DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO

ORGANIZACIONAL:
a autogestão e a co-gestão

Camila Tais Moura dos Santos

Carlos Eduardo de Oliveira Diniz
Kelly Cristina de Souza
Lucilene da Conceição Mendes
Domênico Caputo

Belo Horizonte
2008
 Camila Tais Moura dos Santos
Carlos Eduardo de Oliveira Diniz
Kelly Cristina de Souza
Lucilene da Conceição Mendes
Domênico Caputo

DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO

ORGANIZACIONAL:
a autogestão e a co-gestão

Relatório final do projeto interdisciplinar,

apresentado ao Curso de Administração
da Faculdade Novos Horizontes como
requisito parcial para aprovação nas
disciplinas do 2º semestre.

Orientadora: Maria Helena Michel

Belo Horizonte
Maio de 2008
Dedicamos este trabalho aos nossos pais
pelo apoio, dedicação e amor. A todos
que contribuíram para o desenvolvimento
deste projeto que transparecerem
sabedoria e confiança.
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos, primeiramente, a Deus por ter dado ao homem a capacidade de

pensar e questionar.

Aos nossos mestres; principalmente, à orientadora do grupo, pela paciência e o

repasse de seus conhecimentos.

E, finalmente, aos alunos deste grupo, que se envolveram de “corpo e alma”, para
desenvolver este trabalho.
“Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras
mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para
marcar seu próprio compasso". (MOTTA, 1991, pág. 28)
 SUMÁRIO

RESUMO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................8

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................10

2.1 Gerência ..................................................................................10

2.2 Gerente.....................................................................................11
2.3 Organização ............................................................................12
2.4 Empreendedorismo ................................................................14
2.5 Hierarquia ................................................................................16
2.6 Motivação ................................................................................17
2.7 Gestão......................................................................................20
2.8 Autogestão...............................................................................21
2.9 Co-gestão.................................................................................25

3 METODOLOGIA .........................................................................28

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS..............................30

4.1 Pesquisa realizada com condôminos ...................................30

4.2 Pesquisa realizada com síndico ...........................................31

5 CONCLUSÃO..............................................................................33

REFERÊNCIAS...............................................................................35

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos, 2ª

edição São Paulo: Prentice-Hall, 2007...........................................................36

APÊNDICE A..................................................................................37

ENTREVISTA DIRECIONADA AO SÍNDICO.................................38

1.EM SUA OPINIÃO, OS CONDÔMINOS DEVERIA TER MAIS

ESPAÇO PARA OPINAR E SUGERIR?POR QUÊ?.....................38
2.VOCÊ ACHA QUE OS SÍNDICOS, DE UM MODO GERAL, TOMAM
DECISÕES POR CONTA PRÓPRIA?............................................38

3.SE ISSO OCORRE, PARA VOCÊ, SERIA PORQUE OS

CONDÔMINOS NÃO SE ENVOLVEM NOS PROBLEMAS DA
ADMINISTRAÇÃO DO PRÉDIO?...................................................38

4.VOCÊ COMPARECE A TODAS AS REUNIÕES?......................38

APÊNDICE B..................................................................................38

ENTREVISTA DIRECIONADA AOS CONDÔMINOS....................39

1.EM SUA OPINIÃO, OS CONDÔMINOS DEVERIAM TER MAIS

ESPAÇO PARA OPINAR E SUGERIR NA ADMINISTRAÇÃO DO
CONDOMÍNIO?..............................................................................39

2.O SÍNDICO COSTUMA TOMAR DECISÕES SOZINHO, SEM A

OPINIÃO DOS CONDÔMINOS?.................................................39

3.HÁ CONFLITOS INTERNOS ENTRE MORADORES E SÍNDICOS,

EM RELAÇÃO À TOMADA DE DECISÃO?..................................39

4.QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS ENCONTRADOS NA

CONTRATAÇÃO DE UMA ADMINISTRADORA DE CONDOMÍNIOS?
........................................................................................................39

ANEXO A........................................................................................40
 RESUMO

Neste trabalho, relatam-se as funções gerenciais e as formas de gestão da

autogestão e co-gestão. Busca-se estabelecer uma relação entre as formas de
gestão e reestruturação das organizações que possibilite ao profissional em
administração aplicar em cada empresa o tipo certo de gestão, se adaptando aos
meios modernos de se gerenciar, dando aos funcionários a importância que
possuem por serem membros da empresa e não meros participantes. Investigam-se
as ações e efeitos que a aplicação da co-gestão e autogestão produzem. Pesquisa-
se a ocorrência das duas formas de gestão em um condomínio, aplicando uma
entrevista voltada ao síndico e duas entrevistas a condôminos do edifício focalizado
neste trabalho. Os resultados indicam um forte destaque da autogestão e da co-
gestão no auxílio da administração dos condomínios.

Palavra-chave: Gerência, autogestão, co-gestão

1 INTRODUÇÃO

O projeto interdisciplinar, cujo relatório final é apresentado neste trabalho, foi

elaborado por alunos do 2º período do curso de Administração da Faculdade Novos
Horizontes. Vinculado a todas as disciplinas do semestre letivo, abordou o tema
“Gerência e Gerentes”, tendo como sub-tema “As formas de gestão organizacional
da autogestão e co-gestão”.

O mundo atual convive com uma diversidade de paradigmas que influenciam e

refletem na estrutura empresarial. As diferenças nesse ambiente são demarcadas
pelas formas organizacionais, dentre elas a autogestão e a co-gestão.

As diversidades no ambiente empresarial são determinadas pela multiplicidade de

teorias organizacionais, gerando conflitos e necessitando de alternativas produtivas
para os administradores. Devido a estas circunstâncias, várias empresas optam pela
administração nas formas da autogestão e co-gestão, que são baseadas nos
princípios do Cooperativismo e nas relações econômicas em conjunto, fazendo com
que haja redução dos conflitos.

Diversas empresas, ao entrarem em conflitos internos pela má administração,

acabam falindo. Várias delas são reassumidas pelos próprios funcionários, como a
única alternativa de sobrevivência; então se observa a necessidade da autogestão e
da co-gestão. Na atualidade, estas formas de organização vêm sendo bastante
utilizadas, já que são maneiras de permitir ao trabalhador opinar e participar sobre
as tomadas de decisão, fazendo com que fiquem mais motivados e gerem melhores
retornos às empresas.

A importância do estudo deste tema é entender a relação entre as formas de gestão

e reestruturação que possibilite aos administradores se adequarem a um cenário
que seja propício à sobrevivência e do crescimento da organização. É de grande
importância o conhecimento desse tema para os futuros administradores, pois o
mercado de trabalho e as empresa estão cada vez mais voltadas para as novas
formas de gestão, onde os funcionários têm grande importância para a organização.

8
Considerando o exposto, investigou-se:
Uma empresa pode escolher o melhor modo de gestão ou isso depende do tipo de
empresa? O que seriam os processos de autogestão ou co-gestão? Quais os efeitos
causados pela implantação da autogestão e da co-gestão?

O objetivo geral que conduziu está pesquisa foi:

Investigar as ações e efeitos das diferentes formas organizacionais de gestão,
aprofundando nos conceitos e aplicações da autogestão e da co-gestão.

Já os objetivos específicos foram assim definidos:

1. Traçar o perfil das organizações que utilizam como forma de gestão a

autogestão.

2. Identificar as vantagens e as dificuldades da autogestão.

3. Identificar competências gerenciais necessárias para o melhor gerenciamento

dessa formas de gestão.

Almejando atingir o objetivo proposto, este trabalho foi realizado em três etapas,
primeiramente foi feita a elaboração de uma proposta e a criação de um referencial
de teoria para embasar a discussão.

Em seguida realizou-se pesquisa de campo em uma empresa do ramo de

administração de condomínios. Posteriormente, procedeu-se à analise dos dados
pesquisados, evidenciando-se as conclusões deste estudo.

9
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gerência
De acordo com a Wikipédia, gerência designa o desempenho de tarefas de gestão
dos assuntos de um grupo. No dicionário Aurélio, gerência está definida como
funções de gerente, o lugar onde ele exerce suas funções. Para Chiavenato (2000),
o termo gerência tem sido usado como um sinônimo de administração que
estabelece a função de direção no nível intermediário, subordinando-se a outros
executivos do nível institucional (diretores) e dirigindo outros trabalhadores no nível
operacional (supervisores).

A função gerencial é composta por diversas atividades que testam o poder de

liderança e aprimoram os conhecimentos daquele que ocupa o cargo de gerente.
Fayol (1958) descreve os cinco elementos para definir os papéis e as ações da
gerência da seguinte forma:

1. Prever: é visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o material e o social da empresa.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços

coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas.

Fayol (1958, pag. 299) elaborou os 14 princípios da gerência, destacando-os assim:

1. Divisão do trabalho. A especialização permite que o indivíduo

construa acima da experiência, e melhore continuamente suas
habilidades. Menor esforço e maior produtividade.
2. Autoridade. Emissão de comandos.

10
 3. Disciplina. Os empregados obedecerão somente se a gerência
fornecer uma liderança boa.
4. Unidade do comando. Cada trabalhador deve responder somente
à um chefe.
5. Unidade do sentido. Os povos agrupados no mesmo tipo de
atividades devem ter os mesmos objetivos em uma única
direção.
6. Subordinação do interesse individual. A gerência deve ver que os
objetivos da empresa vêem em primeiro lugar.
7. Remuneração. O pagamento é um motivador importante.
8. Centralização (ou Descentralizarão). Depende da condição do
negócio e da qualidade de seu pessoal.
9. Corrente escalar (linha de autoridade). Uma hierarquia é
necessária para a unidade do sentido. Mas uma comunicação
lateral é também fundamental.
10. Pedido. O pedido material e o pedido social são necessários.
11. Patrimônio. Tratar empregados bem é importante para conseguir
o patrimônio desejado.
12. Estabilidade do pessoal. Os empregados trabalham mais e
melhor se as ações de trabalho e o progresso da carreira lhes
forem assegurados.
13. Iniciativa. Permitir que todo o pessoal mostre sua iniciativa de
alguma maneira é fonte para dar força para a organização.
14. Espírito de Corpo. A gerência deve promover o moral de seus
empregados, recompensando cada mérito.

Para Chiavenato (2000) a gerência é muito importante na estruturação das

organizações por ser parte dos domínios das ciências comportamentais que
analisam a motivação, liderança e comunicação.

2.2 Gerente
Ribeiro (2002, pág. 51) define gerente como “indivíduo que, em razão do controle
acionário, de conhecimento técnico, de envolvimento político ou de confiança
adquirida junto à direção da empresa, é conduzido à posição de comando”. Ele é o
individuo responsável pelo controle, coordenação e planejamento de tarefas a serem
cumpridas por seus subordinados dentro de uma determinada organização.

Para Maximiano (1992), gerente é o principal ator do processo administrativo. São

os membros de uma organização que são responsáveis pelo trabalho de outros
membros organizações. Podem ser chamados de chefes ou dirigentes sendo que
devem possuir suas competências gerenciais para o controle das organizações.

Para Gramigna (2007, pág. 89):

11
 Competências são repertórios de comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de
outras em contextos específicos.

As competências gerenciais básicas para o autor são: liderança, persuasão, trabalho

em equipe, criatividade, tomada de decisão, planejamento e organização, e
determinação. Para Reis (2008), o desenvolvimento dessas competências gerencias
direciona ao objetivo alvo de tornar as organizações preparadas para enfrentar os
desafios e dificuldades, logo, torna-se necessário desenvolve-las. O importante é
que as competências gerenciais expressem o espírito da organização e a ajudem a
alcançar maiores e melhores resultados.

2.3 Organização
Fox (1980, pág. 18) define uma organização como” um padrão descrevendo como
os seus integrantes estão em relação e interagem para atingir um objetivo comum”

Segundo Montana (2003, p. 170) “organizar é o processo de juntar recursos físicos e

humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa para se alcançar
suas metas”.A organização deve possuir um organograma que represente a sua
estrutura formal, onde é mostrada a hierarquia da empresa,como estão dispostos os
órgãos ou setores e as relações de comunicação existentes entre eles.

Segundo Maximiano (1992, pág. 112) "uma organização é uma combinação de

esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”. Por meio
dela, torna-se possível alcançar metas que seriam inatingíveis para uma só pessoa
realizar. O autor cita que uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
condomínio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos
exemplos de organizações, sendo que uma organização é formada pelo soma de
pessoas,máquinas e outros equipamentos,recursos financeiros e outros. Logo, a
organização é o resultado da combinação de todos estes elementos direcionados a
um fim comum, sendo que a qualidade é o resultado de um trabalho de organização.

12
Segundo Baeijs (1998), existem modelos organizacionais diferentes que
caracterizam o tipo de organização. A mais simples das organizações é aquela de
um membro único. Para ele, dá se o nome de grupo, a organização que permite uma
coordenação a fim de atingir um objetivo comum, onde a tomada de decisão é
coletiva. Modelo organizacional de hierarquia simples é aquele baseado na relação
de mestre/escravo e a hierarquia multinível é o modelo onde a organização é
descentralizada e o objetivo é ter uma tomada de decisão mais descentralizada,
onde os responsáveis de mais alto nível só têm preocupação quanto à estratégia a
longo termo.

Conforme o modelo organizacional de Gutknetch (1998), a organização é o conjunto

de grupos e agentes com papéis nestes grupos. Sendo que cada grupo tem um
conjunto de papéis necessários e fundamentais para o seu funcionamento e
consequentemente atingir seus objetivos. O papel é um conjunto de funções a
serem desempenhadas pelos agentes que assumem ao entrar em um grupo ou
determinada organização.

De acordo com Gaia (1999) cada papel organizacional é determinado pelas funções
que o agente deve realizar para o sistema, definidas por meio de atividades e
protocolos, ou seja, as responsabilidades eles assumem ao fazer parte da equipe.

Para Garijo et. al. (2001), toda organização é composta por um propósito da
organização,um conjunto de metas que devem ser atingidas. Deve, também, possuir
uma estrutura de “workflow” que é a relação entre as tarefas, suas dependências e
os agentes responsáveis; possuir uma estrutura organizacional, entidade de
controle, recursos e relações organizacionais para formação de hierarquias entre os
papéis.

Segundo a Wikipédia em Administração, a organização pode ser entendida em dois

sentidos:
1)Onde o grupo de indivíduos associados com um objetivo comum,
como as empresas, ou seja, qualquer entidade pública ou privada.
Sendo que as organizações são compostas de estrutura física,
tecnológica e pessoas.
2)Modo como foi dividido e sequenciado o trabalho.

13
Em sentido amplo, organização é a maneira como se organiza um sistema, a forma
escolhida para arranjar, alocar, classificar objetos, documentos e informações.

2.4 Empreendedorismo
Segundo Hirsch (2001), a partir da década de 1990, durante a abertura da
economia, o empreendedorismo começou a ganhar força no Brasil. Com a entrada
de produtos importados, houve o controle dos preços o que condicionou o país a
voltou a crescer, trazendo, porém, problemas para setores que nao conseguiam
competir com os importados. Um dos setores mais afetados foi o de brinquedos e de
confecções,logo,foi preciso que o país mudasse, empresas de todo tamanho e
setores tiveram que se modernizar e se adequar para que voltasse a competição e
as organizações crescessem. Aos poucos o país começou a ganhar estabilidade,
planejamento, conquistar o respeito e a economia voltou a crescer.

Em 2000, surgiram várias oportunidades de trabalho, os investidores de outros

países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram.

Segundo publicação da Wikipédia, as habilidades requeridas de um empreendedor

podem ser classificadas em 3 áreas: técnicas, gerenciais e pessoais.

1-Técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar

informações, ser organizado,saber liderar e trabalhar em equipe.2-
Gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento
da empresa (marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisão,3-Características pessoais: ser
disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente,
visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter
paixão pelo que faz.

Ainda conforme a Wikipédia, nos Estados Unidos, pesquisas recentes demostram

que o sucesso nos negócios nao depende tanto do conhecimento técnico de gestão
quanto se imaginava até pouco tempo atrás mas principalmente de nossos próprios
comportamentos, características e atitudes.

Ressalta-se ainda que, no Brasil apenas 14% dos empreendedores têm formação
superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países
desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior, o que

14
possibilita a entendimento de que quanto mais alto for o nível de escolaridade de
um país, maior será a proporção de empreendedorismo por oportunidade.

Segundo Hirsch (2001, pág 289):

É o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e

o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos
e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação econômica e pessoal

Para Lima (2008), diante desta definição de Hirsch, pode-se entender que
empreendedorismo é algo benéfico,além de nos recompensar pessoalmente
também nos beneficia financeiramente, transformando trabalho em algo prazeroso
de se praticar.

Conforme Lima (2008), a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa

e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo de novo, ou seja é a pessoa
que está sempre inovando, deixa sua marca por onde passa,identifica
oportunidades, antecede novidades, mantém-se sempre aquém dos seus
concorrentes.

Na opinião da autora acima, a forma de agir de um empreendedor é o que o difere

das outras pessoas, acreditarem no potencial que têm superar seus limites e confiar
em sua capacidade de sucesso são peças chaves para atingir o objetivo dos
empreendedores.

De acordo com Hirch (2001), nem sempre um administrador é um empreendedor, e

nem sempre um empreendedor é um administrador, como também ambos podem
não ser a mesma pessoa, não sendo necessariamente uma regra. Logo, no campo
em que informação, conhecimento e tecnologia caminham juntos, a habilidade é
uma questão de aprimoramento nos conhecimentos adquiridos, sabendo o que se
quer e tendo em mente como colocar em prática é o que vale no mundo do
empreendedorismo.

Segundo Chiavenato (2005), empreendedorismo é mais do que criar empresas,

significa criar e colocar em prática novas idéias e tem vantagens a vários níveis.

15
Para Chiavenato (2005, pág 30):

1- Contribui para a criação de emprego; 2-Funciona como um meio

de integração de desempregados e desfavorecidos no meio laboral;
3-Pode contribuir para reforçar a coesão econômica e social das
regiões menos desenvolvidas; 4-Constitui um caminho para a
inovação; 5-É crucial para a competitividade.

2.5 Hierarquia
Segundo Maltez (1988), hierarquia vem do grego hieros (sagrado) e arquia (ser
chefe), ou seja, o mesmo que comando sagrado. O termo veio do latim eclesiástico
“hierachia”, talvez através do francês “hierarchie”. Designava, no cristianismo
primitivo, o poder dado por Cristo aos apóstolos para formarem e governarem a
Igreja. Designa, hoje, qualquer sistema onde a distribuição do poder é desigual,
através de um sistema de graus, de linha de comando.

Segundo a Wikipédia, hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de

importância, significa específicamente:

• Distribuição ordenada dos poderes.

• Graduação das diferentes categorias de funcionários ou
membros de uma organização, instituição ou Igreja.
• Ordenação de elementos visuais para tornar a informação
mais facilmente inteligível ou para destacar elementos de
uma composição.

Para Motta (2001), o ethos burocrático taylorista define-se, entre outras coisas, pela
separação entre direção, execução e pela visão da harmonia possível de interesses
entre empregadores e operários.

Fayol, citado por Motta (2001), defende a tese de que cada homem deve restringir-
se a seu papel em uma estrutura ocupacional parcelada mas monocráica. Segundo
Fayol (1958), administrar é planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar; por
isso ele é o “pai” da administração e também é considerado o homem das funções e
operações. Para ele, a concentração de poder na cupula,a centralização de
decisão,a ordem,a disciplina, a hierarquia e a unidade de comando são
fundamentais

16
Para Chiavenato (2005, pág. 400), hierarquia nas organizações e primordial, a partir
seguintes fatores:

• Em toda organização formal existe uma hierarquia.

• Uma organização precisa, além de uma estrutura de
funções, de uma estrutura hierárquica.
• A missão dessa estrutura hierárquica é dirigir as
operações dos níveis que lhe são subordinados.
• Evidentemente, à medida em que se sobe na escala
hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
ocupante do cargo.
• Quanto maior a organização, maior tende a ser o
número de níveis hierárquicos de sua estrutura.

Figura 1 - Pirâmide Hierárquica

Chiavenato (2005, pág. 400)

2.6 Motivação
Segundo o dicionário Aulete, motivação é a exposição de motivos ou causas;
animação; entusiasmo.

Para Chiavaneto (2005, pág.505), motivação é:

Desejo de exercer um alto nível de esforço direcionado a objetivos

organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em
satisfazer alguma necessidade individual.

Para o autor acima, o conceito de motivação é foco de várias teorias, mas ainda
assim continua sendo muito complexo, devido às variadas formas de aplicações.
Estas aplicações devem ser específicas para cada situação e tipo de atividade
empresarial.

17
Segundo Tomaz (2005), a motivação é a força ou impulso que leva o indivíduo a agir
de uma forma específica, baseando-se nas Teorias de Maslow e Hezberg.

De acordo com o autor, a teoria de Maslow, para ser atingida, a motivação depende
de uma pirâmide hierárquica de necessidades. Essas necessidades são
hierarquizadas de forma que os indivíduos caminhem linearmente para satisfação
das mesmas. Baseando-se na Teoria de Maslow, as condições básicas dos
indivíduos são as funções fisiológicas, como a remuneração. Em seguida as
condições de segurança, sociais, auto-estima, como planos de carreira e por fim a
auto-realização.

Segundo Bergamini e Coda (1997, pág. 145):

O fator motivacional envolve a liberação de uma energia vital no

indivíduo, gerando uma tensão a partir da qual o mesmo buscará
soluções e agirá para satisfazer a um dado tipo de necessidade
específica que possui.

De acordo com a teoria de Hezberg, citado por Silva (2001), a motivação pode ser
estimulada por fatores higiênicos de satisfação ou fatores motivacionais/ intrínsecos.
Os fatores higiênicos são as condições mínimas de trabalho, a fim de satisfazer às
necessidades de segurança e fatores mínimos para o desenvolvimento do trabalho.
Em contrapartida, os fatores intrínsecos dependem de necessidades relacionadas à
auto-realização e a auto-estima.

Segundo Silva (2001), após o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas,

passou-se a valorizar mais a motivação humana, tendo como propósito, a garantia
de realizações e alcance de metas e objetivos organizacionais.

Depois da elaboração de várias teorias sobre a motivação, tende-se a levá-las para

a prática, a vida real, como por exemplo, através de recompensas salariais.
Chiavenato (2005, pág.498) relata que:

O dinheiro motiva o desempenho na medida em que ocorram duas

condições: a crença da pessoa de que o dinheiro satisfará as suas
necessidade e a crença da pessoa de que a obtenção do dinheiro
exige algum desempenho ou esforço de sua parte.

18
Para o autor acima, o fator motivacional pode ser também um fator problemático
para o administrador, já que cada funcionário tem uma maneira de ser motivado,
podendo gerar conflitos a partir de uma tomada de decisão mal elaborada. Segundo
Chiavenato (2005), os três aspectos básicos das Teorias motivacionais que o
administrador deve incentivar seus funcionários são: a expectância, a
instrumentalidade e a valência. Segundo o autor, o administrador deve buscar uma
forma de motivação que alcance a capacitação das pessoas e a oportunidade para
um melhor desempenho.

De acordo com Tadin (2005), atualmente as participações dos trabalhadores vêm

sendo o fator primordial para as soluções e análise de problemas, tornando-se uma
excelente técnica de motivação, e sendo bastante utilizada pelos gestores. Para a
autora, quando as pessoas são consultadas sobre seu ponto de vista, em relação à
empresa, sentem-se mais importantes, conduzindo-os a um maior nível de
satisfação de suas necessidades, proporcionando motivação e gerando maior
desempenho no trabalho.

Para Bergamini (2002, pág. 250), “ninguém motiva ninguém, o potencial

motivacional já existe dentro de cada um, o importante é não desperdiça-lo”.
Segundo a autora, é impossível alcançar a fórmula da motivação, sendo necessário
um estudo aprofundado e pesquisas com os funcionários para saber qual caminho
seguir. Os indivíduos são motivados à medida que eles satisfazem suas
necessidades pessoais.

Na opinião de Murray (2008. pág. 199):

É claro que diferentes teóricos têm diferentes concepções sobre

motivação. (...) A motivação distingue-se de outros fatores que
também influem no comportamento tais como a experiência e a
situação ambiente em que a pessoa se encontra, se bem que esses
fatores possam influenciar a motivação.

Chiavenato (2005) defende que, a motivação pode ser alcançada através de vários
fatores como:

Financeiros:

19
 • aumento de salário
• participação nos lucros
• alcance de metas.
De sobrevivência:
• como alimentação e descanse
• estima
• sentir-se bem na função/cargo e na ausência de ameaças físicas, verbais ou
comparação

Mas, para o autor, o mais importante é o fator da auto-realização como sentir-se

realizado naquilo que faz bem.

Tadin (2005) vem demonstrar que Cabe ao administrador, determinar o nível de

motivação que cada funcionário de organização está ou pretende alcançar, para que
seja feita uma elaboração para uma gestão eficiente.

2.7 Gestão
Segundo Rezende (2007), ao se pensar na palavra “gestão” pode-se estar se
referindo à gestão de pessoas, gestão de projetos, gestão do conhecimento, gestão
financeira e outras mais. Importante seria refletir sobre sua abrangência e identificar
quando é genérico e quando é específico. Considerando que na administração a
gestão possui na sua formação elementos das diversas vertentes, para o seu
sucesso, torna-se necessária uma ação harmônica e equilibrada.

Conforme Sá (2005) gestão é um termo genérico que sugere a idéia de dirigir e de

decidir. Cita ainda, que no rigor vernacular as expressões administração, gerência e
gestão são sinônimas.

Para Motta (1991, pág. 151), a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; a
arte de fazer acontecer, de obter resultados. O aprendizado gerencial é o processo
pelo qual o indivíduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores e fortalece
sua capacidade de análise de problemas, envolvendo quatro dimensões básicas:

20
 (1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular por meio do
conhecimento do geral; (2) a analítica, habilidade de saber a
utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir
mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas;
(3) a comportamental, habilidade de adquirir novas maneiras de
interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e
validados socialmente; e (4) a de ação, denota a capacidade de
interferir intencionalmente no sistema organizacional.

Para Matos (1979) há várias definições para administração, procurando-se valorizar

um aspecto ou enfatizar um outro elemento essencial. De um modo geral administra-
se para tornar rentável um negócio, para assegurar o êxito de um empreendimento.
Ao procurar definir administração, Matos (1979, pág. 258) apresenta diversas
proposições básicas que enfatizam a motivação, o esforço integrado, ao
posicionamento diante das mudanças e o desenvolvimento dos recursos humanos:

• Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los: é

imprescindível que estes sejam fixados, pois embora teóricos,
são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente;

• Administrar é obter resultados através do esforço coletivo

orientado: os resultados dependem da integração;

• Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre á

frente dos acontecimentos;

• Administrar é desenvolver recursos humanos para a expansão,

portanto administrar é educar.

2.8 Autogestão
Dellangnelo (2006) vem demonstrar que, diante das variadas formas
organizacionais, nota-se que cada uma possui suas vantagens e benefícios, porém
nem sempre há transparência, competência e dedicação por parte do corpo
administrativo, portanto o gestor deve saber avaliar qual a melhor forma de
administração deverá implantar em sua organização.

Segundo Viana (2006), autogestão é um modelo de organização onde todos

participam da direção e dos resultados obtidos. As idéias defendidas pelo autor
sugerem que na autogestão, grande parte do capital permanece com os
trabalhadores, geralmente 100%. Torna-se formalizada através de empresas de
sociedade limitada ou anônima (S/A), onde os funcionários a controlam por meio de
uma associação ou formação de cooperativas.

21
De acordo com o autor, considera-se como uma empresa autogerida, aquela onde
as tomadas de decisão são obtidas de forma coletiva, e todos os colaboradores
chegam a uma opinião conjunta, extinguindo a autoridade burocrática ou a
hierarquia formal. Existe a autoridade, mas esta funciona por respeito e
reconhecimento dos membros do grupo.

Segundo a União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (UNIDAS),

existem dois tipos de autogestão, a patrocinada e a não-patrocinada. A autogestão
patrocinada é aquela em que uma empresa arca com as responsabilidades do
pagamento de parte dos custos da organização. Em contrapartida, na não-
patrocinada, os funcionários/colaboradores são responsáveis por arcar com todas as
despesas.

Segundo Gutierrez (1988, pág. 9):

A autogestão só pode viabilizar-se através da vontade coletiva dos

membros envolvidos numa produção comunitária e após uma revisão
crítica da história e constituição da empresa moderna. Não se pode
desconhecer nem à vontade e nem tampouco o caráter técnico do que
é administração. Infelizmente, na prática, parece que os que têm
vontade não possuem a paciência necessária para discutir a técnica, e
os que sabem a técnica não tem a vontade.

De acordo com o autor acima, a autogestão é condicionada por elementos externos,

como situação social, tecnologia, tradições e hábitos, mas a escolha posterior deve
ser autônoma e completamente livre.

Segundo o mesmo autor, o conceito de autogestão muitas vezes é relacionado à

forma política do comunismo, com a democracia direta. Pode-se observar na
história, que todas as revoluções socialistas (exceto a chinesa e cubana), foram
tentativas de se estabelecer a autogestão, onde o poder é igual para todos.

Segundo Viana (2003), a autogestão não possui o mesmo significado que

“participação”, “controle operário” ou “cooperativismo”, e explica que a participação
se distingue da autogestão, pois significa participar de algo já existente. De acordo

22
com o autor, no “controle operário”, o trabalhador não é capaz de gerir a produção,
mas irá supervisionar e verificar as decisões tomadas por outros. Em contrapartida,
as cooperativas são formas de autogestão, mas não são completamente legitima,
pois, sempre sofre interferência do governo e do mercado em seus fins e meios, o
que não ocorre na autogestão.

Segundo Viana (2003, pág 109):

A autogestão não é apenas a forma política (democracia direta) do

consumismo e nem mero “método de gestão de empresas”. A
autogestão é uma relação de produção que se generaliza e se
expande para todas as outras esferas da vida social.

Para o autor acima, a autogestão é uma forma de organização que surge com
autogestão da lutas operárias e se torna universal e passa a participar das relações
sociais. Nesta forma de organização há uma diminuição da carga de trabalho para
todo o grupo, já que acontece uma redução nas disfunções da burocracia e agilidade
nos processos, onde todos estão motivados a produzir para alcançar o mesmo
objetivo.

Segundo Quick (1995), alguns pontos merecem destaque, no sentido de sinalizar

quais alterações devem ser aplicadas nas organizações para que a autogestão seja
aceita e incorporada à cultura organizacional:

• A informação deve fluir livremente em todos os sentidos;

• O relacionamento entre as pessoas deve ser confiante e colaborativo;
• As decisões devem ser de consenso;
• A motivação deve estar centrada no compromisso com as metas e objetivos
da equipe.

Quick (1995) defende que, o sistema autogestionário não pode ser implantado por
determinações ou projetado em uma única reunião. Qualquer experiência nessa
forma de organização depende de um conhecimento prévio de todo o grupo
envolvido.

23
Para Gutierrez (1988, pág. 17), o administrador deve ter conhecimento sobre todo o
processo das empresas heterogeridas, ou seja, as empresas tradicionais, para que
possa se implantar a autogestão. Em relação às empresas tradicionais, segundo o
autor:

Não se pode analisar a expectativa do surgimento de formas

autogeridas de organização da produção apenas a partir da s
experiências ocorridas e do processo de organização dos
trabalhadores. A autogestão está na heterogestão, assim como está
na estrutura da família patriarcal e suas contradições, como está no
partido político, nas reivindicações dos trabalhadores, das mulheres,
etc.

Segundo Gutierrez (1988), a autogestão pressupõe de seus representantes um

espírito de coletividade, para incentivar e justificar a tomada de decisão em grupo. A
autogestão surge quando as empresas entram em falência e os trabalhadores
assumem o posto, fazendo com que a organização se reestruture.

Em contrapartida às variadas formas organizacionais e gerenciais, a autogestão

possui alguns aspectos que demarcam a construção social. De acordo com Peixoto
(2002), esses aspectos são: a busca de um consenso entre os trabalhadores, em
relação a punições e premiações; distribuição mais eqüitativa dos ganhos.

De acordo com a União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde

(UNIDAS), a autogestão pode ser estabelecida em caixas de assistência à saúde,
associações e/ou sindicatos, fundações e departamento de RH das empresas.
Podem ser auxiliados por repartições públicas ou empresas privadas e sendo
empregadas também em condomínios.

Segundo Liboni (2002), a autogestão é classificada como terceiro setor na Europa,

no Brasil é relacionada a associações ou cooperativas de produção de produtos e
serviços.

Veitez citado por Liboni (1997, pág. 17), aponta vários problemas na implantação da
autogestão no Brasil. Segundo a autora:

24
 O primeiro deles é que não existe uma cultura autogestionária que
dê suporte às pessoas que se vinculam a esses empreendimentos.
Prevalece a cultura do capitalismo, com a presença do dono da
empresa, o patrão, que, pela relação de poder existente, era quem
tomava todas as decisões referentes ao empreendimento, cabendo
aos trabalhadores apenas cumprir o que foi determinado.

Para Liboni (2002) é essencial o investimento no treinamento dos funcionários para

a implantação da autogestão, seguido de interesse por parte de cada funcionário em
alcançar o objetivo da organização.

2.9 Co-gestão
Pela Wikipédia, co-gestão está descrita como a tentativa de integrar a criatividade e
a iniciativa operária ao processo produtivo de ordem capitalista, visando ao aumento
na produtividade e consequente extração de lucros. A co-gestão pode ser aplicada
em diferentes empresas de diversos ramos como, em condomínios, na indústria
automobilística, comunidades pesqueiras, na gestão ambiental, orgãos públicos, etc.

Para Haertel (2003), a co-gestão de unidades de conservação só dará certo se

houver suporte, programas voluntários e outros mecanismos combinados para fazer
a parte financeira. A co-gestão já é utilizada nos E.U.A, na Alemanha, em
Moçambique, Brasil, entre outros. Ela se faz eficiente, por agregar opniões dos
diversos níveis hierárquicos na discursão até o momento da aprovação de novos
projetos.

O Projeto de Lei 4573/2004 sobre a co-gestão em unidades de conservação tem os

seguintes objetivos:

1. promover a conservação ou o uso sustentável da biodiversidade nas áreas

protegidas;

2. envolver a comunidade em processos de gestão participativa das áreas

protegidas;

3. incrementar a qualidade e o alcance da pesquisa científica nessas áreas;

25
4. incrementar a qualidade da infra-estrutura e dos equipamentos
públicos, quando a categoria de conservação assim o permitir;

5. incrementar a capacidade de controle sobre a degradação dos recursos naturais

da área protegida;

6. promover a educação ambiental de forma geral e, especialmente, a educação

ambiental relacionada à fragilidade e ao potencial de cada área protegida.

Ainda no PL 4573/2004 são destacados os objetos da co-gestão:

I - administração completa dos programas previstos no plano de

manejo, e em outros instrumentos de planejamento da unidade de
conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada na
totalidade da área protegida;
II - administração parcial dos programas previstos no plano de
manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de
conservação, pela OSCIP do Poder Público, executada na totalidade
da área protegida;
III - administração completa dos programas previstos no plano de
manejo e em outros instrumentos de planejamento da unidade de
conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada
apenas em parte da área protegida;
IV - administração parcial dos programas previstos no plano de
manejo e outros instrumentos de planejamento da unidade de
conservação, pela OSCIP parceira do Poder Público, executada
apenas em parte da área protegida.

Já na comunidade pesqueira de Moçambique, a co-gestão fica estruturada com

quatro níveis de administração nomeadas como nacional, provincial, distrital e
comunitário.

A nacional é o nível mais alto da co-gestão e contempla questões relacionadas, com

o subsetor da pesca artesanal, semi - industrial e industrial. O nível provincial é de
caráter formal, integra membros das instituições do setor e representantes dos
conselhos comunitários, selecionados por consenso. O distrital contempla um órgão
informal que filtra os assuntos de caráter local a serem conduzidas aos níveis
provincial e nacional e difundi informações e decisões tomadas nestes dois níveis. O
nível comunitário integra os conselhos comunitários, que são compostos por
elementos representando os diversos segmentos sociais das comunidades de

26
pescadores, nomeadamente: patrões de pesca artesanal, mestres, marinheiros,
autoridades locais e outros membros influentes da comunidade. Esta forma de
estrutura tem custos relativamente baixos.

Na Alemanha existem empresas querendo modificar as normas que regem a co-

gestão, tentando impor que haja menos intervenção dos funcionários, rebaixando de
50% para 1/3 de participação nas decisões. Especialistas defendem que não se
deve mexer nas regras que estruturam a co-gestao, até Schröder (1998, pág.29)
entra como defensor dessa forma de gestão, “exatamente nos momentos [de crise]
em que se exige muito dos funcionários, a co-gestão se mostra indispensável e mais
importante do que nunca”.

O modelo alemão existe desde 1976; percebe-se que na sua maioria, a co-gestão já
não tem a essência na qual se baseia. Por exemplo, no Reino Unido e Suiça são
inexistentes as decisões com participação dos funcionários, acontecendo o mesmo
na Itália, Espanha, Irlanda e França.

27
3 METODOLOGIA

Descrição do objeto de pesquisa:

NOME: Condomínio Edifício Tomaz Alvarenga;

RAMO: Prestação de serviços;
NATUREZA: Privada;
TAMANHO: 62 (sessenta e dois) apartamentos;
NÚMERO DE PESSOAS OUVIDAS: Três, sendo elas:
• Primeira pessoa: Ricardo Santos – Síndico;
• Segunda pessoa: Maria Rita – condômino 1 (um);
• Terceira pessoa: Guilherme Augusto – condômino 2 (dois);

Obs.: Todos os nomes são fictícios.

Características da pesquisa:

• Qualitativa:

Segundo Michel (2005), baseia-se na relação e correlação de dados. Neste tipo de

pesquisa não se comprova numericamente os dados coletados, e sim por
experimentação detalhada e coerente. O pesquisador participa, entende e interpreta.
Na pesquisa qualitativa é possível interpretar uma realidade, identificar falhas,
dificuldades e problemas vividos.

• Pesquisa de campo:

Conforme Michel (2005), a pesquisa de campo caracteriza-se pela coleta de dados

em um ambiente real, onde ocorrem os problemas e conflitos de pesquisa. Utiliza-se
a pesquisa de campo elaborações de estudos de grupos e aspectos da sociedade.

Método de pesquisa:

28
 • Comparativo:

De acordo com Michel (2005), o método comparativo caracteriza-se pela

investigação de fatos, ressaltando diferenças e semelhanças entre eles. Para a
autora é o melhor método utilizado para tratar problemas de estratégias, formas de
gestão, entre outros.

Instrumento de coleta de dados:

• Entrevista:

Para Michel (2005), a entrevista é utilizada para analisar opiniões, fornecendo

melhor amostragem, flexibilidade e maneira de avaliar atitudes e reações que
possam influenciar na pesquisa de campo, e para que seja desenvolvida, a
entrevista deve ser planejada e preparada por roteiros e deve ter-se conhecimento
específico do objeto de estudo.

Plano de desenvolvimento:

• Escolha do tema;
• Pesquisa teórica em livros, revistas, jornais e internet;
• Pesquisa de campo;
• Analise dos dados coletados;
• Conclusão
• Apresentação oral, por meio de apresentação teatral.

29
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

4.1 Pesquisa realizada com condôminos

Com o objetivo de investigar de forma abrangente a relação dos condôminos e
síndicos, foram realizadas duas entrevistas direcionadas a dois condôminos em um
prédio.

Quando estes foram perguntados em relação ao espaço dos condôminos para

opinar e sugerir na administração do condomínio, estes disseram que é essencial,
justamente por se tratar de um condomínio, onde o interesse não é individual e sim
coletivo. Segundo os dois condôminos entrevistados, é de suma importância a
participação de todos os moradores, para que haja a organização do mesmo, mas
eles também relatam que essa participação não acontece, provocando assim uma
serie de questionamentos quando todos se reúnem.

Em relação à tomada de decisão por conta própria pelo síndico, os entrevistados

disseram que acontece constantemente, pois nem sempre existe a participação por
parte dos condôminos, o que obriga ao síndico a tomar suas próprias decisões. Com
base no referencial teórico, nota-se que a autogestão neste condomínio não é bem
aplicada, devido à falta de integração entre as partes envolvidas.

Questionados sobre conflitos internos entre moradores e o síndico, em relação às

suas próprias decisões, ambos disseram que existem muitos conflitos, pois nem
sempre a decisão do síndico satisfaz aos interesses dos condôminos, afetando o
bom andamento da administração. De acordo com o referencial teórico, na
autogestão cada parte defende seus interesses, e a decisão e tomada de forma
coletiva. Isto não evidencia o que ocorre no condomínio pesquisado, pois a maioria
dos condôminos não participam, e a decisão tem que ser tomada apenas pelo
síndico, fazendo com que ele assuma, mesmo as vezes sem querer, toda a
responsabilidade, abrindo assim precedentes para ser questionado em uma reunião
quanto a sua administração e as decisões tomadas por ele.

30
Em relação aos benefícios encontrados na contratação de uma administradora de
condomínios, os dois condôminos entrevistados disseram que são inúmeros, pois
mesmo o síndico possuindo as competências gerenciais como, liderança, persuasão
e trabalho em equipe, este não exerce somente essa função em todo o tempo,
fazendo com que este não esteja totalmente interado dos problemas dos
condôminos. A administradora leva facilidade, agilidade e grande influência nas
tomadas de decisão, visto que eles têm conhecimento de todas as Leis que regem
na administração de condomínio, além disso, tem maior eficiência no atendimento,
caracterizando assim a co-gestão, pois a administração não tem poder nenhum de
decisão, mas ela exerce grande influência.

4.2 Pesquisa realizada com síndico

Para esta parte do estudo foi realizada uma entrevista direcionada ao síndico do
condomínio.

Questionado sobre porque optou pela contratação de uma administradora de

condomínios o que caracteriza a co-gestão, o síndico respondeu que na maioria das
vezes não tem tempo de administrar o condomínio como um todo e gerenciar os
problemas do mesmo, pois ele exerce outras profissões, fazendo-se necessário a
contratação de uma administradora. Segundo o síndico, após a contratação da
administradora, passou-se a ter mais controle sobre a inadimplência, fatores
financeiros e serviços contratados. “Só foi possível à implantação de uma gestão
eficiente, após a contratação de uma administradora, que nos trouxe benefícios e o
equilíbrio que o condomínio tem hoje”, diz o síndico.

Quanto aos papéis desempenhados pela administradora, o síndico respondeu que

esta exerce toda parte legal, o auxiliando na tomada de decisão. Ele afirma que é de
suma importância a contratação administradora, pois auxilia no atendimento quanto
às duvidas, em relação a cobranças, controle de caixa, emissão de boletos, controle
de taxa de inadimplência, orçamentos e atendimento aos condôminos. O síndico
considera a importância do papel da administradora, porém, também considera
importante a sua presença no dia-a-dia do condomínio e não delega todas as suas
responsabilidades, interagindo nas soluções de alguns problemas.

31
Segundo o síndico a maioria dos condôminos não participa de nenhuma decisão
administrativa, pois nota-se a participação dos mesmos somente quando existem
interesses próprios e não coletivos. Mas o síndico tem consciência de que é muito
importante, a participação dos moradores em relação à tomada de decisão, pois o
condomínio não é de propriedade dele mas sim de todos os proprietários, e
confirmando a teoria da autogestão a decisão deve ser tomada de forma coletiva,
para que todos possam expor suas idéias, evitando assim qualquer tipo de
questionamento da decisão já tomada.

32
5 CONCLUSÃO
Sendo objetivo desta pesquisa investigar as ações e efeitos das diferentes formas
organizacionais de gestão aprofundando nos conceitos e aplicações da autogestão,
evidencia-se que essa forma de gestão é implantada nas organizações na tentativa
de diminuir conflitos e dar aos seus empregados um papel participativo e não só um
papel instrumental, fazendo com que os envolvidos se sintam mais valorizados e
motivados em ir à busca de seus objetivos.

Percebe-se que a autogestão é uma forma de gestão, onde todos podem participar e
se envolver no processo decisório e na tomada de decisão.

De acordo com as entrevistas, constatou-se que, o envolvimento dos condôminos é

mínimo, e que quando participam não é pensando no bem coletivo, e sim no bem
individual. Cabe ao síndico tentar conscientizar os moradores de que a participação
de todos é de grande importância para uma administração eficaz.

Além disso, constata-se que na maioria das vezes o síndico exerce outras funções e
para dar agilidade ao processo de liderança contrata uma empresa especializada em
administração de condomínios para executar os parâmetros legais. Com base na
analise dos dados coletados, conclui-se que o síndico toma atitudes sem
consentimento dos demais moradores, isto ocorre pela falta de participação dos
condôminos nas reuniões, onde lhe são dados direitos de voto, gerando conflitos
quando estas decisões não satisfazem as partes envolvidas.

Conforme a analise dos dados constata-se que os condôminos estão cientes de que
não participam da administração como deveriam e só interferem no trabalho do
síndico quando se sentem atingidos. No entanto, são levados a aceitar as propostas
e as decisões do síndico, mesmo quando estas não os agradam.

Assim, constata-se que a autogestão quando e bem aplicada e implantada, com o

objetivo de dar voz a todos os envolvidos, ela se torna eficiente na administração de
condomínio. Mas quando ela não funciona de maneira eficaz, ela pode recorrer a

33
uma outra forma de gestão, como a co-gestão, que nessa situação seria a
contratação de uma administradora de condomínios.

Deixa-se como sugestão que novos estudos sejam realizados sobre a aplicação da
autogestão e da co-gestão, por se tratarem de temas complexos que impulsionam a
eficiência nas organizações, já que promovem baixo índice de insatisfação e alto
índice de motivação.

34
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37
 APÊNDICE A

Entrevista direcionada ao síndico

1. Em sua opinião, os condôminos deveria ter mais espaço para opinar e

sugerir?Por quê?

2. Você acha que os síndicos, de um modo geral, tomam decisões por conta
própria?

3. Se isso ocorre, para você, seria porque os condôminos não se envolvem nos
problemas da administração do prédio?

4. Você comparece a todas as reuniões?

38
 APÊNDICE B

Entrevista direcionada aos condôminos

1. Em sua opinião, os condôminos deveriam ter mais espaço para opinar e

sugerir na administração do condomínio?

2. O síndico costuma tomar decisões sozinho, sem a opinião dos

condôminos?

3. Há conflitos internos entre moradores e síndicos, em relação à tomada de

decisão?

4. Quais são os benefícios encontrados na contratação de uma

administradora de condomínios?

39
 ANEXO A

Disciplinamento quanto à co-gestão de unidades de conservação.

PL 4573/2004, do Dep. Sarney Filho (PV/MA), que dispõe sobre a co-gestão de

unidades de conservação”. O projeto disciplina a relação entre o Poder Público e
entidades qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
– OSCIP, nos termos da Lei nº. 9.790/99, para a co-gestão das unidades de
conservação reguladas pela Lei nº. 9.985/00.

Definição de co-gestão de unidades de conservação - Entende-se por co-gestão

de unidades de conservação a participação de uma ou mais organizações da
sociedade civil qualificada como OSCIP para o gerenciamento de unidades de
conservação, compartilhando com o órgão governamental competente as decisões
gerenciais e o planejamento operativo das mesmas, conforme procedimentos
especificados nos instrumentos de planejamento das áreas protegidas e no termo de
parceria firmado entre o Poder Público e as OSCIP.

Requisitos para a participação na co-gestão de unidades de conservação -

Podem participar da co-gestão de unidades de conservação, as pessoas jurídicas de
direito privado, sem fins lucrativos, que cumpram, cumulativamente, os seguintes
requisitos:

I. possuam como objetivo social a defesa, preservação e conservação do meio

ambiente e a promoção do desenvolvimento sustentável, ainda que também
possuam outros objetivos;
II. possuam certificado de qualificação como OSCIP emitido pelo Ministério da
Justiça, em perfeito atendimento à legislação específica vigente;
III. possuam normas estatutárias que atendam aos requisitos estabelecidos pela
legislação vigente que rege a parceria entre as OSCIP e o Poder Público.

Objetivos da co-gestão de unidades de conservação - A co-gestão de unidades

de conservação tem por objetivos gerais:

I. promover a conservação ou o uso sustentável da biodiversidade nas áreas

protegidas;
II. envolver a comunidade em processos de gestão participativa das áreas
protegidas;
III. incrementar a qualidade e o alcance da pesquisa científica nessas áreas;
IV. incrementar a qualidade da infra-estrutura e dos equipamentos públicos, quando
a categoria de conservação assim o permitir;

V. incrementar a capacidade de controle sobre a degradação dos recursos naturais

da área protegida;
VI. promover a educação ambiental de forma geral e, especialmente, a educação
ambiental relacionada à fragilidade e ao potencial de cada área protegida.

40
Objeto da co-gestão - A co-gestão pode envolver:

I - administração completa dos programas previstos no plano de manejo, e em

outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP
parceira do Poder Público, executada na totalidade da área protegida;

II - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros

instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP do Poder
Público, executada na totalidade da área protegida;

III - administração completa dos programas previstos no plano de manejo e em

outros instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP
parceira do Poder Público, executada apenas em parte da área protegida;

IV - administração parcial dos programas previstos no plano de manejo e outros

instrumentos de planejamento da unidade de conservação, pela OSCIP parceira do
Poder Público, executada apenas em parte da área protegida.

Termo de parceria - A co-gestão de unidades de conservação deve ser

estabelecida por meio de termo de parceria, instrumento a ser firmado entre o Poder
Público e as organizações da sociedade civil que preencham os requisitos previstos
acima, destinado à formação de vínculo de cooperação entre as partes, conforme as
condições estabelecidas na legislação vigente.

Conteúdo do termo de parceria - O termo de parceria, além das condições

estabelecidas na legislação vigente, deve conter:

I - a opção explícita por um dos modelos de co-gestão, com a inequívoca

delimitação da área de abrangência da unidade de conservação e das tarefas
administrativas que são objeto da co-gestão;

II - os motivos, suficientemente justificados, que levaram à opção pelo modelo de co-

gestão específico;
III - cláusula que determine a disponibilização, por no mínimo 30 (trinta) dias, em
meio eletrônico, imediatamente após a celebração do termo de parceria, por meio de
página própria na rede mundial de computadores, do extrato do termo, contendo:

a) as metas para a melhoria da gestão da unidade de conservação e os prazos para

sua execução;
b) os critérios para a avaliação de desempenho da OSCIP em sua gestão, mediante
indicadores reconhecidos pela comunidade científica da área ambiental;
c) a previsão de receitas e despesas para a execução da gestão.

IV - cláusula que também determine a disponibilização, nos termos do item anterior

e por igual período, do relatório demonstrativo das metas propostas e dos resultados
alcançados e da execução física e financeira da co-gestão, assim como da posterior
manifestação oficial:

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a) da comissão de avaliação da parceria;
b) do órgão público responsável pela contratação da parceria;
c) do conselho deliberativo da unidade de conservação.

Relatórios anuais das atividades da OSCIP - A OSCIP parceira deve encaminhar,

anualmente, relatórios de suas atividades para a apreciação pelo órgão ambiental
responsável e pelo conselho deliberativo da unidade de conservação.

Exploração de produtos, subprodutos ou serviços executada pela OSCIP

parceira - Na unidade de conservação sob regime de co-gestão, a exploração de
produtos, subprodutos ou serviços, quando couber, deve ser, preferencialmente,
executada pela OSCIP parceira, devendo tal exploração estar, necessariamente,
indicada no plano de manejo da área protegida e detalhada no termo de parceria
que rege sua co-gestão.

Definição de produtos, subprodutos ou serviços - consideram-se produtos,

subprodutos ou serviços passíveis de exploração na unidade de conservação, por
meio de autorização do órgão ambiental competente:

I - os destinados a dar suporte físico e logístico à sua administração e à

implementação das atividades de uso público, como visitação, educação ambiental,
recreação e turismo;
II - os originados do manejo de recursos florestais e outros recursos naturais em
unidades de conservação de uso sustentável, nos limites estabelecidos em lei.

A exploração comercial de produto, subproduto ou serviço na unidade de

conservação sob regime de co-gestão deve estar fundamentada em estudo de
viabilidade econômica aprovado pela OSCIP parceira e pelo órgão ambiental
responsável pela área protegida, e ratificado pelo conselho deliberativo da unidade
de conservação.

Recursos financeiros advindos de serviços oferecidos e de atividades

desenvolvidas nas unidades de conservação - Observados os percentuais
previstos em lei ou regulamento para aplicação na implementação, manutenção e
gestão da própria unidade de conservação, os recursos financeiros advindos de
serviços oferecidos e de atividades desenvolvidas nas unidades de conservação do
grupo de proteção integral sob o regime de co-gestão podem ser diretamente
incorporados à receita de sua administração, devendo sua aplicação constar do
relatório e da prestação de contas previstos acima.

Os recursos financeiros advindos da cobrança pelo uso de imagens, marca ou

logotipo da unidade de conservação devem ter a mesma destinação e o mesmo
controle previstos anteriormente.

Conselho Deliberativo da unidade de conservação sob regime de co-gestão -

Acresce dispositivos ao art. 30 da Lei nº. 9.985/00(Instituiu o Sistema Nacional de
Unidades de Conservação) para dispor que a unidade de conservação, seja ela de
Proteção Integral ou de Uso Sustentável, se administrada pelo regime de co-gestão
com entidade qualificada como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

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- OSCIP, deve dispor, necessariamente, de Conselho Deliberativo.

Atribuições do Conselho - O Conselho Deliberativo da unidade de conservação

sob regime de co-gestão é o colegiado eleito para decisões executivas, resolução de
divergências e, eventualmente, sanções, relacionadas a este regime especial de
gestão, respeitadas as atribuições dos demais órgãos, estabelecidas na legislação
vigente que rege, de forma geral, a parceria entre as OSCIP e o Poder Público. O
regulamento deve dispor, especialmente, sobre o Conselho Deliberativo da unidade
de conservação sob regime de co-gestão quanto à sua representação,
competências, presidência, secretaria, duração do mandato de seus conselheiros,
convocação de suas reuniões, regimento interno e outras regras e procedimentos
para seu adequado funcionamento.

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