Gestao de Mudancas e Seus Impactos 1539614

Gestão de mudanças e seus impactos Julho 2014
Gestão de mudanças e seus impactos
Paulo Henrique Lessa Leite – plessa@r7.com

MBA Gestão da qualidade e engenharia de produção
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Recife, PE, 30.09.2013
Resumo
As mudanças sem avaliações de seus impactos, proporcionam custos elevados para
correcção, além dos riscos de acidentes com os trabalhadores. Estudamos uma metodologia
de análise da gestão de mudanças simples para minimizar tais impactos. Em uma tomada de
decisão, todos os pontos são apresentados e analisados objetivando eliminar ou minimizar
riscos a saúde ou futuros custos para correcção da mudança. Uma forma de avaliação
poderá ser a elaboração de uma equipe multidisciplinar envolvendo todas as áreas que serão
impactadas ou que contribuem com as mudanças. O objetivo da pesquisa é apresentar um
modelo de gestão de mudança com a participação de uma equipe multidisciplinar envolvida
em todas as fases dos processo impactados. Para chegarmos a essa proposta de implantação
da equipe multidisciplinar, realizamos uma pesquisa exploratória do próprio ambiente de
trabalho, analisando os diversos projetos ocorridos no último ano, através dos registros de
acidentes, custos para reparos / complementos dos projectos não avaliados profundamente,
extraídos de relatórios de acidentes anuais, como também, de revisão de orçamentos e
solicitações de aprovação de verba não orçada, para complementar as mudanças que não
foram analisadas, com base no referencial teórico OHSAS 18001-2007, OHSAS 18002-2008,
ISO 14001-2004 e normas internas da empresa. Os resultados encontrados após a avaliação
dos dados levantados, indicam que os acidentes obtiveram um aumento considerável nos
últimos anos, assim como, os custos não previstos no orçamento anual, foram elevados
devido a ações não identificadas antes da realização das mudanças. Com a implantação da
gestão de mudanças utilizando, identificamos que, os acidentes tiveram uma redução
significativa referente a gestão de mudanças, da mesma forma que, os custos não previstos
utilizados para essas mudanças reduziram em quase 90%.
Palavras-chave: Riscos. Custos. Gestão
1. Introdução
As mudanças sempre fazem parte da melhoria continua de uma empresa. Porém, quando as
mudanças ocorrem em vários pontos de forma não planejada, pode gerar consequencias que
impactam financeiramente, perda de produção, riscos a saúde do trabalho, como também, na
imagem da empresa. Com o bojetivo de estabelecer uma relação saudável entre empresa
cliente e empresa vizinhança, com uma gestão de mudanças e seus impactos, poderemos antes
de iniciar mudanças na empresa, identificar os possíveis pontos que poderão impactar, não
atingindo o objetivo da mudança, elevando os custos com correções não planejadas, além de
possíveis redução nos resultados esperados ou já obtidos, ou ainda, gerando acidentes aos
trabalhadores com as mudanças implantadas. É importante estrutura a equipe multidisciplinar
com os treinamentos que os qualifique na função que exerce, habilitando-os para tomada de
decisão na gestão de mudanças. Devido a necessidade da gestão da mudança e a padronização
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
dessa atividade, foi elaborado a norma OHSAS 18001 (Sistema de gestão da saúde e
segurança no trabalho – Requisitos), OHSAS 18002 (Sistema de gestão da saúde e segurança
no trabalho – Diretrizes para implementação da OHSAS 18001), ISO 31000 (Gestão de riscos
– Princípios e diretrizes), NBR ISO 14001 (Sistema de gestão ambiental – Requisitos com
orientações para uso).
1 Avaliação do cenário atual
Realizado em uma empresa metalúrgica um levantamento de possíveis mudanças de lay out

de máquinas, além da compra de mais de duas máquinas, sem nenhum estudo preliminar da
necessidade real, objetivando melhorar a capacidade de produção. Para isso, foi elaborado um
estudo do fluxo do processo produtivo reduzindo a movimentação da maéria-prima, além de
aumentar a velocidade produtiva. Inicialmente foi realizado um teste na operação de
torneamento para verificar o ganho de tempo de produção com essa possível mudança,
cronometrando o tempo de movimentação de matéria-prima e de produção das operações.
Como se tratava de teste, a amostra realizada não foi visualizando o turno completo como
também, as variações entre eles.
Quantidade 1º turno 2º turno 3º turno Dia Aumento Ganho (%)

Produção sem a
mudança (atual) 1000 1000 800 2800 0 0
Produção com a
mudança (real) 1250 1250 950 3450 650 18,84%
Tabela 1 – Resultado quantitativo versus qualitativo
Fonte: Metalúrgica BCV (jan/2008)
Com um ganho na produtividade de 18,84%, conforme tabela 1, foram realizados outros teste
substituindo um dos equipamentos para verificar a possibilidade de aumentar ainda mais a
produtividade. Com o novo teste, chegou-se a meta esperada de 50% de aumento de
produção, conforme tabela 2, abaixo:

Produção sem a
mudança (atual) 1000 1000 800 2800 0 0
Produção com a
mudança (real) 1500 1500 1200 4200 1400 50,00%
Fonte: Metalúrgica BCV (mar/2008)
Com esse resultado de aumento em sua produtividade, a metalúrgica BCV, passou a atender
seu cliente, com aquisição de dois novos equipamentos, contratações de novos funcionários e
sem gerar horas extras, não repasando custo de fabricação para seu cliente. Com isso, a
margem de lucro diminui, dificultando a manutenção do valor do produto, por não repassar
para o cliente. Um ponto fundamental identificado foi o fato de que a meta foi atingida sem
margem de segurança, o que pode gerar perda nas variações normais do processo. Dessa
forma, é necessário aumentar a produtividade além da meta para ganrantir o resultado
esperado.
Porém, apesar de seu resultado satisfatório de produtividade durante os teste, identificamos
outros pontos que não foram considerados: o tempo para realização da mudança, a
participação das áreas envolvidas nesse processo, além dos aspectos financeiros, ambientais e
ocupacionais.
a) Tempo para realização da mudança: o cliente não sabe que está sendo realizado uma
mudança no fluxo de produção e poderá modificar sua programação de pedido do
produto, aumentando o volume no período onde as máquinas estarão paradas;
b) Participação das áreas envolvidas: Se às áreas envolvidas não receberem as
informações em tempo hábil, como poderão executar tais mudanças, como por
exemplo, a manutenção não receber a informação dessa modificação. A
movimentação de máquina impacta diretamente na condição do equipamento,
podendo afetar a qualidade do produto quando a mesma voltar a produzir. Outro ponto
que deve ser verificado é, para o novo fluxo produtivo, não existe ponto adequado de
energia, gerando arranjo que foje da regra estabelecida na NR-10 (Eletricidade). A
área de treinamento, não foi informada da mudança de cenário, não sendo possível o
planejamento de novos treinamentos para os colaboradores que irão atuar na nova
sistemática;
c) Aspectos financeiros, ambientais e ocupacionais: Foram previstos apenas o custo com
a contratação de uma empresa qualificada em movimentação de máquinas, mas não
foi verificado que outras instalações são necessárias para o funcionamento da mesma
após deslocamento. Além disso, é necessário incluir análises do piso, para identificar
se o mesmo suportará o peso dos equipamentos, podendo manter o nível e garantindo
a qualidade do produto. Com essa movimentação dos equipamentos e como é
colocado um tempo muito curto de esse tipo de movimentação (máquina parada é
prejuízo), é retirado todo o resíduos de forma desordenada e descartando sem controle.
Durante os testes, não foi analisado as condições ergonômicas dos colaboradores que
irão operacionalizar os equipamentos, gerando inclusive, problemas ocupacionais e
processos trabalhistas.
O mercado atual, induz a velocidade maior para atender o cliente, não sendo observado todos
os pontos necessários para uma mudança com sucesso. Dessa forma, podemos afirmar que os
riscos de acidentes, afastamentos, redução de produção por problemas do novo método de
trabalho, além da possibilidade de desfazer toda mudança realizada, gerando um prezuízo
ainda maior.
Como não há ainda uma visão abrangente para identificar todos os pontos de mudança e seus
impactos.
PLANEJAMENTO PARA LAY OUT DE MÁQUINA

Prazo
Descrição da atividade Área responsável Responsável Custo (R$)
J F M A M J J A S O N D
Engenharia Industrial
PCP
Manutenção
Produção
Figura 1: Modelo de planejamento para execução da Mudança de lay out
Fonte: BCV 2009
Como podemos observar na figura 1, percebemos que alguns processos importantes para uma
avaliação da gestão da mudança e, principalmente, analisar os impactos, não foram inseridos,
como por exemplo:
- O processo do SESMT (Serviço Especializado em Segurança e Medicina do
Trabalho), onde poderia analisar os problemas de acidentes, incidentes que podem
ocorrer e apresentar soluções, evitando ou diminuindo também, os problemas
trabalhistas;
- Processo de gestão de talentos para identificar possíveis treinamentos na nova
sistemática, reduzindo também perda de tempo com erros;
- Processo de compras, para identificar o prazo da realização dessa mudança e não
permitir faltar nada, colocando tudo que for necessário dentro da empresa antes de
iniciar, entre outros processos.
Outro ponto importante visualizando a figura 1 é a falta de sinalização dos pontos críticos
dessa mudança para que todos os envolvidos possam ter certeza onde poderá ter problemas e
realizar um estudo mais profundo das alternativas e suas consequências.
Uma das dificuldades dos gestores para visualização dessa necessidade de mudar o método de
gerenciar as mudanças é a falta de contabilização dos custos totais reais, além do não
conhecimento do real das consequências dos afastamentos e acidentes ocorridos na atividade,
não associado a nova sistemática. Quando ocorre a necessidade de realizar correções oriundas
do projeto, nem o gestor como também a diretoria da empresa, compreendem que isso é
reflexo da mudança sem planejamento, e sim, como novas melhorias que em determinados
momentos, não são considerados importantes, gerando um novo problema chamado
“insatisfação” do colaborador que de fato, executa a mudança ocorrida.
A resistência é, na verdade, uma forma de se proteger do desconhecido e das

possíveis "perdas" - aquelas que as pessoas julgam que terão diante da nova
situação. E é natural perceber uma resistência por parte dos indivíduos que
não foram devidamente informados e preparados para lidar com a mudança, e
notar sua opção de permanecer na zona de conforto (o que significa
segurança), justamente por desconhecer os propósitos, implicações e
repercussões da mudança. Rosaneli Bach é diretora de gestão de pessoas e
consultora para assuntos relacionados à aprendizagem organizacional em
20.01.2012 (http://revistavocerh.abril.com.br/materia/como-promover-a-
gestao-da-mudanca)
2 Mudanças e seus impactos
Na existência de melhorias no processo de produção, há necessidade de que isso ocorra de

forma rápida e eficiente. Porém, geralmente não é realizado uma avaliação de todos os pontos
que possam impactar na mudança. Os pontos que normalmente são esquecidos ou não
avaliados por não ter impacto imediato são:
a) Ergonomia do trabalhador, que pode durante o processo de produção diminuir o

volume devido a fadiga do trabalhador, além de possíveis afastamentos e/ou
substituição do mesmo;
b) Acidente de trabalho, provocado por mudanças do processo sem treinamento para
qualificação e capacitação do trabalhador. Esse tipo de acidente geralmente ocorre
também, pelo fato da não participação direta do operador do equipamento durante a
mudança ocorrida;
c) Reclamação de partes interessadas, quando a mudança ocorre com tentativa de reduzir
o máximo os custos da mudança como também do próprio processo. Dessa forma, são
eliminados dos custos, itens de sugurança do trabalhador, impactando nos itens acima,
como também, problemas com vizinhança, através de ruídos elevados, vibrações,
causando desconfortos em geral.
Esses problemas são mais comuns nessas mudanças quanto podemos imaginar. Registros são
localizados no SESMT, como também, reclamações de vizinhança da própria empresa,
ministério público, órgão ambiental, vigilância sanitária, entre outros. Com isso, os custos
com a mudança fica muito mais elevedos para realizar as correções adequando as condições
necessárias para eliminar o problema, principalmente pelo fato de que a correção dessa vez,
terá um prazo para correção curto, geralmente estabelecido pelos órgãos públicos, mesmo
havendo uma ação pró-ativa da empresa. Outro custo não incluído na consequência dessa
mudança sem gestão, são os custos trabalhistas. Também é identificado que, devido aos
problemas de saúde, às mudanças sem gestão causam impactos trabalhistas não
contabilidados como custo de uma mudança não planejada, tornando-se ainda mais elevado a
má gestão da mudança.
3 Resultados sem a gestão de mudanças e seus impactos
Analisando mensalmente os custos dos projetos de mudança sem uma gestão correta,
realizamos um comparativo financeiro entre os custos planejados e os custos não planejados,
conforme podemos ver abaixo:
Quantidade jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Total
Custo previsto (R$/mil) 90 125 75 30 7 21 32 150 23 18 9 12 592
Custo não previsto (R$/mil) 25 45 18 12 4 9 16 48 5 12 4 2 200
Custo real (R$/mil) 115 170 93 42 11 30 48 198 28 30 13 14 792
Percentual não previsto 28% 36% 24% 40% 57% 43% 50% 32% 22% 67% 44% 17% 34%
Tabela 3 – Resultado quantitativo versus qualitativo – Projetos implantados
Fonte: Metalúrgica BCV (ano 2008)
Analisando a tabela 3, não tivemos ao longo de um ano, nenhum projeto que não gerasse uma
consequência de financeira para empresa. Isso demosntra que, a previsão realizada ao longo
do ano foi ultrapassado em R$ 200.000,00 (duzentos mil reais). Além desse valor e, pela falta
de gestão de mudanças, os impactos são inevitáveis em diversos pontos, além do finenceiro.
Os principais pontos não previstos durante a mudança sem gestão que tem um impacto
significativo, principalemtne nos custos, são:
Itens não orçados no projeto R$/mil %

Complemento do projeto 114 57
Estabelecimento de prazo curto 35 17,5
Quebra de dispositivos 27 13,5
Ações trabalhistas 10 5
Acidente de trabalho por falta de treinamento 8 4
Interdições 4 2
Falta de treinamento 2 1
Total 200 100
Tabela 4 – Custos imprevistos do projeto
Identifica-se na tabela 4 que, 34% da somatória de todos os projetos em 1 ano, não foram
previsto, causando uma diferença nos custos planejados de R$ 200.000,00. O ponto mais
comum do erro ainda é o complemento do projeto que, ao longo da implantação da mudança é
identificado ou questiondos pelas áreas que não participaram do projeto inicial e somente
perceberam seu envolvimento, com o projeto em execução, ou até mesmo, quase concluído.
Dessa forma, a direção não tem como rejeitar a solicitação de mais orçamento, pois, seria
ainda maior o prejuízo se parar ou desfazer o que já tinha sido realizado.
4 Fatores impulsionadores das mudanças
As mudanças são fundamentais e com isso, existem fatores importantes.

a) Ameaça externa: Influência diretamente a sobrevivência da empresa com novas
tecnologias, necessitando assim, mudanças para manter-se competitiva no mercado.
A velocidade em que a concorrência apresenta novas propostas de atendimento ao
cliente, gera uma necessidade de acelerar às mudanças dentro da empresa, gerando
ainda mais falhas e resultados momentâneos;
b) Oportunidades externas: Para o crescimento, é necessário uma mudança no ambiente,

antecipando às necessidades do mercado e abrindo caminhos para novos negócios.
Esse pontos, geralmente é um dos pontos registrados de várias formas de empresas
que tem política de gestão da qualidade onde descreve que deve-se manter no
mercado competitivo, satisfazendo e, quando possível, superando as expectativas dos
clientes. Dessa forma, busca-se diminuir os custos, melhorar a produtividade com
mudanças planejadas;
c) Rapidez na resposta: Cada vez mais, os clientes exigem respostas mais rápidas em
suas solicitações, obrigando as empresas inovar em suas formas de estrutura,
diminuindo os níveis hierárquicos, facilitando na tomada de decisão. Porém, é
importante que tais mudanças devam ser gerenciadas e não apenas realizadas sem a
devida avaliação.
5 Implantando a gestão de mudanças e seus impactos
Todo projeto deve ser iniciado por uma área que possa envolver toda a empresa para que se
possa identificar todos os pontos necessários para um resultado mais preciso e em menor
tempo possível. Para isso, é importante que o projeto possa ser divulgado por toda empresa,
realizado uma reunião de entendimento do projeto com todos os envolvidos nesta mudança,
além do registro por cada processo envolvido, informando às necessidades, para que se possa
realizar o orçamento real. Dessa forma, foi eleborado um formulário que é anexado ao projeto
onde todas as áreas realizaram seus registros onde irá fazer parte da análise de viabilidde da
mudança ou não do processo. Esse formulário, avaliação de viabilidade da mudança (anexo
2), tem o objetivo de reduzir, podendo eliminar em alguns casos, os erros ocorridos com as
mudanças sem gestão. Seguindo um fluxograma de gestão de mudanças (anexo 1),
facilitaremos nas tomadas de decisão com relação ao tempo utilizado para o fechamento do
projeto, além do levantamento de todas ás necessidades para uma avaliação correta e mais
precisa da realidade do projeto. E, um dos principais pontos dessa gestão de mudança é, após
o recebimento da proposta de mudança, os processos envolvido são instruídos a ir ao local
onde ocorrerá a mudança. Dessa forma, poderá haver um maior levantamento das
informações para avaliação dos pontos principais para mudança com mais precisão, incluindo
a identificação e avaliação dos aspectos, impactos e perigos ambientais (anexo 3), a análise
preliminar de riscos (anexo 4), além dos custos necessários para realização da mudança onde,
de forma controlada, inclui treinamento, viabilidade da mudança, maior precisão para
execução do projeto de mudança, reduzindo o erro de tempo de execução e custos adicionais.
A cultura de uma organização, muitas vezes, resistente às mudanças, não absorvendo a
velocidade da tecnologia e não trabalhando com a eficiência necessária. Para isso, as
organizações precissam ter um empenho ainda maior para acompanhar o mercado.
No âmbito organizacional, fazer a gestão da mudança exige tanto boa

liderança quanto seguidores comprometidos para transformar ideias em ação.
Para isso, as pessoas precisam conhecer o verdadeiro propósito da mudança e
entender suas razões, benefícios, desafios e oportunidades. É preciso
sensibilizá-las para que compreendam a mudança e, quanto mais
esclarecimentos tiverem, mais rapidamente poderão caminhar rumo ao
engajamento e a adoção. Portanto, conquistar o apoio e o envolvimento das
pessoas é essencial para o sucesso de um processo de mudança. (Rosaneli
Bach é diretora de gestão de pessoas e consultora para assuntos
relacionados à aprendizagem organizacional).
6 Desenvolvimento organizacional
Processos de solução de problemas referem-se aos métodos através dos quais a organização
lida com as ameaças e oportunidades em seu ambiente, ao passo que o processo de inovação
refere-se ao modo como os administradores adaptam ao ambiente seus processos de solução
de problemas. O desenvolvimento organizacional procura concentrar-se na cultura
organizacional como forma de atuar nas pessoas, pois é essa cultura que molda as atitudes
dos colaboradores e determina como a organização interage com o ambiente. Permite
que os profissionais se posicionem como agentes de contínua transformação, desenhando
processos e uma cultura que aumente a capacidade da organização de mudar e adaptar-se às
novas situações e ambientes. Para isso, anualmente é realizado um levantamento de
necessidade de treinamento (LNT), objetivando a qualificação, capacitação e habilitação dos
membros da equipe multidisciplinar, como também, dos demais colaboradores da empresa. O
LNT, pode ser elaborado, a partir dos projetos já previstos no ano seguinte. Esses
colaboradores são treinados para que, quando às mudanças iniciarem no período previsto,
todos os envolvidos participem e as barreiras dos paradigmas da mudança, já tenhm sido
minimizadas ou eliminadas.
7 Inovação em gestão de mudanças
Mudanças fortes em organizações, principalmente para novas tecnológias, tornam seus

processos mais eficazes e eficientes. Para isso, as plantas inicial algumas modificações para
que o fluxo produtivo consiga ser e ter mais resultados. Também há uma necessidade de uma
modificação na estrutura organizacional. Uma das formas, é o desenvolvimento
organizacional, conforme o levantamento de necessidade de treinamento, dando uma maior
autonomia de decisão, agilizando na velocidade das ações necessárias, estimulando o
envolvimento e comprometimento de todos. Com a participação dos empregados nas decisões
e objetivos da empresa, melhores serão seus resultados de produtividade e competitividade.
Desenvolver o potencial humano dos empregados torna- se fator decisivo nas políticas de
estratégias competitivas. Por isso, na formação do comitê de gestão de mudanças, não
poderemos excluir o principal envolvido nesse processo.
7.1 Visão financeira
Um dos pontos fortes de gestão de mudança onde deverá ter a participação de todos os
envolvidos, está relacionado ao investimento que ocorrerá com a mudança proposta.
Atualmente, a proposta é apresentada e defendida simplemente pelo processo que necessita
dessa mudança, não sendo apresentado um estudo de todos os processo envolvidos. Dessa
forma, todos sentiram seu envolvimento e seu compromisso com cada etapa da mudança do
processo, além de participar da discurssão e devender sua proposta e seu ponto de vista. Esse
envolvimento, tem como principal objetivo classificar os investimentos de acordo com os
seguintes critérios:
a) Novo Modelo – Nova peça
b) Incremento de Produção – Aumento no volume de peças já existentes.

c) Renovação de Equipamentos – Máquinas já depreciadas, com alto custo de
manutenção, e baixa disponibilidade.
d) Redução de Custos – Mão de obra, equipamentos e operacionais;
e) Qualidade – Melhoria da qualidade, devido aos refugos gerados no processo atual, e
exigência do cliente.
f) Meio Ambiente – Redução de CO2, além de outros impactos ambientais.
g) Segurança – Avaliar riscos gerados pelos equipamentos.
h) Fabricar Internamente – Voltar a fabricar um item perdido.
i) Outros.
Além dos critérios acima citados, os investimentos poderão ser classificados de acordo com
os seguintes itens:
a) Máquinas e Equipamentos: aquisição de novas máquinas e equipamentos para

aumentar a produtividade com qualidade, além de garantir a segurança do trabalhador
e a preservação do meio ambiente, diminuindo e/ou eliminando os resíduos gerados;
b) Ferramental: realização de estudos que possam aprimorar e otimizar a fabricação do
produto, reduzindo a frequência de troca de ferramental e utilizando um ferramental
de material de melhor qualidade e custo mais baixo;
c) Dispositivos: principalmente para facilitar na preparação da máquina ou equipamento,
reduzindo tempo de preparação, facilitando o manuseio na pelo preparador;
d) Veículos/Transportes: buscando o melhor conforto do colaborador para que o mesmo
possa perceber o quanto é importante seu deslocamento de sua residência à empresa e
vice-versa. Outro ponto também identificado é o transporte da matéria-prima e do
produto acabado, devendo ser com garantia de qualidade, prazo e segurança;
e) Terrenos e construções: o licenciamento pelos órgãos competentes é fundamental para
que não ocorrar nenhum imprevisto que obrigue por determinação legal a suspenção
das atividades até a legalização do terreno onde foi projetado para uso;
f) Treinamentos: adeuqção de todos os envolvidos no entendimento das mudanças,
mantendo a qualidade do produto, aumentado a segurança do trabalhador e
preservando o meio ambiente;
g) Outros: deve ser sempre realizado uma vistoria para verificar se há necessidade de
novos pontos de investimento. É importante sempre utilizar os projetos anteriores
como referência para os novos projetos.
7.2 Análise preliminar de riscos
Situações de mudanças significativas e de novos desenvolvimentos ou situações planejadas

devem ser alvos de avaliações, com o objetivo de checar a necessidade de atualização das
planilhas atuais ou elaborar nova análise. Uma revisão periódica deve ser planejada. O
planejamento para regulamentar a identificação dos perigos e avaliação dos riscos oriundos
das atividades desenvolvidas, como também de produtos e serviços realizados, e, que se possa
ter controle ou influência. Visa também, classificá-los em níveis de riscos ou não no ambiente
de trabalho, assegurando que os riscos moderados, sejam levados em consideração na
definição dos objetivos e metas. A identificação dos perigos e riscos é um processo contínuo
que visa prevenir e melhorar o ambiente de trabalho, através de ações de controle necessárias.
Dessa forma, os perigos e riscos associados as nossas atividades, produtos e serviços, durante
o processo da gestão da mudança, estão contemplados na planilha de identificação e avaliação
dos fatores de risco à segurança e saúde ocupacional (exemplo, anexo 4), conforme
orientações estabelecidas pelo norma OHSAS 18001 versão 2007. Os riscos inerentes às
atividades podem ser físicos, químicos, biológicos ergonômicos e mecânicos (das condições
de trabalho)
8.3 Aspectos ambientais
Ainda com base no projeto, deve-se regulamentar a identificação dos Aspectos Ambientais
oriundo das atividades desenvolvidas, como também de produtos e serviços realizados, e, que
se possa ter controle ou influência sobre tal aspecto ambiental. Visa também classificá-los em
grau de impacto significativo ou não ao meio ambiente, assegurando que os mesmos sejam
levados em consideração na definição dos objetivos e metas ambientais. A identificação dos
aspectos ambientais é um processo contínuo que determina o impacto (Benéfico ou Adverso)
passado, presente e potencial das atividades da empresa sobre o meio ambiente. Os aspectos
ambientais em geral são resíduos sólidos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas, ruídos e
situações potenciais de emergências. Situações de mudanças significativas e de novos
desenvolvimentos ou situações planejadas devem ser alvos de avaliações, para checar se há
necessidade de atualização da planilha de identificação e avaliação dos aspectos, impactos e
perigos ambientais (exemplo, anexo 3), conforme orientações estabelecidas pela norma ISO
14001 versão 2004.
8.4 Aquisição de novo equipamento de produção
Todas as necessidades para aquisição de máquinas e equipamentos de produção devem ser

informados ao comitê de gestão de mudanças. É realizado pelo processo específico para
compra de um novo equipamento, um levantamento das necessidades e características
básicas, levando em conta, quando aplicável, os seguintes pontos:
a) Tipo da Máquina:
- De medição : medidores de perfil, medidores tridimensionais, rugosímetro, projetor de

perfil, afins;
- De produção : tornos, fresadoras, fornos, retíficas, prensas, furadeiras e afins;
- De apoio : máquinas de ferramentaria e afiação;
b) Regime de trabalho: Quantas horas por turno, turnos por dia, dias do mês.
c) Tipo, quantidade e qualidade das peças a serem produzidas ou inspecionadas. Checar

desenhos, processos e normas.
d) Outras informações solicitadas ao fornecedor da máquina, necessárias ao dimensionamento

adequado;
e) Tipo, quantidade e disposição de produtos que possam causar impactos ambientais ou

doenças ocupacionais e que são usados pelo equipamento que será dimensionado pelo próprio
fornecedor, seguindo os parâmetros relacionados a:
 Consumo de Energia;
 Tipos de Óleo utilizado e a Ficha de Segurança;
 Geração de resíduos sólidos;
 Tipo de emissão e se causa impactos ambientais;
 Necessidade de sistema de exaustão para direcionamento das emissões e enclausuramento
para redução de ruído para o trabalhador e vizinhança.
f) Informar partes da máquina com maior possibilidade de riscos de acidentes e se todas estão
devidamente protegidas com dispositivos de segurança, conforme NR 12 (máquinas e
equipamentos).
Todas essas informações recebidas, relacionadas ao equipamento será apresentado ao comitê

de gestão de mudanças que irá realizar todo um estudo de viabilidade da mudaça.
8 Avaliação dos dados pelo comitê da gestão da mudança
Com a implantação da avaliação da gestão de mudanças, seguindo o fluxograma, anexo 1, e,

com a participação de cada um dos componentes do comitê, analisando a necessidade da
demanda, local da implantação, riscos ambientais e ocupacionais, atendimento as normas
técnicas, entre outros fatores, é realizado testes com o novo cenário, além de verificar se a
mudança irá atingir a meta esperada de aumento de produção, conforme demonstração de
produção abaixo:

Produção sem a mudança (atual) 1000 1000 800 2800 0 0
Produção com a mudança (meta) 1400 1400 1400 4200 1400 50,00%
Produção com a mudança (real) 1800 1800 1300 4900 2100 75,00%
É importante ressaltar que o processo de aquisição de um novo equipamento e modificação do

lay out não devem ser os únicos pontos onde o comitê da gestão de mudança devem atuar. É
necessário também, estabelecer novas condições nos equipamentos exsitentes e depreciados e,
dentro das condições de cada um desses equipamentos, buscar o máximo utilizando as
mesmas ferramentas de avaliação do novo equipamento e do lay out.
Realizando um comparativo do projeto previsto e para o real apenas no mês de janeiro, onde
algumas situações são bem mais complicadas para empresa, devido ao pagamento de 13º,
férias coletivas no fim do ano anterior, além de produtividade baixa no início do ano pela
redução de pedidos dos clientes (situação muito normal no ramo automotivo, por exemplo),
vimos o seguinte cenário:
Quantidade jan/08 jan/09

Custo previsto (R$/mil) 90 135
Custo não previsto (R$/mil) 25 10
Custo real (R$/mil) 115 145
Acréscimo (%) no previsto 27,8% 7,4%
Tabela 6 – Comparativo do cursto do projeto
Com uma maior avaliação inicial, constatamos que a previsão de custos do projeto ficou mais
perto do real, mesmo com um acréscimo de 7,40%. Isso ocorre devido a uma maior precisão
das informações e a elliminação de outros custos que, por consequência da não avaliação da
gestão de mudança impactavam, porém, não somavam ao projeto. Dessa forma, podemos
identificar abaixo, onde foi essa redução, apenas comparando o mês de janeiro.
jan/08 jan/09
Itens não orçados no projeto
R$/mil % R$/mil %
Complemento do projeto 114 57 0 0
Estabelecimento de prazo curto 35 17,5 10 100
Quebra de dispositivos 27 13,5 0 0
Ações trabalhistas 10 5 0 0
Acidente de trabalho por falta de treinamento 8 4 0 0
Interdições 4 2 0 0
Falta de treinamento 2 1 0 0
Total 200 100 10 100
Tabela 7 – Custos imprevistos do projeto
Os custo não avaliados com o impacto da mudança como complemento do projeto, quebra de
dispositivos, ações trabalhistas, entre outros, foi reduzido a zero. O único item que não foi
possível reduzir está no estabelecimento do prazo, no qual é afetado pelo mercado e cobrança
de recebimento do protudo o mais rápido possível, pelo cliente. O momento oportuno para
realização das mudanças deve ser aproveitado ao máximo. Nesse caso, com a redução do
pedido do cliente no mês de janeiro, deve ser iniciado nesse período para que, caso ocorra
algum atraso, seja o menor possível. É importante ressaltar que, para realizarmos a mudança,
se faz necessário não deixar de abastecer o cliente, enquanto realiza a movimentação das
máquinas envolvidas. Porém, existem outros pontos que nem sempre são visualizados para
esse tipo de mudança, como por exemplo, comunicar ao cliente sobre a mudança para atendê-
lo, fazendo com que a programação de produção possa ser planejada de forma eficaz.
É importante identificar os pontos princípais para miminizar ou eliminar os problemas com

uma mudança. Dessa forma, é realizado, principalmente:
a) Treinamentos dos usuários do processo, incluindo os usúarios dos equipamentos;
b) Avaliações técnicas, seguindo às normas regulamentadoras aplicáveis, como por

exemplo NR 6 (equipamentos de proteção individual), NR 7 (programa de controle
médico de saúde ocupacional – PCMSO), NR 9 (programa de prevenção de riscos
ambientais – PPRA), NR 10 (instalações e serviços em eletricidade), NR 17
(ergonomia), entre outros.
9 Conclusão
As mudanças podem ocorrer em qualquer ponto de uma atividade, produto ou serviço,

desempenhado na empresas, de uma forma simples e prática. Existem dois pontos
fundamentais para isso: formação de um comitê para gerenciar as mudanças com a
participação das pessoas de cada área que tem influência na mudança. Essa influência pode
ser direta ou indiretamente, de qualquer forma que impacta não apenas nos custos, mas
também, nos resultados e nas consequências de uma mudança não gerenciada. O segundo
ponto é colocar em prática de fato, todas as regras definidas de forma legal e técnica, além de
definir regras para um bom funionamento da mudança ocorrida. Nesse momento, o
treinamento e o acompanhamento por período inicial é fundamental para que o
comprometimento e os ajustes possam efetivamente validar e justifica uma gestão de
mudança, garantindo que seus impactos possam ser os resultados esperados e não indesejados.
É importante ressaltar que, nem todas as mudanças poderão ser previstas e projetadas com
antecidência. Para isso, a qualificação, capacitação e habilitação da equipe multidisciplinar
deve ser uma rotina, além dos treinamentos necessários para todos os colaboradores da
empresa deverá ser constante, objetivando reduzir ou eliminar as barreiras encontradas nas
mudanças que deverão ocorrer. As mudanças não previtas, que surgem conforme uma
modificação ou um novo produto do cliente, quando ocorrer, terá um menor impacto e
facilitará na velocidade da implantação da mudança e seus impactos.
Referências
ARAÚJO, Giovanni Moraes de. Elementos do Sistema de Gestão de Segurança, Meio

Ambiente e Saúde Ocupacional – SMS. Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora, 2004
TAVARES, José da Cunha. Sistemas de Gestão Integrados Qualidade, Meio Ambiente,

Responsabilidade Social e Segurança e Saúde no Trabalho. São Paulo: Senac, 2012
ARAÚJO, Giovanni Moraes de. Legislação de Segurança e Saúde Ocupacional – Normas

Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego. Rio de Janeiro: Gerenciamento
Verde Editora, 2006
JÚNIOR, Moacy Duarte Souza. Riscos Industriais: Etapas para a Investigação e a Prevenção
de Acidentes. 1a. ed. Rio de Janeiro: FUNENSEG, 2002
OHSAS 18001:2007. Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho: requisitos. São

Paulo. Risk Tecnologia, 2007
NBR ISO 14001:2004. Sistema de gestão ambiental. Requisitos com orientações para o uso.
Rio de Janeiro, 2004.

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b) Incremento de Produção – Aumento no volume de peças já existentes.

a) Máquinas e Equipamentos: aquisição de novas máquinas e equipamentos para

7.2 Análise preliminar de riscos

Situações de mudanças significativas e de novos desenvolvimentos ou situações planejadas

8.3 Aspectos ambientais

8.4 Aquisição de novo equipamento de produção

Todas as necessidades para aquisição de máquinas e equipamentos de produção devem ser

- De medição : medidores de perfil, medidores tridimensionais, rugosímetro, projetor de

- De produção : tornos, fresadoras, fornos, retíficas, prensas, furadeiras e afins;

- De apoio : máquinas de ferramentaria e afiação;

c) Tipo, quantidade e qualidade das peças a serem produzidas ou inspecionadas. Checar

d) Outras informações solicitadas ao fornecedor da máquina, necessárias ao dimensionamento

e) Tipo, quantidade e disposição de produtos que possam causar impactos ambientais ou

Todas essas informações recebidas, relacionadas ao equipamento será apresentado ao comitê

8 Avaliação dos dados pelo comitê da gestão da mudança

Com a implantação da avaliação da gestão de mudanças, seguindo o fluxograma, anexo 1, e,

Quantidade 1º turno 2º turno 3º turno Dia Aumento Ganho (%)

É importante ressaltar que o processo de aquisição de um novo equipamento e modificação do

Quantidade jan/08 jan/09

É importante identificar os pontos princípais para miminizar ou eliminar os problemas com

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