Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 05 PDF

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ AFRFB E AFT
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 05
Olá, Pessoal!
Esta é a quinta aula do curso de Administração Pública para AFRFB e AFT. Sei
que prometi um curso de exercícios, mas estou demorando um pouco porque
saiu edital do T C U e estamos priorizando cursos para ele. Espero lançar o curso
de exercícios de vocês em pelo menos duas semanas:
Aula 05 - 31/08: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua

aplicação na Administração Pública.
Boa Aula!
Sumário
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2
1.1 FASES 2
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO 10
2 BALANCED SCORECARD 13
2.1 PERSPECTIVAS 15
2.2 B S C NO SETOR PÚBLICO 21
3 REENGENHARIA 25
3.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA 28
3.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA 31
4 QUALIDADE TOTAL 34
4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 36
5 PONTOS IMPORTANTES DA AULA 47
6 QUESTÕES 48
6.1 GABARITO 58
6.2 LISTA DAS QUESTÕES 58
7 LEITURA SUGERIDA 64
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

1 Planejamento Estratégico
Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico:
Philip KOTLER: "O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando
maior grau de interação com o ambiente".
Mosimann e Fisch, "a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer
quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a situação
desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde
quero ir".
Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como "o processo de

elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do
ambiente e nos sistemas internos da organização".
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os

objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em
consideração o ambiente em que a organização está inserida.
Existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; Operacional.
Estratégico Tático Operacional
Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Setor Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o

planejamento estratégico do tático e do operacional:
• É responsabilidade da cúpula da organização;

• Envolve a organização como um todo;
• Planejamento de longo prazo.
1.1 FASES
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o

desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas
possibilidades:

• Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a

empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que
primeiro se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico
estratégico.
• Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer

chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão.
A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no

processo pela não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia
apresenta a vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na
anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse é um
debate sem solução na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo
baseado na primeira metodologia. .
A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer

chegar), para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como
se está). Já Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda
metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratégico:
Fases do Planejamento Estratégico
• Diagnóstico estratégico;
• Missão da empresa;
• Instrumentos prescritivos e quantitativos;
• Controle e avaliação

Temos que tomar cuidado nas questões, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e dão como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse
posicionamento divergente. O CESPE tem mais questões sobre o assunto:
1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a

definição da nova missão da organização deve ocorrer após a
etapa de diagnóstico estratégico.
O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira
que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a seqüência apresentada, no item seja sugerida por muitos autores,
não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da definição da
missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as peculiaridades de
cada organização para a adequada definição das atividades do planejamento.
Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento

estratégico pelo diagnóstico. Após esta anulação, que foi há poucos meses, o
CESPE deve estar mais esperto e não deve forçar tanto a barra. Mas, é bom
estarem preparados caso caia uma questão deste tipo.
Para vocês verem como o CESPE está confuso nestas questões, em certos
momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.
2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possível
mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos
novos objetivos.
Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e
não o estabelecimento da missão, dos objetivos.
3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo

de planejamento é desenvolver premissas quanto às condições
futuras do mercado, para só então definir os objetivos da
empresa

Esta questão é ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

qual há seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta ótica a questão anterior estaria certa. A ESAF só vi cobrar uma vez, e
usaram a classificação do Djalma de Oliveira:
4. (ESAF/EPPGG-MP0G/2005) O planejamento estratégico é

uma ferramenta que tem como fases básicas para sua
elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a
definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos
e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Teve outra questão, que está nos exercícios dessa aula, em que usaram as
fases de Maximiano. Portanto, nas questões, prestem atenção para tentar
perceber que autor está sendo usado.
a) Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, também denominado de "auditoria de posição",
consiste na análise do "como se está". Podemos dividir esta fase em quatro
etapas:
1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os

desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da
empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no

ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
estão as oportunidades e ameaças.

3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os

pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes
não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto
está beneficiando ou prejudicando a empresa.
4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto

da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser
detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das
vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.
Na análise externa e interna da empresa é utilizada a análise SWOT, cuja sigla

traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats,
ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o

ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as
variáveis controláveis, forças e fraquezas, e no externo as incontroláveis,
oportunidades e ameaças. Aqui há certa polêmica em relação ao controle ou não
das variáveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:
• Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável

controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresaria;
• Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável

controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial;
• Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que

pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;
• Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria

obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que conhecida em tempo hábil.
No TCU, utilizamos o seguinte conceito:

Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis
pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são decorrentes de
variáveis externas, não diretamente controláveis pelo auditado, mas
sobre as quais, por vezes, pode exercer influência.
Já vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda não vi.

b) Definição da Missão
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento
estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa
está, será definido aonde ela quer chegar.
Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de

valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias da empresa. Ela exerce a função orientadora e
delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo,
em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e
recursos.
Segundo Megginson:
A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta
seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão
identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela representa.
A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta

seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da
organização.
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca
algo específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar
a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A
bússola vai permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada.
É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta

consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa
onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao
surgimento de novas ideias. Já a missão de uma organização define o propósito
fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e
clientes. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade
do ambiente externo e os propósitos da organização.
A Receita Federal tem como Missão Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar
serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e facilitação
para o comércio internacional.
Já a Visão de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida, que
presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política moderna de

gestão de pessoas e que seja um padrão de referência nacional e

internacional
Durante a fase da definição da missão, também se defini a postura estratégica

da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu
ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa,
resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto
à sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças.
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a

empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação
interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
Existem quatro tipos de estratégias que a empresa pode adotar frente ao

resultado da análise SWOT. Estes tipos de estratégias são as posturas
estratégicas que a empresa pode adotar, que são:
• De sobrevivência: predominância de pontos fracos e ameaças;
• De manutenção: predominância de pontos fortes e ameaças;
• De crescimento: predominância de pontos fracos e oportunidades;
• De desenvolvimento: predominância de pontos fortes e oportunidades.
Por fim, é na fase de delineamento da missão que a empresa deve estabelecer

as macroestratégias e as macropolíticas. As macroestratégias correspondem às
grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir,
usufruir e gerar vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às
grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões,
de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o
ambiente.
c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
Nesta fase, a análise básica é a de "como chegar à situação que se deseja".
Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente
interligados.
Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser

feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos
estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com a sua postura estratégica,
respeitando as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas
macroestratégias.
Vejamos os instrumentos prescritivos:

• Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina

para onde a empresa deve dirigir seus esforços;
• Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas

funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos
da empresa;
• Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida,

perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um
esforço extra e representa a modificação de uma situação;
• Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e

com prazos para alcançar os desafios e objetivos.
• Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para

alcançar o objetivo, o desafio e a meta.
• Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou

quantidade limites e de abrangência das estratégias e ações para a
consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações
para a tomada de decisões.
• Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias

e políticas da empresa.
Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras

do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura
organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação,
projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os
recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
d) Controle e Avaliação
Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se "como a
empresa está indo" para a situação desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das
estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função,
em sentido amplo, envolve: processos de avaliação de desempenho;
comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas; análise dos
desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises
efetuadas.
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:

• Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variações no
plano, bem como minimização do surgimento de problemas;
• Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que
se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante
sua execução;
• Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas

após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto,
avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO
No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento

estratégico é o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi
sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi
concebido a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de
planejamento econômico governamental.
Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação

governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva
transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma
setorial ou funcional a explicação da realidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características

principais. A primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e
analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos
(atores), em suas percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se
cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo, a
interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos,
experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por sua vez,
surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para
outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode
planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto,
diferenciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para
que se possa agir de modo eficaz.

É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode
ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes
interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por
conseguinte, o termo situacional vem do conceito de "situação", que é a chave
para entender os outros atores e suas interpretações da realidade, permitindo
uma ação mais eficaz no jogo social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige

determinar quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser
explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social
com diferentes propósitos.
A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de

problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a
realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu
mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator
(planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao mesmo
tempo a considera evitável
Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo
possível predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição
se prende a uma visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar
o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar
possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las.
É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico
Feola diz para o Garrincha: "você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo,
corre na linha de fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de
cabeça". O Garrincha olhou para o Feola e disse: "Sr. Feola, alguém já
combinou com os russos?".
Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos
demais atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de
liberdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de
previsão, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar o
futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de
imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. É, nesse sentido,
uma aposta de caráter genuinamente estratégico, e não sobre o destino (ou o
futuro), pois, à medida que se planeja, se influe no futuro.
O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de

quem planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção

frente a outras formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o

sujeito que planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que
participa com ele do sistema. No planejamento há, portanto, uma relação entre
sujeitos. Assim, toda explicação é dita por alguém a partir de uma situação
específica. Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade.
Deve-se explicar uma situação estando consciente da explicação do outro.
Consequentemente, o planejamento é necessariamente político.
O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir.

Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e
tático-operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo,
explicação e desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia.
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os

problemas que os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de
conhecimentos. Seu propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto
usa a análise situacional. Diferentemente do diagnóstico do planejamento
normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento
da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o
momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e que
está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar é também desenhar
(dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o que o ator fez
até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a
explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a
explicação dos outros é parte da realidade.
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os

envolvidos no processo de planejamento e na análise dos problemas que os
afeta e de suas possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo
entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa
descartar boa parte deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os
problemas ao mesmo tempo; e, explicá-los, buscando as causas de cada
problema e do conjunto dos problemas que marcam a situação inicial do plano.
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é

produzir as respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas.
Coloca a questão do como pode ser a realidade. É o momento em que os
envolvidos dizem como deve ser a situação ideal, a partir do momento
explicativo. É o momento também chamado do "desejo e do sonho", pois é o
momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, isto é, como deve ser
a realidade em contraposição aos problemas levantados no momento
explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que

descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la,

deve-se definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto,
e as causas e consequências dessa nova situação.
Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação

objetivo e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o
que é possível fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento
de pensar como deve ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode
ser" (realidade). Assim, o momento estratégico trata do modo de examinar a
viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política
das operações não viáveis na situação inicial.
Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento

que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à
espera de ação. Daí a importância da mediação entre o conhecimento que se
acumula nos três momentos anteriores e o quarto momento. O momento tático-
operacional é o momento do fazer.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha

identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do
planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram
fora do jogo social, encontram-se também fora do controle do planejador.
Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:
5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES

(Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do
governo segundo os resultados e as condições fora do controle
do ator nas quais os resultados são alcançados.
A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controlado

por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue
diminuir os efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma
atividade política, de negociação com outros atores.
2 Balanced Scorecard
Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de
indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o
controle e avaliação, que busca verificar "como a empresa está indo". O objetivo

é verificar se a execução está de acordo com o planejado, se as metas estão

sendo alcançadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.
O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores

financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia
sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefícios das economias de escala.
Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX

tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial.
As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis
apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a
excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de

produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos
ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos físicos tangíveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced

Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza
de indicadores operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da
informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa,
já que o objetivo é fornecer uma visão da organização sob diversos aspectos, e
não só a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia.
Segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação

da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard
oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em
objetivos, medidas e metas específicos.
Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de

comunicação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da
organização. Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar
qual a missão e a estratégia da organização, traduzindo-as em termos de
objetivos e medidas tangíveis.
Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas

que passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de
gestão estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam
o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para
gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar
em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos
gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração,
alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado
estratégicos.
2.1 PERSPECTIVAS
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob

diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com

base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos

e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em

diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um
modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora

reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionários e a comunidade.
As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de

relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as
relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas,
para que elas possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve
permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital
Investido (ROIC) é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa
medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das
vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da
perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a
empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega.
Esta é resultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham de
forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos
internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos
funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia
da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma
representação gráfica dessas relações em conjunto com a
estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta, por
meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e
indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos
intangíveis da organização produzem resultados tangíveis.
Os mapas estratégicos são "uma representação visual dos
objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organização". Mais
para frente vocês podem ver o mapa estratégico da
Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico
definido pelos autores é o descrito ao lado.
Perspectiva Financeira

O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras

são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de
uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos

proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo
final das empresas é o lucro. Segundo os autores:
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard
deverão estar associados à consecução de um ou mais objetivos na
perspectiva financeira. A relação com os objetivos financeiros reconhece
explicitamente que a meta de longo prazo da empresa é gerar retornos
financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e
iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos
financeiros.
A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas

cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organização. Esta primazia da
perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor
público, as prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras

perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começando
pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois à sequência
de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos
clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de
que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é

colocada no topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo
último de maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho
financeiro mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua implementação e
execução, está contribuindo para a última linha da Demonstração do Resultado
do Exercício.

Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais

dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho
financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas:
crescimento da receita e aumento da produtividade.
Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre

capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de
participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA - Valor
Econômico Agregado; fluxo de Caixa líquido.
Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do

desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor
para os clientes-alvo. A proposição de valor fornece o contexto para que os
ativos intangíveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e
entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e
fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente valiosos para a
organização. Se os clientes valorizam inovação e alto desempenho, as
habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e serviços
com funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das
ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da
execução da estratégia.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e

mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em
relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço,
relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado
selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como

ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar
se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são:
• Satisfação dos clientes;
• Retenção dos clientes;
• Conquista de clientes;
• Rentabilidade dos clientes;

• Participação de mercado;
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos

como relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes
geralmente leva à retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a
boca, à conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode
aumentar sua participação no mercado. Finalmente, a retenção dos clientes
existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois o custo de mantê-los é em
geral menor que o custo da conquista ou da reposição de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se

esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos
indicadores de resultado. Como a organização produz os resultados almejados?
A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os
poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a
estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos
dos clientes e dos acionistas.
Por exemplo, determinada organização pode aumentar seus investimentos em

pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de
desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organização, na tentativa
de fornecer a mesma proposição de valor, talvez opte por desenvolver novos
produtos por meio de joint ventures e parcerias.
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva

depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do
cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos
processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e
dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em

quatro agrupamentos:
• Processos de gestão operacional;

• Processos de gestão de clientes;
• Processo de Inovação;
• Processos regulatórios e sociais.
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia,

através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os

entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos
fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar
o risco.
Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos

com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter
clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva
dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo,
enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes
conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a novas
demandas.
Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços,

em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter

continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que
produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e
padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além
das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a
conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas;
investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente
estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.
Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo,

qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores: qualidade,
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação
interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia

e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias
nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para
os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na

estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:
• Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos

empregados;

• Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes

e infra-estrutura tecnológica.
• Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos

empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento

estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão:
ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança
necessário para executar sua estratégia.
Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários,

produtividade dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.
2.2 B S C NO SETOR PÚBLICO
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas
empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos
seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do

modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa
estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores,
há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para
as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o
desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em
qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira
homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva
financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto
amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e
seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a

perspectiva financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos interesses
de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao
invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor
privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela
envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos
públicos, etc.
Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande

atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não

ocorre. Para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo

final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o
cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação
da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma
instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor
público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está
orientada para a execução do orçamento.
Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação

de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman
sugere que ela seja colocada na base:
O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma boa
execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo conseguirá obter
recursos para aquisição de máquinas e equipamentos, para manutenção da
sua infra-estrutura (água, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para
qualificação de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao
ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da
organização. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta
positivamente nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a

ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências
de fomento e melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos
considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da
organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A
ampliação dos recursos se não estiver ligada a objetivos de ampliação da oferta
de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos,
provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública
que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao cidadão/
sociedade.
Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público
deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida,
tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relação. Isso pode ser observado
no mapa estratégico da Receita Federal, que está mais a frente.
Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na

perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de
cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração
pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e
um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço
(cidadão/sociedade).

No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira

diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos
em lei, pois isto fere o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a
perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira
completamente diferente do que na iniciativa privada.
Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade

da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o
cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou
seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou
indiretos do exercício da atividade pública para o cidadão. Por isso, Silvio
Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso
ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de
qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e outra com
foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública.
Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan

afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas)
e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da
informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a
perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é
mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Como na
administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar,
promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os
gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o
alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da
gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas.
Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em

duas: uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização
administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para
o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para
capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública.
Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para

tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso
criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva
modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da gestão interna através
da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais.
Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas
diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos internos
adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência

das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com
as adaptações propostas para o setor público.
O Mapa estratégico da Receita Federal é o seguinte:

3 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em
1990, no artigo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos "Reengenharia do trabalho: não
automatize, elimine".
A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores

modismos da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma
correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado é que
muitas empresas tiveram melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram
muito dinheiro para não obter resultado nenhum.
Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos
empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para

"melhorias drásticas". A reengenharia não trata de melhorias marginais nos
negócios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos quânticos de desempenho, alcançando inovações
revolucionárias.
A segunda palavra-chave é "radical". Radical significa ir à raiz das coisas. A

reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-
se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e
reinventar sua maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definição é "processo". Hammer define processo

como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente.
Por exemplo, o atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série
de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a
verificação do crédito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada
dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a
entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor
interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é com o
produto final - os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas
essas atividades relacionadas.
Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através

das muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-
gerenciados em sua essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio
coração de cada empresa. Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor
para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentação reside no

coração dos problemas de desempenho das empresas e que a única forma de

alcançar uma melhoria drástica é através de uma abordagem holística nos
processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave é "reprojeto". A reengenharia trata da reconcepção de

como o trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que
se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na
premissa de que o projeto de processos - como o trabalho é feito - é de
essencial importância. O ponto de partida para o sucesso organizacional
consiste em processos bem projetados.
A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi
planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e
fornecer produtos e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está
interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organização
frequentemente está voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando
através das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende
que a organização uma mudança radical, que abandone a forma anterior de
trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é

começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e
suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a
estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com
abordagens de situações anteriores.
O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as

necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,
portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado
objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no
passado.
O que reengenharia não é
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia

que são amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é
importante saber também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos
responder muitas questões que tentam associar a reengenharia a algo que não
é de sua essência.
Não é Downsizing:
Segundo Hammer:

Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e

cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia
não tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a
problemas. A reengenharia é o repensar do trabalho desde as suas bases até
o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessário e de encontrar
melhores formas de realizar o que é necessário.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento,
significa a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é
redução de tamanho da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da
reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que muitas
empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcionários,
não podemos entender que isso é algo intrínseco ao modelo.
Não é reestruturação
A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui

um eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para
desfazer-se de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em
como é feito o trabalho e não em como uma organização é estruturada.
Não é automação
A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o
título do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava
com "Don't automate", ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia
assuma um papel importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou
seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.
Já em relação à tecnologia da informação, há certa divergência. Clive Oltham

afirma que a reengenharia não requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos
programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas
oportunidades oferecidas pela tecnologia da informação. Isso não quer dizer que
as novas tecnologias não constituam elemento importante dos programas de
reengenharia. No entanto, a adoção de tecnologias não tem nenhuma relação à
priori com a reforma dos processos de uma empresa.
José Gonçalves é um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de

tecnologia da informação:
A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia

industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da
administração e métodos de análise de sistemas de

informação, usando o poder da Tecnologia da Informação

para transformar os processos de negócios das organizações,
tornando-as mais competitivas
Vamos dar uma olhada em uma questão:
6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser

aplicada em uma organização, independentemente da utilização
de modernas tecnologias.
Esta questão é ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a

utilização de tecnologias modernas. Isso não é algo indispensável.
3.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA
Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:
Princípios da Reengenharia
• Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;

• Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;
• Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz;
• Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem
centralizados;
• Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;
• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo
o controle implícito no processo;
• Recolher a informação apenas uma vez e na fonte.
1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como

cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da
reengenharia é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de
um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do
processo total.

É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,

concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado.
Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela
passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o
processo total, obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por
não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo
Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da

especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de
tarefas específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é
um "cliente" e um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo

devem executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias
compras e sua própria contabilidade. Este princípio requer ampla gama de
conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integração das
atividades.
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os

produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de
uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz
Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados
com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que
apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas
tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável
colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e

processar a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos caixas
de supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor
e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece

um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da

burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O

uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações, permitem atualmente às
empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização,
mantendo a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado.
Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura

tem seu próprio departamento de compras separados. Mas a empresa
simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras
locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais
mantêm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades
das unidades de manufatura.
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados
A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as

empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem
todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente
se tornará aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em
tempo hábil.
A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas.

Devem ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las
enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa
efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela
efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle

implícito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do

trabalho. Este princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem
também tomar as decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade
para aprovar crédito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda
a empresa a responder mais rapidamente às necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de
aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que
dá ao vendedor a orientação específica para sua decisão. Este princípio permite
que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se
tornem mais "planas", horizontais.

7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte
Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la

repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros
de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação,
ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível
a qualquer um que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia.
8. É uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição sine
qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo sênior que
acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la acontecer. Os
funcionários dos níveis inferiores da organização, não obstante quão
inteligentes ou bem intencionados, não têm a perspectiva necessária para
ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para
instituir os tipos de mudanças de longo alcance que a reengenharia requer. A
reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é um
fenômeno de cima para baixo (top-down).
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo

no topo que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é
essencial que a estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar
para a Reengenharia, pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica
da empresa. Há uma forte relação da reengenharia com a estratégia da
empresa. A reengenharia cuida das operações e apenas a estratégia pode dizer
quais operações são importantes.
3.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQÜÊNCIAS DA REENGENHARIA
Hammer apresenta seis passos imprescindíveis para implantação do processo de

reengenharia:
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que

passam pela Reengenharia.
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo,

eliminar defeitos. Não importa que o cliente seja externo ou interno,
é importante entender onde o processo falha no atendimento.

Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.
Perguntas típicas: Como é o processo? , quanto custa o processo?,

quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos
conseguindo?
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alterações no

processo ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo.
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.
A análise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a

Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida fazendo
Benchmarking de processos semelhantes às melhores organizações.
Veremos o benchmarking ainda nesta aula.
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.
Nesse ponto, já foram identificados os potenciais melhores no

processo existente, bem como as práticas inovadoras, através do
Benchmarking.
Passo 6 - Implementar o novo processo.
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala

ampla e monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas

que desenvolvem a reengenharia são:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo;
b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais;
c) Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;
d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser

treinamento para ser educação;

e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da

atividade para o resultado;
f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a

habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a

produção;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

líderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos

empregados mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na
configuração estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige
que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que
para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes

que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com
quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional
que sobra, após a Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o
trabalho é feito por equipes de pessoas, essencialmente em pé de igualdade,
operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno número de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a

Reengenharia. Eles devem esquecer seus papéis de supervisão e agir como
facilitadores do processo. Seu trabalho agora é o desenvolvimento de outras
pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que
adicionam valor.
O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que

faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal
Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e
planejamento. É importante esclarecer que os autores não desmerecem a
reengenharia enquanto ferramenta de gestão, apenas consideram-na como uma
das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e não como a solução
para todos os problemas.

4 Qualidade Total
A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma
prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como
Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente
aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se
tornou bastante popular entre as empresas americanas.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau
de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir
uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte-
americanas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da
identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua "importação"
para suas "bases". A partir desse momento, verificou-se o início de um grande
movimento mundial relacionado à TQM,
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da

qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade:
I . Inspeção em Massa
II . Controle Estatístico da Qualidade
III . Gestão da Qualidade Total.
A inspeção em massa, do início do Século XX, buscava inspecionar todos os

produtos que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as
especificações do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça
por peça para saber se havia defeito ou não. Na década de 1930, as empresas
desenvolveram e adaptaram ferramentas estatísticas para uso no controle da
qualidade.
Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era

verificada apenas no final do processo de produção. Somente depois que os
produtos já estavam prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na
década de 1950 começaram a surgir autores defendendo que a qualidade não
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produção, mas
durante todo o processo. Uma organização que pretenda ser capaz de entregar
produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a
área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade total.

A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro

da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o
planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle
descentralizado, ou seja, não burocrático. Os próprios funcionários podem
realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é
importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os
problemas dentro das organizações.
Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de

qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que
quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai
da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não
significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia
estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade:
Ishikawa: qualidade é "o desenvolvimento, projeto, produção e assistência

de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível,
proporcionando satisfação ao usuário".
Juran: "adequação ao uso", satisfazendo as necessidades do usuário.
Misuno: "deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor".
Feigenbaum: "o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são
o verdadeiro uso e o preço de venda do produto".
Crosby: "atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário".
Deming: "atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes
a um preço que eles estejam dispostos a pagar".
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no

fato de que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve-se
tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com
o conceito de kaizen, que veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este

produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é
a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que
ferramentas como o Just in time ganham importância, principalmente ligados a
noção de qualidade. Aqui podemos identificar os princípios da TQM:

Princípios da Qualidade Total
• Quem define qualidade é o cliente;

• A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
• O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
• A qualidade deve ser buscada continuamente;
• Custos menores e eliminação de desperdício.
Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias
fossem americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas
propostas aconteceu inicialmente no Japão. As empresas japonesas convidavam
os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e
prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and
Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que
veio a ser uma referência em qualidade.
Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes

instrumentos de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de
qualidade: os círculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele,
a qualidade pode ser obtida, com a utilização das ferramentas, por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos:
funcionários que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo
para o seu próprio trabalho.
4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes:
Ferramentas da Qualidade
• Gráfico de Pareto.
• Diagrama de Ishikawa.
• Histogramas.
• Folhas de verificação.
• Gráficos de dispersão.
• Fluxogramas.
• Cartas de controle.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década
de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ), talvez a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade.
Círculos de Controle da Qualidade
Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de

trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito
positivo, lealdade intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno
número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o
controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o
treinamento e a propagação das técnicas da qualidade.
Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do

CCQ se reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles
estão livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as
pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para propor
recomendações que melhorem seu desempenho. Além disso, os círculos de
qualidade também empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos
da organização.
Gráfico de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui

uma das ferramentas utilizadas no
controle de qualidade e foi
inicialmente definido por Joseph
Juran em 1950. Na sua base está
o Princípio de Pareto que refere
que um pequeno número de
causas (geralmente 20%) é
responsável pela maioria dos
problemas (geralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade

reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas

que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que
ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos
que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que
se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são
considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma
vez identificados os vital few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e
implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.
Diagrama Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa
é conhecido também
como Diagrama de
Causa e Efeito, ou ainda
como Diagrama Espinha
de Peixe, ou então como
Diagrama 6M (já foi 4M
e 5M). Este sistema
permite estruturar
hierarquicamente as
causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus
efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua
estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes (por isso 6M).
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das

causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já
que ele busca separa elas por classes.
Histograma
Na estatística, um histograma é uma

representação gráfica da distribuição
de frequências de determinados
eventos, normalmente um gráfico de
barras verticais. É uma ferramenta
básica e comum da análise estatística.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base

de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva
frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em
uma loja de departamento e que a empresa identifique o período do mês e do
dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma
ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação
Folhas de verificação.
A folha de verificação é um
formulário estruturado para
coleta de dados que torna fácil
o registro e a análise de dados.
As folhas de verificação são
fichas onde estão definidos
quais os dados necessários que
devem ser recolhidos para que
qualquer pessoa que a utilizar
possa identificar corretamente
quais os itens que devem ser
registrados e em que altura e
sequência isso deverá ser feito
de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e
apenas conduzem a perdas de tempo.
As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua

organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados
que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem
para a observação sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de
diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.
Gráficos de Dispersão
O gráfico de dispersão constitui

maneira de visualizar a relação entre
duas variáveis quantitativas. Através da
coleta de dados aos pares de duas
variáveis (causa/efeito), busca-se
checar a existência de relação entre
essas variáveis.

Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável
quando outra variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas. O
diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna
claro se uma relação existe e em que intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha

recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito.
Percebe-se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a
quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma
O fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de um

processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários
para a execução de um processo qualquer. Muito utilizada em fábricas e
indústrias para a organização de produtos e processos.
Carta de controle
O gráfico de controle é um tipo

de gráfico em linha utilizado
para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma
linha central e limites de
controle, superior e inferior, são
desenhados no gráfico. Os
dados são coletados no decorrer
do tempo e os valores são
plotados no gráfico.
Ela é utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma

faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do
processo, que foram estatisticamente determinadas.
Esses limites são determinados, considerando-se a operação normal do

processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as
médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos
limites de controle ou se formam padrões "não definidos". Se qualquer desses
casos ocorrer, o processo é dito "fora de controle".

As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões "não
definidos" são variações normais do processo geradas por causas aleatórias.
Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, que deveriam ser
investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:
Kaizen
A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar
que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A
mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida.
Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí,
eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a filosofia
do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos,

refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo
investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o
sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia
de mudanças positivas e continuadas.
O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o

bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e
responsabilidade são valores coletivos.
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi

divulgado e aplicado por Deming. Ele foi
introduzido no Japão após a guerra, com
princípio de tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão,
como, por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, que
forma a sigla:
a) to Plan = planejar a mudança

b) to Do = implementá-la
c) to Check = verificar o resultado

d) to Act correctly = agir corretivamente
1a Fase - Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos

para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que
queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?
2a Fase - Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em
muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem
a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação
também fazem parte dessa fase.
3a Fase - Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os

resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e
métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões
subjetivas.
4a Fase - Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para

corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contínua.
O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo pode ser
definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa novamente. Por
isso que ele está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca acaba.
Benchmarking
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno: dantotsu. Isso significa lutar
para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes
dos concorrentes.
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao

desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e
pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função
semelhante.
A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma

de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da
melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes

mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes
empresariais.
Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial

permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa
daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as
funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em
relação aos padrões externos das práticas da indústria.
Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho

com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um
marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para
servir de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as
melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho
padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o
de líderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a
remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor
Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais
aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus aumentos de forma a
manter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a distância.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem do

nome do programa vem das palavras japonesas:
• Seiri = Seleção
• Seiton = Organização
• Seisoh = Limpeza
• Seiketsu = Padronização
• Shitsuke = Autodisciplina.
É mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua, cujo objetivo é trazer

para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior
produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela
qual os funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver
uma nova cultura de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a
maioria dos textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança
deveria começar pela implementação dos 5S.

6a ou Seis Sigmas
Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela

Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os
estatísticos usam para medir quão distante as coisas se desviam da média, seis
sigma é um padrão de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta
de não mais do que 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por
milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas
porque, com base em uma função estatística, é com 6a que se chega ao 3,4 por
milhão. Vejamos uma tabela com a o nível de sigmas e de erros por milhão.
Nível Sigma DPMO

6 sigma 3,4
5 sigma 233
4 sigma 6.210
3 sigma 66.807
2 sigma 308.537
1 sigma 691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa para tornar-se

um termo genérico e uma abordagem de controle da qualidade que não
presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacável da qualidade mais
alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na
implantação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC = Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as
organizações abordarem e resolverem os problemas.
Downsizing
Pode ser traduzido como "achatamento". Ele surgiu em decorrência do

crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século
XX, por meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas
gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias
maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior
rapidez das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam
agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por
isso foram forçadas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se

verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a
tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato,
muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis
concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas
e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta
e a capacidade de adaptação.
A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da

empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos)
ou do outsourcing (subcontratação de atividades não fundamentais,
terceirização). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais próximas do mercado e dos clientes.
Para Luciano Saboia Filho:

Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se
eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o
downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de
apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação
como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa.
O Downsizing resulta, assim, na redução dos níveis da gestão e na redução da

dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências
essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilização da
estrutura.
Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no

corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes
nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da
anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o
que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis,
o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema
das demissões.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e

planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de "anorexia
corporativa", ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais
forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho
certo.

Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o

limitado espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos
principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a
regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante
comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial.
No entanto, não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem
custo.
Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um

papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei,
evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de
operar dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a
implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.
A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e

os custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos países
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o
poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas não conceder mais poder
e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos funcionários.
Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das
instituições e não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública
tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que
com a administração de entidades estáveis.
Terceirização e Outsourcing
O Downsizing busca concentrar os esforços da organização naquilo que ela faz

melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O
outsourcing é a transferência de atividades desenvolvidas pela organização para
outras empresas. Para Chiavenato:
É uma das tendências recentes mais marcantes que se nota na grande
maioria das empresas. É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A
terceirização dá-se quando uma operação interna da organização é
transferida para outra empresa que consiga fazê-la com qualidade superior,
no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administração de seus

cartões de crédito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais
barão que eles. No fundo, a terceirização representa uma transformação de

custos fixos em custos variáveis; na prática, uma enorme simplificação do

processo decisorial dentro das empresas e uma focalização cada vez maior no
core business, nas competências essenciais.
Alguns autores diferenciam a terceirização da desverticalização. A verticalização

ocorre quando a empresa passa a desempenhar várias etapas de uma cadeia
produtiva. Por exemplo, uma montadora de veículos que não apenas monta,
mas também fabrica as peças, o motor, fabrica o alumínio, distribui os veículos
e vende nas suas concessionárias. Na desverticalização, a montadora passa
apenas a montar e deixa que uma série de outras empresas faça o resto. Já a
terceirização seria ligada às atividades de apoio, como limpeza, segurança,
tecnologia da informação, etc.
5 Pontos importantes da aula

• Reengenharia é o redesenho radical dos processos organizacionais,
buscando melhorias drásticas. Ela não é: automatização, demissão de pessoal,
terceirização, privatização, reestruturação. Ela busca redefinir os processos de
forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para
uma gestão por processos.
• O planejamento estratégico define os caminhos que a organização deve

seguir para alcançar a situação desejada. Ele volta-se para a organização como
um todo, é para o longo prazo e de responsabilidade de alta cúpula. O
planejamento tático refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerência
intermediária e voltado para o médio prazo. O planejamento operacional olha
para a operacionalização dos outros dois, focando as atividades, voltado para o
curto prazo e de responsabilidade do nível operacional.
• A Qualidade Total tem como princípios: quem define qualidade é o cliente; a

qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; o controle deve ser
feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada
continuamente; custos menores e eliminação de desperdício.
• O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organização sob quatro

perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. No setor público, a perspectiva financeira transforma-se em
orçamentária e vai para a base do mapa estratégico.

6 Questões
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as
conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização.
Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vimos que a definição das fases do planejamento pode seguir duas orientações:
ou primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnóstico, ou se
faz o diagnóstico, para depois serem definidos os objetivos.
Maximiano adota a segunda visão e afirma que o processo de planejamento se

compõe de quatro etapas ou passos, sendo:
1- Análise de contexto - Quanto mais precisa for a análise do contexto, mais

realistas e viáveis serão os objetivos. Se o problema for o abastecimento
de energia para uma região, a avaliação do contexto envolve informações
sobre a demanda presente e sua evolução previsível, sobre o potencial de
energia disponível e suas perspectivas de utilização ou esgotamento, as
possibilidades de substituição ou complementação das fontes que
estiverem sendo usadas e assim por diante.
2- Definição de objetivos - os objetivos definem o que deve ser feito,

orientam o comportamento de indivíduos e organizações e condicionam a
forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização.
3- Definição dos meios de execução - Uma vez que se defina um objetivo ou

conjunto de objetivos é necessário planejar os meios de execução. Há três

grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses

meios. 1) o que é preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios
devem ser escolhidos? 2) Que recursos são necessários para a execução
dessas atividades ou para a implantação das políticas e dos
procedimentos? 3) Quanto dinheiro será necessário?
4- Definição dos meios de controle - O processo de planejamento inclui

ainda os meios para verificar se as atividades - quando em execução -
estão caminhando em direção aos objetivos, e se os objetivos em si
continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, é
preciso também responder a perguntas como: Como serão obtidas
informações sobre o andamento das atividades e a execução do plano?
Como serão apresentadas essas informações? Quem as receberá? O que
se deve fazer com essas informações?
Portanto, a avaliação do contexto é a primeira fase. A questão fala em

verificação dos objetivos e planos disponíveis e avaliação dos objetivos e planos.
Na realidade, as duas se enquadram na definição de objetivos. A partir do
diagnóstico interno e externo, a empresa analisa o que é possível fazer
(objetivos e planos disponíveis), para depois avaliar qual é melhor.
Depois vem a definição dos meios de execução, que é um planejamento da

execução, um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante
ou depois da implantação, mas consideramos normalmente como a última fase.
Porém, a questão fala em definição dos mecanismos de controle, ou seja, é a
escolha de como a execução será acompanhada e avaliada, isso é feito antes da
implantação.
Gabarito: E.
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também

conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na
implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São
perspectivas originárias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.

As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram:

financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Gabarito: C.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da

Administração contemporânea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a

flexibilidade, permitindo que as diversas áreas se relacionem mais facilmente,
promovendo assim mais sinergia dentro da organização.
Gabarito: A.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia", segundo seus autores

principais Michael Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia é tentar
a) transformar um processo em vez de repará-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
A questão teve como gabarito preliminar a letra "C", mas vimos justamente que
ela só pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questão foi
anulada.
Gabarito: X (C).

5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas

empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser
treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem

nas empresas que desenvolvem a reengenharia são:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo;
b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais;
c) Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;
d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser

treinamento para ser educação;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da

atividade para o resultado;
f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a

habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a

produção;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

líderes.
A letra "A" é errada, inverteu.

A letra "B" é errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.
A letra "C" é errada, mudam de hierárquicas para achatadas.
A letra "D" é errada, deixa de ser treinamento para ser educação
A letra "E" é a correta.
Gabarito: E.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase

ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.
Vimos que o planejamento estratégico abrange a organização como um todo

para o longo prazo.
Gabarito: A.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na
administração pública, depende das condições e formas para a sua
concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do
processo de sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a
viabilidade das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.

O planejamento estratégico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é

importante que as demais áreas da organização também participem. As
experiências de implementação de planejamento estratégico, principalmente no
ambiente do estado e do terceiro setor, têm revelado que os principais
condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem
principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem. Sinteticamente,
esta qualidade está referida principalmente a:
• O modo como os atores são previamente sensibilizados e mobilizados por

preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situações-problema;
• A qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja
• O grau de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui;
• A maior ou menor percepção das condições que sustentam e condicionam

a viabilidade das ações planejadas;
• A vontade política para a implementação e a existência de mecanismos

que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
Gabarito: A.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria

dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um
problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos
lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para
estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas
denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.

O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando

que as poucas causas (20%) leva à maioria dos problemas (80%), é o
Diagrama de Pareto.
Gabarito: A.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao

planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise
de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno,
bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é
aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
No planejamento estratégico, a análise externa e interna da empresa se utiliza

de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise
SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness,
Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o

ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as
variáveis controláveis - forças e fraquezas - e no externo, as incontroláveis -
oportunidades e ameaças.
Gabarito: C.
10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase

a seguir: "É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos
de desempenho".
a) Trata-se da definição de processo de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.
Vimos que essa é a definição de Hammer da reengenharia.
Gabarito: C.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com
uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-
obra.
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico
pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4
falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo
qual se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de
99,9966 de não acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual
se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção
muito bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos
pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milhão de peças
(DPMO = defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O
nome é seis sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6a que
se chega ao 3,4 por milhão. A letra "B" é a alternativa que traz a descrição
correta da ferramenta.
Gabarito: B.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para

fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões
do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e
excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.
O BSC até poderia permitir que se identificassem os fatores críticos de sucesso.

No entanto, a letra "A" foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF.
Existe uma técnica chamada justamente de Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
ou, em inglês, Critical Success Factor (CSF).
Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de

um objetivo, que foi definido no planejamento da organização. Estes fatores
devem ser analisados em conjunto com os próprios objetivos, derivando deles,
pois constituem condições fundamentais a serem cumpridas para que a
instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os
fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a
organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Vimos que é a Análise SWOT que é focada nos pontos fortes e fracos do
ambiente interno, e oportunidades e ameaças do externo. A letra "B" é errada.
Contudo, também há um equívoco aqui, O BSC se tornou tão popular, que ele é
utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa
questão do CESPE:
7. (CESPE/TST/2008) O BSC é usado para avaliar

vulnerabilidades e pontos fortes, ameaças e oportunidades de
determinado empreendimento.
A questão foi dada como certa, até porque o BSC pode sim ser usado como para
avaliar esses pontos. Mas a posição que interessa é a da ESAF, e ela deu como
errado.

O mesmo vale para a letra "C". até poderia ser feito isso com o BSC, mas a
ESAF considerou que a letra "C" é errada.
A letra "D" é errada porque fala da qualidade total.
A letra "E" é certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de

desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser
hierarquizadas desde o nível organizacional até o nível dos indivíduos que
atuam na organização.
Gabarito: E.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de

forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferença entre a teoria e a prática.
Isso é bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui
uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer
fusões, etc. Isso realmente ocorreu.
A reengenharia virou um modismo durante a década de 1990, mas muitas

empresas não estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando
custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como
argumento o fato de estarem realizando reengenharia.
As três primeiras afirmações são erradas porque trazem justamente aspectos

ligados à prática, e na à teoria.
A letra "D" também é errada porque reengenharia também não tem a ver com
requalificação de mão-de-obra para manter a empregabilidade.
A reengenharia é redesenho de processos. Para isso, é preciso analisar os

clientes, insumos, informações e produtos. Assim, a letra "E" é certa. O ponto
de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados.

Gabarito: E.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão

para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e
conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o
trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contínua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e
supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e
corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e
agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Gabarito: C.
6.1 GABARITO
1. E 4.(X) - C 7. A 10. C 13. E
2. C 5. E 8. A 11. B 14. C
3. A 6. A 9. C 12. E
6.2 LISTA DAS QUESTÕES
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as

conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao

final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também

conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na
implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São
perspectivas originárias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração

contemporânea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.

4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia", segundo seus autores

principais Michael Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia é tentar
a) transformar um processo em vez de repará-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas

empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para

desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser

treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase

ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na
administração pública, depende das condições e formas para a sua
concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do

processo de sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a

viabilidade das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos

problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos,
baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao

planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise
de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é
aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.

10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase

a seguir: "É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de
desempenho".
a) Trata-se da definição de processo de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definição de produtividade.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico

pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4
falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual

se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de
não acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito
bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos

pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para

fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões
do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa

de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre

diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e

excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se

podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de

forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para

a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e
conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o
trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contínua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e

corrigir.
b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e

supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e

agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e

corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e

agir.

7 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova
Gestão Pública.
www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-04-
04.2860603439/dissertacao/dissertacao silvio ghelman.pdf

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