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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

CRISTIANO MAGNUS PORTAL

FLUXO DE CAIXA E CONTROLES INTERNOS

Canoas

2004
CRISTIANO MAGNUS PORTAL

FLUXO DE CAIXA E CONTROLES INTERNOS

Monografia apresentada como requisito para a


obtenção do título de Especialista em
Controladoria e Finanças na Universidade
Luterana do Brasil.

Orientador: Prof. Ms. Ronaldo Silveira

Canoas

2004
SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................4

INTRODUÇÃO ............................................................................................................5

1 CONCEITOS ............................................................................................................7
1.1 Fluxo de Caixa ...................................................................................................7
1.1.1 Objetivos ...................................................................................................9
1.2 Controles Internos ............................................................................................10
1.2.1 Tipos de Controles Internos ....................................................................12
1.2.2 Controles de Processos ..........................................................................13
1.3 Sistemas...........................................................................................................15

2 COMPONENTES DO FLUXO DE CAIXA ..............................................................17


2.1 Fluxo de Caixa Projetado .................................................................................17
2.1.1 Informações para montar o Fluxo de Caixa Projetado ............................20
2.2 Fluxo de Caixa Operacional .............................................................................20
2.2.1 Ingressos Operacionais ..........................................................................21
2.2.2 Desembolsos Operacionais pelo Fluxo de Caixa....................................22
2.2.3 Fluxo de Caixa Extra-Operacionais.........................................................23
2.2.4 Modelo de Fluxo de Caixa ......................................................................23

3 AUDITORIA INTERNA E DE SISTEMAS...............................................................26


3.1 Auditoria Externa..............................................................................................26
3.2 Auditoria Interna ...............................................................................................27
3.3 Auditoria de Sistemas.......................................................................................27
3.3.1 Auditor de Sistemas ................................................................................28
3.3.2 Auditoria de Contratos de Hardware e Software .....................................29
3.3.3 Auditoria do Plano Diretor de Informática (PDI) ......................................31

4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A RELAÇÃO COM FLUXO DE CAIXA .............33


4.1 Dados e Informação .........................................................................................34
4.2 Subsistemas.....................................................................................................35
3

4.3 O custo da Informação .....................................................................................36


4.4 Classificação dos sistemas de informação.......................................................37
4.4.1 Sistemas de informações Operacionais..................................................37
4.4.2 Sistemas de informações Gerenciais......................................................38
4.4.3 Sistemas de informações Estratégicas ...................................................39
4.4.4 Sistema de informações Gerenciais de Finanças ...................................40

5 A EMPRESA SEUS SISTEMAS E CONTROLES INTERNOS DA NA ÁREA


FINANCEIRA.............................................................................................................43
5.1 Data da Constituição / Início das operações ....................................................43
5.2 Histórico ...........................................................................................................43
5.3 Os Sistemas da Empresa.................................................................................49
5.3.1 O Triton ...................................................................................................50
5.3.2 O sistema contábil C&S ..........................................................................52
5.4 A Integração dos Sistemas...............................................................................54
5.4.1 O Fluxo de Caixa Projetado ....................................................................55
5.4.2 Fluxo de caixa operacional projetado......................................................57
5.4.3 Fluxo de caixa realizado .........................................................................59

6 PRINCIPAIS PROBLEMAS NO PROCESSO DE FLUXO DE CAIXA DA MUNDIAL


..................................................................................................................................65
6.1 Contas a Receber ............................................................................................65
6.1.1 Operações de desconto ..........................................................................66
6.1.2 Operações de Cauções ..........................................................................68
6.2 Contas a Pagar ................................................................................................70

CONCLUSÃO............................................................................................................72

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................75


LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Representação do Fluxo de Caixa ..............................................................9

Figura 2: Representação Gráfica Entradas e Desembolsos no Fluxo de Caixa .......19

Figura 3: Modelo Fluxo de Caixa ..............................................................................24

Figura 4: Modelo de Sistemas de Informação ..........................................................35

Figura 5: Sistema de Informação Gerencial de Finanças. ........................................41

Figura 6: Fluxo de Caixa Projetado da Mundial S/A .................................................56

Figura 7: Fluxo de Caixa Projetado Operacional da Mundial S/A .............................59

Figura 8: Exemplo de fluxo realizado utilizado pela Mundial ....................................60

Figura 9: Fluxo de Caixa Realizado – Extraído do Microsoft Money ........................64


INTRODUÇÃO

A evolução cada vez mais acelerada das empresas, tanto no campo

tecnológico e econômico, tem como conseqüências à necessidade de informações

precisas para a tomada de decisões, assim como a certeza de que os controles que

garantam estas informações estejam corretas.

A contribuição da tecnologia para a agilizar a tomada de decisão em uma

empresa é indiscutível, porém, como isto deve acontecer de fato? Quais são as

ferramentas que devemos utilizar? Quais controles garantem que a informação está

correta? São muitos os questionamentos a responder, porém por tratar-se de muitos,

este trabalho está restringido o estudo da área financeira, analisando um

instrumento básico para a tomada de decisões: O Fluxo de Caixa, assim como os

controles necessários para que esta ferramenta tenha a utilização plena, sem

comprometimento de informações.

A crescente complexidade do processo administrativo leva os gestores a

buscarem incansavelmente alternativas para superar os desafios encontrados no


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seu dia-a-dia. A escassez de recursos financeiros e o elevado custo para sua

captação, juntamente com a falta de planejamento e controle, têm contribuído para

que muitas empresas encerrem suas atividades. Em épocas de crise o gestor

precisa de informações contábeis precisas e oportunas para apoiar o seu processo

decisório, e nada mais oportuno do que se utilizar o fluxo de caixa para obter um

melhor desempenho em termos de agilidade e controle.

Este trabalho tem por finalidade estudar o processo de fluxo de caixa e seus

controles na empresa MUNDIAL S/A PRODUTOS DE CONSUMO, devido a sua

carência na automatização de alguns deles, pois sempre se teve ferramentas de

controle muito manuais, as quais sempre necessitaram de manutenção por parte dos

usuários, como planilhas eletrônicas preenchidas diariamente, consultas diárias no

sistema para manutenção de planilhas de fluxo de caixa, necessidade de consultar

mais de uma fonte de informação para montar relatórios semanais e mensais.

O trabalho começará com alguns conceitos, apoiando-se em literatura

relacionada com o assunto em questão, sendo que após será abordado os

processos existentes hoje na empresa e como eles funcionam, para termos noção

de como é constituído o fluxo de caixa e seus controles, assim como entender a

relação dos sistemas que integram a área financeira, por final será feito sugestões

de como melhorar os sistemas e de como tentar implantar estas soluções sem

maiores custos.
7

1 CONCEITOS

Neste capítulo será abordado alguns conceitos de autores conhecidos a

respeito de fluxo de caixa e controles internos, através dos quais poderemos ter uma

melhor noção de como estes elementos são vitais ao desenvolvimento de qualquer

empresa.

Tanto o fluxo de caixa quanto os controles internos estão relacionados entre

si, pois um tem relação direta com o outro, em virtude de sua função básica que é o

controle, nada mais apropriado que analisar um conceito de controladoria para

ilustrar a relação dos elementos com esta que é dita uma ciência, pois de acordo

com Dal Molin (2004, p.16) “...Cabe à controladoria como ramo do conhecimento,

estudar o comportamento e controle econômico das riquezas das empresas, em face

das ações humanas”. Realmente já que o fluxo de caixa é uma forma de controle

deve estar subordinado a controladoria, algo que já acontece na empresa foco do

estudo deste trabalho. Os controles devem partir da controladoria, pois ela irá avaliar

a necessidade ou não de melhoria nos controles, pois isto é uma função que cabe a

ela, pois segundo Catelli (2001), a controladoria deve ser a introdutora de processos

para os gestores no que diz respeito à melhoria das decisões, pois sua atuação

envolve implementar um conjunto de ações cujos produtos materializam-se em

instrumentos disponibilizados aos gestores.

1.1 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e

interpretação das variações dos saldos do Disponível da empresa. É o produto final

da integração do Contas a Receber com o Contas a Pagar, de tal forma que, quando
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se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem-se o fluxo de caixa

realizado, e quando se comparam as contas a receber com as contas a pagar, tem-

se o fluxo de caixa projetado. Esta é uma visão bem simplista do fluxo de caixa, mas

que na verdade retrata aquilo que realmente importa.

Este instrumento de gestão financeira é tão vital para a administração

financeira da empresa que de acordo com Zdanowicz (1998:19):

O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador


financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros de sua empresa para um determinado período", já nas palavras
de outros autores como Ray H. Garrinson, D.B.A, afirma: “ Há uma dura
lição que todos temos que aprender quando entramos no mundo dos
negócios você: vive ou morre com o fluxo de caixa.

Não resta dúvida da importância do fluxo de caixa na vida de qualquer

empresa, tanto que segundo Yoshitake e Hoji (1997:149), os analistas de balanços

com visão moderna dão mais importância ao fluxo de caixa do que ao próprio

balanço:

... não é muito importante saber se uma empresa teve lucro ou


prejuízo em determinado exercício, pois o resultado pode ter sido alterado
por algum artifício contábil permitido pela lei e, portanto, sem conhecer o
fluxo de caixa, não se pode saber que capacidade a empresa tem em gerar
receita.

Uma forma simples de representar o fluxo de caixa é esta abaixo:


9

TESOUREIRO

DINHEIRO DUPLICATAS

CAIXA BANCOS APLIC A A


RECEBER PAGAR
MERC
FINAN

Figura 1: Representação do Fluxo de Caixa


Fonte: Zadanowicz, (1998 p.25)

O tesoureiro guarda os valores monetários, maneja o numerário e as

duplicatas, fazendo com que gire o sistema financeiro da empresa, ou seja, a partir

de uma necessidade identificada, começa-se um esforço para supri-la. De acordo

com o que se tem para pagar avalia-se o disponível, e caso haja necessidade

busca-se no mercado financeiro a complemento para pagar os compromisso através

de desconto de duplicatas ou empréstimos.

1.1.1 Objetivos

Um dos principais objetivos do fluxo de caixa é proporcionar um panorama

das atividades, assim como as operações financeiras que são realizadas

diariamente, no grupo do ativo circulante, dentro das disponibilidades, e que

representam o grau de liquidez da empresa.

Na visão de Zdanowicz (1998) dentro os mais importantes objetivos do fluxo

de caixa podem arrolar-se:


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- facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem

obtidos junto às instituições financeiras;

- programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa,

permitindo determinar o período em que deverá ocorrer carência de recursos e o

montante, havendo tempo suficiente para as medidas necessárias;

- permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as

disponibilidades de caixa, evitando-se o acúmulo de compromissos vultosos em

época de pouco encaixe;

- determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado

período, e aplica-los de forma mais rentável possível, bem como analisar os

recursos de terceiros que satisfaçam as necessidades da empresa;

- proporcionar o intercâmbio dos diversos departamentos da empresa com a

área financeira.

Em resumo um dos principais objetivos do fluxo de caixa é otimizar a

aplicação de recursos próprios e de terceiros nas atividades mais rentáveis pela

empresa.

1.2 CONTROLES INTERNOS

Antes de falarmos propriamente de controles internos, precisamos entender

o que é controle, pois bem, o verbo controlar pode ter diversos significados, mas
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todos eles convergem em um ponto, é necessário ter parâmetro para se ter

controles, alguns falam que controlar é assegurar que os resultado daquilo que foi

planejado, organizado e dirigido se ajustem aos objetivos estabelecidos.

O meu conceito sobre controle é que controlar significa monitorar, avaliar e

melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma empresa para garantir

que o que foi planejado aconteça efetivamente, desta forma podemos avaliar que

todos os processos existentes dentro da empresa necessitam de controle, pois sem

os mesmos a empresa corre sérios riscos de que algo não esteja de acordo com o

planejado, comprometendo desta forma todo o planejamento e talvez até mesmo a

atividade da empresa.

O sistema de controle interno de uma empresa deve atender principalmente

ao controle de seu patrimônio, a eficiência operacional e a exatidão e confiabilidade

dos registros e informações contábeis, logo o controle interno deve atender a quatro

grandes objetivos:

1) Assegurar que as transações estejam sendo adequadamente registradas

de modo a permitir a elaboração de demonstrações financeiras segundo os

princípios contábeis geralmente aceitos ou outros critérios aplicáveis e manter a

responsabilidade pelos bens.

2) Assegurar que o acesso aos bens e informações e que a utilização destes

ocorra com autorização formal da administração.


12

3) Garantir que as transações sejam feitas com autorização formal da

administração.

4) Possibilitar, com freqüência razoável, o confronto entre os registros

contábeis-financeiros e os respectivos bens, direitos e obrigações.

Desta forma tem-se que todas as transações contábeis constituem objeto de

controle, pois em uma última análise cada transação é um processo que pode ser

dependente ou independente um do outro.

Para que o controle interno contribua para transações adequadas e seguras

é necessário que haja autorização para que se faça qualquer transação, que se

verifique o registro dessa ocorrência, e a avaliação dos efeitos que essa ocorrência

tenha causado ou possa vir a provocar à empresa.

1.2.1 Tipos de Controles Internos

A Exposição de normas de auditoria nº 29 (ENA 29) estabelece que o

sistema de controle interno de uma empresa divide-se em dois, a saber:

1) Os de natureza contábil, que compreendem o plano de organização e

todos os sistemas, métodos e procedimentos relacionados a salvaguarda dos bens,

direitos e obrigações, fidedignidade dos registros financeiros. Como exemplo deste

tipo de controle podemos citar: o sistema de autorização e aprovação de transações,

o princípio de segregação de tarefas.


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2) Os de natureza administrativa, que compreendem o plano de

organização, os sistemas, métodos e procedimentos estabelecidos pela direção com

a finalidade de contribuir para a eficiência e eficácia operacional, verificar o

cumprimento de políticas, normas e instruções da administração. Como exemplo

deste tipo de controles podemos relacionar os programas de treinamento e

desenvolvimento de pessoal, os métodos de programação e controle de atividades,

os estudos de tempos e movimentos.

Pelo exposto podemos dizer que os controles internos ultrapassam a

barreira dos registros contábeis, estando presente em todos os departamentos da

empresa tanto para verificar o cumprimento de políticas quanto para identificar falhas

nos diversos subsistemas e sistemas da empresa, portanto para que haja sucesso

nos controles é necessário além de conhecer a empresa, conhecer seus sistemas.

1.2.2 Controles de Processos

O controle do processo é a essência do gerenciamento da empresa, sendo

importante para a compreensão do mesmo o entendimento da relação causa efeito,

geralmente confundidos pela maioria das pessoas, tanto que no Japão surgiu o

“Diagrama de Causa Efeito”, chamado também de “Diagrama Espinha de Peixe” ou

“Diagrama de Ishikawa” que ajuda-nos a entender que quando algo ocorre (efeito,

fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.

Os resultados de um item de controle são garantidos pelos

acompanhamentos dos itens de verificação, assim definidos por Torres, 1992: “ Os


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itens de verificação são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas

que afetam determinado item de controle”.

Diante disto podemos afirmar que ao implantarmos um método, uma rotina

de trabalho, devemos sempre exercer o controle, o qual pode ser exercido através

do P.D.C.A (Plan, Do, Check, Action).

Os termos no ciclo PDCA tem o seguinte significado:

(P) Planejamento:

Estabelecer metas sobre os itens de controle;

Estabelecer a maneira (caminho, o método) para se atingir as metas

propostas;

Estabelecer a “diretriz de controle”;

(D) Execução:

Realizar as tarefas como prevista no plano;

Coletar dados para verificar o processo;

Treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.


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(C) Verificação:

Executar a partir dos dados coletados a comparação do resultado alcançado

com a meta planejada.

(A) Atuação Corretiva:

Etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer

correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

Portanto nunca devemos esquecer de que quando implantamos um

processo o controle é fundamental para seu sucesso, pois é única garantia para que

ele funcione adequadamente.

1.3 SISTEMAS

A palavra sistemas é tão ampla quanto o verbo controlar, pois ela engloba

uma série de interpretações, porém em nosso estudo a interpretação mais correta

seria que sistema é um conjunto de elementos interdependentes organizados em um

todo, sendo estes conjuntos menores os subsistemas que alimentarão um sistema

com dados, o qual irá processar e gerar informações que poderão ser aproveitadas

no momento certo, pois uma informação não utilizadas no momento correto é uma

informação sem valor.

De acordo com Padoveze (1996 p. 36):


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Sistema pode ser definido como um complexo de elementos em


interação. Em outras palavras, sistema é um conjunto de elementos
interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo.

Isto significa explicar que um sistema é composto por diversos subsistemas

e quando trazendo para nossa realidade dentro de uma empresa, podemos afirmar

que a contabilidade é um grande sistema e ao seu redor giram os diversos

subsistemas da empresa, como os sistemas de contas a pagar, contas a receber,

compras, fluxo de caixa entre outros.

Portanto em nossa realidade é vital que exista uma compreensão dos

diversos sistemas da empresa, assim como um constante controle sobre eles, afim

de que nenhum dado se perca. Para tanto é necessário existir uma auditoria de

sistemas que exerça um forte controle sobre todos os processos. Como o foco do

trabalho é controles e fluxo de caixa, no próximo capítulo abordaremos a questão do

subsistema de fluxo de caixa e seus componentes.


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2 COMPONENTES DO FLUXO DE CAIXA

Sabe-se que o fluxo de caixa é um instrumento poderoso de informações,

porém é necessário dispor de um mecanismo seguro para estimar os ingressos

futuros e os desembolsos, é fato também que o fluxo de caixa divide-se em dois

grandes blocos, ou seja, o fluxo de caixa orçado e o fluxo de caixa operacional

(realizado de fato), nosso estudo vai abordar mais detalhadamente o segundo, mas

irá abordar alguns pontos do primeiro, visto que, ele é a base comparativa para

saber-se se a empresa esta ou não dentro dos objetivos planejados, item este que

tem haver com o controle, assunto já abordado anteriormente.

2.1 FLUXO DE CAIXA PROJETADO

Como o próprio nome já diz o fluxo de caixa projetado trata-se do futuro,

fatos que poderão ou não acontecer, no entanto, deve-se sempre levar em

consideração os fatos que terão maior probabilidade de acontecer, pois o ato do

planejamento é um dos mais importantes dentro da empresa, ainda mais se tratando

de fluxo de caixa, porque é o instrumento que o administrador financeiro irá utilizar

para detectar o saldo inicial de caixa adicionado ao somatório de ingressos, menos o

somatório de desembolsos em determinado período e apresentar excedentes de

caixa ou escassez de recursos financeiros, dependendo do caso ele irá aplicar o

excedente no mercado financeiro, ou irá captar o que falta para cumprir as

obrigações da empresa, através de empréstimos, descontos de duplicatas, cauções

e etc, levando sempre em consideração a segurança em tais operações, pois é seu

dever preservar os ativos da mesma.


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O fluxo de caixa projetado, pode ser expresso de forma genérica pela

seguinte equação:

SFC = SIC + I - D

Onde:

SFC = Saldo final de caixa

SIC = Saldo inicial de caixa

I = Ingressos

D = Desembolsos

Fonte: Zdanowicz (1998 p.126)

A importância do planejamento do fluxo de caixa é vital porque através dele

o administrador financeiro é capaz de identificar antecipadamente os desembolsos e

os ingressos que a empresa terá em determinados períodos, sendo possível então

se programar a fim de equilibrar períodos com grandes desembolsos e baixos

ingressos e vice-versa, na verdade à partir do planejamento torna-se possível a

negociação de prazos junto a fornecedores e credores com o intuito de minimizar ou

até mesmo sanar possíveis problemas de caixa, valendo-se do melhor prazo para

jogar as contas a pagar e antecipar o contas a receber, para ajustar o fluxo.

Para representar graficamente o acima exposto segue um fluxo com

desajustes ao longo de quatro meses:


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Si Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

Valores 200.000 50.000 15.000 0 150.000

Valores 100.000 50.000 115.000 0

Onde:

Entrada de Valores

Saída de valores

Figura 2: Representação Gráfica Entradas e Desembolsos no Fluxo de Caixa

Percebe-se pelo exemplo acima que este fluxo teve problema no terceiro

mês, pois ele ficou zerado, mas no quarto mês ele teve apenas entradas, se o

administrador financeiro tiver esta informação de forma antecipada ele poderia jogar

os desembolsos do terceiro mês para o quarto mês, assim não tendo problemas no

caixa.

Por esta razão o planejamento do fluxo de caixa deve ser muito bem

pensado em virtude de prazos, o que vai depender sem dúvida de empresa para

empresa, mas geralmente quando a empresa tem muitas oscilações existe a

tendência de que os prazos sejam mais curtos como diário, semanal ou mensal,

para a empresa apresentar uma estabilidade em relação a seus ingressos e

desembolsos então os prazos tendem a ser mais longos com fluxos mensais,

trimestrais, semestrais ou anuais, pelo simples motivo de que é muito mais fácil

planejar quando existe estabilidade e regularidade das operações da empresa, é


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claro que estes fluxos semestrais se tornarão em semanal e este em diário o que vai

possibilitar o controle para saber se os objetivos estão de acordo com os projetados.

2.1.1 Informações para montar o Fluxo de Caixa Projetado

As informações para a elaboração do fluxo de caixa são provenientes

praticamente de todos os departamentos da empresa, pois é através deles que é

possível projetar-se o quanto a empresa irá receber e gastar em determinado

período, pode-se dizer que o caixa tem origem na área de vendas, porque é através

da projeção de vendas que inicia-se o ciclo, baseado na informação de quantas

unidades de produtos serão vendidos e a que preço, teremos conhecimento de uma

receita projetada, à partir daí também saberemos o quanto de matéria prima

precisaremos comprar, quantos empregados precisaremos para atingir as metas

vendas, quanta propaganda deverá ser feita e assim por diante. De uma forma bem

resumida é assim que se inicia a projeção de caixa, porque neste momento já temos

o valor dos ingressos, o quanto teremos que pagar a Fornecedores, o quanto se terá

que desembolsar de salários, o quanto teremos com outras despesas.

2.2 FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL

O fluxo operacional é proveniente da atividade fim da empresa, e deve

contemplar o dia-a-dia da empresa, é onde o administrador financeiro saberá se irá

faltar ou sobrar dinheiro no dia.

Este fluxo é composto nos ingressos das vendas à vista e a prazo,

recebimentos, descontos, cauções e cobranças das duplicatas de vendas a prazo

realizadas pela empresa. Os desembolsos são compostos pelas compras de


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matérias-primas à vista e a prazo, salários e ordenados com os encargos sociais

pertinentes, custos indiretos de fabricação, despesas administrativas, despesas com

vendas, despesas financeiras e despesas tributárias.

2.2.1 Ingressos Operacionais

Para começarmos a entender o conceito de ingressos operacionais vamos

começar a falar de como isto acontece. Em uma situação em que a empresa recebe

o total de vendas como cobrança simples o fluxo dela seria de acordo com as

condições de pagamento, porém na prática, não exatamente desta forma que

acontece, pois se deve considerar as várias modalidades de ingressos operacionais

existentes como: vendas à vista, descontos e cauções de duplicatas e a própria

cobrança simples.

- Vendas à vista, depende muito do tipo de atividade e tamanho da empresa

para haver este tipo de transação comercial.

- Descontos de duplicatas acontece em virtude da antecipação de alguma

venda onde é necessário trazer os valores dos títulos a receber no futuro ao valor

presente, com base no prazo médio dos títulos e no período de processamento das

propostas por parte dos bancos.

- A caução de duplicatas se difere do desconto de duplicatas pelo motivo de

que esta funciona como um empréstimo, por exemplo, o banco nos empresta R$

500.000,00, mas devemos mandar para o banco o mesmo valor em duplicatas, mais

10% em garantia, ou seja, remetemos para o banco o valor de R$ 550.000,00, e de


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acordo com as taxa de juros estabelecidas o valor enviado a mais (10%) irá abater

os juros, e o que sobra entra para a empresa como cobrança simples, na verdade

trata-se de uma operação onde a empresa envia o valor principal mais um valor de

garantia, que no final irá abater os juros, e caso o valor mandado em garantia cubra

os juros com sobra, esta volta para empresa.

- O capital de giro é um tipo de empréstimo onde o banco empresta um valor

com finalidade de ajudar a empresa a sanar o caixa em determinado período, em

função de sua insuficiência para giro, é claro que o banco cobra juros.

2.2.2 Desembolsos Operacionais pelo Fluxo de Caixa

Os desembolsos operacionais constituem o que a empresa despende em

relação a sua atividade operacional. Os principais itens componentes dos

desembolsos operacionais são:

Matérias Primas – valor referente ao que foi gasto com compra de matérias

primas

Salários e encargos sociais – este item corresponde aos pagamentos de

salários e encargos provenientes dos mesmos, neste caso não há preocupação em

classificar as despesas como mão-de-obra direta e indireta.

Despesas indiretas de fabricação – corresponde ao pagamento de compras

de materiais secundários de manutenção ou conservação da empresa.


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Despesas operacionais – compostas basicamente, pelas despesas

administrativas, com vendas, tributárias e financeiras.

2.2.3 Fluxo de Caixa Extra-Operacionais

O fluxo de caixa extra-operacional compreende os ingressos e os

desembolsos de itens não relacionados à atividade principal da empresa, como:

imobilizações, vendas de itens do ativo permanente, receitas financeiras, aluguéis

recebidos ou pagos, amortizações de empréstimos ou de financiamentos,

pagamentos de contraprestações (leasing).

2.2.4 Modelo de Fluxo de Caixa

Abaixo segue modelo de fluxo de caixa:

APRESENTAÇAÕ DO MODELO DE FLUXO DE CAIXA


PERÍODOS JAN FEV MAR ... TOTAL
ITENS PR D PR D P R D P R D P R D
1 – Ingressos
Vendas à vista
Cobranças em Carteira
Cobranças bancárias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo permanente
Aluguéis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas Financeiras
Outras
Soma
2 – Desembolsos
Compras à vista
Fornecedores
Salários
Compras de itens do ativo Permanente
Energia elétrica
Telefone
Manutenção de Máquinas
Despesas Administrativas
Despesas com vendas
Despesas Tributárias
Despesas Financeiras
Outros
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Soma
3 - Diferença do período (1-2)
4 - Saldo inicial de caixa
5 - Disponibilidade acumulada (+/-3 + 4)
6 - Nível desejado de caixa
7 - Empréstimo a captar
8 - Aplicações no mercado financeiro
9 - Amortizações de empréstimos
10 - Resgates de aplicações financeiras
11 - Saldo final de caixa

P = projetado; R = realizado; D = defasagem


Figura 3: Modelo Fluxo de Caixa
Fonte: Zadanowicz (1998, p.145)

Ingressos – São todas as entradas de caixas e bancos, como já comentado

anteriormente em virtude das receitas com vendas, assim como por aumentos de

capital social, descontos de duplicatas, vendas de itens do ativo permanente,

aluguéis recebidos e receitas financeiras.

Desembolsos – São os pagamentos das compras à vista e a prazo,

pagamentos de salários e encargos sociais, mão-de-obra direta e indireta, além de

todas as despesas indiretas de fabricação e despesas operacionais.

Diferença do período – É a diferença entre os recebimentos e os

pagamentos em determinado período, constitui-se entre as diferenças dos valores

projetados com os efetivamente realizados, podendo este ser positivo ou negativo.

Saldo inicial de caixa - É igual ao saldo final do dia ou do mês anterior.

Nível desejado de caixa – É a projeção do disponível para o período

seguinte, ou seja, a determinação do capital de giro líquido necessário pela

empresa, em função do volume de ingressos e desembolsos futuros.


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Empréstimos ou aplicações de recursos financeiros – De acordo com o saldo

de caixa detectado em determinado período existirá um excedente ou uma falta, no

primeiro deverá ser feita uma aplicação no mercado financeiro e no segundo caso

uma captação de recursos para suprir a necessidade.

Amortização ou resgates das aplicações – Amortizações são as devoluções

do principal tomado emprestado, enquanto os regates das aplicações constituem-se

nos recebimentos do principal.

Saldo final de caixa – É o nível desejado de caixa projetado para o período

seguinte que será o saldo inicial de caixa do período subseqüente.


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3 AUDITORIA INTERNA E DE SISTEMAS

A questão neste ponto é a pergunta: o que tem haver auditoria interna e de

sistemas com fluxo de caixa? A reposta é simples, controle, pois somente através de

um controle efetivo temos a certeza de que tudo que está sendo feito é confiável, e a

peça chave para isto é o auditor interno, que vai verificar não só os controles, mas

verificar como os sistemas da empresa interagem e processam a informação, por

isso vamos observar alguns conceitos sobre auditoria interna e auditoria de

sistemas.

Mas para falarmos de auditoria interna precisamos entender alguns

conceitos como auditoria externa e intera e sua função. Um dos conceitos de

auditoria segundo Arthur W. Holmes diz que a auditoria é uma disciplina intelectual

baseada na lógica e está dedicada ao estabelecimento de fatos, sendo as

conclusões resultantes falsas ou verdadeiras, já no conceito de Willian Attie a

auditoria é uma especialização contábil voltada a testar a eficiência e eficácia do

controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opinião sobre

determinado dado.

3.1 AUDITORIA EXTERNA

A auditoria externa examina as demonstrações financeiras de uma empresa

com o propósito de expressar uma opinião sobre a justeza com que as mesmas

apresentam a situação financeira da empresa e o resultado das operações no

período contábil.
27

Este tipo de auditoria é executada por empresas especializadas e

independentes, e apesar de não estar no conceito o auditor independente também

pode realizar outros serviços, inclusive o de auditor de sistemas, que é função

relativamente nova, acentuadas pelo alto grau de informatização das empresas,

servindo também para auxiliar na melhoria do controle interno das mesmas.

3.2 AUDITORIA INTERNA

O objetivo da auditoria interna é assessorar a administração no desempenho

de suas funções, avaliando, recomendando e comentando atividades auditadas.

A auditoria interna exerce um papel muito importante no que se refere a

exame, fortalecimento e constante melhoria dos controles internos.

3.3 AUDITORIA DE SISTEMAS

A auditoria de sistemas é o ramo da auditoria que revisa e avalia os

controles internos informatizados, objetivando:

a) Verificar a Eficiência

Diz respeito tanto ao uso de sistema “software” e de equipamentos

“hardware”, quanto ao trabalho dos profissionais envolvidos, atentando

principalmente para geração de resultados corretos, no tempo programado e pelo

custo esperado.

b) Constatar a Eficácia
28

Validando os resultados gerados pelos sistemas, cujos produtos oferecidos,

deverão ter condições de atender adequadamente as necessidades de seus

usuários.

c) Atestar a Segurança

Tanto física que se refere as instalações, equipamentos, suprimentos,

documentação, dados, pessoal, como a lógica (sistemas “software”) e a

comunicação que diz respeito a vinculação de dados por meios de comunicação.

3.3.1 Auditor de Sistemas

O auditor de sistemas tem como propósito:

O cargo de auditor de sistemas consiste no desenvolvimento de


amplo plano de trabalho de verificação dos sistemas computadores,
desenvolvidos e em desenvolvimento, e em conduzir os trabalhos para
avaliar a adequação e a efetividade dos controles mantidos, de acordo com
os padrões de auditoria (ATTIE, 1992, p.53).

O auditor deve verificar tudo relacionado a segurança de sistemas, conforme

pequena lista:

- Deve sempre ser possível identificar quem fez o quê;

- Programas muito extensos devem ser segmentados em programas

menores e modulares, reduzindo a complexidade do sistema, facilitando, desta

forma, a sua auditoria;


29

- Deve haver um rígido esquema de responsabilidade e registros de controle

de autorizações;

- A atuação da auditoria deve ser imprevisível.

Tudo relacionado à segurança de sistemas que puder trazer algum problema

tanto de dados e recursos técnicos de processamento de dados deve ser auditado.

Segue uma amostra dos itens que devem ser observados:

- Operação de programas;

- Conteúdo das bases de dados

- Acesso aos sistemas

- Acesso físico às instalações

- Back-up’s (cópias) de bases de dados e software

- Equipamentos e procedimentos de segurança física

- Procedimentos de consistência e acuracidade de dados

- Documentação de projetos e sistemas.

3.3.2 Auditoria de Contratos de Hardware e Software

Para Gil (1998):

O objetivo principal deste tipo de auditoria é assegurar que as


transações de compra, venda, aluguel, leasing, seguro e manutenção dos
equipamentos (hardware) disponíveis no ambiente computacional, bem
como as transações de compra, locação e manutenção de software (básico,
de apoio e aplicativo) estejam respaldadas pelos respectivos contratos,
assim como as cláusulas componentes, no tocante a aspectos financeiros,
operacionais, técnicos e administrativos, são do interesse da organização.
(GIL, 1998, p.123).
30

Uma verificação geral dos contratos inclui:

- Aprovação pelo departamento jurídico;

- Data da celebração;

- Validade e autenticidade das assinaturas;

- Condições de pagamento;

- Critério de reajustes de preços;

- Adendos e suas implicações.

A verificação do hardware e do software contratado implica as tarefas:

- Identificação contratual do equipamento ou software;

- Identificação física do hardware e constatação da existência do software

catalogado na biblioteca de programas (disco do sistema operacional residente);

- Condições e intensidade de uso dos equipamentos contratados;

- Nível de utilização do software;

- Verificação da existência de back-up do software contratado.

Quanto aos aspectos financeiros, os contratos devem ser verificados em

termos de:
31

- Cálculo de valores das últimas parcelas pagas;

- Conciliação dos valores faturados com valores pagos e com valores

calculados;

- Acompanhamento dos preços vigentes no mercado e confronto com os

pagamentos efetuados

As cláusulas técnico-operacionais vão depender de cada situação, mas

alguns momentos de análise são:

- Verificar características de software no momento da montagem de redes de

computadores;

- Verificar capacidade de memória do equipamento e características do

sistema operacional no momento da contratação de software;

- Identificar o nível de aceitação e de treinamento dos usuários/profissionais

de computação antes da contratação do software.

3.3.3 Auditoria do Plano Diretor de Informática (PDI)

O PDI constitui-se numa documentação que formaliza o planejamento

estratégico de informática.

Vamos ver alguns pontos da implicação da mecânica do auditor no PDI:


32

- Discutir se os novos sistemas a serem desenvolvidos estão priorizados

segundo a gravidade da fraqueza de controle interno identificada;

- Acompanhar se os relatórios de auditoria serviram de base para a

elaboração do PDI;

- Avaliar o conteúdo do PDI e seu entrosamento com Plano Estratégico da

Empresa, Plano Diretor Anual da Empresa e Plano Diretor Anual de Auditoria;

- Analisar a metodologia aplicada e o conteúdo do PDI gerado;

- Avaliar a qualidade dos levantamentos efetuados para construção do PDI

(questionários de diagnóstico estratégico, de diagnóstico organizacional e de

diagnóstico operacional aplicado).

A importância da auditoria de sistemas e incontestável para qualquer

empresa que deseja ter bons controles internos, assim como, em nossos dias não

imaginamos uma empresa que não tenha sistemas integrados e informações

precisas, mas para que isto funcione é necessários que as premissas, planos

estratégicos e operacionais estejam funcionando, e uma das formas de garantir isto

é a Auditoria interna e de sistemas.


33

4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A RELAÇÃO COM FLUXO DE CAIXA

Informação, nos dias atuais pode representar o sucesso ou fracasso, a

decisão ou a indecisão, mas o que é uma boa informação? A boa informação é

aquela que nos possibilita tomar uma decisão que se converterá em um ganho ou

benefício, porém para alcança-la é necessário haver um sistema que comporte

dados e os transforme em informações, o fluxo de caixa é um destes sistemas,

porém a empresa por si só já é um grande sistema vivo, e ao longo deste capítulo

vamos estudar alguns pontos sobre sistemas de informação e a sua relação com a

empresa.

As mudanças existentes e cada vez mais constantes no mercado são fatores

que por vezes determinam o surgimento ou o desaparecimento de empresas, as

quais devem estar atentas aos acontecimentos políticos, econômicos, sociais e

tecnológicos, buscando um melhor posicionamento para agir tanto eficaz como

eficientemente, e dentro deste novo contexto chamado de nova economia, cria-se a

exigência da disponibilização de diversos tipos de informações, cujos recursos

possibilitem uma tomada de decisão adequada a cada momento em ocasiões

oportunas de acordo com a necessidade, pois nada adiantaria informações

apresentadas antes ou depois, sendo importante apresentá-las em momento

adequado e com alto grau de confiança, fidelidade, e integridade dos dados. No

caso do fluxo de caixa, imagine termos uma informação de que o desembolso do dia

será um determinado valor, porém no decorrer da operacionalização tem se um valor

muito superior ao do previsto, de fato, se perderia todo um esforço de trabalho que

foi imposto em função da previsão, como captação ou não de recursos no mercado


34

financeiro, desconto de duplicatas, aplicações e talvez até a possibilidade de não se

efetuar os desembolsos do dia.

4.1 DADOS E INFORMAÇÃO

Podemos conceituar dados e informação da seguinte forma:

- Dado: elemento em estado bruto, primário e isolado, que não dá um

significado para gerar uma ação. Por exemplo: Ativo, passivo, capital.

- Informação: é um dado trabalhado e processado dentro das especificações

exigidas pelos usuários, com significado próprio, relevante e utilizado para gerar uma

ação derivada do processo de tomada de decisão. Por exemplo: tendo o ativo de

uma empresa agregado a outros dados, como vendas, passivo e lucro, pode-se

obter o giro do ativo, participação de capital de terceiros e o retorno sobre

investimento, respectivamente em função destas informações pode-se realizar ações

preventivas ou corretivas para a organização.

A informação nada mais é do que o resultado de processamentos realizados

e apresentados de forma precisa e confiável através de relatórios, telas, e outros

meios.

Para Gil, o conceito de dado e informação é:

O dado é a matéria-prima com que o sistema de informações vai


trabalhar e a informação é o produto final do sistema de informações e deve
ser apresentado em forma, prazo e conteúdo adequado ao usuário (GIL,
1992, p.13).
35

Graficamente um modelo de sistema de informação é:

SISTEMA DE INFORMAÇÃO
DADOS INFORMAÇÃO

BANCO DE
DADOS

Figura 4: Modelo de Sistemas de Informação


Fonte: Polígrafo do Arima

Realmente a informação é um bem tão precioso quanto os ativos da

empresa, desde que, ela seja aproveitada no momento certo para a ação ser

executada no tempo correto, e que assim venha a contribuir agregando valor para a

empresa. Os dados geralmente partem dos subsistemas os quais vão para um

sistema, onde sofrem um processamento e após se tornam informações.

4.2 SUBSISTEMAS

O sistema de uma empresa é constituído de diversos subsistemas que se

relacionam entre si e estão distribuídos dentro de uma organização.

Um sistema pode compor-se sucessivamente de subsistemas que se

relacionam entre si, compondo um sistema maior. O exemplo pode ser o seguinte:

vejamos uma empresa onde consideramos o fluxo de caixa projetado como um

sistema maior, onde se conclui que o mesmo não existiria sem os subsistemas que o
36

alimentam, como o vendas, o compras, estoque, contas a pagar, faturamento entre

outros, portanto os subsistemas são a razão da existência dos sistemas.

4.3 O CUSTO DA INFORMAÇÃO

Tentar saber o quanto custa uma boa informação é realmente difícil, pois a

tendência natural é tentarmos medir o valor da informação pelo quanto adicional ela

traz, entretanto, o conceito mais amplo e correto é o custo de oportunidade – quanto

custa não te-la. Neste sentido, medir o valor da informação passa a ser um processo

semelhante ao de um seguro ou propaganda quanto custa não ter.

Nesta abordagem a informação é tratada como recurso possuindo então

custo e valor, taxa de retorno e avaliação de custo de oportunidade de não se ter a

informação.

Nos tempos atuais e globalizado é praticamente impossível viver sem

informação tanto para defesa como para o ataque, porém, é importante entender a

relação da informação com a empresa.

As informações internas são do interesse daqueles elementos que prestam

seus serviços dentro da estrutura orgânica, ou seja, as pessoas que trabalham na

empresa os próprios funcionários cujo trabalho depende diretamente a receita da

empresa. Exemplo: sistema de vendas, que fornece relatórios de desempenho de

vendas por produto/região.


37

As informações devem ser provenientes de uma única base de dados, a qual

deve ser capaz de prover os gestores, com indicadores sobre unidades de negócios,

clientes, preços, custos, rentabilidade e outros, que podem dar suporte ao processo

de tomada de decisões sendo este um recurso de extrema importância para o

sistema empresa, sendo ele também responsável em fazer com que as informações

circulem adequadamente no ambiente empresarial.

4.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Existem três níveis de informação, ou seja, informações de nível estratégico,

tático/gerencial e operacional.

4.4.1 Sistemas de informações Operacionais

São também conhecidos como sistemas de apoio às operações, constituem

sistemas de processamento das transações que ocorrem em paralelo aos fluxos

físicos e seguem o dia-a-dia das operações da empresa.

Algumas características deste sistema são:

- São estruturados quanto as suas decisões;

- São padronizados e repetitivos quanto ao seu funcionamento;

- Mantém uma garantia na exatidão dos dados;

- Tem uma relativa falta de flexibilidade na geração de informações;

- São baseados normalmente em dados internos da organização;

- Geram relatórios de controle operacional e em alguns casos, até gerencial.


38

4.4.2 Sistemas de informações Gerenciais

São aqueles que suportam as atividades gerenciais, que tem por objetivo

fornecer subsídios a diversas áreas funcionais da organização, dando assistência às

tomadas de decisões, na identificação e correção de problemas de competência

gerencial, auxiliando o processo de planejamento e controle.

Tem como características:

- São semi-estruturados em termos de tomadas de decisões;

- São customizados, isto é, ajustados às necessidades das áreas funcionais

como vendas, produção, finanças, etc, podendo ou não ser repetitivos;

- Ainda são poucos flexíveis na geração de informações subjetivas;

- Permitem consultas diversas;

- Tem pouca ou nenhuma entrada de dados;

- São integrados às funções do negócio;

- Baseiam-se em dados internos e externos à organização;

Geram informações tanto analíticas como sintéticas, sendo que alguns

casos podem até apresentar projeções.


39

Como exemplo, podemos citar os sistemas de projeção de vendas, controle

de produção, análise de custos, projeção do fluxo de caixa e etc.

4.4.3 Sistemas de informações Estratégicas

São sistemas voltados para o suporte às decisões empresariais relacionados

com o mercado em que a organização está inserida. Estes sistemas devem fornecer

informações sintéticas provenientes do ambiente interno correlacionado com o

externo, permitindo ao executivo tomar as decisões estratégicas, isto é, corrigir ou

melhorar a colocação da empresa em relação ao mercado que atua.

Algumas características deste sistema são:

- Tem a tendência para não estruturação de problemas específicos e

voltados à gerência de alto nível;

- Utiliza-se de modelos de técnicas analíticas em conjunto com métodos

tradicionais de acesso e recuperação de dados;

- São orientados para dispositivos que facilitem o uso de computador, por

pessoas não pertencentes ao ambiente de tecnologia de informação, ao

especializadas, de fácil utilização para que o processo decisório seja efetuado de

forma simples e rápida;

- Dão maior ênfase na flexibilidade e adaptabilidade às mudanças do

ambiente e do processo decisório de usuário, lidando com situações diferentes;


40

- Deve ser individualizado para cada decisor;

- Deve ser comunicativo, sendo que a qualidade do diálogo passa a ser um

fator preponderante no uso do respectivo sistema;

- Deve ser interativo e responder às questões do tipo “o que – se” e análise

de lucratividade.

4.4.4 Sistema de informações Gerenciais de Finanças

O ciclo de evolução de negócios ocorre com a informação levando a uma

tomada de decisão que gera uma ação e este produz mais informações.

O fluxo de informações percorre a organização no sentido bottow-up, de

baixo para cima, enquanto que as decisões têm o fluxo top-down, de cima para

baixo, sendo suportadas por sistemas de informação.

O sistema de informações gerencial de finanças tem por objetivo gerir as

atividades financeiras da organização, projetando as necessidades, monitorando e

controlando a aplicação dos respectivos recursos através do tempo.

Os dados são coletados, praticamente, de quase todas as aplicações

contábil-financeiras de nível operacional, como, faturamento, contas a receber,

compras, contas a pagar, folha de pagamento, custos e etc.


41

O processamento desses dados pode permitir a obtenção das seguintes

informações:

- Fluxo de caixa, como análise comparativa de entradas e saídas dos últimos

períodos, bem como as previsões financeiras;

- Demonstrativo de resultados apurados por centro de custos;

- Estatísticas financeiras para fins de controle;

- Balanços patrimoniais e etc.

Previsão financeira Fluxo de caixa


Orçamentos Análise Demonstrativo
Faturas Econômico-Financeira s:
Duplicatas Controle Orçamentário Financeiros
Folha Custos Controle Gerencial Estatísticas
Contabilidade Financeiras
Etc. Balanços

PLANO DE
CONTAS

Figura 5: Sistema de Informação Gerencial de Finanças.


FONTE: Polígrafo Arima, p.27.

Portanto no contexto de informação o fluxo de caixa é um instrumento

poderoso para tomada de decisões e ele pode estar inserido tanto como uma

informação operacional até uma informação de nível estratégico.


42

Quanto ao nível estratégico este se encaixa quando da confecção do

orçamento, pois através dele a alta gerência determina os rumos da empresa para

determinado período no tempo, já o operacional vai indicar se as previsões do

orçamento se realizaram de acordo com o previsto.


43

5 A EMPRESA SEUS SISTEMAS E CONTROLES INTERNOS DA NA ÁREA

FINANCEIRA

Neste capítulo abordaremos os aspectos práticos que envolvem a empresa

em estudo a Mundial S/A antigo Grupo Eberle Mundial, vamos saber um pouco mais

sobre a história deste Grupo que nos anos 60 e 70 chegou a ser o maior grupo

empresarial do estado do Rio Grande do Sul, vamos analisar os tipos de controles

que empresa dispõe hoje, desde o sistema operacional até controles auxiliares

através de planilhas eletrônicas.

5.1 DATA DA CONSTITUIÇÃO / INÍCIO DAS OPERAÇÕES

A Unidade de Produtos de Consumo é composta pelas empresas Zivi S/A

Cutelaria, constituída em 17/08/31 e Hercules S/A, constituída em 18/09/36.

5.2 HISTÓRICO

A história da empresa começa em 1931, época na qual o mercado brasileiro

era suprido, quase que exclusivamente, por produtos importados, provenientes da

Alemanha, Inglaterra e França.

Naquele ano, Paul Zivi tomou a decisão de iniciar uma indústria de cutelaria

no Brasil, convicto das potencialidades oferecidas pelo mercado brasileiro.

Após observações minuciosas, optou pela cidade de Porto Alegre - RS para

sede do empreendimento, onde ainda hoje estão localizadas as principais unidades

de cutelaria e de fabricação de talheres do grupo.


44

Paul Zivi já se encontrava no ramo desde 1919, na condição de sócio da

firma "Irmãos Zivi", em Elberfeld, na Alemanha, juntamente com seus irmãos Fritz e

Ernest, prematuramente falecido.

No início da década de trinta, já era conhecido exportador de produtos de

cutelaria.

Em 1936, após cinco anos de funcionamento da Zivi S/A Cutelaria, o

mercado passou a exigir maior diversificação de produtos, principalmente talheres.

Foi então constituída nova empresa, com os mesmos participantes e

administradores, sob a denominação "Hercules Ltda".

Esta foi a primeira indústria brasileira a fabricar talheres de aço inoxidável,

que gradativamente substituíram os talheres de alpaca e os niquelados, que, então,

dominavam o mercado, juntamente com talheres de aço inoxidável importado.

Os sócios Kluwe e Müller deixaram a sociedade em 1942, permanecendo

esta com a mesma denominação até 1947, quando seu tipo jurídico foi transformado

para o de sociedade anônima, sob a razão "Hercules S/A Fábrica de Talheres", que

permanece até hoje.

No mesmo ano as instalações fabris foram transferidas para novo imóvel, à

rua Visconde de Pelotas 130 e 134. Decorridas duas décadas da transferência,

período em que a empresa alcançou a liderança sul-americana na produção de


45

talheres, evidenciou-se a necessidade de ampliação da área destinada às

operações industriais.

Foi, então, adquirido o quarteirão ao lado da fábrica em funcionamento e

iniciada a construção das novas instalações. A nova unidade foi inaugurada em

1970, com novo lay-out e equipamento moderno.

A linha de produção foi, então, sensivelmente ampliada, passando a

compreender, além de variada gama de talheres, baixelas e outros utensílios de

qualidade, atingindo mais de 70 países nos cinco continentes.

Desde meados da década de 70 que a administração da Zivi-Hercules

favoreceu a aplicação da mão-de-obra sobre a automação, essencialmente

fundamentando esta opção com duas justificativas:

- de que a mão-de-obra no Brasil era muito barata e que qualquer

investimento em automação jamais retornaria se computada apenas a redução da

mão-de-obra;

- de que as máquinas disponíveis para automação dos processos gerava

produtos, cuja qualidade não chegava aos pés daquela produzida manualmente

pelos "artesãos" da Zivi Hercules

A origem germânica da Zivi Hercules talvez explique por que estas

empresas sempre se descuidaram dos aspectos mercadológicos. Vale lembrar que


46

durante mais de 50 anos, a Zivi Hercules era a única fabricante nacional de

expressão de produtos de cutelaria. Não se fazia previsão de vendas, e sim

alocação de pedidos.

Existem várias histórias de representantes "subornando" responsáveis pela

administração comercial para garantir uma quota maior para sua região. Portanto, a

herança industrial associada à comodidade comercial ensejou o desenvolvimento de

uma cultura orgulhosa de seu produto e pouco esforçada para empreender sua

venda.

Ademais, com o início das exportações em 1961, ocorreu o reforço da

percepção de que a Zivi Hercules estava entre as melhores do mundo. Afinal, já na

década de 60 começamos a produzir para os maiores concorrentes do mundo como

JA Henckels e WMF.

O foco no produto fez com que a exportação crescesse nos próximos 30

anos, sempre fornecendo para concorrentes com marca de terceiros. Isto só foi

mudado após o Plano Real, em 1995, quando optou-se por construir a marca

Mundial no resto do mundo

No início da década de 80 a então direção da empresa acreditava que o

modelo de crescimento que melhor se aplicaria à Zivi-Hercules era a diversificação.

Havia uma crença de que o mercado mundial de cutelaria e talheres estava saturado

e de que as oportunidades de crescimento se limitavam ao crescimento vegetativo

da população de cada mercado.


47

Na época os talheres e utensílios eram confeccionados 100% em inox. Não

havia a presença de talheres e utensílios de cabo plástico, resultando numa baixa

renovação de linhas de produtos e limitando assim o crescimento e a evolução.

Por sua vez, acreditava-se que cutelaria (Facas, tesouras e alicates)

estavam com seus dias contados. Que existiria em crescimento pequeno, mas que

face a longevidade dos produtos os mesmos não seriam substituídos regularmente.

Ademais, os mercados eram fechados, não havia ameaça de importados e ninguém

pensava em ocupar uma posição de liderança no cenário mundial.

Então a opção parecia "obvia" : diversificar. Adquirir uma empresa ou mais

empresas que atuassem em segmentos de grande potencial. Com esta premissa

errada e conseqüente conclusão, a direção do grupo partiu para a tentativa de

formar um conglomerado.

Amparada pelas premissas mencionadas anteriormente, a direção do Grupo

Zivi-Hercules saiu em busca de aquisições. Durante um seminário de planejamento

estratégico foi cunhada a nova missão do Grupo Zivi: "Ser líder no mercado de

instrumentos de corte."

Apoiada na aquisição da Metalúrgica Urbani, posteriormente transformada

em Metalcan, que marcou o ingresso da Zivi Hercules no segmento de ferramentas

agrícolas, a empresa então adquiriu a Edlo - Produtos Médicos, maior fabricante de

produtos cirúrgicos do Brasil e que representava cerca de 10% do faturamento da

Zivi-Hercules. A seguir, tentou, sem sucesso, a aquisição de uma fábrica de


48

motoserras, localizada em Montenegro - RS, cujo objetivo era reforçar a posição no

segmento de produtos agrícolas/florestais.

Frustrada a tentativa de adquirir a fábrica de motoserras, a ZIVI HERCULES

partiu então para a maior das suas ofensivas de diversificação. Contando com a

participação de um dos seus então membros do Conselho (Francisco Sanchez - ex-

VP do Bradesco) a administração da Zivi Hercules foi seduzida a comprar uma

participação minoritária, 20%, das ações com direito a voto, da Eberle, em conjunto

com a Invesplan.

A Invesplan era uma empresa de participações e investimentos presidida por

Francisco Sanchez. Este convidou a Zivi Hercules para participar da operação como

sócio estratégico, ou seja, aquele que iria gerir a sociedade.

Pouco mais de um ano após concretizada a transação, em 1985 a Invesplan

enfrentou dificuldades financeiras e teve de se desfazer do seu investimento na

Eberle. Confrontada com a possibilidade de vir a ter um novo sócio, a Zivi Hercules

optou por adquirir o restante das ações com direito a voto detidas pela Invesplan.

Sem saber o que havia comprado, pois a Eberle na época faturava 1,8 vezes

o faturamento da Zivi Hercules, a administração optou por uma política de não

interferência. Deixou a Eberle autônoma por cerca de 3 anos. Na época a Eberle se

dedicava a fabricação das seguintes linhas de produtos:


49

Motores Elétricos 30% do faturamento

Componentes de Fixação 35% do faturamento

Talheres, tesouras, e baixelas e artigos de montaria 17% do faturamento

Transportes 10% do faturamento

Fundição 08% do faturamento

Gráfica, Química e Reflorestamento 02% do faturamento

Em 1998 foi realizada uma re-estruturação a nível de estrutura diretiva e

gerencial, com foco nos seguintes negócios: Motores Elétricos, Componentes de

Fixação e Produtos de Consumo.

No ano de 2001 foi iniciada a fase de preparação para o crescimento em

2002 deu-se a reorganização societária e em 2003 ocorreu a finalização da

reorganização societária e capitalização da empresa fazendo surgir a Mundial S/A.

5.3 OS SISTEMAS DA EMPRESA

Hoje a empresa conta com o sistema Triton da Baan, este sistema atende a

toda parte fabril e o financeiro em contas a pagar e contas a receber. Para melhor

conhecer este sistema vamos falar um pouco de sua história e da empresa que o

desenvolveu a Baan. Na parte contábil a empresa conta com o sistema da

Cumerlato e Shuster o C&S, o qual também vamos comentar.


50

5.3.1 O Triton

A Baan Company é uma empresa que nasceu dos sonhos de um homem, o

holandês Jan Baan, atual presidente da companhia, que idealizou em 1978 o seu

primeiro software de gestão de negócio.

Berlim foi o cenário escolhido para a conferência Baan World `96,

subordinada ao tema "Inovar para Diferenciar", onde se reuniram clientes, partners e

executivos da Baan de todo o mundo.

No encontro, marcaram presença a HP, a Siemens Nixdorf, a IBM, a Origin,

a Ernst & Young com as respectivas palestras e demonstrações de produtos e

serviços subjacentes à implementação, estabilidade e performance do Baan IV.

O evento decorreu no Hotel Intercontinental e na sessão de boas vindas, Jan

Baan, Presidente e CEO (Chief Executive Officer) da Baan Company, considerou "

que aquela era a oportunidade de aprender alguma coisa sobre idéias e estratégias

inovadoras para otimizar o sucesso de cada negócio."

A Baan Company é uma empresa multinacional, que opera desde Ede na

Holanda e em Menlo Park na Califórnia, para o mundo inteiro, desenvolvendo

aplicações empresariais que gerem recursos, coordenam a previsão das vendas, o

controle de inventários, os resultados, a distribuição de produtos, as finanças e a

gestão de projetos.
51

O Baan IV foi até há pouco tempo designado por Triton, mas impedimentos

legais em alguns países, levaram a empresa a adptar o seu nome como imagem de

marca.

O módulo de Produção disponibiliza o gestor de projetos da produção

(MPS), a planificação dos recursos de fábrica (MRP), a planificação dos requisitos

de capacidade (CRP), a planificação dos requisitos de distribuição (DRP) e

finalmente a planificação dos requisitos do projeto (PRP), para atender às

necessidades dos vários ambientes.

No setor da Distribuição, o módulo gere os estoques, as compras e vendas,

a monitorização de margens de lucro e a administração de contratos.

Na área de Finanças encontramos um sistema financeiro completo e

integrado, concebido para realizar a contabilidade geral, analítica, de clientes e

orçamental. Pode ser utilizado como parte integrante de uma solução completa ou

de forma independente para as empresas que apenas necessitem de gestão

financeira.

Esta companhia dispõe de uma carteira apreciável de clientes, como a

BOEING, a FORD, a ABB, entre outras. O seu principal concorrente é a SAP AG,

mas o presidente da Baan procura minimizar a questão explicando "que a nº 1 é a

maior companhia e a nº 2 é a melhor empresa, mas se nós não somos melhores que

a SAP, então porque é que as pessoas compram o software da Baan?"


52

5.3.2 O sistema contábil C&S

O sistema contábil da empresa é separado do sistema operacional Triton,

trata-se do software criado pela Cumerlato e Schuster o C&S, e a seguir um breve

histórico deste sistema que supre as necessidades contábeis da Mundial S/A hoje.

O Sistema de Gestão Contábil da Cumerlato e Schuster está projetado para

otimizar a área contábil da empresa, permitindo o controle total das áreas de

Contabilidade Geral, de Custos, Orçamentária e Gerencial. Sua característica de

multi-estrutura permite processar informações gerenciais no nível de estrutura

desejados a partir da contabilidade padrão sem nova entrada de dados, garantindo a

integridade das informações geradas.

Realiza a conciliação bancária e conciliação de contas patrimoniais. Os

parâmetros da conciliação são determináveis pelo usuário, tais como: número do

documento, valor e/ou data. Para atender as necessidades de auditoria, existem

relatórios de resultado da conciliação para suporte a esta atividade.

Permite o cadastro de lançamentos padrões repetitivos, que são gerados na

periodicidade que o usuário determinar, apenas selecionando o registro contábil ou

informando detalhes como valor e data. Proporciona ganho de tempo, organização e

classificação contábil correta. Através deste módulo também pode-se realizar rateios

entre contas e entre contas e centros de custos, com segurança de integridade por

valor ou por percentual.


53

Além dos relatórios padrões necessários à Contabilidade, o sistema

disponibiliza uma ampla variedade de outras opções como balancetes e razões que

fazem o cruzamento das informações de conta, centro de custo e filial.

A contabilização obedece a estrutura hierárquica da empresa informada

como Centros de Custos, que, associada aos rateios automáticos e às restrições,

possibilita o controle de resultados individuais das diferentes áreas da empresa.

Cada setor da empresa poderá acompanhar em tempo real o desempenho de sua

unidade, com rapidez na tomada de decisões estratégicas.

O módulo de acompanhamento da realização orçamentária processa os

valores previstos e os valores realizados, estes últimos extraídos direta e

automaticamente da contabilidade geral, disponibilizando relatórios específicos nos

quais realiza as comparações de orçado X realizado e as variações ocorridas,

permitindo ainda ajustes ao longo do período.

Com a característica de multi-plano de contas, o sistema propicia à empresa

a criação de estruturas de acordo com a necessidade para geração de informações

gerenciais a partir da contabilidade societária, podendo executar ajustes como

reconhecimento da perda do poder aquisitivo da moeda (não permitido pela

legislação atual). Esta facilidade de multi-estruturas permite ainda a realização de

Consolidação de Balanço para as empresas do grupo, caracterizando o sistema

CS/GC como uma ferramenta imprescindível para gerenciamento do negócio.


54

O módulo de importação e o de EDI permitem total comunicação com outros

sistemas, evitando redigitação e proporcionando maior segurança e integridade das

informações.

Observamos que o sistema oferece diversos recursos, porém como veremos

mais a frente a empresa não utiliza alguns recursos disponíveis.

5.4 A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS

A integração dos sistemas Triton e C&S acontece através de interface

(linguagem de programação que permite a comunicação entre diferentes

programas).

Na área financeira tanto o contas a pagar como o contas a receber utilizam-

se do módulo financeiro do Triton, todas as operações envolvendo fornecedores e

clientes estão contempladas, como inclusões, baixas, juros pagos, juros recebidos e

saldo, porém no que diz respeito a fluxo de caixa e suas informações o sistema não

é tão integrado quanto deveria ser.

O Triton não recebe as informações provenientes da folha de pagamento,

como salários a pagar, Fgts a pagar, Inss a pagar, pensões a pagar, Imposto de

renda a pagar, e informações da área fiscal como Icms a pagar, Ipi a pagar, Pis,

Cofins, e Contribuição Social que precisam ser calculados manualmente e passados

para o contas a pagar considerar a informação. O motivo pelo qual o sistema não

contempla estas informações é pelo fato de que ele tem uma estrutura onde a conta

padrão é a conta de fornecedores, por exemplo, sempre que um fornecedor é


55

cadastrado no sistema, este precisa ser vinculado a um grupo financeiro que por sua

vez indica a conta controle que no caso é a de fornecedores, ou seja, sempre que

entrar um documento no sistema o registro contábil será Débito - Despesa ou

Estoque a Crédito – Fornecedores, levando em consideração que as outras contas a

pagar sigam esta lógica, teríamos apenas a conta de fornecedores no passivo, por

isso, elas não estão consideradas no sistema e sua contabilização é feita pelo

pagamento diretamente no contábil C&S.

5.4.1 O Fluxo de Caixa Projetado

O fluxo de caixa projetado da empresa constitui-se na ferramenta de controle

mais importante da área financeira, pois através dele é capaz de planejar-se para o

futuro, servindo este como termômetro ou diretriz para saber se a empresa está

cumprindo ou não o planejado. Na Mundial esta ferramenta está disponível em uma

planilha eletrônica que não está interligada em nenhum dos sistemas utilizados pela

empresa, tanto o Triton como o C&S, por ocasião do orçamento as informações que

constituem o fluxo projetado, provém das áreas através de projeções de vendas de

produção, de gastos, e quando estes não são suficientes, utiliza-se dados históricos

do sistema contábil realizado no último ano. Segue abaixo planilha utilizada pela

empresa onde os valores estão expressos em mil R$:

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Figura 6: Fluxo de Caixa Projetado da Mundial S/A
57

Pelo fluxo apresentado tem-se idéia de como a empresa projeta seu fluxo

pelos próximos três meses, mas esta planilha contempla um ano inteiro de fluxo, no

exemplo está exposto apenas três meses para melhor entendimento e clareza.

5.4.2 Fluxo de caixa operacional projetado

Ele é diferente do fluxo de caixa projetado, pois este tratava-se de projeções

com base de outras projeções em cima de expectativa de vendas e gastos, o fluxo

de caixa operacional projetado, tem um cunho mais operacional, voltado ao dia a dia

da empresa, as informações que o compõem são informações reais extraídas

através de consultas de títulos em aberto dentro do Triton, assim como informações

recebidas das diversas áreas que não possuem integração como o Triton como

recursos humanos, contabilidade fiscal, empréstimos e outros. Esta ferramenta é

utilizada pelo gestor financeiro a fim de decidir o dia, porque através dela é que ele

terá uma idéia do que terá a receber, assim como terá que pagar, podendo desta

forma decidir o que é melhor fazer e caso necessário, postergar algum pagamento

ou antecipar um recebimento, esta ferramenta também é uma planilha eletrônica que

não tem nenhuma integração com os sistemas utilizados pela empresa. Segue

planilha do fluxo de caixa projetado operacional cujo os valores estão em mil R$:

AGOSTO Seg Ter Qua Qui Sex


MUNDIAL 02/ago 03/ago 04/ago 05/ago 06/ago
ENTRADAS 1.690 1.690 1.690 1.690 1.690
Fat. Consumo 1.690 1.690 1.690 1.690 1.690
Fat. Componentes - - - -
Fat. Motores - - - -
SAÍDAS 3.022 946 801 4.181 1.277
CART. E
865 721 639 942 768
FORNCECEDORES
Cartório 52 137 113 14 6
Vencimentos dia 648 584 526 763 703
Terceiros
58

Ch Pré Datados
Caraíba 165 165
Cba/Cia Niquel Tocantins 59
FORNECEDORES
248 - - 76 14
DIVERSOS
Adto Usiminas/CSN 41
Adto Guse&Guse/Hms
Adtos E
Baeta/Eizirik/Silveiro
Adtos 207 76 14
IMPOSTOS 1.876 49 38 62 439
Icms Em Dia/Gerado
Icms Parc. 60M
Icms Sucata 25
Inss
1.764 6
Empresa/Terceiros/Empreg
Sindicato / Sesi / Senai 112
Fgts / Fgts Demitidos 49 439
Cançado 37
Refaz II
Refis
Paes
Pis/Cofins
Irpj/Cs
Irrf /Ir Folha/Ifs/Ir
32
Proc.Trabalhista
Ipi
Iptu / Issqn
Outros impostos
RECURSOS HUMANOS 25 66 121 3.100 32
Folha Pgto 7 2.803
Férias 173
Pensão Alimeticia/Vitalicia 54 3
Vale transporte /
14
Transportes
Recisoes 71 41
Reclam.Trabalhista/Proces
25 3 8 5 9
sos
Unimed 22 22
Cred Ser / Credi AEZH
Associação Esportiva Z/H 4
Fundação - 20 20 20 20
DIVERSOS 8 110 3 1 24
Comissões
Importados
Debentures / Dividendos /
pentag
Reposiçoes 1 1 4
Fundo Fixo 2 15
59

Finame/Leasing/Bco
direção
Penhor Mercantil / ABN 109
CMV/Bovespa
Outros/Fator 5 3 1 5
SALDO DO CAIXA (1.332) 744 889 (2.491) 413
SALDO ACUMULADO (1.332) (588) 301 (2.190) (1.777)
Figura 7: Fluxo de Caixa Projetado Operacional da Mundial S/A

De fato percebe-se que o fluxo de caixa projetado operacional está voltado

mais para o dia a dia da empresa, servindo como bússola para o gestor financeiro

tomar suas decisões, porém este também fica no campo do projetado, vamos a

seguir analisar o fluxo de caixa realizado da empresa.

5.4.3 Fluxo de caixa realizado

Vimos anteriormente o fluxo de caixa projetado (visão estratégica), fluxo de

caixa projetado operacional (visão tática), e agora vamos ver o fluxo de caixa

realizado (visão operacional), neste temos a informação do que de fato aconteceu,

de quanto se pagou em um dia e de quanto se recebeu, na verdade o que temos é a

comprovação de que o fluxo de caixa é o produto final da integração do Contas a

Receber com o Contas a Pagar, sendo necessário a comparação deste com o

projetado.

Na Mundial até pouco tempo atrás, aproximadamente uns 5 anos este fluxo

era elaborado de forma totalmente manual, onde era impresso um formulário com os

nomes dos bancos onde constavam saldo inicial, débito e crédito. Segue exemplo do

formulário:
60

MUNDIAL

POSIÇÃO DE SALDOS BANCÁRIOS 01/10/99

SD. SALDO
BANCOS INICIAL DÉBITOS CRÉDITOS FINAL

BRADESCO 39.565

RURAL 25

CIDADE 1

BOZANO 13

ITAÚ 9
BCN 14
BOA VISTA 38

SAFRA 9

BIC 20

BANRISUL 6

BRASIL 3

MATONE 10
BFB 23
SUDAMERIS 15

CREFISUL 14

GERDAU 0

MERIDIONAL 0

BELGO(BMF) 0

TOTAIS 39.765

Figura 8: Exemplo de fluxo realizado utilizado pela Mundial


61

A este formulário eram anexos todos os documentos que comprovavam a

movimentação financeira, desde extratos bancários até relação de pagamentos, na

verdade este modelo já foi abandonado e em seu lugar entrou um software para

auxiliar no gerenciamento e conciliação das contas bancárias, o software se chama

Microsoft Money, este programa na verdade foi desenvolvido para ajudar as finanças

das pessoas físicas, porém por uma questão de criatividade e necessidade a

empresa adaptou o programa para atender suas necessidades, assim conseguindo

sair de controles manuais para controles mais sofisticados, na verdade trata-se de

uma ferramenta bem interessante que possibilita a conciliação dos saldos bancários

diariamente. Através dele conseguiu-se estabelecer algo até então inexistente, a

conciliação diária dos extratos bancários com o Money e os extratos com o razão,

através dele é possível monitorar e controlar se as transações ocorridas no dia

anterior de fato ocorreram, e se não ocorreram quais foram, para termos uma

cobrança mais incisiva junto aos bancos, além de conciliar os saldos diariamente,

pode-se também controlar de perto os lançamentos retroativos que os bancos

costumam fazer, atualmente esta ferramenta é que nos fornece o realizado na

empresa, apesar dele não estar integrado a nenhum sistema da empresa, é através

do relatório a seguir extraído dele é que se tem uma base do fluxo realizado:

Fluxo de caixa mensal


01/01/04 até 31/01/04

SubCategoria jan/04 fev/04 mar/04

RENDIM.

Receitas não Operacionais


Ligadas/Eberle (891.999) 1.138.107 (377.855)
Ligadas/Eberle Equip. 493.022 114.135 (175.206)
Ligadas/Zivi 71.218 (1.644.251) (851.262)
62

Ligadas/Hercules (1.353.928) (2.459.864) (1.113.984)


Outros 11.053 407.158 -
Total Receitas não
(1.670.635) (2.444.715) (2.518.308)
Operacionais

Receitas Operacionais
ACC/Exportacão 3.544 719 436.500
ACE/Exportacão 1.617.236 1.723.489 4.933.582
Capital de Giro - 75.000 -
Cobrança de Exportação 677.219 3.861.117 1.706.900
Cobrança Simples 9.177.449 3.981.928 8.017.123
Operações sem Duplicatas 7.889.139 1.315.051 1.630.549
Duplicatas Caucionadas 9.526.668 15.851.476 9.820.956
Duplicatas Descontadas 8.656.566 7.914.587 14.868.156
Reembolso de Duplicatas (2.498.420) (619.086) (1.910.048)
Reembolso de Exportação (975.972) (511.724) (2.953.670)
Total Receitas Operacionais 18.673.429 33.592.556 36.441.048

Resgate/cdb
cdb - - 92.000
Total Resgate/cdb - - 92.000

TOTAL RENDIM. 17.002.794 31.147.841 34.014.741

DESPESAS
Aplicacoes - - -
cdb 82.721 845 266.797
Total Aplicacoes 82.721 845 266.797

Despesas Bancarias
Tarifa/Adm.Acionária - 496 -
Tarifa/Cadastro 1.167 125 1.524
Tarifa/Cambio 46.419 26.803 21.856
Tarifa/Cheque Devolvido 5.999 11.392 17.327
Tarifa/Cobranca 131.023 61.948 70.784
Tarifa/Depósito Identificado 497 692 1.254
Tarifa/Expediente 59.156 31.651 32.207
Tarifa/Conta Salário - 110 37
Tarifa/Contrato 935 109 1.518
Tarifa/Devolucão de Cobranca 19 4 10
Tarifa/Extrato 21 14 77
Tarifa manutenção c/c - - 142
Tarifa/PagSafra - - 3.487
Tarifa/Saldo Devedor 8.792 196 148
Tarifa/Transferencias
345 394 586
Bancarias
Total Despesas Bancarias 254.374 133.934 150.956

Despesas Financeiras
CPMF 162.132 129.749 165.951
63

IOC/IOF 28.326 22.939 43.672


Despesas de Cartório 23.140 16.629 6.544
Juros/Operacões de Crédito 431.202 284.634 18.187
Juros/Saldo Devedor 16.304 16.513 3.499
Juros/Capital de Giro 6.928 2.875 512.154
Juros/Saldo Vinculado 1.337 - -
Mora/Atraso de Pagamentos 13.713 5.342 4.799
Outras Desp.Financeiras - - 7.841
Total Despesas Financeiras 683.082 478.682 762.647

Despesas não Operacionais


Debentures 276.165 280.175 396.703
Dividendos - 7.464 10.574
Total Despesas não
276.165 287.639 407.277
Operacionais

Despesas Operacionais
Cambio/Importacão 327.817 911.976 809.854
Capital de Giro 218.908 218.956 218.682
Cartão de Crédito/Diretoria 4.159 8.143 15.041
Despesas Diversas 792.555 350.518 371.635
Fornecedores 20.818.252 18.965.178 19.267.756
Fundo Fixo/Filiais 3.521 9.858 12.939
Leasing - 19.886 15.308
Retorno de Pagtos/DOC (29.087) (20.851) (89.694)
Total Despesas Operacionais 22.136.125 20.463.664 20.621.520

Encargos Sociais
FGTS 560.760 974.040 1.285.823
INSS 3.006.729 2.456.293 2.880.430
INSS/Diretoria 12.359 - 13.179
INSS/Terceiros - - 42.235
INSS/Reclam.Trabalhista 21.862 46.303 362.813
IRPF 342.157 9.394 468.922
Salário Educação - 49.291 40.302
SENAI 12.635 9.054 207.898
SESI 99 99 108.610
Sindicato 52.390 169.181 257.543
Total Encargos Sociais 4.008.992 3.713.654 5.667.755

Impostos
CVM 5.801 4.089 -
ICMS/Gerado 1.491.296 1.555.545 646.780
ICMS/Parcelamento - - 775.504
IPI 13.618 7.040 6.398
PIS/COFINS 10.917 15.714 19.173
REFIS 524.139 407.694 349.292
Contribuição Social 39.834 16.067 -
ICMS/Gerado 196.578 197.771 -
IPI 6.234 - -
64

IRPJ 23.546 301.940 -


PIS/COFINS 16.888 14.681 45.549
ISSQN 3.613 7.729 10.124
IPTU 594 594 594
Total Impostos 2.333.059 2.528.864 1.853.414

Investimentos
Títulos de Capitalizacão 43.905 25.316 30.359
Total Investimentos 43.905 25.316 30.359

Salários
AEZH 18.020 2.569 54.500
Férias 67.319 217.358 336.222
Folha/Adiantamentos 64.535 1.207.290 -
Folha/Complementos 4.472 17.761 27.820
Folha/Diretoria 135.372 118.214 114.805
Folha/Funcionários 1.848.466 1.460.612 3.055.106
Pensão Alimentícia 58.694 46.600 47.906
Pensão Vitalícia 423 7.160 7.321
Rescisões 37.652 84.058 460.528
Processos Civeis 25.177 - -
Custas/Reclam.Trabalhista 750 - 260
Reclamatória Trabalhista - - 123.094
Processos Civeis 97.422 66.795 994
Fundação 99.398 109.237 99.069
Total Salários 2.457.699 3.337.655 4.327.626

Seguros
Seguros 31.030 25.955 26.800
Total Seguros 31.030 25.955 26.800

Serviços Públicos
Energia Elétrica 11 8 3
Telefones 7.641 5.986 8.142
Total Serviços Públicos 7.652 5.994 8.145
- - -
TOTAL DESPESAS 32.314.804 31.002.203 34.123.295
- - -
RENDIMENTO MENOS
87.990 145.639 445
DESPESAS
Figura 9: Fluxo de Caixa Realizado – Extraído do Microsoft Money

Este relatório retrata o mês de janeiro de 2004 percebe-se que as

classificações não obedecem ao do fluxo de caixa projetado e do projetado

operacional.
65

6 PRINCIPAIS PROBLEMAS NO PROCESSO DE FLUXO DE CAIXA DA

MUNDIAL

Dentre os principais problemas identificados no processo de fluxo de caixa

da Mundial S/A, não resta dúvida que um dos maiores seja a não integração dos

subsistemas auxiliares, como por exemplo, a utilização de planilhas eletrônicas para

o fluxo de caixa projetado operacional e a utilização de um programa de finanças

pessoais para atender a necessidade de um fluxo de caixa realizado de uma

empresa de grande porte.

Uma das principais dificuldades reside no problema de uma falta de

unificação das rubricas utilizadas nos diversos subsistemas, pois temos uma

maneira de exposição no fluxo de caixa projetado, outra no fluxo de caixa projetado

operacional e outro no fluxo de caixa realizado, a grande questão é estudar uma

maneira de unificar estas rubricas, pois para comparação do orçado com o realizado

existe sempre uma dificuldade extrema para obter-se a informação do comparativo

em virtude desta falta de unificação.

Existem outros problemas os quais serão apontados separadamente por

área.

6.1 CONTAS A RECEBER

A principal carência neste ponto é o que diz respeito ao controle das

despesas provenientes das operações de caução, as quais não sofrem um controle

efetivo, outro ponto seria a contabilização das operações de desconto que hoje são

feitas de forma manual diretamente no C&S (contabilidade).


66

Para entendermos como este processo funciona vamos descrever passo a

passo como ocorre cada uma das operações.

6.1.1 Operações de desconto

Este tipo de operação ocorre diariamente, como explicado anteriormente,

consiste em um empréstimo onde se remete para o banco duplicatas as quais irão

ser descapitalizadas do seu vencimento futuro até a data da operação de desconto,

de acordo com taxas pré-definidas. O sistema de contas a receber (Triton), quando

da remessa das duplicatas para o banco não faz nenhum tipo de contabilização uma

vez que as duplicatas ainda não foram pagas pelos clientes. O processo então

consiste em deixar as duplicatas enviadas apenas com o status de selecionadas,

não podendo desta forma ser utilizadas novamente, o sistema gera uma tela

informativa a qual é possível identificar os juros pagos, o IOF, as tarifas e o valor

líquido disponibilizado pelo banco, através dela é feita a conferência com o extrato

para confirmar a informações e após estas são contabilizadas manualmente direto

no C&S (contabilidade), o esquema de lançamento é o seguinte:

Débito – Banco Conta Corrente

Débito – Juros op de Desconto

Débito – Tarifas Bancárias

Débito – IOF

Crédito – Duplicatas Descontadas


67

Quando da liquidação das duplicatas enviadas para banco, com a

informação da baixa da duplicata no sistema, temos os seguintes lançamentos

gerado pelo Contas a Receber (Triton) automaticamente:

Débito – Duplicatas Descontadas

Crédito – Clientes

Neste momento as duplicatas que estavam com o status de selecionadas

passam a ter o status de liquidadas.

A título de melhoria do processo a maneira de como este ocorre hoje poderia

sofrer algumas modificações, como por exemplo, se hoje já existe uma tela

informativa com os devidos valores a contabilizar aguardando apenas a conferência

com o extrato bancário, seria válido uma reunião com os programadores e analistas

de sistemas para que se encontre uma maneira dos registros contábeis que são

informados nesta tela meramente informativa, sejam contabilizados

automaticamente pela interface, tendo-se a possibilidade de registrar a informação

proveniente do banco posteriormente no sistema, e este gere um relatório de crítica

para que se haja a necessidade de um ajuste nos valores se faça através desta

crítica, desta forma a intervenção manual seria menor, o que também garantiria que

todas as operações serão contabilizadas, não havendo necessidade de controles

paralelos.

Em resumo a sugestão é a seguinte:


68

TELA INFORMATIVA = CONTABILIZAÇÃO X EXTRATO DO BANCO

Se existir diferenças entre contabilização e extrato bancário, fazer ajuste

conforme relatório de crítica.

Triton Extrato Bancário Diferenças

D – Banco Conta corrente100.000 99.000 (1.000)

D – juros Op Desconto 20.000 21.000 1.000

D – Iof 2.000 2.000 0

C – Duplicata descontada 122.000 122.000 0

6.1.2 Operações de Cauções

A operação de caução já foi explicada anteriormente, porém sua

contabilização ocorre de forma similar a da operação de desconto, ocorre de forma

manual quando da conciliação mensal dos bancos, a diferença desta operação em

relação a operação de desconto provém da forma do cálculo de juros que está

vinculado a um indicador diário o CDI (Certificado de depósito interbancário), mais

uma taxa mensal que pode girar em torno de 0,5% a 1% dependendo do cenário

econômico financeiro do dia da celebração do contrato, sendo que a cobrança dos

juros é diária e debitada da conta corrente ao final do vencimento do contrato, que

está vinculado ao prazo médio das duplicatas enviadas ao banco, outro detalhe

importante é que para cada contrato o banco abre uma conta de empréstimo, algo

que não acontece dentro da empresa, pois para cada banco se possui apenas uma

conta empréstimo. Em resumo, o sistema faz da mesma forma como na operação de

desconto, a duplicata enviada ao banco permanece com o status de selecionada,


69

não efetuando nenhum registro contábil, acontecendo este apenas de forma manual

ao final do mês, os juros também são registrados contabilmente somente pelo

extrato bancário.

Contabilmente o que na prática é o realizado hoje é o seguinte:

LANÇAMENTO MANUAL AO FINAL DO MÊS CONFORME EXTRATO BANCÁRIO.

D – Banco A – Conta corrente (Ativo)

C – Banco A – Empréstimo (Passivo)

LANÇAMENTO MANUAL AO FINAL DO CONTRATO CONFORME EXTRATO

BANCÁRIO.

D – Despesas Financeiras (Resultado)

C – Banco A – Conta Corrente (Ativo)

LANÇAMENTO BAIXA DAS DUPLICATAS AUTOMÁTICO FEITO PELO SISTEMA

DE CONTAS A RECEBER (TRITON)

D – Banco A – Empréstimo (Passivo)

C – Clientes (Ativo)

A sugestão para este tipo de operação a título de controle é de se fazer uma

integração maior do sistema de contas a receber para que ele possa realizar os

registros contábeis quando do envio para o banco das duplicatas, e que o controle

das contas empréstimos se façam de maneira individual dentro do contas a receber,

estudando-se uma forma de conferir a atualização que o banco faz, da data do início
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do contrato até seu término, aproveitando para proceder o registro contábil dos juros

mensalmente com base em provisões geradas pelo sistema, atendo assim ao

princípio da competência contábil. Todo este procedimento se faz necessário o

quanto antes para de fato controlar se o banco não está lesando a empresa em

algum momento quando deste cálculo, é comprovadamente sabido que se a

empresa não atua fortemente neste ponto existe uma grande possibilidade de perda,

é de conhecimento também que não se trata de uma tarefa fácil, porém de extrema

importância para o controle.

6.2 CONTAS A PAGAR

Como já comentado, no sistema de contas a pagar existem alguns

compromissos que não estão dentro do sistema, basicamente os impostos, o que

por sua vez dificulta uma integração total das informações para a obtenção de um

fluxo de caixa projetado operacional, portanto, uma das primeiras ações seria a

inclusão de todos os compromissos a pagar dentro do sistema, para que este

armazenasse todos os dados disponíveis para a elaboração do fluxo de caixa. Outro

passo importante seria classificar dentro do sistema todas os fornecedores, sejam

eles de material, serviços ou pagamentos de tributos, igual ao fluxo projetado

(estratégico), para que se tenha uma maneira mais fácil de se comparar o projetado

com o realizado, não há dúvidas que isto implica em abandonar o Microsoft Money,

e trabalhar fortemente para que tenhamos todas as informações do fluxo dentro do

sistema de contas a pagar (Triton), para que este sim produza as informações de

forma automática.
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Outro ponto que deve ser trabalhado é o fato que o controle dos contratos

não são feitos de forma centralizada dentro do sistema, sendo realizados pelas

áreas contratantes, o que pode ser considerado um problema no ponto de vista do

controle, pois os mesmos devem estar sendo monitorados e conferidos

permanentemente, e a maneira mais eficiente de se conseguir isto é através da

automatização deste fluxo, algo também a ser estudado pela área de sistemas

juntamente com a controladoria para otimizar o processo, é a compra de softwares

específicos para controlar esta atividade, pois a falta de controle na área de

contratos também pode representar uma saída indevida de recursos.

Algo trabalhoso, mas que vale ser trabalhado é o fato do sistema contábil

possuir um módulo de conciliação automática para as contas bancárias, claro que

isto vai tomar um tempo considerável para ser desenvolvido, mas o custo benefício é

extremamente vantajoso, olhando sob o ponto de vista de que o tempo que vai ser

economizado no futuro nestas conciliações, cobre qualquer investimento de tempo e

recursos investidos hoje.


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CONCLUSÃO

Os objetivos deste trabalho constituem-se em apresentar uma visão

conhecida dos métodos de controles internos e fluxo de caixa abordado por alguns

autores conhecidos e contrapor a realidade existente dentro de uma empresa. O que

se percebeu ao longo do trabalho é que a empresa em questão apresenta um certo

nível de controle, que pode e deve ser melhorado, pois hoje com o advento da

informática e os recursos disponíveis existe uma grande possibilidade de melhora.

Os sistemas de gestão constituem um conjunto de recursos humanos,

materiais, tecnológicos e financeiros que transformam meros dados em informação,

que necessitam de uma análise e interpretação de maneira correta e precisa, para

que não se proceda nenhuma decisão em cima de suposições ou incertezas, por

isto a necessidade, de redes de informação confiáveis que necessitem o mínimo de

ajuste e da interferência humana, mas o desafio está em que a não interferência

humana seja de fato, segura e que tudo esteja correto. Na empresa analisada

verificou-se que a necessidade de ajustes nos relatórios existentes para a obtenção

de uma informação comparativa, gera a necessidade de retrabalho, algo que poderia


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ser evitado se as bases de informações fossem as mesmas, surgindo assim a

necessidade de um sistema financeiro mais integrado, onde as informações

orçamentárias estivessem disponíveis para comparação ao realizado.

O controle também é uma questão de preocupação, em especial nesta

empresa onde por motivos financeiros e de reestruturação, nos últimos dez anos,

muitas coisas foram deixadas de lado por questão de sobrevivência, pois uma

reestruração envolve corte de custos, otimização de recursos, cortes nos altos

escalões, entre outros procedimentos, e justamente neste momento se perde algo

fundamental dentro da empresa, o conhecimento, porque neste período muitas

pessoas vão embora e levam consigo em certos casos anos de conhecimento que

são vitais para o bom funcionamento e controle das operações, e a partir deste

momento começa-se um trabalho de mudança de cultura o que pode demorar

alguns anos, na verdade a empresa hoje está acordando para este ponto em virtude

de sua revitalização financeira e melhora nas perspectivas para o futuro, e está

começando um trabalho forte na área de controladoria o qual pretende rever todas

as questões abordadas neste trabalho, pois é de interesse dela que todos os

processos estejam corretos e de acordo com o planejamento.

O grande objetivo deste trabalho não foi trazer nada novo, mais com base na

teoria, explicitar que o controle tanto de fluxo de caixa como os controles internos

são importantes para continuidade e sucesso de qualquer organização, trazendo

uma situação real de um emaranhado de informações dispersas em diversos

subsistemas que não se comunicam, devem canalizar-se em único ponto para o seu

melhor aproveitamento, pois de nada adianta um planejamento, onde não se possa


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saber mais a frente se está sendo cumprido ou não, porque é justamente desta

análise que nasce soluções de eventuais problemas que não estão colaborando

para o alcance das metas estabelecidas.


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Contábeis. Unisinos, 2001.

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Previnindo Fraudes e Tornando Auditáveis os Sistemas. São Paulo: Ltr, 1997.

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CONTABILIDADE.

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Controle Financeiros. Porto Alegre: Sagra, 1998.