G

PLANO DE NEGÓCIOS
Parte Conceitual e Financeira

&

CAPTAÇÃO DE RECURSOS EM ÓRGÃOS

DE FOMENTO

3URI-DFL$OYDUHQJD7KHRGRUR)LOKR

$*2672
0DWHULDOGHVHQYROYLGRSHOD7KHRGRUXV&RQVXOWRULD(PSUHVDULDO
 23/$12'(1(*Ï&,26  
1.1. POR QUE PLANEJAR? ...................................................................................................................................... 5
1.2. A IMPORTÂNCIA DO PN ................................................................................................................................. 6
1.3. O QUE É UM PN? ........................................................................................................................................... 6
1.4. POR QUE ELABORAR UM PN? ......................................................................................................................... 7
 $(6758785$'23/$12'(1(*Ï&,26  
2.1 A SEQÜÊNCIA DE UM PN................................................................................................................................ 7
 &$3$  
 680È5,2 
 680È5,2(;(&87,92 
 $(035(6$(21(*Ï&,2  
2.1.4.1 Dados da Empresa ......................................................................................................................................... 11
2.1.4.2 Natureza do Negócio e Estrutura Societária .................................................................................................. 11
2.1.4.3 Estrutura Legal e Organizacional................................................................................................................... 11
2.1.4.4 Estrutura Organizacional - Grid Gerencial e Perfil........................................................................................ 11
2.1.4.5 Perfil do Negócio........................................................................................................................................... 11
2.1.4.6 Abrangência de Atuação................................................................................................................................ 11
 2352'872  
2.1.5.1 Produto ou Serviço ........................................................................................................................................ 11
2.1.5.2 A Inovação..................................................................................................................................................... 11
2.1.5.3 Previsão de Lançamento e Cronograma do Projeto ....................................................................................... 11
 3/$12'(23(5$d®(6  
2.1.6.1 Localização e Aspectos Operacionais............................................................................................................ 12
2.1.6.2 Cronograma de Implantação do Negócio....................................................................................................... 12
2.1.6.3 Fluxo Produtivo ............................................................................................................................................. 12
2.1.6.4 Terceiros........................................................................................................................................................ 12
2.1.6.5 Parceiros Estratégicos.................................................................................................................................... 12
2.1.6.6 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ................................................................................................... 12
 3/$12'(0$5.(7,1* 
2.1.7.1 O Setor........................................................................................................................................................... 13
2.1.7.2 Mercado-alvo................................................................................................................................................. 13
2.1.7.3 Mercado Concorrente .................................................................................................................................... 13
2.1.7.4 Mercado Consumidor .................................................................................................................................... 13
2.1.7.5 Mercado Fornecedor...................................................................................................................................... 14
2.1.7.6 Análise SWOT............................................................................................................................................... 14
 (675$7e*,$6'(0$5.(7,1*  
2.1.8.1 Posicionamento dos Produtos ou Serviços..................................................................................................... 15
2.1.8.2 Promoção....................................................................................................................................................... 15
2.1.8.3 Praça ou Ponto............................................................................................................................................... 15
2.1.8.4 Preço.............................................................................................................................................................. 15
2.1.8.5 Projeção de Vendas ....................................................................................................................................... 15
2.1.8.6 Pós-vendas..................................................................................................................................................... 15
 3/$12),1$1&(,52  
 $1(;26 
 $'0,1,675$d­2(&21Ð0,&2),1$1&(,5$  
3.1 CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS ................................................................................................................ 17
3.2 A TEORIA DOS CUSTOS ................................................................................................................................ 17
 'HILQLomRGH&XVWRV 
 &ODVVLILFDomRGRV&XVWRV  
3.2.2.1 Custos Variáveis ............................................................................................................................................ 20
3.2.2.2 Custos Fixos .................................................................................................................................................. 20
3.2.2.3 Custo Unitário ............................................................................................................................................... 20
 'HPRQVWUDomRGR5HVXOWDGR  
3.2.3.1 O que mostra a Demonstração do Resultado? ............................................................................................... 21
3.2.3.2 Análise das Linhas Principais da Demonstração dos Resultados................................................................... 22
 &RQFHLWRGD0DUJHPGH&RQWULEXLomR 
 3RQWRGH(TXLOtEULR±%UHDN(YHQ3RLQW 
 $)RUPDomRGR3UHoRGH9HQGD  
 $0DUJHP/tTXLGD 
 3UD]RGH5HFXSHUDomR(FRQ{PLFDGR,QYHVWLPHQWR35(±3D\EDFN  
 352-(726'(&$37$d­2'(5(&85626 

2
4.1 OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 27
4.2 A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................... 27
 'HILQLomRGH3URMHWR 
 7LSRVGH3URMHWRV  
 3DSHOGR*HUHQWHGH3URMHWRV  
 3ODQHMDPHQWRH$GPLQLVWUDomRGH3URMHWRV  
 23ODQHMDPHQWRHVHXV(OHPHQWRV  
 )HUUDPHQWDVSDUDPRQLWRUDPHQWRGR3ODQHMDPHQWRGR3URMHWR  
 1RYR$PELHQWHGH3URMHWRV  
4.3 PROJETOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS JUNTO ÓRGÃOS DE FOMENTO.................................................... 30
 22EMHWLYRGR)RPHQWR  
 2V)XQGRV6HWRULDLV)HGHUDLV 
 )XQGRVGH)RPHQWR6RFLDOHGH6XVWHQWDELOLGDGH  
 7LSRVGH)LQDQFLDPHQWRVH3URJUDPDV  
III - Outras formas de apoio a empresas ........................................................................................................................ 36
 7LSRVGH3URJUDPDV),1(3  
4.3.5.1 Linha Apoio à Inovação em Empresas - Financiamento Reembolsável e Investimentos .............................. 36
4.3.5.2 Linha Apoio à Inovação em Empresas – Apoio financeiro não-reembolsável e outras formas de atuação. .. 37
4.3.5.3 Linha Apoio às Instituições Científicas e Tecnológicas – Apoio financeiro não-reembolsável..................... 37
4.3.5.4 Linha Apoio às Instituições Científicas e Tecnológicas – Financiamento Reembolsável para ICTs privadas38
4.3.5.5 Linha Apoio à Cooperação Empresas e ICTs – Financiamento reembolsável para as empresas e apoio
financeiro não-reembolsável para ICTs ......................................................................................................................... 38
4.3.5.6 Linha Apoio a Ações de C&T para o Desenvolvimento Social..................................................................... 39
4.4 A ELABORAÇÃO DOS PROJETOS DE FOMENTO.............................................................................................. 39
 )2&2 
 &217(Ò'2 
4.4.2.1 Resumo .......................................................................................................................................................... 40
4.4.2.2 Objetivos ....................................................................................................................................................... 40
4.4.2.3 Metodologia................................................................................................................................................... 40
4.4.2.4 Justificativas .................................................................................................................................................. 41
4.4.2.5 Mecanismos de Transferências de Resultados e Gerenciais de Execução ..................................................... 41
4.4.2.6 Impactos ........................................................................................................................................................ 41
4.4.2.7 Orçamento ..................................................................................................................................................... 41
4.4.2.8 Apêndices ...................................................................................................................................................... 41
 &+(&.287 
4.4.3.1 Cuidados especiais......................................................................................................................................... 42

3
0HQVDJHPDRV3DUWLFLSDQWHV

½ “Uma caminhada de 10.000 milhas começa com o primeiro passo”

(provérbio chinês).
½ “A idéia é o começo. A ação e a perseverança são metas. Desistir
nunca”.

5HIOH[mR

O dono de uma fazenda ao encontrar à hora do almoço seu empregado

sentado no meio da plantação, com livros ao seu redor, trava o seguinte
diálogo.

-RYHPTXHWXOrV"
1mROHLRHVWXGR
2TXHHVWXGDV"
'LUHLWR
1RVVD6HQKRUD([FODPRXRID]HQGHLUR

Este jovem tornou-se uma dos homens mais importantes da humanidade.

Foi Abraham Lincoln.

4
 23/$12'(1(*Ï&,26

,1752'8d­2
No processo empreendedor, o PN é a parte fundamental, pois os empreendedores
necessitam planejar e delinear as ações e estratégias para a criação da empresa ou o
crescimento da mesma. Assim, o PN é uma ferramenta de gestão que permite o
desenvolvimento inicial do negócio e é bastante utilizado para a captação de recursos
financeiros.

 3RUTXH3ODQHMDU"

As pesquisas setoriais indicam que em torno de 70 % das micro e pequenas

empresas morrem nos primeiros anos de existência, face a não utilização de um
planejamento eficaz para iniciar o negócio. Este dado não se restringe somente ao
Brasil. No EUA, o índice de mortalidade gira em torno de 50 %. O quadro abaixo pode
ser observado as principais causas de mortalidade das PME americanas:

Incompetência gerencial 45 %
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência em gerenciamento 18%
([SHUWLVH desbalanceada 20 %
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
Fatores desconhecidos 2%
Total 100 %
4XDGUR
Estes fatores demonstram a total falta de planejamento do negócio. Estas falhas
no entanto, podem acontecer devido aos seguintes obstáculos gerenciais.

Falta de experiência
Falta de dinheiro
Atitudes erradas
Localização errada
Expansão inexplicada
Gerenciamento impróprio de inventários
Excesso de capital em ativos
Difícil obtenção de créditos
Utilizar grande parte dos recursos do dono
4XDGUR
O fato é que não existe um fórmula para se precaver dessas armadilhas. O mais
importante é um gerenciamento constante nos negócios. É preciso estar atento a todos
os detalhes. As palavras-chaves do dia-a-dia da empresa são: SHQVDU DQDOLVDU
SODQHMDU H SODQHMDU. Outro ponto que deve ser considerado pelos micro e pequenos
empresários é a necessidade em aprender a elaborar adequadamente um bom PN. É

5
preciso dominar conceitos básicos sobre: planejamento, vendas, marketing, fluxo de
caixa, ponto de equilíbrio, projeções de vendas e custos.

 $,PSRUWkQFLDGR31

De modo geral, o empreendedor gera uma idéia através de um sonho. Para

transformar a idéia em realidade será necessário galgar uma série de passos para
testar a viabilidade da idéia, ou seja: é uma oportunidade de negócio? O
empreendedor deverá seguir vários os passos e traduzi-los em oportunidades
potenciais. Em seguida, ele deve sintetizá-los em uma linguagem empresarial que
comprove a viabilidade do idéia. A ferramenta a ser utilizada será o PN. Ele deverá
permitir aos leitores , um entendimento claro do negócio e que demonstre a sua
viabilidade.
Cabe ressaltar, que muitos empreendedores, no afã de conquistarem um
resultado a curto prazo, elaboram seus PN’s baseados em modelos existentes (salvar
como?) e apresentam números fantásticos. Exemplos: captação de fundos perdidos,
ingresso em incubadoras, etc. O fato é que para convencer bancos, fornecedores,
parceiros ou investidor de capital de risco é necessário uma fundamentação criteriosa
e convincente. O PN deve ser o cartão de vistas do empreendedor.
Outro ponto de fundamental importância é que uma vez elaborado o PN, não será
mais necessário revisá-lo. Este é um erro clássico dos empreendedores iniciantes. O
estado de mudanças é constante: o mercado muda, as pessoas mudam, o governo
muda, a tecnologia muda e a concorrência muda. Logo, o PN deve ser constantemente
revisto e atualizado. Outro ponto de elevada importância é a revisão dos objetivos,
estratégias e metas de médio e longo prazo. Assim, diante das mudanças, o
empreendedor poderá nortear o leme do barco chamado: QHJyFLR.

Abaixo alguns fatores de importância de um PN

Œ Aprimoramento e refinamento da idéia para clarificar o entendimento junto a
terceiros.
Œ Levantamento de informações detalhadas sobre o negócio, tais como: setor,
segmentos, fornecedores, clientes, canais de vendas, processos, tecnologias,
localização, etc.
Œ Levantar o valor do investimento inicial, custos, lucros, projeção das vendas,
capacidade de geração de caixa e viabilidade financeira do negócio.
Œ Domínio dos pontos fracos e fortes do negócio.

 2TXHpXP31"
É um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de
negócios que sustentam a empresa. A elaboração de um PN permite que o
empreendedor adquira aprendizado e autoconhecimento.

O PN é a validação da idéia do empreendedor. Ele emula a forma de percepção e

apreensão da realidade pelo empreendedor.

6
 3RUTXHHODERUDUXP31"
Uma pesquisa realizada com ex-alunos de administração da Harvard Business
School, nos EUA, concluiu que o PN aumenta em 60 % a probabilidade de sucesso
dos negócios. A elaboração do PN permitirá:
Œ Entender e estabelecer diretrizes do negócio.
Œ Gerenciar de modo mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
ΠAlavancar financiamentos e recursos.
Œ Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo.
Œ Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresas e convencer os
stakeholders (bancos, clientes, parceiros, fornecedores, clientes, etc.)
ΠPor outro lado, muitos deixam de escrever um PN pois acham que:
Œ “Eu não necessito de um.”
Œ “Eu tenho um na minha cabeça.”
Œ “Eu não sei como começar.”
Œ “Eu não tenho tempo.”
Œ “Eu não sou bom com números.”
Œ “Eu tenho dinheiro....”

 $(6758785$'23/$12'(1(*Ï&,26

 $6HTrQFLDGHXP31

Não existe um roteiro básico para escrever um plano de negócios, pois cada
negócio possui características próprias. Basta observar que uma empresa de serviços
é diferente de um empresa que fabrica produtos; logo, os planos de negócios
possuirão particularidades diferentes. O importante é que cada plano de negócio
possua um mínimo de seções que assegurarão um perfeito entendimento do negócio.

Estas seções devem possuir um seqüência lógica para que o leitor entenda como a
sua empresa está estruturada, no que tange aos seguintes aspectos: organizacionais,
gestão, objetivos, produtos e serviços, estratégia de marketing e a situação
econômico-financeira.
Abaixo apresentamos um sugestão de estrutura de um PN para pequena empresa
de produtos, com base no Guia para Elaboração de PN – GEPLAN – Versão 12:

 &$3$

É uma das partes mais importantes, pois é o primeiro contato visual do leitor.
Assim, uma capa bem elaborada, deve esclarecer de imediato as principais
informações do negócio, tais como: nome da empresa, logotipo e nome dos
empreendedores, data e versão.

 680È5,2

O sumário deverá conter um título de cada seção do PN e a página correspondente,

para facilitar ao usuário uma consulta.

7
 680È5,2(;(&87,92

O Sumário Executivo é a principal seção do PN, pois fará com que o leitor decida a
ler ou não o PN. Portanto, ele deverá ser escrito com bastante atenção e revisado
inúmeras vezes. O Sumário deve conter um resumo das principais informações do PN.
Deve explicitar o objetivo do negócio (apresentação, captação de recursos, processo
de incubação, etc), um resumo do perfil dos empreendedores, o foco do negócio, o
mercado de atuação, o valor do investimento inicial, a projeção de vendas, a
rentabilidade, o valor presente líquido e o prazo de recuperação econômica. O
Sumário Executivo deverá ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as
informações contidas no conteúdo do PN?
Abaixo, é apresentada uma seqüência de itens que devem compor o Sumário
Executivo.

i. $SUHVHQWDomRRX(QXQFLDGRGR3URMHWR: descrever uma breve apresentação do

negócio, bem como a identificação da oportunidade.

ii. 1RPHGD(PSUHVD: descrever a razão social da empresa

iii. 9LVmRH0LVVmRGD(PSUHVD: descrever a visão e a missão da empresa

'HILQLomRGH9LVmR
É no cenário futuro que construímos, a posição que queremos ocupar, seja em
negócios existentes, seja em composição de negócios.

'HILQLomRGH0LVVmR
É a nossa razão de ser hoje. A justificativa de nossa existência. Implica termos
bem definidos nosso negócio, cliente, mercado, tecnologia, tipo de diferenciação e
postura social, ou seja, nosso papel perante os stakeholders.
Uma interessante metáfora esclarece o conceito da missão e da visão: ³$PLVVmRp
DFDUWHLUDGHLGHQWLGDGHSUHVHQWHHDYLVmRpRSDVVDSRUWHIXWXUR´
iv. 3HUILOGRVHPSUHHQGHGRUHV um resumo da formação e experiência profissional.

v. )RFR GR QHJyFLR descrever qual o ramo de atuação e o nome do produto ou

serviço.

vi. 0HUFDGR descrever um breve resumo do mercado e da clientela.

vii. 'HVWDTXHV se aplicável, destacar sucessos da empresa ou dos

empreendedores, tais como: matérias em jornais, prêmios recebidos, etc.

viii. 3UHYLVmR GH 9HQGDV informar a previsão de vendas anual em números e/ou
percentual de crescimento anual.

ix. 9DORU GR ,QYHVWLPHQWR ,QLFLDO informar o valor de investimento inicial para
montar o negócio e a necessidade de financiamento. Este dado deve ser extraído
do Plano Financeiro.

x. ,QGLFDGRUHV (FRQ{PLFRV)LQDQFHLURV informar a Taxa de Lucratividade do

Negócio, Ponto de Equilíbrio, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e

8
 Prazo de Retorno sobre o Investimento. Estes dados devem ser extraídos do
Plano Financeiro

 $(035(6$(21(*Ï&,2

Vamos efetuar uma breve contextualização sobre aspectos que envolvem uma
empresa, para que o empreendedor possa descrever este item no seu PN .

0È48,1$6

%(16
&$3,7$/
(035(6$

,168026
6(59,d26

3(662$6

/8&52),1$/,'$'(62&,$/

Empresa é um conjunto de pessoas que harmonizam capital e trabalho, a serviço

próprio e da comunidade inserida, visando o seu lucro, o bem-estar da comunidade e a
preservação do meio ambiente.

$ 7LSRVGHHPSUHVDV
a) Indústria: São aquelas que transformam matéria-prima em produtos.

b) Comércio: São aquelas que compram do produtor para comercialização a terceiros.

c) Serviços: São aquelas que efetuam da prestação de serviços o seu produto final.

% 3RUWHVGDVHPSUHVDV
Segundo o Sebrae, a classificação do porte das empresas pode ser definida da
seguinte forma:

Microempresa: até 19 empregados na indústria.

até 09 empregados no comércio
até 09 no setor de serviços.
Pequena empresa: de 20 a 99 empregados na indústria.
de 10 a 49 empregados no comércio
de 10 a 49 no setor de serviços.
Média empresa: de 100 a 499 empregados na indústria
de 50 a 99 no comércio.
de 50 a 99 no setor de serviços.

9
Grande empresa: 500 ou mais empregados na indústria
100 ou mais no comércio.
100 ou mais no setor de serviços.

& )RUPDWR-XUtGLFRGDHPSUHVDV

)LUPD,QGLYLGXDO0( - A razão social é o próprio nome do dono da empresa. Ele

fornece como garantia seus bens pessoais para o funcionamento da empresa. Para
o setor de serviços não é permitido abrir firma individual.

6RFLHGDGHV 0HUFDQWLV – As sociedades mercantis são divididas em Limitada e

Anônima.

6RFLHGDGH SRU TXRWDV GH UHVSRQVDELOLGDGH OLPLWDGD /WGD o valor do capital

social é dividido entre os sócios ou quotistas, que podem ser pessoas físicas ou
jurídicas. A responsabilidade dos sócios é limitada à sua participação no capital.

6RFLHGDGH $Q{QLPD 6$ o capital é dividido em ações que podem ser

negociadas na Bolsa de Valores (Capital Aberto); quando há dívidas, a
responsabilidade dos sócios é limitada à sua participação no capital, mas em caso
de fraudes ou abusos, os acionistas controladores respondem com seus bens
pessoais; é regida por legislação específica que dispõe sobre a distribuição dos
dividendos, a publicação do balanço e atos da empresa.

&RRSHUDWLYDformada no mínimo por 20 pessoas físicas atuantes na mesma área,

através de estatuto. O lucro da organização é dividido entre si, de acordo com a
participação efetiva no processo de produção (ganha-se o quanto se trabalha).

' (VWUXWXUDGHXPD(PSUHVD
Dependendo do porte e do ramo de atuação, as empresas podem ter estruturas
diferentes mas, basicamente, a estruturação básica possui as seguintes funções:

$'0,1,675$d­2

)$%5,&$5 3$*$5 &2175$7$5

5(&(%(5 3(662$6

9(1'(5 ',675,%8,5

),1$1d$6

352'8d­2 0$5.(7,1* /2*Ë67,&$ 5+

Após este entendimento conceitual sobre empresa, nesta seção, o

empreendedor deverá dispor os seguintes sub-itens no seu Plano de Negócio:

10
 'DGRVGD(PSUHVD

Œ Razão social, CNPJ, endereço, telefone, fax, home page e email.

 1DWXUH]DGR1HJyFLRH(VWUXWXUD6RFLHWiULD

Descrever natureza legal, se será uma empresa individual ou uma sociedade por
responsabilidade por cotas limitada e a composição da societária, ou seja, qual será a
participação de cada sócio no negócio.

 (VWUXWXUD/HJDOH2UJDQL]DFLRQDO

Descrever a composição da sociedade, os cargos e as funções de cada empreendedor.

 (VWUXWXUD2UJDQL]DFLRQDO*ULG*HUHQFLDOH3HUILO

Descrever a gestão da empresa, as atribuições de cada área e o perfil da equipe.

Opcionalmente, poderá ser ilustrado com um organograma da empresa

 3HUILOGR1HJyFLR

Descrever com clareza a atividade fim da empresa, ou seja, o leitor deverá

compreender com clareza o que a sua empresa faz ou pretende fazer.

 $EUDQJrQFLDGH$WXDomR

Descrever resumidamente onde a empresa pretende comercializar seus produtos ou

serviços.

 2352'872

Nesta seção, o empreendedor deverá descrever os seguintes sub-itens:

 3URGXWRRX6HUYLoR

Efetuar uma descrição do produto ou serviço (o que é; a aplicação; tecnologias

aplicadas e características).

 $,QRYDomR

Descrever a inovação do produto ou serviço. Para tanto, você poderá consultar o

Manual de Oslo, que é um interessante estudo sobre inovação (ZZZJRRJOHFRPEU)

 3UHYLVmRGH/DQoDPHQWRH&URQRJUDPDGR3URMHWR

Este item é fundamental para candidatos aos Programas de Incubação e Pré-

Incubação. Deverá ser apresentado um cronograma que especifique as etapas de
implantação do negócio.

11
 3/$12'(23(5$d®(6

Nesta seção, o empreendedor deverá descrever os seguintes sub-itens:

 /RFDOL]DomRH$VSHFWRV2SHUDFLRQDLV

Efetuar uma descrição da localização da empresa, perfil do município,

disponibilidade de mão-de-obra qualificada e outras facilidades operacionais ao
negócio.

 &URQRJUDPDGH,PSODQWDomRGR1HJyFLR

Descrever as etapas de implantação do negócio.

 )OX[R3URGXWLYR

Descrever ou apresentar um fluxograma (ou diagrama em blocos) dos processos

(fabricação de produtos ou prestação de serviços).

 7HUFHLURV

Descrever que tipos de serviços poderão ser executados por terceiros.

 3DUFHLURV(VWUDWpJLFRV

Citar as parceiras estratégias e as suas vantagens.

 5HVSRQVDELOLGDGH6RFLDOH0HLR$PELHQWH

Descrever os programas de responsabilidade social que poderão ser desenvolvidos

junto à comunidade em que a empresa estará inserida e descrever quais os cuidados
que ela terá para não agredir o meio ambiente.

 3/$12'(0$5.(7,1*

Esta seção deverá ser sub-dividida em duas partes, sendo: Análise de Mercado e
Estratégias de Marketing.

Na Análise de Mercado, o empreendedor deverá demonstrar que conhece muito

bem o mercado consumidor do seu produto ou serviço, através de pesquisas de
mercado: como está o setor, como está segmentado, o crescimento potencial deste
mercado, as características da clientela, a sazonalidade, o perfil da concorrência, o
diferencial competitivo, as ameaças e as oportunidades.
É importante que o empreendedor reconheça que o ambiente mercadológico está
constantemente em mudanças, oferecendo oportunidades e apresentando ameaças.
Assim, é de suma importância conhecer os ambientes dos consumidores, concorrentes
e fornecedores, analisar sistematicamente o ambiente macroeconômico, de maneira a
revisar e adaptar as estratégias.

12
 Durante a Análise de Mercado, você deverá visualizar o mercado potencial,
incluindo todos os consumidores potencialmente capazes de utilizar o seu produto ou
serviços. Resumidamente, você deve observar os seguintes critérios para sustentar a
sua análise de mercado:

á Tamanho do mercado a nível internacional, nacional e regional, dimensionando-o

em valores monetários.

á Taxa de crescimento.

á Tendências tecnológicas, sazonalidade e ciclo de vida.

á Variáveis de segmentação (demográfico, geográfico, comportamental e
psicológico).
á Fatores que influenciam a demanda de um produto (renda, idade, classe social,
etc.)
á Características dos consumidores: adeptos à tecnologia, valoriza o status da
compra, oriundos do mercado corporativo, governamental, revendas, distribuidores,
etc.
á Características dos fornecedores: Onde estão localizados? Existe facilidade de
acesso? São qualificados? São grandes ou pequenos? Quais as condições de
créditos e formas de pagamentos? É possível terceirizar atividades? Possui
contatos com fornecedores?
á Características dos concorrentes: São avançados tecnologicamente? São líderes
de mercado? São inovadores? Os preços são elevados, baixos ou médios? Quem
são os concorrentes? Onde estão? Quais os pontos fortes e fracos deles? Possuem
patentes?
Após concluir a Análise de Mercado, você deverá incluir as informações obtidas, no
seu PN, na seguinte seqüência:

 26HWRU
Descrever o tamanho do mercado (mundial e nacional), identificar as tendências e
características importantes ao negócio (tecnológica e mercadológica).

 0HUFDGRDOYR
Descrever quais são os segmentos de mercado existentes e qual o segmento
específico de atuação da empresa? Onde atuará? Em qual região pretende atuar?
Qual a fatia pretendida de mercado (market-share)?

 0HUFDGR&RQFRUUHQWH
Descrever quem são, onde estão e o perfil dos seus concorrentes. Para tanto,
construa uma tabela comparativa de análise crítica e possíveis ações.

 0HUFDGR&RQVXPLGRU

Descrever as características da clientela-alvo.

13
 0HUFDGR)RUQHFHGRU
Descrever resumidamente quais os insumos que serão consumidos e quais os
principais fornecedores.

 $QiOLVH6:27
Após a Análise de Mercado, elaborar uma Matriz descrevendo os Pontos Fortes,
Fracos, Oportunidades e Ameaças ao negócio. Aqui você poderá definir as estratégias,
os objetivos e as metas do negócio.

 (675$7e*,$6'(0$5.(7,1*

Nas Estratégias de Marketing, o empreendedor deverá atingir os consumidores e

assegurar as vendas. Para isso, você deverá planejar o seu marketing, através de uma
noção realista dos custos de seus produtos/serviços, motivando, então, os
consumidores à compra e estruturando a forma de comercialização para atingir o seu
mercado-alvo com sucesso.

A abordagem de comunicação e marketing deve ser contínua e sistemática,

considerando as variáveis de sazonalidade e oscilação de demanda. Então, um
conjunto de planos e ações devem ser implementados para influenciar a demanda e o
consumo. Tradicionalmente, estas itens recebem o nome de composto de marketing,
ou também denominados “os 4P’s do Marketing, sendo eles: 3URGXWR, 3URPRomR
3UHoRH3RQWRGH9HQGDRX3UDoD.
No seu Plano de Marketing é importante que você deixe explícito alguns elementos,
entre os abaixo exemplificados:

352'872 35(d2
á Qualidade á Descontos
á Design á Prazo de
á Marca pagamento
á Embalagem á Condições de
á Garantia crédito
á Variedade á Lista de preços
á Características á Subsídios
á Custos &21680,'25(6
$/92

35202d­2 35$d$
326,&,21$0(172
á Propaganda 35(7(1','2 á Canais de
á Marketing Direto Distribuição.
á Relações Públicas á Cobertura
á Comunicação á Localização
Visual. á Transporte
á Promoção de á Logística
Vendas. á Revenda
á Merchandising á Representação

14
 Agora, sim, você deverá incluir as informações referentes as estratégias de
marketing, no seu PN, na seguinte seqüência, conforme os itens escolhidos entre
aqueles especificados na figura anterior.

 3RVLFLRQDPHQWRGRV3URGXWRVRX6HUYLoRV

Descrever as características do produto ou do serviço.

 3URPRomR

Descrever como será a estratégia para divulgação do produto ou do serviço.

 3UDoDRX3RQWR

Descrever como será a estratégia para comercialização e distribuição do produto ou

do serviço.

 3UHoR

Descrever como será a estratégia para oferta do preço do produto ou do serviço.

 3URMHomRGH9HQGDV

Apresentar a previsão de vendas dos produtos ou dos serviços. Este dado deverá
ser extraído do Plano Financeiro.

 3yVYHQGDV

Descrever como será a estratégia de relacionamento com os clientes, como por

exemplo: assistência técnica, garantia, etc.

 3/$12),1$1&(,52

O Plano Financeiro tem por objetivo avaliar a viabilidade econômico-financeira do

seu negócio. A quem interessa esse estudo? Em primeiro lugar, a você mesmo, como
empreendedor. Em segundo, a terceiros, para atrair novos sócios, buscar recursos em
instituições financeiras ou fundos de investimento.

A elaboração de um consistente estudo de viabilidade econômico-financeira

proporcionará a projeção da vida do futuro empreendimento. Para tanto, é necessário
partir de uma série de premissas, sendo elas: previsão de vendas, dimensionamento
dos custos fixos e variáveis, projeção dos resultados, investimentos a serem
realizados, origem e aplicação dos recursos e a projeção dos indicadores financeiros.

Desenvolver um estudo de viabilidade econômico-financeira é uma tarefa análoga à

construção de um edifício; a partir da base, ergue-se toda uma arquitetura de
informações, organizadas de forma lógica, modulada e seqüencial. O segredo do
sucesso está na tecnologia e na qualidade dos materiais empregados no processo.
Por conseguinte, desenvolver a viabilidade é executar um projeto de engenharia

15
financeira, cuja solidez vai depender da qualidade e da quantidade das informações
utilizadas.

A técnica orçamentária apresentada a seguir permitirá que você tenha uma

ferramenta para estruturação do seu negócio. Você deverá buscar as melhores e mais
completas informações relativas aos seu empreendimento e introduzi-las em planilhas
financeiras. Seguindo os passos abaixo, você terá condições de gerar os
demonstrativos financeiros e tomar uma decisão de investimentos mais segura.
Nesta seção, o empreendedor deverá apresentar os números de todas as ações
planejadas para a criação da empresa, sendo elas:

ΠValor do Investimento Inicial.

Œ Apropriação dos Custos.
Œ Formação do Preço.
Œ Ponto de Equilíbrio.
Œ Demonstrativos dos Resultados (projeção das receitas).
Œ Projeção Fluxo de Caixa.
Œ Análise dos Indicadores Financeiros (rentabilidade, lucratividade e prazo de retorno
sobre o investimento).

A Planilha Financeira Simplificada permite especificar e calcular estes dados.

$1(;26

Apresentar informações complementares (fotos, gráficos, plantas, curriculum vitae,

catálogos, planilhas financeiras detalhadas, etc.).

&RQVLGHUDo}HV

O empreendedor poderá dispor a estrutura do seu PN, na forma que mais convier
ao seu negócio. Quanto ao conteúdo e tamanho do PN, o recomendado é escrevê-lo
de acordo com as necessidades do público a ser atingido, dando ênfase nos itens de
interesse da parte interessada. Não será o número de páginas de um PN que irá
impressionar o leitor.

16
 $'0,1,675$d­2(&21Ð0,&2),1$1&(,5$

 &XVWRVH)RUPDomRGH3UHoRV

As três principais atividades financeiras que determinam o êxito ou fracasso do

negócio e servem de avaliação para os executivos são:
/XFUR - realização das metas de lucro, por meio da efetivação das vendas e do
controle dos custos/despesas;

)OX[RGH&DL[D - geração de caixa a partir do lucro;

6D~GH)LQDQFHLUD - decisão e controle da estrutura financeira da empresa e solvência

do negócio.

$ VREUHYLYrQFLD GD HPSUHVD GHSHQGH GD REWHQomR GH OXFUR GD JHUDomR GH
FDL[DHGDSUHVHUYDomRGDOLTXLGH]

O atingimento destes objetivos financeiros depende essencialmente do bom

desempenho de todas as demais funções gerenciais. Aqui, vamos nos prender a
função gerencial – FRQWUROHGRVFXVWRV
O fato é que o efetivo controle dos custos vai motivar o lucro. O lucro estimula a
LQRYDomR; é a recompensa pela assunção dos riscos; é o retorno sobre o capital
investido na empresa; é o prêmio pelo trabalho árduo e pelas longas horas dedicadas
à empresa; erradica produtos e serviços superados; estimula à manutenção da
qualidade.

 $7HRULDGRV&XVWRV

Os bens existentes e fornecidos pela natureza devem ser manipulados pela ação
humana. Estes bens existentes são denominados de matérias-primas. Tal
manipulação nas matérias-primas passa de fase em fase, até o produto final possa ser
colocado à venda.
Então, um produto concluído passa pelas seguintes fases:
a) extração - mineral, agrícola, pesca, etc.;
b) beneficiamento primário;
c) estocagem e transporte;
d) recepção e estocagem;
e) beneficamento secundário, transformação e produção de peças;
f) estocagem e transporte de peças;
g) recepção, estocagem e montagens de peças;
h) acoplamento e montagens de produtos finais;
i) transporte dos produtos finais;
j) vendas ao mercado.

17
 Vamos imaginar a produção de pão. As fases de produção primária e secundária
serão:

)DVHGD)DULQKDGH7ULJR
ΠCompra das sementes.
ΠPreparo do solo.
ΠPlantio.
Œ Conservação do plantio – adubação.
ΠColheita.
ΠEstocagem.
ΠVenda ao Moinho.
)DVHGR%HQHILFLDPHQWR±0RDJHP
Œ Produção e Embalagem.
ΠEstocagem.
ΠVenda ao Distribuidor.
)DVHGR'LVWULEXLGRU
ΠEstocagem.
ΠRevenda aos Supermercados e Atacadistas.
$WDFDGLVWDVH9DUHMLVWDV
ΠPadaria adquire o trigo no mercado.
Œ Venda aos consumidores – população e padarias
)DVHGR6DO
Œ Extração Mineral – Salinas.
Œ Produção.
ΠEmbalagem e Estocagem.
ΠVendas aos Distribuidores.
ΠDistribuidores vendem aos atacadistas.
ΠAtacadistas vendem aos varejistas.
ΠVarejistas vendem aos consumidores.
ΠPadaria adquire o sal no mercado.
)DVHGDV*UDQMDV
Œ Criação das galinhas - produção de ovos.
ΠEmbalagem.
ΠVenda aos distribuidores e/ou atacadistas.
ΠVendas aos varejistas e consumidores.
ΠPadaria adquire os ovos no mercado.
)DVHGR)HUPHQWR
Œ Produção do fermento, até a padaria adquiri-lo.
3URGXomRGR3mR

18
 Œ Padaria adquire as matérias-primas no mercado.
Œ Padaria produz o pão e vende-os ao mercado.

Deste modo, o que dá valor a um produto, ou em outras palavras, o que forma o

custo de um produto é, portanto, a soma das remunerações (preços) de cada pessoa
física ou jurídica (empregados ou empresários) que participou do processo produtivo
de todas as fases para se chegar ao produto final, neste exemplo - o pão.

Na realidade, não estaremos pagando o custo da matéria-prima, e sim, as

remunerações das pessoas envolvidas e que manipularam a sua produção. Ao final
estaremos pagando pelo custo de 1 kg de pão ou 1 metro de tecido.

([HPSOR1XPpULFR6LPSOLILFDGR

&ODVVHVGH3HVVRDV

)DVHV GD
3URGXomR
&ODVVH2SHUiULD &ODVVH(PSUHVDULDO
&DWHJRULDV GH
6DOiULRV &DWHJRULD /XFUR
(PSUHJDGRV
3ODQWLR H &ROKHLWD
3URGXWRUHV
GR7ULJR $JULFXOWRUHV  
7UDQVSRUWDG
7UDQVSRUWH 0RWRULVWDV  
RUHV
0RDJHP 2SHUDGRUHV  0RLQKR 
0RWRULVWDV$HURYLi 7UDQVSRUWDG
7UDQVSRUWH
ULRV)HUURYLiULRV  RUHV 

$GPLQLVWUDWLYRV H
'LVWULEXLGRUHV 'LVWULEXLGRU
2SHUDFLRQDLV  
HV
$GPLQLVWUDWLYRV H
$WDFDGLVWDV $WDFDGLVWDV
2SHUDFLRQDLV  
$GPLQLVWUDWLYRV H 6XSHUPHUFD
9DUHMLVWDV
2SHUDFLRQDLV  GR 
&RQVXPLGRU)LQDO 7RWDO  
7RWDO)LQDO5

Admitindo que foram fabricados 100 kg de pão. Logo, cada kg de pão terá seu custo
unitário de R$ 2,55. Se cada pão pesa 50 gramas, basta multiplicarmos 50 g por R$
2,55 e dividirmos por 1.000 g ( = 1 kg). O custo unitário do pão será de R$ 0,1275.

Neste exemplo elementar, não foram consideradas várias outras remunerações,

tais: fabricantes de máquinas, equipamentos, veículos, bancos, governo, etc.

19
 Logo, R FXVWR é a soma de todas as remunerações aos operários (recebem
salários), aos empresários (auferem lucros), aos emprestadores (recebem juros) e ao
governo (recebem impostos), pois eles participam direta e indiretamente na produção
de bens e prestação de serviços.

&8672 6$/È5,26-XURVH$OXJXpLV,PSRVWRV/XFURV

 'HILQLomRGH&XVWRV

Custos são os gastos relativos a um bem ou serviço utilizado na produção de

outros bens (produtos) ou serviços. São todos os gastos relativos à atividade de
produção.

 &ODVVLILFDomRGRV&XVWRV

 &XVWRV9DULiYHLV

São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados ou
serviços prestados, porque existe uma medida objetiva de seu consumo. Os custos
variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção ou
de prestação de serviços.

([HPSORV

a) Matéria-prima ou material direto: São os materiais que estão associados

diretamente com o produto ou serviço.
b) Mão-de-obra direta: São os salários e encargos sociais dos trabalhadores que
atuam diretamente na fabricação do produto ou na prestação dos serviços.
c) Embalagem.

 &XVWRV)L[RV

São aqueles que dependem de rateios, cálculos e estimativas para serem divididos
e apropriados a um só produto ou serviço e cujos valores são os mesmos, para
qualquer volume de produção ou para qualquer nível de serviço prestado. Os custos
fixos acontecem independentemente da venda, pois a empresa continua a funcionar.
Eles são insensíveis às mudanças no volume de vendas.

([HPSORV

a) Depreciação de Equipamentos.
b) Salários dos Gerentes e Pessoal Administrativo.
c) Aluguel.
d) Material de Limpeza.
e) Energia, Telefone, Internet, Água.

 &XVWR8QLWiULR

A concepção de custos é unitária. Devemos sempre analisar em termos de custo

unitário, isto é, saber o custo de uma só unidade produzida ou de um só elemento de
serviço elaborado.

20
 O custo unitário é obtido pela divisão entre os custos totais (fixos e variáveis) e a
quantidade de unidades produzidas.

&XVWR8QLWiULR &XVWRV7RWDLV4XDQWLGDGH3URGX]LGD
Custo Total = CF (Custo Fixo Total) + CV (Custo Variável Total).
Q = Quantidade Total Produzida.

$1È/,6('$)Ï508/$

Pode-se observar que a TXDQWLGDGH SURGX]LGD é inversamente proporcional ao

FXVWRXQLWiULR. Logo, quanto maior a quantidade produzida, tanto menor será o custo
unitário. Aqui está o primeiro conceito, que tornou-se um jargão no meio empresarial. É
a chamada HFRQRPLD GH HVFDOD. É por isto, que países que detém mão-de-obra
barata e produzem em elevadas quantidades possuem preços competitivos no
mercado, pois o seu custo unitário é extremamente baixo. Os custos fixos estão
inseridos no numerador da fórmula serão diluídos ao longo da produção. Eles
decrescem à medida que a quantidade produzida aumenta.

O gerenciamento empresarial está no controle dos custos fixos, pois eles ocorrem
independentemente da ocorrência ou não das vendas.

 'HPRQVWUDomRGR5HVXOWDGR

A principal motivação financeira do negócio é a obtenção do lucro – de modo justo

e honesto. Os executivos devem estar atentos a ética e os princípios morais, sem se
desviarem pelos atalhos que os levarão às práticas perniciosas de negócios.

 2TXHPRVWUDD'HPRQVWUDomRGR5HVXOWDGR"

Ela visualiza o desempenho da empresa em termos de lucro durante um período

(mensal, trimestral, semestral ou anual).

5HFHLWDGH9HQGDV±'HVSHVDV /XFUR

A Demonstração do Resultado evidencia a lucratividade do negócio. É uma

ferramenta fundamental para que os executivos possam avaliar com rapidez o efeito
das transformações e mudanças no ambiente dos negócios, que afetam o UHVXOWDGR
OXFUR.

Abaixo, um exemplo ilustra a Demonstração de Resultado

'(021675$d­2'25(68/7$'2±/8&526(3(5'$6

1. Receita Bruta de Vendas R$ 100.000,00

2. ( - ) Impostos – 10 % R$ 10.000,00
3. = Receita Líquida de Vendas R$ 90.000,00
4. ( - ) Custos dos Produtos/Serviços Vendidos R$ 45.000,00
5. = Lucro Bruto R$ 45.000,00
6. = Margem de Contribuição ou Margem Bruta ( 50 %

21
 %)
7. ( - ) Despesas Operacionais R$ 25.000,00
7.1 Despesas Administrativas ( + ) R$ 15.000,00
7.2 Despesas Gerais ( + ) R$ 9.000,00
7.3 Depreciação ( + ) R$1.000,00
8. Lucro/Resultado Operacional R$ 20.000,00
9. ( - ) Despesas Financeiras R$ 1.000,00
10. Lucro Líquido R$ 19.000,00
7DEHOD

 $QiOLVHGDV/LQKDV3ULQFLSDLVGD'HPRQVWUDomRGRV5HVXOWDGRV

D /XFUR%UXWR±$OLQKDGH/XFUR

O Custo dos Produtos/Serviços Vendidos é a primeira despesa deduzida da receita

líquida de vendas; o remanescente é chamado /XFUR %UXWR, ou 0DUJHP %UXWD,
quando expressa em percentual.

O Custo dos Produtos/Serviços Vendidos é o custo das vendas aos clientes. Trata-
se da maior despesa das empresas que vendem produtos, em geral de 50 a 60 % ou
mais das receitas de vendas, e chega a 85 %, no caso de alguns varejistas de altos
volumes.

Quanto mais baixo o percentual da Margem Bruta, mais alta deverá ser a rotação
dos estoques (que é o intervalo entre a aquisição de matéria-prima e a venda do
produto).

O Custo dos Produtos/Serviços Vendidos é um Custo/Despesa Variável, que flutua

em função dos volumes. ([. Mão-de-obra direta, material direto, fretes e embalagens.

E 0DUJHPGH&RQWULEXLomR

Ela permite contribuir ou ajudar na cobertura dos Custos/Despesas Fixos, na

provisão para o Imposto de Renda (quando aplicável) e num valor residual para o
Lucro. Margem é a diferença remanescente, após deduzir-se da receita de vendas o
custo dos produtos/serviços vendidos. No item 6, apresentaremos um exemplo
numérico.

F 'HVSHVDV)L[DV

As empresas de modo geral, incorrem em Despesas Operacionais Fixas

(Administrativas e Gerais), assim como Despesas de Depreciação. Fixas significa que
estas despesas permanecem inalteradas durante o período de avaliação, para uma
grande atividade de vendas.

([HPSORV: Salários do Pessoal Administrativo, Aluguel, IPTU, Seguros, Manutenção e

Conservação, Energia, Água, etc.

A maioria das despesas operacionais fixas são desembolsáveis, ou seja, efetua-se

o pagamento em dinheiro.

22
 G 'R5HVXOWDGR2SHUDFLRQDODR/XFUR/tTXLGR

A dedução das despesas fixas do Lucro Bruto leva a linha do Resultado

Operacional. É comum adotar o conceito “lucro antes dos juros, amortizações, e do
Imposto de Renda”. A última despesa constante da Demonstração de Resultados é a
do Imposto de Renda (aplicável para empresas não optantes pelo Regime de
Tributação Simples e Presumido).

 &RQFHLWRGD0DUJHPGH&RQWULEXLomR

A Margem de Contribuição é a diferença entre o Preço Unitário de Venda e Custo

Variável por Unidade. A Margem de Contribuição é a parcela que cobrirá o
custos/despesas fixas mais o lucro desejado.
([HPSOR
Vamos supor que na Demonstração de Resultados acima, foram comercializadas
1.000 unidades de produtos. Logo:

'HVFULomR 9DORU

Receita Total (Rt) R$ 100.000,00

Preço de Venda Unitário (PVu) R$ 100,00
Quantidade Vendida (Qt) 1.000
Custo dos Produtos Vendidos (Custo Variável) R$ 45.000,00
Custo Variável Unitário (CVu = CV/Qt) R$ 45,00
Margem de Contribuição Unitária (PVu – CVu) R$ 55,00
7DEHOD

A Margem de Contribuição de R$ 55,00 é a parcela que cobrirá os despesas fixas, a

depreciação, os impostos e o lucro. De fato, se multiplicarmos a 0&8 pelo número de
unidades vendidas obteremos o valor necessário para cobri-los.

 3RQWRGH(TXLOtEULR±%UHDN(YHQ3RLQW

Os custos fixos somente se diluem depois de produzida uma quantidade ; de

unidades. Os administradores devem estar atentos a este número, pois ele sinaliza
9(50(/+2 ou $=8/ na operação do seu negócio.

O Ponto de Equilíbrio é quando o Volume de Vendas (Receita Total) se iguala ao

total dos Custos/Despesas Totais (Fixos + Variáveis).

Vamos exemplificar numericamente, utilizando os mesmos dados da Demonstração

de Resultados (Tabelas 1 e 2). Suponhamos que os resultados sejam mensais para os
seguintes indicadores:

RT = Receita Total
CT = Custos Totais
CF = Custos Fixos
CV = Custos Variáveis

23
CVu = Custo Variável Unitário

RT = Preço de Venda x Quantidade

RT = PV x Qt ()

CT = Custos Fixos + Custos Variáveis

CT = CF + CV ()

O ponto de equilíbrio será:

RT = CT ()

Substituindo () e () em ():

PV x Qt = CF + CV ()

CV = CVu x Qt ()

Substituindo () em ():

PV x Qt = CF + CVu x Qt ()

Isolando Qt da equação ():

Qt = CF / (PV – CVu) ()

Entretanto;

Margem de Contribuição Unitária (MCU) = PV – CVu

Substituindo em ()

4W &)0&X()

A equação () permite o cálculo do Ponto de Equilíbrio em Quantidades (3(4).

3(4 &XVWRV)L[RV0DUJHPGH&RQWULEXLomR8QLWiULD

Conforme os dados das Tabelas 1 e 2, temos:

Custos Fixos = R$ 25.000,00

Margem de Contribuição Unitária = R$ 55,00

Substituindo os dados na equação (), temos:

Qt = R$ 25.000,00 / R$ 55,00

4W XQLGDGHV

24
 Para o Ponto de Equilíbrio em valor monetário (R$) de Receitas Totais, basta
multiplicarmos o valor de 4W pelo Preço Unitário.

PE (R$ ) = 455 x R$ 100,00 3(5 5

Para comprovar se esta receita cobre os Custos Totais (Variáveis + Fixos ), basta
calcularmos:

&XVWRV9DULiYHLV 4W[&9X [ 5

&XVWRV)L[RV 5
&XVWRV7RWDLV 55

&XVWRV7RWDLV 5

Para concluir o raciocínio, o PE em unidades será de 455 unidades. A partir da

unidade de 456, cada Margem de Contribuição Unitária começa a contribuir para a
formação do Lucro.

 $)RUPDomRGR3UHoRGH9HQGD

Vamos partir do conceito básico, ou seja fixar o preço para um único produto ou
serviço. Neste caso, basta somar todos os custos (variáveis e fixos) e dividir pela
quantidade estimada a ser vendida.

No exemplo adotado: (Tabela 1 )

Custos Totais = R$ 45.000,00 (CV) + 25.000,00 (CF) + 1.000 (Despesa Financeira).

Custos Totais = R$ 71.000,00
Custo Unitário = R$ 71.000,00 / 1.000 unidades/mês .

&XVWR8QLWiULR 5

Para fixar o Preço de Venda basta que se adicione o percentual desejado sobre o
Custo Unitário, para contribuir na margem bruta de lucro. No exemplo, o preço foi
estimado de R$ 100,00. Logo, foram atribuídos em torno de 45 % para a margem de
lucro. É muito importante, o empresário monitorar o preço da concorrência para
comparar com a sua estrutura de custos. Assim, é aconselhável que se adote as
seguintes equações:

Œ Preço de Mercado – Custo = Lucro

Œ Preço do Mercado – Lucro = Custo

Por exemplo, se o mercado estiver pagando R$ 80,00, o empresário terá um

referencial para administrar os seus custos. Assim, teremos:

Margem de Lucro = R$ 80,00 – R$ 71,00 = [(R$ 80,00 – R$ 71,00)/ R$ 71,00] x 100

0DUJHP%UXWDGH/XFUR 

25
 $0DUJHP/tTXLGD

A Margem Líquida ou Lucratividade é obtida através dos dados da Tabela 1:

Margem Líquida = Lucro Líquido / Receita Líquida

0DUJHP/tTXLGD  

 3UD]RGH5HFXSHUDomR(FRQ{PLFDGR,QYHVWLPHQWR35(±3D\EDFN

Este indicador que tem por função mostrar em quanto tempo será recuperado o
dinheiro gasto no investimento inicial é o payback. Vamos exemplificar com um modelo
matemático simplificado.

Vamos supor que o Investimento Inicial para a operação da sua empresa foi de:

Investimento Inicial = R$ 50.000,00.

Lucro Líquido Anual:

Ano 1 – R$ 16.150,00;
Ano 2 – R$ 35.000,00;
Ano 3 – R$ 70.000,00

PRE = Investimento Inicial / Lucro Líquido Médio = 50.000 / 40.383,00

35( DQRV

Visualmente, o empresário poderá analisar a soma dos lucros anuais e perceber

que no segundo ano, os valores de lucro já são suficientes para cobrir o investimento
inicial do negócio.

26
 352-(726'(&$37$d­2'(5(&85626

 2EMHWLYR

O objetivo deste capítulo é apresentar as principais linhas de financiamentos

governamentais existentes no país, bem como elucidar aspectos importantes na
confecção de um projeto de captação de recursos. Antes, porém, vamos efetuar um
breve abordagem conceitual sobre projetos, de maneira a uniformizarmos os
conceitos.

 $7HRULD&OiVVLFDGD$GPLQLVWUDomR

As grandes invenções no século XIX mudou radicalmente o conceito industrial do

mundo. O processo artesanal de confecção dos produtos, após séculos, cede espaço
para os processos industriais face a introdução das máquinas operatrizes. O ritmo
produtivo sobe a níveis estratosféricos e os processos industriais começaram a
adquirir um elevado grau de complexidade. Nesta época, surgem as grandes
corporações, onde milhares de pessoas migram da área rural para as cidades. Assim,
por exemplo no EUA, surgem a Swift Armour, GE e diversas outras nos setores,
siderúrgico, telecomunicações, energia, etc.

Neste efervescente ambiente industrial, foi necessário inovar os processos

gerenciais das empresas. Deste modo, no início do século XX, Henry Fayol, um
engenheiro francês, criou as bases da moderna administração, contribuindo para
criação da Teoria Clássica da Administração. Fayol propôs cinco funções
administrativas básicas para um gestor: prever, organizar, comandar, coordenar e
controla (POC3).

Os estudiosos da administração evoluem um pouco mais e surgem os adeptos da

Teoria Neoclássica que propõem a substituição de prever por planejar, ou seja, deram
mais amplitude à função gerencial e administrativa. Foram os neoclássicos que,
formalmente, iniciaram o conceito de Gerência de Projetos, através da adaptação às
funções criadas por Fayol. Eles estenderam e adaptaram o conceito do POC3 para
um processo administrativo especial, caracterizado por um ciclo de vida: o projeto.

 'HILQLomRGH3URMHWR

Segundo Russel Archibald, projeto é um reunião de esforços para atingir objetivos

predeterminados de qualidade, custo e prazo. Além disso, administrar projetos de
produção e engenharia requer habilidades gerenciais específicas e técnicas, face as
distinções ao longo do seu desenvolvimento.

Se efetuarmos uma consulta ao dicionário “Aurélio” depararemos com a seguinte

definição:

PROJETO SIGNIFICA: “PLANO; DESÍGNIO; INTENTO; EMPREENDIMENTO...; PLANO GERAL DE

EDIFICAÇÃO”

27
 Resumidamente, projetar, do latim “projicere”, leva-nos a dois significados: plano e
empreendimento.

Do anglicismo predominante no país, remete-nos a palavra inglesa “design” que

significa “conjunto de plano, especificações e desenhos de engenharia”. Donde se
pode definir que projeto é:

3URMHWRpXPFRQMXQWRGHDWLYLGDGHVLQWHUGLVFLSOLQDUHVLQWHUGHSHQGHQWHVILQLWDVHQmR
UHSHWLWLYDV

'HILQLo}HV

q Atividade: É um conjunto mínimo de esforços para os quais é possível definir

responsabilidades, alocar recursos e controlar custos, de forma a gerenciar sua
execução.
q Atividades interdisciplinares: São atividades especializadas em várias áreas do
conhecimento humano, com capacitações específicas requeridas (engenharia,
economia, administração, contabilidade, etc)
q Atividades interdependentes: São aquelas atividade que não são executadas
apenas em série, mas também em paralelo.
q Atividades finitas e não repetitivas: As atividades devem possuir início e um e fim
bem definidos no tempo, e não se repetem. É comportamento dinâmico do projeto.

 7LSRVGH3URMHWRV

Existem um enorme variedade de tipos de projetos. Entretanto, será tratado

somente os projetos para captação de recursos, junto a órgãos federais e estaduais de
fomento.

 3DSHOGR*HUHQWHGH3URMHWRV

O gerente de projetos deve atuar como um agente integrador e ser o ponto de

convergência de todas as ações, desde a Alta Direção e todos os gerentes funcionais
afetos a cada etapa do projeto. Para atuar nesta função, o profissional deve possuir
algumas características pessoais, sendo as principais:

Œ Possuir iniciativa e liderança.

ΠSer organizado e disciplinado.
Œ Saber tomar decisões.
ΠDominar o controle do tempo.
Œ Ser enérgico, porém flexível e adaptável.
ΠSer um bom comunicador e negociador.
Œ Possui uma excelente visão sistêmica, ou seja, não ser especialista.

 3ODQHMDPHQWRH$GPLQLVWUDomRGH3URMHWRV

Um coordenador ou administrador de projeto deve estar atento que todo projeto

possui um grau de risco e incerteza quanto ao seu sucesso. São inúmeras atividades e
exigências entrelaçadas e dependentes do fator tempo que, consequentemente,
exigirá uma administração modelada por formas organizacionais específicas (equipes,

28
profissionais) e técnicas de planejamento e controle (Gráfico de Gantt, MS Project,
etc.). De modo geral, o planejamento de projeto dá-se conforme o fluxograma abaixo:

 23ODQHMDPHQWRHVHXV(OHPHQWRV

O planejamento de um projeto busca a definição de um futuro desejável e das

ações para a sua consecução. Ele é a primeira função de administração e serve de
âncora para as demais funções subseqüentes. O planejamento reage sempre na
presença de obstáculos, através de medidas preventivas, além de gerar soluções.

³6HYRFrQmRVDEHSDUDRQGHLUTXDOTXHUFDPQKRROHYDUiSDUDOi´
6XQ7]X±$$UWHGD*XHUUD

Assim, os elementos essenciais para o planejamento do projeto são:

q Surgimento da demanda e definição preliminar do escopo do projeto.

q Definição da abrangência, das interfaces e das contingências.
q Definição das responsabilidades.
q Definição dos recursos e do orçamento.
q Definição dos prazos.
q Definição da mensuração dos passos do projeto?

 )HUUDPHQWDVSDUDPRQLWRUDPHQWRGR3ODQHMDPHQWRGR3URMHWR

D *UiILFRGH*DQWW

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras horizontal desenvolvido pelo engenheiro

e cientista social Henry L. Gantt, em 1917, com o objetivo de ser uma ferramenta de
controle de produção. O Gráfico de Gantt é uma interessante ferramenta para
acompanhar o planejamento de um projeto.

E 063URMHFW

O MS-Project 2002 da Microsoft é uma das principais ferramentas, hoje disponíveis

no mercado, para o apoio dos gerentes de projeto na instrumentação do planejamento
e controle de todas as fases de qualquer projeto. Este curso terá um tempo destinado
em ambiente de laboratório para que os participantes possam ter noções desta
ferramenta.

 1RYR$PELHQWHGH3URMHWRV

Voltando para dentro do nosso meio, o empreendedorismo, depararemos com um

novo conceito de projeto. Atualmente, não se fala mais em Projeto de Fábrica, onde
pensava-se em mercado, produção, localização, administração e equacionamento
econômico-financeiro e, sim, pensa-se em Projeto do Negócio cujo foco prende-se aos
seguintes fatores: estratégia competitiva, mercado, marca, parcerias, franquias,
terceirização, logística, gestão e captação de recursos. Neste último parâmetro, está o
ponto de abordagem do curso, ou seja, trataremos especificamente do Projetos para

29
Captação de Recursos, no âmbito de micro e pequenas empresas de base
tecnológica.

 3URMHWRVSDUD&DSWDomRGH5HFXUVRVMXQWRÏUJmRVGH)RPHQWR

 22EMHWLYRGR)RPHQWR

O fomento é uma prática usual em países desenvolvidos e no Brasil, através do

Ministério da Ciência e Tecnologia, o governo federal vem incentivando e promovendo
o financiamento a inovação e a pesquisa científica e tecnológica. A Financiadora de
Projetos – Finep e CNPq são os principais órgãos federais que administram e
repassam estes recursos. O SEBRAE e os órgãos de fomento estaduais, através das
Fundações de Amparo a Pesquisa (Fapemig, Fapesp, Faperj, etc) também atuam
como órgãos de fomentos. O objetivo do fomento, além do citado acima, é mobilizar
recursos financeiros e integrar instrumentos para o desenvolvimento econômico e
social do país.

 2V)XQGRV6HWRULDLV)HGHUDLV

As empresas, as universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e

outras instituições dentro dos requisitos especificados e das linhas de fomento
disponíveis poderão captar recursos não reembolsáveis e outras modalidades de
financiamentos para alavacarem inúmeros tipos de projetos. Atualmente no Brasil, os
recursos de financiamento não-reembolsáveis para projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovação são oriundos dos Fundos Setoriais. Existem, hoje no país,
16 fundos setoriais, sendo 14 relativos a setores específicos e dois transversais.

A criação dos Fundos Setoriais representa o estabelecimento de um novo padrão

de financiamento para o setor, sendo um mecanismo inovador de estímulo ao
fortalecimento do sistema de Ciência e Tecnologia (C&T) nacional. Além disso, os
fundos setoriais visam apoiar ações e programas que reforcem e consolidem uma
cultura empreendedora e de investimento de risco no País.

Seu objetivo é garantir a estabilidade de recursos para a área e criar um novo

modelo de gestão, com a participação de vários segmentos sociais, além de promover
maior sinergia entre as universidades, centros de pesquisa e o setor produtivo.

Nos sites www.finep.gov.br e www.mct.gov.br, encontram-se detalhadamente

descritos o escopo de cada fundo setorial e os respectivos editais para apresentação
de projetos de captação de recursos. Abaixo é apresentado a relação dos fundos
setoriais:

30
 5(/$d­2'26)81'266(725,$,6

)81'2 248(6­2"

São programas estratégicos do MCT que têm

ênfase na Política Industrial, Tecnológica e de
Ações Transversais Comércio Exterior (PITCE) do Governo Federal
e utilizam recursos de diversos Fundos
Setoriais simultaneamente.
Destinado ao estímulo de investimentos em
P&D no setor para garantir a competitividade
nos mercados interno e externo, buscando a
CT-AERO
capacitação científica e tecnológica na área de
engenharia aeronáutica, eletrônica e mecânica,
entre outras.
Destinada à capacitação científica e tecnológica
nas áreas de agronomia, veterinária,
CT-AGRO
biotecnologia, economia e sociologia agrícola,
entre outras.

)81'2 248(6­2"

É o fomento de atividades de pesquisa e

desenvolvimento na região amazônica,
CT-AMAZÔNIA conforme projeto elaborado pelas empresas
brasileiras do setor de informática instaladas na
Zona Franca de Manaus.
Destinado para a formação e capacitação de
CT-BIOTEC recursos humanos para o setor de
biotecnologia.
Destinado a financiar programas e projetos na
CT-ENERG área de energia, especialmente na área de
eficiência energética no uso final.
Destinado ao estímulo da pesquisa e o
desenvolvimento ligados à aplicação de
tecnologia espacial na geração de produtos e
CT- ESPACIAL
serviços (comunicações, sensoriamento
remoto, meteorologia,
agricultura, oceanografia e navegação).
Destinado ao financiamento de estudos e
CT-HIDRO
projetos na área de recursos hídricos.
Destinado a estimular as empresas nacionais a
desenvolverem e produzirem bens e serviços
CT-INFO
de informática e automação.

Destinado para viabilizar a modernização e

CT- INFRA ampliação da infra-estrutura e dos serviços de
apoio à pesquisa desenvolvida em instituições

31
 públicas de ensino superior e de pesquisas
brasileiras (ex.:montagem e reforma de
laboratórios e compra de equipamentos).

Destinado ao estímulo da pesquisa técnico-

CT-MINERAL científica de suporte à exportação mineral.

Destinado ao estímulo da inovação na cadeia

CT-PETRO produtiva do setor de petróleo e gás natural.

Destinado a capacitação tecnológica nas áreas

de interesse do SUS (saúde pública, fármacos,
CT-SAÚDE biotecnologia, etc.) e P&D na área e à
atualização tecnológica da indústria brasileira
de equipamentos médicos-hospitalares.
Destinado ao financiamento de programas e
projetos de P&D em Engenharia Civil,
CT-TRANSPORTE Engenharia de Transportes, materiais, logística,
equipamentos e software.

)81'2 248(6­2"

Destinado ao estímulo do processo de inovação

tecnológica, incentivar a capacitação de recursos
humanos, promover o acesso de pequenas e
FUNTTEL
médias empresas a recursos de capital, no âmbito
indústria de telecomunicações.

Destinado a intensificar a cooperação

tecnológica entre universidades, centros de
VERDE-AMARELO
pesquisa e o setor produtivo em geral

As origens dos Fundos são provenientes de contribuições incidentes sobre o

resultado da exploração de recursos naturais pertencentes à União, parcelas do
Imposto sobre Produtos Industrializados de certos setores e de Contribuição de
Intervenção no Domínio Econômico (CIDE). Estes recursos captados nas fontes citada
são apropriados no Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(FNDCT) e são administrados pela FINEP. A única exceção é a do Fundo para o
Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (FUNTTEL), cuja gerência fica a
cargo do Ministério das Comunicações.

 )XQGRVGH)RPHQWR6RFLDOHGH6XVWHQWDELOLGDGH

D ),1(3

32
 A Financiadora de Projetos foi criada em 1967 e atua em consonância com a
política do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), em estreita articulação com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Cabe aqui
efetuar uma diferenciação entre a FINEP e o CNPq que é:

Œ FINEP apoia ações de C,T&I de instituições públicas e privadas;

Œ CNPq apoia prioritariamente pessoas físicas, por meio de bolsas e auxílios.
Os financiamentos e ações da FINEP focam as seguintes finalidades:

á ampliação do conhecimento e capacitação de recursos humanos do Sistema

Nacional de C,T&I;
á realização de atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e
processos;
á aumento da qualidade e do valor agregado de produtos e serviços para o mercado
nacional visando a melhoria da qualidade de vida da população e a substituição
competitiva de importações;
á incremento da competitividade de produtos, processos e serviços para o mercado
internacional, visando o aumento das exportações;
á promoção da inclusão social e da redução das disparidades regionais;
á valorização da capacidade científica e tecnológica instalada e dos recursos naturais
do Brasil.

A missão da FINEP é promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e

tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa
e outras instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos financeiros e
integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do País.

E &13T

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq foi

criado em 1951. É uma Fundação, vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia
(MCT), para o apoio à pesquisa brasileira que contribui diretamente para a formação
de pesquisadores (mestres, doutores e especialistas em várias áreas de
conhecimento).

Os investimentos feitos pelo CNPq são direcionados para a formação e absorção

de recursos humanos e financiamento de projetos de pesquisa que contribuem para o
aumento da produção de conhecimento e geração de novas oportunidades de
crescimento para o país. O CNPq disponibiliza serviços destinados a bolsistas,
pesquisadores e usuários do sistema CNPq por meio do Currículo Lattes.

São disponibilizados os pesquisadores apoiados pelo CNPq nas seguintes

modalidades:

á )RUPDomR QR SDtV aperfeiçoamento, doutorado, iniciação científica (Auxílio

Integrado), iniciação científica (PIBIC), iniciação tecnológica e industrial, mestrado,
pós-doutorado, treinamento no país (longa duração).

33
á )RUPDomR QR H[WHULRU aperfeiçoamento, estágio senior, doutorado pleno,
doutorado sandwich, pós-doutorado, treinamento no exterior (longa duração).
á 3HVTXLVDQRSDtVapoio técnico à pesquisa, desenvolvimento científico e regional,
desenvolvimento tecnológico e industrial, especialista visitante, recém-doutor,
pesquisador visitante, produtividade em pesquisa.
á $X[tOLR j SHVTXLVD apoio ao desenvolvimento científico e tecnológico, área
estratégica, auxílio integrado à pesquisa, competitividade e difusão tecnológica,
núcleos de excelência, pesquisador individual, pesquisador visitante, programas
dos trópicos, projeto conjunto de pesquisa, recém-doutor.
á $X[tOLRjHYHQWRVparticipação de eventos, organização de eventos.
á $X[tOLRjGLYXOJDomRFLHQWtILFDpublicações científicas.

F )XQGDo}HVGH$PSDURj3HVTXLVD

A nível estadual, são as agências de fomento através de fundações de amparo à

pesquisa que também atuam como órgãos de fomento. Assim, a FAPESP (SP),
FAPEMIG (MG), FAPERJ (RJ), dentre outras são agências que atuam nos estados. A
título de exemplo, vamos citar e tecer um pequeno detalhamento da fundação do
Estado de Minas Gerais.

)$3(0,*

A FAPEMIG é a única agência de fomento ao desenvolvimento científico e

tecnológico de Minas Gerais. É uma fundação do Governo Estadual, vinculada à
Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. A FAPEMIG fomenta,
estimula e apoia o desenvolvimento científico e tecnológico em Minas Gerais, além de
promover a integração com os setores produtivos, em especial, com a pequena e
média empresa.

A FAPEMIG atua focada nas seguintes linha de apoio:

á Financiar projetos de pesquisa científica e tecnológica.

á Incentivar a capacitação de recursos humanos para Ciência e Tecnologia, por meio
de bolsas em diversos níveis de formação.
á Contribuir para a fixação de grupos de pesquisa científica e tecnológica.
á Promover integração entre o setor produtivo e instituições de pesquisa e
desenvolvimento.
á Apoiar a realização e organizar eventos de caráter científico e tecnológico.
á Realizar intercâmbios entre pesquisadores brasileiros e estrangeiros.
á Orientar e encaminhar as ações de patenteamento e comercialização de produtos
ou processos inovadores.
á Divulgar os resultados das pesquisas.
á No Estado de MG, podem participar dos projetos de fomento da FAPEMIG.
á Equipes de pesquisadores de instituições sediadas em MG.
á Institutos de pesquisa estaduais e federais, universidades e instituições de ensino
superior federais, estaduais, municipais, públicas e privadas, sem fins lucrativos,
que executem atividades de pesquisa científica e tecnológica.
á Órgãos públicos que desenvolvam projetos de pesquisa científica e tecnológica.
á Entidades associativas voltadas para a promoção do desenvolvimento científico e
tecnológico.

34
G 6(%5$(

O SEBRAE é um órgão do governo federal criado em 1972 com o objetivo de apoiar

o desenvolvimento sustentável das empresas de pequeno porte, com uma linha de
atuação que difere dos órgãos de fomento. Todavia, em determinados projetos o
SEBRAE participa como parceiro e contribui com recursos, podendo ser reembolsáveis
ou não.

O SEBRAE oferece cursos de capacitação, facilita o acesso a serviços financeiros,

estimula a cooperação entre as empresas, organiza feiras e rodadas de negócios e
incentiva o desenvolvimento de atividades que contribuem para a geração de emprego
e renda. Estes dispositivos visam provocar um ambiente empresarial de
sustentabilidade e permitir a ampliação dos pequenos negócios. Neste contexto, as
estratégias do SEBRAE são focadas nos seguintes fatores:

á Reduzir a carga tributária.

á Ampliar e universalizar o crédito e capitalização.
á Promover a educação empreendedora.
á Promover o acesso à tecnologia e estimular inovação.
á Promover acessos a mercados.
á Atuar em ações coletivas e priorizar Arranjos Produtivos.
á Aprimorar estrutura, operação e gestão do Sebrae.

O papel do SEBRAE é facilitar o acesso dos pequenos empreendimentos ao

crédito e a capitais, pois a falta de crédito é um dos principais entraves para a criação
e o desenvolvimento dos pequenos negócios no Brasil. As diversas linhas de crédito
são oferecidas a baixas taxas de juros, dentre outras condições especiais.

 7LSRVGH)LQDQFLDPHQWRVH3URJUDPDV

O apoio da FINEP abrange todas as etapas e dimensões do ciclo de

desenvolvimento científico e tecnológico: pesquisa básica, pesquisa aplicada,
inovações e desenvolvimento de produtos, serviços e processos. A FINEP apoia,
ainda, a incubação de empresas de base tecnológica, a implantação de parques
tecnológicos, a estruturação e consolidação dos processos de pesquisa, o
desenvolvimento e a inovação em empresas já estabelecidas, e o desenvolvimento de
mercados.

A FINEP opera através de Programas, abrangendo quatro grandes linhas de ação:

á Apoio à inovação em empresas.

á Apoio às Instituições Científicas e Tecnológicas
á Apoio à Cooperação Empresas e ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas)
á Apoio a Ações de C&T para o Desenvolvimento Social.

Dentro destas 04 linhas de ação, a FINEP concede os seguintes tipos de

financiamentos:

,)LQDQFLDPHQWRQmRUHHPEROViYHO

São as seguintes instituições elegíveis para financiamento não-reembolsável:

35
 á Universidades e outras instituições de ensino e pesquisa, públicas ou privadas,
desde que sem fins lucrativos.
á Instituições e centros de pesquisa tecnológica, públicas ou privadas, desde que
sem fins lucrativos.
á Outras instituições públicas e organizações não-governamentais sem fins
lucrativos.

,,)LQDQFLDPHQWRUHHPEROViYHO

São créditos concedidos a instituições que demonstrem a capacidade de

pagamento e condições para desenvolver projetos de C,T&I. Os prazos de carência e
amortização, assim como os encargos financeiros, variam de acordo com as
características do projeto e da instituição tomadora do crédito.

,,,2XWUDVIRUPDVGHDSRLRDHPSUHVDV

A FINEP dispõe de diferentes modalidades de apoio a ações de C,T&I

empreendidas por organizações brasileiras, que podem ser utilizadas de forma isolada
ou combinada. São linhas específicas de apoio sempre visando ciclo do
desenvolvimento científico e tecnológico. Abaixo as formas de apoio:

á Subvenção Econômica
á Operações de Capital de Risco
á Incentivo Fiscal
á Redução de Custos para Projetos Cooperativos
á Capacitação de Empresas para Recebimento de Investimento de Risco.
á Bolsa RHAE

127$

Bolsa RHAE é um programa que concede bolsas a empresas ou instituições que

executam atividades de desenvolvimento científico e/ou tecnológico para empregar
especialistas (aprovadas pela FINEP e operadas pelo CNPq).

 7LSRVGH3URJUDPDV),1(3

 /LQKD $SRLR j ,QRYDomR HP (PSUHVDV  )LQDQFLDPHQWR 5HHPEROViYHO H

,QYHVWLPHQWRV

L 352,129$d­

É um programa de incentivo à Inovação nas empresas que financia projetos de

P&D, inovação e capacitação tecnológica.

LL -852=(52

É um programa de financiamento ágil, sem exigência de garantias reais, burocracia

reduzida para atividades inovadoras de produção e comercialização em pequenas
empresas.

36
 LLL &5,$7(&

É um programa de investimentos para a criação de empresas de base tecnológica

em parceria com o BNDES. Este programa busca constituir fundos de aporte de
capital-semente, para investimento em pequenas empresas de base tecnológica em
estágio nascente.

LY ,129$5

É um programa destinado ao apoio à criação de fundos de capital de risco que

apostam em empreendimentos inovadores, através das incubadoras que exercem
papel fundamental na formação das futuras grandes empresas no país.

 /LQKD $SRLR j ,QRYDomR HP (PSUHVDV ± $SRLR ILQDQFHLUR QmRUHHPEROViYHO H

RXWUDVIRUPDVGHDWXDomR

Y 3$33(3URJUDPDGH$SRLRj3HVTXLVDHP(PSUHVDV

É um programa de apoio a projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos e

processos, elaboração de planos de negócios e estudo de mercado, prioritariamente
em empresas de base tecnológica, sob a responsabilidade de pesquisadores que
atuem diretamente ou em cooperação com as mesmas.

YL ,129$5)yUXP%UDVLO&DSLWDOGH5LVFR

É um programa que visa o estímulo à capitalização de empresas de base

tecnológica, em evento no qual empreendedores apresentam seus produtos e planos
de negócios a investidores de capital de risco.

YLL 31,3URJUDPD1DFLRQDOGH,QFXEDGRUDVH3DUTXHV7HFQROyJLFRV

É um programa que apoia o planejamento, a criação e a consolidação de

incubadoras de empresas e parques tecnológicos.

 /LQKD $SRLRjV,QVWLWXLo}HV &LHQWtILFDV H 7HFQROyJLFDV ± $SRLR ILQDQFHLUR QmR

UHHPEROViYHO

YLLL 352,1)5$

É um programa de modernização da infra-estrutura das ICTs: apoio a projetos de

manutenção, atualização e modernização da infra-estrutura de pesquisa de ICTs.

L[ 02'(51,7

É o programa Programa Nacional de Qualificação e Modernização dos IPTs:

reestruturação dos institutos de pesquisa tecnológica (IPTs), reorientando suas
prioridades e recuperando infra-estrutura, equipamentos e quadros técnicos visando a
melhoria de serviços tecnológicos, e atividades de P&D para atender a demanda do
setor empresarial.

[ 3523(64

37
 É o Programa de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica: apoio a projetos de
pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento em áreas e setores do
conhecimento considerados estratégicos, executados por ICTs individualmente ou
organizadas em redes temáticas. Dentre os setores estão aqueles abrangidos pelos
Fundos Setoriais, assim como outros priorizados nas políticas do Governo Federal.

[L (9(1726

É um apoio financeiro para a realização de encontros, seminários e congressos de

C,T&I e feiras tecnológicas.

 /LQKD $SRLR jV ,QVWLWXLo}HV &LHQWtILFDV H 7HFQROyJLFDV ± )LQDQFLDPHQWR

5HHPEROViYHOSDUD,&7VSULYDGDV

[LL 3,(63

É um programa de apoio que visa a promoção da qualidade do ensino e da

pesquisa nas Instituições de Ensino Superior Privadas, com foco na criação de
condições para expansão da pesquisa científica e tecnológica, melhoria da qualidade
do ensino e criação e expansão da pós-graduação.

 /LQKD $SRLR j &RRSHUDomR (PSUHVDV H ,&7V ± )LQDQFLDPHQWR UHHPEROViYHO

SDUDDVHPSUHVDVHDSRLRILQDQFHLURQmRUHHPEROViYHOSDUD,&7V

[LLL &223(5$

É um programa que visa o apoio financeiro a projetos cooperativos de P&D e

inovação entre empresas brasileiras e ICTs.

[LY 33,$3/V

É um programa que visa o apoio financeiro a atividades desenvolvidas por ICTs,

voltadas para assistência tecnológica, prestação de serviços e solução de problemas
tecnológicos de empresas formando aglomerados característicos de Arranjos
Produtivos Locais.

[Y $66,67(&

É um programa que foca o apoio à assistência e consultoria tecnológica por

Institutos de Pesquisa Tecnológica (IPTs) a micro e pequenas empresas para solução
de problemas tecnológicos variados.

[YL 352*(;

É um programa que foca o apoio à assistência tecnológica por Institutos de

Pesquisa Tecnológica (IPTs) para melhoria do desempenho exportador de pequenas
empresas. Inclui elaboração de EVTE e adequação tecnológica de produtos.

[YLL 35802

38
 É um programa que foca o apoio à assistência e prestação de serviços tecnológicos
por Institutos de Pesquisa Tecnológica (IPTs) a micro e pequenas empresas por meio
de unidades móveis dotadas de equipamentos laboratoriais.

[YLLL 5%7

É um programa que foca o apoio a projetos entre empresas fornecedoras e ICTs,

para a substituição competitiva de importações em setores selecionados (atualmente
petróleo, gás e energia).

 /LQKD$SRLRD$o}HVGH& 7SDUDR'HVHQYROYLPHQWR6RFLDO

[L[ 35262&,$/

É um programa de apoio a projetos de desenvolvimento e difusão de tecnologias de

interesse social que atendam aos quesitos de baixo custo, fácil aplicabilidade e
impacto social comprovado a partir de indicadores mensuráveis. Objetiva-se a
identificação de componentes tecnológicos dos problemas sociais, a mobilização de
recursos (humanos e financeiros) para sua solução, a avaliação dos resultados e a sua
replicação.

[[ 3526$%

É um programa de apoio a projetos de desenvolvimento e aperfeiçoamento de

tecnologias de fácil aplicabilidade, baixo custo de implantação, operação e
manutenção nas áreas de águas de abastecimento, águas residuárias e resíduos
sólidos.

[[L +$%,7$5(

É um programa de apoio a projetos na área de tecnologia de habitação,

contemplando pesquisas para atendimento das necessidades de modernização do
setor de construção civil para a produção de habitações de interesse social.

[[LL 3521,1&

É um programa de apoio ao desenvolvimento do processo de incubação tecnológica

de cooperativas populares realizadas por ICTs, articuladas com entidades
comunitárias interessadas em gerar trabalho e renda.

 $(ODERUDomRGRV3URMHWRVGH)RPHQWR

Como visto anteriormente a elaboração de um projeto de fomento, como todos os

tipos de projetos, dar-se-á através de necessidades das instituições de pesquisa,
empresas. Diante disto, ela irão prospectar a existência de linhas de fomento que
atendem aos seus anseios. Esta existência acontece através das Chamadas Públicas
ou Editais que são anunciados publicamente no Diário Oficial da União e pela Internet.
Ao analisarem as referidas chamadas, os candidatos/proponentes depararão com
linhas de financiamento que se enquadram às suas necessidades. Para participarem
deste Editais as instituições e empresas necessitam elaborar Projetos para Captação
de Recursos junto aos Órgãos de Fomento.

39
 Neste contexto, o projeto será o instrumento formal que sensibilizará as agências
de fomento na obtenção de recursos para um determinado projeto da instituição ou
empresa. Será então necessário elaborar um projeto por escrito ou transcrito
diretamente num formulário próprio e fornecido pelo órgão financiador. Todavia, será
necessário estar atento para algumas regras básicas, que deverão ser seguidas:

 )2&2

Inicialmente, o coordenador/executor do projeto deve definir claramente qual é a

área de atuação e o objetivo principal do seu projeto, procurando sempre deixá-lo
menos ideal e mais factível.

O coordenador/executor deverá elaborar uma relação formal (por escrito) de todos

os recursos necessários para a execução do projeto. Deverá ainda incluir os objetivos
e os meios que serão utilizados para atingi-los, bem como a metodologia de avaliação
do sucesso do projeto.

O coordenardor/executor do projeto deverá dividir as etapas a serem cumpridas, de

modo a facilitar à execução, além de ajudar a identificar possíveis falhas no processo.
De posse deste plano inicial de trabalho, a redação final do projeto ficará bem mais
atenuada.

 &217(Ò'2

Um bom projeto deve conter: resumo, objetivos, metodologia, justificativas,

mecanismos de transferência de resultados e de execução do projeto, impactos,
orçamento, apêndices.

 5HVXPR

Em uma única página, forneça as informações mais gerais sobre o projeto,

principalmente no que se refere a caracterização do problema se pretende combater, a
importância social de o fazer, qual é a forma e o tempo necessário para atingir o
objetivo e qual é o custo previsto para isso. É muito importante causar uma ótima
impressão no resumo, pois é ele que vai despertar a atenção do avaliador da
instituição doadora e fazê-lo ler seu projeto até o final. Cuide especialmente da coesão
e coerência do texto, além de apresentar correção gramatical perfeita.

 2EMHWLYRV

O projeto deve apresentar a maneira de solucionar ou minimizar o problema

identificado no resumo, esclarecendo o que se pretende fazer. É importante que o
objetivo do seu projeto seja realista, factível e possível de ser executado no prazo nele
determinado. Inicialmente, descreva o objetivo geral do projeto e, em seguida,
especifique os objetivos específicos.

 0HWRGRORJLD

A metodologia refere-se aos métodos que serão utilizados para alcançar os

objetivos do projeto, ou seja, apresente um plano de ação claro e viável. Se houver
modelos já desenvolvidos por outra entidade ou indivíduo, é importante citá-los aqui.

40
Dividir a metodologia em etapas é uma boa estratégia para facilitar a execução e a
avaliação do projeto como um todo.

 -XVWLILFDWLYDV

Especificamente nos projetos Finep, o Formulário de Apresentação de Propostas –

FAP especifica dois tipos de justificativas: resumida e detalhada. Nos demais órgãos,
de modo geral, não há especificidade. Desta maneira, o redator deve apresentar uma
justificativa coerente e consistente com o objetivo do projeto. O importante é convencer
o avaliador de que o projeto proposto vai gerar resultados que contribuam para o
desenvolvimento tecnológico, social, entre outros, do País.

 0HFDQLVPRVGH7UDQVIHUrQFLDVGH5HVXOWDGRVH*HUHQFLDLVGH([HFXomR

Descrever de forma sintética quais serão os mecanismos de transferências dos

resultados do projeto. Estes resultados devem ser compartilhados com os parceiros e
a sociedade como um todo. Assim, artigos científicos, divulgação em congressos,
entre outros são mecanismos de transferências. Quanto aos mecanismos gerenciais
de execução, se referem as ferramentas que serão utilizadas para assegurar o bom
desempenhos das atividades do projeto. Por exemplo, reuniões periódicas, email’s,
entre outros, podem ser considerados como mecanismos gerenciais de execução.

 ,PSDFWRV

Descrever de maneira reduzida os principais impactos que o projeto proporcionará

ao meio em que a proponente e parceiros estão inseridos. Desta foram, impactos
sociais, tecnológicos, mercadológicos, econômicos e ambientais podem gerar
indicadores de resultados.

 2UoDPHQWR

É importante separar o orçamento em categorias (equipamentos, pessoal, viagens,

material, dentre outros), apresentando os dados em uma tabela, onde constem
quantidade necessária, valor unitário, valor total, custo em moeda corrente. Todos os
gastos do orçamento devem estar fortemente justificados e esclarecidos. Evite
categorias que deixam dúvidas, como "despesas e gastos diversos". A maioria dos
órgãos fornecem as planilhas eletrônicas personalizadas para preenchimento do
orçamento.

 $SrQGLFHV

Anexe tudo o que pode aumentar a credibilidade e sustentabilidade do seu projeto,

ou seja, todos os documentos relacionados a ele que mostram a importância e as
condições que você ou sua entidade possuem para executá-lo: Curriculum Vitae do
pessoal envolvido, carta de apoio de entidades reconhecidas, catálogos, gráficos,
entre outros.

41
 &+(&.287

Durante a elaboração do projeto, submeta-o a um processo de revisão para

pessoas designadas, cujo objetivo é fortalecer a qualidade da redação e corrigir
imperfeições gramaticais, entre outros aspectos. Após a conclusão do projeto,
confronte-o com as especificações do Edital e efetue uma verificação completa de
todos os pontos a serem cumpridos, sobretudo, no que tange as exigências de
elegibilidade.

Para algumas instituições financiadoras (Sectes, BDMG) é importante enviar uma

carta, dar um telefonema de esclarecimentos ou, até mesmo, um contato pessoal, de
modo a estreitar ainda mais as relações e esclarecer outros pormenores.

Se o meio escolhido for uma carta, escreva-a de forma sucinta, clara e objetiva,
solicitando as informações de que você ou sua entidade necessitam para encaminhá-
lo. Uma carta redigida de forma consistente pode aumentar suas chances de conseguir
que seu projeto seja, ao menos, avaliado. Inclua em seu texto de apresentação uma
rápida introdução ao tema do projeto e a sua relação, ou de sua entidade, com o
combate do problema relacionado; um resumo das atividades que seu projeto
contempla e para as quais precisa de recursos; discrimine o tempo necessário para
executar o projeto, bem como a data prevista para iniciar os trabalhos; discrimine o
total de recursos necessários à implantação do projeto, relacionando inclusive outras
fontes de recursos de que você ou sua entidade dispõe. Se sua entidade for ainda
pouco conhecida, vale a pena incluir nesta carta um texto apresentando-se à
instituição financiadora, incluindo histórico, área de atuação e projetos já
desenvolvidos.

Lembre-se de que esta carta é uma espécie de "currículo" de seu projeto, ou seja,
é ela que vai despertar ou não o interesse do avaliador para conhecer melhor seu
projeto.

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A experiência na elaboração de projetos, ao longo do tempo, gera uma enorme

base de informações e dados. É comum os redatores utilizarem desta base, levando-
os a cometerem erros básicos. Além deste, outros poderão ocorrer. Abaixo, algumas
dicas:

á Cuidado ao copiar e colar um texto, sem prévia revisão. Você poderá enviar
dados desatualizados ou textos que não condiz com o proposto.
á Cuidados com textos de terceiros; cite a fonte de onde foi tirado o texto.
á Cuidado para não inserir textos de terceiros, ou seja, copiar projetos de outras
instituições. Além de ferir a ética, os avaliadores possuem elevada experiência e
podem deparar com repetições de projetos anteriores ou de terceiros.
á É comum a contratação de consultores para elaborarem os projetos; atenção
especial a formação e experiência destas empresas. Sejam críticos e avaliem
cuidadosamente as referências.
á Erros gramaticais e de ortografia são imperdoáveis em um projeto.

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1. Tenha confiança em si mesmo. Cuide de sua auto-estima, valorize-se!

2. Cuide de sua aparência e comunicação. Além de fazer bem a você, causará
uma boa impressa aos demais.
3. Seja bom ouvinte.
4. Atualize-se constantemente.
5. Cada pessoa é diferente; cada uma tem personalidade única. Aceite essa
diversidade e aprenda a desfrutá-la.
6. Esteja sempre preparado para a mudança.
7. Desenvolva seu marketing pessoal e networking.
8. Esteja feliz. Tenha prazer no que faz e faça com prazer.
9. Este espaço é seu. Pense em algo que realmente o diferencia dos demais, o
torna especial, que faz com que as pessoas lembrem-se de você, gostem de
ficar ao sue lado. Junte esta característica/habilidade aos outros passos já
apresentados e atinja o sucesso!

Viu como é fácil?

Sucesso!

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Œ Empreendedorismo – transformando idéias em negócios – Dornelas, José Carlos

de Assis - Editora Campus.

Œ MBA Compacto – Finanças – Tracy A, John – Editora Campus.

Œ Custos – Fundação Getúlio Vargas.

ΠContabilidade de Custos РInclui o ABC РMartins, Eliseu РEditora Atlas.

Πwww.finep.gov.br

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