XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

GESTÃO DE ATIVOS BASEADO NO

MODELO WORLD CLASS
MAINTENANCE MANAGEMENT
Moacyr Reis Neto (IFES)
moaneto182@hotmail.com
Luciano Lessa Lorenzoni (IFES)
lllorenzoni@ifes.edu.br

A manutenção nas empresas inicialmente pode ser interpretada como

perda de tempo e aumento de custos. Nas operações portuárias,
ambiente onde a produtividade está diretamente ligada à velocidade
das operações, por vezes as paradas para manuutenção dos
equipamentos podem ser associadas negativamente dentro deste
princípio. O estudo de caso apresenta uma empresa do setor portuário
especializada na movimentação de contêineres, que tem como principal
característica a velocidade das operações de embarque e descarga de
contêineres facilitada pela tecnologia dos equipamentos empregados.
Mediante tal nível de tecnologia, os custos com manutenção destes
equipamentos tendem a se mostrar elevados. Assim, o presente artigo
vem demonstrar a redução de custos desta atividade através da
implantação de um sistema de gestão em manutenção interno baseado
no modelo World Class Maintenance Management.

Palavras-chaves: Gestão de ativos, manutenção, terminal de

contêineres
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introdução
Os terminais especializados na movimentação de contêiner têm demonstrado bons resultados
mundialmente no que se refere a rapidez que ele oferece na movimentação de cargas
unitizadas (GOODCHILD e DAGANZO, 2006). Grande parte desta logística multimodal
eficaz que cerca as operações portuárias está relacionada à alta tecnologia em equipamentos
desenvolvida com o passar dos anos promovendo soluções para movimentação de
contêineres. Em paralelo a este desenvolvimento, as áreas que cuidam da manutenção desta
tecnologia empregada nos terminais de contêiner precisam se adequar a esta realidade, pois a
falta de gestão em manutenção pode acarretar no aumento do custo operacional, levando em
consideração o peso deste custo no orçamento total (SALONEN e DELERYD, 2011;
TSANG, 1998).

Cada vez mais procura-se focar na otimização das operações realizadas nos terminais de
contêiner (SACONE e SIRI, 2009). Os esforços realizados para se manter uma taxa de
produtividade alta no atendimento aos navios atracados no porto refletem diretamente ao
cliente (o armador, dono do navio), pois quanto maior o tempo gasto em operação, maior é o
custo do frete da embarcação. Em contrapartida, conforme citado por Naini et al. (2009) a
priorização da manutenção está ligada ao aumento do custo, prática utilizada em atividades
onde a ocorrência de falhas pode acarretar consequências desastrosas em sistemas como
nucleares, militares, aviões e usinas. Para um terminal de contêiner, o aumento do custo
operacional está relacionado à disponibilização de recursos com mão-de-obra, equipamentos
em operação simultânea, materiais, e manutenção, que podem ser balanceados com a
produtividade através de estratégias suportadas pelo sistema de gestão.

A manutenção envolvida nas operações portuárias requerem um planejamento que não venha
a prejudicar o andamento das operações. Desta forma a contribuição da implantação do
modelo de gestão de manutenção baseado em benchmarking pode trazer benefícios como
maior competitividade, maximização do lucro, qualidade e satisfação do consumidor (YAM et
al., 2000). Assim, o objetivo principal desse estudo é identificar/analisar o impacto da adoção
de um modelo de gestão de manutenção para melhoria da produtividade e da gestão financeira
de ativos da empresa. Para isto, foi utilizado o método de estudo de caso, sendo que o objeto
de pesquisa está instalado em uma empresa operadora portuária brasileira especializada na
movimentação de contêineres que por motivos de segurança e de sigilo profissional optou-se
pela não divulgação da sua identidade.

2. Gestão em manutenção
A busca pela melhor produtividade em um terminal portuário envolve diversos fatores e um
deles é a gestão de manutenção. A gestão dos ativos da empresa não somente melhoram a
produtividade, mas também a confiabilidade e conseqüentemente a redução de custos.
Segundo Márquez e León (2009) a efetividade dos processos demonstra o quanto a empresa
ou um determinado departamento atinge suas metas no que diz respeito à qualidade dos
serviços prestados na perspectiva do cliente. E quando se fala em manutenção neste mesmo
contexto, a efetividade representa uma boa condição de seus ativos, ou na redução de custos
da companhia.

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A manutenção corretiva de equipamentos surgiu a partir da primeira guerra mundial, e a

preventiva a partir da segunda guerra mundial, que segundo Mirghani (2001) envolve o
reparo, troca e manutenção de equipamentos evitando falhas inesperadas durante o uso. A
partir de 1970 somente, a manutenção evoluiu no desenvolvimento de controles buscando a
otimização econômica, uma vez que, segundo Mirghani (2001), não se gastava muito tempo
no sentido de desenvolver ou controlar esta atividade. A partir desta evolução, a manutenção
em determinadas empresas chega a ser um dos maiores departamentos, dada a sua
importância para que se mantenham as operações sem interrupções causadas por falhas de
equipamentos. Este crescimento demandou a implantação da gestão em manutenção de forma
integrada, aumentando o interesse no assunto, sendo pesquisado por diversos autores nesta
área (MADU, 2005; COETZEE, 1999; PUN et al., 2002; HORNER et al., 1997; REIS et al.,
2009; TSANG, 2002; MÁRQUEZ et al., 2009; SWANSON, 2003). Com o aumento da
confiabilidade torna-se possível a melhoria da qualidade, a otimização da manufatura ou
prestação de serviços, alcançar o seis sigma, aumentar a satisfação do cliente e permanecer
competitivo (MADU, 2005). Além disto, Hensley e Utley (2011), em sua pesquisa que discute
a aplicabilidade das ferramentas de confiabilidade no setor de serviços, citam benefícios da
aplicação destas ferramentas para facilitar a compreensão das causas das falhas para que
sejam estudadas e eliminadas no futuro e no progresso da produtividade na execução dos
serviços.

3. Avaliação inicial após a implantação do sistema de gestão em manutenção

O sistema de gestão de manutenção implantado na empresa estudada consiste num conjunto

de requisitos que tornam prática a política de manutenção e foi baseado no modelo World
Class Maintenance Management (WCMM). Vale ressaltar que o modelo WCMM é utilizado
por diversas outras empresas mundialmente tais como a GKN Driveline, líder em sistemas de
linhas automotivas e refinarias da Petrobrás como a Alberto Pasqualini – REFAP S.A.

O principal objetivo com a implantação do programa consiste em agregar valor econômico

por meio da gestão de ativos, identificação de oportunidades e implantação de melhorias,
visando suportar de forma sustentável o desenvolvimento de soluções inovadoras de logística
(WIREMAN, 2003). Como conseqüência espera-se a melhoria dos resultados, como o
aumento da taxa de confiabilidade dos ativos da empresa e redução do custo por unidade de
contêiner movimentada nas operações de embarque e desembarque de navios. Dentro desta
empresa, 56 áreas utilizam o sistema de gestão em manutenção desenvolvido por ela.

Para a avaliação/validação do sistema de gestão de manutenção implantado na empresa

elaborou-se um projeto no qual estavam previstas dentre outras atividades a revisão do
manual do sistema de gestão da empresa além de revisões do sistema de avaliação no modelo
WCMM e no manual de indicadores da manutenção. Posteriormente, foi realizada a
capacitação dos envolvidos quanto às alterações dos procedimentos coorporativos de
manutenção do terminal e desenvolvidos trabalhos de auditoria interna de validação do
cumprimento dos processos contidos nos procedimentos do sistema de gestão de manutenção.
Por fim, foram definidas as equipes necessárias para garantir a disponibilidade, a
confiabilidade e os custos de um parque de ativos específico, seguindo uma estratégia de
produção de curto, médio e longo prazo.

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Os estágios do sistema de gestão de manutenção foram identificados e divididos em camadas

numa pirâmide, representando o crescimento da organização no sistema de gestão a partir da
melhoria contínua, buscando gerar valor econômico e a excelência em manutenção que
conforme Wireman (2003) consiste em atingir um nível onde torna-se possível competir com
empresas em todo o mundo além de poder se tornar benchmarking mundial no gerenciamento
de ativos. A pirâmide representada pela Figura 1 ilustra os degraus definidos pelo sistema de
gestão de manutenção.

Fonte: Drumond, 2004

Figura 1: Pirâmide do sistema de gestão em manutenção

O estudo realizado por Wireman (2003) deu origem a um questionário que permite a empresa
fazer uma auto-avaliação do sistema de gestão de manutenção implantado. O resultado obtido
é um diagnóstico que demonstra em quais seções da manutenção a empresa pode ainda
melhorar. A Tabela 1 apresenta a relação entre o WCMM e a pirâmide do sistema de
Manutenção.

Em seu livro “Benchmarking –Best Practices in Maintenance Management”, Wireman

(2003), propõe uma avaliação segmentada em 160 perguntas distribuídas igualmente em 16
seções referentes às práticas de manutenção. Para cada pergunta existem 5 possíveis respostas
resultando numa pontuação entre 0 e 4 para cada pergunta. A média das empresas norte
americanas que participaram do estudo resultaram numa pontuação média de 366 pontos, de
um total de 640 (melhor resultado possível). O resultado seria o início do processo de
benchmarking e identificação das melhores práticas executadas por estas empresas. Com o
intuito de aferir os resultados alcançados após a implantação do sistema de gestão foi
escolhido um terminal de contêiner denominado no decorrer da pesquisa como TC1. Esse

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terminal foi escolhido devido a maior facilidade na disponibilização as informações de todos

os processos realizados e por se verificar um desempenho inicial abaixo do esperado.

QUESTIONÁRIO WCMM
Seção 01 - Departamentos de
Manutenção
Seção 02 - Treinamento em
Manutenção
Seção 03 - Ordens de Serviço da
manutenção
Seção 04 - Planejamento e
Programação da manutenção
Seção 05 - Manutenção Preventiva
ESTÁGIO DA
BLOCO DA PIRÂMIDE
PIRÂMIDE
Organização da manutenção 1 - Manutenção Planejada
Desenvolvimento das Habilidades
2 - Manutenção Proativa
Técnicas
Gerenciamento das Informações 1 - Manutenção Planejada
Planejamento 1 - Manutenção Planejada
Manutenção Preventiva 1 - Manutenção Planejada

Seção 06 - Inventário e Compra Gestão de Materiais e Contratos 1 - Manutenção Planejada

Seção 07 - Automação da
Manutenção Autônoma 3 - Integração no Negócio
Manutenção
Seção 08 - Envolvimento com a
Integração Operação Manutenção 3 - Integração no Negócio
Operação
Seção 09 - Relatórios de
Gerenciamento das informações 1 - Manutenção Planejada
Manutenção
Seção 10 - Manutenção Preditiva Manutenção Preditiva 2 - Manutenção Proativa
Seção 11 - Engenharia de 4 - Engenharia de
Engenharia de Confiabilidade
Confiabilidade Confiabilidade
Priorização da Manutenção
Engenharia da Manutenção 1 - Manutenção Planejada
Análise do Desempenho

Análise de Confiabilidade
Seção 12 - Práticas Gerais
2 - Manutenção Proativa
Desenvolvimento das Habilidades
Técnicas
Integração Operação / Manutenção 3 - Integração no Negócio

Gestão de Ativos 5 - Otimização dos Ativos

Seção 13 - Otimização Financeira Gestão de ativos 5 - Otimização dos Ativos

Seção 14 - Melhoria Contínua Melhoria Contínua 2 - Manutenção Proativa

Seção 15 - Contratos Gestão de Materiais e contratos 1 - Manutenção Planejada

Seção 16 - Gerenciamento de
Gerenciamento das Informações 1 - Manutenção Planejada
documentos
Tabela 1: Relacionamento WCMM x Pirâmide de Gestão em Manutenção
Para a análise dos dados levantados foi utilizada a abordagem qualitativa, iniciando com a
demonstração da situação do terminal estudado antes da aplicação do plano de ação para
melhoria do chamado Índice de Excelência em Manutenção (IEM), por meio do questionário
de auto-análise proposto por Wireman (2003) para diagnóstico da situação da empresa frente

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ao resultado da média das organizações norte americanas abordadas em seu estudo. O gráfico
radar representado pela Figura 2 ilustra bem a situação do TC1 em comparação com a média
das empresas norte americanas.

Figura 2: Gráfico radar diagnóstico WCMM do TC1

O resultado demonstrou que a empresa com o TC1 alcançou um total de 361 pontos, podendo
considerar que está na média da pesquisa realizada por Wireman (2003). Porém, este
resultado se comparado ao sistema de gestão de manutenção interno demonstra um percentual
ainda baixo, uma vez que as demais unidades da organização haviam implementado o sistema
há mais tempo, estando mais próximas do estágio de gestão financeira de ativos. No ano de
2004, o TC1 apresentava os seguintes resultados nos principais indicadores que medem o
desempenho da manutenção: custo por contêiner movimentado – R$ 21,58; percentual de
confiabilidade – 92,8%; pontução no diagnóstico do WCMM de Wireman (2003) – 361; IEM
(Indicador de Excelência em Manutenção) – 32% e ranking do IEM na organização (entre 56
unidades) – 50a colocação.
4. Identificação e implementação de melhorias no sistema de gestão em manutenção
Ao responder o quetionário mencionado na seção anterior foi possível identificar pontos a
serem aperfeiçoados no processo corrente. Na busca pela melhoria dos resultados, uma equipe
foi formada para criar um plano de ação convergente com o indicador de excelência em
manutenção com foco na melhoria da colocação da unidade TC1 entre as demais da
organização e da gestão de ativos, aumentando a confiabilidade e reduzindo os custos de
manutenção. O plano dividiu-se em ações organizadas de acordo com os blocos e estágios da
pirâmide de manutenção, que também estão alinhadas com as seções do questionário proposto
por Wireman (2003). As seções tratadas, de acordo com a Figura 2, foram aquelas que
demonstraram resultado abaixo da média. Foi definido um prazo para cada uma destas ações,
sendo possível acompanhar a melhoria gradativa da unidade TC1 em gestão de manutenção.
A Tabela 2 demonstra as ações definidas pela equipe do projeto.
QUESTIONÁRIO
AÇÃO PRAZO
WCMM
Mapear e fazer acontecer os treinamentos para desenvolvimento da Seção 02 -
9 meses
liderança. Treinamento em

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Montar um treinamento interno sobre "Planejamento de manutenção". A Manutenção

idéia é que o especialista ministre e passe seus conhecimentos para os 7 meses
inspetores.
Estudar e fazer um evento de treinamento nos padrões de qualidade,
6 meses
alcançando 100% da equipe, e focando nos padrões onde cada um atua.
Personalizar o sistema, para abrir Ordens de Serviço (OS) tanto para o
8 meses
equipamento/componente, quanto para uma "localização".
Montar um relatório mensal, que aponte o percentual de OS's que foram
2 meses
executadas como emergencial. Seção 03 - Ordens
Mostrar qual o percentual de OS's emergenciais e urgentes executadas, de Serviço da
2 meses manutenção
comparando com todas as OS's do mesmo período.
Criar um relatório mensal, que mostre a quantidade de OS que foram
abertas e as "origens" de suas aberturas. Comparar a soma dessas, com o 3 meses
total de OS's que compõem o sistema.
Integrar o sistema de engenharia de manutenção com o sistema ERP, a fim
9 meses
de realizar as solicitações diretamente pelo sistema de manutenção;
Integrar o sistema de engenharia de manutenção com o sistema de recursos Seção 07 -
humanos, com a finalidade de gerir as horas / ausências, e controlar os 9 meses Automação da
custos para os equipamentos; Manutenção
Integrar o sistema de engenharia de manutenção com o sistema de 10
contabilidade; meses
Criar metodologia para que a operação "assine" as OS's após elas serem
realizadas com o objetivo de que a operação tenha ciência das 5 meses Seção 08 -
manutenções, principalmente no contexto de corretivas; Envolvimento com
Melhorar o processo do check list, garantindo o retorno das informações a Operação
1 mês
aos solicitantes;
Criar relatório no sistema que classifiquem em escala de importância, os
5 meses
equipamentos que tiveram maior impacto em custos devido a suas quebras.
Criar um relatório no sistema que mostre o total de gastos em manutenção
5 dias
para cada equipamento (contar gastos de materiais, ferramentas e HH).
Criar relatório que mostre a quantidade de tempo em que o técnico gastou
4 meses Seção 09 -
trabalhando em corretivas, preventivas e emergenciais.
Relatórios de
Extrair mensalmente um relatório que mostre os comparativos entre o
9 meses Manutenção
"Planejado X Executado", referente aos custos por equipe.
Criar um relatório que determine a "Performance" do fornecedor,
comparando as datas previstas para entrega dos materiais, e a real data de 3 meses
entrega;
Criar relatório que mostre os custos gerais de manutenção, destacados por
5 meses
equipamento.
Criar uma reunião mensal de confiabilidade, onde serão discutidos os
pontos mais evidentes no mês, e expostos os problemas com as ações 2 meses
propostas;
Aplicar treinamento de RCM (Reliability Centered Maintenance) para
5 meses Seção 11 -
a figura do "Técnico de Confiabilidade". Engenharia de
Criar um fluxo de rotina anual, onde os dados da engenharia de Confiabilidade
confiabilidade são utilizados como uma das premissas para o ajuste das 5 meses
manutenções preventivas (tempo / abrangência);
Criar uma metodologia para verificar a aderência da engenharia de
9 meses
confiabilidade.
Integrar o sistema de documentos, com o sistema de engenharia de 10 Seção 16 – Adm.
manutenção; meses de documentos
Tabela 2: Plano de ação para melhoria do sistema de gestão em manutenção

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As ações definidas no plano tiveram inicío em novembro de 2004, sendo sua última ação
planejada para Agosto de 2005, num prazo total de 305 dias. De acordo com os blocos da
pirâmide e questionário do WCMM, foi dado foco nas seguintes vertentes de cada seção:
Seção 02 – Treinamento em Manutenção - as ações tiveram foco no treinamento da equipe de
manutenção afim de aprimorar a habilidade técnicas dos executates das atividades. Pode ser
observado maior capacidade de análise individual dos processos e desenvolvimento de
melhores práticas pelos empregados, contribuindo com o desenvolvimento do sistem ade
gestão.
Seção 03 - Ordens de Serviço da manutenção – em conjunto com a área de tecnologia da
informação, buscou-se a evolução do software de manutenção possibilitando a extração de
relatórios para anáise mais aprofundada das ordens de servi;cos abertas pela áreas usuárias
dos ativos da empresa. A criação destes relatórios possibilitaram desenvolver um mapeamento
de priorização das OS’s de acordo com o grau de urgência.
Seção 07 - Automação da Manutenção – As ações desta seção buscaram integrar os sistemas
de manutenção com os demais sistemas corporativos, aumentando o nível de gerenciamento
das informações tanto geranciais quanto operacionais. Além disto, visa a eliminação de
controles paralelos, oferecendo maior confiabilidade das informações extraídas.
Seção 08 - Envolvimento com a Operação – as ações nesta etapa visam maior integração com
a operação, priorizando o retorno das informações e maior acompanhamento pelos usuários
dos ativos quanto aos resultados das manutenções realizadas nos equipamentos. Com esta
rotina implantada, os operadores tornam-se parte desta etapa, auxiliando no diagnóstico de
falhas.
Seção 09 - Relatórios de Manutenção – A criação de relatórios teve como objetivo principal
detalhar os custos da área de manuntenção, possibilitando identificar gastos desnecessários,
buscando otimizá-los. Oferecendo relatórios mais detalhados, a área de manutenção pode
reduzir seu orçamento anual, contribuindo para a melhoria do custo operacional,
principalmente relacionado ao principal negócio da empresa TC1, que vem a ser o serviço de
embarque e descarga de contêineres.
Seção 11 - Engenharia de Confiabilidade – as ações criadas para esta seção contribuem
diretamente para o desenvolvimento dos esforços na confiabilidade das manutenções
preventivas e preditivas, otimizando os programas de manutenção. A aplicação das técnicas
de manutenção centrada na confiabilidade (RCM) tem como objetivo buscar sempre a opção
mais econômica para as manutenções (SHARMA e YADAVA, 2011).
Seção 16 - Administração de documentos – A principal ação planejada para esta seção busca
integrar o sistema de documentos com o sistema de engenharia de manutenção. Para que seja
possível todos os documentos gerados devem estar em meio eletronico. Caso não estiverem,
devem ser digitalizados (como por exemplo os desenhos técnicos). Esta ação facilita a busca
de documentos e maior tempo de armazenamento.
4. Resultados alcançados
Na medida em que as ações foram sendo executadas pelos membros da equipe em conjunto
com as áreas envolvidas, foi possível notar a melhoria nos principais indicadores da área de
manutenção para o TC1. O período analisado na elaboração dos demonstrativos gráficos a
seguir, compreende o período entre 2004 e 2007, considerando que a implantação do sistema
de gestão de manutenção pelo TC1 deu-se em novembro de 2004. Vale ressaltar que não
significa que todos os demonstrativos gráficos possuem esta abrangência, podendo ser
utilizados períodos menores, mas não anteriores à 2004 ou posteriores à 2007.

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A Figura 3 demonstra a evolução do percentual de confiabilidade mensal e a redução do custo

anual por contêiner movimentado.

Figura 3: Confiabilidade e custo por contêiner

A Figura 4 aponta a evolução do indicador de excelência em manutenção da unidade TC1 em
relação às demais 55 unidades da organização. Com este resultado, a unidade TC1 tornou-se
uma das referências em manutenção, externando suas melhores práticas aos diversos negócios
da empresa.

Figura 4: Gráfico evolução do IEM no TC1

Observou-se também uma melhora muito significativa nos principais indicadores que medem
o desempenho da manutenção tais como: custo por contêiner movimentado – R$ 19,88;
percentual de Ccnfiabilidade – 97,60%; pontução no diagnóstico do WCMM de Wireman
(2003) – 413; IEM (Indicador de Excelência em Manutenção) – 59,20% e ranking do IEM na
organização (entre 56 unidades) – 4a colocação.

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5. Conclusões
Os resultados obtidos evidenciam o impacto positivo da implantação do sistema de gestão em
manutenção na empresa estudada e também a melhoria expressiva nos níveis de gestão em
todos os estágios do sistema. O medelo World Class Maitenance Management permite que a
empresa realize uma análise geral de todas as atividades da manutenção de forma a expor os
pontos de melhoria, desde a base da rotina de matutenção até a gestão financeira de ativos,
contribuindo para a redução de um dos custos de maior peso da organização, conforme
Salonen e Deleryd (2011).
Dentre as diversas ações implementadas pela unidade TC1, foi dado maior foco naquelas
seções do WCMM ou estágios da pirâmide de manutenção que estavam abaixo da média
demonstrada no gráfico de radar. Desta forma, para melhoria contínua do sistema de gestão
puderam ser notados os esforços na criação de relatórios para melhor identificação dos custos
de manutenção por equipamento e equipe. Estas ações contribuiram para a otimização do
custo por unidade de contêiner movimentado no terminal. Foram identificados também a
priorização nas ações referente a seção que trata das ordens de serviço (OS), onde buscou-se
automatizar este processo além de aprimorar os controles das OS’s por níveis de importância,
consolidando assim o bloco “gerenciamento das informações” da pirâmide de gestão. Não
menos importante, a unidade buscou desenvolver ações para melhoria da confiabilidade,
reduzindo o número de reincidência das falhas nos equipamentos. Com isto, a empresa
demonstrou melhoria considerável a partir de novembro de 2004 quando começaram a ser
colocadas em prática as ações planejadas, tendo os indicadores a seguinte evolução: custo por
contêiner movimentado passou de R$ 21,58 para R$ 19,88; o percentual de confiabilidade de
92,8% para 97,60%; a pontução no diagnóstico do WCMM de Wireman (2003) de 361 para
413; o IEM (Indicador de Excelência em Manutenção) de 32% para 59,20% e ranking do
IEM na organização (entre 56 unidades) da 50a para a 4ª colocação.
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