Introdução

No nosso quotidiano, deparamo-nos com situações diversas que chamam nossa atenção de modo
a criar condições para a sua materialização ou resolução contudo, como qualquer processo tem
regras e técnicas próprias de prossecução, coube nos analisar de forma sucinta o que os Gestores
têm de encarar para tomar certas decisões.

Portanto o processo decisório ou a tomada de decisões envolve uma espécie de matérias e

questões a serem analisadas neste presente trabalho. E para o sucesso deste processo é imperioso
a existência de uma cuidadosa análise integrativa a ser feita, quer a nível interno bem como
externo.

Durante este processo os gestores devem ser coerentes, pois, há situações de surpresas ou
inesperadas bem com não programadas, a estas, o processo deve ser bem delicado. Porque por
regra não são agendadas a nível intermédio ou operacional.

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Desenvolvimento

Segundo (Teixeira, n.d.) entende-se por tomada de decisões “ o processo de gerar e avaliar
alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção, mediante uma comparação das
actividades levadas a cabo durante a execução das mesmas em relação as planificadas”.

Porém nem sempre que a tomada de decisões é feita mediante uma comparação, ela consiste em
conduzir-nos a um curso da acção. Por exemplo: “O planeamento só fica completo quando forem
tomadas as decisões necessárias a sua implementação”. (Teixeira, n.d.).

Etapas do processo de tomada de decisões

Para qualquer processo, é imperioso a existência de critérios a serem seguidos para o seu
sucesso, para o nosso caso não será excepção, pois o processo de tomada de decisões acompanha
as seguintes fases abaixo:

 Identificação do problema;
 Desenvolvimento de alternativas de solução;
 Avaliação das alternativas, seleccionando a melhor; e
 Implementação da alternativa seleccionada.

Para cada uma destas etapas ou fases a que tomar alguns cuidados, como por exemplo, ao se
identificar um problema, os Gestores devem ter noção de que um problema pode ter varias
causas ou depende de varias circunstancias que exigem uma analise objectiva, porque o que
parece um problema pode, ao fim e ao cabo tornar se numa oportunidade para a empresa.

Semelhante modo, a que haver Gestores criativos e pensadores de modo a enquadrar as suas
soluções, para o problema identificado, não violando as politicas, estratégias já definidas ou
emanadas no nível estratégico de Gestão. Nesta fase do processo (desenvolvimento de
alternativas de solução) é necessário que todas as hipóteses possíveis de solução sejam
analisadas.

Posteriormente a esta fase, a selecção da melhor alternativa, pode ser feita de várias fomas.

 Alistar os potenciais efeitos de cada alternativa;

 Analisar e calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos potenciais efeitos;

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  Comparar os efeitos esperados pela organização com cada um dos potenciais efeitos.

Já estudadas coerentemente as três primeiras etapas a que, agora implementar a alternativa

escolhida para a tomada de decisão. Nesta fase, a instituição deixa o anti-projecto ou estudo de
viabilidade para o projecto, na qual ela é chamada a planificar, organizar, direccionar e controlar
completando assim as fases ou funções de qualquer Gestão esperando assim os retornos
(feedback) das decisões tomadas.

Após a implementação e consumação das etapas do processo, ao longo do processo terá espaço
para tomada de dois tipos de decisão, (Teixeira, n.d.):

Decisões repetitivas ou rotineiras – aquelas programadas e estruturadas, principalmente

tomadas pelos gestores operacionais.

Decisões não rotineiras, estas, normalmente não são programadas e são mal estruturadas,
porque por norma não aparecem, porém, podem aparecer sob forma de comunicado por parte dos
gestores institucionais ou estratégicos.

Factores condicionantes da tomada de decisões:

Como sempre fazemos referência a terceira lei de Newton: “Onde há acção há reacção”.
(Newton, n.d.), para tomar se decisões é imperioso uma questão por analisar-se, que requererá
aos gestores:

a) O tempo disponível para decidir e implementar a decisão;

b) A natureza crítica do trabalho;
c) A existência ou não de regulamentos escritos;
d) As atitudes da empresa em relação aos processos de decisão;
e) A quantidade de informação disponível;
f) Capacidade do gestor como decisor e
g) Criatividade e inovação.

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Atendendo e considerando a especificidade de tomada de decisões, podemos classificar a tomada
de decisões em quatro (4) formas: (Teixeira, n.d.).

 Tomada de decisões em grupo;

 Método de Brainstorming
 Grupo nominal e
 Método de Delphi.

A tomada de decisões em grupo, pressupõe que varias cabeças pensam melhor que uma, ora
vejamos as suas convenientes: maior precisão nas deliberações, transmissão e partilha das
informações, aumento da motivação e maior e melhor coordenação e controlo das acções
subsequentes, à decisão tomada. Não obstante esta forma está repleta de inconvenientes: tempo
gasto, e nalgumas vezes com indecisões prolongadas e tendência para atribuição culposa de
responsabilidades.

Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo pela qual esforços são feitos para
encontrar uma conclusão para um problema específico, reunindo uma lista de ideias
espontaneamente contribuídas por seus membros.

Em outras palavras, o brainstorming é uma situação em que um grupo de pessoas se encontra

para gerar novas ideias e soluções em torno de um domínio específico de interesse, removendo
as inibições. As pessoas são capazes de pensar com mais liberdade e sugerem muitas novas
ideias espontâneas. Todas as ideias são anotadas e não são criticadas e, após a sessão de
brainstorming, as ideias são avaliadas. O termo foi popularizado por Alex Faickney Osborn no
livro de 1953 Applied Imagination.

No grupo nominal, os participantes são convidados a escrever suas ideias anonimamente. Então
o facilitador recolhe as ideias e o grupo vota em cada ideia. A votação pode ser tão simples
quanto uma demonstração de mãos em favor de uma determinada ideia. Este processo é chamado
de destilação.

Após a destilação, as ideias mais bem classificadas podem ser enviadas de volta ao grupo ou a
subgrupos para mais brainstorming. Por exemplo, um grupo pode trabalhar na cor requerida em
um produto. Outro grupo pode trabalhar no tamanho e assim por diante. Cada grupo retornará a

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todo o grupo para classificar as ideias listadas. Às vezes, as ideias que foram descartadas
anteriormente podem ser encaminhadas novamente quando o grupo tiver reavaliado as ideias.

É importante que o facilitador seja treinado nesse processo antes de tentar facilitar essa técnica.
O grupo deve ser preparado e incentivado a abraçar o processo. Como todos os esforços da
equipe, pode ser necessário algumas sessões práticas para treinar a equipe no método antes de
abordar as ideias importantes.

A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global.

Método de Delphi, é semelhante ao grupo nominal, porém não permite o encontro face a face
dos seus elementos.

Ele é caracterizado da seguinte forma:

 Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;

 Resposta aos questionários, de forma anónima e independente;

 Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de

questionário revisto;

 Resposta ao novo questionário da mesma forma anónima e independente;

 Repetição das terceira a quarta fases até se atingir uma solução de consenso.

Esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando o grupo é constituído por elementos que
se encontram geograficamente distantes um dos outros. Eis ai, alguns inconvenientes:

 Consome muito mais tempo para tomar uma decisão;

 Não beneficia das vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias.

Certeza, incerteza e risco associados às decisões

A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois
envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade.

Uma situação de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informações precisas,
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas consideradas.

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Uma situação de risco ocorre quando existe em grau de incerteza em relação ao resultado de uma
alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o
resultado desejado venha ou não a ser atingido.

Métodos auxiliares de tomada de decisões

A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na intuição
desenvolvida ao longo de vários anos de experiencia de gestão.

Os métodos auxiliares de tomada de decisões são:

 Programação linear;

 Filas de espera;

 Teoria dos jogos;

 Análise do risco;

 Árvore de decisões;

 Curvas de preferência.

Importa salientar que para calcular ou achar quantitativamente a análise de risco é preciso que o
gestor faça uma matriz no sentido de escolher uma opção de entre várias alternativas,
multiplicando o resultado do potencial com a probabilidade de ocorrência.

Semelhante modo, após a escolha de uma alternativa é imperioso verificar se as suas hipóteses
são optimistas ou pessimistas comparando com as suas probabilidades de ocorrência.

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Conclusão

No presente trabalho, concluímos pois a tomada de decisões é um mecanismo longo (processo)

que visa avaliar de forma cuidadosa um problema de modo a trazer soluções mediante
auscultação de diversas ideias para por fim seleccionar a melhor e colocá-la em prática. Porém,
destas decisões existem rotineiras e não rotineiras, que podem ser solucionados pelos diferentes
métodos de tomada de decisões, atendendo e considerando os diversos factores condicionantes a
tomada de decisão.

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