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Aula 08

Administração Pública p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 - Administração

Professor: Herbert Almeida

Administração Pública Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC Teoria e exercícios comentados Prof. Herbert

Administração Pública Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC Teoria e exercícios comentados Prof. Herbert Almeida Aula 8

AULA 8: Políticas públicas no Brasil

SUMÁRIO

POLÍTICAS PÚBLICAS NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

2

Descentralização e

democracia

3

Participação, atores sociais e controle social

4

Gestão local, cidadania e equidade social

5

Redes

7

FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS

9

Ciclo de vida de um projeto

10

Processos de gerenciamento de projetos

12

Áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos

19

QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

24

GABARITO

26

REFERÊNCIAS

26

Olá pessoal!

A aula de hoje é destinada a cobrir os seguintes itens do edital: “9 As políticas

públicas no Estado brasileiro contemporâneo. 9.1 Descentralização e

democracia. 9.2 Participação, atores sociais e controle social. 9.3 Gestão

local, cidadania e equidade social. 9.4 Corrupção e políticas públicas: fatores

que influenciam a incidência de corrupção e fatores que promovem a

qualidade das políticas públicas. 10 Planejamento e avaliação nas políticas

públicas: conceitos básicos de planejamento. 10.1 Aspectos

administrativos, técnicos, econômicos e financeiros. 10.2 Formulação de

programas e projetos.

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Por outro lado, o tópico sobre planejamento, que já foi objeto de estudo de

nossa aula 6, não será retomado, ok?!

Aproveitem a aula e bons estudos!

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POLÍTICAS PÚBLICAS NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Segundo Marta Ferreira Santos Farah 1 , as políticas públicas promovidas pelo Estado brasileiro até o início dos anos 1980 se caracterizavam pela centralização decisória e financeira na esfera federal, cabendo aos estados e municípios quando estes eram envolvidos em uma política específica o papel de executores das políticas formuladas centralmente.

Contudo, o debate sobre a reforma da ação do Estado na área social, no Brasil, teve início na década de 1970 e ganhou impulso nos anos 1980, no âmbito do processo de democratização do país. A agenda de reforma que então se definiu, inspirando iniciativas inovadoras por parte de governos estaduais de oposição a partir de 1982 e se consolidando na Constituição de 1988, teve como eixos a democratização dos processos decisórios e a equidade dos resultados das políticas públicas, sendo a democratização vista como condição da equidade dos resultados.

Nesse contexto, tem grande importância a descentralização que, segundo Farah, não significa apenas transferir atribuições, de forma a garantir eficiência, mas é vista, sobretudo, como redistribuição de poder, favorecendo a democratização das relações entre Estado e sociedade, bem como do acesso aos serviços.

Nessa

linha,

a

autora

demonstra

algumas

diretrizes

que

foram

incorporadas à agenda em relação à gestão estatal:

a) democratização interna da máquina pública, com alterações no processo de tomada de decisão centralizado;

b) estímulo à inovação, substituindo-se os processos padronizados de estrito cumprimento da norma;

c) aproximação entre as entidades prestadoras de serviços e os cidadãos-usuários, envolvendo capacidade de responder a necessidades não-massificadas, transparência e possibilidade de controle, além de mecanismos de participação na gestão dos próprios serviços;

d) estabelecimento de uma política de valorização de recursos humanos, que viabilize a dignificação da função pública, incluindo

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1 Farah, 2001.

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necessariamente programas de formação e requalificação do pessoal do Estado; e

e) descentralização da máquina pública, medida que contribuirá para a democratização e para a melhor resposta da administração a necessidades regionalizadas.

Vamos analisar com mais calma alguns desses aspectos?!

Descentralização e democracia

A Constituição Federal de 1988 foi um novo marco na democracia brasileira, surgindo após a queda de um governo de militares que perdurou durante mais de 20 anos (1964-1985).

A democracia é o governo do povo. Assim, todos os cidadãos contribuem para o desempenho do poder do Estado, seja diretamente ou por meio de seus representantes eleitos. Nessa linha, o parágrafo único do artigo 1º da Constituição Federal dispõe que “Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição”.

Augustinho Paludo apresenta uma relação com os fundamentos democráticos:

a) o jogo político ocorre com base em regras preestabelecidas, haja vista que as ações e decisões políticas são pautadas direta ou indiretamente por regras constitucionais;

b) as eleições são periódicas e têm como base o sufrágio (voto) universal logo, constituem fontes de manifestação de preferências e escolhas do eleitorado sobre amplos programas de governo de políticas públicas;

c) os mandatos dos eleitos são limitados temporalmente e quanto ao alcance de decisões e ações, o que exige a definição de consistentes linhas de ação, preferencialmente institucionalizadas em legislação e instrumentos orçamentários de longo prazo para que as políticas públicas tenham continuidade;

d) a prevalência da vontade da maioria da população, limitada por regras preestabelecidas, é que determinará que tipos de políticas públicas serão priorizadas em cada governo;

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e)

a oposição tem participação legítima no jogo político e deve ter condições de assumir o poder por meio do voto popular logo, sempre terá importância o seu papel de crítica sobre como estão sendo conduzidas políticas públicas e como propositora de diferentes agendas a serem cumpridas caso venha a assumir o poder;

f)

os representantes são responsáveis frente ao eleitorado, de modo que

ao

cidadão sempre caberá o direito de cobrar a criação de novas políticas

públicas de seu interesse e pela eficiência e eficácia das já existentes; e

g)

os

clássicos direitos civis (direito à vida, liberdade, segurança, igualdade,

dentre outros) são garantidos logo, exigem ações concretas dos governantes para manutenção de políticas públicas permanentes para

que os cidadãos os desfrutem na sua plenitude.

Nos governos democráticos, a sociedade civil organizada ganha voz perante o governo. A população pode fiscalizar, opinar, fazer críticas, participando da discussão sobre a formulação e implementação das políticas públicas.

Com o fortalecimento da sociedade civil organizada, os governos locais também ganharam poder, pois estão mais próximos das comunidades, servindo de porta de entrada das demandas da população. Assim, a Constituição Federal e, mais tarde, a Reforma Gerencial, tiveram importante papel na descentralização, tanto política quanto administrativa.

Participação, atores sociais e controle social

A maior parte deste assunto já foi objeto de estudo ao longo do nosso curso, principalmente nas aulas 1 e 2, quando estudamos as mudanças institucionais e a Reforma Gerencial.

O controle social é realizado por meio de comissões/conselhos de

cidadãos para a avaliação da qualidade dos serviços. Dessa forma, a população pode exigir e influenciar nas mudanças da gestão e dos equipamentos sociais. Assim, a gestão de serviços tende a ser deixada a cargo da comunidade, das organizações não governamentais ou mesmo de especialistas e voluntários, com o patrocínio parcial de empresas com objetivos de melhorar sua imagem, evitando os efeitos negativos dos problemas sociais que pudessem atingi-las.

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A sociedade pode realizar o controle social individualmente, utilizando-se dos meios de transparência para obter informações dos atos dos gestores e políticos; ou de forma coletiva, por meio de ONG’s ou dos conselhos, a exemplo dos conselhos comunitários de saúde, educação e assistência social. Além disso, a mídia também pode auxiliar no controle, disseminando informações sobre os casos de impacto.

Gestão local, cidadania e equidade social

Nesse novo contexto de democratização, a gestão local ganhou grande importância. A Constituição Federal de 1988 descentralizou diversas competências em um processo chamado de municipalização. Dessa forma, os municípios receberam atribuições e recursos para realizaram a gestão local.

Ademais, o fortalecimento da sociedade civil organizada e a proximidade das prefeituras com essas entidades, fizeram surgir fortes demandas, aumentando ainda mais a força da municipalização.

Farah ensina que a importância crescente da ação municipal na área social nos últimos anos pode ser atribuída, entre outros, aos seguintes fatores:

a) transferência de atribuições e competências do governo central e da esfera estadual de governo para o governo municipal, com ênfase nas atribuições que dizem respeito à cidadania social;

b) resposta a reivindicações da sociedade civil pela descentralização das políticas sociais, desde o início da década de 1980;

c) ênfase à descentralização na agenda de reforma de diferentes correntes políticas;

d) aumento significativo da participação dos municípios na repartição dos recursos fiscais desenhada a partir da Constituição de 1988;

e) ênfase à descentralização na agenda de organismos financiadores multilaterais, os quais exercem influência sobre o planejamento das políticas governamentais no país;

f) maior proximidade do governo local com relação às demandas da população, o que assume relevância num quadro democrático;

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g) insuficiência das respostas do mercado como alternativa ao “desmonte” do Estado (e de suas políticas) no nível federal e “necessidade”, portanto, de formulação de respostas no nível local.

Assim, além de verem aumentar a importância de sua ação no campo das políticas sociais, alguns municípios passam a promover também programas de desenvolvimento local, ampliando ainda mais a agenda municipal nos anos 1990.

Além da democratização, o surgimento da Nova Gestão Pública e, em particular, do seu terceiro estágio, o Public Service Orientation (PSO), fez mudar a relação entre as pessoas e o Estado. A partir de agora, o contribuinte era chamado de cidadão, conhecido como titular da “coisa pública”, que deve ser incentivado a participar da gestão, propondo ideias, fiscalizando os governantes e, em algumas ocasiões, prestando serviços por intermédio da sociedade civil organizada.

Outros termos importantes nesse novo contexto são a accountability, estudada na Aula 3 deste curso, e a equidade.

Segundo Procopiuck 2 , a equidade social deveria ser o principal propósito da Administração Pública. Aos gestores públicos caberia a defesa de grupos menos privilegiados na sociedade e a eles conceber e executar mais e melhores serviços. Na defesa da equidade social, dentro de suas margens de discricionariedade, os administradores públicos se posicionariam contrários a diretrizes injustas. Com efeito, trata-se da aceitação da necessidade de administradores se posicionarem claramente em defesa de interesses da sociedade.

Dessa forma, a equidade social é uma formação de juízo de valor sobre a justiça. Ao invés de buscar concretizar a lei ao “pé da letra”, o gestor público deve buscar a melhor opção para reduzir as desigualdades sociais. A justiça e a igualdade são remodeladas, de forma a aplicar o direito ao caso concreto, considerando a situação desvantajosa das classes menos favorecidas.

O estabelecimento de cotas para portadores de necessidades especiais é um exemplo de política com o objetivo de alcançar a equidade social.

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2 Procopiuck, 2013.

Redes Administração Pública Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC Teoria e exercícios comentados Prof.

Redes

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Na composição atual das organizações, realizar qualquer atividade de modo isolado pode prejudicar a obtenção de resultados. É nesse contexto que as redes se inserem. Podemos definir as redes como organizações de caráter temporário que compartilham ideais e objetivos e colaboram umas com as outras.

Esse conceito tem sido aplicado em organizações atuais que fogem ao padrão de hierarquia e dão maior flexibilidade aos indivíduos que a compõem, promovendo a inovação e a cooperação organizacional. Dessa forma, a colaboração de cada participante ganha importância no contexto em que se insere.

Não podemos pensar, porém, que não existe uma “organização” nas redes. Mesmo fugindo aos padrões, é necessário que haja um mínimo de coordenação para que o arranjo em si funcione. Assim, a coordenação irá atuar de forma a mobilizar as pessoas em torno de um mesmo objetivo sem, contudo, entrar no âmbito da rigidez hierárquica.

É importante salientar que o que “move” as redes é a confiança entre os participantes e a compatibilidade de interesses, sejam eles a curto prazo (situações cotidianas) ou a longo prazo (por exemplo, a busca de hegemonia em determinado setor).

as redes em intraorganizacionais e

interorganizacionais.

A primeira (mais simples) se dá dentro da própria organização, deixando de lado os departamentos e unindo os colaboradores para uma finalidade comum. A segunda trata de empresas que buscam se associar umas a outras para aumentar sua flexibilidade, obter novos conhecimentos, eliminar estruturas desnecessárias e ganhar competitividade nos mercados. Assim, é cada vez mais frequente a utilização de fusões com outras empresas.

Dificilmente encontraremos empresas de grande porte que são responsáveis por toda a linha de fabricação de seus principais produtos. Você deve saber que a Apple, por exemplo, encomenda a tela de seus celulares de outras empresas. Ela também faz isso com muitos outros componentes de seus produtos. Com essa estrutura em rede, muito mais versátil, a empresa consegue se manter atualizada, pois, se um novo fornecedor desenvolve um

Podemos

dividir

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produto de maior qualidade, basta firmar uma nova aliança e a empresa já estará atualizada com o que há de melhor no mercado.

Nesse contexto, um termo bastante conhecido no âmbito das redes e alianças é o joint ventures, que, ao “pé da letra”, significa uma união com risco. Trata-se de uma forma de união entre duas ou mais empresas para realizar um projeto específico ou tirar proveito de alguma atividade por tempo limitado. Como exemplo, imagine a associação entre uma agência do governo que detém conhecimentos para utilização de um motor nuclear com uma empresa pioneira na construção de submarinos. Através dessa aliança, o governo e a empresa pretendem desenvolver o primeiro submarino com tecnologia nuclear do Brasil.

Redes nas políticas públicas

As redes em políticas públicas são 3 :

um conjunto de relações relativamente estáveis, de natureza não

hierárquica e independente, que vinculam uma variedade de atores que compartilham interesses comuns em relação a uma política e que trocam entre si recursos para perquirir esses interesses comuns, admitindo que a cooperação é a melhor maneira de alcançar as metas comuns.

] [

Para Marcelo Procopiuck, além da reciprocidade, da legitimidade, da estabilidade e dos recursos, há dois elementos essenciais na formação de uma rede que devem estar presentes: vontade (os agentes devem desejar atuar conjuntamente) e conhecimento (os agentes devem se conhecer mutuamente, ter conhecimento dos recursos disponíveis e ter consciência de sua complementariedade para alcançar objetivos comuns).

É cada vez mais comum a utilização de redes em políticas públicas. O Sistema Único de Saúde é um bom exemplo. O Governo Federal se une aos estados e municípios para formar uma rede, em que cada um desempenha um papel, buscando fornecer um serviço de qualidade para a sociedade. Outras grandes redes estão no sistema de educação e no Programa Bolsa Família.

Cabe mencionar que a formação de redes em políticas públicas não é exclusividade de órgãos estatais, pois deve envolver atores públicos, sociais e o mercado, tornando, assim, as políticas mais democráticas e participativas.

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3 Borzel, 1998, apud Cavalcante, 2009.

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FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS

Um importante documento de referência e gestão de projetos é o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Conjunto de Conhecimentos em Gerência de Projetos. Este Guia define um projeto como: “um esforço temporário para criar um produto exclusivo”.

Para Paludo 4 , o projeto é algo de execução única, não rotineira, com tempo de execução determinado, que envolve o dispêndio de esforços e recursos para se promover uma mudança ou criar algo novo, que pode ser um bem ou serviço.

Em complemento, o Guia PMBOK salienta que,

A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. (grifos nossos)

Assim, podemos entender que os projetos são únicos ou exclusivos e compreendem um esforço temporário. Ademais, o principal objetivo de um projeto é alcançar o seu produto final. O desenvolvimento de um software, a construção de um edifício e a elaboração de um livro são exemplos de projetos. No caso de um edifício, a empresa pode até utilizar a mesma planta para construir um novo prédio, mas com certeza eles serão diferentes em algum ponto, como a localização por exemplo.

Além disso, o fato de ser temporário não significa que ele será rápido. Um projeto pode durar vários anos, mas deverá ter prazo de encerramento. Entretanto, nem sempre é possível concluir o projeto, pois novos eventos podem surgir, tornando seus objetivos inalcançáveis ou desnecessários.

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4 Paludo, 2013, p. 322.

Ciclo de vida de um projeto Administração Pública Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC

Ciclo de vida de um projeto

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A primeira coisa que quero destacar é para que não confundam o ciclo de vida, ponto desse tópico, com os processos de gerenciamento de projetos, que serão apresentados no tópico seguinte.

Para Maximiano 5 , o ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Seu entendimento permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e

a aplicação das técnicas de administração de projetos.

Segundo o PMBOK, os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se são grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

início do projeto;

organização e preparação;

execução do trabalho do projeto;

encerramento do projeto.

Essa estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto.

Maximiano propõe que o ciclo de vida abrange (1) a descoberta da ideia ou visão do produto é a inspiração para o projeto; (2) desenho (ou projeto do produto) o modelo mental é transformado em um desenho detalhado do produto; (3) desenvolvimento o produto é gradativamente elaborado; (4) entrega o produto é apresentado ao cliente.

Além disso, o Cespe já considerou correta uma questão dizendo que o projeto forma um ciclo dinâmico, iniciando com o planejamento, execução

e controle.

A partir daí, o PMBOK destaca que a maioria dos projetos apresentam algumas características comuns:

a) os níveis de custo de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado;

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5 Maximiano, 2002, p. 45.

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Organização
Encerra
Execução do
Início
mento
trabalho
Custos

TWマヮラ

b) a influência das partes, os riscos e incertezas são maiores no começo

e caem ao longo da vida do projeto;

c) a capacidade de influenciar as características finais do produto do

projeto, sem impacto significativo nos custos, é mais alta no início e

torna-se cada vez menor conforme o projeto progride. Isso quer dizer

que, caso eu queira alterar os requisitos do produto, será mais fácil

no início do projeto, pois quanto mais desenvolvido ele estiver,

maiores serão os custos de mudança.

Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto

Influência dos colaboradores, riscos e incertezas 99819134641 Custos das mudanças
Influência dos colaboradores, riscos e incertezas
99819134641
Custos das mudanças
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Processos de gerenciamento de projetos

De acordo com o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de cumprir seus requisitos”. A aplicação desses conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.

Assim, o gerenciamento de projetos envolve um grupo de processos relacionados entre si, utilizados para alcançar o objetivo proposto.

Ademais, os processos de gerenciamento de projetos estão agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupo de processos):

a) Grupo de processos de iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;

b) Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

c) Grupo de processos de execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;

d) Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;

e) Grupo de processos de encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

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Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Encerramento Processos de Processos de Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Encerramento
Processos de
Processos de
Controle
Iniciação

Vamos analisar cada grupo de forma mais detalhada.

Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para isso. Nesse momento, será definido o escopo inicial, os recursos financeiros iniciais serão comprometidos e será selecionado o gerente do projeto. Esse grupo inclui os seguintes grupos de gerenciamento de projetos:

desenvolver o termo de abertura do projeto: é o processo de desenvolvimento do documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

O termo de abertura estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (o cliente). Assim, é alguém externo ao projeto que faz a autorização para a sua realização, como, por exemplo, o seu patrocinador.

identificar as partes interessadas: é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto, além da documentação das informações relevantes aos seus interesses, envolvimento e impacto de sucesso. Assim, todos os colaboradores, como clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes devem ser identificados.

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Grupo de processos de planejamento

Para o PMBOK, o grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Assim, serão desenvolvidos o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá- lo. Cabe destacar que esse planejamento não é estático, devendo sofrer adaptações à medida que as informações tornam-se mais claras.

Nesse contexto, o grupo de processos de planejamento inclui os seguintes processos:

desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares;

planejar o gerenciamento do escopo: planejar o gerenciamento do escopo define e documenta como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo;

coletar os requisitos: definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto;

definir o escopo: é o desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto;

criar a estrutura analítica do projeto (EAP): é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil;

Vamos dar uma pequena pausa no grupo de processos de planejamento para definir o que é a estrutura analítica de projeto. De acordo com o PMBOK,

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Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado da atual declaração do escopo do projeto aprovado. (grifos nossos)

A EAP é, portanto, uma decomposição de todo o projeto em “pacotes” menores, que possam ser gerenciados mais facilmente. O projeto

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de desenvolvimento de um submarino nuclear, por exemplo, é muito

complexo. Assim, é possível decompô-lo em diversas partes como o desenvolvimento dos alojamentos, do sistema de navegação, do sistema de propulsão nuclear, do sistema de submersão, etc.

planejar o gerenciamento do cronograma: processos necessários para estabelecer as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto;

definir as atividades: trata da identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto;

sequenciar as atividades: identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto;

estimar os recursos das atividades: estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade;

estimar as durações das atividades: estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados;

desenvolver o cronograma: envolve a análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto;

planejar o gerenciamento dos custos: estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto;

estimar custos: é o desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto;

determinar o orçamento: é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;

planejar o gerenciamento da qualidade: identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a conformidade;

planejar o gerenciamento de recursos humanos: identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e

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relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal;

planejar o gerenciamento das comunicações: determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação;

planejar o gerenciamento de riscos: definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;

identificar os riscos: processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características;

realizar a análise qualitativa de riscos: envolve a priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;

realizar a análise quantitativa de riscos: é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;

planejar respostas a riscos: é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; e

planejar o gerenciamento das aquisições: é o processo de documentação das decisões de compras do projeto; e

planejar o gerenciamento das partes interessadas: tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto.

Grupo de processos de execução

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O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para

concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento de forma a cumprir as especificações do projeto. Envolve a coordenação de pessoas, recursos e a integração e execução das atividades do projeto, em conformidade com o seu plano de gerenciamento. Em síntese, nesse momento o plano é colocado em prática e eventuais mudanças são identificadas e implementadas.

O grupo de execução inclui os seguintes processos de gerenciamento de

projetos:

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orientar e gerenciar o trabalho do projeto: é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos programados;

realizar a garantia da qualidade: consiste na auditoria dos requisitos de qualidade e das medições de controle de qualidade, garantindo que sejam usados os padrões e definições operacionais apropriados;

mobilizar a equipe do projeto: é a confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe necessária para cumprir o projeto;

desenvolver a equipe do projeto: é o processo de melhoria de competências (capacitação), da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

gerenciar a equipe do projeto: consiste no acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecendo o feedback, resolvendo questões e gerenciando as mudanças para aprimorar o desempenho;

gerenciar as informações: colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas;

gerenciar o envolvimento das partes interessadas: é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões conforme ocorrerem (comunicação com as partes interessadas); e

realizar as aquisições: consiste na obtenção de respostas de fornecedores, seleção do fornecedor e adjudicação de um contrato.

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Grupo de processos de monitoramento e controle

Por outro lado, o grupo de processos de monitoramento e controle consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Dessa forma, o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme, permitindo a identificação de variações em relação ao plano de gerenciamento.

Esse grupo inclui:

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monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo de acompanhamento, avaliação e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

realizar o controle integrado de mudanças: trata da avaliação de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto;

validar o escopo: formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto;

controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo;

controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma;

controlar os custos: é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças;

controlar a qualidade: monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias;

controlar as comunicações: tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas;

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controlar os riscos: implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto;

controlar as aquisições: gerenciamento do relacionamento das aquisições e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário; e

controlar o envolvimento das partes interessadas: é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender

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às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Nesse grupo, são realizadas as atividades de aceitação do cliente; revisão final; registro de impactos; documentação das lições aprendidas; atualizações; arquivamento de todos os documentos relevantes; e encerramento das aquisições. O grupo de encerramento inclui os seguintes processos:

encerrar o projeto ou a fase: é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou a fase;

encerrar as aquisições: é a finalização de cada aquisição do projeto.

Áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK apresenta dez 6 áreas do conhecimento na gestão de projetos: (1) integração, (2) escopo, (3) tempo, (4) custos, (5) qualidade, (6) recursos humanos, (7) comunicações, (8) riscos, (9) aquisições e (10) partes interessadas.

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6 A 5ª Edição do PMBOK (2013) incluiu a área do conhecimento das partes interessadas (colaboradores, stakeholders).

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Áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos Escopo Partes Tempo interessadas Aquisições Custos
Áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos
Escopo
Partes
Tempo
interessadas
Aquisições
Custos
Integração
Riscos
Qualidade
Recursos
Comunicações
humanos
1. (Cespe – APGIPI/INPI/2013) O principal objetivo a ser atingido na gestão do projeto é

1. (Cespe APGIPI/INPI/2013) O principal objetivo a ser atingido na gestão do

projeto é um produto final com o melhor desempenho possível, sob uma perspectiva dinâmica e flexível, realizando as alterações necessárias durante o avanço do projeto.

Comentário: o principal objetivo do projeto é alcançar o produto final, dentro dos requisitos estabelecidos. À medida que o projeto vai se desenvolvendo, as informações ficam mais claras, permitindo que sejam feitas adaptações para convergir o planejamento à realidade. Assim, um projeto deve ser dinâmico e flexível.

Gabarito: correto.

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2. (Cespe APGIPI/INPI/2013) A gestão do projeto forma um ciclo dinâmico, que se

inicia no planejamento, com fixação de objetivos, estabelecimento de recursos e definição de estratégias, passando à execução, com alocação de recurso, gestão da execução e coordenação de esforços, e, finalmente, chegando ao controle, com avaliação de resultados, elaboração de relatórios e resolução de problemas com eventual tomada de medidas.

Comentário: sabemos que o projeto deve ser dinâmico, permitindo que ocorram adaptações ao longo de sua vida. Ademais, um projeto envolve, basicamente, o planejamento (fixação de objetivos, estabelecimento de recursos e estratégias),

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a execução (alocação do recurso, gestão da execução e coordenação de esforços) e chega ao controle (avaliação, relatórios, etc.). Vimos na parte teórica que essa é uma forma do Cespe conceituar o ciclo de vida do projeto. Assim, devemos ficar ligados às diversas fontes literárias e, também, aos entendimentos da banca apresentados em suas assertivas.

Gabarito: correto.

Julgue os próximos itens, acerca de gestão de projetos.

3.

do projeto em que há maior nível de atividade.

Comentário: é na execução que o produto é desenvolvido. Nessa fase, ocorrerá o maior custo com pessoal, representando o momento em que ocorre o maior nível de atividade. Não confundam a realização de atividades (esforços) com o número de processos, pois, nesse caso, o planejamento é que envolve o maior número de processos.

Gabarito: correto.

(Cespe Técnico de Nível Superior/MPOG/2013) A etapa de execução é a fase

Acerca dos conceitos básicos de gerenciamento de projetos e considerando o PMBOK, julgue os itens a seguir.

4. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) No gerenciamento de um projeto, deve-se utilizar não apenas as ferramentas e técnicas disponíveis, mas também conhecimento e habilidade para que os requisitos sejam cumpridos.

Comentário: simples. O gerenciamento de um projeto envolve, além das ferramentas e das técnicas, o conhecimento e as habilidades da equipe e seus membros, permitindo que se cumpram os requisitos estabelecidos.

Gabarito: correto.

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5. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) O planejamento organizacional de uma empresa não acarreta impacto em projeto cujo financiamento já tenha sido alocado por meio de plano estratégico.

Comentário: o planejamento organizacional sempre acarretará impacto nos projetos da organização. Além disso, é discutível que um plano estratégico (genérico e voltado para o longo prazo) venha alocar recursos diretamente a um projeto.

Gabarito: errado.

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6. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Um projeto geralmente

possui equipes e esforço de desenvolvimento específicos, no entanto seus produtos

ou serviços são comuns a todos os projetos que tenham o mesmo escopo.

Comentário: o projeto é algo exclusivo e temporário. Não há como dois projetos terem o mesmo escopo. Mesmo que as características dos produtos sejam praticamente as mesmas, em alguma coisa o projeto e seu escopo irá se diferenciar do outro. Por exemplo, uma empresa pode fazer dois prédios idênticos e mesmo assim os escopos serão diferentes: pelo menos o local será diferente, concordam? Além disso, as equipes podem até ser as mesmas, mas os produtos e os serviços não serão comuns a todos os projetos.

Gabarito: errado.

7. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Quando um projeto está bem

planejado, ou seja, foram previstas todas as suas atividades e resultados, é certo que

não haverá incertezas.

Comentário: não há como prever com exatidão todas as atividades e resultados, as incertezas sempre irão ocorrer. Segundo o PMBOK, à medida que o projeto se desenvolve, as incertezas diminuem.

Gabarito: errado.

Ainda em relação aos conceitos básicos de gerenciamento de projetos, julgue os itens subsequentes.

8. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Os grupos de processos de

gerenciamento de projeto se dividem em iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento.

Comentário: exatamente. Os cinco grupos de gerenciamento de projetos são:

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iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Iniciação
Iniciação
Planejamento
Planejamento
Execução
Execução
Monitoramento e controle
Monitoramento
e controle
Encerramento
Encerramento

Gabarito: correto.

9. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Em função da dificuldade de

contratação de equipe competente, o custo de pessoal de um projeto é mais alto no

início; porém, com a execução do projeto e com a devida produtividade da equipe, esse custo passa a ser mais baixo.

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Comentário: vimos um gráfico que demonstra que os custos com pessoal se iniciam baixos, alcançam seu ápice durante a execução e caem rapidamente no encerramento do projeto.

Gabarito: errado.

Julgue os itens a seguir, acerca de gestão de projetos.

10. (Cespe Especialista em Regulação de Aviação Civil/ANAC/2012) O analista

que pretenda conduzir um projeto deve utilizar o PMBOK, um guia de práticas de referência na gestão de projetos.

Comentário: o PMBOK é um guia de práticas de referência em gestão de projetos, fácil!

Gabarito: correto.

Julgue os itens a seguir, que tratam de gestão de projetos.

11. (Cespe TC/BASA/2012) Uma das diferenças entre um projeto e um processo é

a temporariedade.

Comentário: os processos são realizados de forma contínua, enquanto o projeto

é temporário, ou seja, uma de suas diferenças é a temporariedade.

Gabarito: correto.

12. (Cespe

apresentam cinco grupos de processos distintos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

acordo

TA/TJ-AC/2012)

De

com

Guia

PMBOK,

o

os

projetos

Comentário: resolvemos uma questão praticamente idêntica. Vamos direto para

a figurinha:

Iniciação
Iniciação
Planejamento
Planejamento
Execução 99819134641
Execução
99819134641
Monitoramento e controle
Monitoramento
e controle
Encerramento
Encerramento

Gabarito: correto.

Tendo em vista que o gerenciamento de projetos deixou de ser diferencial competitivo

e passou a ser considerado lugar-comum no universo administrativo, julgue os itens subsecutivos, acerca de elaboração, análise, avaliação e gestão de projetos.

13. (Cespe Administrador/MI/2013) De acordo com a metodologia definida pelo

PMBOK, são quatro os macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle.

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Comentário: são cinco os grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A partir de agora, vocês estão proibidos de errar esse tipo de questão!

Gabarito: errado.

Show! Mais uma aula concluída.

Vejo vocês em nosso próximo e último encontro.

Bons estudos.

HERBERT ALMEIDA.

http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/

QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

1.

(Cespe APGIPI/INPI/2013) O principal objetivo a ser atingido na gestão do projeto

é

um produto final com o melhor desempenho possível, sob uma perspectiva dinâmica

e

flexível, realizando as alterações necessárias durante o avanço do projeto.

2.

(Cespe APGIPI/INPI/2013) A gestão do projeto forma um ciclo dinâmico, que se

inicia no planejamento, com fixação de objetivos, estabelecimento de recursos e definição de estratégias, passando à execução, com alocação de recurso, gestão da execução e coordenação de esforços, e, finalmente, chegando ao controle, com avaliação de resultados, elaboração de relatórios e resolução de problemas com eventual tomada de medidas.

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Julgue os próximos itens, acerca de gestão de projetos.

3. (Cespe Técnico de Nível Superior/MPOG/2013) A etapa de execução é a fase

do projeto em que há maior nível de atividade.

Acerca dos conceitos básicos de gerenciamento de projetos e considerando o PMBOK, julgue os itens a seguir.

4. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) No gerenciamento de um

projeto, deve-se utilizar não apenas as ferramentas e técnicas disponíveis, mas também

conhecimento e habilidade para que os requisitos sejam cumpridos.

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5. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) O planejamento organizacional

de uma empresa não acarreta impacto em projeto cujo financiamento já tenha sido alocado por meio de plano estratégico.

6. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Um projeto geralmente possui

equipes e esforço de desenvolvimento específicos, no entanto seus produtos ou serviços são comuns a todos os projetos que tenham o mesmo escopo.

7. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Quando um projeto está bem

planejado, ou seja, foram previstas todas as suas atividades e resultados, é certo que não haverá incertezas.

Ainda em relação aos conceitos básicos de gerenciamento de projetos, julgue os itens subsequentes.

8. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Os grupos de processos de

gerenciamento de projeto se dividem em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

9. (Cespe Profissional/Grupo Gestor/MPOG/2013) Em função da dificuldade de

contratação de equipe competente, o custo de pessoal de um projeto é mais alto no início; porém, com a execução do projeto e com a devida produtividade da equipe, esse custo passa a ser mais baixo.

Julgue os itens a seguir, acerca de gestão de projetos.

10. (Cespe Especialista em Regulação de Aviação Civil/ANAC/2012) O analista

que pretenda conduzir um projeto deve utilizar o PMBOK, um guia de práticas de referência na gestão de projetos.

Julgue os itens a seguir, que tratam de gestão de projetos.

11. (Cespe TC/BASA/2012) Uma das diferenças entre um projeto e um processo é a

temporariedade.

12. (Cespe TA/TJ-AC/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os projetos apresentam

cinco grupos de processos distintos: iniciação, planejamento, execução,

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Tendo em vista que o gerenciamento de projetos deixou de ser diferencial competitivo e passou a ser considerado lugar-comum no universo administrativo, julgue os itens subsecutivos, acerca de elaboração, análise, avaliação e gestão de projetos.

13. (Cespe Administrador/MI/2013) De acordo com a metodologia definida pelo

PMBOK, são quatro os macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle.

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GABARITO

1. C

6. E

11. C

2. C

7. E

12. C

 
 

3. C

8. C

13. E

4. C

9. E

5. E

10. C

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Guia Referencial Para Medição De Desempenho E Manual Para Construção De Indicadores. Brasília: Ministério do Planejamento, 2009.

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BRASIL. Tribunal de Contas da União. Técnica de indicadores de desempenho para auditorias. Portaria-Segecex nº 33, de 23 de dezembro de 2010. Brasília: TCU, SEGECEX/SEPROG, 2011.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Indicadores - Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública. Brasília: MPOG, SPIE, 2012.

CAVALCANTE, Pedro L. “Programa Bolsa Família: descentralização, centralização ou gestão em redes?” In: Revista do Serviço Público (Jan-Mar). Brasília: ENAP, 2009.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projeto: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administração: Manual Compacto para as Disciplinas TGA e Introdução à Administração. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.

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PALUDO, Augustinho. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

PROCOPIUCK, Mario. Políticas públicas e fundamentos da Administração Pública: análise e avaliação, governança e rede de políticas, administração judiciária. São Paulo, Atlas, 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 5ª Ed. Newton Square: PMI, 2013.

RUA, Maria das Graças. Análise de Políticas Públicas: Conceitos Básicos. In: O Estudo da Política:

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RUA, Maria das Graças. Políticas Públicas. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração. UFSC; [Brasília]: Capes/UAB, 2009.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2ª Ed. São Paulo:

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VIANA, Ana Luiza. Abordagens metodológicas em políticas públicas. Revista de Administração Pública (30 [2], p. 5-43). Rio de Janeiro: RAP, 1996.

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