de Paulo termina dentro de quatro meses. Os membros do conselho dividem-se entre as seguintes alternativas: ) contratar um diretor extemo de alto nfvel para assumir em quatro meses e deixar Paulo no conse- Iho para ajudé-lo na sua integracio & empresa; |b) deixar Paulo a frente dos negécios por um mandato de mais um ano enquanto se procura com calma um executivo de alto nivel que assumiria a presidéncia em um ano e quatro meses, conside- | rando o prazo relativamente curto para se encontrar a pessoa ideal; ©) aceitar a sugestio de Paulo e nomear 0 diretor de producdo; 4) nomear o diretor de marketing para a presidéncia, considerando que quase todos 0s conselheiros o consideram mais capacitado do que o diretor de produeo para assumir «principal posigao da empresa, Comente as quatro altemnativas acima ¢ relate os prés ¢ contras de cada uma delas, Escolha uma das alternativas e justifique-a. 3. Vimnos que para 2 existéncia de uma organizacdo formal € preciso que existam: (a) objetivos; ) diviséo do trabalho; (c) fonte de autoridade; (@) relagdes entre as pessoas ¢ grupos. A partir desses requisitos para existir uma organizacao formal, deduza as fungbes dos administradores. Pesquise, identifique e enumere: (@) os principais acionistas; (6) os principais tipos de profissionais empregados; (c) os principais | fomecedores; (d) os principais clientes; e (e) os principais stakeholders externos para a8 seguintes empresas |G) Companhia Sidertirgica Nacional; (B) Companhia Vale do Rio Doce; (C) Companhia Brasileira | de Aluminio; (D) Embraer; (E) Bradesco; (F) Unibanco; (G) Banco Itai; (H) Companhia Siderdrgica Belgo-Mineira; (1) Santander; (1) Petrobrés, Bibliografia Bibliografia basica HAMPTON, David R. Administragao contemporénea. 3. ed. ALLEN, Louis. Management & organization, Intemational ‘©¥~ S40 Paulo: Makron Books, 1992. ‘student edition. New York: McGraw-Hill, 1958. HILMER, Frederick G., DONALDSON, Lex, Management CHIAVENATO, Idalberto, Administracdo: teoria, processo e pratica 3, ed, Sao Paulo: Makron Books, 2000. DRUCKER, Peter F. Management: tasks, responsibilities, practices. London: Heinemmann, 1974, Traducéo brasileira: . Administracdo, Sa0 Paulo: Pioneira, 1976. . The practice of management, New York: Harper & Row, 1986. p. 3-87. Traducdo brasileira: DRUCKER, Peter. Prd- tica de administracéo de empresas, Rio de laneiro: Fundo de Cultura, 1970, DUBRIN, Andrew J. Principios de administracéo.4.ed. Rio de Janeiro: ITC, 1998. ETZIONI, Amitai. Organizagées complexas. $50 Paulo: Aas, 1978. redeemed: debunking the fads that undermine our corporations. New York: The Free Press, 1996. KATZ, Robert. Skills ofan effective administrator. In: Harvard Business Review, jan.jfew, 1955 e set/out., 1974, KOONTZ, Harold, O'DONNEL, Cyril, WEIHRICH, Heinz. Admi- nistrag0: organizacéo, planejamento e controle. 15. ed.Sa0 Paulo: Pioneira, 1995, LODI, Jodo Bosco. Histéria da Administracéo. 11. ed. S80 Paulo: Pioneira, 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da admi- nistragao: da escola cientlica 8 competitvidade em econo- ‘mia globalizada. Sao Paulo: Atlas, 1997_—_—— Introduo & administragéo.5.ed. Sao Paulo:Atas, 2000. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das organizacdes: evolu- ¢80 € critica. Sao Paulo: Pioneira, 1986. NEWMAN, William H. Acdo administrativa. 3. ed. S80 Paulo: Atlas, 1970. ~ SUMMER, Charles E. The process of management. Nova Delhi: Prentice-Hall da india, 1965. ROBBINS, Stephen P. Administragso — mudancas e pers- ‘pectivas. Sao Paulo: Saraiva, 2000. . COULTER, Mary. Administracéo. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. STONER, James A. F, FREEMAN, R. Edward. Administracdo. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985. Bibliografia complementar AGUILAR, Francis. A ética nas empreses. Rio de Janeiro: Jor- ge Zehar Editor, 1996, ‘ANGELON|, Maria Terezinha (coord). Organizacées do co- nhecimento — infra-estratura, pessoas e tecnologia. Sao Pau lo: Saraiva, 2002. ASHLEY, Patricia A. ftica e responsabilidade social nos ne~ ‘g6cios, Sé0 Paulo: Saraiva, 2002. BARNARD, Chester |. The functions of the executive. (Cambridge: Harvard University Press, 1938, Organization and management. Cambridge: Harvard University Press, 1948. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administragéo. S60 Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979, 0s novos paradigmas: como as mudancas estéo ‘mexendo com as empresas, Sao Paulo: Atlas, 1996. DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizacées.6.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997. DE VRIES, Manfred. A Sindrome da Aposentadoria. HSM ‘Management, nov /dez., 2003, DRUCKER, Peter F. Managing ina time of great change. New York:TrumanTalleyiDutton, 1995, FAYOL, Henti. Administragdo Industrial e geral. 9. ed. S80 Paulo: Atlas, 1975, FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREI- RA, Matia Isabel. Gestéo empresarial de Taylor aos nossos dias, Sao Paulo: Pioneira, 1999, FOLLET, Mary Parker. Profeta do gerenciamento. Conferéncias| Selecionadas para a Harvard Business Review. Rio de Janeito: Quelityrark, 1997. FONSECA, Eduardo Gianetti da, Vicios privados, beneficios pilblicos?: A ética na riqueza das nagdes. So Paulo: Com- panhia das Letras, 1993. HANDY, Charles. What's a Bi Review, dez,,2002. KARLOF, Bengt. Conceitos bésicos de adinistraco: um guia pritico. S30 Paulo: Nobel, 1994, KOTTER, John. What Effective General Managers Really Do. Harvard Business Review, marJabr, 1999, MARCH, ames G, SIMON, Herbert A Teoria das organizagbes. 2.ed, Rio de Janeiro: Fundaco Gettlio Vargas, 1970. MONTGOMERY, Cynthia A.The Board's Missing Link, Harvard Business Review, mar, 2003. MORGAN, Gareth, Imagens da organizacéo. Séo Paulo: Atlas, 1996. MUNDELL, Robert A. 0 homem ea economia. Rio de Janel: Expresséo e Cultura, 1968. RUSS, Jacqueline. La pensée éthique contemporaine. Pars: Presses Universitaires de France, 1994, ‘SANCHEZ VASQUEZ, Adolfo, Etica. Rio de Janeiro: Ciiliza- ‘Go Brasileira, 1970. ess For? Harvard Business SCHEIN, Edgar. Psicologia de Ja organizacién. Madrid: Ediciones del Castillo, 1972. TAYLOR, Frederick Winslow Principios de admministracio cien- ufca, 7. ed, Sao Paulo: Atias, 1970. VALADIER, Paul. Inévitable morale. Paris: Editions du Seuil, 1990. WALKER, Carol A. Saving Your Rookie Managers from ‘Themselves. Harvard Business Review, abril, 2002, \WIERSEMA, Margarethe. Holes at the top -Why CEO firings backfire. Harvard Business Review, dez., 2002. WOMACK. James P, JONES, Daniel, ROOS Daniel. A maquina que mudou 0 mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992